Hoofdstuk 1: Inleiding - Wsnp - Raad voor Rechtsbijstand
Hoofdstuk 1: Inleiding - Wsnp - Raad voor Rechtsbijstand
Hoofdstuk 1: Inleiding - Wsnp - Raad voor Rechtsbijstand
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
Voorwoord<br />
Dit adviesrapport vormt de afsluiting van mijn afstudeerstage die ik in de periode februari tot<br />
en met juni 2003 uitgevoerd bij het Bureau <strong>Wsnp</strong> van de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ‘s-<br />
Hertogenbosch.<br />
Tijdens deze periode heb ik een onderzoek uitgevoerd naar de mogelijkheid om een<br />
hertoetsingsprocedure <strong>voor</strong> bewindvoerdersorganisaties op te stellen. Op basis waarvan ik<br />
vervolgens een handleiding heb opgesteld waarmee een eerste belangrijke stap gezet kan<br />
worden in het zichtbaar en beheersbaar maken van de kwaliteit van de<br />
bewindvoerdersorganisaties en bewindvoering als geheel.<br />
Hierbij wil ik van de gelegenheid gebruik maken om alle personen te bedanken die mij<br />
geholpen met de uitvoering van mijn opdracht. In de eerste plaats wil ik alle medewerkers van<br />
het Bureau <strong>Wsnp</strong> bedanken <strong>voor</strong> alle hulp en de plezierige tijd. Mijn dank gaat met name uit<br />
naar mijn bedrijfsbegeleider Han von den Hoff, en tweede begeleidster Ingrid von Burg.<br />
Beiden hebben heel veel door moeten lezen en aan moeten horen en ik dank hen <strong>voor</strong> de<br />
moeite die zij hebben genomen om mij tijdens deze periode bij te staan. Daarnaast wil ik de<br />
begeleiding vanuit de hogeschool Brabant bedanken, de heer Bruurs en de heer Barnard, <strong>voor</strong><br />
alle moeite die zij zich hebben moeten getroosten en de steun die zij de afgelopen periode<br />
hebben geboden. Uiteraard wil ik hierbij ook alle bewindvoerders(organisaties) bedanken<br />
<strong>voor</strong> hun medewerking bij het onderzoek.<br />
‘s-Hertogenbosch, juni 2003<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Std. 78693<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
1
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
2<br />
Inhoudsopgave<br />
INLEIDING……………………………………………………………………... 7<br />
SAMENVATTING……………………………………………………………… 9<br />
DEEL I: ONDERZOEKS- EN ADVIESRAPPORT<br />
<strong>Hoofdstuk</strong> 1. Beschrijving van de organisatie………………...……………….. 13<br />
1.1 Algemeen…………………..………………………………………….…. 13<br />
1.2 Wet schuldsanering natuurlijke personen……………………………..…. 14<br />
1.3 Activiteiten…………………………………………………….…………. 17<br />
1.4 De bewindvoerder………………………………………………………... 18<br />
1.4.1 Selectieprocedure………………………………………………….. 18<br />
<strong>Hoofdstuk</strong> 2. Situatiebeschrijving……..…………………….…………………. 21<br />
2.1 Aantal faillissementen van natuurlijke personen…………………………. 21<br />
2.2 Aantal schuldsaneringszaken……………………………………………... 22<br />
2.3 Aandacht <strong>voor</strong> kwaliteit………………………………………………….. 23<br />
2.4 Bewindvoerders………………………………………………………….. 24<br />
<strong>Hoofdstuk</strong> 3. Probleem- en opdrachtformulering…….……………………..…. 25<br />
3.1 Probleembeschrijving…………………………………………………….. 25<br />
3.2 Probleemstelling………………………………………………….………. 25<br />
3.3 Opdrachtformulering……………………………………………….…….. 26<br />
<strong>Hoofdstuk</strong> 4. Onderzoeksmethode………………………………..…………….. 27<br />
4.1 Planning…………………………………………………………………... 27<br />
4.2 Onderzoeksmethode: het INK-model……………………………….……. 30<br />
4.2.1 Opbouw……………………………………………………….……. 30<br />
4.2.2 Systematiek………………………………………………….……... 31<br />
4.2.3 Toepassing………………………………………………….……… 32<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
<strong>Hoofdstuk</strong> 5. Oriënterende interviews………………………………………..... 33<br />
5.1 De interne organisatie……………………………………………………. 34<br />
5.1.1 Situatiebeschrijving………………………………………………. 35<br />
5.1.2 Conclusies………………………………………………..……….. 36<br />
5.2 Externe processen………………………………………………………... 37<br />
5.2.1 Situatiebeschrijving………………………………………………. 37<br />
5.2.2 Conclusies………………………………………………………… 39<br />
5.3 Samenwerking met derden………………………………………………. 40<br />
5.3.1 Situatiebeschrijving………………………………………………. 40<br />
5.3.2 Conclusies………………………………………..………………. 40<br />
5.4 Samenvatting…………………………………………………………….. 41<br />
<strong>Hoofdstuk</strong> 6. Enquêtes…………………………………………………………... 43<br />
6.1 Respons…………………………………………………………………… 44<br />
6.1.1 Conclusies…………………………………………………………. 44<br />
6.2 Organisatiegebieden………………………………………………………. 45<br />
6.2.1 Conclusies…………………………………………………………. 47<br />
6.3 Resultaatgebieden………………………………………………………… 48<br />
6.3.1 Conclusies…………………………………………………………. 48<br />
6.4 Samenvatting……………………………………………………………… 49<br />
<strong>Hoofdstuk</strong> 7. Conclusies en aanbevelingen……………………………………. 51<br />
7.1 Samenvatting…………………………………………………………….. 51<br />
7.2 Conclusies………………………………………………………………... 52<br />
7.3 Aanbevelingen…………………………………………………………… 53<br />
7.3.1 Oplossingsrichtingen………………………………………………. 53<br />
7.3.2 Aanbevelingen……………………………………………………... 54<br />
7.3.3 Invoeren van een kwaliteitssysteem: een handleiding……………. 55<br />
7.3.4 Adviezen per ontwikkelingsfase…………………………………… 57<br />
LITERATUUR………………………………………………………………….. 61<br />
BIJLAGEN:……………………………………………………………………... 65<br />
Bijlage 1: Afkortingen……………………………………………………….. 65<br />
Bijlage 2: ‘Vragen van het kamerlid De Ruiter aan minister Donner’………. 67<br />
Bijlage 3: Vragenlijst oriënterende interviews………………………………. 69<br />
Bijlage 4: Vragenlijst enquête uitvoering <strong>Wsnp</strong>…………………………….. 71<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
3
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
4<br />
Inhoudsopgave<br />
INLEIDING………………………………………………………………………. 3<br />
SAMENVATTING………………………………………………………………. 3<br />
DEEL II: HANDLEIDING<br />
<strong>Hoofdstuk</strong> 1. Bewustmaking……………………………………………………. 5<br />
1.1 Kwaliteit………………………………………………………………….. 5<br />
1.2 Kwaliteitszorg…………………………………………………………….. 6<br />
1.3 INK-model………………………………………………………………... 8<br />
1.4 Het INK-model in relatie tot de PDCA-cyclus…………………………… 10<br />
1.5 Opbouw rapport…………………………………………………………... 11<br />
1.5.1 Gebruik van de handleiding……………………………………… 13<br />
<strong>Hoofdstuk</strong> 2. Positiebepaling…………………………………………………... 14<br />
2.1 Toelichting………………………………………………………………... 14<br />
2.2 ‘Organisatie: de beheersbare factoren’…………………………………… 15<br />
2.2.1 Leiderschap………………………………………………………... 15<br />
2.2.2 Strategie & Beleid…………………………………………………. 15<br />
2.2.3 Medewerkers………………………………………………………. 16<br />
2.2.4 Middelen…………………………………………………………... 16<br />
2.2.5 Processen………………………………………………………….. 16<br />
2.3 ‘Resultaten: financieel en niet-financieel’………………………………… 17<br />
2.3.1 Waardering door klanten…………………………………………… 17<br />
2.3.2 Waardering door medewerkers……………………………………... 17<br />
2.3.3 Waardering door de maatschappij………………………………….. 18<br />
2.3.4 Eindresultaten………………………………………………………. 18<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
2.4 Uitvoering………………………………………………………………… 19<br />
2.4.1 Leiderschap……………………………………………………….. 22<br />
2.4.2 Strategie en beleid………………………………………………… 24<br />
2.4.3 Medewerkers……………………………………………………… 26<br />
2.4.4 Middelen…………………………………………………….……. 29<br />
2.4.5 Processen………………………………………………………….. 30<br />
2.4.6 Waardering door klanten…………………………………………. 33<br />
2.4.7 Waardering door medewerkers…………………………………… 34<br />
2.4.8 Waardering door maatschappij…………………………………… 38<br />
2.4.9 Eindresultaten…………………………………………………….. 39<br />
2.5 Beoordeling……………………………………………………………….. 41<br />
2.6 Samenvatting………………………………………………………………. 42<br />
<strong>Hoofdstuk</strong> 3. Zelfevaluatie……………………………………………………... 45<br />
3.1 Toelichting………………………………………………………………... 45<br />
3.2 Methodiek………………………………………………………………… 46<br />
3.2.1 Voorbereiding……………………………………………………… 47<br />
3.2.2 Uitvoering en Rapportage…………………………………………. 50<br />
3.2.3 Eindbeoordeling…………………………………………………… 65<br />
3.2.4 Verbeteren…………………………………………………………. 67<br />
3.3 Samenvatting……………………………………………………………... 68<br />
<strong>Hoofdstuk</strong> 4. Audit……………………………………………………………… 70<br />
4.1 Toelichting……………………………………………………………….. 70<br />
4.2 Uitvoering……………………………………………………………….... 72<br />
4.2.1 Voorbereiding……………………………………………………… 74<br />
4.2.2 Uitvoering…………………………………………………………. 78<br />
4.2.3 Rapportage………………………………………………………… 82<br />
4.2.4 Opvolging…………………………………………………………. 84<br />
4.3 Samenvatting…………………………………………………………….. 84<br />
<strong>Hoofdstuk</strong> 5. Verbeteren………………………………………………………... 85<br />
5.1 Toelichting……………………………………………………………….. 85<br />
5.2 Methodiek………………………………………………………………... 85<br />
5.3 Veel gebruikte instrumenten…………………………………………..…. 87<br />
5.4 Verbeteringsproces………………………………………………………. 92<br />
5.5 Samenvatting…………………………………………………………….. 96<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
5
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
6<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
<strong>Inleiding</strong><br />
Dit adviesrapport vormt het eindproduct van het stagetraject uitgevoerd bij de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong><br />
<strong>Rechtsbijstand</strong> ‘s-Hertogenbosch in het kader van mijn vierdejaars afstudeerstage <strong>voor</strong> de<br />
opleiding Management, Economie en Recht van de sector FEM (Faculteit Economie &<br />
Management) van de Hogeschool Brabant.<br />
De afgelopen jaren zijn door de overheid en door de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ‘s-<br />
Hertogenbosch diverse initiatieven genomen om de kwaliteit van de uitvoering van de Wet<br />
schuldsanering natuurlijke personen (<strong>Wsnp</strong>) te verbeteren en te waarborgen. Desondanks is<br />
uit onderzoek gebleken dat het kwaliteitskader van de bewindvoerder, waaronder de<br />
organisatorische kwaliteit van de bewindvoerdersorganisaties, verder moet worden uitgebreid.<br />
Momenteel kent men echter nog geen uniforme procedures <strong>voor</strong> het permanent controleren en<br />
borgen van de kwaliteit. Om de kwaliteit van de dienstverlening van deze instanties en<br />
personen continu te controleren en waarborgen zal daarom een gestructureerde uniforme<br />
procedure moeten worden ontwikkeld.<br />
Doel van dit rapport is een beeld te krijgen van de huidige en gewenste situatie binnen<br />
bewindvoerdersorganisaties. Daarnaast wordt een aantal adviezen gegeven over de wijze<br />
waarop deze eindsituatie gerealiseerd kan worden.<br />
Dit rapport is bedoeld <strong>voor</strong> de bij de opdracht betrokken partijen, zijnde: de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong><br />
<strong>Rechtsbijstand</strong> ‘s-Hertogenbosch, en de opleiding Management, Economie en Recht van de<br />
sector FEM van de Hogeschool Brabant te Breda en eventuele andere belangstellenden.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
7
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
8<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
Samenvatting<br />
Kwaliteitszorg speelt een steeds grotere rol binnen onze samenleving, ook binnen de<br />
rechtsbijstand is dit het geval. Echter, hoewel er op dit gebied al diverse initiatieven zijn<br />
genomen, is uit onderzoek gebleken dat de kwaliteit van de bewindvoering nog te wensen<br />
over laat. Hoewel de kwaliteit van de bewindvoerders op verschillende niveaus gemeten<br />
wordt, is er nog geen procedure om zowel de kwaliteit van de bewindvoerdersorganisaties als<br />
van de bewindvoerders continu te kunnen evalueren en waarborgen. Het Bureau <strong>Wsnp</strong> van de<br />
<strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> 's-Hertogenbosch probeert dit te realiseren door het invoeren van<br />
een kwaliteitssystematiek.<br />
Tijdens de eerste weken van het afstudeertraject is de volgende opdrachtformulering<br />
opgesteld:<br />
Opdrachtformulering:<br />
Onderzoek of een hertoets zinvol en haalbaar is. Zo ja, schrijf een advies <strong>voor</strong> een<br />
procedure <strong>voor</strong> hertoetsing van bewindvoerdersorganisaties en geef hierbij aan:<br />
• wat er getoetst moet worden, en<br />
• welke methoden en criteria hierbij gehanteerd kunnen worden,<br />
• wie deze toetsing uit gaat voeren en<br />
• wat er met de uitkomsten van deze hertoetsing gedaan kan worden.<br />
In eerste instantie is een onderzoek uitgevoerd naar de mogelijkheden om een<br />
kwaliteitsystematiek in te voeren. Uit diverse interviews is onder andere gebleken dat veel<br />
organisaties kampen met problemen die verkleind, zo niet opgelost, kunnen worden door een<br />
efficiëntere en effectievere bedrijfsvoering, welke gerealiseerd kan worden door invoering<br />
van kwaliteitszorg. Hiermee was de eerste vraag beantwoord: een hertoets, of beter een<br />
kwaliteitssysteem, is inderdaad zinvol én haalbaar.<br />
Vervolgens is nader onderzoek uitgevoerd naar geschikte onderzoeks- en<br />
oplossingsmethoden, waaruit bleek dat de methodiek van het INK-managementmodel de<br />
beste opties bood om een kwaliteitssystematiek door te kunnen voeren. Niet alleen was men<br />
binnen de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> reeds bekend met deze systematiek, bovendien biedt dit<br />
model individuele organisaties, naast externe controle, de mogelijkheid om de eigen situatie te<br />
beoordelen.<br />
Op basis van dit model is vervolgens een handleiding opgesteld, waarin wordt beschreven<br />
welke zaken om de hoek komen kijken bij het invoeren van een kwaliteitssysteem op basis<br />
van het INK-model. Zo zal iedere bewindvoerdersorganisatie bij<strong>voor</strong>beeld eerst de eigen<br />
situatie in kaart moeten brengen alvorens een externe toetsing kan worden uitgevoerd.<br />
Door middel van enquêtes zijn vervolgens enkele nuances aangebracht. Welke aspecten<br />
verdienen extra aandacht en hoe ver zijn de verschillende organisaties met betrekking tot<br />
kwaliteitsborging?<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
9
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
Dit rapport bestaat daarom uit twee delen: een onderzoeksrapport en een handleiding om te<br />
komen tot een kwaliteitssystematiek binnen de bewindvoering.<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
Om een beeld te krijgen van de mogelijkheid tot invoering is in eerste instantie een onderzoek<br />
uitgevoerd naar het nut en de haalbaarheid van een kwaliteitssysteem. Uit diverse interviews,<br />
gesprekken en enquêtes is gebleken dat een kwaliteitssysteem wel degelijk zinvol én haalbaar<br />
zou zijn. In het eerste deel van dit rapport wordt verslag gedaan van het onderzoek dat tot<br />
deze en andere conclusies heeft geleid.<br />
In hoofdstuk 1 wordt kort de achtergrond geschetst waartegen het onderzoek heeft<br />
plaatsgevonden. In dit hoofdstuk wordt een korte beschrijving gegeven van de<br />
organisatorische inrichting van de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ‘s-Hertogenbosch, de Wet<br />
schuldsanering natuurlijke personen (<strong>Wsnp</strong>) en de activiteiten die de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong><br />
<strong>Rechtsbijstand</strong> in het kader van deze wet verricht, waarbij <strong>voor</strong>al wordt stilgestaan bij de<br />
selectieprocedure <strong>voor</strong> bewindvoerdersorganisaties.<br />
In hoofdstuk 2 worden de landelijke ontwikkelingen binnen de context van de <strong>Wsnp</strong><br />
beschreven. Hierbij wordt de ontwikkeling van het aantal faillissementen van natuurlijke<br />
personen, het aantal schuldsaneringszaken en het aantal bewindvoerders bekeken. Daarnaast<br />
wordt een overzicht gegeven van de recente activiteiten op het gebied van kwaliteit binnen het<br />
stelsel van rechtsbijstand en de <strong>Wsnp</strong>.<br />
<strong>Hoofdstuk</strong> 3 beschrijft de context en formulering van de opdracht. Hierbij gaat het er in eerste<br />
instantie om of een hertoets zinvol en haalbaar is. Wanneer deze vraag bevestigend kon<br />
worden beantwoord, zou vervolgens een beschrijving moeten worden gegeven op welke wijze<br />
een dergelijke systematiek ingevoerd kan worden. Op basis van deze opdrachtformulering en<br />
nader onderzoek zijn de volgende onderzoeksvragen opgesteld:<br />
1. Hoe ver staan de bewindvoerdersorganisaties in hun ontwikkeling?<br />
2. Hebben zij een concreet beleid in het kader van de uitvoering van de <strong>Wsnp</strong>?<br />
3. Hebben deze organisaties een concreet kwaliteitsbeleid?<br />
4. In welke mate heeft men inzicht in de interne organisatie en resultaten?<br />
5. Wat doen zij om de kwaliteit en continuïteit van hun organisatie te waarborgen?<br />
In hoofdstuk 4 wordt een beschrijving gegeven van de methoden die zijn gehanteerd en de<br />
activiteiten die zijn uitgevoerd om tot een antwoord te komen op deze vragen. In hoofdstuk 5<br />
en 6 worden vervolgens de ondernomen activiteiten verder toegelicht, waarbij wordt ingegaan<br />
op de resultaten uit de interviews en enquêtes die bij verschillende<br />
bewindvoerdersorganisaties zijn afgenomen.<br />
In hoofdstuk 7 worden vervolgens de resultaten en conclusies uit het onderzoek samengevat<br />
en geanalyseerd. Op basis van deze samenvatting worden vervolgens de diverse<br />
oplossingsrichtingen toegelicht. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een korte toelichting bij<br />
de handleiding, het tweede deel van dit adviesrapport, en de belangrijkste adviezen en<br />
aanbevelingen op basis van het uitgevoerde onderzoek.<br />
10<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
Deel II: Handleiding<br />
Op basis van de gegevens uit het initiële onderzoek is een vervolgonderzoek uitgevoerd,<br />
resulterend in een tweede adviesrapport dat als globale handleiding kan dienen bij het<br />
invoeren van een kwaliteitssystematiek binnen de bewindvoering.<br />
Dit rapport is opgebouwd volgens de vier à vijf stappen die worden doorlopen bij het<br />
opstellen van een kwaliteitssystematiek volgens de methodiek zoals gehanteerd door het<br />
Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK), dit deel zal daarom uit de volgende vijf hoofdstukken<br />
bestaan: de Bewustwording, Positiebepaling, Zelfevaluatie, Audit en de Verbeteringsfase.<br />
Kwaliteitssystematiek volgens het INK-model (1)<br />
Bewustmaking<br />
Positiebepaling<br />
Zelfevaluatie<br />
Audit<br />
Verbeteren<br />
In hoofdstuk 1 wordt een korte toelichting gegeven bij de begrippen kwaliteitszorg en -<br />
management. Daarbij wordt het gehanteerde principe van de ‘Deming-cirkel’ of ‘PDCAcyclus’<br />
en het belang van continue verbetering toegelicht. Het hoofdstuk wordt afgesloten met<br />
een eerste introductie op het INK-managementmodel en een toelichting op de verdere opbouw<br />
van dit rapport.<br />
In hoofdstuk 2 wordt de positiebepaling behandeld. Hierbij wordt aangegeven wat een<br />
positiebepaling inhoudt en wat het belang is van een dergelijk onderzoek. Vervolgens wordt<br />
aangegeven hoe men dit onderzoek aan moet pakken, welke zaken in kaart zouden moeten<br />
worden gebracht en hoe men de verkregen resultaten kan beoordelen.<br />
<strong>Hoofdstuk</strong> 3 behandelt de zelfevaluatie. Hierbij worden de resultaten van de positiebepaling<br />
en aanvullende informatie uit eventuele onderzoeken verder geëvalueerd. Op basis van de<br />
informatie die uit deze evaluatie naar voren komt, kan de individuele organisatie vervolgens<br />
een Sterkte-Zwakteanalyse opstellen. In dit hoofdstuk wordt een toelichting gegeven bij de<br />
methodiek van deze analyse. Daarnaast wordt een aantal checklisten gegeven aan de hand<br />
waarvan de evaluatie kan worden vereenvoudigd.<br />
(1) Ontleend aan: ‘Handleiding positiebepaling en verbeteren publieke sector: Bewust werken aan verbeteren<br />
van resultaten’; Instituut Nederlandse Kwaliteit, 1998<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
11
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
<strong>Hoofdstuk</strong> 4 beschrijft de in de opdrachtformulering genoemde hertoetsingsprocedure, de<br />
zogenoemde ‘audit’. Zoals in het onderzoeks- en aanbevelingenrapport is te lezen, heeft de<br />
<strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ‘s-Hertogenbosch drie opties: zelf een audit uitvoeren, iemand<br />
aanstellen en opleiden om een audit uit te voeren, of een externe adviseur aanstellen. In dit<br />
hoofdstuk wordt beschreven welke stappen worden doorlopen tijdens de uitvoering van deze<br />
toetsing. Dit hoofdstuk kan tevens worden gebruikt om de bewindvoerdersorganisaties op de<br />
hoogte te stellen van wat dit onderzoek <strong>voor</strong> de eigen organisatie in kan houden en welke rol<br />
zij hierbij zullen spelen, daarnaast biedt deze toelichting de bewindvoerdersorganisaties de<br />
mogelijkheid om een interne audit uit te voeren. Een onderzoek waarbij een van de<br />
medewerkers de uitvoering van de bedrijfsprocessen controleert en evalueert.<br />
Het laatste hoofdstuk behandelt het verbeteringsproces. Wat doet men nadat alle onderzoeken<br />
zijn afgerond? Hierin wordt beschreven hoe verbeteringspunten kunnen worden opgespoord<br />
en aangepakt. Dit laatste hoofdstuk vormt tevens het begin van een nieuwe cyclus, immers:<br />
het doel van kwaliteitszorg is continue verbetering.<br />
12<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
<strong>Hoofdstuk</strong> 1: Beschrijving van de organisatie<br />
In dit hoofdstuk wordt een korte omschrijving gegeven van de organisatorische inrichting van<br />
de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ‘s-Hertogenbosch, de Wet schuldsanering natuurlijke personen<br />
en de activiteiten die de <strong>Raad</strong> in het kader van deze wet verricht.<br />
1.1 Algemeen<br />
De Raden <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> zijn zelfstandige bestuursorganen (ZBO) die via een mandaat<br />
van het Ministerie van Justitie de verantwoordelijkheid dragen <strong>voor</strong> de uitvoering van de Wet<br />
op de rechtsbijstand (Wrb). Dit kunt u in onderstaand organogram zien. Hierbij is iedere raad<br />
verantwoordelijk <strong>voor</strong> de uitvoering van deze wet in een bepaald rechtsgebied, het hofressort.<br />
De <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ‘s-Hertogenbosch is verantwoordelijk <strong>voor</strong> het hofressort ‘s-<br />
Hertogenbosch, bestaande uit de provincies Noord-Brabant en Limburg. Daarnaast voert de<br />
<strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ‘s-Hertogenbosch op nationaal niveau een aantal wettelijke en<br />
ondersteunende taken uit in het kader van de Wet schuldsanering natuurlijke personen<br />
(<strong>Wsnp</strong>).<br />
Organogram<br />
Binnen de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> zijn momenteel 51 personen werkzaam, verspreid over<br />
drie afdelingen. Het aantal medewerkers is bij ieder van deze afdelingen vermeld. Van deze<br />
51 medewerkers vallen er 9 binnen het Bureau <strong>Wsnp</strong>, waarbinnen de afstudeeropdracht wordt<br />
uitgevoerd.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
13
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
1.2 Wet schuldsanering natuurlijke personen<br />
De Wet schuldsanering natuurlijke personen (<strong>Wsnp</strong>) is sinds december 1998 van kracht en is<br />
als derde titel toegevoegd aan de bestaande Faillissementswet (Fw). Deze wet biedt<br />
natuurlijke personen die zich in een problematische schuldenpositie bevinden en die geen<br />
minnelijke regeling hebben kunnen treffen met hun schuldenaars de mogelijkheid tot een<br />
schuldenvrije toekomst. Hiertoe kunnen zij een wettelijke schuldsanering aanvragen bij de<br />
rechtbank.<br />
Doelstellingen<br />
De <strong>Wsnp</strong> kent drie doelstellingen:<br />
In het volgende kader wordt de wettelijke procedure samengevat.<br />
(2) Afgeleid uit: ‘Van schuld naar schone lei’ Evaluatie Wet schuldsanering natuurlijke personen<br />
14<br />
Doelstellingen<br />
1. Mogelijkheid tot ‘schone lei’. De wet biedt een regeling waarmee kan worden<br />
<strong>voor</strong>komen dat natuurlijke personen tot in lengte van dagen door hun<br />
schuldeisers kunnen worden achtervolgd.<br />
2. ‘Stok achter de deur’. De wet probeert de bereidheid van de schuldeisers om<br />
akkoord te gaan met minnelijke regeling te bevorderen.<br />
.<br />
3. Terugdringen van het aantal faillissementen van natuurlijke personen.<br />
Wettelijke procedure (2) :<br />
1. Aanvraag:<br />
De schuldenaar dient een verzoekschrift en verklaring (art. 285 lid 1 e Fw; de '285verklaring')<br />
bij de rechtbank, hierin staan onder andere zijn financiële gegevens en de<br />
redenen waarom een minnelijke regeling is mislukt.<br />
2. Toetsing door de rechtbank:<br />
a. Afwijzing:<br />
De rechtbank moet een verzoek afwijzen indien er bij<strong>voor</strong>beeld een gegronde vrees<br />
bestaat dat de schuldenaar zijn uit de regeling <strong>voor</strong>tvloeiende verplichtingen niet naar<br />
behoren zal nakomen; de rechtbank kan dit bij<strong>voor</strong>beeld ook doen wanneer aannemelijk<br />
is dat de schuldenaar ten aanzien van het ontstaan of onbetaald laten van zijn schulden<br />
niet te goeder trouw is geweest.<br />
b. Honorering:<br />
Indien de rechtbank het verzoek honoreert treedt een moratorium in werking. Wat<br />
betekent dat schuldeisers hun rechten ten aanzien van (oude) vorderingen niet mogen<br />
uitoefenen.<br />
3. Publicatie vonnis:<br />
Het vonnis wordt in de Staatscourant, een (lokaal) dagblad en in het Landelijk Register<br />
Schuldsaneringen gepubliceerd. Tot dan toe onbekende schuldeisers kunnen zich alsnog<br />
melden.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
4. Benoeming rechter-commissaris en bewindvoerder:<br />
De rechtbank benoemt een rechter-commissaris en een bewindvoerder.<br />
Bewindvoerder:<br />
Een bewindvoerder beheert de boedel van de schuldenaar en gaat na of de betreffende<br />
personen zich aan de verplichtingen houden. Hij controleert de post van de schuldenaar,<br />
legt een huisbezoek af om te controleren of er bovenmatige boedel aanwezig is en brengt<br />
regelmatig verslag uit aan de rechter-commissaris over de <strong>voor</strong>tgang van de zaak.<br />
5. Verificatievergadering:<br />
Tijdens een verificatievergadering stelt de rechter-commissaris vast welke vorderingen er<br />
zijn. Daarnaast kunnen schuldeisers hun standpunt kenbaar maken.<br />
6. Saneringplan:<br />
Hierin legt de rechtbank de duur van de wettelijke regeling vast, daarnaast kunnen zaken<br />
worden opgenomen over bij<strong>voor</strong>beeld de hoogte van het vrij te laten bedrag.<br />
7. Uitbetaling:<br />
Schuldenaren dienen zoveel mogelijk hun eigen schulden af te betalen. Hun hele<br />
vermogen en alle inkomsten worden op een boedelrekening gestort. Eventuele uitbetaling<br />
aan de schuldeisers vindt doorgaans na drie jaar plaats.<br />
8. Beëindiging:<br />
Een schuldsaneringsregeling kan om verschillende redenen worden beëindigd. Er kan<br />
alsnog een akkoord worden getroffen tussen de schuldenaar en schuldeiser. Wanneer dat<br />
wordt goedgekeurd door de rechtbank, eindigt de wettelijk regeling. Daarnaast kan de<br />
regeling worden beëindigd wanneer de schuldenaren zich niet aan de wettelijke afspraken<br />
houden. De schuldsanering wordt dan van rechtswege omgezet in een faillissement. De<br />
wettelijke regeling kan tevens eindigen in een 'schone lei'. Wanneer de schuldenaar zich<br />
tijdens de regeling aan de wettelijke verplichtingen heeft gehouden worden de<br />
(resterende) schulden omgezet in natuurlijke verbintenissen. Deze schulden zijn dan niet<br />
meer in rechte afdwingbaar. De 'schone lei' wordt doorgaans na drie jaar verleend of in<br />
uitzonderingsgevallen na vijf jaar.<br />
Op de volgende pagina ziet u dit proces schematisch weergegeven.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
15
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
16<br />
Wettelijke procedure <strong>Wsnp</strong><br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
Verzoekschrift<br />
285-Verklaring<br />
Rechtbank<br />
Toetsing<br />
Honorering<br />
Vonnis<br />
Publicatie<br />
Staatscourant<br />
Dagblad<br />
LRS<br />
Benoeming<br />
RC<br />
BW<br />
Verificatievergadering<br />
Saneringsplan<br />
Schuldsanering<br />
Uitbetaling<br />
Beëindiging<br />
‘Schone lei’<br />
Afwijzing<br />
Vonnis<br />
Moratorium<br />
Beëindiging<br />
(tussentijds)<br />
LRS Landelijk Register<br />
Schuldsaneringen<br />
RC Rechter-commissaris<br />
BW Bewindvoerder
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
1.3 Activiteiten<br />
In het kader van de Wet schuldsanering natuurlijke personen (<strong>Wsnp</strong>) voert het Bureau <strong>Wsnp</strong><br />
de volgende taken uit:<br />
Activiteiten in het kader van de <strong>Wsnp</strong>:<br />
1. Selectie van bewindvoerderorganisaties;<br />
2. Beheer van het register bewindvoerders;<br />
3. Betaling van de bewindvoerdersubsidies;<br />
4. Algehele ondersteuning van het stelsel.<br />
1. Selectie organisaties<br />
Een organisatie die door de <strong>Raad</strong> erkend wil worden als bewindvoerdersorganisatie, moet<br />
hiertoe een aanvraag moeten indienen. Om erkend te worden moet de organisatie aan een<br />
aantal (selectie-)criteria en <strong>voor</strong>waarden voldoen.<br />
2. Beheer register<br />
De <strong>Raad</strong> schrijft kandidaten die voldoen aan het Reglement Register Bewindvoerder in en<br />
stuurt de rechtbanken periodiek een overzicht van beschikbare bewindvoerders.<br />
3. Bewindvoerdersubsidies<br />
De betaling van bewindvoerdersubsidies vindt plaats conform het Besluit Subsidie<br />
Bewindvoerder Schuldsanering. De <strong>Raad</strong> stelt de hoogte van de subsidie vast aan de hand<br />
van de vonnissen en zaaksoort<br />
4. Ondersteuning<br />
Voor de algehele ondersteuning van de <strong>Wsnp</strong> verricht het Bureau verschillende<br />
activiteiten, zoals het beheer van een geautomatiseerde keten, verschillende helpdesks en<br />
het Landelijk Register Schuldsaneringen. Daarnaast verstrekt men <strong>voor</strong>lichting en zorgt<br />
<strong>voor</strong> onderzoek en deskundigheidsbevordering van bewindvoerders<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
17
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
1.4 De bewindvoerder<br />
Een bewindvoerder is een persoon of instantie die erop toeziet dat de schuldenaar zijn<br />
verplichtingen die <strong>voor</strong>tvloeien uit de wettelijke schuldsaneringsregeling naleeft. Daarnaast<br />
beheert en vereffent hij de boedel van de schuldenaar en is hij belast met de uitvoering van het<br />
saneringsplan. (3)<br />
Tot zijn werkzaamheden behoren onder meer het afleggen van huisbezoeken om te<br />
controleren of er bovenmatige boedel aanwezig is, het controleren van de post van de<br />
schuldenaar en het regelmatig uitbrengen van verslag aan de rechter-commissaris over de<br />
<strong>voor</strong>tgang van de regeling. Daarnaast kan een bewindvoerder ook een functie vervullen in de<br />
integrale aanpak van de schuldenproblematiek. Indien hij problemen constateert bij een<br />
schuldenaar kan hij doorverwijzen naar instanties die de oorzaken van de problematiek<br />
aanpakken. (4)<br />
1.4.1 Selectieprocedure<br />
Om erkend te worden als bewindvoerderorganisatie moet een selectieprocedure worden<br />
doorlopen, waarin wordt vastgesteld of een organisatie geschikt is en in staat is om goede<br />
bewindvoerders te leveren in het kader van de <strong>Wsnp</strong>. Tijdens deze procedure worden de<br />
volgende stappen doorlopen:<br />
(3) Ontleend aan: (art. 316, titel III, Faillissementswet)<br />
(4) Ontleend aan: ‘Van schuld naar schone lei’ Evaluatie Wet schuldsanering natuurlijke personen<br />
18<br />
Procedure:<br />
1. Schriftelijke aanmelding bij het Bureau <strong>Wsnp</strong> van de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ‘s-<br />
Hertogenbosch. Hierbij verstrekt de kandidaat de gewenste documentatie <strong>voor</strong> de<br />
toetsing aan de selectiecriteria.<br />
2. Bureau <strong>Wsnp</strong> bevestigt ontvangst van de aanmelding binnen een week. Hierbij<br />
probeert men op basis van aangeleverde informatie een eerste beeld te vormen van<br />
de kandidaat-organisatie.<br />
3. Vervolgens voert het Bureau <strong>Wsnp</strong> nader onderzoek uit, waarbij bij<strong>voor</strong>beeld<br />
overleg wordt gevoerd met de betrokken organisatie, aanvullende informatie wordt<br />
bestudeerd en documentatie en opgegeven referenties worden nagegaan.<br />
4. Op basis van dit onderzoek neemt het Bureau <strong>Wsnp</strong> het besluit om de organisatie al<br />
dan niet te erkennen.<br />
5. Uiteindelijk wordt de kandidaat-organisatie geïnformeerd over de uitkomst van de<br />
procedure.<br />
6. Tegen de beslissing kan op basis van Algemeen bestuursrecht bezwaar worden<br />
ingediend.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
Hoewel in principe iedereen tot bewindvoerder benoemd kan worden, gelden zowel <strong>voor</strong><br />
bewindvoerders als bewindvoerdersorganisaties bepaalde criteria.<br />
Zo moet de organisatie moet de bewindvoerder in staat stellen de belangen van schuldenaren<br />
en schuldeisers te behartigen. Hier<strong>voor</strong> moet de organisatie onder andere voldoen aan eisen<br />
met betrekking tot professionaliteit, onafhankelijkheid en deskundigheid, moet de continuïteit<br />
van de organisatie gewaarborgd zijn. De organisatie moet voldoende capaciteit beschikbaar<br />
hebben en voldoende ondersteuning ter beschikking stellen. Een goede samenwerking is<br />
bij<strong>voor</strong>beeld een belangrijk aspect.<br />
Het is belangrijk dat de organisatie een bijdrage kan leveren aan het realiseren van de<br />
<strong>voor</strong>noemde doelstellingen van de <strong>Wsnp</strong>. Uiteraard moet de organisatie bereid zijn zich aan<br />
de geldende wet- en regelgeving te houden en instemmen met de geldende <strong>voor</strong>waarden <strong>voor</strong><br />
de wetsuitvoering. Het is daarom belangrijk dat de bewindvoerders van onbesproken gedrag<br />
zijn en zelf niet in staat van faillissement hebben verkeerd. De overige activiteiten van de<br />
bewindvoerdersorganisatie moeten enigszins aansluiten bij de uitvoering van de <strong>Wsnp</strong>.<br />
Betrokkenheid bij de schuldenproblematiek en juridische dienstverlening is belangrijk.<br />
Daarnaast gelden <strong>voor</strong> individuele medewerkers van de organisatie individuele<br />
kwaliteitscriteria. Met name met betrekking tot deskundigheid, welke worden getoetst via het<br />
examen van de verplichte opleiding <strong>voor</strong> bewindvoerders niet-advocaten.<br />
Hoewel de nodige eisen worden gesteld bij de erkenning van bewindvoerders en<br />
bewindvoerdersorganisaties en de kwaliteit van de bewindvoerders op verschillende niveaus<br />
wordt gecontroleerd, kent de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ‘s-Hertogenbosch nog geen uniforme<br />
procedures <strong>voor</strong> het permanent controleren en borgen van de kwaliteit van de bewindvoering.<br />
Momenteel vindt er dus alleen toetsing plaats bij de erkenning van nieuwe bewindvoerders en<br />
bewindvoerdersorganisaties. Om de kwaliteit van de dienstverlening van deze instanties en<br />
personen te controleren en waarborgen moet daarom een gestructureerde uniforme procedure<br />
worden ontwikkeld.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
19
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
20<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
<strong>Hoofdstuk</strong> 2: Situatiebeschrijving<br />
De externe ontwikkelingen vanaf de invoering van de <strong>Wsnp</strong> in 1998 zijn grofweg in vier<br />
categorieën te verdelen, namelijk:<br />
Externe ontwikkelingen:<br />
1. Het aantal faillissementen van natuurlijke personen<br />
2. Het aantal schuldsaneringszaken<br />
3. Aandacht <strong>voor</strong> kwaliteit<br />
4. De bewindvoerder<br />
De aantallen die in de volgende paragrafen worden vermeld hebben 14 februari 2003 als<br />
peildatum.<br />
2.1 Aantal faillissementen van natuurlijke personen<br />
Aantal uitgesproken faillissementen<br />
natuurlijke p ersonen<br />
Jaar Aantal faillissementen<br />
1990 558<br />
1991 541<br />
1992 676<br />
1993 916<br />
1994 1131<br />
1995 1064<br />
1996 1043<br />
1997 1138<br />
1998 1016<br />
1999 602<br />
2000 919<br />
2001 1503<br />
Bron: www.cbs.nl<br />
1600<br />
1400<br />
1200<br />
1000<br />
800<br />
600<br />
400<br />
200<br />
0<br />
1990<br />
Aantal uitgesproken faillissementen natuurlijke<br />
personen<br />
1992<br />
1994<br />
1996<br />
Jaar<br />
1998<br />
2000<br />
Aantal faillissementen<br />
Uit deze cijfers blijkt dat het aantal faillissementen van natuurlijke personen vanaf 1990 een<br />
overwegend stijgend verloop vertoont. Opvallend is echter dat het aantal uitgesproken<br />
faillissementen van 1.016 in 1998, in 1999 gedaald is naar 602. Deze aanzienlijke daling is<br />
grotendeels het gevolg van de invoering van de Wet schuldsanering natuurlijke personen in<br />
oktober 1998.<br />
Uit een persbericht van het CBS van november 1999 blijkt dat het aantal uitgesproken<br />
faillissementen, bij zowel natuurlijke personen als bij eenmanszaken, na invoering van de<br />
<strong>Wsnp</strong> eind 1998, in de eerste drie kwartalen van 1999 met bijna de helft is gedaald tegen<br />
opzichte van dezelfde periode in het jaar daar<strong>voor</strong>. Na deze aanvankelijke daling van het<br />
aantal faillissementen, is dit aantal in de jaren daarna weer aanzienlijk gestegen. In 2001 zijn<br />
zelfs 1.503 faillissementen uitgesproken. Dit zijn er 584 meer dan het jaar daar<strong>voor</strong>, ruim<br />
38%. Deze toename van het aantal faillissementen bij particulieren (met en zonder<br />
eenmanszaak) is <strong>voor</strong> een deel het gevolg van omzetting van een wettelijke<br />
schuldsaneringsregeling in een faillissement. In 2001 is bij meer dan 8.500 particulieren<br />
definitief een schuldsaneringsregeling van toepassing.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
21
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
2.2 Aantal schuldsaneringszaken<br />
Totaal aantal schuldsaneringszaken<br />
per hofressort Totaal aantal zaken per hofressort<br />
1998 1999 2000 2001 2002<br />
Amsterdam 12 1080 1903 1814 2057 6866<br />
Arnhem 25 1988 2503 2513 2612 9641<br />
s-Hertogen 7 1397 1889 1896 1915 7104<br />
s-Graveha 3 1401 1477 1614 2013 6508<br />
Leeuwarde 2 613 982 954 978 3529<br />
Totaal 49 6479 8754 8791 9575 33648<br />
Aantal zaken<br />
3000<br />
2500<br />
2000<br />
1500<br />
1000<br />
500<br />
0<br />
1998 1999 2000 2001 2002<br />
Jaar<br />
Amsterdam<br />
Arnhem<br />
s-Hertogenbosch<br />
s-Gravehage<br />
Leeuwarden<br />
Sinds 1 december 1998 zijn er in totaal bijna 35.000 <strong>Wsnp</strong>-zaken gestart. Met name van het<br />
eerste op het tweede jaar na invoering van deze wet heeft een aanzienlijke stijging van het<br />
aantal zaken plaatsgevonden. In de jaren hierna is de groei van het aantal zaken relatief<br />
afgevlakt. Dit fenomeen hangt zoals eerder gezegd samen met de daling van het aantal<br />
faillissementen van natuurlijke personen in de periode 1998-1999, men ging in plaats van<br />
faillissementen gebruik maken van het saneringstraject van de <strong>Wsnp</strong>. Na deze periode<br />
vertoonde zowel het aantal schuldsaneringszaken als het aantal faillissementen een stijgend<br />
verloop. De stijging van het aantal faillissementen is echter grotendeels te verklaren door de<br />
instroom vanuit de <strong>Wsnp</strong>. Men verwacht echter dat beide aantallen in de toekomst verder<br />
zullen toenemen.<br />
(5) Zie <strong>voor</strong> nadere informatie hieromtrent de bijlage: “Vragen van het kamerlid De Ruiter aan<br />
minister Donner (Justitie); Tweede Kamer, vergaderjaar” 2002-2003, aanhangsel van de handelingen.<br />
22<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
2.3 Aandacht <strong>voor</strong> kwaliteit<br />
De afgelopen jaren is er landelijk steeds meer aandacht gekomen <strong>voor</strong> kwaliteit. Hierbij gaat<br />
het om kwaliteit van de interne processen en organisatie, maar ook om de kwaliteit van het<br />
gehele stelsel van rechtsbijstand. Sinds zijn oprichting heeft de <strong>Raad</strong> verschillende initiatieven<br />
ontplooid om de eigen kwaliteit te meten, borgen en verbeteren. In 1999 heeft men <strong>voor</strong><br />
uitvoering van de Wrb gekozen <strong>voor</strong> het kwaliteitsmodel van het Instituut Nederlandse<br />
Kwaliteit, het INK-model, om integraal kwaliteitsmanagement te kunnen implementeren. (6)<br />
Voor de uitvoering van de <strong>Wsnp</strong> heeft men in 2000 aan de hand van dit model een<br />
activiteitenoverzicht opgesteld. Eind 2001 een werkbijeenkomst heeft plaatsgevonden om<br />
kwaliteitseisen vast te stellen <strong>voor</strong> een goede bewindvoering. Tijdens deze bijeenkomst zijn<br />
<strong>voor</strong> ieder onderdeel van dit model enkele prestatie-indicatoren vastgesteld aan de hand<br />
waarvan de kwaliteit getoetst kan worden. De normen die gelden <strong>voor</strong> deze prestatieindicatoren<br />
moeten echter nog nader worden gedefinieerd.<br />
Daarnaast zijn vrij recent onderzoeken gehouden naar de kwaliteit van de bewindvoering, en<br />
naar de subsidie en het salaris dat een bewindvoerder <strong>voor</strong> een saneringszaak ontvangt. Uit<br />
deze onderzoeken is onder andere gebleken dat, ondanks dat de kwaliteit van de<br />
bewindvoerders op verschillende niveaus wordt bewaakt, het kwaliteitskader van de<br />
bewindvoerder verder moet worden uitgebreid.<br />
De kwaliteit van de bewindvoerders wordt op verschillende niveaus bewaakt. Op zaakniveau<br />
gebeurt dit aan de hand van het toezicht van de rechter-commissaris. Toetsing van het<br />
kennisniveau vindt tijdens de selectie plaats via de verplichte bewindvoerdersopleiding. Na<br />
het succesvol afsluiten van deze opleiding middels een examen kan de bewindvoerder worden<br />
ingeschreven in het register van de <strong>Raad</strong>. Daarnaast toetst de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong>af de kwaliteit van de<br />
bewindvoerdersorganisaties waar deze bewindvoerders werkzaam zijn aan diverse<br />
selectiecriteria. Het is echter gebleken dat het kwaliteitskader van de bewindvoerder verder<br />
moet worden uitgebreid. De kwaliteit en met name de uniformiteit zullen op landelijk niveau<br />
moeten worden verbeterd. Ook hier<strong>voor</strong> heeft de <strong>Raad</strong> al enkele initiatieven genomen, zoals<br />
“bijscholing, gestructureerde kennis uitwisseling via een nieuwsgroep op internet en regionaal<br />
bewindvoerdersoverleg, de ontwikkeling van uniforme richtlijnen <strong>voor</strong> bewindvoerders” (6) ,<br />
en nu dus een onderzoek naar periodieke hertoetsing van kwaliteit van bewindvoerders<br />
(organisaties).<br />
(6) Ontleend aan: Jaarverslag 2000, <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ‘s-Hertogenbosch.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
23
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
2.4 Bewindvoerders<br />
Aantal bewindvoerdersorganisaties<br />
Erkend Niet erkend Totaal:<br />
1999 12 4 16<br />
2000 5 1 6<br />
2001 4 3 7<br />
2002 2 0 2<br />
53 13 66<br />
Aantal<br />
35<br />
30<br />
25<br />
20<br />
15<br />
10<br />
5<br />
0<br />
30<br />
Aantal bewindvoerdersorganisaties<br />
12<br />
5 4<br />
5 4 3<br />
1<br />
1998 1999 2000 2001 2002<br />
Jaar<br />
2<br />
0<br />
Erkend<br />
Niet erkend<br />
De afgelopen vier jaar zijn er 66 aanvragen om erkend te worden tot<br />
bewindvoerdersorganisatie binnengekomen bij het Bureau <strong>Wsnp</strong>. Hiervan is uiteindelijk 80%<br />
als bewindvoerdersorganisatie erkend. Het aantal aanvragen en erkenningen vertoont een<br />
dalend verloop, van 30 in 1998 naar 2 in 2002. Dit terwijl het aantal schuldsaneringszaken de<br />
afgelopen jaren alleen maar is toegenomen. Dit is echter geen abnormale ontwikkeling omdat<br />
slechts een beperkt aantal organisaties in aanmerking komt <strong>voor</strong> de functie van<br />
bewindvoerdersorganisatie. Volgens het Bureau <strong>Wsnp</strong> waren er tot 14 februari er 1.982<br />
bewindvoerders, waarvan er 670 weer uitgeschreven waren, waardoor er slechts 1.312<br />
bewindvoerders beschikbaar zijn. Hiervan zijn er ongeveer 850 bewindvoerders structureel<br />
beschikbaar zijn.<br />
24<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
<strong>Hoofdstuk</strong> 3: Probleem- en opdrachtdefinitie<br />
3.1 Probleembeschrijving<br />
De afgelopen jaren is steeds meer aandacht gekomen <strong>voor</strong> de kwaliteit van het stelsel van<br />
sociale zekerheid en de uitvoering van de <strong>Wsnp</strong>, waaronder de bewindvoering. Daartoe zijn<br />
verschillende initiatieven ontwikkeld om de kwaliteit van de uitvoering van de Wet op de<br />
rechtsbijstand (Wrb) en van de Wet schuldsanering natuurlijke personen (<strong>Wsnp</strong>) te meten en<br />
waarborgen. Daarnaast wordt de kwaliteit van de bewindvoerders en<br />
bewindvoerderorganisaties op verschillende niveaus bewaakt.<br />
Desondanks is uit onderzoek gebleken dat het kwaliteitskader van de bewindvoerder,<br />
waaronder de organisatorische kwaliteit van de bewindvoerders, verder moet worden<br />
uitgebreid. De kwaliteit en met name de uniformiteit zullen op landelijk niveau moeten<br />
worden verbeterd. Hoewel de <strong>Raad</strong> hier<strong>voor</strong> al diverse initiatieven heeft ontwikkeld, kent<br />
men nog geen uniforme procedures <strong>voor</strong> continue controle en borging van de kwaliteit van de<br />
bewindvoering. Momenteel vindt er slechts toetsing plaats bij inschrijving van nieuwe<br />
bewindvoerderorganisaties en bewindvoerders. Om de kwaliteit van de dienstverlening van<br />
deze instanties en personen permanent te controleren en waarborgen moet een gestructureerde<br />
uniforme procedure worden ontwikkeld.<br />
3.2 Probleemstelling<br />
Binnen het stelsel van de <strong>Wsnp</strong> wil men uiteindelijk een uniform systeem hebben om de<br />
kwaliteit van de bewindvoering permanent te controleren en waarborgen. De eerste stap die<br />
hierbij zal worden genomen is het opstellen van een hertoetsingsprocedure <strong>voor</strong> de<br />
bewindvoerdersorganisaties.<br />
Om een hertoets in te kunnen voeren zal eerst moeten worden vastgesteld of het zinvol en<br />
haalbaar is om een dergelijke procedure uit te voeren. Indien dit mogelijk blijkt zal verder<br />
moeten worden aangegeven op welke wijze deze procedure het beste kan worden ingevuld.<br />
Indien men inzicht heeft in de inrichting van het hertoetsingsproces, zullen vervolgens de<br />
instrumenten kunnen worden ontwikkeld, om uiteindelijk daadwerkelijk een hertoets uit te<br />
kunnen voeren.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
25
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
3.3 Opdrachtformulering<br />
De opdrachtformulering dient als uitgangspunt <strong>voor</strong> het eindresultaat van de adviesopdracht.<br />
In deze opdrachtformulering is rekening gehouden met de eisen en wensen die door de <strong>Raad</strong><br />
<strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ‘s-Hertogenbosch en de Hogeschool Brabant aan de opdracht werden<br />
gesteld.<br />
Na het intakegesprek met dhr. Von den Hoff, opdrachtgever en hoofd van het Bureau <strong>Wsnp</strong>,<br />
is de volgende opdracht geformuleerd:<br />
Opdrachtformulering:<br />
Onderzoek of een hertoets zinvol en haalbaar is. Zo ja, schrijf een advies <strong>voor</strong> een<br />
procedure <strong>voor</strong> hertoetsing van bewindvoerdersorganisaties en geef hierbij aan:<br />
• wat er getoetst moet worden, en<br />
• welke methoden en criteria hierbij gehanteerd kunnen worden,<br />
• wie deze toetsing uit gaat voeren en<br />
• wat er met de uitkomsten van deze hertoetsing gedaan kan worden.<br />
Deze opdracht is onder te delen in twee samenhangende opdrachten. In eerst instantie moest<br />
er onderzocht worden of een dergelijke hertoets wel zinvol en haalbaar zou zijn. Uit een<br />
aantal (oriënterende) interviews, afgenomen bij diverse bewindvoerdersorganisaties, is<br />
gebleken dat een hertoets, of beter een kwaliteitssysteem, inderdaad gewenst en mogelijk is.<br />
De resultaten van deze interviews worden in hoofdstuk 5 verder behandeld.<br />
Op basis van deze interviews en literatuurstudie zijn vervolgens de volgende<br />
onderzoeksvragen geformuleerd:<br />
Onderzoeksvragen:<br />
1. Hoe ver staan de bewindvoerdersorganisaties in hun ontwikkeling?<br />
2. Hebben zij een concreet beleid in het kader van de uitvoering van de <strong>Wsnp</strong>?<br />
3. Hebben deze organisaties een concreet kwaliteitsbeleid?<br />
4. In welke mate heeft men inzicht in de interne organisatie en resultaten?<br />
5. Wat doen zij om de kwaliteit en continuïteit van hun organisatie te waarborgen?<br />
Op basis van deze vragen is vervolgens nader onderzoek verricht. Hierover in de volgende<br />
hoofdstukken meer.<br />
26<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
<strong>Hoofdstuk</strong> 4: Onderzoeksmethode<br />
In dit hoofdstuk zullen de tijdens het afstudeertraject gehanteerde werk- en<br />
onderzoeksmethoden en de verrichte activiteiten worden toegelicht.<br />
4.1 Afstudeertraject<br />
De afstudeerstage wordt uitgevoerd volgens een <strong>voor</strong>geschreven standaardmethode: het Tien<br />
Stappen Plan (TSP) van het organisatieadviesproces. Deze methode komt <strong>voor</strong>t uit het boek:<br />
‘Advieskunde <strong>voor</strong> praktijkstages, Organisatieverandering als leerproces’; van de heren P.M.<br />
Kempen en J.A. Keizer.<br />
Tien Stappen Plan (TSP) van het organisatieadviesproces (7)<br />
1<br />
Externe<br />
oriëntatie<br />
2<br />
Intakegesprek<br />
3<br />
oriënterende<br />
interviews<br />
4<br />
Analyse<br />
RAPPORT RAPPORT RAPPORT<br />
5<br />
Terugkoppeling/<br />
Contractering<br />
6<br />
Werkplanning en<br />
projectorganisatie<br />
7<br />
Diepteonderzoek<br />
Oplossing Analyse<br />
Terugkoppeling<br />
Stap 1 t/m 5 Oriëntatiefase<br />
Stap 6 t/m 9 Onderzoeks- en oplossingsfase<br />
Stap 9 en 10 Invoeringsfase<br />
8<br />
Oplossingplan<br />
9<br />
Invoering<br />
10<br />
Afronding<br />
(7) Ontleend aan: het Tien Stappen Plan (TSP) van het organisatieadviesproces. ‘Advieskunde <strong>voor</strong><br />
praktijkstages, Organisatieverandering als leerproces’; P.M. Kempen en J.A. Keizer, 2000.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
27
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
Binnen deze methode zijn drie fasen te onderscheiden, welke vervolgens verder<br />
onderverdeeld kunnen worden naar tien stappen. In chronologische volgorde zijn de volgende<br />
fasen te onderscheiden:<br />
Organisatieadviesproces: (8)<br />
1. Oriëntatiefase<br />
Het extern en intern verkennen van het probleem c.q. de<br />
opdracht en het maken van contractuele afspraken tussen<br />
organisatie en stagiair.<br />
2. Onderzoeks- en oplossingsfase<br />
Uitvoering van het eigenlijke onderzoek en het genereren<br />
van passende oplossingen<br />
3. Invoeringsfase<br />
Daadwerkelijke invoering van geaccepteerde adviezen.<br />
Oriëntatiefase<br />
Tijdens deze eerste fase is een eerste oriëntatie uitgevoerd op de organisatorische inrichting<br />
van de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ’s-Hertogenbosch en de achtergrond waartegen de<br />
opdracht zou worden uitgevoerd, om op deze wijze een goede uitgangspositie te verwerven<br />
<strong>voor</strong> een effectief adviestraject. De resultaten uit dit onderzoek zijn opgenomen in het<br />
eerste document: de Externe oriëntatie. Tijdens deze fase heeft een aantal (oriënterende)<br />
interviews plaatsgevonden met vertegenwoordigers van vijf bewindvoerdersorganisaties.<br />
De resultaten uit deze gesprekken zijn vervolgens geanalyseerd en beschreven in een apart<br />
rapport, welke aan alle betrokkenen is toegestuurd. Deze resultaten worden in het volgende<br />
hoofdstuk toegelicht. Deze fase werd afgesloten met een contract waarin de resultaten uit<br />
deze onderzoeken werden samengevat en waarin de opdrachtformulering en de hieraan<br />
gestelde <strong>voor</strong>waarden en eisen werden vastgelegd. Dit contract vormt het eerste<br />
mijlpaalproduct, ofwel de eerste rapportage van het afstudeertraject, en daarmee de<br />
afsluiting van dit deel van de totale stageperiode.<br />
Onderzoeks- en oplossingsfase<br />
Na ondertekening begonnen het daadwerkelijke (diepte)onderzoek en de uitvoering van de<br />
opdracht. De tweede fase begon met het opstellen van een werkplanning waarin de te<br />
verrichten activiteiten en de benodigde tijd en middelen werden vastgelegd. Deze planning<br />
is tijdens het vervolgonderzoek als algemene richtlijn gehanteerd.<br />
Tijdens het diepteonderzoek begon met het verzamelen en analyseren van relevante<br />
literatuur, om de onderzoeksmethode te kunnen bepalen en, de in het vorige hoofdstuk<br />
genoemde, onderzoeksvragen op te kunnen stellen. Uit dit onderzoek bleek al snel dat de<br />
methodiek van het INK-managementmodel in dit geval de meest praktische onderzoeks- en<br />
oplossingsmethode was. In de volgende paragraaf wordt een korte toelichting gegeven bij<br />
dit model en de redenen waarom <strong>voor</strong> dit model is gekozen.<br />
(8) Ontleend aan: het Tien Stappen Plan (TSP) van het organisatieadviesproces. ‘Advieskunde <strong>voor</strong> 8<br />
praktijkstages, Organisatieverandering als leerproces’; P.M. Kempen en J.A. Keizer, 2000.<br />
28<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
Nadat de onderzoeksmethode en -vragen waren vastgesteld is vervolgens per<br />
aandachtsgebied van het INK-model, door middel van literatuuronderzoek en enquêtes,<br />
onderzocht of, en in welke mate, de kwaliteit van de bewindvoerders en bewindvoering<br />
door de organisaties wordt gewaarborgd, wat de huidige situatie van de diverse<br />
bewindvoerdersorganisaties is en op welke manier men de gewenste situatie zou kunnen<br />
bereiken. De resultaten uit dit onderzoek zijn in het tweede deel van dit adviesrapport, de<br />
handleiding, verwerkt.<br />
Invoeringsfase<br />
In het laatste hoofdstuk van dit rapport wordt een aantal aanwijzingen en aanbevelingen<br />
gegeven <strong>voor</strong> toepassing van de rapportages. Deze resultaten zullen tijdens een<br />
eindpresentatie worden samengevoegd en toegelicht. De verantwoordelijkheid <strong>voor</strong> de<br />
uiteindelijke invoering van het kwaliteitssysteem ligt bij de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ’s-<br />
Hertogenbosch.<br />
Het belangrijkste probleem bij invoering van een kwaliteitssystematiek binnen de<br />
bewindvoering is mogelijke de weerstand van de bewindvoerdersorganisaties. Iedere<br />
bewindvoerdersorganisatie heeft zijn eigen werkwijze ontwikkeld en is hieraan gewend<br />
geraakt. Men zal hier niet snel verandering in willen brengen. Zij zullen tevens niet<br />
gelukkig zijn met het feit dat zij <strong>voor</strong>taan regelmatig gecontroleerd zullen worden op de<br />
uitvoering van de bewindvoerderstaken. De meeste organisaties zullen waarschijnlijk<br />
overstag gaan wanneer zij op de <strong>voor</strong>delen, een beter inzicht in de eigen organisatie en<br />
resultaten en het efficiënter en effectiever in kunnen richten van hun processen, van een<br />
dergelijke systematiek gewezen worden.<br />
Met dit rapport als basis kan een goede stap gezet worden in de richting van een grotere<br />
efficiëntie en effectiviteit van de dienstverlening. Uiteraard zal een aantal zaken<br />
aangepast moeten worden <strong>voor</strong>dat de bewindvoerders(organisaties) hier daadwerkelijk<br />
mee aan de slag kunnen gaan, als stagiaire ben ik namelijk niet volledig op de hoogte<br />
van alle ins en outs van de praktijk van een bewindvoerdersorganisatie.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
29
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
4.2 Onderzoeksmethode<br />
INK-managementmodel (9)<br />
Medewerkers<br />
Waardering<br />
door medewerkers<br />
Leiderschap Strategie &<br />
Processen<br />
Waardering<br />
Eind-<br />
Beleid<br />
door klanten resultaten<br />
Middelen<br />
Waardering<br />
door<br />
maatschappij<br />
Organisatie Resultaat<br />
Feedback<br />
Voor de uitvoering van het onderzoek is gekozen <strong>voor</strong> de systematiek van het INK-model. Dit<br />
beproefde model biedt namelijk een overzichtelijk referentiekader <strong>voor</strong> kwaliteitsmanagement<br />
en management in het algemeen en geeft een duidelijke structuur <strong>voor</strong> de opzet van een<br />
kwaliteitssysteem, zonder de scherpe restricties van veel andere modellen. Daarnaast is dit<br />
model toepasbaar op zowel profit- als non-profitorganisaties en biedt het Instituut<br />
Nederlandse Kwaliteit duidelijke richtlijnen en handleidingen. Zodat men, wanneer er<br />
daadwerkelijk wordt begonnen met het invoeren van een kwaliteitssystematiek in de vorm<br />
van een positiebepaling, zelfevaluatie en hertoetsing, een zekere begeleiding heeft of kan<br />
krijgen. Daarnaast is men binnen de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ‘s-Hertogenbosch en het<br />
Bureau <strong>Wsnp</strong>, zoals eerder werd aangegeven, al bekend met deze methodiek.<br />
Het INK-model is een relatief eenvoudig en neutraal model, waardoor men de mogelijkheid<br />
heeft om de huidige selectiecriteria en criteria die zijn opgesteld tijdens het werkoverleg over<br />
kwaliteit van bewindvoering en alle reeds aanwezige kennis in dit model toe te passen en te<br />
koppelen aan de criteria die <strong>voor</strong> de verschillende aandachtgebieden gelden.<br />
4.2.1 Opbouw<br />
Het INK-model valt uiteen in negen aandachtsgebieden, verdeeld over twee categorieën, die<br />
in onderlinge samenhang de ontwikkelingsfase en kwaliteit van de organisatie bepalen. De<br />
eerste categorie wordt gevormd door de organisatiegebieden. Deze aandachtsgebieden<br />
omvatten factoren van de interne organisatie, de interne inrichting, van een instantie of<br />
bedrijf. Bij de eerste aandachtsgebieden ‘Leiderschap’ en ‘Strategie en beleid’ gaat het om het<br />
doel dat de organisatie nastreeft en de wijze waarop besluitvorming en sturing plaatsvindt in<br />
de organisatie. Vervolgens komen de onderdelen ‘Medewerkers’, ‘Middelen’ en ‘Processen’<br />
aan bod. Hierbij gaat het respectievelijk om het managen van het personeel, de aanwezige<br />
(financiële) middelen en de bedrijfsprocessen.<br />
(9) Ontleend aan: ‘ INK-managementmodel’; Instituut Nederlandse Kwaliteit, 1998<br />
30<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
Hierna volgen de resultaatgebieden, waarbij het gaat om de tevredenheid van klanten,<br />
medewerkers en de maatschappij, en de eindresultaten die door de organisatie worden<br />
behaald. De resultaatgebieden brengen alle resultaten, die door de instantie of het bedrijf<br />
worden gerealiseerd, op systematische wijze in kaart.<br />
4.2.2 Systematiek<br />
Bij het opzetten van een kwaliteitssysteem aan de hand van dit model worden verschillende<br />
stappen doorlopen waarbij men antwoord probeert te vinden op een aantal vragen. Ieder van<br />
deze stappen komt terug in het tweede deel van het adviesrapport: de handleiding.<br />
In eerste instantie zal moeten worden vastgesteld waarom een kwaliteitssysteem wordt<br />
ingevoerd. Waarom veranderen? Deze vraag wordt al gedeeltelijk in dit rapport beantwoord,<br />
een kwaliteitssysteem is, gezien het grote verloop onder de bewindvoerders en de<br />
continuïteitsproblemen van veel organisaties, (hard) nodig.<br />
Nadat iedere organisatie <strong>voor</strong> zichzelf duidelijk heeft waarom verandering nodig is, gaat men<br />
kijken hoe de eigen organisatie er <strong>voor</strong> staat. Per aandachtsgebied houdt de organisatie<br />
zichzelf een spiegel <strong>voor</strong>, waarbij men een antwoord geeft op de vraag: Waar staan we nu?<br />
Wanneer men deze zaken op een rijtje heeft, en dus een redelijk beeld heeft van de inrichting<br />
en resultaten van de organisatie, gaat men <strong>voor</strong> zichzelf het streefdoel vaststellen. Veranderen<br />
waarin?<br />
Op basis van dit zelfonderzoek kijkt men vervolgens hoe men dit gaat aanpakken, hoe gaat<br />
men de problemen aanpakken en de bedrijfvoering verbeteren? Ofwel: Actie!<br />
Opzetten kwaliteitssysteem (10)<br />
Waarom veranderen?<br />
Waar staan we nu?<br />
Veranderen waarin?<br />
Bewustwording<br />
Positiebepaling<br />
Zelfevaluatie<br />
Actie! Verbeteren<br />
(10) Afgeleid uit: ‘Handleiding positiebepaling en verbeteren publieke sector: Bewust werken aan verbeteren<br />
van resultaten’; Instituut Nederlandse Kwaliteit, 1998<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
31
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
4.2.3 Toepassing<br />
Bij het opstellen van deze adviesrapportages is de oorspronkelijke versie van het INK-model,<br />
zoals opgesteld door het Instituut Nederlandse Kwaliteit, als uitgangspunt gehanteerd. Op<br />
deze wijze was het namelijk mogelijk om een onbe<strong>voor</strong>oordeelde mening te vormen over het<br />
nut en de toepassing van dit model. Pas naarmate het onderzoek vorderde zijn aanvullende<br />
literatuur en publicaties doorgenomen over het model, om na te gaan hoe anderen deze<br />
systematiek hanteren en het model hebben toegepast.<br />
Zoals al eerder werd aangegeven zijn de ‘Handleiding positiebepaling’ en de ‘Gids <strong>voor</strong><br />
zelfevaluatie’ van het Instituut Nederlandse Kwaliteit als uitgangspunt genomen bij het<br />
opstellen van de handleiding die in het tweede adviesrapport is opgenomen. Uiteraard is hier<br />
een aantal zaken bij aangepast.<br />
Hoewel het INK-model geschikt is <strong>voor</strong> zowel commerciële als niet-commerciële<br />
organisaties, wordt naar mijn mening teveel de nadruk gelegd op financiële eindresultaten,<br />
zoals om- en afzet, zaken die <strong>voor</strong> een bewindvoerdersorganisatie van minder belang zijn.<br />
Daarom zijn bepaalde elementen weggelaten en andere zaken toegevoegd. Daarnaast is een<br />
koppeling gemaakt met de ISO- kwaliteitssystematiek van het Nederlands Normalisatie<br />
Instituut. Omdat het INK-model, naar mijn mening, met name op het gebied van<br />
kwaliteitsverbetering een aantal hiaten vertoont.<br />
Een nadere toelichting vindt u in hoofdstuk 7 van dit rapport. De volledige uitwerking vindt u<br />
in het tweede adviesrapport, de handleiding. Een volledig overzicht van de gehanteerde<br />
literatuur vindt in de bijlagen bij dit adviesrapport.<br />
32<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
<strong>Hoofdstuk</strong> 5: Oriënterende interviews<br />
Om een beter inzicht te krijgen in de processen die zich in de diverse<br />
bewindvoerdersorganisaties afspelen, zijn in totaal vijf interviews afgenomen bij<br />
verschillende bewindvoerdersorganisaties. Bij de keuze van deze organisaties is rekening<br />
gehouden met een aantal criteria, zijnde: omvang, aantal arrondissementen en commerciële of<br />
niet-commerciële doelstellingen.<br />
Tijdens deze interviews zijn de volgende onderwerpen aan bod gekomen:<br />
Onderwerpen:<br />
1. Kenmerken respondent<br />
Interne organisatie:<br />
2. Interne processen<br />
3. Personeel<br />
4. Interne informatie<strong>voor</strong>ziening<br />
5. Automatisering<br />
Externe processen:<br />
6. Postblokkade en huisbezoek<br />
7. Halfjaarlijkse verslaglegging<br />
8. Integrale aanpak<br />
9. Tussentijdse beëindiging<br />
Samenwerking:<br />
10. <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ‘s-Hertogenbosch<br />
11. Rechtbanken<br />
De vragenlijst die is gehanteerd tijdens deze oriënterende interviews, was gebaseerd op: ‘Van<br />
schuld naar schone lei’ Evaluatie Wet schuldsanering natuurlijke personen. Er is <strong>voor</strong> deze<br />
methode gekozen, omdat een deel van de externe oriëntatie is gebaseerd op de informatie uit<br />
dit document. Daarnaast is het op deze wijze mogelijk om de informatie <strong>voor</strong>tvloeiend uit de<br />
oriënterende interviews te vergelijken met informatie uit deze <strong>voor</strong>heen uitgevoerde<br />
onderzoeken.<br />
Uiteraard zijn eerst de antwoorden per onderwerp geordend en gestapeld. Daarna is gekozen<br />
<strong>voor</strong> de zogenaamde ‘procesanalyse’. Bij deze analysemethode probeer je inzicht te krijgen in<br />
de processen waarvan bij<strong>voor</strong>beeld de hoge werkdruk per individuele bewindvoerder een<br />
symptoom is of kan zijn. Aangezien de eerste stap van mijn stagetraject bestond uit het in<br />
beeld brengen van de inrichting en efficiëntie van de diverse bedrijfsprocessen is deze<br />
methode de meest logische keuze. Op basis van de, op deze wijze, verkregen inzichten is<br />
verder onderzoek uitgevoerd in de vorm van een enquête<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
33
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
5.1 De interne organisatie<br />
In deze paragraaf wordt de interne inrichting van de bedrijfsprocessen van de, aan de<br />
interviews deelnemende, bewindvoerdersorganisaties onderling vergeleken. De paragraaf<br />
wordt afgesloten met een samenvatting van de <strong>voor</strong>naamste knelpunten en de hierbij<br />
aangegeven oplossingsrichtingen.<br />
De onderwerpen die bij dit onderdeel aan bod zijn gekomen, zijn de volgende:<br />
(11) Opus D is een programma waar de bewindvoerders de vonnissen en verklaringen omtrent hun saniet in<br />
kunnen verwerken. Om zo een totaal overzicht te krijgen van de schulden van deze<br />
sanieten.<br />
34<br />
1. Kenmerken respondent<br />
Bij de keuze van de is rekening gehouden met de volgende criteria: omvang, aantal<br />
arrondissementen en commerciële of niet-commerciële instelling.<br />
Interne organisatie:<br />
2. Interne processen<br />
Zijn de interne processen beschreven en eventueel in een handboek opgenomen? Hoe<br />
controleert men de uitvoering van de interne processen?<br />
3. Personeel<br />
Hoe worden potentiële bewindvoerders geselecteerd? Worden er intern opleidingen<br />
en/of cursussen gevolgd door de bewindvoerders? Hoe beoordeelt men het<br />
functioneren van de bewindvoerder? En hoe verloopt de samenwerking tussen de<br />
bewindvoerders en de (administratieve) ondersteuning?<br />
4. Interne informatie<strong>voor</strong>ziening<br />
Hoe is het proces van de interne informatie<strong>voor</strong>ziening ingericht? Welke problemen<br />
worden daarbij ondervonden en hoe pakt men deze aan?<br />
5. Automatisering<br />
Werkt men met het programma Opus D? (11) Waarom wel/ niet?<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
5.1.1 Situatiebeschrijving<br />
1. Kenmerken respondent<br />
Bij de keuze van de bewindvoerdersorganisaties is rekening gehouden met <strong>voor</strong>noemde<br />
criteria.<br />
2. Interne processen<br />
Bij de geïnterviewde bewindvoerdersorganisaties zijn de processen, functies en taken in<br />
verschillende mate omschreven. Bij één organisatie zijn bij<strong>voor</strong>beeld alle procedures in<br />
een handboek opgenomen en op intranet beschikbaar gesteld aan de medewerkers. Bij een<br />
andere organisatie zijn de processen, gezien het beperkt aantal medewerkers, niet<br />
beschreven. Bij de overige drie organisaties zijn de procedures <strong>voor</strong>lopig globaal<br />
omschreven, en is men bezig om deze beschrijvingen aan te passen en/of uit te breiden.<br />
3. Personeel<br />
Tijdens één van de interviews werd opgemerkt dat de vraag naar bewindvoerders wordt<br />
bepaald door de mogelijkheid tot financiering. Vermoedelijk geldt deze gedachte <strong>voor</strong> veel<br />
organisaties. Tijdens alle interviews kwam namelijk naar voren dat de bewindvoerders met<br />
een hoge werkdruk kampen, en de bewindvoerdersorganisaties niet in staat zijn<br />
kostendekkend te werken.<br />
Slechts in één geval werden interne opleidingen verstrekt aan de bewindvoerders. Deze<br />
opleidingen werden afgestemd op de agenda van de rechtbanken. Opvallend is dat in twee<br />
gevallen geen opleidingen zijn gevolgd na de verplichte opleiding bij aanstelling als<br />
bewindvoerder. Bij één van de organisaties zijn recentelijk nieuwe bewindvoerders<br />
aangesteld, omdat zij net zijn afgestudeerd kan men nog niets zeggen over gevolgde<br />
opleidingen. Zij zullen, net als de <strong>voor</strong>gaande bewindvoerders, ook gaan deelnemen aan<br />
cursussen.<br />
Over de beoordeling van het functioneren van de bewindvoerders kan worden gezegd dat<br />
deze, net als bij overige medewerkers, door middel van een intern beoordelingsgesprek<br />
plaatsvindt, waarbij de bewindvoerders een aparte positie in nemen, zo wordt bij<strong>voor</strong>beeld<br />
extra aandacht besteed aan het kennisniveau, het kunnen omgaan met werkdruk en de<br />
reacties uit het veld. Levenservaring, mensenkennis, persoonlijkheid, sociale vaardigheden<br />
en financieel inzicht worden genoemd als belangrijke kenmerken van de bewindvoerder.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
35
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
4. Interne informatie<strong>voor</strong>ziening<br />
Binnen drie organisaties vindt, hoewel het aantal medewerkers wisselt, structureel overleg<br />
plaats. In één van deze gevallen is dit proces echter niet beschreven. Daarnaast vindt in<br />
mindere mate informeel overleg plaats, het belang van dit informeel overleg wordt bij alle<br />
organisaties onderkend. Binnen één organisatie vindt alleen informeel overleg plaats, in dit<br />
geval een logische en effectieve keuze. Alle bevoegdheden liggen namelijk direct bij de<br />
bewindvoerders, tevens eigenaar. Binnen één van deze eerste organisaties hebben alle<br />
medewerkers via intranet direct toegang tot de benodigde informatie.<br />
5. Automatisering<br />
Één van de <strong>voor</strong>naamste knelpunten blijkt de automatisering. Het <strong>voor</strong>geschreven<br />
programma Opus D functioneert volgens de geïnterviewden niet goed en is niet<br />
gebruikersvriendelijk. Het probleem met dit programma is dat het te algemeen is, terwijl<br />
rechtbanken verschillende eisen stellen ten aanzien van de aan te leveren documentatie.<br />
Hierdoor worden andere programma’s gebruikt en/of wordt Opus D op een eigen wijze<br />
gehanteerd. Ondanks de verschillende problemen lijkt het dat men desondanks zijn draai<br />
gevonden heeft met dit programma.<br />
5.1.2 Conclusies<br />
Het <strong>voor</strong>naamste probleem dat tijdens alle oriënterende interviews naar voren kwam was het<br />
gebrek aan mensen, middelen en tijd. In iedere bewindvoerdersorganisatie kampen de<br />
bewindvoerders met een hoge werkdruk, daarnaast is men niet in staat om kostendekkend te<br />
werken. Als gevolg hiervan wordt veelal een rem gezet op het aantal zaken en wordt de<br />
gehanteerde taakopvatting op een of andere wijze beperkt. In twee gevallen is deze<br />
bij<strong>voor</strong>beeld strikt juridisch geformuleerd. Een integrale aanpak blijkt veelal niet<br />
realiseerbaar.<br />
Bij de verschillende bewindvoerdersorganisaties zijn de processen, functies en taken niet even<br />
uitgebreid omschreven. Bij één organisatie zijn bij<strong>voor</strong>beeld alle procedures in een handboek<br />
opgenomen en op intranet beschikbaar gesteld aan de medewerkers. Bij een andere, veel<br />
kleinere, organisatie zijn de processen niet beschreven. Men vindt dit namelijk niet nodig,<br />
gezien het gering aantal medewerkers.<br />
Hierbij werd onder andere aangegeven dat dit probleem opgelost zou kunnen worden door de<br />
vergoedingen die men <strong>voor</strong> deze werkzaamheden ontvangt te vergroten, en/of meer<br />
ondersteunend personeel aan te stellen, zodat de bewindvoerders zich kunnen concentreren op<br />
hun hoofdtaken.<br />
Daarnaast werd <strong>voor</strong> het onderwerp automatisering aangegeven dat het programma Opus D<br />
gebruiksvriendelijker gemaakt zou kunnen worden, beter aangepast op de wensen van de<br />
gebruikers en rechtbanken, of dat men beter op een ander programma over kan stappen. Er is<br />
besloten dat men inderdaad op een ander computersysteem overgaat.<br />
36<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
5.2 Externe processen<br />
In deze paragraaf zal de uitvoering van de zogenaamde ‘externe’ processen worden<br />
vergeleken. De paragraaf wordt wederom afgesloten met een samenvatting van de<br />
<strong>voor</strong>naamste knelpunten en de hierbij aangegeven oplossingsrichtingen.<br />
De volgende onderwerpen zijn bij dit onderdeel aan bod gekomen:<br />
Externe processen:<br />
6. Postblokkade en huisbezoek<br />
Vindt men deze processen zinvol? En hoe functioneren deze processen?<br />
7. Halfjaarlijkse verslaglegging<br />
Hoe vaak heeft men contact met de rechter-commissaris? Vindt men een halfjaarlijkse<br />
verslaglegging zinvol?<br />
8. Integrale aanpak<br />
Hoe ziet de taakopvatting van de bewindvoerders eruit?<br />
9. Tussentijdse beëindiging<br />
In hoeveel gevallen is een schuldsaneringszaak tussentijds beëindigd en omgezet in<br />
een faillissement?<br />
5.2.1 Situatiebeschrijving<br />
6. Postblokkade en huisbezoek<br />
Over de onderwerpen postblokkade en huisbezoek, met name over het huisbezoek, zijn de<br />
meningen duidelijk verdeeld.<br />
Zo werd aangegeven dat postblokkade zinvol is, maar zeker niet altijd. Postblokkade levert<br />
wel enige informatie op, maar kost veel tijd, is belastend <strong>voor</strong> zowel saniet als<br />
bewindvoerder en is door de saniet te omzeilen. Ook van het huisbezoek werd in twee<br />
gevallen gezegd dat dit, vanuit de bewindvoerder gezien, niet altijd even zinvol is. Daarom<br />
zou hier genuanceerder naar gekeken moeten worden. De noodzaak tot uitoefening van de<br />
postblokkade en het afleggen van een huisbezoek is afhankelijk van de situatie. Hierbij<br />
werd echter wel aangegeven dat het moeilijk is om hier normen bij te stellen, daarom zou<br />
afgegaan moeten worden op de ervaring van de bewindvoerder.<br />
Daar staat tegenover dat in drie gevallen werd aangegeven dat de postblokkade zinvol,<br />
nodig en (erg) nuttig is. In een vroeg stadium is bekend of de saniet nieuwe schulden heeft<br />
of krijgt, daarnaast is dit het enige controlemiddel van de bewindvoerder.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
37
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
Tijdens drie van de vijf interviews werd aangegeven dat de postblokkade echter niet goed<br />
verloopt. Post komt soms vertraagd binnen, of komt steeds terug. Daarnaast hebben twee<br />
organisaties last van een ‘stickerprobleem’. De sticker met het adres van de bewindvoerder<br />
wordt over het adres van de saniet geplakt, zodat niet te lezen is <strong>voor</strong> wie het betreffende<br />
poststuk bedoeld is.<br />
Het huisbezoek werd in drie gevallen als zinvol, zelfs essentieel, ervaren. Dit om<br />
verschillende redenen.<br />
• Een huisbezoek is de eerste kennismaking met de saniet en levert een schat aan<br />
onuitgesproken informatie op;<br />
• Op basis van een huisbezoek is een inschatting te maken van de persoon van de<br />
saniet;<br />
• Men krijgt inzicht in de sociaal-psychologische situatie van de saniet en kunt zo de<br />
oorzaak van het probleem blootleggen, daarnaast kan de saniet bewust worden<br />
gemaakt van mogelijkheden tot oplossing van zijn schulden;<br />
• In hun eigen omgeving zijn mensen meer open en hebben daarnaast alle benodigde<br />
informatie beschikbaar;<br />
• In de laatste plaats kan men controleren of er bovenmatige boedel en andere mensen<br />
in huis aanwezig zijn.<br />
7. Halfjaarlijkse verslaglegging<br />
Zo ook met de halfjaarlijkse verslaglegging, twee organisaties vinden dat een jaarlijkse<br />
verslaglegging aan de rechter-commissaris in combinatie met tussentijdse contacten<br />
volstaat. De overige organisaties vindt een halfjaarlijkse verslaglegging zeker zinvol, en<br />
hebben slechts incidenteel tussentijds contact met de rechter-commissaris. Men gaf wel aan<br />
dat hier veel tijd in gaat zitten. Één van deze laatste organisaties gaf echter wel aan dat men<br />
zich kon vinden in een jaarlijkse verslaggeving in combinatie met tussentijds contact.<br />
Daarbij gaf een van de organisaties aan dat ze door een interne reorganisatie op het<br />
moment nog niet bij zijn met de halfjaarlijkse verslaggeving, hierover zijn echter afspraken<br />
gemaakt met de rechter-commissaris.<br />
8. Integrale aanpak<br />
Twee respondenten gaven aan dat zij gezien taakomschrijving, beschikbare middelen en<br />
vergoeding, de taakopvatting van de bewindvoerders moesten beperken tot strikt juridisch.<br />
Structurele integrale begeleiding gaat hen boven hun macht. Daarbij gaven zij wel aan dat<br />
zij, indien nodig, ook doorverwezen naar maatschappelijke instanties. Door iedere<br />
organisatie werd de noodzaak tot doorverwijzing onderkend. In de overige drie<br />
organisaties is de taakopvatting iets ruimer geformuleerd, variërend van een juridische<br />
taakopvatting in combinatie met basisbegeleiding tot zeer ruime (sociale) begeleiding. In<br />
alle gevallen werd aangegeven dat men kampt met een hoge werkdruk en niet in staat is<br />
om kostendekkend te werken.<br />
38<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
9. Tussentijdse beëindiging<br />
Door naar deze aantallen te vragen is een steekproef uitgevoerd naar de snelheid waarmee<br />
men gevraagde gegevens beschikbaar heeft. Slechts bij één organisatie had men deze<br />
gegevens direct en volledig beschikbaar. Over dit onderwerp valt verder niet veel te<br />
melden, behalve dat het aantal wisselt per organisatie. En dat er verschillende redenen <strong>voor</strong><br />
tussentijdse beëindiging. Zo worden bij<strong>voor</strong>beeld overlijden en het niet nakomen van<br />
afspraken als reden genoemd.<br />
5.2.2 Conclusies<br />
Bij het onderdeel postblokkade werd aangegeven dat dit erg veel tijd kost en vaak niet goed<br />
verloopt. Zo komt bij<strong>voor</strong>beeld in veel gevallen de post vertraagd door.<br />
Daarom werd in twee gevallen aangegeven dat de verantwoordelijkheid <strong>voor</strong> het aanleveren<br />
van de post beter bij de saniet kan liggen. In een ander geval wordt de postblokkade bij geen<br />
twijfel na 15 maanden gestopt. Een werkwijze die door de rechtbank in kwestie is<br />
goedgekeurd.<br />
Daarnaast zou er een ontwikkeling gaande zijn waarbij men de postblokkade geheel weg zou<br />
willen laten vallen, om de verantwoordelijkheid <strong>voor</strong> het aanleveren van informatie bij de<br />
saniet te leggen.<br />
Van het huisbezoek werd in twee gevallen gezegd dat dit, vanuit de bewindvoerder gezien,<br />
niet altijd even zinvol is. Daarom zou hier genuanceerder naar gekeken moeten worden. Of<br />
uitoefening van de postblokkade en het afleggen van een huisbezoek noodzakelijk is zou per<br />
situatie bekeken moeten worden.<br />
Ook in de halfjaarlijkse verslaggeving gaat veel tijd zitten, terwijl in een aantal gevallen werd<br />
aangedragen dat men ook tussentijds regelmatig contact heeft met de rechter-commissaris,<br />
waardoor de halfjaarlijkse verslaggeving uiteindelijk slechts bestaat uit een weergave van de<br />
stand en mutaties van de boedelrekening. In deze gevallen werd aangegeven dat een jaarlijkse<br />
verslaglegging aan de rechter-commissaris in combinatie met tussentijdse contacten zou<br />
volstaan.<br />
In alle gevallen bleek dat men kampt met een hoge werkdruk en niet in staat is kostendekkend<br />
te werken. Zoals in paragraaf 1 al naar voren kwam werd hierbij onder andere aangegeven dat<br />
dit probleem opgelost zou kunnen worden door de vergoedingen die men <strong>voor</strong> deze<br />
werkzaamheden ontvangt te vergroten, en/of meer ondersteunend personeel aan te stellen,<br />
zodat de bewindvoerders zich kunnen concentreren op hun hoofdtaken.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
39
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
5.3 Samenwerking met derden<br />
In deze afsluitende paragraaf wordt kort ingegaan op de samenwerking tussen de<br />
bewindvoerdersorganisaties, de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ‘s-Hertogenbosch en de<br />
rechtbanken.<br />
Samenwerking met derden:<br />
10. <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ‘s-Hertogenbosch<br />
Hoe verloopt de samenwerking met de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong>?<br />
11. Rechtbanken<br />
Hoe verloopt de samenwerking met de rechter-commissaris en de griffie van de<br />
rechtbanken?<br />
5.3.1 Situatiebeschrijving<br />
10. <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong><br />
Vrijwel alle respondenten gaven aan dat zij weinig contact hebben met de <strong>Raad</strong>. Maar dat<br />
men altijd goede, snelle reacties ontvangt. Op één kwestie na, is men over het algemeen<br />
positief over de <strong>Raad</strong>.<br />
11. Rechtbanken<br />
De contacten met de rechtbanken wisselen van uitstekend tot moeizaam. Hoewel de interne<br />
organisatie van de rechtbanken vergelijkbaar is, wisselt de insteek ten aanzien van de<br />
bewindvoering. Zo werd bij<strong>voor</strong>beeld aangegeven dat er binnen de rechtbanken te weinig<br />
kennis is van de praktijk, dat men nog veel vanuit de ‘oude’ faillissementswet naar<br />
schuldsaneringszaken kijkt en dat rechtbanken erg gericht zijn op de eigen organisatie en<br />
rechters-commissarissen.<br />
5.3.2 Conclusies<br />
Zoals hierboven werd aangegeven wisselen de contacten met de rechtbanken, om<br />
verschillende redenen, van uitstekend tot moeizaam. Hierbij werden echter geen adviezen of<br />
mogelijke oplossingen gegeven. Het verbeterpunt dat duidelijk naar voren kwam, was het<br />
gebrek aan inzicht in de praktijk van de schuldhulpverlening.<br />
Daarnaast werd opgemerkt dat de samenwerking tussen de verschillende<br />
bewindvoerdersorganisaties moeizaam verloopt. Daarbij werd echter wel aangegeven dat er<br />
een overkoepelende brancheorganisatie komt, zodat hier waarschijnlijk verbetering in zal<br />
komen.<br />
40<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
5.4 Samenvatting<br />
Tijdens de oriënterende interviews is een aantal problemen naar voren gekomen waar de<br />
verschillende bewindvoerdersorganisaties tijdens de dagelijkse uitvoering van hun taken<br />
tegenaan lopen. Deze problemen zijn tijdens het vervolgonderzoek meegenomen, onder<br />
andere als aandachtspunten bij de enquête.<br />
Kort samengevat zijn de <strong>voor</strong>naamste problemen die men tegenkomt:<br />
Voornaamste problemen:<br />
1. Tekort aan mensen, middelen en tijd<br />
2. Hoge werkdruk<br />
3. Het niet kostendekkend kunnen uitvoeren van de werkzaamheden<br />
4. Inefficiënte programmatuur<br />
5. Moeizame samenwerking tussen bewindvoerdersorganisaties<br />
Het <strong>voor</strong>naamste probleem dat tijdens alle oriënterende interviews naar voren kwam, was het<br />
gebrek aan mensen, middelen en tijd. In iedere bewindvoerdersorganisatie kampen de<br />
bewindvoerders met een hoge werkdruk, daarnaast is men niet altijd in staat om<br />
kostendekkend te werken. Als gevolg hiervan wordt veelal een rem gezet op het aantal zaken<br />
en in wordt de gehanteerde taakopvatting op een of andere wijze beperkt. In twee gevallen is<br />
deze bij<strong>voor</strong>beeld strikt juridisch geformuleerd. Een integrale aanpak blijkt veelal niet<br />
realiseerbaar.<br />
Als vierde probleem werd de te hanteren programmatuur genoemd. Het <strong>voor</strong>geschreven<br />
programma Opus D functioneert volgens vier respondenten niet goed en is niet<br />
gebruikersvriendelijk. Het probleem met dit programma is dat het te algemeen is, terwijl<br />
rechtbanken verschillende eisen stellen ten aanzien van de aan te leveren documentatie.<br />
Hierdoor worden (tevens) andere programma’s gebruikt en/of wordt Opus D op een eigen<br />
wijze gehanteerd. Ondanks de verschillende problemen met dit programma lijkt het dat men<br />
zijn draai gevonden heeft.<br />
Als laatste werd opgemerkt dat de samenwerking tussen de verschillende<br />
bewindvoerdersorganisaties moeizaam verloopt. Daarbij werd echter wel aangegeven dat er<br />
een overkoepelende brancheorganisatie komt.<br />
Conclusie<br />
Op basis van de resultaten uit deze interviews valt te concluderen dat een hertoets wel<br />
degelijk zinvol en zelfs noodzakelijk is. Zo gaven de respondenten onder andere aan dat men<br />
veelal kampt met een gebrek aan mensen, middelen en tijd, waardoor de bewindvoerders te<br />
maken hebben met een hoge werkdruk. Problemen die (gedeeltelijk) opgevangen zou kunnen<br />
worden door het verbeteren van de efficiëntie van de bedrijfsprocessen. Daarnaast bleek dat<br />
de verschillende organisaties de, <strong>voor</strong>namelijk interne, bedrijfsprocessen op een andere wijze<br />
ingericht hebben. Door een uniforme hertoets af te nemen kan op eenvoudiger wijze inzicht<br />
worden verkregen in de werking van deze processen, daarnaast kunnen deze processen beter<br />
worden vergeleken met die van andere bewindvoerdersorganisaties. De overige gegevens die<br />
bij deze gesprekken naar voren zijn gekomen, zijn meegenomen tijdens het vervolgonderzoek.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
41
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
42<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
<strong>Hoofdstuk</strong> 6: Enquêtes<br />
Om een antwoord te kunnen geven op de geformuleerde onderzoeksvragen is, door middel<br />
van enquêtes en literatuurstudie, nader onderzoek uitgevoerd. De enquêtes zijn opgezet<br />
volgens de systematiek van het INK-model. Dit betekent dat <strong>voor</strong> ieder aandachtsgebied een<br />
aantal vragen is opgesteld, waarmee een dieper inzicht verkregen kan worden in de mate<br />
waarin men bereid en in staat is om een kwaliteitssysteem in te voeren. Bij de keuze van deze<br />
organisaties is wederom rekening gehouden met de eerder genoemde criteria: omvang, aantal<br />
arrondissementen en commerciële of niet-commerciële doelstellingen.<br />
In de vragenlijst zijn <strong>voor</strong> acht van de negen aandachtsgebieden vragen opgenomen. Het<br />
onderdeel dat niet in het onderzoek is meegenomen is het resultaatgebied ‘Waardering door<br />
maatschappij’. Aangezien dit onderdeel moeilijk te meten is <strong>voor</strong> de<br />
bewindvoerdersorganisaties en van minder belang geacht wordt bij het verbeteren van de<br />
bedrijfsvoering van deze organisaties, is er<strong>voor</strong> gekozen om dit onderdeel niet mee te nemen.<br />
In plaats hiervan zijn verschillende publicaties over de <strong>Wsnp</strong> doorgenomen.<br />
De vragenlijst die hierbij gehanteerd is werd opgesteld aan de hand van de ‘Handleiding<br />
positiebepaling’ en de ‘Gids <strong>voor</strong> zelfevaluatie’ van het Instituut Nederlandse Kwaliteit. Ieder<br />
van deze onderwerpen is echter aangepast aan de selectie- en kwaliteitseisen die worden<br />
gesteld aan bewindvoerdersorganisaties en individuele bewindvoerders. Speciale aandacht is<br />
besteed aan de belangrijkste aspecten die tijdens de interviews naar voren kwamen, zoals de<br />
beschrijving van bedrijfsprocessen. Een afschrift van de vragenlijst die bij de enquêtes is<br />
gehanteerd vindt u in de bijlagen.<br />
Door de vragenlijst op deze wijze op te stellen konden de resultaten uit het onderzoek op<br />
eenvoudige wijze worden vergeleken met de diverse normen en eisen die aan de<br />
bewindvoerders(organisaties) worden gesteld, daarnaast was het mogelijk om er die<br />
aandachtsgebieden uit te lichten die de meeste aandacht vereisen. De <strong>voor</strong>naamste<br />
deelaspecten binnen deze aandachtsgebieden konden vervolgens worden meegenomen tijdens<br />
de positiebepaling, zelfevaluatie en audit.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
43
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
6.1 Respons<br />
Er is gekozen <strong>voor</strong> schriftelijke enquêtes omdat deze methode de respondenten de<br />
mogelijkheid bood om de vragenlijst te beantwoorden op een tijdstip dat hen het beste<br />
uitkwam. Er zijn in totaal tien enquêtes verstuurd, waarvan er vijf teruggezonden zijn. Een<br />
respons van 50%.<br />
De verdeling <strong>voor</strong> de bewindvoerdersorganisaties zoals gehanteerd bij deze enquête is als<br />
volgt:<br />
Verdeling bewindvoerders organisaties<br />
Aantal<br />
bewindvoerders<br />
Ontvangen<br />
enquêtes<br />
Klein < 3<br />
2<br />
Middelgroot 3 – 8 1<br />
Groot > 8<br />
2<br />
Respons enquête: Uitvoering <strong>Wsnp</strong><br />
40%<br />
20%<br />
40%<br />
Klein<br />
Middelgroot<br />
In totaal zijn drie categorieën bewindvoerdersorganisaties te onderscheiden: Klein: met<br />
minder dan 3 bewindvoerders, Middelgroot: met 3 tot 8 bewindvoerders, en Groot: met acht<br />
of meer bewindvoerders. De verdeling van de respons is als volgt: er is twee keer een enquête<br />
binnen gekomen van een kleine organisatie, één van een middelgrote organisatie en twee<br />
enquêtes van grote bewindvoerdersorganisaties. Een verdeling van respectievelijk, 40, 20 en<br />
40%.<br />
6.1.1 Conclusies<br />
Uit de beperkte, en soms late, respons kan men concluderen dat er maar weinig organisaties<br />
echt belangstelling hebben en tonen <strong>voor</strong> kwaliteitszorg. Wanneer de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong><br />
<strong>Rechtsbijstand</strong> een kwaliteitssystematiek binnen de <strong>Wsnp</strong> wil invoeren, zal hier daarom een<br />
zekere mate van dwang achter moeten zitten. Ikzelf heb bij<strong>voor</strong>beeld naar verschillende<br />
organisaties op moeten bellen om nog een redelijke respons te kunnen krijgen. In de volgende<br />
paragrafen wordt de informatie die uit deze enquêtes naar voren kwam, per aandachtsgebied<br />
uitgewerkt.<br />
44<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
Groot
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
6.2 Organisatiegebieden<br />
In deze paragraaf worden de organisatiegebieden behandeld. Deze aandachtsgebieden<br />
beschrijven de interne organisatie van iedere (bewindvoerders)organisatie. Dit eerste<br />
onderdeel omvat de volgende aandachtsgebieden:<br />
Leiderschap<br />
Medewerkers<br />
Strategie &<br />
Beleid<br />
Middelen<br />
Processen<br />
Waardering<br />
door medewerkers<br />
Waardering<br />
door klanten<br />
Waardering<br />
door<br />
maatschappij<br />
Organisatie Resultaat<br />
Feedback<br />
Eind-<br />
resultaten<br />
1. Leiderschap<br />
De kleinere en middelgrote bewindvoerdersorganisaties bestaan veelal uit een zelfsturende<br />
afdeling of organisatie, eventueel met een overkoepelend hoofd. Deze organisaties gaven<br />
aan dat de leiding geen of weinig sturing geeft. Er vindt meer informeel overleg plaats, dan<br />
directe sturing. Grotere organisaties daarentegen, zo werd aangegeven, zijn volgens een<br />
meer hiërarchische structuur opgebouwd. Bij één organisatie werd aangegeven dat deze<br />
onder leiding staat van een driekoppige directie. Binnen de (middel)grote organisaties<br />
vindt regelmatig werkoverleg plaats en speelt managementinformatie, kwantiteits- en<br />
kwaliteitsinformatie, een grotere rol dan bij kleinere organisaties.<br />
2. Strategie en beleid<br />
Alleen de middelgrote en grote bewindvoerdersorganisaties hebben een algemene visie of<br />
doel in het kader van de <strong>Wsnp</strong> vastgelegd. Variërend van het helpen van personen die in<br />
een problematische schuldsituatie zijn geraakt en een “laatste kans” tot het “op zakelijk- en<br />
maatschappelijke verantwoorde wijze uitvoering geven aan de <strong>Wsnp</strong>.”<br />
3. Medewerkers<br />
Nieuwe medewerkers worden op basis van verschillende kenmerken geselecteerd,<br />
bij<strong>voor</strong>beeld op basis van kennis, opleiding en ervaring, maar ook op karakter en<br />
klantgerichtheid. In één van de gevallen werd aangegeven dat met name het karakter<br />
belangrijk is binnen een kleinere organisatie. Deze personen worden via advertenties en<br />
sollicitatiegesprekken, intranet en het (interne) informele circuit geworven. Één van de<br />
respondenten gaf aan dat dit aspect niet van toepassing is, omdat men niet meer zal<br />
uitbreiden. Het valt op dat het wervingswijze <strong>voor</strong> alle organisaties vrijwel overeenkomt.<br />
Binnen de taakopvatting van de bewindvoerders is een tweedeling te zien. Twee<br />
organisaties geven aan dat zij strikt juridische schuldsanering verlenen, één daarvan in<br />
combinatie met sanering met basisbegeleiding. De overige drie organisaties gaven aan dat<br />
de taakopvatting van hun bewindvoerders bestaat uit sanering met basisbegeleiding.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
45
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
Opvallend is dat niet de kleine organisaties een strikt juridische schuldsanering verlenen,<br />
zoals men zou verwachten, maar juist een middelgrote en grote organisatie. De twee kleine<br />
organisaties en één grote organisatie verlenen een basisbegeleiding, bestaande uit<br />
doorverwijzing naar budgetinstanties, maatschappelijk werk en dergelijke, of het onder<br />
eigen dak uitvoeren van budgetbeheer. Het onderhouden van contacten en een goede<br />
samenwerking met derden wordt hierbij nagestreefd. Het zijn daarentegen de (middel)grote<br />
organisaties die de functie- en taakomschrijvingen van de bewindvoerders hebben<br />
vastgelegd en functionerings- en beoordelingsgesprekken hanteren, welke vervolgens één<br />
of meerdere keren per jaar plaatsvinden.<br />
4. Middelen<br />
Slechts in twee gevallen is een bedrijfsplan met begroting aanwezig. Welke op basis van<br />
managementinformatie wordt gecontroleerd. Één van de organisaties die geen bedrijfsplan<br />
heeft, hanteert daarentegen maand- en kwartaalcijfers en een grove schatting van de<br />
kosten. Een andere organisatie geeft aan dat hoewel men geen bedrijfsplan heeft, men wel<br />
op andere wijze inzicht heeft in de kosten en opbrengsten van de organisatie.<br />
46<br />
Alle organisaties zorgen op ongeveer gelijke wijze <strong>voor</strong> ontwikkeling en behoud van de<br />
kennis in de eigen organisatie. Zo volgt men cursussen en opleidingen, blijft men op de<br />
hoogte van jurisprudentie, wordt overleg gevoerd met andere bewindvoerders en<br />
rechtbanken en leest men vakliteratuur.<br />
Ook de gehanteerde programmatuur is ongeveer gelijk. Twee organisaties hanteren de<br />
aangeleverde programma’s Opus R en D, een redelijk aantal andere organisatie hanteert<br />
eigen programmatuur of men past eerder genoemde programma’s op een eigen wijze toe.<br />
Twee organisaties, de kleinsten, hebben geen processen beschreven, de overige organisatie<br />
geven aan dat zij alle processen hebben beschreven. Op zich is dit niet verwonderlijk<br />
omdat het juist <strong>voor</strong> deze organisaties belangrijk is om een goed zicht te hebben op de<br />
(interne) processen. Men ziet vervolgens, door middel van feedback en<br />
managementinformatie, intern toe op de uitvoering van deze processen. Deze beschrijving<br />
wordt echter niet in alle gevallen structureel geactualiseerd. In één geval bij<strong>voor</strong>beeld<br />
alleen wanneer daar aanleiding toe is. De uitvoering van de processen is in één organisatie<br />
nog niet structureel geregeld, de andere twee organisaties evalueren de bedrijfsvoering<br />
onder andere door middel van informatiemeetpunten, pilotgroepjes en werkoverleg.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
6.2.1 Conclusies<br />
Niet alle bewindvoerdersorganisaties hebben hun organisatie op gelijke wijze ingericht.<br />
Kleinere organisaties bestaan uit een onafhankelijke afdeling of zelfstandige organisatie met<br />
een informele structuur, waarbij meer door middel van overleg dan door sturing leiding wordt<br />
gegeven. Grotere organisaties zijn meer volgens hiërarchische structuur opgebouwd. Met als<br />
gevolg dat de leiding van de organisaties vaak verder van de dagelijkse werkzaamheden van<br />
de bewindvoerders en de bijkomende knelpunten en/of problemen verwijderd staat.<br />
Daarentegen is het <strong>voor</strong> grote organisaties relatief eenvoudiger om een kwaliteitsystematiek<br />
in te voeren. Deze organisatie zijn namelijk formeler van opzet en hebben al veel aspecten,<br />
zoals functie- en taakomschrijvingen, vastgelegd.<br />
Het zijn ook de grotere organisaties die een doelstelling in het kader van de <strong>Wsnp</strong> hebben<br />
vastgelegd. Het is echter belangrijk dat ieder organisatie een duidelijk doel nastreeft,<br />
waartegen de resultaten van de organisatie kunnen worden afgezet. Wanneer dit doel is<br />
vastgelegd biedt deze ook duidelijkheid aan derden. Want, hoewel de taken van de diverse<br />
bewindvoerdersorganisaties gelijk zijn, hanteert iedere organisatie een eigen werkwijze.<br />
Welke bij<strong>voor</strong>beeld gereflecteerd wordt in de taakopvatting van de bewindvoerders.<br />
Het is opvallend dat iedere organisatie een andere invulling geeft aan haar taakopvatting. En<br />
dat daarbij geen logische lijn getrokken kan worden tussen grote en kleine organisaties.<br />
Want, hoewel men zou kunnen verwachten dat kleine organisaties hun taakopvattingen strikt<br />
juridisch zouden formuleren, blijkt dat juist deze organisatie schuldsanering met<br />
basisbegeleiding aanbieden en bij<strong>voor</strong>beeld één van de grotere organisaties uit de enquête<br />
strikt juridische schuldsanering verleent. Op zich is dit geen probleem, maar om overzicht te<br />
kunnen houden is het daarom wel van belang dat iedere organisatie de functie of taken van<br />
haar bewindvoerders duidelijk vastlegt.<br />
Daarnaast worden niet in iedere organisatie functionerings- of beoordelingsgesprekken<br />
gehouden. Het is echter wel van belang dat de kwaliteit van de bewindvoerders en<br />
administratief medewerkers regelmatig wordt beoordeeld.<br />
Slechts in twee gevallen is een bedrijfsplan met begroting aanwezig. Daarbij wordt wel<br />
aangegeven dat men op andere wijzen zicht heeft op de kosten en opbrengsten van de<br />
organisatie. Hier kan men echter vraagtekens bij zetten. Hebben deze organisaties wel een<br />
totaaloverzicht op de ontwikkeling van de kosten? En hebben zij zicht op de continuïteit van<br />
de organisatie?<br />
Het blijkt dat alleen de grote organisaties alle bedrijfsprocessen beschreven hebben. Wat,<br />
zoals hierboven al werd aangegeven, ook vrij logisch is. Maar om de bedrijfsvoering te<br />
kunnen verbeteren is het belangrijk dat, ook kleine, organisaties een meetlat hebben<br />
waartegen de uitvoering van de processen tegen kan worden afgezet.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
47
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
6.3 Resultaatgebieden<br />
Deze paragraaf omvat het tweede deel van het INK-model: de resultaatgebieden, die zoals de<br />
naam al aangeeft de resultaten van de organisatie in kaart brengen. Dit tweede deel omvat de<br />
aandachtsgebieden:<br />
Leiderschap<br />
Medewerkers<br />
Strategie &<br />
Beleid<br />
Middelen<br />
Processen<br />
Waardering<br />
door medewerkers<br />
Waardering<br />
door klanten<br />
Waardering<br />
door<br />
maatschappij<br />
Organisatie Resultaat<br />
Feedback<br />
Eind-<br />
resultaten<br />
6. Waardering door klanten<br />
Slechts in één geval werd de waardering door de sanieten gemeten. Daarnaast is er slechts<br />
in twee gevallen een klachtenprotocol of -registratiesysteem aanwezig. Alle organisaties<br />
gaven echter wel aan dat zij de klachten die zij binnen krijgen aanpakken, bij<strong>voor</strong>beeld<br />
door deze te bespreken en door middel van correspondentie. Één van de organisaties gaf<br />
aan dat zij in geval van een klacht altijd doorverwijzen naar de rechter-commissaris.<br />
De contacten met de rechters-commissarissen wisselen. De meeste organisaties hebben<br />
(naast de geplande zittingen) geen of weinig contact met de rechter-commissaris, maar<br />
bij<strong>voor</strong>beeld wel met de griffie van de rechtbank, de laatste organisatie heeft daarentegen<br />
regelmatig contact. De meeste organisaties zijn positief over de samenwerking met<br />
rechtbank en rechter-commissaris, één organisatie geeft aan dat dit contact varieert per<br />
rechtbank.<br />
7. Waardering door medewerkers<br />
Slechts in één geval wordt de waardering van de medewerkers gemeten, en wel door<br />
middel van werk- en individueel overleg. In een ander geval werd aangegeven dat men wel<br />
aan loopbaanontwikkeling doet.<br />
9. Eindresultaten<br />
De kleinere organisaties geven aan dat zij de eindresultaten niet monitoren, één van deze<br />
organisaties gaf aan dat dit te veel tijd kost en weinig zin heeft. De grotere organisaties<br />
houden deze resultaten in de gaten door middel van (drie)maandelijkse<br />
managementinformatie, en door middel van kengetallen.<br />
6.3.1 Conclusies<br />
Uit het bovenstaande blijkt dat de bewindvoerdersorganisaties weinig of geen zicht hebben op<br />
de resultaten van hun organisatie. Slechts in één geval wordt de waardering door de sanieten<br />
gemeten, wat ook geldt <strong>voor</strong> de waardering door de medewerkers. Het is echter belangrijk dat<br />
men hier een duidelijk beeld van krijgt, zeker gezien het grote verloop onder het aantal<br />
bewindvoerders. Daarnaast is er slechts bij twee respondenten een klachtenprotocol of -<br />
registratiesysteem aanwezig.<br />
48<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
6.4 Samenvatting<br />
Uit de enquêtes is gebleken dat de verschillende bewindvoerdersorganisaties hun organisatie<br />
ieder op een andere wijze hebben ingericht en in verschillende mate hebben beschreven.<br />
Kleinere organisaties bestaan uit een onafhankelijke afdeling of zelfstandige organisatie met<br />
een informele structuur, grotere organisaties zijn formeler opgezet en hebben meer<br />
bedrijfsaspecten, zoals de bedrijfsprocessen, vastgelegd.<br />
De hiërarchische structuur van deze grotere organisaties leidt echter vaak tot een grotere<br />
afstand tussen de leiding en ‘werkvloer’. Met als gevolg dat de leiding van de organisaties<br />
vaak niet voldoende op de hoogte is van de dagelijkse gang van zaken binnen de organisatie.<br />
Het zijn ook de grotere organisaties die duidelijke doelstelling in het kader van de <strong>Wsnp</strong><br />
hebben vastgelegd. Zoals al eerder werd gezegd, is het echter van belang dat iedere<br />
organisatie een duidelijk doel nastreeft, waartegen de resultaten van de organisatie kunnen<br />
worden afgezet, en op basis waarvan een buitenstaander een duidelijk beeld krijgt van de<br />
organisatie.<br />
Het is opvallend dat iedere organisatie een andere invulling geeft aan haar taakopvatting. En<br />
dat daarbij geen logische lijn getrokken kan worden tussen grote en kleine organisaties. Het<br />
blijkt namelijk dat juist de kleinere organisaties schuldsanering met basisbegeleiding<br />
aanbieden en bij<strong>voor</strong>beeld één van de grotere organisaties uit de enquête strikt juridische<br />
schuldsanering verleent. Om overzicht te bewaren is het daarom belangrijk dat iedere<br />
organisatie duidelijke functie- of taakomschrijvingen vastlegt.<br />
Ook werd duidelijk dat alleen de grote organisaties hun bedrijfsprocessen beschreven hebben.<br />
Het is echter aan te raden dat alle organisaties in ieder geval hun belangrijkste processen in<br />
kaart brengen. Om de bedrijfsvoering te kunnen verbeteren is het namelijk belangrijk dat men<br />
een meetlat heeft waartegen de uitvoering van de processen kan worden afgezet.<br />
Daarnaast bleek dat de respondenten de resultaten van hun organisatie slechts in geringe mate<br />
in kaart brengen. Zo was slechts in twee gevallen een bedrijfsplan met begroting aanwezig.<br />
Daarbij werd echter wel aangegeven dat men op andere wijzen zicht heeft op de kosten en<br />
opbrengsten van de organisatie. Maar hierbij kan men zich afvragen in welke mate men<br />
daadwerkelijk zicht heeft op de verdeling en ontwikkeling in kosten en opbrengsten en de<br />
continuïteit van de organisatie.<br />
Slechts in één geval wordt de waardering door de sanieten gemeten, wat ook geldt <strong>voor</strong> de<br />
waardering door de medewerkers. Het is echter belangrijk dat men een goed beeld heeft van<br />
de kwaliteit en de waardering van de medewerkers. Zij zijn namelijk het beste op de hoogte<br />
van knelpunten in de bedrijfsvoering en vormen de uitvoerende kern van de organisatie.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
49
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
50<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
<strong>Hoofdstuk</strong> 7: Conclusies en aanbevelingen<br />
In dit hoofdstuk zal het onderzoek en de hieruit naar voren gekomen conclusies en<br />
aanbevelingen worden samengevat.<br />
7.1 Samenvatting<br />
In eerste instantie is een onderzoek uitgevoerd naar de haalbaarheid van een<br />
kwaliteitssysteem. Hiertoe zijn een vijftal interviews afgenomen met vertegenwoordigers van<br />
verschillende bewindvoerdersorganisaties, variërend in omvang, doelstelling en aantal<br />
arrondissementen. Uit deze interviews is gebleken dat een kwaliteitssysteem inderdaad zinvol<br />
en haalbaar en zelfs gewenst is.<br />
Een groot probleem dat tijdens de interviews naar voren is gekomen is het gebrek aan<br />
mensen, middelen en tijd. De organisaties kampen met een hoge werkdruk en zijn niet in staat<br />
om kostendekkend te werken. Een probleem dat men ook terugziet in de landelijke<br />
ontwikkelingen binnen de <strong>Wsnp</strong>. Zo vertoont het aantal bewindvoerders een groot verloop, op<br />
14 februari waren er 1.982 bewindvoerders, waarvan 670 weer uitgeschreven zijn en er<br />
uiteindelijk slechts 850 structureel beschikbaar zijn. Dit, terwijl het aantal<br />
schuldsaneringszaken, sinds de invoering van de <strong>Wsnp</strong> in 1998, alleen maar is toegenomen.<br />
Als reactie hierop hebben verschillende organisaties een rem gezet op het aantal<br />
schuldsaneringszaken dat zij behandelen en is de gehanteerde taakopvatting op een of andere<br />
wijze beperkt. Een integrale aanpak, zoals wordt nagestreefd door deze wet, is veelal niet<br />
realiseerbaar.<br />
Er werd bij<strong>voor</strong>beeld aangegeven dat de postblokkade en het huisbezoek erg veel tijd kost<br />
en niet altijd even zinvol is. Of uitoefening van de postblokkade en het afleggen van een<br />
huisbezoek noodzakelijk is zou, zo werd aangegeven, per situatie bekeken moeten worden.<br />
Er werd zelfs geopperd om deze processen af te schaffen. Het is dan echter de vraag wat er<br />
dan nog over blijft van de <strong>Wsnp</strong>. Op basis van welke gegevens zou men de schuldsanering<br />
op moeten zetten en hoe kan in dat geval de saniet worden gecontroleerd?<br />
Daarnaast werd aangegeven dat, omdat men in een aantal gevallen regelmatig contact heeft<br />
met de rechter-commissaris, de halfjaarlijkse verslaglegging aan de rechter-commissaris<br />
misschien vervangen zou kunnen worden door een jaarlijkse verslaglegging in combinatie<br />
met tussentijdse contacten. Voor sommige organisaties lijkt dit misschien logisch, maar<br />
zoals uit de enquêtes bleek heeft een groot aantal organisaties slechts sporadisch contact<br />
met de rechter-commissaris.<br />
Opvallend is dat, hoewel men wel aangeeft niet kostendekkend te werken, een groot aantal<br />
organisaties onvoldoende zicht heeft op hun kosten en opbrengsten en eindresultaten als<br />
geheel. Veel bewindvoerdersorganisaties hebben dan ook problemen met hun continuïteit. Zo<br />
kwam uit de enquête naar voren dat slechts in twee van de vijf gevallen een bedrijfsplan met<br />
begroting aanwezig was. Hoewel men aangaf wel op een andere wijze inzicht te hebben op de<br />
kosten en opbrengsten van de organisatie, kan men zich afvragen in welke mate men in dat<br />
geval zicht heeft op de continuïteit van de organisatie en de ontwikkeling en verdeling van<br />
haar opbrengsten en kosten.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
51
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
Hoewel het in zekere mate logisch is dat kleinere organisaties minder bedrijfsaspecten in kaart<br />
brengen en registreren, is het belangrijk dat bepaalde zaken door iedere organisatie duidelijk<br />
worden vastgelegd. Denk hierbij bij<strong>voor</strong>beeld aan de organisatiedoelstellingen en de<br />
belangrijkste processen van de organisatie, de primaire en besturingsprocessen. Niet alleen<br />
verstrekken deze duidelijkheid aan derden, zoals de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ‘s-<br />
Hertogenbosch, daarnaast heeft iedere organisatie een meetlat nodig waar de bedrijfsvoering<br />
en de behaalde resultaten tegen kunnen worden afgezet, wil men de effectiviteit en efficiëntie<br />
van de bedrijfsvoering kunnen vergroten. Uiteraard is de omvang van deze beschrijving<br />
afhankelijk van de omvang en complexiteit van de organisatie. Een kleine organisatie met<br />
twee bewindvoerders zal volstaan met het kort aangegeven van de hoofdzaken, terwijl een<br />
grote organisatie met een tiental bewindvoerders een compleet handboek op zal stellen.<br />
Daarnaast viel het op dat de waardering door medewerkers veelal niet gemeten werd. Het is<br />
echter van belang dat de kwaliteit en het functioneren en zeker de tevredenheid van de<br />
medewerkers regelmatig gemeten wordt. De kwaliteit van de organisatie is namelijk<br />
afhankelijk van de mensen die de werkzaamheden uitvoeren. Daarnaast zijn deze personen<br />
beter op de hoogte van de gang van zaken en alle knelpunten binnen de organisatie dan de<br />
leiding die veel verder van de ‘werkvloer’ af staat. Kwaliteitszorg is dan ook een zaak van<br />
leiding én medewerkers.<br />
7.2 Conclusies<br />
Uit de interviews en enquêtes is gebleken dat de bewindvoerdersorganisaties zeer grote<br />
verschillen vertonen in inrichting, werkwijze en resultaten. Iets dat gedeeltelijk verklaard kan<br />
worden door het verschil in complexiteit en omvang van deze organisaties. Dit heeft echter tot<br />
gevolg dat de bedrijfsvoering van deze organisaties (nog) niet tegen elkaar afgezet kan<br />
worden of kan worden beoordeeld. Nog niet, omdat dit relatief eenvoudig opgelost zou<br />
kunnen worden door het invoeren van een kwaliteitssystematiek, waarin iedere<br />
bewindvoerdersorganisatie bepaalde kenmerken, de inrichting van de organisatie en de<br />
behaalde resultaten, van de eigen organisatie op ongeveer gelijke wijze in kaart zal brengen.<br />
Voor invoering van kwaliteitsmanagement binnen de bewindvoering is gekozen <strong>voor</strong> de<br />
systematiek van het INK-model. Een beproefd model waarin de samenhang tussen de interne<br />
organisatie en de door de organisatie behaalde resultaten duidelijk wordt gemaakt. Een groot<br />
<strong>voor</strong>deel van dit model is dat de leiding van de bewindvoerdersorganisaties op relatief<br />
eenvoudige wijze de eigen situatie in kaart kan brengen, zonder dat zij hier een derde bij<br />
hoeven te betrekken.<br />
In de volgende paragrafen worden de oplossingsrichtingen en adviezen die op basis van dit<br />
onderzoek zijn opgesteld verder toegelicht.<br />
52<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
7.3 Aanbevelingen<br />
7.3.1 Oplossingsrichtingen<br />
Bij het onderzoek naar mogelijkheden om tot een kwaliteitssysteem of<br />
hertoetsingssystematiek te komen, is tot de volgende drie oplossingsrichtingen gekomen:<br />
1. Ten eerste zou door de bewindvoerdersorganisaties een soort zelftoets uitgevoerd kunnen<br />
worden. Waarbij zij de actuele situatie en kwaliteit van de bewindvoerders en<br />
eindresultaten (bij<strong>voor</strong>beeld het aantal maal dat een schone lei is toegewezen en het<br />
aantal faillissementen) in kaart kunnen brengen.<br />
Een vrij eenvoudige oplossing met als <strong>voor</strong>deel dat men een beter zicht krijgt op de eigen<br />
organisatie. Dit is een belangrijk punt, omdat uit onderzoek is gebleken dat veel<br />
organisaties niet voldoende van op de hoogte zijn van het reilen en zeilen binnen hun<br />
organisatie.<br />
Als hier<strong>voor</strong> gekozen wordt is het belangrijk om een gestructureerde uniforme aanpak of<br />
procedure op te stellen, aangezien er veel verschillende bewindvoerdersorganisaties zijn<br />
die er ieder een eigen bedrijfvoering op na houden.<br />
2. Tweede optie is het uitvoeren van een hertoets of zogenoemde ‘audit’ door het Bureau<br />
<strong>Wsnp</strong> van de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ‘s-Hertogenbosch.<br />
Als <strong>voor</strong>deel kan hierbij genoemd worden dat de initiële selectiecriteria, zowel <strong>voor</strong><br />
bewindvoerders, als <strong>voor</strong> bewindvoerdersorganisaties, ook door deze instantie zijn<br />
opgesteld. Daarbij is het Bureau <strong>Wsnp</strong> het orgaan dat belast is met de landelijke<br />
coördinatie van de uitvoering van de <strong>Wsnp</strong> en de bewindvoerderstaken.<br />
Als nadeel kan hierbij echter worden genoemd dat de individuele<br />
bewindvoerdersorganisaties, in het geval een dergelijk onderzoek wordt uitgevoerd, nog<br />
steeds geen zicht hebben op de eigen organisatie en resultaten.<br />
Daarnaast gaat in de uitvoering van een dergelijke toets veel tijd zitten. Immers, in het<br />
geval alle onderzoeken door de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ‘s-Hertogenbosch uitgevoerd<br />
zouden worden, zouden in totaal zo’n 50 bezoeken moeten worden afgelegd, met ieder<br />
maximaal vier dagen aan <strong>voor</strong>bereiding en uitvoering van het onderzoek. Een proces dat<br />
zeker eens per twee jaar herhaald zou moeten worden, wil de <strong>Raad</strong> een stok achter de deur<br />
houden. Daarnaast zou een dergelijk onderzoek op dit moment nog niet mogelijk zijn,<br />
aangezien veel organisaties de gewenste informatie nog niet paraat hebben, hun processen<br />
veelal niet hebben beschreven, en zelf nog geen zicht hebben op de eigen organisatie en<br />
resultaten.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
53
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
3. Derde mogelijkheid was om een onderzoek uit te laten voeren door een extern<br />
adviesbureau.<br />
Voordeel is dat zij de gewenste kennis en vaardigheden in huis hebben om een dergelijk<br />
onderzoek uit te voeren. Nadeel is echter dat zij weinig of geen kennis hebben van de<br />
<strong>Wsnp</strong> en de taken van de bewindvoerders(organisaties). Dit probleem zou echter relatief<br />
eenvoudig kunnen worden opgevangen door een gedegen <strong>voor</strong>bereiding door de adviseur.<br />
Een tweede aspect, om niet te zeggen het belangrijkste aspect, zijn de kosten van een<br />
dergelijke persoon of organisatie.<br />
7.3.2 Aanbevelingen<br />
Ieder van deze mogelijkheden zijn bij het vervolgonderzoek overwogen en geanalyseerd.<br />
Nadat alle <strong>voor</strong>- en nadelen tegen elkaar had afgezet, is te concluderen dat een combinatie van<br />
deze opties de meest efficiënte werkwijze oplevert om een kwaliteitsystematiek in te voeren.<br />
Daarom is de volgende combinatie aan te raden:<br />
1. In eerste instantie is het belangrijk dat iedere bewindvoerdersorganisatie beter inzicht<br />
krijgt in de eigen situatie, zowel op organisatorisch gebied, als op het gebied van de<br />
resultaten van de organisatie.<br />
Het is daarom mijn advies om iedere organisatie een analyse te laten maken van de eigen<br />
organisatie, waarbij antwoord wordt gegeven op de volgende vragen: ‘Wie zijn wij?’,<br />
‘Wat is onze huidige situatie?’ en ‘Wat willen we, welk doel streven we na?’. Dit<br />
onderzoek zal de nodige tijd kosten, maar naarmate de tijd vordert zal het eenvoudiger<br />
worden om de benodigde gegevens beschikbaar te krijgen én te houden.<br />
2. Daarnaast is het aan te raden dat de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> iedere<br />
bewindvoerdersorganisatie eens in de twee jaar opnieuw toetst op continuïteit en kwaliteit<br />
van de bewindvoering. De in de opdrachtformulering genoemde ‘hertoets’ of ‘audit’.<br />
Aangezien een dergelijk onderzoek redelijk veel tijd zal kosten, heeft de <strong>Raad</strong> de<br />
mogelijkheid om:<br />
54<br />
a. Een externe adviseur in te schakelen. Zoals hierboven werd aangegeven brengt dit<br />
relatief hoge kosten met zich mee, maar bespaart de <strong>Raad</strong> daarentegen wel tijd en<br />
werk.<br />
b. Een kwaliteitsmanager aan te stellen. Die, al dan niet in combinatie met zijn dagelijkse<br />
werkzaamheden en taken, verantwoordelijk is <strong>voor</strong> het controleren van de kwaliteit<br />
van de bewindvoerders(organisaties) en bewindvoering. Het is belangrijk dat deze<br />
persoon tevens kennis heeft van kwaliteitsmanagement en alle zaken die komen kijken<br />
bij het uitvoeren van een audit. Hiertoe kan een training worden gevolgd bij het<br />
Instituut Nederlandse Kwaliteit. De training ‘Auditing met het INKmanagementmodel’<br />
kost bij<strong>voor</strong>beeld € 1700,-. Nadere informatie over alle<br />
mogelijkheden en kosten, vindt u op de site van het Instituut Nederlandse Kwaliteit,<br />
www.ink.nl, of in de brochure ‘Informatie producten en diensten’ van dit zelfde<br />
instituut.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
Bij de keuze om al dan niet een externe adviseur in te schakelen moet er rekening mee<br />
worden gehouden dat het volgen van een opleiding tot auditor en/of kwaliteitsmanager<br />
een eenmalige investering is terwijl er, als men er<strong>voor</strong> kiest om een externe adviseur in<br />
te schakelen, er bij iedere audit nieuwe kosten gemaakt moeten worden. Maar dat in<br />
het geval een kwaliteitsmanager wordt aangesteld, er wel (aanvullende) loonkosten bij<br />
kunnen komen.<br />
7.3.3 Invoeren van een kwaliteitssysteem: een handleiding<br />
Het tweede deel van de opdrachtformulering bestond uit het schijven van een<br />
hertoetsingsprocedure. In de vorige paragraaf is een antwoord gegeven op de vraag wie dit<br />
onderzoek uit zou kunnen voeren. In deze paragraaf wordt een antwoord gegeven op de<br />
overige vragen bij de opdrachtformulering.<br />
De in de opdrachtformulering genoemde hertoetsingsprocedure is, op basis van de resultaten<br />
uit het onderzoek en de methodiek van het INK-model, opgesplitst naar verschillende<br />
onderdelen die samen de vier à vijf stappen uitmaken die worden doorlopen bij het opstellen<br />
van een kwaliteitssystematiek: de Bewustwording, Positiebepaling, Zelfevaluatie, Audit en de<br />
Verbetering.<br />
Kwaliteitssystematiek volgens het INK-model (12)<br />
Bewustmaking<br />
Positiebepaling<br />
Zelfevaluatie<br />
Audit<br />
Verbeteren<br />
Het is de bedoeling dat iedere bewindvoerdersorganisatie <strong>voor</strong> zichzelf deze stappen gaat<br />
doorlopen. Om een volledig beeld te krijgen van het proces van kwaliteitszorg worden deze<br />
stappen ieder in een apart hoofdstuk toegelicht, waarbij ieder van deze hoofdstukken, al dan<br />
niet in gewijzigde vorm, als handleiding kan worden gehanteerd bij het opstellen van een op<br />
de eigen situatie aangepast kwaliteitssysteem. Niet al deze onderdelen hoeven te worden<br />
doorlopen, daarnaast is de omvang van het onderzoek afhankelijk van de omvang en<br />
complexiteit van de organisatie. Het is de bedoeling dat iedere organisatie gaat ‘shoppen’ in<br />
deze handleidingen, waarbij men steeds een duidelijk onderbouwde keuze moet maken <strong>voor</strong><br />
het wel of niet toepassen van bepaalde onderdelen.<br />
(12) Ontleend aan: ‘Handleiding positiebepaling en verbeteren publieke sector: Bewust werken aan verbeteren<br />
van resultaten’; Instituut Nederlandse Kwaliteit, 1998<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
55
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
Hierbij geldt echter wel een aantal minimale vereisten. Zo zal iedere organisatie de<br />
bewustwordingsfase moeten doorlopen. Alle leden van de organisatie moeten op de hoogte<br />
zijn van het doel en de inhoud van een kwaliteitssysteem. De kwaliteit van het interne<br />
onderzoek in namelijk afhankelijk van een goede samenwerking tussen de leiding en de<br />
medewerkers van de organisatie, zowel de bewindvoerders als administratieve medewerkers.<br />
Daarom zal in het eerste hoofdstuk een inleiding worden gegeven in de kwaliteitszorg en het<br />
belang van continue verbetering.<br />
Daarnaast is uit onderzoek gebleken dat veel bewindvoerdersorganisaties geen of weinig zicht<br />
hebben op de eigen organisatie en resultaten en dat in veel gevallen de processen niet of niet<br />
volledig zijn beschreven. Om de bedrijfsvoering, de uitvoering van de bedrijfsprocessen en<br />
bewindvoerderstaken, efficiënter en effectiever uit te kunnen voeren is het essentieel dat<br />
iedere organisatie een positiebepaling uitvoert en haar primaire en besturingsprocessen<br />
beschrijft. Pas nadat deze zaken zijn onderzocht en beschreven kunnen de<br />
bewindvoerdersorganisaties instrumenten en methoden kan ontwikkelen om deze processen te<br />
kunnen beheersen. In het tweede hoofdstuk wordt de belangrijkste informatie aangegeven die<br />
iedere organisatie in kaart dient te brengen.<br />
De zelfevaluatie, een Strekte - Zwakteanalyse van de organisatie waarbij dieper wordt<br />
ingegaan op de gegevens uit de positiebepaling, is in eerste instantie van minder belang,<br />
aangezien men de vereiste gegevens veelal niet beschikbaar heeft. Op langere termijn kan een<br />
bewindvoerdersorganisatie er<strong>voor</strong> kiezen om een dergelijke evaluatie uit te voeren, het is naar<br />
mijn idee niet nodig om een dergelijke analyse (op korte termijn) verplicht te stellen.<br />
In het vierde hoofdstuk wordt de audit behandeld. Het is belangrijk dat de <strong>Raad</strong> een stok<br />
achter de deur houdt, aangezien uit, bij<strong>voor</strong>beeld de beperkte respons op de enquêtes, blijkt<br />
dat een groot aantal organisaties niets of niet veel zal doen, wanneer er geen druk achter zit.<br />
Daarnaast is het, hoewel veranderingen gezien landelijke ontwikkelingen noodzakelijk zijn,<br />
een natuurlijke reactie dat men zich zal verzetten tegen wijzigingen in de bedrijfsvoering.<br />
Op basis van de vorige stappen zal de organisatie zeer waarschijnlijk concluderen dat er het<br />
een en ander verbeterd kan worden binnen de organisatie. Het belangrijk dat hierbij niet<br />
lukraak te werk wordt gegaan. In het laatste hoofdstuk zal worden toegelicht welke stappen<br />
worden doorlopen bij het gestructureerd invoeren van verbeteringen in de bedrijfsvoering.<br />
In de volgende paragraaf worden de belangrijkste adviezen per fase samengevat.<br />
56<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
7.3.4 Adviezen per ontwikkelingsfase<br />
1. Bewustwording<br />
• Alle bewindvoerdersorganisaties moeten er tijdig van op de hoogte worden gebracht dat<br />
er een kwaliteitssysteem wordt ingevoerd.<br />
• Vervolgens moet de leiding van deze organisaties de medewerkers, zowel de<br />
bewindvoerders, als de administratief medewerkers, binnen een week na de <strong>voor</strong>lichting<br />
door de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ‘s-Hertogenbosch van op de hoogte brengen dat er een<br />
kwaliteitssysteem wordt ingevoerd.<br />
Het is essentieel dat alle bewindvoerders en bewindvoerdersorganisaties tijdig op de<br />
hoogte worden gebracht. Zij zijn het immers die grootste deel van de uitvoering het<br />
kwaliteitssysteem op zich nemen.<br />
2. Positiebepaling<br />
• Alle bewindvoerdersorganisaties moeten binnen de periode van een jaar hun primaire en<br />
besturingsprocessen beschreven hebben.<br />
Het is aan te raden dat alle bewindvoerdersorganisaties hun primaire en<br />
besturingsprocessen beschrijven. Aangezien de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ‘s-<br />
Hertogenbosch en enkele bewindvoerdersorganisaties gemiddeld een jaar nodig hadden<br />
om hun processen te beschrijven, lijkt het me logisch om de periode die men hier<strong>voor</strong><br />
beschikbaar heeft op een jaar te stellen. Bij het beschrijven van deze processen moet<br />
steeds het stramien: wie, wat, waar, waarmee, wanneer en hoe (welke stappen doorloopt<br />
men bij de uitvoering) worden gehanteerd. De belangrijkste processen en de gegevens die<br />
hierbij vastgelegd moeten worden, worden in hoofdstuk 2, de Positiebepaling, toegelicht.<br />
De beschrijvingen zijn afhankelijk van de omvang en complexiteit van de organisatie.<br />
• Alle bewindvoerdersorganisaties moeten daarnaast binnen de periode van een half jaar<br />
een positiebepaling hebben uitgevoerd.<br />
Aangezien in de beschrijving van de bedrijfsprocessen de meeste tijd gaat zitten, is het<br />
mogelijk om de bewindvoerdersorganisaties binnen een half jaar een positiebepaling uit te<br />
laten voeren. Dit onderzoek omvat dan alle aandachtsgebieden van het INK-model,<br />
exclusief de vergelijking van de procesbeschrijvingen met de werkelijke uitvoering van<br />
deze processen.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
57
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
• Iedere bewindvoerdersorganisatie zal één persoon verantwoordelijk moeten stellen <strong>voor</strong><br />
het kwaliteitsbeleid binnen de organisatie.<br />
Het is belangrijk dat het beleid centraal wordt gecoördineerd, en dat de medewerkers en<br />
externe belanghebbenden zoals de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> één persoon hebben om aan<br />
te spreken en vragen te stellen. Deze persoon kan deze taak naast zijn eigen<br />
werkzaamheden vervullen en bepaalde werkzaamheden delegeren. De<br />
eindverantwoordelijkheid blijft echter bij de leiding van de organisatie. De zogenoemde<br />
kwaliteitscoördinator draagt de verantwoordelijkheid <strong>voor</strong> de centrale coördinatie,<br />
uitvoering en actualisatie van het kwaliteitsbeleid, en legt hierover verantwoording af aan<br />
de leiding.<br />
De leiding draagt de verantwoordelijkheid <strong>voor</strong> de overall-kwaliteit van de organisatie en<br />
haar bewindvoerders en legt hierover eindverantwoordelijkheid af aan de rechtbank en<br />
<strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ‘s-Hertogenbosch.<br />
3. Zelfevaluatie<br />
• Iedere bewindvoerdersorganisatie zal na verloop van tijd, bij<strong>voor</strong>beeld na vier jaar, een<br />
zelfevaluatie uit moeten voeren.<br />
Zoals hier<strong>voor</strong> al werd aangegeven is de positiebepaling in eerste instantie belangrijker.<br />
Pas wanneer men al enige tijd met een kwaliteitssysteem werkt, komt de zelfevaluatie om<br />
de hoek kijken. Het is namelijk belangrijk dat men alle relevante zaken in kaart heeft<br />
gebracht en de ontwikkeling in de diverse gegevens, zoals de eindresultaten, kan<br />
analyseren.<br />
4. Audit<br />
• Stel een centrale auditor aan, bij <strong>voor</strong>keur een extern adviesbureau.<br />
58<br />
Gezien de hoeveelheid tijd en werk die in deze onderzoeken gaat zitten en de capaciteit<br />
van het Bureau <strong>Wsnp</strong>, lijkt het me het verstandigst om een extern adviesbureau in te<br />
schakelen <strong>voor</strong> de uitvoering van de audits.<br />
Deze persoon zal echter voldoende inzicht moeten krijgen in de werking en het doel van<br />
de <strong>Wsnp</strong> en in het reilen en zeilen binnen een bewindvoerdersorganisatie. Hoewel een<br />
extern adviseur niet de ‘insiders-kennis’ heeft van een bewindvoerder of <strong>Wsnp</strong>medewerkers,<br />
heeft hij wel de vereiste kennis van kwaliteitmanagement en auditsystematiek.<br />
Daarnaast heeft hij de mogelijkheid om objectievere audit uit te voeren dan<br />
wanneer deze toets door een <strong>Wsnp</strong>-medewerker uitgevoerd zou worden.<br />
Hij of zij zal, eventueel met een aantal collega-auditors, fungeren als overkoepelende<br />
controleur. Hij zal bezoeken afleggen bij de organisaties om de inrichting en uitvoering<br />
van de bedrijfsprocessen te controleren op efficiëntie en effectiviteit. Op basis van zijn<br />
bevindingen zal hij een evaluatie of ‘audit’-rapport opstellen, welke hij aan de<br />
betreffende bewindvoerdersorganisaties ter beschikking stelt om op deze wijze te komen<br />
tot een effectieve feedbackcyclus.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
De auditor zal op basis van de resultaten uit de diverse audits vergelijkingen tussen de<br />
verschillende bewindvoerdersorganisaties kunnen of zelfs moeten maken. Om zo een<br />
beeld te kunnen vormen van de kwaliteit van de bewindvoering op landelijk niveau, en<br />
hierop invloed uit te kunnen oefenen, met als doel een goede kwaliteit te kunnen<br />
waarborgen.<br />
Ter bevordering van de betrokkenheid van de bewindvoerdersorganisaties, en om deze<br />
een bepaald streefdoel te geven, is het verstandig om een soort van ‘<strong>Wsnp</strong>kwaliteitscertificaat’<br />
in te voeren. Zij die voldoen aan de door het Bureau <strong>Wsnp</strong><br />
vastgestelde doelen en criteria, zullen dit certificaat krijgen uitgereikt en zullen aan de<br />
gestelde criteria moeten blijven voldoen, willen zij dit certificaat behouden. Daarnaast<br />
biedt deze certificering <strong>voor</strong> betrokkenen enige duidelijkheid inzake de kwaliteit van de<br />
dienstverlening van deze organisaties.<br />
• Iedere bewindvoerdersorganisaties zal eens per twee jaar geaudit moeten worden.<br />
De eerste audit kan het beste na twee jaar worden uitgevoerd. Dan hebben de<br />
bewindvoerdersorganisaties één jaar om hun processen te beschrijven en daarnaast een<br />
jaar om gewend te raken aan de kwaliteitssystematiek en de procesbeschrijvingen,<br />
daarnaast heeft men de mogelijkheid om nog het een en ander aan te passen binnen de<br />
organisatie en de procesbeschrijvingen.<br />
5. Verbeteren<br />
• Iedere bewindvoerdersorganisatie zal minimaal eens per jaar een verbeteringsplan op<br />
moeten stellen, invoeren en analyseren.<br />
Verbeteren is een constante factor binnen kwaliteitsmanagement. Hoewel iedere<br />
organisatie zichzelf continue zal verbeteren is het belangrijk om deze verandering, zeker<br />
in het begin niet snel in te willen voeren. Voorkom dat resultaten geforceerd worden en<br />
medewerkers zich bedreigd gaan voelen.<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
59
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
60<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
Literatuur<br />
Literatuur<br />
Bakker, C.G.,<br />
Leerboek integrale kwaliteitszorg,<br />
1999, tweede druk, Educatieve Partners Nederland BV, Houten<br />
CREM,<br />
Handleiding ISO 14001; concept januari 2001<br />
2001, CREM<br />
Dam, N.H.M. van, Marcus, J.A.,<br />
Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management,<br />
1999, derde druk, Educatieve Partners Nederland BV, houten<br />
Doesema, Tj.F.,<br />
Kwaliteitskunde in de praktijk,<br />
1996, eerste druk, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer<br />
Dorr, D., Zuidema, J.,<br />
Werken met het model Nederlandse Kwaliteit, de quickscan van uw organisatie<br />
1997, eerste druk, Kluwer BedrijfsInformatie, Deventer<br />
Europese commissie <strong>voor</strong> normalisatie,<br />
EN 29004-2: Kwaliteitszorg en de elementen van een kwaliteitssysteem.<br />
Deel 2: Richtlijnen <strong>voor</strong> diensten<br />
1993, CEN, Brussel<br />
Gerritsen, G. e.a.,<br />
Auditsystemen bekeken en vergeleken: Over het nut en gebruik van audits,<br />
2000, SWP en Nederlandse Vereniging <strong>voor</strong> Kwaliteit en zorg (NVKZ), Utrecht<br />
Hardjono, T.W., Bakker, .J.M.,<br />
Management van processen: Identificeren, besturen, beheersen en vernieuwen,<br />
2001, Kluwer/Instituut Nederlandse Kwaliteit, Deventer/Zaltbommel<br />
Hartog, P.A. e.a.,<br />
Kwaliteit van administratieve dienstverlening: Managen is integreren<br />
1998, eerste druk, Kluwer Bedrijfsinformatie<br />
Instituut Nederlandse Kwaliteit,<br />
Gids <strong>voor</strong> zelfevaluatie onderwijs: Verder op weg naar Totale Kwaliteit,<br />
1998, eerste druk, Triam kennismanagement, ’s-Hertogenbosch/Papendrecht<br />
Instituut Nederlandse Kwaliteit,<br />
Handleiding positiebepaling en verbeteren publieke sector: Bewust werken aan<br />
verbetering van resultaten,<br />
1998, tweede druk, Triam kennismanagement, ’s-Hertogenbosch/Papendrecht<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
61
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
62<br />
Janssen, D. e.a.,<br />
Zakelijke communicatie,<br />
1996, derde druk Wolters-Noordhoff, Groningen<br />
Jeanson, M. en Oosterhuis, B.,<br />
Auditing omdat het werkt: Verbetering van bedrijfsprocessen<br />
2001, tweede druk, Kluwer, Deventer<br />
Kempen, P.M. & Keizer J.A.,<br />
Advieskunde <strong>voor</strong> praktijkstages,<br />
2000, tweede druk, Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten<br />
Nederlands Normalisatie Instituut,<br />
NEN-EN-ISO 9002: Model <strong>voor</strong> de kwaliteitsborging bij het vervaardigen, het<br />
installeren en de nazorg.<br />
1994, derde druk, Nederlands Normalisatie Instituut<br />
Nederlands Normalisatie Instituut,<br />
NEN-ISO 9004-4, deel 4: Richtlijnen <strong>voor</strong> kwaliteitsverbetering,<br />
1994, tweede druk, Nederlands Normalisatie Instituut<br />
Vries, W. de e.a.,<br />
Dienstenmarketing management,<br />
2001, derde druk, Wolters-Noordhoff BV, Groningen/Houten<br />
Zoest van, C.,<br />
Kwaliteitszorg <strong>voor</strong> non-profitorganisaties,<br />
2002, vierde druk, Uitgeverij H. Nelissen B.V., Soest<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
Publicaties<br />
Ahau, C.T.B., Diepman, F.J., ‘Kiezen we <strong>voor</strong> de Balanced Scorecard of het INKmodel?:<br />
Sterke sturingsinstrumenten die de trend-status zijn ontgroeid.’; 1998<br />
Centraal Bureau <strong>voor</strong> de Statistiek, ‘Forse stijging faillissementen.’, 2002<br />
Centraal Bureau <strong>voor</strong> de Statistiek, ‘Duidelijk effect Wet schuldsanering op aantal<br />
faillissementen.’; 1999<br />
Het Financieele dagblad, ‘Begeleiding schuldenaren: een hedendaags drama.’, 2002<br />
Instituut Nederlandse Kwaliteit, ‘Informatie producten & diensten’,<br />
2002, INK, Zaltbommel<br />
Instituut Nederlandse Kwaliteit, ‘Leren excelleren’,<br />
2001, INK, Zaltbommel<br />
Jungmann, N. e.a., ‘Van schuld naar schone lei’, Evaluatie Schuldsanering natuurlijke<br />
personen; 2001, Wetenschappelijk Onderzoek- en Documentatiecentrum<br />
Koers, G.J. e.a., Sjabloon wettelijke schuldsaneringsregeling<br />
Verslag werkbijeenkomst ‘Kwaliteitseisen goede bewindvoering’<br />
<strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ’s-Hertogenbosch, Jaarverslag 2000<br />
juni 2001<br />
Samenwerkingsverband Audit Aanpak / Werkgroep Zelfevaluatie, WBP Zelfevaluatie<br />
april 2001, versie 1<br />
Stichting Coördinatie Certificatie Milieuzorgsystemen, ‘Achter de schermen van ISO<br />
14001: Certificatie van milieuzorgsystemen in de praktijk.’<br />
Tweede Kamer der Staten-Generaal, ‘Vragen van het kamerlid De Ruiter aan minister<br />
Donner (Justitie); vergaderjaar’ 2002-2003, Aanhangsel van de handelingen.<br />
Von den Hoff, H., ‘Van onoplosbare schuld naar schuldhulpregeling’,<br />
2000, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, ’s-Gravenhage<br />
Winkel, A.R. van der, ‘Over de hoofdrolspelers in de wettelijke schuldsanering’<br />
1998, Almelo<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
63
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
Internetsites<br />
www.aas.nl Kwaliteitsmodellen<br />
www.auditnet.org Auditing<br />
www.auditpool.nl Auditing<br />
www.cbo.nl INK-managementmodel<br />
www.cbpweb.nl Wet bescherming Persoonsgegevens<br />
www.CBS.nl Centraal Bureau <strong>voor</strong> de Statistiek<br />
club.euronet.be/waterloo/waterloo/dienstverlening<br />
Kwaliteitsmanagement, met zeer veel links<br />
www.ink.nl Instituut Nederlandse Kwaliteit<br />
www.ketenkwaliteitwelzijn.nl Deming-cirkel<br />
www.kvk.nl Kamer van Koophandel<br />
http://kwaliteitspagina.nl Kwaliteit<br />
www.managemtplaza.com Kwaliteitsmanagement<br />
www.mans.nl INK-model<br />
mineco.fgov.be/organization_market/accreditation/OBE/docs_pdf/a010_NLPDF<br />
Auditprocedure en handboek<br />
www.minjus.nl Ministerie van Justitie<br />
www.nvkz.nl Kwaliteit<br />
www.pinkroccade.nl Kwaliteit<br />
www.platformkwaliteit.nl Deming-cirkel<br />
www.rcs-consultancy.nl Auditing<br />
www.rvr.nl Raden <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong><br />
www.telesafety.nl Kwaliteit, Deming-cirkel<br />
www.wsnp.rvr.org Bureau <strong>Wsnp</strong><br />
www.zbc.nu Kwaliteitsconsultants<br />
Juridische hulp sites<br />
Wetgeving<br />
64<br />
Faillissementswet, wet van 30 september 1893, Stb. 140, laatst gewijzigd 28 januari<br />
1999, Stb. 30<br />
Faillissementswet, Titel III: Schuldsaneringsregeling natuurlijke personen<br />
Tweede Kamer der Staten-Generaal, ‘Wijziging van de Faillissementswet in verband<br />
met de sanering van schulden van natuurlijke personen’; vergaderjaar 1992-1993;<br />
1993, Sdu Uitgeverij, ’s-Gravenhage<br />
Wet Bescherming Persoonsgegevens, Wet van 6 juli 2000, 302<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
BIJLAGE 1: Afkortingen<br />
CBS Centraal Bureau <strong>voor</strong> de Statistiek<br />
FEM Faculteit Economie en Management<br />
Fw Faillissementswet<br />
INK Instituut Nederlandse Kwaliteit<br />
INK-model Managementmodel opgesteld door het Instituut Nederlandse Kwaliteit<br />
PDCA-cyclus Plan, Do, Check, Act, ook wel ‘Deming-cirkel’ genoemd<br />
RvR <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong><br />
SMART Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden<br />
Std. Student<br />
TSP Tien Stappen Plan<br />
<strong>Wsnp</strong> Wet schuldsanering natuurlijke personen<br />
Wrb Wet op de rechtsbijstand<br />
ZBO Zelfstandige bestuursorganen<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
65
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
66<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
BIJLAGE 2:<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
67
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
68<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
BIJLAGE 3: Vragenlijst Oriënterende interviews<br />
Kenmerken respondent<br />
1. Voor welke rechtbanken werkt deze organisatie?<br />
2. Wanneer bent u begonnen als bewindvoerdersorganisatie?<br />
Maand:……<br />
Jaar:………<br />
3. Hoeveel bewindvoerders zijn hier momenteel werkzaam?<br />
4. Hoe is de verhouding advocaten / niet-advocaten?<br />
Interne processen<br />
5. Is er een procedurehandboek aanwezig?<br />
6. Hanteert men dit handboek?<br />
7. Indien ja: Waarom wel?<br />
8. Indien nee: Waarom niet? Hoe controleert u dan de uitvoering van de processen?<br />
9. Hoe vaak wordt dit handboek geactualiseerd? Wanneer <strong>voor</strong> het laatst?<br />
Personeel<br />
10. Hoe selecteert u uw potentiële bewindvoerders?<br />
11. Verzorgt u interne opleidingen c.q. (opfris)cursussen?<br />
12. Hoe beoordeelt u het functioneren van uw personeel?<br />
13. Hoe vindt u de onderlinge samenwerking verlopen? (sfeer)<br />
14. Indien advocaat: Hebben zij een opleiding bewindvoering gevolgd?<br />
15. Hebben uw bewindvoerders voldoende bevoegdheden om hun werk naar behoren uit te<br />
kunnen voeren?<br />
Interne informatie<strong>voor</strong>ziening<br />
16. Volgens welk proces verloopt de interne informatie<strong>voor</strong>ziening?<br />
17. Ondervindt u hierbij problemen?<br />
18. Indien ja: Welke en hoe lost u deze op?<br />
19. Indien nee: Waarom niet?<br />
Automatisering<br />
20. Werkt u met het programma Opus.D?<br />
21. Indien nee: Waarom niet?<br />
22. Indien ja: Welke versie van Opus.D gebruikt u?<br />
Oud<br />
Nieuwste<br />
23. Bent u tevreden over het programma?<br />
24. Wat zou er eventueel aan het programma verbeterd kunnen worden?<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
69
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
‘Externe’ Processen:<br />
Postblokkade en huisbezoek<br />
25. Vindt u de postblokkade zinvol?<br />
26. Indien ja: Waarom wel?<br />
27. Indien nee: Waarom niet?<br />
28. Functioneert de postblokkade goed?<br />
29. Indien nee: Wat functioneert niet goed?<br />
30. Controleert u alle post?<br />
31. Vindt u huisbezoeken zinvol?<br />
32. Indien ja: Waarom wel?<br />
33. Indien nee: Waarom niet?<br />
34. Voert u altijd een huisbezoek uit?<br />
35. Indien nee: Wanneer niet?<br />
36. Hoe vaak wordt een huisbezoek uitgevoerd?<br />
Halfjaarlijkse verslaglegging<br />
37. Hoe vaak heeft u contact met de Rechter-commissaris?<br />
38. Vindt u de halfjaarlijkse verslaglegging zinvol?<br />
39. Indien ja: Waarom wel?<br />
40. Indien nee: Waarom niet?<br />
Integrale aanpak<br />
34. Hoe ziet de taakopvatting van uw bewindvoerders eruit? Is deze…<br />
Strikt juridische sanering<br />
Sanering met basisbegeleiding<br />
Sanering met ruime (sociale) begeleiding<br />
35. Wat houdt die begeleiding in?<br />
Tussentijdse beëindiging<br />
36. Hoeveel verzoeken tot tussentijdse beëindiging van een sanering heeft u gehad?<br />
37. Om welke reden?<br />
38. In hoeveel gevallen is de schuldsanering door de rechtbank beëindigd?<br />
<strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> 's-Hertogenbosch<br />
39. Hoe vaak heeft u contact met de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> ’s-Hertogenbosch?<br />
40. Met welke reden?<br />
41. Wat is uw oordeel over de informatie<strong>voor</strong>ziening van de <strong>Raad</strong> <strong>voor</strong> <strong>Rechtsbijstand</strong> 's-<br />
Hertogenbosch?<br />
Samenwerking<br />
42. Hoe tevreden bent u over de samenwerking met de griffie van de rechtbank?<br />
43. Hoe tevreden bent u over de samenwerking met de Rechter-commissaris?<br />
Heeft u misschien op- of aanmerkingen naar aanleiding van dit interview?<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
70<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
BIJLAGE 4: Vragenlijst enquête ‘Uitvoering van de <strong>Wsnp</strong>’<br />
Respondent:<br />
Datum: …………………………………………………………………<br />
Naam: …………………………………………………………………<br />
Functie: …………………………………………………………………<br />
Bedrijf/ Instantie: …………………………………………………………………<br />
Aantal:<br />
Bewindvoerders …………………………………………………………………<br />
Admin. medewerkers …………………………………………………………………<br />
1. Leiderschap<br />
1. Hoe is de besluitvorming georganiseerd?<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
2. Hoe geeft de leiding sturing aan de organisatie?<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
2. Strategie en beleid<br />
3. Heeft u een algemene visie of doel in het kader van de uitvoering van de <strong>Wsnp</strong><br />
vastgelegd?<br />
Ja, namelijk<br />
…………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………<br />
Nee<br />
3. Medewerkers<br />
4. Hoe selecteert u uw potentiële bewindvoerders en administratief medewerkers?<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
5. Hoe ziet de taakopvatting van de bewindvoerders eruit? Is die…<br />
Strikt juridische sanering<br />
Sanering met basisbegeleiding, ga naar vraag 6<br />
Sanering met ruime (sociale)begeleiding, ga naar vraag 6<br />
6. Wat houdt die begeleiding in?<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
71
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
7. Zijn de functie- en taakomschrijvingen vastgelegd?<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
8. Hoe beoordeelt u het functioneren van uw bewindvoerders en administratieve<br />
medewerkers?<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
9. Hoe vaak vinden functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken plaats?<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
4. Middelen<br />
10. Is er een bedrijfsplan met begroting aanwezig?<br />
Ja, ga naar vraag 12<br />
Nee, ga naar vraag 11<br />
11. Heeft u anderszins inzicht in de kosten en opbrengsten van uw organisatie?<br />
Ja<br />
Beperkt, namelijk<br />
…………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………<br />
Nee<br />
12. Hoe ziet u toe op de uitvoering van het bedrijfsplan?<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
13. Hoe ontwikkelt en behoudt u de kennis in uw organisatie?<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
14. Welke programmatuur gebruikt u?<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
72<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
5. Processen<br />
15. Welke processen zijn beschreven?<br />
Alle<br />
Enkele, namelijk:<br />
…………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………<br />
Geen<br />
16. Hanteert men deze beschrijving?<br />
Ja<br />
Nee<br />
17. Hoe wordt hierop toegezien?<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
18. Wordt deze beschrijving geactualiseerd?………….………………………….……………<br />
19. Wanneer <strong>voor</strong> het laatst?………………………….……………………………………….<br />
20. Hoe wordt de uitvoering van de processen geëvalueerd? (1)<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
21. Worden alle resultaten van deze evaluatie geregistreerd?<br />
Ja<br />
Nee<br />
22. Worden deze resultaten besproken met alle medewerkers?<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
6. Waardering door klanten<br />
23. Wordt de tevredenheid van de sanieten gemeten? (2)<br />
Ja, ga naar vraag 24<br />
Nee<br />
24. Indien ja: Hoe voert u dit onderzoek uit?<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
25. Is er een klachtenprotocol en -registratiesysteem?<br />
Ja<br />
Nee<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
73
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
26. Worden deze klachten aangepakt?<br />
Ja, ga naar vraag 27<br />
Nee<br />
27. Indien ja: Hoe u pakt u dit aan?<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
31. Hoe vaak heeft u contact met de rechter-commissaris?<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
32. Wat is uw oordeel over de samenwerking met de rechtbank(en)?<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
33. Wat is uw oordeel over de samenwerking met de rechter-commissaris(sen)?<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
7. Waardering door medewerkers<br />
34. Wordt de medewerkerstevredenheid gemeten?<br />
Ja, namelijk op de volgende wijze:<br />
…………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………<br />
Nee<br />
9. Eindresultaten<br />
35. Hoe monitort u de eindresultaten van de <strong>Wsnp</strong>-zaken? (3)<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
74<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003
ADVIESRAPPORT<br />
Deel I: Onderzoeks- en adviesrapport<br />
Toelichting:<br />
(1) Bij de evaluatie van de processen wordt gekeken of de werkelijke uitvoering van de<br />
processen wel overeenkomt met de beschreven werkwijze. Hierbij wordt gekeken of er<br />
afwijkingen zijn tussen beide werkwijzen, hoe groot deze afwijkingen zijn en wat er aan<br />
gedaan moet of kan worden. Daarnaast wordt gekeken of er verbeteringen en/of<br />
aanpassingen mogelijk zijn.<br />
(2) Bij de tevredenheid van de saniet gaat het niet om populariteit of eindresultaten, maar<br />
onder andere om de aspecten ‘bejegening’ en ‘bereikbaarheid’.<br />
(3) Bij de eindresultaten van <strong>Wsnp</strong>-zaken gaat het onder andere om het soort beëindiging, de<br />
hoogte van de uitdeling (het percentage concurrente vorderingen) en de duurzaamheid<br />
van de schone lei.<br />
Heeft u misschien op- of aanmerkingen naar aanleiding van deze enquête?<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
…………………………………………………………………………………………………<br />
Gwendolyn Tellekamp<br />
Afstudeerperiode februari – juni 2003<br />
75