hoorcolleges interne organisatie - Sirius

Hoorcollege 1: Inleiding.
Interne Organisatiekunde.
Organisaties hebben een aantal kenmerkende factoren. Het zijn sociale constructen die bestaan uit
mensen die ten behoeve van een doel interactie vertonen (meestal samenwerking). Organisaties
vertonen altijd een bepaalde mate van structuur.
De term organisatie is afgeleid van orgaan om aan te geven dat organisaties een functie vervullen. Zo
kan men zeggen dat binnen een bedrijf verschillende organisaties verschillende functies vervullen.
Verschijningsvormen van organisaties:
• Informeel, incidenteel, tijdelijk
De organisatie van een feest
• Formeel, gevestigd, geïnstitutionaliseerd
Bedrijven (for profit organisaties)
Overheden, overheidsinstellingen
Non-gouvernementele, not-for-profit organisaties
Informele organisaties ontstaan vaak op een ad hoc basis. Zo kan bij een ramp al snel een min of
meer georganiseerd verband van hulpverlening ontstaan door mensen die ter plekke aanwezig zijn.
Vaak lossen deze organisaties zichzelf al snel weer op.
Hoe hebben we met
formele organisatie te maken?
• Werk, opleiding
• Uitkeringen, subsidies en vergunningen
• Consumptie
• Zorg, huisvesting
• Ontspanning: recreatie, TV-kijken, sporten
• Hypotheek, sparen, beleggen
Mensen in moderne maatschappijen hebben van voor hun geboorte tot na hun dood te maken met
organisaties. Zo worden van ongeboren baby’s echo’s gemaakt en worden begrafenissen en
erfenissen na de dood verdeeld en testamenten uitgevoerd.
Formele organisatie:
• Toenemend belang
• Tijdsbeslag
• Levenskansen
De moderne maatschappij creëert meer en meer organisaties om verschillende functies te vervullen.
Veel van deze organisaties zijn van levensbelang voor mensen.
Belang van organisatiekennis
• Algemeen maatschappelijk belang
• Particuliere belangen
Organisaties kunnen zowel het maatschappelijk belang als het particulier belang dienen. Een
voorbeeld van maatschappelijk belang is defensie. Particuliere belangen in organisaties kunnen

dingen als inkomen zijn. Vaak zijn particuliere belangen tegenstrijdig. Zo kan dezelfde persoon belang
hebben als consument aan zo laag mogelijke prijzen bij Albert Heijn, en tegelijk belang hebben als
aandeelhouder aan een hoog prijsbeleid voor hoge winsten bij Ahold.
Matrixorganisatie: Een organisatie waarin deelnemers enerzijds ondergeschikt aan elkaar zijn, maar
anderzijds ook met elkaar samenwerken als ‘gelijken’.
Hiërarchie: Een type indeling van een organisatie waarin duidelijk een piramidevorm zichtbaar is. De
baas staat bovenaan en heeft zeggenschap over iedereen onder zich. Duidelijk verticaal van aard.
Een leger is een goed voorbeeld.
Kennisvragen op
verschillende niveaus
• macroniveau
• mesoniveau
• microniveau
Macro= een gehele maatschappij
Meso= 1 aspect van een maatschappij met meerdere organisaties (zorg, landbouw)
Micro= 1 organisatie (bedrijf, overheidsinstantie)
“Organisatiekunde"
• Kennis van organisatie:
Kennis van de praktijk
Theoretische kennis
Resultaat van empirisch onderzoek
• Handelings- en oordeelsvaardigheden
Waarde van theorie?
• Intrinsieke waarde:
kunnen verklaren, begrijpen
• Instrumentele waarde:
Analyseren
Voorspellen
Beslissen en handelen
Communiceren
“There is nothing more practical than a good theory”
Intrinsieke waarde= Weten om het weten. Je creëert of gebruikt theorieën omdat deze bezigheid
aansluit bij innerlijke waarden als kennis.
Theoretische kennis: Peter principle
In a hierarchy every employee tends to
rise to his level of incompetence.
(L.J. Peter, 1969)
Dit wil zeggen dat het in een organisatie het vaak zo is dat een goed functionerend persoon
gepromoveerd wordt. Echter hoort bij deze promotie tevens een nieuwe functie. Het goed
functioneren in een oude functie wil niet zeggen dat deze persoon tevens functioneert in de nieuwe
functie. Dusdanig blijft de werknemer uiteindelijk steken op het niveau waarop hij niet langer goed
functioneert.

Hoorcollege 2: Rationele Organisatie 1.
Achtergrond
• Renaissance, reformatie, verlichting
• Filosofen, natuurwetenschappers, uitvinders, ... ondernemers
• Ontwikkeling moderne organisaties
Verlichtingsdenken is een benodigdheid voor rationalisme. Wetenschappelijk denken wordt
belangrijker dan theologisch denken. Sinds de renaissance neemt de empirie als basis van het denken
aan belang toe. Door individualisering wordt het subject geëmancipeerd vanuit de gemeenschap
naar het gezelschap. Het individu denkt in termen van zelfverwezenlijking; Ofwel doelbereiking van
zijn waarden. Om zijn doelen te bereiken gaat het individu op zoek naar manieren om dit efficiënt en
effectief te bewerkstelligen.
Max Weber
• Wirtschaft und Gesellschaft (1921)
• Gezag:
• charismatisch gezag
• traditioneel gezag
• legaal-rationeel gezag
• Maatschappelijke rationalisering
Legaal rationeel gedrag wordt gevormd aan de hand van regels en wetten.
Legaal-rationeel gezag
• Rechtmatigheid
• Doeltreffendheid
• Doelmatigheid
Belangrijk voor overheidsinstanties is ook vooral de rechmatigheid van acties. Om te onderzoeken of
acties en beslissingen ook daadwerkelijk rechtmatig zijn worden enorme logge instanties gecreëerd.
Dit gaat vaak de efficiëntie van een bureaucratie tegen.
Adam Smith
The Wealth of Nations (1776)
• Filosoof, econoom
• Grondlegger liberalisme:
• Eigenbelang en eigen verantwoordelijkheid
• (Ruil)handel
• Doelmatigheidsstreven
• Onzichtbare hand
• Collectieve welvaart
Arbeidsdeling als sleutel
• Wat is arbeidsdeling?
• Wat is er bijzonder aan?
• Waarom is arbeidsdeling belangrijk?

Arbeidsdeling betekent dat mensen zich toeleggen op 1 deeltaak (specialisering) binnen het
productieproces. Het stelt mensen in staat experts te worden op hun respectievelijke deelgebieden.
Deze experts tezamen zijn in staat efficiënter te produceren dan wanneer iedereen alle taken zelf zou
afhandelen.
Frederick Winslow Taylor
Principles of Scientific management (1911)
• Praktijkman, zelfbenoemd wereldverbeteraar
• Observaties:
• inefficiëntie in organisaties
• arbeiders zijn "economic animals"
• ambachtelijk werk is suboptimaal
• passief, incompetent management
Wanneer scientific management toegepast wordt kunnen we veel efficiënter produceren. We
moeten kijken naar een standaard methode die zo efficiënt mogelijk een product creëert. Geen
nutteloze handelingen mogen bestaan. Arbeiders moeten variabel loon hebben als incentive.
Daarnaast moeten managers zich toeleggen op planningen en taakverdeling zodat operatives zich
hier niet druk hoeven te maken en bezig kunnen gaan met hun taak. De standaardmethode kan
verkregen worden door 1. Goede mensen voor het werk te selecteren, 2. Kijken hoe zij hun taak
doen, 3. Bekijken welke handelingen het meest efficiënt zijn, 4. Alle nutteloze en overbodige delen
uit de handelingen verwijderen, 5. de verschillende meest efficiënte handelingen combineren in 1
standaardmethode om een product te creëren.
Uitgangspunten Taylor
• Arbeidstijd maximaal benutten
• Scheiding management en uitvoering
• Wetenschappelijke analyse van taken
. Volgens Taylor is het inefficiënt om management taken door operatives te laten uitvoeren. Dit
betekent namelijk dat laagopgeleiden vanuit hun erfelijke ambacht bestuurlijke beslissingen moeten
nemen die hen ook nog eens van hun taak afhouden.
Scientific Management
Arbeider:
• Moet doen wat wordt opgedragen
Op grond van:
• hoog loon door hoge productie
• realistische werkbelasting
• geboden veiligheid
Manager:
• Analyseert taken
• Bepaalt beste werkwijze
• Selecteert en traint arbeider
• Draagt op en ziet toe
• Motiveert/prikkelt
Op grond van:

• wetenschappelijke kennis
• analytische vaardigheden
• time-motion studies
Henri Fayol
• Administration Industrielle et Generale (1916)
• Ontstijging taakniveau: “General Management”
• Belangrijkste managementfuncties:
• voorspellen en plannen
• organiseren
• opdrachten geven
• coördineren
• controleren
Managementprincipes Fayol
1. specialisatie
2. gezag en verantwoor-delijkheid
3. discipline
4. eenheid van leiding
5. eenheid van richting
6. onderschikking individu aan algemeen belang
7. rechtvaardige beloning
8. centralisatie
9. hiërarchie
10. orde
11. rechtvaardigheid
12. stabiel personeelsbestand
13. persoonlijk initiatief
14. ‘esprit de corps’
Enkele managementprincipes toegelicht
specialisatie, hiërarchie, eenheid van leiding, limited span of control
Limited span of control wil zeggen dat een werknemer niet meer werknemers onder zich heeft dan
dat hij aankan.
Henri Ford
Oprichter Ford Motor Company (1903)
• Vervolmaakte rationalisering in de praktijk
• Coördinatie door:

• standaardisatie
• automatisering, mechanisering (lopende band, 1913)
• Massaproductie
• Fordisme: integrale benadering
• productieproces
• grondstoffen
• arbeidsaanbod
• afzetmarkt
De lopende band van Ford creëerde een uiterst rationeel productieproces. Een individuele
werknemer kon blijven staan op zijn werkplaats en zijn ene handeling aan alle langskomende auto’s
toevoegen. De controle was groot omdat het gebrekkig of niet uitvoeren van een handeling op een
werkstation zichtbaar was op een volgend werkstation. Daarnaast verving Ford bepaalde taken door
mechanisatie, een ander kenmerk van rationalisme. De lopende band creëerde een efficiënt
standaardproduct welke betaalbaar was voor normale mensen.
Samenvattend
• rationalisering is maatschappelijke ontwikkeling
• doeltreffendheid en doelmatigheid
• verregaande arbeidsdeling
• doordacht management
• productie individuele en maatschappelijke welvaart

Hoorcollege 3: Rationele Organisatie 2.
• Rationalisering van administratieve organisaties
• Max Weber: Ideaaltype Bureaucratie
• Herbert Simon: Besluitvormingsbenadering
• (Hyper)rationalisering van de samenleving
• Ritzer: Macdonaldization
Max Weber wordt gezien als 1 van de primaire grondleggers van de Rationele Methode. Hij heeft
onder andere een belangrijk model gemaakt voor een hiërarchische overheidsorganisatie, de
bureaucratie.
Wat is legaal-rationeel?
• doeltreffend
• doelmatig
• rechtmatig
Wat betekent dit voor organisaties?
• doelrationaliteit (technisch)
• respecteren van rechtmatigheidsprincipes
Waar private, op winst gerichte organisaties sterk de nadruk leggen op doeltreffendheid en
doelmatigheid, is een overheidsorganisatie ook heel sterk bezig met de rechtmatigheid van haar
acties. Dit omdat een overheidsorganisatie zich te houden heeft aan de rechtstaat en het belang van
het volk.
Bureaucratisch model(Weber, 1921)
• Vraagstuk:
aan welke kenmerken voldoet een organisatie die legaal-rationele gezagsuitoefening
door een (politiek) meester mogelijk maakt?
• Zoektocht naar ‘ideaaltype’
• Criteria
• beheersbaarheid
• doelrationaliteit
• rechtmatigheid en legitimiteit
• voorspelbaarheid
Beheersbaarheid houdt in dat een organisatie makkelijk kan worden aangestuurd door de meester.
De hoge functionarissen in de top van de piramide geven lagere functionarissen taken en deze taken
worden in het ideaaltype van Weber als een machine uitgevoerd. Rechtmatigheid wil zeggen dat de
organisatie zich houdt aan het positief recht. Legitimiteit wil zeggen dat de bevolking de organisatie
aanvaardt in de zin dat er draagvlaak voor het bestaan van deze organisatie bestaat. De maatschappij
aanvaardt het proces gehanteerd door de organisatie en de uit dit proces volgende besluiten.
Voorspelbaarheid wil zeggen dat burgers er vanuit kunnen gaan de acties van ambtelijke organisaties
zijn. Zaken als het gelijkheidsbeginsel en de algemene regels van behoorlijk bestuur vallen hier vaak
onder.

Wat is nodig?
• Aansturing door de meester:
• Specificatie doelen
• Specificatie inrichting
• Specificatie regels
• Kennis en vaardigheden in organisatie
• Loyaliteit
• Controleerbaarheid
Een ambt is een overheidsfunctie met bepaalde bevoegdheden die afgebakend zijn. Dit gebeurt
zowel op positieve als negatieve wijze, door respectievelijk expliciete bevoegdheidstoekenning en
door het stellen van grenzen aan deze bevoegdheden. Een functionaris staat niet gelijk aan een
ambt; een functionaris is slechts de vervuller van zijn ambt. Het ambt beschikt over bevoegdheden
en dus niet de vervuller van het ambt. Zodoende probeert men te verzekeren dat een functionaris
niet in staat is zijn macht buiten het ambt om te misbruiken voor bijvoorbeeld persoonlijk gewin.
In verband met controleerbaarheid wordt door de bureaucratie zoveel mogelijk uitgedrukt in
schriftelijke stukken.
Ideaaltypisch model Weber
1. bevoegdheden in ambten
2. geordende hiërarchie
3. regelgeleide beslissingen
4. schriftelijke stukken
5. getrainde en geselecteerde ambtenaren
6. ambt is primaire en volledige dagtaak, vaste betaalde aanstelling
7. de rechten en plichten behoren tot ambt, geen persoonlijk bezit van de functionaris
Weber over bureaucratie
• Meest rationele organisatievorm
• Technisch superieur
• Werkt als een machine:
• nauwkeurig
• snel
• duidelijk
In de praktijk werkt een bureaucratische organisatie echter niet zoals Weber voor ogen had.
Ambtenaren zijn ‘onbetrouwbaar’ en ‘onbeheersbaar’, waardoor onder meer fouten en
onnauwkeurigheden worden gemaakt. Door de enorme uitbreiding van de bureaucratie in verband
met controleerbaarheid, rechtmatigheid en effectiviteit is ook duidelijkheid en snelheid vaak ver te
zoeken. Daarnaast vindt verkokering van beleidsterreinen plaats waardoor de werking van een
bureaucratie als machine (zoals Weber veronderstelde) verder ondermijnd wordt.

Bureaucratie volgens Simon:
Model en praktijk
• Rationeel?
• Doeltreffend?
• Efficiënt?
• Snel?
• Bestuurbaar door de meester?
The proverbs of administration (1946)
Fayol en volgelingen:
1. Specialisatie
2. Eenduidige hiërarchie
3. Beperkte "span of control“
4. Groeperen van werk-nemers naar taak, proces, clientèle, plaats
Simon:
1. Maar hoe en hoe ver dan?
2. Maar wat dan met Matrixorganisaties?
3. Maar toch ook beperking aantal lagen?
4. Ja, maar naar wát dan en hoe ver moet je daar in gaan?
1. Een verregaande specialisatie is volgens Simon onwenselijk omdat werknemers dan niet langer
over afdoende kennis van een product kunnen beschikken. Zij overzien de gehele keten niet meer.
3. Een organisatie die beperkte span of control hanteert zorgt er voor dat iedere functionaris niet
teveel ondergeschikten heeft zodat zijn functie voor hem beheersbaar blijft. Echter resulteert dit in
een ongelofelijke aantal beleidslagen met kleine eenheden. Dit is volgens Simon ook onwenselijk
omdat dit de organisatie ongelofelijk compliceert.
4. Vaak zijn deze groeperingen vaag. Enige mate is goed, maar een perfecte groepering is onmogelijk
volgens Simon.
en contra Weber…
Ambtenaren handelen aan de hand van:
• Regels en opdrachten
• Kennis, deskundigheid en bevoegdheden
Simon:
• Waar ligt de grens tussen beide?
• Hoeveel autonomie is wenselijk?
Als je functionarissen aanneemt voor deskundigheid en kennis, moeten die dan niet enige autonomie
genieten? Deskundigheid en kennis gaat verloren wanneer men tot in het uiterste specificeert hoe
een werknemer dient te handelen. Daarnaast is meer dan alleen een uitvoering van de regel af en
toe belangrijk.

Kernelementen "Administrative Behavior"
• Doel-middel schema
• Samengestelde besluitvorming
• Absolute grenzen aan rationaliteit
• Psychologie van “administrative man”
• Besluitvormingsomgeving
• Planning en review
Doel-middel schema
Doelen
(ends, waardebepaald)
Middelen
(means, selectie op feitelijke grondslag)
Een middel dient geschikt te zijn voor het doel. Daarnaast dient het middel efficiënt en effectief te
zijn. Hierbij is de matrix van werkt het, past het, mag het en hoort het toepasbaar.
Waardegevoelige vraagstukken
Feitelijke vraagstukken
Dit schema geeft weer dat beleidsmakers vaak meer waardegevoelige besluiten moeten maken dan
uitvoerders van het beleid. Deze dienen zich meer te richten op een praktische inrichting van het
beleid dat ze dienen uit te voeren.
Grenzen aan rationaliteit
• Beperkte kennis en informatie
• Onzekerheid over de toekomst
• Informatieverwerkingscapaciteit
• Tijdgebrek
Rationalisme gaat er van uit dat alle factoren, doelen en middelen bekend of onderzoekbaar zijn. Dit
is echter in de praktijk vaak niet het geval. Daarnaast weet men de situatie niet over een paar jaar
wanneer beleid dient te functioneren. Integratiebeleid kan stuklopen op een drastisch hogere
hoeveelheid immigranten. Zelfs al zou men alle factoren in theorie kunnen kennen, dan nog hebben
de meeste organisaties/mensen niet de verwerkingscapaciteit om deze goed te kunnen analyseren.
Dit hangt samen met het tijdsgebrek dat vaak een rol speelt in het niet kunnen verwerken van alle
informatie.

"Administrative man"
• ≠ Economic man
• Bounded rationality
Economic in deze context betekent dat een ambtenaar in staat moet zijn efficiënt keuzes te maken.
Daarbij rekening houdend met de bounded rationality; Het feit dat de waarheid niet geheel bekend
is/kan zijn.
Taak manager: creëren besluitvormingsomgeving
Een individuele beslisser dient op de meest geschikte plek geplaatst te worden waarop hij kan
handelen naar aanleiding van gezag, opdrachten, regels etc. Deze plek dient aan te sluiten bij zijn
kennis en vaardigheden om een zo optimale individuele beslisser te creëren .
Optimaliseren: planning en review
Deze versie van uitvoering van beleid poogt te verzekeren dat eventuele fouten gemaakt door
functionarissen (zowel in de uitvoering als inhoud van beleid) gevonden en vervolgens hersteld
kunnen worden.
Is Simon een rationalist?
• Nee: erkent (menselijke) grenzen aan rationaliteit
• Ja: streeft binnen die grenzen naar:
• Doeltreffendheid
• Doelmatigheid
• Rechtmatigheid
Computers en rationele organisatie
• Gedroomde ontwikkeling
• Impact op:
• uitvoering administratieve processen
• beschikbaarheid managementinformatie

• informatieverwerkende capaciteit
• toezicht en beheersing
Computers ‘maken geen fouten’ en zijn in staat veel meer informatie te verwerken dan een mens. Dit
kan vervolgens geordend en geselecteerd worden om derhalve het probleem van bounded
rationality te verlichten.
Overigens probeert Simon niet een model te creëren voor de optimale organisatie, omdat dit volgens
hem vrijwel onmogelijk is. Echter creëert hij wel rode lijnen waarlangs een goede organisatie gezocht
dient te worden.
George Ritzer (1993)
"The McDonaldization of Society"
• Rationalisering van de samenleving
• McDonalds als voorbeeld en metafoor
McDonalds is een uitermate geschikt voorbeeld van een rationele organisatie. Organisaties als
McDonalds pogen hun werknemers te beheersen om zodoende een machine te creëren die beleid
efficiënt, calculeerbaar, en voorspelbaar uitvoert (Ritzer beargumenteert dat nieuwe rationele
organisaties effectiviteit niet langer als belangrijk doel achten vanwege de hoge kosten die met hoge
effectiviteit gepaard gaan). Werknemers dienen hun taak volgens zeer nauw gespecificeerde normen
uit te voeren, waarbij ruimte voor toepassing van de eigen vaardigheden en kennis vrijwel compleet
verloren gaat. Werknemers worden gevormd tot ‘happy robots’ (omdat velen deze voorspelbaarheid
en efficiëntie prettig vinden) binnen een ijzeren kooi.

Hoorcollege 4: Naturalisme 1.
Hawthorne studies
(jaren 20-30)
• Initieel: scientific management insteek
• Rare observaties (o.a.):
• uitkomsten onderzoek naar verlichting
• onderlinge regulering in groepen
• Interpretatie achteraf (Elton Mayo, 1945)
vaak bleken werknemers alleen harder te werken omdat onderzoekers over de schouder meekeken
in plaats van dat er een daadwerkelijke verbetering plaats vond. Sociale controle haalt stuksgewijze
productie onderuit. Immers vindt niemand een staganov leuk omdat dit betekent dat zij er slechter
vanaf komen. Sociale controle betekent dat fanatieke werknemers gecorrigeerd worden om
langzamer te gaan werken en dat het daadwerkelijke potentieel van een werknemer nooit gehaald
wordt.
Wat beweegt werknemers
• Materieel/fysisch/veiligheid:
• Materiële beloning, arbeidsvoorwaarden
• Arbeidsomstandigheden
• Sociaal-Psychische/egoistische
• Respect, autonomie,
• Aanzien, aandacht
• "Behoren tot"
• Zelfverwezenlijking
mensen zoeken meer dan een geldelijke beloning uit werk.
Piramide van Maslow
Zodra de fysiologische behoeften (geld, eten) voldaan zijn, gaat men denken aan hogere behoeften
(veiligheid, goede arbeidsomstandigheden). Zo werkt men de piramide op tot men naar
zelfverwezenlijking gaat. Het niet bereiken van dit soort hogere behoeftes kan dehumanizerend
werken.

Douglas McGregor (1960)
• Contra Scientific Management
• Taylor hanteert theorie X:
• Werknemers zijn dom en lui
• Hebben geen ambities
• Willen aanwijzingen en zekerheid
• Daarom is sturing, dwang en beheersing nodig
• Mensbeeld: negatief, incompleet, onjuist
• Selffulfilling prophecy
Een gebrek aan mogelijkheid om hogere behoeftes dan veiligheid en fysiologische behoeften te
voldoen leidt er toe dat mensen lui worden. Zodoende is Taylor’s stelling dat werknemers lui zijn een
selffulfilling prophecy.
Alternatief McGregor:
Theorie Y
Mensen vinden inspanning niet per se vervelend
Dwang is niet de enige vorm van motivatie
Mensen kunnen ook sociaal gemotiveerd worden
Mensen zoeken ook eigen verantwoordelijkheid
Mensen beschikken over vaardigheden
Potentieel wordt onvoldoende benut
Sociotechniek is het inrichten van arbeid naar nieuwe principes zoals die van McGregor.
Betekenis theorie Y
• Onderzoek:
• meer variabelen
• meer complexiteit
• meer hypothesen
• Managementpraktijk:
• andere attitude
• complexer
Uitgangspunten sociotechniek
• Sociaal geïnspireerde wetenschap
• Alternatief nodig voor Taylor en Ford
• Aansluiting op veranderende werknemer
• Aansluiting op veranderde vraag naar producten
Tayloristische organisatie
Maximale arbeidsdeling:
• Scheiding denken en doen: regeling en uitvoering
• Differentiatie: verdeling arbeid in subtaken
• Specialisatie: deling arbeid in aspecten
• Zelfde functies bij elkaar

Differentiatie van arbeid zegt dat eenzelfde taak wordt verdeeld over meerdere werknemers.
Specialisatie wil zeggen een taak opdelen in verschillende soorten taken. Volgens wetenschappers als
McGregor is een vergaande specialisatie contraproductief.
De “moderne” werknemer
• (Hoger) geschoold
• Mondig
• Zoekt meer dan geldelijke beloning
Mensen willen niet langer als uniform gezien worden. Ze hebben de behoefte zich te onderscheiden
van de massa en willen niet langer standaard massaproducten. Daarnaast willen ze hun eigen
potentieel bereiken en dus niet langer een enkele handeling verrichten.
De “moderne” vraag
• Geïndividualiseerde samenleving
• Behoefte aan maatwerk en diversiteit
• Geen vraag naar mensgebonden massaproductie in het westen
Hoger opgeleiden willen niet langer aan mensgebonden massaproductie meer deelnemen maar zijn
vaker te vinden in de dienstensector. Mensgebonden massaproductie is verschoven naar andere
landen.
Een tayloristisch productieproces
Geschematiseerd
(orderstroom)
De lopende bandstructuur: werknemer 1 doet een taak, 2 een taak, en 3 een taak tot het product af
is.
Hoe verander je zo’n proces zodat het:
• aansluit op de moderne werknemer?
• aansluit op de variërende vraag in de moderne markt?
Antwoord op variërende vraag meer productielijnen?
Dit alleen verandert niks aan de positie van de individuele werknemer. Aan de andere kant creëert
het wel meerdere producten voor geïndividualiseerde klanten. Echter kan een bedrijf moeilijk voor
elk product een aparte productielijn opzetten; Dit leidt alsnog tot niet al te veel diversiteit in
producten.
Meer kwaliteit van arbeid
alle taken in één hand?

Moet het management meer orderstromen regelen?
Dit zorgt er voor dat werknemers aan meerdere projecten meewerken op een positie die voor hen
juist is. Zodoende loopt men minder het gevaar van dehumanisering.
Tayloristische organisatie
loopt vast
• Maatwerk vergt meer regeling
• Regelcapaciteit management beperkt
• Regeltolerantie werknemer beperkt
Nieuwe principes
• Minimaal noodzakelijke arbeidsdeling
• “Hele-taak groep”
• Groepen formeren rond order of “project”
• Groep verantwoordelijk voor product(ie)
• “Niet-stationaire” projectorganisatie
Specialisatie op zichzelf is niet slecht, maar men dient niet door te slaan. Men dient precies zoveel
specialisatie na te streven dat een product efficiënt kan worden geproduceerd, maar dat het ook de
werknemer in staat stelt zijn potentieel te bereiken. Groepen formeren rond taken of projecten geeft
enige autonomie. Daarnaast verlicht een dergelijke verdeling het hoger management welke niet de
capaciteit heeft goede processen voor elke taak op te stellen.
Gevolgen voor arbeid
• Groepssamenstelling volgt taak (regelvermogen volgt regelbehoefte)
• Groep verantwoordelijk voor interne én externe afstemming betrokkenheid met
product
• Meer horizontale en minder verticale communicatie
• Ruimte voor persoonlijk initiatief en innovatie
• Individuele ontplooiing en leren
Matrixorganisaties.

Hoorcollege 5: Naturalisme 2.
Organisatiestructuur
• Formele structuur
• posities, bevoegdheden, regels, procedures
• Informele structuur
• informele interactiepatronen, persoonlijke relaties
• cultuur
• betekenisgeving, veronderstellingen (beliefs)
• waarden en normen (gedragsverwachtingen)
• rituelen, artefacten
Organisaties hebben vrijwel altijd beide structuren. Vaak zijn informele interactiepatronen van
wezenlijk belang binnen een organisatie. Zo kan men denken aan informeel advies van collega’s,
maar ook bijvoorbeeld sociale controle en rituelen.
Cultuur
''the collective programming of the mind which distinguishes the members of one human group
from another''
(Hofstede, 2001)
Verschillende culturen hechten verschillend belang aan waarden en normen. Derhalve bepaalt
cultuur voor een groep mensen in veel gevallen hoe we moeten denken, oordelen en handelen. Het
is zeker niet ondenkbaar dat (bedrijfs)cultuur haaks kan staan op verschillende regels in de formele
structuur van een organisatie. Dit kan tot spanningen binnen een organisatie leiden. Daarnaast kan
het zo zijn dat vanuit opleidingen, beroepsgeschiedenis of achtergrond er verschillende culturen op
verschillende afdelingen ontstaan binnen organisaties. Denk maar aan het verschil tussen IT’ers en
de rest van een bedrijf.
Invloed op gedrag
Formele structuur
• Onderwerping aan
• “Logic of costs and efficiency”
• “Expedient conformity”
Cultuur
• Behoren tot
• “Logic of sentiments”
• “Moral commitment”
Waardering van cultuur?
• Irrelevant nevenverschijnsel?
• Bron van deviantie?
• Aanvullend aangrijpingpunt?
• Essentie van organisatie?

Hangt af van:
• mogelijke spanning met formele structuur
• standpunt van de waarnemer
Verschillende organisaties hechten verschillend belang aan cultuur. Zo kan men het niet erkennen als
belangrijk, maar ook als mogelijk punt waarvan gebruik gemaakt kan worden. Als in een cultuur
bepaalde waarden heersen kan een management hierop aansluiten.
Cultuur op verschillende niveaus
• Binnen organisaties
• Fragmentatie
• Differentiatie
• Integratie
• Cultuur als contingentiefactor
• Regionaal
• Nationaal
• Internationaal
In verschillende landen heersen uiteraard verschillende culturen. Dit kan van belang zijn voor het
handelen van bijvoorbeeld een multinational. De multinational zal niet in staat zijn een efficiënt
proces op te zetten binnen een land zonder enigszins in te spelen op de heersende cultuur van zijn
werknemers. Zo is er een wereld van verschil hoe management met Amerikaanse werknemers moet
omgaan ten opzichte van bijvoorbeeld Europese of Japanse.
Invloed ‘nationale cultuur’
• Geert Hofstede
• IBM
• Dimensies:
• Machtsafstand
• Individualisme vs collectivisme
• Masculiniteit vs femininiteit
• Onzekerheidsvermijding
• Lange en kortetermijndenken
Hofstede poogde cultuur meetbaar te maken om zo een vergelijking te kunnen maken tussen
verschillende culturen.
Een vergelijking
Nederland Japan
• Machtsafstand: laag laag
• Individualisme: hoog medium
• Mannelijkheid: laag hoog
• Onzekerheidsvermijding: medium/laag hoog
• Lange-termijn-denken: hoog hoog
Hieruit kan bijvoorbeeld volgen dat het interessanter is om een strakke risicoanalyse op te stellen
voor Japanners dan voor Nederlanders; Immers hechten Japanse werknemers meer aan
onzekerheidsvermijding dan Nederlanders.

Betekenis voor organisaties
• Formele organisatie werkt niet overal hetzelfde
• Comparatieve voor- en nadelen
Wanneer je ziet dat organisaties in verschillende culturen bestaan maakt dat veel uit voor wat
organisaties kunnen, en welke strategie ze moeten hanteren.
Institutionele School
• Phillip Selznick
• Organisatie:
instrument om een bepaald doel te bereiken
• Institutionalisering
“ […] ‘to institutionalise’ is to infuse with value beyond the technical requirements of the task”
Een effect dat vaak te zien valt bij organisaties is het “infuse with value” effect. Vaak is het zo dat
organisaties na verloop van tijd eigen waarden over hoe het product zou moeten geleverd worden of
hoe mensen behandeld zouden moeten worden creëren. Bij een uitkeringsorganisatie kan dit
bijvoorbeeld betekenen dat vanuit de vooropleiding en zienswijze van het personeel er de waarde
ontstaat dat voor de zwakkeren in de samenleving gezorgd moet worden. Wanneer een regel
vervolgens verandert en uitkeringen niet zo makkelijk meer verstrekt mogen worden zie je dat er
weerstand vanuit de organisatie ontstaat. Dit was uiteraard niet het doel toen de instantie opgezet
werd; De doel van de instantie was immers het uitvoeren van de regel zoals opgesteld door de
wetgever. Dit zou verder bijvoorbeeld ongehoorzaamheid van ambtenaren kunnen opleveren. Op
deze manier zien we dat organisaties een eigen karakter en eigen positie in de samenleving
verkrijgen waaraan moeilijk gesleuteld kan worden.
Bronnen van institutionalisering
• interne en externe ervaringen van de leden
• interne en externe commitments
• leiderschap i.p.v. management
Externe ervaringen kunnen verband houden met bijvoorbeeld vooropleidingen, sociale omgevingen
van werknemers etc.
Management is het uitvoeren en onderhouden van dagelijkse taken en het oplossen van praktische
problemen wanneer zij ontstaan.
Leiderschap is het richting geven aan (of sturen van) een organisatie. Leiderschap is derhalve in
tegenstelling tot management een belangrijke bron van cultuur.
Instituties
• eigen karakter
• eigen dynamiek
• eigen competenties
• gericht op zelfbehoud
• stabieler, minder wispelturig
• ‘recalcitrant’
• nastrevenswaardig

Leden van organisaties zijn vaak overtuigd van het belang van de eigen organisatie. Derhalve zijn ze
zeer gericht op zelfbehoud. Zo zou de Eerste Kamer nooit meewerken aan haar eigen afschaffing.
Toch ziet men dat het unieke karakter van bijvoorbeeld de Eerste Kamer een andere dynamiek en
andere competenties oplevert dan die van de Tweede Kamer. De Eerste is meer een
herbezinningkamer geworden.
New Public Management
Vanaf jaren ’80
• economische crises, financiële krapte
• vastlopende verzorgingsstaten
• vastlopende bureaucratieën
• ideologische heroriëntatie Thatcher, Reagan
• later geadopteerd door Blair, Brown, Clinton
Na het enorm uitbreiden van bureaucratieën na de Tweede Wereldoorlog (sociale verzorgingsstaat
bijvoorbeeld) vindt vanaf de jaren 80 een liberalisatiegolf plaats. Belangrijk is dat de overheid minder
log en efficiënter wordt. Derhalve wordt gestreefd naar minder overheid, minder bureaucratie, meer
marktwerking en deregulering.
Zoektocht alternatief voor bureaucratie
“Reinventing Government”
• bijstellen maakbaarheidsambities
• privatisering
• not rowing but steering
• her(introductie) zelfsturing in uitvoering
• prestatiemanagement
Men onderkent gaandeweg dat de maakbaarheid van de samenleving vanwege bounded rationality
en institutionalisme zijn grenzen heeft. Daarnaast ziet men dat het marktwezen (en ook de
samenleving) in veel gevallen efficiënter zou kunnen opereren dan een overheid vanwege hogere
concurrentie. Hieruit volgt dat sturing in plaats van zelf uitvoeren en dwang efficiënter zou zijn. Ten
eerste leverde dit een golf aan privatisering op, en ten tweede dachten overheden dat een grotere
autonomie van lagere overheidsinstanties gekoppeld met strenge normen voor prestaties een
hogere efficiëntie binnen deze instanties zouden opleveren. Zodoende ziet men dat veelal private
partijen veel diensten en taken uitvoeren binnen een regelkader gecreëerd door de overheid.
Postbureaucratisch ideaaltype
• Streven naar consensus en overtuiging
• Vertrouwen en onderlinge afhankelijkheid
• Integratie onder organisatiemissie
• Open informatie-uitwisseling
• Principes gaan voor regels
• Project- of probleemgerichtheid
• Evaluatie via collegae of in professionele verbanden
• Flexibele organisatiegrenzen
• Openbare, overeengekomen criteria voor prestaties
• Ingesteld op continue verandering

Open informatie uitwisseling: Er wordt veel belang gehecht aan transparantie nu de overheid niet
meer alle touwtjes in handen heeft. Derhalve dient er meer communicatie te zijn zowel binnen
organisaties als naar buiten toe.
Kritiek
• Dienen postbureaucratieën het publieke doel?
• Leidt nieuwe benadering tot bevrijding?
Dienen publieke doel?
Vraagstukken van democratische controle
• Beperkt zicht politiek op uitvoering
• Beperkte invloed politiek
• Afschuiving verantwoordelijkheden
• Nieuwe ambtelijke willekeur
Veranderende ‘publieke’ doelstellingen
• Van burger tot klant
• Risico van “creaming”
Het eerste kritiekpunt betreft het feit dat de politiek wellicht niet langer het centrum van beleid is.
Dit betekent dat het volk wellicht minder invloed heeft.
Wat men veelal ziet is dat organisaties inventieve manieren verzinnen om de steeds belangrijker
wordende targets te halen. Zo worden boetes gegeven aan mensen die twijfelachtig een overtreding
begaan, worden fiscale trucs toegepast, en staat niet langer het publieke belang, maar de target
centraal als belangrijkste doel.
Risico van creaming: De selectie van de makkelijkste gevallen die het minste last voor de organisatie
geven. Dit levert een grote kwantificatie van resultaten op en lijkt dus in de boekhouding beter.
Echter worden juist de moeilijke gevallen die extra steun behoeven niet geholpen. Een voorbeeld is
de toenemende selectie van studenten door universiteiten.
Bevrijding van de ambtenaar?
• Bureaucratie: ijzeren kooi (Weber)
• Postbureaucratie:
• Verlies ambtenarenstatus, dwang van de markt
• Toenemende eisen bij slinkende budgetten
• Monitoring en controle achteraf
• Zelfdisciplinering, “cow-sociology”
• “Concertive control”
Ambtenaren worden gedwongen onder strengere eisen bij slechtere werkomstandigheden targets te
halen. Dit zou wellicht kunnen resulteren inefficiëntie van de ambtenaar omdat hij de kantjes er af
loopt. Daarnaast leidt dit niet tot meer zelfverwezenlijking van een ambtenaar door zijn werk, maar
wel tot meer onzekerheid (en dus minder veiligheid).

Hoorcollege 6: Open Organisaties 1.
Algemene systeemleer
(opkomst jaren ’50 – ’60)
• Abstracte theoretische stroming
• Uitgangspunt:
Algemene opdeelbaarheid van
gehelen in elementen (onderdelen)
en relaties daartussen
Systemen bestaan uit onderdelen (elementen) die samenwerken tbv een bepaald doel.
Wat deel je en op welke manier?
Afhankelijk van beschouwer en doel:
• Arbitraire keuze van systeemgrens
• Vele mogelijkheden van opdelen
• Kiezen als kunst
Er is geen definitieve beste methode om een bepaald systeem op te delen in elementen. Zo zou een
motor opgedeeld kunnen worden in onderdelen: het stuur, de band etc. Maar ook in verschillende
materialen: Aluminium, titanium, koolstof etc. Naast het type opdeling is ook de nauwkeurigheid van
je opdeling van belang. Zo kunnen we stuur kiezen als onderdeel, maar dit onderdeel valt op zichzelf
ook weer op te delen in vele verschillende onderdeeltjes.
Generiek bruikbare principes
• Blackbox-benadering processen
• Hiërarchie en recursie
• Regelkringen
• Functionalistische verklaringen
Blackbox-benadering
Dieper uitgewerkt:

Hiërarchie en recursie
Dit laat zien dat er verschillende niveaus van nauwkeurigheid zijn. Een systeem kan bestaan uit een
aantal subsystemen, welke op zichzelf ook weer uit een aantal subsystemen bestaan. Op deze wijze
wordt er ook een hiërarchische indeling gemaakt van systemen.
Feedback
Hier ziet men een systeem waarin de output het proces beïnvloed. Dit kan bijvoorbeeld negatieve of
positieve terugkoppeling zijn.
Feed forward
Systemen en functies
• Welke functies verricht een systeem?
• Hoe verricht het systeem die functies?
• Geeft aanleiding tot:
A. Functiedefinitie: bijvoorbeeld “bewustzijn”
B. Zoektochten: “waar zetelt het bewustzijn?”
C. Ontwerpvragen: hoe zorgen we in een organisatie voor zelfreflectie?
Functionalisme: Welke functie heeft een bepaald onderdeel. Sterke evolutietheorie elementen
zichtbaar. Onderdelen die nutteloos zijn verdwijnen uit zichzelf uit een productieproces.

Typologie van systemen
1: statische structuren
2: eenvoudig dynamische systemen
3: cybernetische systemen of regelsystemen
4: open systemen
5: blauwdruksystemen (plant)
6: interne-representatie systemen (dier)
7: symboolverwerkende systemen (mens)
8: sociale systemen
9: transcendentale systemen (slotcategorie)
Statische structuren zijn structuren waarin geen beweging plaatsvindt; Er is geen dynamiek.
Cybernetische systemen vertonen al enige vorm van terugkoppeling op het proces.
Open systemen is de eerste laag systemen die een wisselwerking met de omgeving vertonen.
functionalistische benadering
open systemen
• Geen zelfhandhaving, geen bestaan
• Bestaand systeem vervult zelfhandhavingsfunctie
• De vraag is hoe
+
• Onderhoud subsystemen kost energie
• Energieverspilling negatief voor levensvatbaarheid
• Bestaande subsystemen hebben functie
• De vraag is welke
Organisaties als open systemen: algemene noties
• Organisaties zijn altijd complex
• Doorgaans hiërarchisch gelaagd
• Vaak recursieve trekken
• Loosely coupled
Parsons’ AGIL schema
• Functionalistische benadering sociale systemen
• Adaptation
• Goal attainment
• Integration
• Latency
• Vraag: hoe vervullen sociale systemen deze functies, via welke subsystemen?
• Toepasbaar op meerdere niveaus
Contingentietheorie, simple
• Organisaties zijn open systemen
• Organisatiestructuur vervult functie

• Te vervullen functie hangt af van omgeving
• Omgeving bepaalt organisatiestructuur
• “No one best way to organize”
Bekendste voorbeeld
(Burns en Stalker, 1961)
Mechanische organisatie
(gerationaliseerde organisatie)
• Hiërarchisch
• Regels en procedures
• Vaste arbeidspatronen
• Efficiënt in massaproductie
• Star
Organische organisatie
(natuurlijke organisatie)
• Minder hiërarchisch
• Minder regels
• autonomie en verantwoor-delijkheid in uitvoering
• Minder efficiënte productie
• Kan sneller inspelen op veranderende omgeving
Ontwerpkeuze zal ‘contingent’ zijn
Stabiele, voorspelbare Mechanische Organisatie
omgeving
Onzekere, dynamische Organische Organisatie
omgeving
Vele andere contingentiefactoren
• Culturele factoren (Hofstede)
• Sociale-structuur
• Politieke en economische factoren
• Technologische innovatie
• Institutionele factoren
Verfijning contingentiebenadering
(Lawrence en Lorsch, 1967)

Thompson (1967)
Dilemma
• Organisaties vaak in een dynamische omgeving, onzeker
• Rationele productie meest efficiënt
• Hoe rationele productie in dynamische omgeving?
Oplossing
• Afscherming (isolatie) technische kern door management en institutionele niveau
(buffering)
Weick (1969)
• procesperspectief op organiseren
• ‘losse koppeling’ tussen (aanvankelijke) omgeving en organisatie
• enacted environment, selectie en retentie
• (Institutionalisering)
Betekenis open benadering
• Aandacht voor organisatie-ecologie
• Einde zoektocht ultieme organisatievorm
• Beter begrip van diversiteit, differentiatie en integratie in organisaties
• Nieuwe organisatieprincipes
• Opkomst van ‘systeemontwerpen’, ‘informatiesystemen’