M A T R I X / A L U M N I - Technische Universiteit Eindhoven

5 0
‘Ingenieurs zijn gemotiveerde mensen.
Die leven van problemen. Ze trekken ze aan,
ook al liggen ze niet op hun terrein.’
Pink
Na vier jaar werd Consumer Electronics
geherstructureerd. Alle business-to-business-activiteiten
werden in de divisie
Business Electronics ondergebracht en
Van den Hanenberg werd voor inkoop
en procesverbetering in de divisiedirectie
gevraagd, maar het verliep uiteindelijk wat
anders. ‘De financieel directeur had het
erg druk en ‘deed’ IT erbij. Ik had ervaring
op dat gebied, dus zei men: ‘Doe jij de
CIO-functie maar, dat kun jij er met de
pink van je linkerhand wel bij doen.’ Maar
er was zoveel te doen: SAP invoeren, het
millenniumprobleem, de euroconversie.
Uiteindelijk deed ik meer IT dan inkoop.’
Tot 1999, toen de divisie BE in het kader
van de nieuwe Philips-strategie werd opgeheven.
‘Als directie hadden wij de verantwoordelijkheid
dit netjes af te wikkelen. Ik
ben als laatste gebleven en heb de sleutels
van de gebouwen overgedragen. Hoewel
Philips mij een interessante, nieuwe directiebaan
aanbood, ben ik toen toch ook op
de externe markt gaan kijken. In die tijd
van de internetboom was er veel vraag naar
goede, ervaren IT-ers. Via een headhunter
ben ik bij DSM terechtgekomen.’
Bij DSM lagen enorme uitdagingen. IT
was in 1993 uitbesteed aan een extern
bedrijf, maar was ondertussen door veel
bedrijfsonderdelen weer zelf opgepakt.
Toch kreeg de centrale IT-afdeling meestal
de schuld als iets niet functioneerde.
‘Onterecht,’ zegt Van den Hanenberg, ‘ingenieurs
zijn heel gemotiveerde mensen.
Die leven van problemen en trekken ze
aan, ook al liggen die niet op hun terrein.
Daarom heb ik heel duidelijk een scheiding
aangebracht tussen wat wel en wat
niet de verantwoordelijkheid van IT is. Je
denkt dat je als CIO binnengehaald wordt,
maar je moet natuurlijk gewoon een klus
doen: alle 24.000 medewerkers op15.000
werkplekken verspreid over 120 locaties
wereldwijd moesten volgens dezelfde ITstandaarden
gaan werken. Mijn eerdere
ervaringen kwamen hierbij goed van pas.’
Strategie
In 2000 formuleerde DSM een nieuwe
strategie: de petrochemie afstoten en
groeien in life sciences en performance
materials. Dus werden deze activiteiten in
Limburg verkocht. ‘Ik had onder andere
voor DSM gekozen omdat ik de laatste
jaren van mijn carrière wilde doorbrengen
bij een echt Nederlands bedrijf om weer
een netwerk op te bouwen in Nederland
en minder te reizen.’ In 2002 kocht DSM
Roche Vitamins & Fine Chemicals en Van
den Hanenberg ging het IT-deel van het
M A T R I X / A L U M N I - S P E C I A L / 2 0 0 6
acquisitie- en integratieproces begeleiden.
‘Daarvoor zat ik de helft mijn tijd in
Zwitserland. In plaats van meer thuis te
zijn, was ik weer meer van huis.’ Dat heeft
tot december vorig jaar geduurd.
Al die tijd is Van den Hanenberg in
Liempde bij Eindhoven blijven wonen.
‘Ik heb wel overwogen naar Limburg te
verhuizen, maar na de verkoop van de
petrochemie, dacht ik, je weet niet waar je
moet gaan wonen. Voor de kinderen is het
vervelend om te verhuizen, om ergens te
gaan wonen waar ik dan toch steeds niet
ben. Zij hebben hun vrienden en school,
sport en alles in de buurt van Liempde.’
Hij heeft drie kinderen. De oudste dochter
is bijna klaar met de studie Financial
Management in Tilburg. De twee jongens
zitten op het VWO.
Over 22 maanden gaat Van den Hanenberg
met pensioen. Hij is dan is hij 60 en kan
terugkijken op een heel succesvolle carrière.
Maar daarna thuis gaan zitten, daar
voelt hij niet veel voor. ‘Met mijn brede,
wereldwijde ervaring zie ik mezelf in de
IT- of de inkoop-wereld nog wel iets doen.’
En thuis komt er meer tijd voor knutselen
met hardware, want hij blijft een ‘elektroman’
natuurlijk.