'Ja, ik doe' is zo voorbij. - FactorFive

Regie de basis voor Contractmanagement!
2

Regie de basis voor Contractmanagement!
Grafische samenvatting van dit boek!
In de ontwikkeling van aanbod-, naar vraag-, naar
integraal vraaggericht werken en vervolgens naar regie
gestuurd werken, neemt de volwassenheid van
contractmanagement zo toe dat deze uiteindelijk de
lijnverantwoording geheel overneemt. De uitoefening van
inkoop gaat in het doorlopen van die fases steeds meer
terug naar de pure stafinvulling van procesbegeleiding
en advies. Je wilt dit omdat de professionaliteit en het
rendement enorm toenemen. Ook al wordt het werken
beter en leuker, je doet dit uiteindelijk niet voor de lol!
Nieuwsgierig geworden? Veel leesplezier!
3

Regie de basis voor Contractmanagement!
De samensteller en de uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een zo
betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen
aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel in deze uitgave voorkomende
onjuistheden.
Ontwerp omslag: Rob van Veen
Zetwerk: Rob van Veen
Regie de basis voor contractmanagement, is een uitgave van:
Promundo boeken
Traaij 199 A
3971 GH Driebergen
info@promundo.nl
Uitgever: Rob van Veen
Eerste druk, september 2012
ISBN: 978-90-816660-2-2
NUR: 801 management algemeen
© Promundo
Dit is een bijzondere uitgave waarbij ik iedereen uitnodig zoveel mogelijk de
inhoud van dit boek toe te passen en indien gewenst te dupliceren. Natuurlijk
wel onder de voorwaarden van bronvermelding.
4

Regie de basis voor Contractmanagement!
Dank!
Ik realiseer me bijna dagelijks in wat voor een bevoorrechte positie ik
verkeer. Via mijn werk als organisatie adviseur mag ik overal achter de
schermen kijken en me sterk verdiepen in specifieke onderwerpen. De
hoeveelheid mensen en denkbeelden die ik zo heb leren kennen is
gigantisch. Mijn persoonlijke ontwikkeling gaat dan ook als een
rollercoaster. Voor mij dus weer logisch en leuk om deze opgedane
kennis weer te delen. Zo ook via dit boek over contractmanagement.
Bij sommige relaties gaat het verder dan het delen van kennis. Ik ben
trots dat meerdere relaties hun bijdrage wilden leveren aan dit boek. In
hoofdstuk 8 staan diverse praktijkervaringen van relaties en collega’s
beschreven. Ik dank hen allen enorm voor deze verrijking van het boek.
Naast deze bijdrage hebben zij het boek in ruw concept doorgenomen
en van feedback voorzien. Een spannende en waardevolle stap. Ruth,
Max, Tako, René en Lucien dank hiervoor.
Wat heel speciaal voelt is het feit dat Henk Oosterbeek voor mij het
voorwoord wilde schrijven. Henk en ik hebben de afgelopen 5 jaar een
hele speciale band opgebouwd die verder gaat dan het werk en de
inhoud. Henk heeft als specialist in het inkoop vak een hele eigen
mening waar hij duidelijk mee naar buiten komt. Dat waardeer ik en ik
ben trots dat hij het voorwoord heeft geschreven.
Daarnaast is het voor mij vanzelfsprekend geworden, maar daarmee
niet minder speciaal dat ik alle ruimte krijg om de activiteiten te doen
binnen Promundo om dit allemaal voor elkaar te krijgen. Dank daarvoor.
En als hele dikke kers op het toch al zo lekkere toetje ben ik met een
aantal collega’s bezig om hetgeen in dit boek staat beschreven in de
praktijk te brengen in een nieuw door ons opgericht bedrijf,
CMCompany. Een mooi bewijs dat wij er voor gaan en dat zie ik als een
groot compliment.
Rob van Veen
5

Regie de basis voor Contractmanagement!
Een relatie die niets oplevert, is
geen relatie. Koester
wederkerigheid!
6
Rob van Veen augustus 2012

Regie de basis voor Contractmanagement!
Voorwoord.
Als oud collega van Rob werd ik door hem in de
bijzondere gelegenheid gesteld om een voorwoord te
schrijven in zijn boek “Regie de basis voor
Contractmanagement”. Ik heb dit ervaren als een
buitengewone eer en heb het met heel veel plezier
geschreven.
Telkens aan het begin van een nieuwe cursus, begon ik
als docent inkoopproces bij NEVI steevast met het
statement dat je als inkoper een rotbaan hebt.
Iedereen doet boodschappen, we kennen allemaal
programma’s als Kassa en Radar en daarmee zijn er 17
miljoen inkopers/doe-het-zelf-juristen in Nederland te
ontdekken.
Toen ik het boek van Rob las en de inleiding had
gelezen, dacht ik echt…..”Nu is het gedaan met mijn
mooie vak alwaar ik sinds 1984 in thuis ben.”
Rob’s betoog tegen inkopers en de stelling dat ze het
vak inkoop maar beter kunnen opdoeken, stemde mij
treurig en heb zelfs overwogen het UWV te vragen mij
een WW uitkering te verstrekken.
Het einde van het boek leerde mij gelukkig dat de soep
niet zo heet wordt gegeten als deze wordt opgediend.
Rob is op zoek gegaan naar de essentie van optimaal
contractmanagement en de verschillende rollen en
functies die dit mogelijk maken.
Het boek maakt duidelijk welke krachten zich bevinden
in het fenomeen contractmanagement en laat zien dat
zonder een oprechte, professionele samenwerking
tussen business en leveranciers, inclusief alle functies
die daar een rol in spelen (facilities, inkoop, etc), het met
7

Regie de basis voor Contractmanagement!
contractmanagement en dus het leveren van de dienst
waarom gevraagd wordt, niks wordt en dus gedoemd is
te mislukken.
Ik denk dat de kern van contractmanagement ligt in het
wederzijds gebruik maken van elkaars specialisme;
Om te beginnen de leverancier; deze heeft dé kennis
van het te leveren product of dienst omdat dat nou
eenmaal zijn bestaansrecht is. Dat betekent dat je als
kopende organisatie niet de arrogantie moet hebben dat
je het allemaal beter weet. Professor Dean Kashiwagi
van de Arizona State University stelt in zijn methodiek
“Best Value Procurement” hierover het volgende;
“Luister naar de experts in de markt. De uitvoerende
partij weet precies hoe ze een project kunnen uitvoeren,
waar de risico’s liggen en geef ze de ruimte om dat
duidelijk te maken”.
De business vervolgens mag goed nadenken over wat
ze echt wil, objectief maken van specificaties om
maximale marktwerking mogelijk te maken is essentieel
voor succesvolle aankoop van diensten. Dit betekent niet
dat je er met de specificatie bent. Met elkaar dien je ook
te borgen dat de uit te voeren dienst op de afgesproken
manier wordt uitgevoerd.
Ondanks het gegeven dat er meer specialismen zijn die
betrokkenheid hebben in contractmanagement, sluit ik af
met de rol van Inkoop binnen contractmanagement.
De meerwaarde van inkoop binnen contractmanagement
ligt niet zozeer in het uitvoeren ervan, maar meer aan de
voorkant; Met elkaar zoeken naar de juiste partijen,
objectiviteit in leverancierskeuzes stimuleren en beslist
niet denken in hoge kortingen op de korte termijn.
8

Regie de basis voor Contractmanagement!
Zoeken naar het antwoord op Total cost of ownership,
uiteraard binnen de juiste juridische kaders, en de
verbindende schakel spelen tussen de leveranciers
enerzijds en de business van de eigen organisatie
anderzijds, is dé toegevoegde waarde van de
inkoopfunctie.
Inkopers die door hun baas nog steeds op pad worden
gestuurd om 95% korting te bedingen en de leveranciers
het mes op de keel te zetten, hebben het niet begrepen
en zouden bij onveranderd gedrag de gang naar het
UWV mogen maken.
Gelukkig is er een groeiend besef binnen inkoopland dat
succes ligt besloten in samenwerking tussen alle
betrokken partijen, ketendenken en TCO, dit verankerd
in contractmanagement.
Omdat deze trend meer en meer gemeengoed wordt,
denk ik uiteindelijk toch dat ik de gang naar het UWV
maar niet maak en me realiseer dat ik als “modern
inkoper” echt een leuke baan heb!
Als u dit boek eenmaal gelezen heeft en het overtuigend
betoog van Rob heeft omarmd, heeft u de handvatten
om succesvol contractmanagement te implementeren én
uit te voeren.
Ik wens u veel leesplezier.
Nieuw Vennep, September 2012
Henk Oosterbeek
Strategisch Inkoper Vattenfall/Bestuurslid NEVI, Kring
NoordWest
9

Regie de basis voor Contractmanagement!
10

Regie de basis voor Contractmanagement!
Inhoudsopgave.
- Leeswijzer. - 17 -
- Inleiding. - 23 -
o Aanleiding - 31 -
o Definitie - 35 -
1. Van operationeel contractmanagement naar
regie. - 41 -
1.1 Kenschets van operationeel management. - 41 -
1.2 Kenschets uitbesteding. - 43 -
1.3 De meerwaarde van echte uitbesteding. - 45 -
1.4 Waarom past echte uitbesteding eigenlijk
beter bij ons? - 47 -
1.5 Contractmanagement als taakgebied regie. - 52 -
1.6 Contractmanagement als verantwoording
lijnmanagement en taakspecialisatie. - 57 -
1.7 Resumé. - 58 -
11

Regie de basis voor Contractmanagement!
2. Met contractmanagement stopt inkoop te
bestaan. - 61 -
2.1 Komen tot die nieuwe balans zonder inkoop. - 66 -
2.2 Het uitknijpen van leveranciers. - 68 -
2.3 De regieorganisatie maakt inkoop overbodig. - 72 -
3. Partnerschap - 75 -
3.1 Zakelijk verleiden en vertrouwen. - 76 -
- 10 gouden regels van zakelijk verleiden. - 77 -
- 10 gouden regels van zakelijk vertrouwen. - 81 -
3.2 Met wie wil je partner worden? - 84 -
3.3 Vormen van relaties. - 88 -
3.4 Welke uitgangspunten horen bij die relatie? - 95 -
3.5 Hoe ga je de relatie aan? - 99 -
3.6 Hoe houd je de relatie gezond? -116 -
- De 7-en eigenschappen van Stephen Covey
en contractmanagement. -119 -
12

Regie de basis voor Contractmanagement!
4. Contractmanagement; de kwaliteitsborging
van regie. -133 -
4.1 Kwaliteit en bedrijfsvoering. -134 -
4.2 Kwaliteitssturing vanuit perspectief
opdrachtgever. -139 -
4.3 Kwaliteitssturing vanuit perspectief beleid. -143 -
4.4 Kwaliteitssturing vanuit perspectief uitvoering. -144 -
4.5 Kwaliteitssturing vanuit perspectief gebruiker. -145 -
4.6 Kwaliteitssturing vanuit perspectief regie. -149 -
4.7 Afbakening kwaliteitssturing. Je kunt niet
op alles sturen. -154 -
4.8 Samenvatting in stappenplan. -158 -
5. Invoeren contractmanagement. -165 -
5.1 Weet waar het over gaat, wat hebben we
in huis? -170 -
5.2 Weet waar het over gaat, gedragen we ons
er naar? -171 -
5.3 Weet waar het over gaat, elkaar leren kennen. -172 -
5.4 Weet waar het over gaat, wat valt er te halen? -173 -
13

Regie de basis voor Contractmanagement!
5.5 Weet waar het over gaat, hoe verhogen we
het rendement? -176 -
5.6 We willen niet meer zonder elkaar. -177 -
6. De contractmanager. -183 -
6.1 Operationeel, tactisch en strategisch
contractmanagement. -184 -
6.2 De competenties en drijfveren van
contractmanagement. -188 -
6.3 Diversiteit van expertise “generalist versus
specialist”. -189 -
6.4 Samengevat is het profiel van de
contractmanager. -190 -
7. Organisatievormen. -195 -
7.1 Centraal versus decentraal. -201 -
7.2 Inbesteed versus uitbesteed. -203 -
7.3 Het scheiden van verantwoordelijkheden. -210 -
7.4 De knip met uitvoering en diens
contractmanagement. -216 -
14

Regie de basis voor Contractmanagement!
7.5 Hoe is de afdeling contractmanagement
opgebouwd? -217 -
7.6 Samengevat; hoe ziet het er uit? -219 -
8. Praktijkervaringen. -223 -
Casus 1: Contractmanagement: De basis op
orde vanuit risicobeheersing. Max Braamhorst. -223 -
Casus 2: Met drijfveren komt contract-
management tot zijn recht. Tako Hofstra. -231 -
Casus 3: Contractmanagement vanuit
organisatiebelang biedt kansen voor de oudere
medewerker! Lucien Heunen. -241 -
Casus 4: Marktwerking en control kunnen
niet hand in hand gaan. Je krijgt wat je vraagt.
Ruth Maas. -246 -
Casus 5: “Goed Contractmanagement leidt tot
betere prestaties door leveranciers en zorgt voor
een efficiëntere werkwijze bij opdrachtgevers”.
René de Raat -251 -
- Nawoord. -257 -
- Auteursinformatie. -265 -
- Eerdere publicaties. -267 -
15

Regie de basis voor Contractmanagement!
Als je niet weet wat je krijgt, kun je
ook niet dankbaar zijn!
16
Rob van Veen augustus 2012

Regie de basis voor Contractmanagement!
Leeswijzer.
Met deze leeswijzer wil ik vooraf een aantal zaken
meegeven die het lezen van dit boek moeten
ondersteunen, zodat daarmee de effectiviteit zo nodig
omhoog gaat.
1. Het is niet strikt noodzakelijk, maar kan helpen
om eerst mijn boek over regie “Gratis is voor
niks! Als je niets hebt, heb je niks” te lezen. Ik
heb dit boek over contractmanagement
geschreven, nadat ik veel praktische vragen over
de invoering van regie kreeg en daarmee is dit
boek een verlengde van mijn vorige boek. Wel
heb ik geprobeerd zoveel mogelijk dit boek “zelf
leesbaar” te schrijven, echter alleen u kunt
beoordelen of dat ook geslaagd is.
2. We zijn allemaal grootgebracht met de focus
vanuit operationeel management. Dit brengt met
zich mee dat je direct wilt kunnen waarnemen
wat goed of niet goed ging. Het eerste probeer je
te conditioneren en het tweede te verbeteren
zodat het niet meer voorkomt. Onze sturing met
managementinformatie is daarop gebaseerd en
daarmee is het zeer moeilijk geworden om te
denken en te werken vanuit het spectrum welk
resultaat hebben we als organisatie nodig. Wat
moet HRM of elk ander bedrijfsvoeringsproces
opleveren en hoe stuur ik daar op? Ik sta hier
uitvoerig bij stil, maar het is wel goed om je te
17

Regie de basis voor Contractmanagement!
realiseren dat ik er vanuit ga dat we met de
invoering van regie en contractmanagement niet
langer zo kunnen en willen blijven sturen, maar
dat de kans groot is dat je automatisch denkt
vanuit operationeel management. Een valkuil bij
het lezen van dit boek.
3. In dit boek switch ik zo nu en dan tussen de
rollen van opdrachtgever en die van
uitvoerder/leverancier. Ik hecht daar waarde aan
omdat het mijn stellige overtuiging is dat
contractmanagement pas echt tot zijn recht komt
als vanuit beide rollen (uitvoerder en
opdrachtgever) het belang wordt ingezien en de
werkwijze op elkaar afgestemd.
4. In dit boek kom je gaande het lezen tot het inzicht
dat ik een aantal ingeslepen patronen binnen
organisaties ter discussie stel zodat je daar als
organisatie en functionaris binnen die organisatie
beter van wordt. De belangrijkste drie zijn:
a. Ik stel de wijze waarop staffuncties veelal
op de stoel van het lijnmanagement zijn
gekomen en de scepter zwaaien ter
discussie. Staf kan nuttig zijn en mag in
een organisatie ondersteunen, echter
nooit de verantwoording overnemen.
Gezien de context van dit boek begrijp je
natuurlijk dat met name inkoop weer terug
moet naar waar het hoort. Dit is niet het
18

Regie de basis voor Contractmanagement!
probleem of vraagstuk van de staf (en dus
ook inkoop), maar de uitdaging van het
management om de verantwoording weer
verantwoord terug te nemen.
b. Controle maakt meer kapot dan je lief is.
Vanuit management theorieën weten we
dat mensen beter tot hun recht komen en
daarmee meer presteren indien ze
verantwoording mogen dragen.
Leveranciers zijn net mensen!
c. In het verlengde met het vorige punt
heerst er een veel gebezigde gedachte
dat je leveranciers niet kunt vertrouwen.
Dit is pure onzin en dat leg ik in dit boek
ook uit.
5. Ik schrijf in dit boek in zijn algemeenheid over
organisaties, terwijl ik me terdege bewust ben
van het feit dat publieke organisaties een andere
set van spelregels hebben dan de private
organisaties. Ik ben echter van mening dat dit
niet zou moeten uitmaken over hoe je wilt werken
en sturen. Ik zeg daarmee dus dat de visie die je
hebt op de wijze waarop je contractmanagement
wilt uitvoeren niet anders hoeft te zijn. Maak dan
je plannen vanuit de ruime gedachte dat alles
kan en alles mag en baken af zodra je het in de
praktijk gaat toepassen. En neem van mij aan dat
19

Regie de basis voor Contractmanagement!
de leveranciers best begrijpen binnen welke
kaders overheidsorganisaties horen te werken.
Ik hoop dat deze punten bijdragen aan het, vanaf het
begin af aan, lezen vanuit het juiste perspectief. Alle
in deze leeswijzer genoemde punten komen
inhoudelijk nog uitgebreid aan bod in dit boek. Rest
mij om je veel leesplezier te wensen.
Rob van Veen, augustus 2012
20

Regie de basis voor Contractmanagement!
21

Regie de basis voor Contractmanagement!
Je neemt genoegen met wat je zelf
hebt gemaakt en keurt af wat de
ander hetzelfde doet?
22
Rob van Veen augustus 2012

Regie de basis voor Contractmanagement!
Inleiding.
Dit boek is bedoeld om managers die bezig zijn met
het werken volgens een regiemodel of dit overwegen
te gaan doen op weg te helpen en een aantal
misstanden of blinde vlekken weg te nemen.
Contractmanagement is één van de vier en één van
de meest belangrijke taakgebieden van regie. Door
het goed beschrijven wat contractmanagement
inhoud en wat er bij komt kijken om dit goed uit te
voeren, ontstaat er inzicht in wat de feitelijke
verandering (voor de regieorganisatie) is bij regie
gestuurd werken. Vandaar mijn subtitel “van
operationeel- naar contractmanagement”. Als auteur
van twee boeken over regie en docent van een
tiental masterclasses over regie heb ik veel inzicht
mogen opbouwen van de vraagstukken die invoeren
en uitoefenen van regie met zich meebrengen. De
kennis in dit boek hoort wat mij betreft bij elke
manager en medewerker van een regieorganisatie
bekend zijn. Tevens kan en zal het leveranciers
verder helpen in hun zoektocht naar onderscheidend
vermogen door het creëren van meerwaarde bij de
opdrachtgevers i.p.v. zo goedkoop mogelijk zijn. Ik
verzet me al heel mijn leven tegen de foute
invalshoek/focus van kostenreductie die qua
zienswijze overheerst en zeker met de economische
crisis in zeer sterke mate overheerst. Het moet altijd
goedkoper! Hoe dom kun je zijn! Het zou moeten
gaan om het opgeleverde rendement!
23

Regie de basis voor Contractmanagement!
Contractmanagement: een bedrijfseconomische
afweging!
Om dit boek goed te kunnen lezen is het van groot
belang om te begrijpen vanuit welk perspectief ik denk
en dit boek heb geschreven. In mijn vorige boek “Gratis
is voor niks! Als je niets hebt, heb je niks.” beschrijf ik
regiesturing als 4 e fase van professionaliteit. Dit is de
fase na integraal vraaggericht en gaat uit van 100%
werken vanuit organisatiebelang. Kort gezegd houdt dit
in dat alles wat bedrijfsvoering doet wordt afgewogen
vanuit organisatiebelang. Dit brengt bedrijfsvoering tot
de volgende indeling van afweging:
Welke activiteiten doe ik vanuit het voorkomen en
beheersen van risico’s en verplichte wet en
regelgeving.
Welke activiteiten doe ik vanuit het leveren van
een aantoonbare en daarmee directe bijdrage
aan het organisatiebelang.
Welke activiteiten doe ik voor een indirecte (niet
aantoonbaar) bijdrage aan het organisatiebelang.
Het overige wat bedrijfsvoering doet kan ieder
moment komen te vervallen omdat er geen
bedrijfseconomische onderbouwing legitiem is.
De eerste categorie is helder. Voor je totale
bedrijfsvoeringsprocessen maak je een risico afweging.
24

Regie de basis voor Contractmanagement!
Met het eindverantwoordelijke management stel je vast
dat aan deze basis van activiteiten niet getornd mag
worden. Doe je dit toch dan staan factoren als veiligheid,
continuïteit, imago, certificering en wet en regelgeving
ter discussie.
Boven op deze activiteiten voer je diensten uit die een
directe of indirecte bijdrage leveren aan het
organisatieresultaat. Doe je deze niet, dan kost het
organisatiebelang, wat zich uitdrukt in minder rendement
of resultaat van de organisatie. Met deze benadering kan
je dus alle activiteiten die onder deze categorieën vallen
ten alle tijden beargumenteren op noodzaak en mate
van gewenst zijn. Natuurlijk blijf je over deze activiteiten
verantwoording afleggen over de prijs en
kwaliteitverhouding, maar afschaffen of niet kunnen
voldoen aan de bijbehorende prestatieafspraken is geen
optie. De laatste categorie is waar de discussie over
mag en kan gaan. Dit zijn activiteiten die je in hoog
conjunctuurtijden kan en wilt veroorloven, maar die bij
tegenvallend resultaat als eerste minder kunnen of
kunnen worden afgeschaft.
Een nuancering die ik wil meegeven en die zit verwoord
in het verschil tussen directe en indirecte bijdrage aan
organisatiebelang, is dat het voor sommige diensten niet
eenvoudig aantoonbaar is wat de bijdrage is. Zo weten
we dat medewerkers met een veilig gevoel beter tot hun
recht komen en presteren. Echter daarmee is niet
aangetoond hoeveel en van welke
beveiligingsmaatregelen gebruik kan worden gemaakt.
Soms vraagt dit nog niet opgebouwde
25

Regie de basis voor Contractmanagement!
managementinformatie en soms vraagt dit uitwerken van
risico en dreigingsanalyses. Hoe dan ook focus op
risicoafweging een organisatiebelang is waar het
volgens mij om zou moeten gaan.
Mijn constatering is dus dat het om het rendement moet
gaan en niet om de laagste kosten iets wat door steeds
meer managers zo wordt gezien, echter vaak niet wordt
vastgehouden tijdens de praktische uitoefening van het
werk. De wil om het anders te gaan doen neemt duidelijk
toe. Een voorwaarde om inzicht te krijgen in het
rendement is dat naar de totale keten van werken wordt
gekeken. Vragen als wat heeft de automatisering
opgeleverd i.p.v. wat heeft het gekost lijken nog
eenvoudig, maar wat heeft beveiliging opgeleverd? Om
hier zicht op te krijgen zal gedefinieerd moeten worden
wat het beoogde resultaat van beveiliging is en zal
beleidsmatig moeten worden vastgesteld wat om die
reden het beveiligingsniveau is met daarvan afgeleid de
maatregelen. Ik zal dit met een praktijkvoorbeeld
proberen duidelijk te maken.
Onderbouwing vanuit een praktijkvoorbeeld:
Beveiligingsmaatregelen bij een TBS kliniek, Rob van
Veen.
We weten allemaal van het bestaan van TBS klinieken
en de maatschappelijke gevoeligheid indien cliënten
vroegtijdig in de maatschappij komen. Bij 12 van de 13
klinieken staat er om die reden een hek met
camerabewaking om het gebouw. Als je de dreiging van
26

Regie de basis voor Contractmanagement!
uitbraak analyseert, blijkt dat niet uitbraak de dreiging is
maar het niet terugkeren. Indien je bij uitbesteding van
beveiliging alle inzet rondom het hek specificeert, dan
verspil je niet alleen geld maar zet je de leverancier ook
op een verkeerd spoor. Weten wie om welke reden naar
buiten mag en verdachte omstandigheden signaleren zal
namelijk wel een bijdrage leveren. Dit vraagt om een
heel andere inzet van beveiliging. Deze andere
ondersteuning van het primaire proces helpt het TBS
behandelproces, daar waar hekken en camera’s het
behandelproces juist frustreert (we hebben vertrouwen in
je en gaan je begeleiden om verantwoord te reintegreren
in de maatschappij, maar zetten wel een hek
om het gebouw is tegenstrijdig). Kortom met dit
voorbeeld wil ik duidelijk maken dat het voorschrijven
van de hoe-vraag niet alleen de leverancier belemmerd,
maar ook het denken beperkt aangezien de
beleidsmatige overweging tot een volledig andere
maatregel zou leiden .Een praktijk voorbeeld dat voor
ruim 90% van de TBS klinieken in Nederland van
toepassing is!
Veel organisaties overwegen of zijn bezig met het
invoeren van een regiemodel en juist daarmee ontstaat
de kans om meer rendement uit samenwerkingen te
halen. Samenwerken en regie zijn in de huidige tijdgeest
de twee meest overheersende termen op de tafel van de
bestuurders. Vaak gecombineerd met de afweging van
uitbesteding. Kortom een noodzaak om aan
contractmanagement te gaan doen en een kans om met
27

Regie de basis voor Contractmanagement!
het loslaten van operationeel management door de
opdrachtgever meer uit de samenwerking te gaan halen.
Na het lezen van dit boek weet u hoe u zonder te
bezuinigen meer uit uw samenwerking met leveranciers
kunt halen. Meer door anders i.p.v. minder door
besparing!
In dit boek wil ik als vervolg op mijn eerdere boeken over
regie inzoomen op de praktische werkwijze bij regie
gestuurd werken. Samengevat zou je kunnen zeggen
dat dit boek een bijdrage moet leveren aan het “echte
uitbesteden”. In hoofdstuk 1 zal ik stilstaan bij het
verschil tussen echt uitbesteden en hoe operationele
managers gewoonlijk omgaan met uitbesteden. Dit
laatste is dan eigenlijk meer het inhuren van
medewerkers via leveranciers dan echte uitbesteding.
Natuurlijk kan het niet anders dan dat we in dit boek een
definitie maken en gaan hanteren van
contractmanagement. Met name in hoofdstuk 2 zal
duidelijk worden dat contractmanagement als taakgebied
van regie veel meer is dan hoe er in de praktijk over
wordt gesproken en geschreven. Ik ben er van overtuigd
dat een organisatie die in de regiefase functioneert met
stevig ingevoerd contractmanagement, op grote schaal
afscheid heeft genomen van inkoop. Dit is precies het
tegenovergestelde dan we momenteel bij veel
organisaties waarnemen. Inkoop is momenteel bij veel
organisaties op inhoud te bepalend geworden omdat de
mate waarin professioneel opdracht wordt verstrekt aan
28

Regie de basis voor Contractmanagement!
de leveranciers door de verantwoordelijke lijnmanagers
zwaar achterblijft. De meeste lijnmanagers huren
leveranciers in vanuit het principe van operationeel
management. Ik snap dat dit een controversiële
benadering van contractmanagement is, maar ben er
van overtuigd dat u met het lezen van dit boek mee zult
gaan in de boodschap. Natuurlijk blijft inkoop bestaan en
natuurlijk blijft operationeel management van belang,
alleen niet binnen een regieorganisatie. Een goede
regieorganisatie weet wat de markt kan en wat
verdienmodellen zijn. Een goede regieorganisatie is een
hele bewuste, en daarmee professionele,
opdrachtverstrekker die weet waar het
rendementsvraagstuk kan worden gevonden en
gerealiseerd. Kortom de aanbieding/offerte is dan geen
verrassing meer, maar een bevestiging van wat je al
weet. Het inkoopproces wordt ingericht op een werkwijze
die past bij de relatie die wordt aangegaan en de
contractvorm die daarbij past. Het inkoopproces zal vaak
anders verlopen. Waarschijnlijk in een heel open dialoog
met een veel prominentere rol van de lijnmanager i.p.v.
de inkoopfunctionaris!
In hoofdstuk 3 ga ik in op het onderwerp van
contracteren en contractvormen. Dit door uitgebreid stil
te staan bij de relatie die je wilt aangaan. Momenteel
hoor ik bij veel inkoopafdelingen praten over commodity,
terwijl veel managers praten over partnerschap. Voor mij
aanleiding genoeg om juist dit in relatie tot regie uit te
werken in welke relaties en werkvormen kun je zoal
29

Regie de basis voor Contractmanagement!
werken en waarom zou je voor de één of de andere
werkvorm kiezen.
Voordat we in hoofdstuk 5 kunnen stilstaan bij het
invoeren van contractmanagement wil ik in hoofdstuk 4
kwaliteit en het borgen van kwaliteit via
contractmanagement behandelen. Een onderwerp waar
tijdens de masterclasses vaak uitvoerig naar wordt
gevraagd. Contractmanagement is volgens mij bij een
regieorganisatie de linking pin in total quality
management. Zo daarmee geef ik meteen een schot
voor de boeg hoe ik zie dat kwaliteit in een
regieorganisatie moet worden geborgd. De mens door
ze verantwoordelijk te maken en aan te spreken op het
behaalde resultaat en de wijze waarop ze dat resultaat
hebben behaald!
In hoofdstuk 5 dus de invoering van
contractmanagement waarbij ik een onderscheid maak
tussen operationeel contractmanagement en strategisch
contractmanagement. Dit strategische
contractmanagement duid ik aan met regiemanagement.
Kortom niet één lineair stappenplan, maar een mix van
lineaire stappenplannen die samen de basis van regie
vormen.
In hoofdstuk 6 ga ik de diepte in over de eisen die
gesteld worden aan een contractmanager. Dit natuurlijk
aan de hand van competenties en drijfveren en met
onderscheidt tussen de operationele activiteiten en de
strategische aangelegenheden.
30

Regie de basis voor Contractmanagement!
In hoofdstuk 7 de vormen waarin je contractmanagement
kan organiseren en hoe je een verantwoorde knip legt in
uitbesteding. Dit hoofdstuk wordt opgevolgd door
praktijkervaringen van derden die ik daarvoor benadert
heb, in hoofdstuk 8. Gezien hun authentieke mening en
professionaliteit heb ik ze om deze bijdrage gevraagd. Ik
ben vereerd dat ze allen direct bereid waren deze
bijdrage aan dit boek en daarmee aan u als lezer te
doen. Ik sluit het boek af met het behandelen van een
aantal aan mij gestelde vragen in het nawoord.
Nu u als lezer weet wat u op hoofdlijnen kunt verwachten
is het ook nog verstandig om te weten vanuit welke
achtergrond ik dit boek heb geschreven. Zoals al eerder
aangegeven ben ik auteur van twee boeken over regie
en heb ik rondom die boeken masterclasses gegeven als
ook gastdocentschap ingevuld bij twee hogescholen.
Daar leer je zeer veel van en dat staat aan de basis van
mijn denken over contractmanagement. Echter aan deze
basis staan ook een aantal verbazingen of ergernissen
die ik in mijn werkbaar leven veelvuldig ben
tegengekomen. Ik wil een aantal daarvan met u als lezer
delen, maar zal niet vervallen in een moppermodus en u
daarmee lastig vallen.
De aanleiding van dit boek heb ik gevonden in drie
ergernissen.
1. Inkoop. Soms denk ik wel eens was inkoop maar
nooit als vak ontstaan en vervolgens kom ik weer
eens sporadisch een inkoper tegen die echt
31

Regie de basis voor Contractmanagement!
werkt vanuit de keten en het organisatiebelang
en dan word ik weer rustig. Ja als je het goed
doet is het een vak dat zeker meerwaarde biedt.
Echter in 99 van de 100 gevallen is de sturing op
inkoop verkeerd, alsook het afleggen van de
verantwoording die inkoop moet doen.
Rechtmatigheid overruled het denken bij de
meeste inkoopafdelingen in de overheid.
Rechtmatigheid lijkt wel eens het doel op zich te
zijn geworden. Het heeft bij die inkoopafdelingen
alle creativiteit platgeslagen vanwege het
uitsluiten van risico’s op fouten. Doelmatigheid
betekent in de praktijk zo goedkoop mogelijk. Dit
omdat de gevraagde kwaliteitscriteria door iedere
fatsoenlijke leverancier positief kan worden
ingevuld. Op dit laatste terrein ontstaat er
gelukkig al wat meer progressie naar denken en
werken vanuit de keten. Mooie voorbeelden
daarvan zijn innovatieve aanbestedingen,
Concurrentie gerichte dialoog, Best Value
Procurement, vastgoed ontwikkelingen vanuit
DBFMO (design, build, finance, maintain and
operate). Maar ik dwaal af. Mijn ergernis is dat
inkoop de laatste jaren heel veel aandacht en
focus heeft gehad op het proces en de kosten,
terwijl er niet of nauwelijks wordt stilgestaan bij
wat er nu werkelijk wordt gepresteerd, welke
relatie past bij het leverancierspakket en de
organisatiedoelstellingen, etc. Kortom de vlag
gaat uit als we met een nieuw contract een
32

Regie de basis voor Contractmanagement!
besparing denken te gaan realiseren en daarna
gaan managers die tevredenheid nastreven en
zo aan de slag. De leveranciers zijn commercieel
gedreven en zeer gehaaid in het laten groeien
van het contractvolume, verdienen aan wat ze
niet doen en het creëren van meerwerk. Kortom
door de focus op inkoop te leggen en die
afdelingen te beoordelen op de besparing die ze
hebben opgeleverd loopt juist heel veel kapitaal
weg en raakt de prijs/kwaliteitverhouding juist
meer zoek. De korte termijn regeert! Men denkt
het proces onder controle te hebben en gaat
vanuit die aanname eerder achterover zitten dan
scherper te worden. Afijn genoeg voer voor een
hoofdstuk in dit boek. We moeten echt weer even
terug naar een goed ingericht verwervingsproces,
waarbij de verantwoording van het verkrijgen van
een goede leverancier een lijnverantwoording is
die je hooguit vanuit de staf kunt laten
ondersteunen, maar zeker niet laten overnemen.
2. Uitbesteden betekent dat je als opdrachtgever
moet stoppen met operationeel management! Dit
zie je zelden gebeuren. Als alles lekker loopt
ontstaat er iets meer afstand van de
opdrachtgever naar de leveranciers. Maar ja dat
is ook lekker makkelijk. Als je kind thuiskomt met
allemaal 9-ens en 10-en dan snap ik ook wel dat
je als ouders hooguit de vlag wilt hijsen. Als je
dan nog niet kunt loslaten dan had je beter de
33

Regie de basis voor Contractmanagement!
buren kinderen kunnen laten krijgen. Nee wat als
het wat minder goed gaat met je eigen
organisatie of met de prestatie van de
leverancier? Neem je dan de operationele sturing
over of ga je juist vanuit resultaatsturing met de
leverancier aan de slag?
3. Regelmatig zie ik dat organisaties strakke
afspraken proberen te maken met leveranciers
en dat niet consequent ook doen met hun eigen
medewerkers. Nog steeds loop ik tegen dogma’s
aan dat medewerkers in loondienst beter te
vertrouwen zijn en eerder en makkelijker
gemotiveerd zijn. Echte onzin en ook daar wil ik
in hoofdstuk 3 verder over uitwijden. Volgens mij
is in de praktijk het tegenovergestelde eerder
waar. Ik zie medewerkers in loondienst bij een
leverancier soms veel meer betrokken zijn bij hun
opdrachtgever dan de medewerkers in loondienst
bij die opdrachtgever. Zelf heb ik dat o.a. in de
jaren als cateringmanager aan den lijve
meegemaakt.
Zo mijn ergernissen zijn duidelijk en voor degene die nu
nog niet zijn afgehaakt zullen ze in de rest van dit boek
lezen hoe het volgens mij ook kan en dat dit meer
rendement en plezier oplevert dan via het blijven
doormodderen op de bekende en traditionele manier.
34

Regie de basis voor Contractmanagement!
Voordat we nu de diepte in gaan in de volgende
hoofdstukken allereerst de definitie van
contractmanagement zoals ik die hanteer.
Allereerst de definitie zoals die in de markt over het
algemeen wordt gehanteerd. Contractmanagement is
het proces waarbij, op basis van verkregen input,
getekende contracten en wijzigingen hierop eenduidig
worden vastgelegd, beheerd en bewaakt; teneinde
volledige benutting van contracten te faciliteren en
managementrapportages te genereren. Deze definitie is
vanuit het voeren van regie veel te beperkt en gaat
ervanuit dat de opdrachtgever vanuit de vakinhoud de
leveranciers blijft aansturen. Dit past dus bij uitbesteding
vanuit operationeel management. Om die reden hanteer
ik onderstaande definitie die niet vanuit dit dogma van
operationeel management redeneert.
Contractmanagement definieert, borgt en evalueert
de relatie die de organisatie aangaat met en de
prestatie die de organisatie krijgt en nodig heeft van
de leveranciers.
Zoals altijd met definities zal iedereen vanuit zijn of haar
eigen achtergrond en kleuring de definitie lezen.
Vandaar mijn toelichting vanuit de woordkeuzes.
Definieert: via contractmanagement bouwt de
organisatie zijn programma van eisen op voor het
contract. Dit op resultaatniveau voor de organisatie en
de bijdrage aan het organisatierendement.
35

Regie de basis voor Contractmanagement!
Borgt: via het managen van de leverancier(s) monitort
en bewaakt contractmanagement dat de resultaten in het
heden en de toekomst worden geleverd.
Evalueert: contractmanagement zorgt dat vanuit het
hebben van interne ervaringen met bestaande
leveranciers en ontwikkelingen in de markt en innovaties
naar de toekomst toe steeds betere en slimmere
contracten kunnen worden afgesloten. Evalueren staat
wat mij betreft voor de lerende organisatie.
De combinatie van definieert, borgt en evalueert:
samen betekent dit dat contractmanagement de
verantwoordelijkheid heeft als gemandateerd
opdrachtgever van de organisatie. Dit sluit aan bij mijn
definitie van regie 1 in mijn 2 e boek “Gratis is voor niks!
Als je niets hebt, heb je niks. Het volwassen regiemodel
bestaat. Handleiding bij het invoeren.”
Relatie: het uitbesteden van diensten gaat veel verder
dan het contractueel verkrijgen van wat is afgesproken.
In relatie zit ook het vertrouwen en de wisselwerking
opgesloten. Dit biedt in specifieke situaties heel veel
meerwaarde die georganiseerd kan en moet worden om
tot rendement te komen. Dit betekent dat het
1 Regie zorgt, als onderdeel van de moederorganisatie en
gemandateerd opdrachtgever, voor het scherper krijgen, afgestemd
krijgen en houden van de vragen van de klant en de juiste levering
van aanbod, binnen daarvoor geldende kaders.
36

Regie de basis voor Contractmanagement!
lijnmanagement via de invulling van
contractmanagement de verantwoordelijk invult voor het
bepalen van de gewenste relatie, het type leverancier
dat daarbij past, het type proces van contractvorming en
de contractvorm. Inkoop mag dit wel faciliteren, maar de
lijn is en blijft verantwoordelijk. De lijn wordt in mijn
model van regie uitgevoerd door het taakgebied
contractmanagement.
Prestatie: in aanvulling op het borgen dat de resultaten
worden behaald schrijf ik over prestatie. Met de prestatie
wordt de verhouding gezocht tussen de kosten die
gemaakt worden en de resultaten die worden geleverd.
Hiermee ontstaat dus zicht op het rendement.
Het moeilijke van definities is dat aan de ene kant je wel
duidelijk maakt wat jouw definitie is ten opzichte van het
containerbegrip, echter tijdens het lezen van dit boek
kan ik me voorstellen dat het lastig blijft om niet terug te
vallen in je eigen definitie. Om die reden wil ik meegeven
dat in mijn definitie ik aan contractmanagement veel
meer toedicht dan zorgen dat de leverancier doet wat je
bent overeengekomen en in alle redelijkheid zou mogen
verwachten. Dit is wat ik over het algemeen tegenkom in
gesprekken over contractmanagement. Wat mij betreft is
dit slechts het operationele deel van
contractmanagement en zegt dit nog niets over het
tactische en strategische deel. Ik hoop dat met deze
beknopte toelichting u als lezer tijdens het lezen van dit
37

Regie de basis voor Contractmanagement!
boek zult blijven realiseren dat ik meer dan operationeel
contractmanagement versta onder mijn definitie!
38

Regie de basis voor Contractmanagement!
39

Regie de basis voor Contractmanagement!
De toekomst van regie is het einde
van inkoop”
40
Rob van Veen augustus 2012

Regie de basis voor Contractmanagement!
Hoofdstuk 1: Van operationeel contractmanagement
naar regie.
Inleiding.
Er is en wordt wat afgeschreven over management. Het
vak managen is in de loop der jaren zo complex
geworden dat ik wel eens denk dat de meesten onder
ons het niet allemaal meer weten en kunnen volgen. In
de praktijk doen we ons stinkende best en daar waar het
niet goed gaat proberen we te verbeteren. Dit vraagt om
nabijheid om te beoordelen wat goed en fout gaat om tot
bijsturing te komen. Dit is volgens mij de kern waarom
het werken met leveranciers of uitvoering op afstand zo
anders en daarmee moeilijk maakt. We zijn het niet
gewend en hebben niet alles paraat om die stap te
zetten.
1.1 Kenschets van operationeel management.
Operationeel management typeer ik als volgt:
Een operationeel manager probeert te
conditioneren wat gisteren goed ging en niet
hoeft te veranderen.
Een operationeel manager zorgt dat wat gisteren
niet goed ging of naar de toekomst toe moet
veranderen ook daadwerkelijk gaat veranderen.
Een operationeel manager laat zich pas
ondersteunen en zoekt hulp op het moment dat
hij/zij vastloopt in het veranderproces.
41

Regie de basis voor Contractmanagement!
Voorafgaand aan het vastlopen zal hij of zij
maximaal proberen het zelf op te lossen. De
waan van de dag en de hectiek versterken dit
mechanisme.
Dit alles gaat automatisch gepaard met veel
inhoudelijk zicht op de processen, de
medewerkers en de inhoud. Een goede
operationeel manager is overal van op de hoogte
en indien de organisatie te groot en complex is
dan laat hij/zij zich ondersteunen door een
hiërarchische gelaagdheid (denken vanuit span
off control) onder hem of haar.
Om dit alles in de praktijk te kunnen brengen, het
gevoel van controle te hebben en verantwoording
in de lijn te kunnen afleggen is controle
doorgevoerd. Vaak zover doorgevoerd dat de
medewerkers het gevoel van zelfstandigheid en
verantwoordelijkheid zijn kwijtgeraakt. Om dit te
compenseren voeren we allerlei HRM trucs 2 uit
om tot een acceptabele “balans” te komen die
niet een echte balans is.
2 HRM trucs. Ik noem dit HRM trucs omdat deze zaken bij echte
zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van de medewerkers niet
nodig zijn. Denk bij HRM trucs aan functiedocumenten en de
waarde die daaraan wordt gehecht, functionering en
beoordelingsgesprekken, communicatie en aanspreken op gedrag
trainingen, et cetera.
42

Regie de basis voor Contractmanagement!
Kort samengevat kun je operationeel management
typeren als leren van wat er fout ging en conditioneren
van wat goed gaat en moet blijven gaan. Het lijkt
hiermee alsof ik hier een waarde oordeel over heb,
hetgeen niet het geval is. Operationeel management is
en blijft rondom de uitvoering een zeer effectieve manier
van organiseren en aansturen. Ik wil alleen in korte
bewoording uitleggen waar volgens mij een belangrijke
angel zit om tot uitbesteding over te gaan en dan ineens
anders te gaan sturen. Sturen op afstand en loslaten van
operationeel management is echt een mega verandering
voor 99% van de managers. Zodra je dit overziet kan je
het gaan organiseren!
1.2 Kenschets uitbesteding.
Uitbesteding typeer ik als volgt:
Niet alleen de medewerkers, maar de totale
procesgang wordt door een externe partij
uitgevoerd. Deze externe partij kan een
commerciële leverancier van diensten zijn als
ook een uitvoeringsorganisatie die op afstand is
geplaatst (zoals een shared service center).
Een uitbesteding gaat altijd gepaard met een
inkoopproces en contractvorming (Bij
uitbesteding op afstand plaatsen bestaat dit uit
planvorming i.p.v. dit inkoopproces waarbij
vraagspecificatie e.d. vergelijkbaar is). Met
uitbesteden stelt u vooraf eisen in het programma
43

Regie de basis voor Contractmanagement!
van eisen zodat er via een inkoopproces tot
contractvorming kan worden gekomen. Zodra
duidelijk is wie onder welke condities bij u het
uitbestede werk komt doen zal er een contract
worden opgesteld en afgesloten.
Met een uitbesteding wordt een relatie
aangegaan met een leverancier die voor u en uw
organisatie activiteiten gaat uitvoeren, die u
voorheen zelf deed, en de leverancier gaat
resultaten opleveren. Dit houdt in dat u
afhankelijk van de emotiewaarde van het
uitbestede proces meer of minder waarde hecht
aan die relatie. Het aangaan van een relatie staat
op gespannen voet met het procedurele karakter
van inkopen en aanbesteden als ook het
juridische proces van contractvorming. Een
relatie is altijd gestoeld op vertrouwen en prikkels
en een juridische benadering gaat uit van
wantrouwen en voorkomen van misstanden.
Weinig bewuste uitbestedingen richten zich op
het doen van activiteiten (inspanning staat
centraal) en meer bewuste uitbestedingen richten
zich op het resultaat.
Vanuit de inleiding zal duidelijk zijn dat met de laatste
typering ik het onderscheid maak tussen “echte”
uitbesteding en hoe we dat over het algemeen
tegenkomen. Het merendeel van de uitbestedingen zijn
gebaseerd op de inspanning die de leverancier voor de
44

Regie de basis voor Contractmanagement!
organisatie moet gaan doen en vanuit de bestaande
situatie overneemt. Feitelijk neemt de leverancier de
operationeel ontstane situatie over en wordt daar dan
vervolgens operationeel aangestuurd. Van enige vorm
van zelfontplooiing van de leverancier is dan geen
sprake meer.
1.3 De meerwaarde van echte uitbesteding.
We gaan de term echte uitbesteding niet invoeren in het
toch al brede pallet van managementterminologie. In dit
deel van het boek hanteer ik hem nog even om duidelijk
te maken dat het hier gaat om uitbesteding met
resultaatafspraken, een sturing op rendement en
aangestuurd vanuit regie in plaats van operationeel
management. U als kritische lezer zou zich namelijk
moeten afvragen wat u er nu beter van wordt om echt te
gaan uitbesteden in plaats van de traditionele vorm van
uitbesteding. Dit omdat het een andere inspanning vergt,
een verandering teweeg brengt en u uiteindelijk in lijn
met mijn stellingname de vraag moet kunnen
beantwoorden wat levert echte uitbesteding nu meer op.
U wilt “echte” uitbesteding vanwege:
Het feit dat de leverancier verantwoordelijk wordt
gemaakt voor het resultaat en vrij wordt gelaten
hoe hij tot dat resultaat komt (natuurlijk binnen
reëel gestelde kaders zoals wet en regelgeving,
imago organisatie, cultuur en omgangsvormen
organisatie, continuïteit en veiligheid) en
45

Regie de basis voor Contractmanagement!
meerwaarde oplevert. Zowel op de korte als
lange termijn. De leverancier wordt hiermee
uitgedaagd om zichzelf te bewijzen op andere
terreinen dan doen wat hem wordt opgedragen.
Namelijk kan het niet slimmer en beter op een
andere manier. Dit leidt dus tot innovatie en
verbeterkracht. Daarnaast is de leverancier
hiermee in staat om zijn operationeel
management beter in te vullen. Hij kan namelijk
zijn uitvoerende medewerkers verantwoordelijk
maken en ruimte bieden om tot slimmer werken
te komen en kwaliteit en klantgerichtheid ten toon
te spreiden. Eigenlijk de werkwijze die de meeste
Nederlandse organisaties nastreven met hun
eigen personeel. Ik zou dus zeggen ontneem de
leveranciers niet de speelruimte die je voor jezelf
had bevochten voordat je tot uitbesteding bent
overgegaan.
Naast dat de leverancier beter en gelukkiger
wordt, wordt ook de opdrachtgever beter en
gelukkiger. U als contractmanager bent namelijk
binnen de organisatie heel erg op zoek naar de
juiste resultaten in plaats van de vraag of de
inspanning toereikend was. Uiteindelijk wordt
geen gebruiker van welke dienstverlening dan
ook gelukkig van het feit dat de inspanning goed
was, terwijl het resultaat achter bleef. Op zich
niets nieuws, maar doordat u zichzelf verplicht
om niet meer bezig te zijn met de inspanning en
46

Regie de basis voor Contractmanagement!
inzet van middelen dwingt u zichzelf om meer en
intensiever bezig te zijn met
resultaatverantwoording. Iets wat bij operationeel
management in de verdrukking kwam. Het feit
dat u en daarmee uw organisatie veel
nadrukkelijker bezig bent met het resultaat en
welk rendement dit oplevert (of te wel kan ik me
dit wel veroorloven en wil ik me dit wel
veroorloven) levert u heel veel op. Niet alleen
een balans in uitgaven en resultaat, maar ook in
tevredenheid. Een inspanningsgerichte
opdrachtgever kan, bij een goed geleverde
inspanning door de leverancier, nog steeds
teleurgesteld zijn, omdat het resultaat achterblijft.
Een resultaatbewuste opdrachtgever kan pas
echt tevreden zijn.
1.4 Waarom past echte uitbesteding eigenlijk beter
bij ons?
In de vorige paragraaf heb ik onderbouwd waarom echte
uitbesteding meer oplevert dan hoe we dat traditioneel
aanpakken. Daarnaast is het natuurlijk goed om af te
wegen hoe het bij ons past. Uiteindelijk is het natuurlijk
zo dat de huidige situatie geheel anders is dan de door
mij geschetste echte uitbesteding. Dit rechtvaardigt de
vraag hoe dit komt. Ik denk dat de bestaande situatie is
ontstaan vanuit het feit dat we ons nog onvoldoende
bewust waren van de meerwaarde en aan de andere
47

Regie de basis voor Contractmanagement!
kant het moeilijk vinden vanuit onze operationele
achtergrond om te sturen op resultaat vanuit afstand.
Waarom past echte uitbesteding zo goed bij ons?
Allereerst hebben we in Nederland een
Rijnlandse achtergrond van werken. Dit houdt
onder meer in dat we vanuit vertrouwen en de
intentie achter de daad, werken en kijken naar de
wereld om ons heen. Het liefst willen we dus met
leveranciers een werkrelatie aangaan vanuit
vertrouwen en snappen we dat indien iets niet
goed loopt de intentie misschien best oprecht is.
Deze intentie vinden we, in eerste instantie, veel
belangrijker dan wat er is fout gegaan. Dit werkt
zo als de relatie goed is en komt in al onze
afwegingen gedurende een dag terug. Zo is onze
Rijnlandse achtergrond de basis van ons
rechtstelsel. Nu voert het wat ver om in dit boek
het Rijnlandse werken gedetailleerd uit te
werken, en verwijs ik graag naar meer informatie
via o.a. www.rijnlandmodel.nl . We kunnen in
ieder geval wel stellen dat indien we contracten
afsluiten met leveranciers die gebaseerd zijn op
wantrouwen we het onszelf heel erg moeilijk
maken om überhaupt nog te kunnen spreken van
een goed werkende relatie. Een contract is een
juridisch dichtgetimmerd document en biedt
weinig ruimte voor intentie en legt vast wat we
allemaal niet willen en moeten voorkomen.
48

Regie de basis voor Contractmanagement!
Controle en wantrouwen zijn daarmee bijna
vanzelfsprekend gekoppeld aan contracten.
Het sturen vanuit controle vinden we lastig in de
praktijk. Zo zie je dat de toezichthoudende taak
van de overheid vaak slecht wordt uitgevoerd
omdat we altijd begrip tonen vanuit de goede
intentie en permanent geneigd zijn om iemand
een nieuwe kans te geven. Ik ben geneigd om te
stellen dat hier een argument in zit om veel
minder waarde aan de juridische contracten te
willen geven en veel meer afspraken te willen
maken wat je met elkaar beoogd te bereiken.
Kortom: Indien zaken niet goed lopen dan zal de
leverancier snel geneigd zijn om zich te wapenen
met de goede intentie die er wel was. De
opdrachtgever zal snel geneigd zijn om berisping
of afstraffing milder te doen vanwege de goede
intentie. Zodra een leverancier zich moet
verantwoorden over wat hij heeft gedaan en
waarom dan voelt dat niet goed en werkt
daarmee demotiverend omdat we toch vooral te
vertrouwen zijn. Een reactie als je kent me toch
en je kunt me toch vertrouwen zijn hele
Nederlandse reacties indien iemand vraagt om
verantwoording. Deze reactie is een uiting
waaraan negativiteit en demotivatie is gekoppeld.
Het is dus veel effectiever om met leveranciers
afspraken te maken die gericht zijn op resultaat.
Dit geeft de leverancier ruimte om gedurende de
49

Regie de basis voor Contractmanagement!
activiteiten fouten te maken en deze zelfstandig
op te lossen. De waardering kan dan ondanks de
missers toch worden geuit. Tevens geeft sturing
op resultaat veel minder controle met de
negatieve gevoelens die dat oproept.
Naast het feit dat we een Rijnlandse achtergrond
qua cultuur hebben, overheersen passende
management opvattingen waarin zelfstandigheid
en verantwoordelijkheid laag in de organisatie
beleggen, de rood draad vormen. We worden
dus opgevoed met managementbeelden die we
consequent kunnen doorvoeren binnen de
samenwerkingsrelaties met leveranciers.
In de professionalisering van de afgelopen
decennia zijn we nu op een punt beland waarin
de volgende stap er één is van regieorganisaties
met de uitvoering op afstand geplaatst en/of
uitbesteed. Deze werkwijze vraagt om sturing op
hoofdlijnen en veel meer verantwoording leggen
bij leveranciers dan we gewend waren. Dit kan
en past alleen als we tot die echte uitbesteding
overgaan.
o Als we voor blijven schrijven wat de
leverancier moet doen en dus de hoevraag
specificeren dan beperkt dat de
doorontwikkeling die nodig is. In de
huidige tijdgeest gaan de ontwikkelingen
zeer snel. Daarop anticiperen leidt dan al
50

Regie de basis voor Contractmanagement!
snel tot benodigde contractaanpassingen
met alle gevolgen van dien. Indien het
resultaat is gespecificeerd dan is de weg
tot dat resultaat geen reden tot
contractaanpassing.
o Een nieuwe leverancier selecteren en
inwerken op situaties van totale
uitbesteding is zeer arbeidsintensief,
kostbaar en heeft minimaal een
kortstondig negatief effect op de kwaliteit
en continuïteit van dienstverlening.
o Het goed kunnen voldoen aan
kwaliteitsvereisten gaat gepaard met
elkaar goed kennen en investeren in de
relatie en werkwijze. Dit vraagt om een
langere doorlooptijd. Indien die
doorlooptijd wordt afgebroken om tot een
nieuw contract te komen dan kost dit veel
geld. Een eventuele toets op
marktconformiteit van prijs
kwaliteitverhouding is eenvoudig uit te
voeren zonder opnieuw aan te besteden.
De prijsvorming van diensten is in
Nederland dermate uitgekristalliseerd en
transparant (vaak ligt het merendeel vast
in cao en branche afspraken) dat dit geen
reden biedt om opnieuw aan te besteden.
De prijsvorming is bij afdoende kennis
51

Regie de basis voor Contractmanagement!
van de markt het minst spannende van de
totale aanbesteding.
Dit brengt ons naar de volgende paragraaf waarin ik
contractmanagement als één van de vier taakgebieden
van regie wil toelichten.
1.5 Contractmanagement als taakgebied regie.
In mijn 2 e boek over regie “Gratis is voor niks. Als je niks
hebt, dan heb je niets!” beschrijf ik regie vanuit de rollen.
Tevens beschrijf ik de vier taakgebieden van regie. In dit
boek wil ik meer zicht geven op de wijze waarop die
taakgebieden kunnen worden ingevuld.
Allereerst nog even de rollen.
52

Regie de basis voor Contractmanagement!
Figuur 1: De rollen van regie met de driehoeksrelaties.
In figuur 1 staan de 5 rollen genoemd met telkens per
drie rollen de driehoeksrelatie genoemd. De centrale rol
is die van regie die namens de opdrachtgever als
gemandateerd opdrachtgever de afspraken maakt met
de uitvoering en toeziet op verwezenlijking van de
afgesproken resultaten en doorontwikkeling van
uitvoering. Dit gebeurt op de diagonaal van
opdrachtgever via regie naar uitvoering. Op de diagonaal
van beleid naar gebruiker is regie de intermediair die
zorgt dat de kaders waarbinnen en de richting waar
naartoe wordt gewerkt wordt vertaald naar
gebruikersbelang. Over deze laatste diagonaal is regie
53

Regie de basis voor Contractmanagement!
de bewaker van het realiseren van de interne
organisatiedoelen.
De sturing vanuit deze 5 rollen ontstaat door invulling te
geven aan de 4 driehoeksrelaties. Namelijk;
1. Organisatiebelang; Het organisatiebelang is het
leidende sturingsprincipe. Alles wat de
organisatie doet zou dit belang moeten dienen.
Dit belang ligt vast in het concept, de missie en
de visie en alle daarvan afgeleide documentatie.
2. Organisatie beleid; De zaken die gebeuren zijn
vanuit resultaat en rendement doordacht. Het
bestaansrecht, wet en regelgeving en de
veranderende omgevingsfactoren zijn daarop
afgestemd.
3. Uitvoeringsbeleid; Om de ondersteunende
processen en interne procesgang goed
afgestemd te hebben op het organisatiebelang,
beleid en de veranderende omstandigheden is
uitvoeringsbeleid noodzakelijk.
4. Gebruikersbelang; Niet alles wat binnen een
organisatie nodig is, is direct te koppelen aan
organisatiebelang. Soms is dit indirect, doordat
wat goed is voor de gebruiker (wat de gebruiker
nodig heeft om goed te kunnen functioneren en
zich te binden) daarmee goed is voor de
organisatie. Het is zaak dit duidelijk te maken,
54

Regie de basis voor Contractmanagement!
omdat de neiging zal ontstaan om hierin door te
slaan en meer te doen dan direct of indirect nodig
is vanuit organisatiebelang. Deze luxe zet het
voortbestaan en of de concurrentiepositie
onnodig onder druk. Het gaat daarbij om diensten
voor de gebruiker die niet nodig zijn.
Deze rol van regie wordt uitgeoefend door een
combinatie van de 4 taakgebieden. Namelijk:
Klantmanagement, alle contacten die je met de
klant onderhoudt om te weten wat er bij de klant
speelt, diens vragen, diens verwachtingen, diens
behoeften en de beleving en tevredenheid die de
dienstverlening oplevert.
Advies en innovatiemanagement, vanuit de drang
naar voortbestaan en/of groei proactief de
organisatie adviseren op vernieuwingen en
andere verbeteringen.
Beheermanagement, beheersen dat uitvoering de
doelstellingen die voortvloeien uit het
uitvoeringsbeleid samen met de activiteiten die
voorvloeien uit de vraagsturing inzichtelijk en
gecontroleerd worden gerealiseerd.
Contractmanagement, definieert, borgt en
evalueert de relatie die de organisatie aangaat
met en prestatie die de organisatie krijgt en nodig
heeft van de leveranciers.
55

Regie de basis voor Contractmanagement!
Met de invulling van deze vier taakgebieden weet regie
als totaal exact wat er speelt in de organisatie en wat de
organisatie nodig heeft om tot prestatie met rendement
te komen. Natuurlijk komt dit alles tot stand via de
interactie met de overige vier rollen die in de organisatie
zijn belegd (zie figuur 1), namelijk gebruiker, uitvoerder,
beleid en opdrachtgever.
Figuur 2: De 4 taakgebieden van regie.
Qua ontwikkeling mag je verwachten dat gekoppeld aan
de rol van uitvoerder veel wordt gewerkt aan klant- en
beheermanagement. Om de rol van uitvoerder goed te
kunnen uitvoeren zal de drang sterk aanwezig zijn om de
56

Regie de basis voor Contractmanagement!
directe afwikkeling van vragen, verstoringen en klachten
zelf, als uitvoerder, af te wikkelen. Uiteindelijk weet de
uitvoerder daardoor wat er speelt in de organisatie en
hoe de dienstverlening wordt ervaren. Tevens kan met
goed klantmanagement de tevredenheid worden
beïnvloed. Kortom redenen te over om als uitvoerende
leverancier zelf zoveel mogelijk het klant- en
beheermanagement te doen. Dit betekent dat regie bij
deze twee taakgebieden meer een coördinerende en
toezichthoudende rol heeft. Advies &
innovatiemanagement als ook contractmanagement
zullen de taakgebieden zijn waar regie prioriteit aan zal
geven om deze zelf, of losgekoppeld van uitvoering, uit
te voeren. Waarbij het operationele contractmanagement
van de uitvoering met zijn contractanten door de
uitvoering zelf gebeurd. Kortom regie voert
contractmanagement over het totaal (resultaten en
rendement) en niet over alle details. Met deze twee
taakgebieden levert regie de meerwaarde waar zij haar
bestaansrecht aan ontlenen.
1.6 Contractmanagement als verantwoording
lijnmanagement en taakspecialisatie.
Taakspecialisatie
Regie mag in mijn beleving nooit versnipperd raken door
taakspecialisatie. Het komen tot innovatie en goed
inzicht hebben in organisatiebelang en in welke mate dat
wordt gediend, gebeurd door interactie en de
wisselwerking tussen de taakgebieden. Natuurlijk
57

Regie de basis voor Contractmanagement!
ontstaat er behoefte aan specialisatie op bijvoorbeeld
contractmanagement. Zo zullen deskundige
contractmanagers op deelgebieden hun meerwaarde
hebben. Zonder deskundigheid op de inhoud kan geen
goed contractmanagement worden geleverd. Echter
moet die differentiatie niet leiden tot versnippering van
informatie en daarmee versnippering van sturing.
Lijnmanagement
Contractmanagement is wat mij betreft een
verantwoording van de lijn die je middels deskundigen
laat ondersteunen en uitvoeren. Echter de lijnmanager is
en blijft verantwoordelijk. De veel te bepalende rol van
bijvoorbeeld inkoop en HRM van de afgelopen periode
moet voldoende leerervaring zijn om niet in dezelfde
valkuil met contractmanagement te vallen. Zoals een
manager volledig de verantwoording wil en moet dragen
over het aannemen en goed laten functioneren van zijn
personeel zo moet de lijnmanager ook volledig de
verantwoording dragen over het aangaan en
onderhouden van de leverancierscontracten. Dit kan en
mag je niet overlaten aan staffuncties zonder daar zelf
directe sturing op te hebben.
1.7 Resumé.
Op een snelle en beknopte wijze heb ik beschreven
waar de kern van het vraagstuk van invoering van
contractmanagement in zit. De transitie van operationeel
management naar contractmanagement. Dit vraagt om
sturing op resultaat en een invulling van zelfstandigheid
58

Regie de basis voor Contractmanagement!
en verantwoordelijkheid bij de leveranciers van
uitbestede diensten. Deze leveranciers komen daarmee
meer tot hun recht wat gaat leiden tot slimmere en
betere invulling van contracten dan wanneer
leveranciers worden gecontracteerd op de inspanning
die ze moeten leveren. Naast deze meerwaarde bij de
leverancier zal ook meerwaarde ontstaan aan de kant
van opdrachtverstrekking. Dit doordat je vanuit bewuste
sturing op resultaat veel meer tot de kern komt van wat
het rendement is dat via de uitvoering aan de organisatie
wordt geleverd. Een andere dimensie ontstaat hiermee
die past bij de 4 e fase van professionalisering die volgt
op integrale vraagsturing. Voor de lezers die daar meer
over willen weten verwijs ik naar mijn 2 e boek over regie
(Als E-book kosteloos aan te vragen via
www.promundo.nl) “Gratis is voor niks. Als je niks hebt,
dan heb je niets”, ISBN 978-90-816660-1-5.
59

Regie de basis voor Contractmanagement!
Mensen die keuzes maken leiden
een gelukkig leven!
60
Rob van Veen augustus 2012

Regie de basis voor Contractmanagement!
Hoofdstuk 2: Met contractmanagement stopt inkoop
te bestaan.
Inleiding.
Lezers van mijn columns weten dat ik graag expliciet
ben in mijn uitingen om daarmee een statement te
maken en de discussie te openen of richting te geven.
De titel van dit hoofdstuk is niet bedoeld om goed
werkende inkopers tegen het zere been te schoppen en
ja je kan het natuurlijk relativeren. Ik ben er echter van
overtuigd dat inkoop in de vorm zoals we die nu kennen
gaat stoppen te bestaan voor alle dienstverlening die je
via het regiemodel met professioneel
contractmanagement gaat verkrijgen, borgen en door
ontwikkelen. Mijn gedachte start bij het schema op de
binnenkaft (grafische samenvating). Dit schema (zie ook
figuur 3 hieronder) vat eigenlijk de ontwikkeling samen.
Inkoop als proces zal niet gaan verdwijnen, maar zal in
de toekomst op een geheel andere manier gaan
verlopen en delen van het inkoopproces landen binnen
contractmanagement.
61

Regie de basis voor Contractmanagement!
Figuur 3: Het verloop van inkoop en contractmanagement in
relatie tot professionalisering bedrijfsvoering
In figuur 3 zie je dat de invloed van inkoop groot is en
moet zijn bij een laag professionele bedrijfsvoering
organisatie (aanbod gerichte fase). Dat is logisch te
verklaren doordat bij lage professionaliteit de
bedrijfsvoering te typeren valt als zeer operationeel
ingesteld en erg gedreven door de waan van de dag. Bij
het inkopen of aanbesteden van diensten zal de
lijnmanager dus niet of nauwelijks in staat zijn om goed
te beschrijven in een programma van eisen wat nodig en
gewenst is en waar de leverancier inclusief de
leveringsvoorwaarden aan moet voldoen. Dit houdt
automatisch in dat vanuit het inkoopproces dit gat in
62

Regie de basis voor Contractmanagement!
professionaliteit kan en moet worden ingevuld. Dit levert
veel op. Echter betekent dit ook dat we vanuit deze fase
automatisch geneigd raken dat inkoop deze rol, die ik als
bepalend wil typeren, gaat vervullen. Dit terwijl de
verantwoording over het programma van eisen, de
contractvorm, de procedure van contracteren, het type
leverancier, et cetera allemaal tot de verantwoording van
het lijnmanagement behoren. Er is trouwens geen
inkoopprofessional die vindt dat deze verantwoording
niet in de lijn thuishoort. De praktijk wordt echter wel
massaal anders ingevuld. Het lijkt wel of heel inkoop
Nederland in deze tijdgeest bezig is met het realiseren
van bezuinigingsdoelstellingen, diensten typeert als
commodity en vervolgens op laagste prijs inkoopt,
raamcontracten afsluit en ga zo maar door. Dit kan nooit
in het belang van bedrijfsvoering zijn en zal nooit meer
opleveren dan wat er gebeurt bij het omdraaien van het
vraagstuk. Namelijk welk rendement levert de
dienstverlening op en kunnen we met andere of betere
bedrijfsvoering de totale organisatie niet beter laten
functioneren. Dit zal een veelvoud aan
rendementsverhoging moeten opleveren in plaats dat de
laagste kosten worden bepaald door een staf afdeling
(zijnde inkoop) die het lijnmanagement overruled met
regels en richtlijnen. Zo dat is eruit en nu verder met de
nuance en onderbouwing.
63

Regie de basis voor Contractmanagement!
Voordat ik verder ga nog even een praktijk voorbeeld
over HRM.
In de drang naar professionaliteit is er bijna in iedere
organisatie een invulling ontstaan van HRM die veel
verder gaat dan een ondersteunende stafdiscipline die
zich faciliterend opstelt met het overnemen van
personeelsadministratie en dergelijke. Veelal is HRM
bepalend in de werving & selectie, de
functioneringscyclus, het functiehuis met
waarderingssysteem, afwikkeling ziekte en
verzuimbeleid, et cetera. Dit is raar en wordt door
sommige organisaties zo langzamerhand afgeschaft. De
core business van iedere leidinggevende zou moeten
zijn het samenstellen en goed laten functioneren van
hun team. Niet het vergaderen en produceren van
stukken, maar hun mensen in hun teams. Juist die
activiteit is de laatste decennia grotendeels
overgenomen door de HRM afdeling. Eén van mijn
eerste activiteiten als ik als interimmanager start is het
weer in balans brengen van die verantwoordelijkheden
door deze taken zelf weer te gaan uitvoeren. In die zin
heb je het als interimmanager makkelijk omdat je weer
heel snel de credits van de medewerkers te pakken hebt
omdat ze van hun leidinggevende aandacht, waardering
en begeleiding krijgen waar ze recht op hebben. Dat
voelt van twee kanten goed en de energie slaat snel om
naar positieve energie. Een professionele organisatie
heeft dus managers en leidinggevenden die hun core
business niet over schutting gooien, maar zelf doen. Zij
64

Regie de basis voor Contractmanagement!
zijn verantwoordelijk voor de teamsamenstelling, het
teamfunctioneren en het beschikbaar hebben van de
nodige middelen. Bij medewerkers doen zij dat dus zelf
en bij uitbesteding stellen zij hun extern verkregen
samenwerkingsrelatie ook zelf samen. Inkoop kan en
mag faciliteren, maar zijn dan dus echt niet meer dan
proces bekwame mensen en adviseurs en nemen niet
de lijn over.
De nuance ligt verscholen in het feit dat de invulling die
inkoop massaal doet wordt ingegeven door met name
twee ontwikkelingen:
1. De operationele en doe gerichte houding van
bedrijfsvoering maakt een bredere invulling van
de taakopvatting van inkoop noodzakelijk. Kort
gezegd als het lijnmanagement niet bezig is met
specificeren dan zal inkoop dit moeten
organiseren.
2. Het topmanagement van organisaties leeft
momenteel in een teneur van kostenreductie. Zij
vragen de organisatie niet om intern te werken
vanuit rendement opvatting, maar tegen een zo
laag mogelijk prijs. Blijkbaar overheerst daar de
gedachte dat leveranciers zo aan zelfverrijking
doen dat indien je ze maximaal onder druk zet,
ze toch nog die topprestatie voor je blijven
leveren. In Nederland kennen we het gezegde
“zo als de waard is vertrouwt hij zijn gasten”.
Blijkbaar zijn veel topmanagers heel erg gericht
65

Regie de basis voor Contractmanagement!
op het verdienen van zo veel mogelijk winst,
anders snap ik in ieder geval hun houding en
wijsheid niet.
2.1 Komen tot die nieuwe balans zonder inkoop.
Zoals altijd kun je pas loskomen uit operationeel
management door het verkrijgen van kennis en inzicht.
Denkkracht dus naast de doe-kracht. De doe-kracht is
en blijft essentieel voor uitvoerende dienstverlening. Dat
kan en mag nooit weggaan. Echter dit mag niet
betekenen dat alle aandacht gaat naar de waan van de
dag. De rol van invullen van die denkkracht kan prima
worden ingevuld met contractmanagement. In figuur 3
zie je dat ook ontstaan doordat na de eerste prille fase
contractmanagement ontstaat. Contractmanagement
gaat er vanaf die fase voor zorgen dat bekent is met wie
welke afspraken zijn gemaakt, of die afspraken worden
nagekomen, welke afspraken ontbreken, wat leren we
van de lopende contracten, hoe ontwikkeld de markt
zich, et cetera. In de loop der tijd ontstaat daarmee
inzicht dat leidt tot het goed kunnen specificeren van een
nieuwe uitvraag.
Contractmanagement vult dus de denkkracht aan bij de
doe-kracht die wordt geboden door het operationele
management. Hierdoor kan en zal inkoop weer
terugtreden in het proces tot een faciliterende rol. Zij
zullen het proces tot rechtmatige en doelmatige
doelstellingen uitrollen, als ook het tegenspel spelen of
hetgeen wordt gespecificeerd wel echt nodig is en goed
66

Regie de basis voor Contractmanagement!
doordacht. Zij zullen de operationele lijnmanagers
bevragen op functionaliteit die in het programma van
eisen gevraagd wordt.
In de figuren 4 en 5, zie je allereerst het inkoopproces
schematisch weergegeven zonder en daarna met
contractmanagement. Natuurlijk doet deze schematische
weergave onrecht aan de werkelijkheid. Daar waar
uitsluitend inkoop staat is het natuurlijk niet zo dat zij dit
geheel alleen doen, echter zij hebben daar in de praktijk
vaak wel een dominante rolvervulling.
Figuur 4: Inkoopproces zonder contractmanagement
67

Regie de basis voor Contractmanagement!
Figuur 5: Inkoopproces met contractmanagement, nog
voordat er sprake is van volledig demandmanagement.
In de fase zoals in figuur 5 is weergegeven, van groei is
er nog geen sprake van regie die middels
demandmanagement (kleine opdrachtgevende
regieorganisatie die deels of maximaal geheel de 4
taakgebieden van regie uitvoert) wordt uitgevoerd. In die
fase van regie is namelijk contractmanagement binnen
demandmanagement de lijnverantwoording. In figuur 5
kan je lijnmanagement dan vervangen door
demandmanagement. De operationeel leidinggevende
maken onderdeel uit van de uitvoering die op afstand is
geplaatst en/of uitbesteed.
2.2 Het uitknijpen van leveranciers.
Met het toenemen van het testosterongehalte aan tafel
zijn profilerende managers en inkopers graag bereidt om
de leverancier sterk onder druk te zetten. Ik ben in mijn
commerciële leven meerdere keren zo benadert, wat er
bij mij altijd toe leidt dat ik afscheid neem voordat de
68

Regie de basis voor Contractmanagement!
opdracht kon worden verstrekt. Bij mij geld de levensles
dat een opdrachtgever krijgt wat hij of zij verdient. Mooie
praktijkvoorbeelden zijn te vinden in de achtergrond van
de bouwfraude en dergelijke. Zet een branche zwaar
financieel onder druk via Europese
aanbestedingsrichtlijnen die in de praktijk leiden tot
prijsselectie en ben dan vooral verbaasd dat deze zich
op een eigen manier wapenen. Actie is reactie is dacht ik
toch een breed bekent fenomeen.
Laten we eens even de diepte in duiken om te
doorgronden wat nu echt het probleem is.
1. U kiest voor uitbesteding van diensten. Deze
diensten ziet u niet langer als kostenpost, maar
als iets wat nodig is en een bijdrage levert aan
het rendement van de organisatie. Niet gek want
het heet uiteindelijk niet voor niets
bedrijfsvoering. Het voeren van een bedrijf, houdt
in dat u zonder die processen geen bedrijf kunt
runnen. De basis van rendement dus.
2. U wilt er van op aan kunnen dat uw bedrijf blijft
draaien. U zoekt dus continuïteit.
3. U heeft als organisatie een bepaald imago en dat
komt overeen met wat u wenst. U snapt dat
indien u uitbesteedt, deze leveranciers daar
invloed op hebben en wellicht aan kunnen
bijdragen.
69

Regie de basis voor Contractmanagement!
4. U snapt dat wat voor u geldt ook voor uw
leveranciers geldt. Kortom u denkt in ketens van
samenwerking.
5. Dat wat u morgen met iemand doet leidt tot een
reactie die daarna komt. Oftewel de lange termijn
wordt beïnvloed en bepaald door wat u in het
heden en op de korte termijn doet.
6. Dit overzicht is zeker niet uitputtend, maar geeft
voldoende weer waar het over gaat!
Als u een leverancier onder druk zet via een
aanbesteding waarbij de prijs een zeer bepalende
weging in gunning is, of een brief stuurt waarin een
prijsverlaging wordt opgelegd, dan krijgt u dus een tegen
reactie. Dit kost u dus:
Kwaliteit, continuïteit, imago, et cetera. Als dit niet zo zou
zijn, dan heeft de leverancier een marge die boven
proportioneel is of ze zijn gedwongen onder de kostprijs
te werken. Het eerste is in de meeste situaties niet
mogelijk aangezien de marktwerking bijna overal
duidelijk heeft gemaakt wat iets mag kosten en via
transparantie (o.a. via internet) ongeveer alles
traceerbaar is. Kortom een buitensporige prijs is altijd na
te gaan ook als u de uitvraag niet in concurrentie doet.
Het tegenovergestelde, namelijk een relatie aangaan
met een leverancier onder kostprijsniveau heeft een
aantal bijwerkingen:
70

Regie de basis voor Contractmanagement!
De leverancier gaat verdienen aan wat hij/zij niet
doet,
De leverancier gaat verdienen aan meerwerk,
De leverancier gaat op zoek naar alternatief werk
en beëindigd tussentijds het contract,
De leverancier gaat negatief over u uiten,
hetgeen u imagoschade oplevert (bijvoorbeeld
staking bij hoofdkantoren banken door
schoonmaakmedewerkers),
De leverancier gaat op termijn failliet, hetgeen u
continuïteitsrisico en proceskosten kost. Het
opstarten van een nieuw contract kost u de
kosten van de aanbesteding en tevens de kosten
van het inwerken en dergelijke.
….
Veel organisaties gaan in hun afwegingen aan deze
consequenties voorbij, terwijl men wel druk bezig is met
het bezuinigen en doorvoeren van taakstellingen. De
extra kosten worden als incidenteel afgeboekt of als
investering in de toekomst geboekt. Hoe dan ook vaak
worden deze zaken als niet te voorkomen in de boeken
weggeschreven. Ik pleit er voor om deze afwegingen
juist integraal mee te nemen. Doe zaken vanuit het
principe van een eerlijke prijs en ga daar waar nodig en
71

Regie de basis voor Contractmanagement!
mogelijk met de leverancier het open dialoog aan met
respect voor die eerlijke prijs.
2.3 De regieorganisatie maakt inkoop overbodig.
In de 4 e fase van ontwikkeling (regie gestuurd, zie figuur
6) is er sprake van een kleine regieorganisatie die over
het algemeen wordt aangeduid als demand organisatie.
Is deze regieorganisatie groot, dan is er naar mijn inzien
geen sprake van een regie organisatie omdat deze dan
sterk bezig is met de uitvoeringsprocessen en dus met
de hoe-vraag (zoals bijvoorbeeld de frontoffice
activiteiten).
Figuur 6: de vier fases van aanbod gericht tot en met
regie gestuurd.
In mijn 2
72
e boek over de regieorganisatie “Gratis is voor
niks. Als je niets hebt, heb je niks.”, beschrijf ik deze vier

Regie de basis voor Contractmanagement!
fases. In dit hoofdstuk sta ik stil bij de bijdrage die
contractmanagement levert in met name de 4 e fase van
regie gestuurd werken.
In deze 4 e fase is de opgebouwde informatie en
deskundigheid vanuit contractmanagement zover, dat de
regieorganisatie alles weet wat nodig is over de markt en
de lopende contracten en leveranciers. Elke nieuwe
uitvraag is daarmee zo inzichtelijk geworden dat een
verrassing over de aanbiedingen is uitgesloten.
Prijsstelling in de markt en prijskwaliteitverhoudingen als
ook type leveranciers zijn bekend. Waarom dan nog een
zware inkoopprocedure doorlopen zoals we die kennen?
Je wilt dan veel meer vanuit het open dialoog en samen
optrekken komen tot contractvorming. Het uitgangspunt
van denken in die fase is dan ook met wie willen we wat
voor soort relatie aangaan en welke kwaliteitseisen
stellen we op resultaatsniveau. Dit moet leiden tot een
aanbieding voor een eerlijke prijs die zeer eenvoudig te
toetsen is op basis van in de markt of binnen de
organisatie beschikbare inzichten. Voilà van
contractmanagement in de regiefase is nu sprake.
Natuurlijk stel ik het nu heel simpel en moet er in de
praktijk veel gebeuren om deze relatief eenvoudige stap
te zetten. Het principe blijft echter wel zo eenvoudig.
In hoofdstuk 5 gaan we deze transitie vanaf
contractregistratie via een stappenplan verder uitdiepen
en concreet maken.
73

Regie de basis voor Contractmanagement!
Doe niet zo moeilijk. Samenwerken
doe je zo!
74
Rob van Veen augustus 2012

Regie de basis voor Contractmanagement!
Hoofdstuk 3: Partnerschap.
Inleiding.
Het feit dat we in de digitale tijd datingsites hebben om
privé aan de juiste partner te komen geeft weer hoe
lastig het is om de juiste partner te vinden. Nu stellen we
privé natuurlijk heel andere eisen aan onze partners dan
zakelijk. Toch kunnen we veel leren van privé. Het
aangaan van een relatie is gebaseerd op twee
universele principes. Die van vertrouwen en verleiden.
Hoe je zakelijk gezien een vertrouwensrelatie kan
aangaan en onderhouden is relatief eenvoudig en daar
wordt veel aandacht aan geschonken. Hoe je echter
zakelijk tot verleiding komt is in ons Calvinistische land
tot taboe verheven. Met de komst van strikte richtlijnen
hoe je hoort om te gaan met leveranciers, en dat de
afbakening van zakelijke relaties in het privé domein
geen voordelen mogen opleveren, maken het tot deze
taboe. Wederkerigheid is besmet geraakt, terwijl elke
goede relatie altijd iets aan beide kanten moet
opleveren.
Naast dit taboe op verleiden zijn er rondom vertrouwen
ook nog wat dogma’s. Zo kom je in de afweging om tot
uitbesteding over te gaan vaak de redenatie tegen dat
sommige processen vragen om eigen medewerkers. Dit,
omdat die beter omgaan met vertrouwelijke informatie en
vanwege de arbeidsovereenkomst beter zijn
aangesloten op de doelstellingen van de organisatie en
meer gemotiveerd zijn om daar een bijdrage aan te
leveren. Dit terwijl in de praktijk juist vaak het
75

Regie de basis voor Contractmanagement!
tegenovergestelde waar is. Zo blijkt dat 90% van de
bedrijfsdiefstallen gebeurt door eigen medewerkers, ligt
het percentage werk gerelateerd ziekteverzuim bij de
uitbestede diensten lager dan bij de opdrachtgever, et
cetera. Wordt het niet eens tijd om meer vanuit
feitelijkheden naar afwegingen te kijken dan te luisteren
naar ons onderbuik gevoel of die van de buurman?
In dit hoofdstuk gaan we de zakelijke relatie verder
verdiepen en beschrijven hoe we deze kunnen
herkennen, definiëren en aangaan.
3.1 Zakelijk verleiden en vertrouwen.
Verleiden.
In de inleiding al even kort aangestipt. Laten we starten
met meer uitleg rondom verleiden. Zakelijk verleiden doe
je net als privé door verrassend en charmant te zijn. Een
proactieve houding, communicatie, innovatie, informatie,
en dergelijke aspecten/competenties komen daarbij
kijken. Dit stelt natuurlijk als voorwaarde dat de
leverancier verleid moet worden, wat over het algemeen
eenvoudig is. U heeft als opdrachtgever een voor hem of
haar interessante propositie waarvoor hij zijn diensten
aanbiedt. Andersom moet de opdrachtgever zich willen
laten verleiden. Dit wordt lastiger omdat, de daarvoor
belangrijke open en ontvangende houding vraagt om
ruimte in procedures en werkwijzen, die nu niet geboden
wordt. Bent u een overheidsorganisatie of door de
overheid gefinancierd dan bent u verplicht om Europees
aan te besteden. Waar biedt u, als opdrachtgever, dan
76

Regie de basis voor Contractmanagement!
de ruimte om u te laten verleiden? Wel zie je dat er
initiatieven als innovatief aanbesteden en inkopen via
open dialoog worden gestart. De laatste ontwikkeling
(anno 2012) is die van best value procurement waarbij
binnen de overheidsrichtlijnen ruimte wordt geboden aan
leveranciers om met een inschrijving te komen die
onderscheidend is op aanpak om tot resultaat te komen.
De leverancier wordt daarmee in staat gesteld om zijn
denkkracht als onderscheidend vermogen in te zetten.
De interactie binnen deze nieuwere vormen van
aanbesteden geven iets ruimte om de opdrachtgever te
kunnen verleiden.
Zakelijk verleiden doe je zo. Tien gouden regels van
verleiden.
1. Zorg dat je er aantrekkelijk uitziet.
Vaak kom ik tegen dat offertes, facturen,
bedrijfsuniformen onverzorgd zijn. Hoe kun je nu
enthousiast raken van iets wat er
slecht/onverzorgd uit ziet. Als u zich slecht
presenteert dan neemt u uw toekomstige partner
niet serieus.
2. Wees niet aantrekkelijker dan je
gesprekspartner/opdrachtgever.
Zoals met alles moet u niet doorslaan. Indien u
aantrekkelijker bent dan wat de omgeving
verwacht dan vraagt dit om uitleg. Luxe en duur
77

Regie de basis voor Contractmanagement!
uitziende oplossingen in een eenvoudige
omgeving passen niet in onze cultuur van doe
maar gewoon dat is gek genoeg. Als u uw
opdrachtgever moet gaan uitleggen dat het toch
vooral geen overprijsde oplossing is dan bent u
doorgeschoten.
3. Gedrag je aantrekkelijk.
Je gedraagt je zakelijk aantrekkelijk als je
interesse toont in de opdrachtgever en diens
situatie, de juiste prioriteit en opvolging geeft. Je
weet wat er speelt in de branche en de
organisatie en vertaalt dat naar je gedrag en
dienstverlening.
4. Luister naar je opdrachtgever.
Empatisch luisteren is niet alleen een manier om
de relatie op gang te krijgen en gezond te
houden, het biedt je ook een schat aan informatie
over de vraagstukken waar de opdrachtgever
voor staat.
5. Verplaats je in de opdrachtgever.
In lijn met het luisteren is het zeer belangrijk dat
je snapt en doorleeft waar de opdrachtgever en
zijn organisatie prioriteit aan geven en hoe je dat
als leverancier kan ondersteunen. Als je echt in
de ander bent verplaatst, dan voel je de
78

Regie de basis voor Contractmanagement!
vraagstukken aankomen en ben je weinig
verrast. Daarmee kan je verrassen!
6. Verras je opdrachtgever zo nu en dan.
Door met voorstellen te komen die de
opdrachtgever niet direct verwacht zal hij/zij
uitzien naar het volgende gesprek en of je dan
weer een verrassing hebt.
7. Denk met je gesprekspartner/opdrachtgever mee.
Indien een gesprekspartner/opdrachtgever voor
een vraagstuk staat is het goed om de vraag voor
te blijven. Blijf weg uit de negatieve spiraal van
achter de feiten aan lopen.
8. Werk vanuit resultaat
Wat het oplevert, is waar het om gaat. Ook als je
opdrachtgever vraagt om wat je hebt gedaan, zal
je hem verleiden met wat het hem heeft
opgeleverd.
9. Val niet lastig met gedoe.
De dagelijkse verstoringen leiden tot dagelijkse
vragen. Val de opdrachtgever daar niet mee
lastig en informeer alleen als dit zinvol of
noodzakelijk is. Het werk is uitbesteed en daar
horen de operationele verstoringen bij.
79

Regie de basis voor Contractmanagement!
10. De relatie is nooit af.
Als alles lekker loopt dan ontstaat de neiging om
in te zakken qua scherpte en alertheid. Blijf
scherp en organiseer de scherpte om je heen.
Gedeelde verantwoording houdt elkaar scherp!
Vertrouwen.
Een relatie start altijd vanuit verleiden, aangezien het
vertrouwen moet worden verdiend en er geen reden is
om met iedereen die je kunt vertrouwen een relatie aan
te gaan. Natuurlijk helpt het als je reputatie onbetwist is.
Echter je opdrachtgever heeft redenen genoeg om zich
af te vragen of in zijn specifieke situatie het vertrouwen
gaat werken.
Met vertrouwen houd je een gestarte relatie dus gezond.
Je zou kunnen stellen dat het vertrouwen niet
beschaamd mag worden en dat vertrouwen de basis is
van de veiligheid en geborgenheid die in een relatie van
doorslaggevend belang is. Afhankelijk van de
leveringscondities en het programma van eisen dat je
bent overeengekomen zijn de factoren die leiden tot
vertrouwen divers. Echter je mag verwachten dat het
gaat om factoren als; integriteit, veiligheid, continuïteit
van levering, bekwaamheid, betrouwbaarheid van
kwaliteit, eerlijke prijs, et cetera. Het is dus van belang
om per relatie tussen opdrachtgever en leverancier tot
een set van afspraken te komen die invulling geeft aan
de vertrouwensband.
80

Regie de basis voor Contractmanagement!
Zakelijk vertrouwen doe je zo. Tien gouden regels van
zakelijk vertrouwen.
1. Kom altijd je afspraken na.
Een hele simpele maar belangrijke start. Het
begint met afspraken, op tijd komen, tijdig
stukken versturen, et cetera. Aangezien dit zaken
zijn die bij aanvang voorop lopen t.o.v. de relatie
ontstaat daar vaak slordigheid bij collega’s die
nog niet gecommitteerd zijn.
2. Communiceer vanuit je kracht.
Indien je elkaar nog niet zo goed en lang kent is
je referentiekader beperkt. Door krachtig en
authentiek op te treden zal de ander vertrouwen
aan jou ontlenen. Indien anderen vanuit de
organisatie dit ook doen dan versterkt dit het
beeld.
3. Vertaal het p.v.e. en de leveringsvoorwaarden
naar vertrouwens uitgangspunten.
Je gaat een zakelijke relatie aan. Afhankelijk van
het type dienstverlening zal de vertrouwensrelatie
op verschillende manieren worden beoordeeld.
Het hebben van vertrouwen in een
schoonmaakbedrijf is echt wat anders dan in een
beveiligingsbedrijf.
81

Regie de basis voor Contractmanagement!
4. Verloochen nooit je eigen principes.
Vertrouwen is gebaseerd op waarnemingen en
gevoelens die in ons zitten. Integriteit, veiligheid,
et cetera zit in ons. Als dit authentiek is dan is
automatisch van borging sprake.
5. Laat een ander niet kapot maken wat je dierbaar
is.
Een opdrachtgever zal geneigd zijn om de
organisatie te beoordelen op basis van
individueel gedrag. Zorg dus dat jouw reputatie
en die van je collega’s een bijdrage leveren aan
het bedrijf waarvoor je werkt.
6. Vertrouwen is een manier van doen.
Indien de bedrijfscultuur er een is van integriteit,
loyaliteit, veiligheid, et cetera dan is de kans
maximaal dat de opdrachtgever dit ook zo
ervaart. Het zelf corrigerend vermogen van de
medewerkers is maximaal en borgt het
vertrouwen.
7. Creëer een smetteloze reputatie.
Mond op mond reclame is sterk als deze positief
is. Bij het aangaan van de relatie is dit de enige
basis van vertrouwen. Na het stevig hebben van
de relatie kun je eventueel een deuk opvangen.
82

Regie de basis voor Contractmanagement!
Een opgelopen deuk is echter elders een smet
op de reputatie.
8. De meeste dreiging komt van binnenuit.
Je mag verwachten, gezien de statistieken, dat
de problemen ontstaan van binnenuit. Na een
periode zal personeel van de leverancier zich
gaan gedragen als een medewerker van de
opdrachtgever. Houdt de scherpte bij de
medewerkers.
Borg dat je als leverancier niet wordt gebruikt
door infiltranten!
9. De uiting van wantrouwen of beschadigd
vertrouwen volgt lang na het gevoel.
Wees dus alert voor alle signalen die op je
afkomen over vertrouwen. Vraag na en stel je
kwetsbaar op om snel en grondig te weten of
ingegrepen moet worden.
10. Vertrouwen gaat te paard en komt te voet.
Nu helder is hoe het zakelijk verleiden en vertrouwen
werkt, kunnen we gaan invullen welke relatie je met wie
zou willen aangaan. Voor het flirten met iedereen
hebben we het net even te druk en vraagt thuis teveel
om uitleg.
83

Regie de basis voor Contractmanagement!
3.2 Met wie wil je partner worden?
In de professionalisering van inkoop is dat duidelijk. Via
instrumenten als de Kraljic matrix (zie figuur 5 op de
volgende pagina) wordt bepaald hoe de gewenste
procedure is om de leverancier(s) te benaderen. Wat mij
betreft een prima instrument, maar wel te eenzijdig en
vraagt om meer afwegingen.
Figuur 7: Kraljic Matrix
De Kraljic matrix (figuur 7) legt het verband tussen de
financiële impact en het leveringsrisico. Dit geeft zicht op
de mate waarin je als opdrachtgever rekening moet
houden met de leverancier en daarvan afhankelijk bent.
Dit is voor contract management te beperkt omdat dit
vooral van belang is bij het verkrijgen en contracteren
van de leverancier vanuit het oogpunt van de inkopende
organisatie. Echter geeft dit geen zicht op de gewenste
84

Regie de basis voor Contractmanagement!
relatie die de opdrachtgever wil aangaan en de risico’s
die de opdrachtgever loopt in het proces.
Een schets van een veelvoorkomende afweging;
Sommige bedrijfsvoeringprocessen zijn makkelijk en met
laag risico te verkrijgen in de markt, waarbij er sprake is
van veel aanbiedende partijen en dus veel concurrentie.
Vanuit het inkoopproces zal snel de neiging bestaan om
deze diensten als commodity te zien en te benaderen.
Dit wordt dan dus al snel in de Kraljic matrix gescoord
als een routine product. Echter of je voor een ziekenhuis,
cleanroom, hotel of fabriekshal schoonmaak gaat
contracteren maakt een enorm verschil welke relatie je
met de leverancier wilt aangaan. Zo zie ik dat security
ook vaak als een commodity wordt benaderd vanuit
inkoop. De gunning vindt bijna altijd doorslaggevend
plaats op basis van prijs. Dit lijkt mij echter tegenstrijdig
aangezien je vanuit beleidsoverwegingen tot noodzaak
van security komt. Security wordt noodzakelijk vanwege
imagoschade, continuïteit, veiligheid of andere
dreigingen en risicofactoren. Dit kan dan toch nooit gaan
om een prijsgunning? Hier zit een hele grote
tegenstrijdigheid in! Ik heb wel eens bij opdrachtgevers
geconstateerd dat er één ding zeker is met hun
beveiliging. Namelijk dat als er een incident is, de
beveiliging in gebreke zal blijven. Waarom dan al die
tonnen of miljoenen uitgeven als het toch niet gaat
werken? Kortom beveiliging kan nooit een commodity
zijn dat als een routine product uit de markt wordt
verkregen.
85

Regie de basis voor Contractmanagement!
Reden te meer om naast de Kraljic matrix te pleiten voor
het inzichtelijk maken van het belang dat je als
organisatie hecht aan de dienst die wordt geleverd. Dit
belang wordt bepaald door enerzijds de risico-afweging
en anderzijds de mate waarin het rendement wordt
beïnvloed. Op de andere as van de afweging zet je af in
welke mate je de dienst afneemt/nodig hebt. Hiermee
krijg je zicht op het structurele of juist incidentele
karakter van de dienst. Schematisch ziet dat er uit als
weergegeven in figuur 6.
Figuur 8: De mate waarin contractmanagement van
belang is
Laten we eens een paar processen als voorbeeld gaan
inpassen in de bovenstaande matrix (figuur 8). Het
86

Regie de basis voor Contractmanagement!
voorbeeld richt zich op een internationaal werkend
wetenschappelijk instituut met productie capaciteit. Het
instituut heeft laboratoriums, een cleanroom,
kantoorwerkplekken, een terrein en algemene ruimten
als bedrijfsrestaurant, bibliotheek en vergaderzalen.
Figuur 9: Voorbeeld tabel van afweging mate van belang
relatie met leverancier
Uit deze tabel (figuur 9) blijkt wel dat diverse soorten
bedrijfsvoeringprocessen verschillend scoren. Dit levert
een aanvullend beeld op t.o.v. de Kraljec matrix (figuur
7, pagina 82). Voor dit instituut in dit voorbeeld zou ik
dus een zorgvuldig proces uitstippelen waarbij ik met
HRM, schoonmaak (zeker de cleanroom en labonderdelen)
en de beveiliging een strategische
samenwerking zou willen aangaan. Voor de
bedrijfscatering zou ik me nader willen verdiepen hoever
die samenwerking gaat en wellicht kan een
resultaatgericht contract met risico voor de cateraar al
87

Regie de basis voor Contractmanagement!
toereikend zijn. Voor de bedrijfsrecherche ga je een
afroepovereenkomst aan zonder enige vorm van
partnerschap. Indien je deze tabel voor een grote
internationale vervoerder zou invullen dan begrijp je dat
ik over bijvoorbeeld die bedrijfsrecherche een geheel
andere afweging zou maken.
Het betreft slechts een voorbeeld en gebruik deze
benadering dus met verstand en val niet in de valkuil om
te gaan kopiëren.
In deze paragraaf heb ik er voor gekozen om niet
onuitputtelijk te beoordelen welke instrumenten
toegepast kunnen worden. Ik heb er voor gekozen om u
het inzicht te verschaffen waar het allemaal om gaat bij
het beoordelen welke relatie u wilt aangaan met uw
leveranciers. Een te afgebakende benadering zoals ik in
de praktijk vaak tegenkom doet onrecht aan de kwaliteit
van de relatie die u aangaat en wat u daarvan mag
verwachten. Zo nu we daar meer van weten wil ik u
meenemen in de type relaties die u kunt aangaan!
3.3 Vormen van relaties.
In de huidige tijdgeest wordt snel gesproken over het
aangaan van een partnerschap met een leverancier. In
de vorige paragraaf heb ik toegelicht hoe je tot een
classificatie kunt komen. Dat roept de vraag op, welke
samenwerkingsvormen van partnerschap zou je kunnen
toepassen? Laat ik eerst stellen dat tegen de tijd dat dit
boek uit is er wellicht al weer nieuwere vormen zijn. Dat
is een proces dat zich blijft door ontwikkelen. Wel is het
88

Regie de basis voor Contractmanagement!
zo dat een aantal factoren onderdeel uitmaken van de
samenwerkingsrelatie die je aangaat en deze
veranderen niet zo sterk. Deze wil ik via de
onderstaande vragen meegeven:
Hoe nabij moet de relatie worden? Is participatie
van de eigen organisatie een optie of vraagt de
relatie om meer afstand? Vraagt de relatie om
samen door ontwikkelen? Levert samen
ontwikkelen meer rendement op?
Hoe is de concurrentiewerking in de markt? Is
deze groot met veel aanbieders of juist beperkt?
Als deze groot is, zijn dit dan ook type
leveranciers die passen bij uw vraag en
organisatie? Is de diversiteit tussen de
concurrenten groot of is het meer van hetzelfde?
Hoe ontwikkelt (qua professionaliteit, product
innovatie, et cetera) de markt zich de afgelopen
periode, nu en in de toekomst? Geeft dit
aanleiding om in de nabije toekomst mogelijk te
willen veranderen van samenwerkingspartner?
Hoe ontwikkelt (qua behoefte stelling, fusie,
samenwerking, et cetera) uw organisatie zich de
afgelopen periode, nu en in de nabije toekomst?
Geeft dit aanleiding om in de nabije toekomst
mogelijk te willen veranderen van
samenwerkingspartner?
89

Regie de basis voor Contractmanagement!
….?
Deze en andere voor u specifieke vragen zijn van groot
belang om te beantwoorden, voordat u de
samenwerkingsvorm kiest. Ik zal dit met enkele
praktijksituaties toelichten.
1. In de Rijksoverheid is men druk doende om rijks
breed te komen tot een gebundelde
uitvoeringsorganisatie. Deze ontwikkeling is
gestart bij de kerndepartementen en de lijn is
uitgestippeld om dit in de aankomende jaren
verder te laten doorgroeien naar één centrale
uitvoeringsorganisatie Facility Management voor
zoveel mogelijk rijksoverheid organisaties
(kerndepartementen, agentschappen, et cetera).
Nu heeft één kerndepartement zijn facilitaire
organisatie middels een PPS (Publiek Private
Samenwerking) georganiseerd. Deze
uitbestedingsvorm is aangegaan voor de totale
exploitatietermijn van 25 jaar. Een hele mooie
werkvorm, echter deze past moeilijk of niet
binnen de bredere samenwerkingsvorm van één
uitvoeringsorganisatie voor het Rijk.
2. Recent sprak ik een zorgorganisatie waarbij de
uitvoering van facilitaire processen was
georganiseerd binnen een joint venture met een
leverancier. Een steeds meer voorkomende
werkvorm waarmee in specifieke situaties het
probleem van de BTW verrekening kan worden
90

Regie de basis voor Contractmanagement!
opgelost (echter zijn er ook voorbeelden waarbij
de belastingdienst geen goedkeuring heeft
gegeven aan de BTW verrekening). Vaak zijn het
BTW vraagstuk als ook de overdracht van
personeel de drijvende krachten achter deze
vorm van samenwerking. U bent als
opdrachtgever mede-eigenaar van de joint
venture samen met de leverancier. In de
praktijkcasus ontstond er kort na de start van de
joint venture een fusieproces van de
zorgorganisatie met een andere zorgaanbieder.
De joint venture vorm heeft een heel andere
invloed en effect op de fusie dan wanneer de
zorgorganisatie via reguliere contracten had
gewerkt.
Met deze twee voorbeelden schrijf ik dus niet dat
organisaties hun mogelijke toekomstige ontwikkelingen
te leidend moeten laten zijn, echter doe je er wel
verstandig aan om die ontwikkelingen integraal mee te
wegen in de keus voor het aangaan van de
uitbestedingsrelatie.
Indien je van plan bent om bent een hechte
organisatievorm met je leverancier aan te gaan doe je er
verstandig aan om hierover het dialoog op te starten met
de beoogde leverancier en je eventueel breder te
oriënteren via juridische en organisatie adviseurs. De
adviseurs kunnen met hun expertise, praktijkervaringen
en frisse blik u informeren over de ontwikkelingen,
91

Regie de basis voor Contractmanagement!
specifieke consequenties en u voeden met vragen die
voor u relevant zijn. Met de leverancier een open dialoog
aangaan past bij de relatie die u van plan bent aan te
gaan. Bij een goed huwelijksaanzoek kan het antwoord
uiteindelijk ook alleen ja zijn! Dit is logisch aangezien
heel de relatie opbouw vooraf heeft plaatsgevonden in
een open dialoog.
Samengevat is er een drietal clusters van afwegingen
waar u verstandig aan doet om die mee te nemen voor u
tot de beslissing komt welke organisatievorm u aangaat
met uw leverancier.
1. Vragen met betrekking tot uw
organisatieontwikkeling en doelstellingen.
2. Vragen met betrekking tot de leverancier en de
leveranciersmarkt.
3. Vragen over secundaire factoren (zoals belasting
e.d.).
Door de vragen waar u tegen aanloopt op deze manier
te ordenen kunt u deze prioriteren en onderling afwegen
om tot een verstandige keuze te komen. In onderstaand
figuur 10 kom je samengevat de verschillende
contractvormen tegen, weggezet tegen sturing,
contracttermijnen en de mate van input versus
resultaatgericht werken et cetera.
92

Regie de basis voor Contractmanagement!
Figuur 10: Vormen van samenwerkingsrelaties.
Vanuit persoonlijke ervaring ben ik, bij partnerschap, een
voorstander van contracten van onbepaalde tijd, met een
nette opzegtermijn. Het feit dat het contract voor
onbepaalde tijd loopt geeft beide partijen maximaal de
ruimte om te investeren in de relatie en niet te gaan voor
de korte termijn verdiensten, maar juiste de lange
termijn. Bij de medewerkers in het contract is er geen
onrust die gepaard gaat bij elke aanbesteding. Het feit
dat het contract onder bepaalde voorwaarden
(wanprestatie) kan worden ontbonden met een
opzegtermijn biedt voldoende druk om de leverancier
scherp te houden. Indien gewenst vanwege andere
factoren als belastingvoordeel, kan deze contractvorm
ook worden losgelaten op een joint venture. Een Publiek
Private Samenwerking (PPS is een samenwerkingsvorm
93

Regie de basis voor Contractmanagement!
waarbij de overheid de volledige samenwerking van
planvorming tot en met realisatie en gebruik met
marktpartijen invult) heeft over het algemeen een lange
doorlooptijd en benadert daarmee het contract van
onbepaalde tijd. Het feit dat alles vooraf wordt
doorgerekend en vastgelegd is wat mij betreft een
nadeel waardoor deze manier van contracteren afvalt.
Alleen een PPS op resultaatniveau past wat mij betreft.
Echter een contract voor onbepaalde tijd op
resultaatverantwoording is mooier en vaak minder
complex om te verkrijgen. Het mooie wat we aan PPS
hebben overgehouden is de benadering van
levenscyclus. Bij een PPS op bijvoorbeeld een
kantoorgebouw is niet zozeer de investeringslast de
afweging die voor bouw wordt gemaakt, maar is de
totale exploitatietermijn als uitgangspunt gekozen. Dit
leidt tot veel beter doordachte planvorming en slimmere
gebouwen. Door niet als opdrachtgever de plannen te
specificeren, maar dit de exploitant te laten doen krijg je
maximaal goed doordachte plannen vanuit exploitatie
perspectief. Deze manier van denken heeft de afgelopen
jaren, bij een aantal toonaangevende vastgoed
ontwikkelingen (zoals Ministerie van Financiën,
Kromhout kazerne en IBG groep), veel toegevoegd.
94

Regie de basis voor Contractmanagement!
3.4 Welke uitgangspunten horen bij die relatie?
Om zaken te verduidelijken heb ik in de vorige
paragrafen al meerdere uitgangspunten voor een
gezonde relatie aangegeven. Gezien het belang zet ik in
deze paragraaf nog even alles op een rij.
De term relatie komen we te pas en te onpas tegen. Om
die reden maak ik onderscheid tussen, enerzijds een
kortstondige relatie die soms herhaald wordt en
anderzijds een hechte samenwerking. De kortstondige
relatie noem ik ontmoeting. Een leverancier van
kantoorbenodigdheden is feitelijk een leverancier waar je
per levering een ontmoeting mee hebt. De relatie die je
met deze leverancier opbouwt wil ik graag blijven
typeren als ontmoeting en niet relatie. Relatie is
weggelegd voor leveranciers waar je een meer of minder
intensieve partnerschap mee opbouwt. In onderstaande
tabel heb ik de ontmoeting versus de relatie qua
uitgangspunten tegen over elkaar gezet.
95

Regie de basis voor Contractmanagement!
Figuur 11: Het verschil tussen een éénmalige en lange
termijn relatie.
De tabel in figuur 11 is natuurlijk stereotypisch en
daarmee zwart wit. Echter het geeft een goed beeld wat
de uitgangspunten van een relatie zijn en wat het
verschil is tussen een kortstondige of éénmalige
ontmoeting en een meer of minder langlopende relatie.
Ik zal hieronder kort toelichten wat ik versta onder de
genoemde uitgangspunten.
Voelt goed/is goed/vertrouwen: Bij een éénmalige
ontmoeting moet elke keer het eerste gevoel
goed zijn. Je hebt niet of nauwelijks kans om te
herstellen. Bij een relatie moet het goed voelen
worden gecontinueerd en daarmee goed zijn. Op
termijn leidt dit tot vertrouwen. Iets wat goed
voelt, maar niet goed is, valt door de mand.
96

Regie de basis voor Contractmanagement!
Gezellig/verleiden: Is het contact kort dan moet
het vooral gezellig zijn. De sfeer is goed is dan
ook de eerste emotie die wordt ervaren. Om in
een relatie de sfeer te behouden ben je veel
meer aan het verleiden. Je weet dat wat je
vandaag doet of juist niet doet, morgen en
overmorgen ook nog zijn effect heeft.
Goed contact/open dialoog: Bij de ontmoeting
moet het contact op dat moment goed zijn. Op
termijn kun je het contact goed houden door een
open dialoog. Deze open dialoog gaat gepaard
met feedback en de ruimte om van fouten te
mogen leren.
Eenzijdig/wederkerig: De inzet van de ontmoeting
is een eenzijdig belang. De een wil iets slijten en
de ander verkrijgen. Een inspanning die heel erg
past bij de doorsnee benadering van het
inkoopproces. Het verkrijgen staat voorop. En dat
voor de juiste prijs/kwaliteit verhouding. De prijs
staat per definitie onder druk. Indien de relatie
wederkerig wordt is er sprake van een echte
relatie. Je wordt er beiden beter van. Wat je terug
krijgt gaat ook verder dan wat je bent
overeengekomen.
Korte termijn/lange termijn: Dit is zo van
zelfsprekend dat uitleg niet meer nodig is.
97

Regie de basis voor Contractmanagement!
Het doen/product/resultaat: Bij de ontmoeting
gaat het om het leveren van een product of
dienst. De handeling en inspanning zijn leidend in
de afspraken die je met elkaar maakt. Op het
moment dat er sprake is van sturing op resultaat
is direct sprake van een relatie.
Gericht op levering/gericht op doorontwikkeling:
Bij de ontmoeting is de transactie van dat
moment aan de orde. Ook als deze met herhaling
plaatsvindt. Indien er sprake is van een relatie
dan zal de eventuele verbetering in de levering
leidend zijn. De kwaliteit van de levering is
hooguit de basis, maar leidt niet tot voldoende
tevredenheid om naar de toekomst levering zeker
te stellen.
Concurrentie houdt prijs/kwaliteit goed /of relatie
goed: Bij een ontmoeting is concurrentiewerking
nodig voor een juiste prijs/kwaliteit verhouding.
Bij een relatie gaat het veel meer over het
mechanisme dat de leverancier zich realiseert dat
hij/zij vervangen kan worden. Dit prikkelt om te
blijven werken aan meerwaarde en daarmee de
bestendiging van de relatie. Prijs/kwaliteit is in die
fase helder en bekent en gaat gepaard met een
referentiekader. Natuurlijk blijft concurrentie
daarvoor een voorwaarde, echter zakt dit meer
naar de achtergrond in de dagelijkse praktijk.
98

Regie de basis voor Contractmanagement!
Met dit overzicht zijn de meest prominente
uitgangspunten van een relatie behandeld. Natuurlijk
kunnen en zullen er nog andere factoren benoemd
kunnen worden. Echter ik ben overtuigd dat indien u
deze factoren goed in het oog houdt en daarnaar werkt,
u tot een prima invulling van de zakelijke relatie zult
komen.
3.5 Hoe ga je de relatie aan?
Het aangaan van de relatie zou nu eigenlijk een koud
kunstje moeten zijn. U leeft gewoon de regels van de
uitgangspunten na en gaat heerlijk de verleiding in. Dit
doet u met partijen met een onberispelijk reputatie waar
u graag zaken mee wilt doen omdat het goed voelt en
klikt. U kent de markt en weet wat verdienmodellen zijn
en vanuit de open dialoog beoordeelt u of u een eerlijk
prijs/kwaliteitverhouding krijgt aangeboden. U selecteert
en monitort actief en effectief de relatie. Dit komt wellicht
als een iets te simpele weergave van de werkelijkheid
over. Toch is het eigenlijk zo eenvoudig, ware het niet
dat u waarschijnlijk in een organisatie werkt waar andere
spelregels zijn ingevoerd, namelijk die van controle en
verantwoording. Nu gaat dus de echte discussie
ontstaan en moeten we van theorie en utopie gaan
afdalen naar de dagelijkse werkelijkheid van u en mij!
Om het één en ander helder te schetsen vanuit de
praktijk volg ik de procedure van Europees aanbesteden.
Indien u niet Europees hoeft aan te besteden zult u toch
op hoofdlijnen deze stappen volgen aangezien ze breed
99

Regie de basis voor Contractmanagement!
zijn ingevoerd als professioneel inkoopproces. Daar is
ook niets mis mee! Ik zal per onderdeel eerst in zwart
uitleggen wat de stap inhoudt en hoe die wordt
doorlopen om daarna in mosgroen te beschrijven hoe
deze stap ook en in mijn ogen beter kan worden
doorlopen.
Programma van eisen.
Ieder inkoop of uitbestedingsproces start met het
goed doordenken waar de dienstverlening aan
moet voldoen. Met een beetje geluk heeft u
bruikbare informatie opgebouwd waaruit u kunt
herleiden wat u nodig heeft. Dit specificeert u.
Dat is lastig want meestal zijn de specificaties
opgebouwd vanuit wat de vorige leverancier of
de eigen afdeling heeft gedaan (dus de hoevraag).
Dit leidt tot inputspecificatie. Zo zal een
beveiligingsafdeling of HRM proces snel worden
weergegeven in hoeveelheid menskracht met
daaraan gekoppeld wat ze moeten doen en welk
doel ze nastreven. Ik zou zeggen pak deze fase
van het opstellen van het programma van eisen
als volgt aan: Na het lezen van dit boek heeft u
contractmanagement ingevoerd. Via
contractmanagement heeft u waardevolle
management informatie opgebouwd waaruit u
weet wat het beoogde resultaat is per proces
en/of contract. U specificeert de beoogde
resultaten en maakt een omschrijving van de
100

Regie de basis voor Contractmanagement!
situatie, zodat iedere leverancier kan uitwerken
wat hij nodig heeft om tot die resultaten te
komen. Zodra dit in concept gereed is gaat u met
uw huidige leverancier als u die heeft en anders
met een nieuwe leverancier de dialoog aan of
deze beschrijving voldoende richting en kaders
bevat om te kunnen inschrijven. Indien er daarna
twijfels of vragen over blijven trekt u dit proces
van afstemming en klankborden met de
leverancier nog wat breder. Beter iets te veel dan
te weinig afgestemd. Realiseert u zich goed dat
een juiste opdrachtformulering die wordt
begrepen de belangrijkste sleutel tot succes is.
Bij projectmanagement is dit één van de meest
bepalende factoren van het slagen van het
project. Zodra dit p.v.e. gereed is en gedragen
door één of meerdere leveranciers bent u zover
dat u het in de markt kunt plaatsen. Realiseert u
zich wel dat bij Europese aanbestedingen dit
proces ook mogelijk is, maar wel vraagt om
rechtmatig handelen. In dit geval betekent dit
transparantie over het proces en de
uitgewisselde informatie. Iedere inschrijver moet
over dezelfde informatie beschikken en de
afstemming mag een specifieke leverancier niet
in een voordeel positie brengen.
101

Regie de basis voor Contractmanagement!
Gunning en selectiecriteria.
Nu u weet waar de dienstverlening aan moet
voldoen en welke resultaten u verwacht kunt u
beschrijven waar de leverancier aan moet
voldoen en welke gunning en selectiecriteria u
gaat hanteren. De selectiecriteria zijn gericht op
het kunnen selecteren van de juiste leverancier.
De selectiecriteria gaan over
aanmeldingsvoorwaarden (vormvereisten),
uitsluitingsgronden en minimumeisen (o.a.
technische bekwaamheid en financiële en
economische draagkracht). De gunningcriteria
zijn gericht op de economisch voordeligste
aanbieding en gaan daarmee in de praktijk over
de prijsvorming van de aanbieding. Iedere
leverancier is namelijk in staat om op papier aan
de kwaliteitseisen te voldoen. Hier ligt de kern
van het probleem om tot een goed
kwaliteitsvergelijk te komen. Tevens ontbreekt de
invalshoek welke leverancier bij de organisatie en
de vraagstelling past.
Zoals je leest is deze benadering al heel snel
heel erg inkoop technisch en geeft het daarmee
weinig houvast om tot een juiste leverancier te
komen waar je graag tot samenwerking mee wilt
komen. Dit terwijl bijna iedere manager
bedrijfsvoering wel leveranciers kent waar hij of
zij mee wil werken. Een goede marktverkenning
en evaluatie van de bestaande leverancier(s)
102

Regie de basis voor Contractmanagement!
helpt om zo subjectief mogelijk te
beargumenteren waarom de ene leverancier nu
meer of minder past bij de organisatie waarvoor
hij gaat werken. Verder kan een goede partner
alleen worden geselecteerd door het te ervaren
gedurende interactie. Oftewel richt een procedure
in met ruimte om elkaar te leren kennen en de
criteria die gericht zijn om de relatie te kunnen
beoordelen. De uitgangspunten van de relatie
staan verwerkt in figuur 11 in paragraaf 3.4.,
pagina 94.
103

Regie de basis voor Contractmanagement!
Figuur 12: vragen en criteria die zicht geven op
de te verwachten relatie
104

Regie de basis voor Contractmanagement!
In figuur 12 is uitgewerkt met voorbeeldvragen
welke criteria/vragen kunnen helpen om meer
zicht te krijgen op de te verwachten relatie die
wordt aangegaan. Zodra je weet met wie je wilt
werken kan vanuit de dialoog worden vastgesteld
of dit ook kan binnen de bedrijfseconomische
kaders.
Aanbestedingsproces met publicatie en vragen
De meeste uitvragen vinden plaats op basis van
documenten die gepubliceerd worden of direct
worden aangeleverd bij voorgeselecteerde
leveranciers. Die krijgen dan een behandeltermijn
waarbinnen ze vragen mogen stellen. Alle vragen
en antwoorden worden naar alle inschrijvers
teruggekoppeld zodat iedereen gelijke informatie
heeft. Van dit mechanisme maken leveranciers
soms gebruik door te volgen wie welke vragen
stelt en welke indicaties zij daaruit kunnen halen.
Indien je een relatie met je leverancier wilt
aangaan dan is dit een aanpak die al snel gaat
wringen. Natuurlijk is het zo dat leveranciers
ondertussen erg gewend zijn geraakt aan deze
gang van zaken, echter ik ken meerdere
leveranciers die niet meedoen aan Europese
aanbestedingsprocessen of zeer selectief. Dit
omdat de inspanning groot is en meestal de
gunningscriteria met wegingsfactor een selectie
op prijs creëert. Wat nu als u nu juist behoefte
105

Regie de basis voor Contractmanagement!
zou hebben aan die leverancier die bewust kiest
om niet mee te doen met de tombola van een
groot aanbestedingsproces? U schiet met hagel
en moet niet alleen afwachten wie u heeft
geraakt, maar ook of het juiste slachtoffer in de
groep vloog waar u op schoot. Zou het niet
mooier en beter zijn om dit om te draaien. U stelt
samen tussen welke leveranciers u wilt kiezen en
gaat daar een selectieproces mee in!
U snapt het al indien u voor de relatie gaat dan
past deze traditionele opvatting van het inrichten
van een aanbestedingsproces niet. U kunt een
goede relatie niet starten met een eenzijdige
benadering van de leveranciers waarbij geen
interactie is en de leveranciers in een keurslijf
worden gejaagd om elkaar op prijs te bevechten.
U dwingt de leveranciers om meer met elkaar
dan met u als opdrachtgever bezig te zijn. Nee
volgens mij start een inkoopproces, dat moet
leiden tot een relatie, met interactie. Afhankelijk
van het type dienstverleningsproces en de aard
van de relatie die u wilt aangaan ontstaat er een
beeld bij een goed proces. In figuur 13, pagina
106, heb ik een aantal voorbeelden en
denkrichtingen, passend binnen de huidige wijze
van denken en regelgeving, schematisch
weergegeven. Geen nieuwe zaken, maar een
zienswijze die consequent in de praktijk kan
worden gebracht.
106

Regie de basis voor Contractmanagement!
Het start met nadenken over de invloed die
verbale en nonverbale communicatie heeft op het
aangaan van een relatie.
Maak de insteek zo dat noodzakelijke schriftelijke
communicatie een bijdrage aan de relatie levert.
En als laatste een aantal zaken dat je praktisch
kunt doen vanuit het oogpunt van het aangaan
van een relatie. Bij dit laatste is het van belang
om je te beseffen waarom je kiest voor bepaalde
werkvormen, zodat je bereikt wat je wilt bereiken.
Bijvoorbeeld: een site visit wordt vaak gedaan
vanuit het oogpunt om informatie die niet
beschreven is over te dragen, echter wat mij
betreft is een site visit een uitermate geschikte
manier om elkaar ook beter te leren kennen.
Combineer dus de zakelijke inhoudelijkheid met
het persoonlijke. Dit zegt wat over de wijze
waarop de site visit wordt georganiseerd. En nee
u hoeft niet door te slaan door elke site visit af te
sluiten met een borrel. Creëer ruimte om elkaar
te leren kennen, te ervaren of personen en
denkbeelden bij elkaar passen, of de leverancier
echte interesse toont, et cetera.
107

Regie de basis voor Contractmanagement!
Figuur 13: Driedeling met voorbeelden van
activiteiten die u kunt ondernemen bij het
aangaan van een relatie met uw leverancier.
Beoordelen.
Het beoordelen is en blijft een activiteit waar de
opdrachtgevende organisatie voor
verantwoordelijk is. De beoordeling wordt vanuit
inkoop vaak geheel ingericht op rechtmatigheid.
Met een commissie die de inzendingen op een
vast gesteld moment gaat openen en zeer
formeel gaat beoordelen. Ik heb een keer
meegemaakt dat medewerkers in een
108

Regie de basis voor Contractmanagement!
beoordelingscommissie zelfs een kostuum
hadden aangetrokken terwijl ze als collega’s
normaal gesproken informeel gekleed waren.
Als het gaat om integriteit, objectiviteit en
eerlijkheid natuurlijk een prima streven. Het doet
echter onrecht aan het feit dat vanuit interactie
meerwaarde ontstaat die niet gecompenseerd
kan worden met alleen hele goede teksten in
offertes.
Waar leveranciers vaak last van hebben is het
feit dat er na al dat voorwerk een proces ontstaat
van beoordelen in een black box. Oftewel wordt
begrepen wat er is bedoeld met de wijze waarop
het staat beschreven. Ik heb heel vaak
meegemaakt in beoordelingscommissies dat wat
de één leest compleet anders wordt beoordeeld
door een ander. Sterker nog in dit feit ligt de
argumentatie opgesloten om met een brede
vertegenwoordiging te beoordelen. De grote van
de groep is de statistische onderlegger om
subjectiviteit terug te dringen tot een acceptabel
niveau. In de procedure realiseren we ons dus
dat geschreven tekst de beperking van
interpretatie kent en desondanks sluiten we de
interactie uit!
Je begrijpt het al ik ben een voorstander van een
hele open en transparante werkwijze bij
beoordelen. Indien bij een beoordeling blijkt dat
meerdere aanbieders tegen de verwachting in
109

Regie de basis voor Contractmanagement!
hebben gescoord op een bepaald onderdeel, dan
kan ik me zelfs voorstellen dat dit aanleiding is
om met die leveranciers hierover in dialoog te
gaan. Nadat u als opdrachtgever een keus heeft
gemaakt met wie u aan de slag wilt gaan en wie
eventueel ook zou kunnen, start volgens mij de
dialoog van terugkoppeling. Een open en
interactief proces kan bij beoordeling niet ineens
gesloten zijn. De inschrijvende partijen hebben
veel tijd, aandacht en geld gestoken in het
opstellen en indienen van de offerte en hebben
recht op interactie om zeker te stellen dat
hetgeen wordt gelezen ook zo bedoeld is.
Daarnaast hebben leveranciers recht op een
fatsoenlijke en duidelijke terugkoppeling. In de
praktijk zie je echter vaak dat de aandacht vooral
uitgaat naar de winnende partij en dat slechts
“juridisch” en daarmee formeel wordt
teruggekoppeld naar de andere niet winnende
partijen. Gezien het juridische gehalte wordt over
het algemeen gekozen voor een brief, waarna je
in de gelegenheid wordt gesteld vragen te
stellen. Dit doet zo’n groot onrecht aan het willen
aangaan van een relatie dat daarmee de gehele
geloofwaardigheid van de opdrachtgever weg
valt. Blijkbaar was de open dialoog dan toch
ineens een truc in plaats van een visie op hoe je
een relatie gaat zoeken en aangaan.
110

Regie de basis voor Contractmanagement!
Voorlopige gunning.
De voorlopige gunning is vanuit inkoop
perspectief een noodzakelijk stap geworden
gezien jurisprudentie over beoordeling en
afwijzing in een aanbesteding met Alcatel. Deze
fase van voorlopige gunning wordt dan ook wel
de Alcatel termijn genoemd. Bij het aangaan van
de relatie met de nieuw gekozen leverancier is
namelijk nog niet duidelijk of de afgewezen
partijen in beroep gaan en of deze in het gelijk
worden gesteld. Je loopt daarmee het risico dat
een gunning moet worden teruggedraaid en de
aanbestedingsprocedure geheel of gedeeltelijk
moet worden overgedaan. Aan de andere kant is
het voor de leverancier die voorlopig gegund
krijgt een zwakte bod in de relatie. Hoezo weet je
na al dat serieuze en uitgebreide voorwerk niet
dat je op een fatsoenlijke en eerlijke wijze de
juiste hebt gekozen. Het juridisch correcte staat
op gespannen voet met hoe het voelt.
Ook hier pleit ik dus weer voor een heldere uitleg
waarom voorlopige gunning wel of niet wordt
toegepast of direct over gaat naar een definitieve
gunning. Alles wat goed uitlegbaar is en vooraf
helder is zodat het in de lijn der verwachting ligt
is uiteindelijk geen probleem. Realiseer je dat
hetgeen je doet op gespannen voet staat met de
111

Regie de basis voor Contractmanagement!
nieuwe relatie en vraagt om uitleg en eventueel
overleg.
Onderhandeling.
De fase voor de gunning wordt vaak gebruikt als
moment om nog te onderhandelen (behalve bij
EU-aanbestedingen waar dit niet binnen past)
over allerlei factoren. Je kunt uiteindelijk moeilijk
alles in de procedure regelen en dan is het
verder detailleren in de fase van voorlopige
gunning een legitieme werkwijze. Deze mag
afhankelijk van de procedure die je volgt
natuurlijk niet meer gaan over zaken die een
andere kijk op de gunning geven en op
gespannen voet staan met de criteria van
objectiviteit en transparantie.
Een goede onderhandeling gaat uit van elkaars
belang, respect en goede omgangsvormen. Te
vaak kom ik tegen dat onderhandelingen worden
uitgevoerd als een werkwijze waarop er
schimmig wordt gesproken, niet het achterste
van de tong wordt getoond, er tweede of
verborgen agenda’s zijn, pressie wordt
uitgeoefend (als dit niet, dan dat ook niet), et
cetera. Indien dit de stijl van onderhandelen is
dan gaat dit niet uit van de principes van het
aangaan van een nieuwe relatie.
Indien het voortraject er één is geweest van een
open dialoog dan zal de onderhandeling worden
112

Regie de basis voor Contractmanagement!
ervaren als een logische afstemming waarbij de
prijs/kwaliteitverhouding wordt vastgesteld. Niets
spannends, maar een vanzelfsprekend onderdeel
van het proces.
Gunning.
De gunning is het feestje dat de nieuwe of
hernieuwde relatie inluidt. Het is de feestavond
van de bruiloft. Natuurlijk gaat dit gepaard met
het formele trouwboekje, maar het is met name
een feest. Ja ik wil! Laat het proces van gunning
dus ook dit feestje zijn met als hoofdspelers de
contracteigenaren. Het is een mooi moment om
de medewerkers de onderlinge intentie om er
een succes van te maken te tonen.
Implementatie/opstartplan.
Degene die gaat starten is natuurlijk ook
verantwoordelijk om dit in een plan uit te werken
en de stappen voor te bereiden. De
opdrachtgever ondersteunt en faciliteert door de
leverancier te introduceren en goed te
informeren. De begeleiding van de opstart vangt
aan met een goede introductie en kennismaking
van de organisatie. Dit is voor een afgebakend
deel van beide organisaties gestart tijdens de
inkoop en aanbestedingsfase, echter nu ga je
verbreden met alle overige betrokkenen. Indien
de contractering een uitbesteding betreft dan
113

Regie de basis voor Contractmanagement!
heeft niet alleen het voorproces extra aandacht
gekregen met medewerkers, medezeggenschap
en vakbeweging, maar zal deze fase van
voorbereiding solide zijn ingericht op deze extra
dimensie van de verandering en de impact die
dat heeft. Vergeet echter niet dat bij het
veranderen van leverancier de impact bij de
betrokken medewerkers eveneens zeer groot is.
Ook dan zal alle zorg en aandacht hierop gericht
moeten zijn. Het succes van de verandering is
afhankelijk van de mate waarin de mensen hierin
wordt meegenomen.
Implementatie.
De implementatie is goed voorbereidt en
afgestemd via het implementatieplan. Nu gaat
het starten. Er is lang naar toe gewerkt en veel
tijd en energie aan besteed. Zorg dat die energie
wordt vastgehouden en ingezet. Natuurlijk gaat
de implementatie gepaard met obstakels en
knelpunten. Dit vraagt om begrip en ruimte om
fouten te mogen maken, foutvriendelijkheid. Het
mogen maken van een fout gaat echter altijd
gepaard met behoefte aan afstemming. Degene
die de fout ervaart en degene die
verantwoordelijk is voor het contract moeten
toelichting krijgen hoe dit leerproces van fouten
verloopt. Dat maakt de band juist sterker.
114

Regie de basis voor Contractmanagement!
Verder zie je vaak dat na al het intensieve
voorwerk we er te makkelijk vanuit gaan dat de
leverancier het nu wel kan gaan doen. Hij is
hiervoor verantwoordelijk en ingehuurd en moet
de klus nu maar gaan klaren. De onderlinge
afstemming wordt al heel snel één gebaseerd op
het verwachtingspatroon dat je bent ingewerkt.
Een goede medewerker heeft niet alleen een
inwerkperiode nodig van 3 tot 6 maanden
afhankelijk van onder andere de complexiteit van
de functie, maar ook coaching tijdens de functie
uitoefening.
De belangrijkste aspecten van een succesvolle
implementatie zijn niet zozeer de vooraf
gemaakte afspraken, maar alle aspecten die de
mens tot zijn recht laten komen. Kortom;
aandacht, communicatie, onderling goed
afgestemde verwachtingen, begrip, ruimte voor
fouten, et cetera. In paragraaf 3.5 ga ik dieper in
op deze mensgerichte factoren. De periode van
implementatie gaat vanzelf over naar een
geïmplementeerde fase. Juist dan gaat het om
de factoren die ik in paragraaf 3.5 ga verdiepen.
Evaluatie.
Een periodieke evaluatie houdt de relatie gezond.
Indien dit evalueren een automatische routine is
van de dagelijkse werkwijze dan wordt de
formele evaluatie een vanzelfsprekende en
115

Regie de basis voor Contractmanagement!
onbeladen bijeenkomst. Indien de evaluatie
alleen of vooral op formele momenten plaats
vindt dan zal deze als spannend worden ervaren.
De wijze waarop je het proces van evalueren
inricht/organiseert is heel erg afhankelijk van
persoonlijke voorkeuren en kwaliteiten, het is
echter verstandig om rekening te houden met het
principe dat constant evalueren als professioneel
wordt ervaren en dat de gesignaleerde
knelpunten nog niet zijn opgelopen tot een
beladen probleem! Ook over het evalueren zal ik
dieper ingaan in paragraaf 3.5.
3.6 Hoe houd je de relatie gezond?
De kunst van het verleiden en bestendigen en
verstevigen van het vertrouwen. Ik heb hier al eerder
over gepubliceerd en zie dit als het meest belangrijke
in zakelijke relaties. In onze cultuur en werkwijze is
echter ingeslopen dat we deze eenvoudige en oermechanisme
verwaarlozen. Dit kost ons vroegtijdig of
op niet gekozen momenten een relatie of rendement
uit relaties en dus klauwen vol met geld! Juist de 4 e
fase van ontwikkeling “regie gestuurd werken” gaat
uit van het principe dat er stevige relaties tussen
opdrachtgever en opdrachtnemers worden ingevuld.
Vandaar dat ik uitgebreid stil wil staan bij niet alleen
het aangaan van de relatie, maar juist ook bij het
gezond houden. Eén van de wereld goeroe’s op dit
gebied is natuurlijk Stephen Covey met o.a. zijn boek
116

Regie de basis voor Contractmanagement!
de 7-en eigenschappen. In zijn boek schrijft hij zeer
uitgebreid over hele basale principes die we eigenlijk
allemaal goed kennen, maar in de praktijk moeilijk
vinden om consequent naar te leven. De
eigenschappen komen ook in de grote
wereldgeloven voor. Kortom ze zijn basis van
maatschappelijke waarden.
De eigenschappen zijn:
Wees proactief; principes van persoonlijk inzicht.
Begin met het einde voor ogen; principes van
persoonlijk leiderschap.
Stel prioriteiten; principes van persoonlijk
management.
Denk in termen van winnen/winnen; principes van
interpersoonlijk leiderschap.
Probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te
worden; principes van empathische
communicatie.
Werk synergistisch; principes van creatieve
samenwerking.
Hou de zaag scherp; principes van evenwichtige
zelfvernieuwing.
117

Regie de basis voor Contractmanagement!
Natuurlijk ga ik niet in de valkuil stappen om het werk
van een goeroe te gaan uitleggen. Wat kunnen we leren
van deskundige leveranciers, door te proberen te
begrijpen voordat we zelf begrepen willen worden? U
snapt het al. Alleen deze vraag van Covey is aanleiding
genoeg om weer eens na te gaan denken of en hoe u de
principes van Covey toepast op uw zakelijke
samenwerkingsrelaties. Een vraag die ik mezelf met
enige regelmaat opleg. Ik realiseer me heel goed dat ik
regelmatig in de fout ga en een permanent leerproces
onderga. Mijn omgeving weet dat en voelt voldoende
ruimte om me feedback te geven wanneer de intentie
weer eens goed was, maar de vorm minder goed
uitpakte.
118

Regie de basis voor Contractmanagement!
De 7-en eigenschappen van Stephen Covey en
contractmanagement
Figuur 14: De 7-en eigenschappen van Stephen Covey 3
In figuur 14 maakt Stephen Covey een onderscheidt
tussen eigenschappen die te maken hebben om van
afhankelijkheid je persoonlijkheid te ontwikkelen naar
onafhankelijkheid en vervolgens eigenschappen die
verder door ontwikkelen naar wederzijdse
afhankelijkheid. Voor contractmanagement een
uitermate goed toe te passen model.
3 Afbeelding uit boek “De zeven eigenschappen van effectief
leiderschap”, van Stephen R. Covey. ISBN-90-254-1489-3
119

Regie de basis voor Contractmanagement!
Met de 1 e eigenschap “wees proactief” zet u een stap in
het werken vanuit zelfbewustzijn en daaraan gekoppeld
de gave die wij als mensen hebben om zaken naar de
hand te zetten of te beïnvloeden. Deze eigenschap gaat
er vanuit dat u kunt bereiken wat u wilt bereiken en dat
dit gepaard gaat met veel energie vanuit motivatie. Stel
dat u dit eens loslaat op de relatie met uw leverancier.
Deze wil veel en zoekt ruimte omdat in de praktijk te
mogen brengen. In welke mate verwacht u een
proactieve houding en gedrag van uw leverancier en in
welke mate schept u de condities om dit in de praktijk te
brengen. Het specificeren wat een leverancier voor u
moet doen beperkt de ruimte om proactief te zijn tot het
minimum. Als u vervolgens gaat controleren of hij heeft
gedaan wat u heeft afgesproken dan neemt die ruimte af
tot nul. Nee ruimte gaat gepaard met zelfstandigheid en
verantwoording in de hoe-vraag. De leverancier wil
graag weten wanneer u tevreden bent. Dit geeft u aan
door de resultaten die u wenst duidelijk te maken. Uw
tevredenheid over de resultaten geeft richting en is
stimulerend om voor te werken. Daar waar voorschrijven
wat iemand moet doen (hoe-vraag) beperkend is, is juist
specificeren wanneer u tevreden bent over het resultaat
leuk en uitdagend. Het brengt ook nog eens minder werk
met zich mee voor u als opdrachtgever.
De 2 e eigenschap “begin met het einde voor ogen” borgt
dat wat u doet een echt doel dient. U komt niet gaande
weg tot de conclusie dat u eigenlijk een ander doel wilde
dienen. Deze eigenschap gecombineerd met de 1 e
120

Regie de basis voor Contractmanagement!
maakt het vanzelfsprekend bij contractmanagement dat
u de resultaten die u nastreeft formuleert voor de lange
termijn. Indien er schade is op de korte termijn die u zich
niet kan en wilt veroorloven zijn dat de kaders
waarbinnen gewerkt moet worden. Kortom goed
denkwerk geschiedt om schade te voorkomen en helder
te hebben waar u gezamenlijk naar toe werkt.
Contractmanagement dat zich richt op de relatie gaat er
natuurlijk vanuit dat u dit denken gezamenlijk doet.
Indien nodig denkt u vooruit, maar al snel betrekt u daar
de leverancier bij. Ook dit past bij de 1 e eigenschap want
u wilt de proactieve houding van de leverancier
bestendigen tot gedrag. Bij het voorschrijven wat iemand
moet doen kan het zo zijn dat u een ander doel voor
ogen heeft of krijgt dan de leverancier. Bij het vaststellen
welk resultaat wordt nagestreefd kan dit niet fout gaan.
Indien het beoogde resultaat moet veranderen of gaat
veranderen is het daarbij een automatisch onderwerp
van gesprek. Ook dit is niet alleen voor beide partijen
een fijnere werkwijze maar bespaart tijd, frustratie en
faalkosten omdat eerder zal worden bijgestuurd indien
het resultaat bijvoorbeeld gaat opschuiven.
De eerste twee eigenschappen worden door Covey
gepresenteerd als overwinningen op jezelf. Dit gaat er
vanuit dat u ruimte heeft om zelf een partner te
selecteren zonder beperkende kaders als tijdsdruk en
dergelijke. Aangezien u echter als opdrachtgever
bedrijfsvoering nodig heeft gaat dit volgens mij niet
geheel op. Zorg dat niet alleen u zelf zo werkt, maar dat
121

Regie de basis voor Contractmanagement!
ook de condities voor de leverancier zo worden
geschapen. Selecteer een leverancier die open staat
voor de resultaatgerichte werkwijze en deze bij voorkeur
al in de praktijk brengt. Toets dus of de leverancier
authentiek praat over resultaatsturing. Zeker binnen
bedrijfsvoering zijn leveranciers in de loop der jaren heel
erg gefocust op lage kosten en beperkte marge i.p.v
kwaliteit, lange termijn relaties aangaan, onderscheidend
vermogen en resultaatsturing.
De 3 e eigenschap richt zich op het stellen van de juiste
prioriteiten. Bij veel organisaties hangt een sfeer van
brandblussen die wordt veroorzaakt door niet in controle
zijn op zaken die we belangrijk vinden en focus op het
doen. Er doet zich een vraag of probleem voor. We
vinden de vraag of het probleem belangrijk en gaan het
direct doen of oplossen. We kunnen direct daarna de
manager die controle toepast tevreden stellen door aan
te geven dat wat belangrijk was is opgelost/uitgevoerd.
Dit gaat voorbij aan de vraag of hetgeen is opgelost
perse vandaag moest worden opgelost en hoe het zich
verhoudt t.o.v. andere prioriteiten. Covey leert ons dat je
prioriteiten stelt op basis van belangrijkheid en urgentie.
De drang naar in controle willen zijn en daar
verantwoording over willen afleggen maakt dat we de
urgentie niet of nauwelijks meewegen in ons handelen.
Pas je dit principe toe op time management dan geeft dit
onderscheidt juist heel veel rust en overzicht.
122

Regie de basis voor Contractmanagement!
Covey zegt.
1. Plan eerst de grote en belangrijke activiteiten die
weinig urgent zijn en neem daar de tijd voor.
2. Plan vervolgens de kleinere en belangrijke activiteiten
die weinig urgent zijn.
3. Plan vervolgens de urgente zaken van groot naar
klein.
Vervolgens laat hij daar het vergelijk van de vaas met
stenen op los.
U heeft een vaas en zand, grind, stenen en keien. De
volgorde waarin u de stenen en het zand in de vaas doet
bepaalt of het gaat passen. Indien u start met het zand,
vervolgens het grind, de stenen en aan het einde de
keien, dan past dit niet. Doet u dit andersom dan past
het wel omdat de kleine ruimte tussen de keien,
vervolgens de stenen en vervolgens het grind, wordt
opgevuld met het zand. Dit werkt in het werk net zo. U
plant eerst de grote en weinig urgente, maar wel
belangrijke zaken. Vervolgens de kleinere en steeds
meer urgente activiteiten. Aan het eind doet u de ad hoc
verstoringen die belangrijk en urgent zijn. Deze volgorde
van het plannen van werk geeft niet alleen meer rust en
overzicht, maar ook meer tijd. De tijd ontstaat doordat
zaken die worden opgepakt ook ineens worden
afgehandeld en niet opnieuw hoeven te worden
opgepakt. Tevens lossen sommige zaken zich vanzelf
op. Indien u dus minder urgente vraagstukken even laat
liggen dan vragen deze soms geen inspanning meer.
123

Regie de basis voor Contractmanagement!
Doet u dit andersom dan heeft u aan het eind van de
werkperiode minder gedaan of bent u vast gelopen.
Voor contractmanagement kunnen we hiervan leren dat
u zich niet bezig moet houden met de uitvoering en
prioriteitstelling van de uitvoering. Dit is het domein van
uw leverancier. U stelt uw vragen en geeft uw belang
aan. Zowel in belangrijkheid als urgentie. Dit geeft de
leverancier de ruimte om zelf het werk te plannen en
daarmee meer te kunnen doen. Kortom u laat de
leverancier vrij om de volgorde van grote keien naar
uiteindelijk het zand te bepalen. Indien u denkt of
signaleert dat uw leverancier dit niet goed kan, dan zal
de concurrentiewerking op de langere termijn zijn werk
doen. Voor de kortere termijn kunt u natuurlijk
meedenken. Indien het meedenken niet wordt
gewaardeerd, dan moet u eerst terug naar principe 1 en
2. Er gaat op dat niveau al iets niet goed.
Indien u deze drie principes volledig heeft ingevoerd
werken uw leveranciers onafhankelijk en komen als partij
goed tot hun recht. Ze zijn betrokken, denken goed na,
stellen prioriteiten, zijn proactief. Kortom een gevoel van
welbehagen begint echt vorm te krijgen. Wellicht droomt
u van het ooit bereiken van deze fase met uw
leveranciers. Dan komt nu het mooie dat we pas
halverwege het model van Covey zijn. U kunt gaan
werken van onafhankelijkheid naar wederzijdse
afhankelijkheid. U heeft voor elkaar gekozen vanaf twee
kanten en wilt dat verder benutten en bestendigen. U
groeit toe naar een partner voor het leven.
124

Regie de basis voor Contractmanagement!
De 4 e eigenschap “denk in termen van winnen/winnen”.
Zoals Covey aangeeft is dit meer een filosofie dan een
methode. Het gaat er vanuit dat indien u wint en uw
partner wint u er zelf ook beter van wordt. Winnen terwijl
de ander verliest maakt uw winst kleiner. Degene die
verliest zal dit proberen te compenseren door een deel
van uw winst zich eigen te maken, zaken niet uit te
voeren of minder uit te voeren maar wel in rekening te
brengen ,et cetera. Alleen winnen bestaat niet als u een
relatie hebt. Kortom als u beter wilt worden van een
relatie dan ontstaat er volgens Covey meerwaarde als
uw partner ook wint. In het hoofdstuk over de relatie heb
ik het over de wederkerigheid die thuishoort, als
fundament, in iedere relatie.
Juist dit zie je in de huidige tijdgeest en ontwikkelingen
massaal fout gaan. Organisaties staan voor de korte
termijn onder economische druk en willen vaak besparen
op hun uitgaven, in plaats van deze besparing ombuigen
naar het halen van rendement. Daarnaast heeft inkoop
een steeds prominentere rol gekregen om de externe
kosten van de organisatie te drukken. Soms gaat dit zo
ver dat een inkoopfunctionaris een bonus kan verdienen
indien de kosten naar beneden worden gebracht. Het
vreemde daarvan is dat een stafafdeling er beter van
wordt indien er kosten worden bespaard in het proces
waar de lijnmanagers voor verantwoordelijk zijn. Het
aangaan van een relatie en daar meerwaarde uit halen
wordt dan onmogelijk. De drang naar kostenreductie zet
het principe van winnen/winnen over boord en de
meerwaarde van de relatie is opgeheven. De leverancier
125

Regie de basis voor Contractmanagement!
gaat verdienen aan wat hij niet doet of zoekt andere
creatieve manieren om de balans van eigen belang weer
positief te krijgen. Kortom een race die nooit door de
opdrachtgever wordt gewonnen op de lange termijn en
hooguit kortstondig een kostenreductie oplevert.
Natuurlijk is het zo dat indien control zeer goed is
ingevoerd u de kortstondige besparing kunt oprekken tot
een langere periode. De praktijk leert echter dat u vanuit
controle pas achteraf vaststelt wat is fout gegaan en ik
veel voorbeelden ken waarbij de leverancier daarvan
jaren had geprofiteerd. Daarnaast mist u nog steeds de
meerwaarde van een leverancier die in uw belang en die
van de relatie meedenkt in alternatieven. Alternatieven
die zelfs gepaard kunnen gaan met minder omzet voor
de leverancier, maar wel met het vasthouden van marge
en het lange termijn contract.
Naast deze afweging heerst er nog een veel
voorkomende misvatting rondom prijsvorming. Het beeld
heerst dat de markt zodra het kan een hogere dan reële
prijs hanteert. Als dit zo is, dan komt dit doordat u die
leveranciers niet goed benadert. Er is bij mij geen
bedrijfsvoeringsproces bekend waarbij de prijsopbouw
en prijsvorming niet volledig is uitgekauwd. Kortom met
kennis over de markt, concurrentiewerking en
verdienmodellen bent u heel goed in staat om te
calculeren wat een contract mag kosten. Dus als het
ergens niet om gaat is het om de prijs. Indien u de markt
benadert met een businesscase wat het mag kosten
(reële prijs) en wat u qua resultaat nastreeft dan komt u
daar samen wel uit. Is dit niet zo dan heeft u of iets niet
126

Regie de basis voor Contractmanagement!
goed gedaan of u moet de leverancier ook niet willen en
op zoek gaan naar een ander. Een open dialoog en
eerlijke benadering vanuit winnen/winnen maakt dit
mogelijk. In al mijn jaren ervaring ben ik nog nooit
teleurgesteld of bedrogen.
Indien u er structureel niet uitkomt met leveranciers en
constant het gevoel heeft dat u wordt bedrogen vindt u
de oplossing in eigenschap 1 t/m 3. Uw leverancier heeft
of voelt geen ruimte om proactief te zijn, de prioriteiten
en doelen zijn niet helder gesteld, u heeft verschillende
inzichten over de doelen of prioriteiten, u benadert de
leverancier op de hoe-vraag in plaats van de resultaten,
et cetera. Winnen/winnen kan met één of een combinatie
van dit soort factoren nooit plaatsvinden.
Een beperkt aantal combinaties van opdrachtgever en
leveranciers kan de 1 e t/m 4 e eigenschap echt aan en de
overige blijven in het domein ploeteren. Ze blijven
hangen in de werkelijkheid van specificeren wat de
leverancier moet doen, of de leverancier blijft hangen in
prijsduiken, et cetera. De 5 e eigenschap “Probeer eerst
te begrijpen, dan begrepen te worden” kan helpen om dit
te doorbreken. Tijdens communicatie trainingen vaak
opgepakt vanuit empatisch luisteren. Zet deze
eigenschap en vaardigheid in om echt te begrijpen waar
het om gaat. Zo kunt u als leverancier met de
toekomstige opdrachtgever de dialoog aangaan op het
moment dat men vraagt om kwaliteit en de procedure
en/of uitvraag maakt dit onvoldoende mogelijk. Afijn zo
zijn nog veel meer voorbeelden te noemen en ik denk
127

Regie de basis voor Contractmanagement!
dat de boodschap helder is. Start de interactie en
verplaats je in de ander en leef je in!
Met de huidige ontwikkelingen en de snelheid waarmee
deze gepaard gaan, durf ik de stellingname aan dat bijna
altijd er meer deskundigheid en ervaring in de markt bij
leveranciers aanwezig is dan bij de opdrachtgevers.
Indien je vanuit dit besef de markt betrekt bij je
planvorming ontstaat er automatisch ruimte voor de 4 e
eigenschap. Het winnen van beide partijen zit hierin
opgesloten. Stel dat voor uw organisatie de markt
minder deskundig is (dit zal echt heel uitzonderlijk zijn),
dan is er nog steeds geen man over boord. U zult dit
gebrek aan deskundigheid snel ontdekken, doordat u
natuurlijk meedenkt en beoordeelt wat u voorgeschoteld
krijgt. Het is daarmee een houding die altijd rendeert
omdat u uw leveranciers serieus neemt en baat het niet
dan schaadt het niet.
De meerwaarde van het empatisch luisteren gaat
natuurlijk verder dan alleen de startfase. Deze loopt
permanent door gedurende de relatie en is een basis
waarde om die relatie goed en gezond te houden. Door
empatisch te luisteren en je constant te verplaatsen in de
ander ben je gefocust op de meerwaarde en het
resultaat van je handelen. Je wordt namelijk nooit
afgerekend op wat je hebt gedaan, maar wel op het
resultaat van het handelen en de intentie achter het
handelen.
Eigenschap 6 “werk synergistisch” gaat uit van het basis
idee dat het totaal meer is dan de optelsom der delen.
128

Regie de basis voor Contractmanagement!
Synergie ontstaat vanuit de wisselwerking tussen
verschillende kwaliteiten van mensen die meerwaarde
creëert. Deze meerwaarde ontstaat in de gehele Plan,
Do, Check and Act cirkel. Tijdens de Plan-fase leidt de
wisselwerking tot aanvullende, nieuwe en zo mogelijk
betere ideeën. Tijdens de realisatie van de Do-fase leidt
dit tot betere prestaties omdat de correctie direct tijdens
de uitvoering plaatsvindt. Samen optrekken heeft
automatisch het effect dat twee meer zien dan één.
Tijdens Check-fase leidt de evaluatie tot meerwaarde
doordat “vreemde” ogen dwingen. Je kijkt als het ware
van buiten naar binnen. De opdrachtgever kijkt naar
uitvoering en checkt niet alleen de uitvoering, maar
daarmee ook automatisch zijn behoeftestelling. Dit en
nog meer aspecten van interactie leidt tot synergie
vanuit de samenwerking. Dit in tegenstelling tot een
opdrachtgever die checkt of hetgeen qua hoe-vraag is
voorgeschreven ook daadwerkelijk zo is uitgevoerd. De
check zegt dan niets over zijn behoeftestelling en alleen
de hoe-vraag. In de laatste fase vertaal je de
leerervaring naar betere planvorming, waarmee de
nieuwe Plan, Do, Check and Act cirkel start.
Natuurlijk stelt synergie eisen aan het proces en de
onderlinge relatie. Veiligheid, openheid, respect en
dergelijke maken het voor mensen mogelijk om zich
kwetsbaar op te stellen en te leren vanuit reflectie. En
zoals gesteld ontstaat synergie vooral vanuit
resultaatsturing vanuit de rol opdrachtgever en
uitvoerder. Indien eerstgenoemde zich geheel richt op de
hoe-vraag dan blijft alleen procesoptimalisatie over als
129

Regie de basis voor Contractmanagement!
synergie. De uitvoerder kan dan inefficiency in het
proces signaleren. Indien het juist om het resultaat gaat
dan ontstaat er naast de procesoptimalisatie ruimte om
nut en noodzaak van de behoeftestelling te evalueren.
Dit doordat met name de opdrachtgever zich meer
bewust moet zijn van het gevraagde resultaat en de
onderbouwing daarvan.
De 7 e eigenschap “Hou de zaag scherp” borgt de
kwaliteit van het menselijk handelen. Het gaat er vanuit
dat het goed is om regelmatig afstand te nemen van de
dagelijkse praktijk en aan reflectie te doen. Dit kun je op
bewuste momenten plannen en contractmanagement
kan dit afdwingen. Doordat je structureel vanuit de
verantwoording als opdrachtgever met de leverancier in
gesprek bent vraag je om uitleg over de ontwikkelingen.
Deze focus op progressie dwingt partijen om afstand te
nemen. Het feit dat je over rendement en resultaten
verantwoording aflegt dwingt je om na te denken over de
optimalisatie en vernieuwing. Kortom alles is in de
werkwijze gegoten om de zaag van de samenwerking
scherp te krijgen en te houden.
130

Regie de basis voor Contractmanagement!
131

Regie de basis voor Contractmanagement!
‘Ja, ik wil’ kan nooit tijdgebonden
zijn!
‘Ja, ik doe’ is zo voorbij.
132
Rob van Veen augustus 2012

Regie de basis voor Contractmanagement!
Hoofdstuk 4: Contractmanagement;
de kwaliteitsborging van regie.
Inleiding.
De titel geeft aan dat ik kwaliteitsborging vind thuishoren
bij contractmanagement. Wellicht niet direct logisch
vanuit de 4 taakgebieden van regie. Want waarom
verzorgt naar mijn mening juist het taakgebied
contractmanagement de borging van kwaliteit? Waarom
niet beheer of klantmanagement? Om dit te kunnen
beantwoorden, eerst de definities van beheer en
klantmanagement. Deze definities heb ik gemaakt in
mijn boek “Gratis is voor niks! Als je niets hebt, heb je
niks.”.
Beheermanagement; beheersen dat uitvoering de
doelstellingen die voortvloeien uit het uitvoeringsbeleid
samen met de activiteiten die voortvloeien uit de
vraagsturing inzichtelijk en gecontroleerd realiseert.
Klantmanagement; alle contacten die je met de klant
onderhoudt om te weten wat bij de klant speelt, diens
vragen, diens verwachtingen, diens behoeften en de
beleving en tevredenheid die de dienstverlening
oplevert.
Met het lezen van deze definities wordt al snel duidelijk
dat beheer en klantmanagement natuurlijk zicht geven
op de geleverde kwaliteit. Echter naar mijn mening
behoort de borging van kwaliteit een actief proces te zijn.
Als we dan kijken naar de definitie van
133

Regie de basis voor Contractmanagement!
contractmanagement; definieert, borgt en evalueert de
relatie die de organisatie aangaat met en de prestatie die
de organisatie krijgt en nodig heeft van de leveranciers,
dan zien we direct deze actieve benadering die
daadwerkelijk de kwaliteit ziet, maar ook
beïnvloedt/bepaalt.
Kortom kwaliteit zit in alles en komt daarmee overal in
terug. Dat maakt het vaak zo lastig om het een plek te
geven qua verantwoording. Echter binnen de vier
taakgebieden van regie kan het in mijn beleving niet
anders zijn dan bij het taakgebied contractmanagement.
Contractmanagement:
Definieert de prestatie van en de relatie met de
leverancier.
Borgt dat de geleverde prestatie en relatie
overeenkomt met hetgeen nodig en gewenst is.
Evalueert zodat dit leidt tot een continue
ontwikkeling.
Contractmanagement krijgt input van kwaliteitsgegevens
uit klant- en beheermanagement. Het vierde taakgebied
advies en innovatie richt zich op doorontwikkelingen en
gebruikt de kwaliteitsprestaties als input voor dit proces.
4.1 Kwaliteit en bedrijfsvoering.
Het woord kwaliteit stamt van het Latijnse woord qualitas
af en betekent “hoedanigheid of eigenschap”. Een
definitie van kwaliteit is; een geheel van eigenschappen
134

Regie de basis voor Contractmanagement!
van een object, waarbij een object een ding, persoon,
activiteit of concept kan zijn. Meestal verstaan we onder
kwaliteit een “goede hoedanigheid of eigenschap”.
Als we deze hele algemene definitie van kwaliteit
plaatsen in ons model van regie, waarbij regie de 4 e fase
van organisatieontwikkeling is, dan wordt het complex.
Waar hebben we het dan over? Hebben we het dan over
de kwaliteit van de uitgevoerde dienstverlening? Dat is
wat ik in mijn eerdere publicaties heb beschreven,
namelijk wel het meest voorkomende niveau van sturing
op kwaliteit. De bestaande definities van
contractmanagement richten zich daar ook op. Heeft de
leverancier gedaan wat is overeengekomen en wat je
daarnaast nog meer mag verwachten. Dit gaat echter
volledig voorbij aan de vraag of hetgeen is gepresteerd
aan de organisatiedoelen heeft bijgedragen? Of de
veranderingen in de markt en de organisatie zijn vertaald
naar betere resultaten? Et cetera.
Ik wil daarom kwaliteit in deze fase van regiesturing
plaatsen binnen de context van Total Quality
Management. Total Quality Management; is een
managementstroming gericht op voortdurende
verbetering van algemene bedrijfsprestaties, en een
focus legt op het voldoen aan klanteisen en de
bedrijfsstrategie.
De bedrijfsprestaties omvatten;
Leiderschap en mate van zelfwerkzaamheid en
verantwoording,
135

Regie de basis voor Contractmanagement!
kwaliteitsmanagement van leveranciers,
realisatie van visie en planning,
evaluatie, procesbeheersing en verbetering,
productontwerp en ontwerp dienstverlening,
verbetering van het kwaliteitssysteem,
werknemersparticipatie, erkenning en beloning,
opleiding, training en
geoefendheid/bekwaamheid,
klantgerichtheid, klantbeoordeling en
klantbeleving.
Deze door mij aangepaste en uitgebreide definitie van
Total Quality Management is alles omvattend en dat
maakt het ook meteen weer zo moeilijk om het te gaan
invoeren. Wanneer weet je nu of je met de juiste zaken
bezig bent? Ik zou het daarom willen ordenen vanuit mijn
regiemodel.
136

Regie de basis voor Contractmanagement!
Figuur 15: Kwaliteit en contractmanagement
In het hierboven staande figuur 15 probeer ik
schematisch weer te geven wat de verschillende
dimensies van kwaliteit zijn waar je vanuit regie op wilt
sturen. Het totaal van deze dimensies is het succes van
bedrijfsvoering.
1. Bij de rol van de opdrachtgever past het willen
sturen op het rendement. Wat presteert de
organisatie en hoe verhoudt zich dit ten opzichte
van de daarvoor beschikbaar gestelde middelen
en geld.
2. Bij de rol van beleid past het willen sturen op de
mate waarin de organisatiedoelen zijn gehaald
137

Regie de basis voor Contractmanagement!
en of dit past binnen de kaders. Hierin horen
tevens de aspecten van risicobeheering.
3. Bij de rol van uitvoerder past het willen sturen op
de prijs en prestatie en de verhouding
daartussen. Wordt gepresteerd wat nodig is en is
overeengekomen. En is die prestatie in
verhouding met de prijs.
4. Bij de rol van de gebruiker past de beoordeling
van de genoten kwaliteit en de mate waarin je
tevreden bent over wat je krijgt en de kwaliteit
van hetgeen wordt geboden.
5. Zoals steeds brengt regie dit alles bij elkaar.
Kortom bij regie past de balans tussen de
kwaliteitssturing vanuit de verschillende rollen.
Dit komt mede tot uitdrukking in de mate waarin
de relatie tussen de opdrachtgever en
opdrachtnemer goed verloopt en over de andere
as de mate waarin de relatie tussen beleid en
gebruiker goed verloopt.
Per rol doorloop je continue de cirkel van Deming,
namelijk Plan, Do, Check and Act. In de definitie van
contractmanagement komt dit terug in; definieer, borg en
evalueer. Dit betekent dat contractmanagement
definieert, borgt en evalueert de prestatie indicatoren
van organisatie rendement, risicobeheersing,
organisatiedoelen, prijs en prestatieverhouding,
klanttevredenheid en de balans. Dit is dermate
138

Regie de basis voor Contractmanagement!
veelomvattend en complex dat afbakening noodzakelijk
is. Deze afbakening ontstaat automatisch door te gaan
sturen op resultaatniveau. In de volgende paragrafen sta
ik stil bij de kwaliteitssturing per rol en afsluitend sta ik
stil bij de afbakening vanuit sturing op resultaat.
4.2 Kwaliteitssturing vanuit perspectief
opdrachtgever.
Als opdrachtgever ben je voor het totaal en daarmee de
onderdelen verantwoordelijk. Echter in grote en
complexe omstandigheden kun je deze verantwoording
uitsluitend, vanuit oogpunt van kwaliteit, dragen door
verantwoordelijkheden te delegeren en op de resultaten
van die verantwoordelijkheden te sturen. Het mooie
hiervan is dat het resultaat van deze sturingsfilosofie tot
veel resultaat en meer arbeidsvreugde leidt dan sturen
op taken en activiteiten die medewerkers uitvoeren.
Kortom iets dat wellicht wordt ingegeven vanuit
noodzaak, leidt tot leuker en beter. Ik schrijf dit omdat de
huidige tendens is om steeds meer tot uitbesteding over
te gaan. Deze groei van uitbesteding gaat gepaard met
een toenemende behoefte aan contractmanagement.
Kwaliteitsborging via contractmanagement vraagt
daarmee om sturing vanuit resultaat.
Vanuit de rol van opdrachtgever ben je gericht op het
rendement en resultaat van de organisatie. Simpel
gesteld wil je zoveel mogelijk organisatieresultaat met de
inzet van zo min mogelijk menskracht, middelen en
kapitaal. Dit niet alleen voor het korte termijn
139

Regie de basis voor Contractmanagement!
voortbestaan van de organisatie, maar ook voor het
lange termijn bestaansrecht van de organisatie.
Rendement in het lange termijn perspectief dus. Vanuit
regie heb je focus en verantwoordelijkheid op de
bedrijfsvoering en dus de vraag of en in welke mate de
bedrijfsvoeringsonderdelen een bijdrage leveren aan het
totale organisatieresultaat. Dit komt terug in vragen als:
Hoeveel bijdrage aan de arbeidsproductiviteit,
reductie van het verloop of ziekteverzuim heeft
HRM geleverd?
Hoeveel bijdrage aan continuïteit, imago,
risicobeheersing e.d. heeft facilitair management
geleverd?
Welke bijdrage aan rendement heeft tijd en
werkplekonafhankelijk werken opgeleverd?
Wat heeft de mate van veiligheid aan
arbeidsproductiviteit opgeleverd.
Et cetera.
Natuurlijk kun je niet stellen dat bedrijfsvoering daarmee
bepalend is voor het resultaat en rendement van de
organisatie. Uiteindelijk is bedrijfsvoering niet
verantwoordelijk voor de stijl van leidinggeven en de
kwaliteit van leidinggeven in het primaire proces. Dit
terwijl dit wel één van de meest bepalende factoren, om
tot organisatierendement te komen, is.
140

Regie de basis voor Contractmanagement!
Wel kun je op delen en het totaal inzichtelijk maken welk
effect en bijdrage bedrijfsvoering heeft geleverd. Zo kun
je aantoonbaar maken welke bijdrage security heeft
geleverd aan een veiliger gevoel en weten we dat een
veilig gevoel een basis is om tot ontwikkeling en
ontplooiing van mensen te komen. Over een periode
geregistreerd kan zelfs een stijging of daling worden
gemonitord. Waarschijnlijk bent u de afgelopen jaren ook
bewust van het verlies aan productiviteit door werk
gerelateerd ziekteverzuim en welke invloed u vanuit
HRM activiteiten hierop kunt hebben. Ook is via
onderzoek duidelijk geworden dat tijd en plaats
onafhankelijk werken een stijging van de productiviteit
met zich meebrengt. Kortom per
bedrijfsvoeringsonderdeel of proces kan inzichtelijk
worden gemaakt wat de bijdrage aan het resultaat of het
rendement van de organisatie is.
Hoe kom je tot prestatie indicatoren van organisatie
resultaat en rendement?
Wellicht is het u al opgevallen, maar ik maak
onderscheidt tussen rendement en resultaat. Voor mij is
resultaat de uitkomst van een proces. Zo is het resultaat
van een bouwproces een huis of ander gebouw. Het
rendement is wat het proces heeft opgeleverd. Dus wat
heeft het resultaat aan inspanning gekost, versus wat
het heeft opgeleverd. Zo kan het rendement van dat
bouwproces verlies of winst hebben opgeleverd. Voor dit
bouwproces streeft de organisatie dus naar het resultaat
141

Regie de basis voor Contractmanagement!
van een huis en het rendement van winst doordat de
verkoopbaarheid en de verkoopprijs positief zijn. De
prestatie indicatoren kun je daaraan koppelen om te
beoordelen of de kwaliteit goed is.
Om voor elke organisatie te komen tot goed inzicht in
welke mate bedrijfsvoering een bijdrage heeft geleverd
aan het organisatieresultaat en -rendement is het
noodzakelijk om te werken vanuit een risicoanalyse en
dreigingsanalyse. Hiermee kun je het minimale niveau
van bedrijfsvoering bepalen dat nodig is. De risico- en
dreigingsanalyse richten zich op onderwerpen als:
veiligheid, imago en continuïteit. Hiermee bepaal je het
basis niveau van bedrijfsvoering dat direct nodig is voor
het zonder kleerscheuren voortbestaan van de
organisatie. De risicoanalyse gaat uit van risico’s die je
kunt lopen. Op basis van de kans dat het zich voor doet
en de impact die het heeft bepaal je welke
beheersmaatregelen je neemt. De dreigingsanalyse voer
je uit voor de safety & securityprocessen. Deze gaat uit
van mogelijke daders en situaties die zich kunnen
voordoen. Het verschil ten opzichte van de risicoanalyse
zit in het feit dat een dreiging wel of niet aanwezig is. Bij
een aanwezige dreiging weet je daarmee direct dat je
maatregelen wilt nemen. Dit terwijl bij een risico je nog
steeds met de kans x impact moet afwegen wat te doen.
Zodra die basis is bepaald kun je voor de verschillende
bedrijfsvoeringsprocessen vaststellen wat je nog meer
wilt veroorloven dan deze basis. Dit heb je er dan als
organisatie voor over om meer rendement te krijgen of
142

Regie de basis voor Contractmanagement!
om je meer comfortabel te voelen.
Het grote voordeel van deze benadering is dat iedereen
in de organisatie zich bewust is van de mate waarin hij of
zij zich bepaalde zaken kan veroorloven. In tijden van
financiële krapte leidt dit niet tot bezuinigingen, maar tot
de afweging welke comfort aspecten kan ik me niet meer
veroorloven en leveren geen bijdrage aan een hoger
rendement. Bedrijfsvoering afschaffen of verminderen
dat een bijdrage aan rendement levert kost uiteindelijk
geld. Over kostenreductie heb je dan geen discussie
meer. Dit gaat er wel vanuit dat wat je doet concurrerend
is met de markt zodat je vragen hierover positief kan
beantwoorden. In paragraaf 4.8 komen deze stappen
terug in het algemene stappenplan om te komen tot
kwaliteitsuitgangspunten.
4.3 Kwaliteitssturing vanuit perspectief beleid.
Beleid richt zich op de organisatiedoelen en de kaders
waarbinnen die zich moeten bevinden. De kaders
worden deels extern meegegeven zoals wet en
regelgeving en deels door de organisatie of soms de
branche opgelegd. Denk daarbij aan bepaalde
certificaten, de risicobeheersing en dergelijke.
Het uitwerken en koppelen van de kwaliteit indicatoren
aan beleid is in die zin eenvoudig. Alles wat in wet en
regelgeving, af anderszins verplicht, is vastgelegd
vertaal je één op één naar kwaliteitsindicatoren. Daar
boven op komen de beleidsuitgangspunten die verder
gaan dan extern bepaalde verplichtingen. Deze
143

Regie de basis voor Contractmanagement!
beleidsuitgangspunten zullen als het goed is altijd zijn
bepaald vanuit organisatieresultaat en/of rendement.
Doordat je vanuit de kwaliteitsindicatoren van de
opdrachtgever hebt bepaald welke risico’s je loopt indien
je niet aan die indicatoren voldoet is het vaststellen van
de indicatoren vanuit beleid eenvoudig. Het zou zo
moeten zijn dat de beleidsuitgangspunten alles
omvattend zijn. Met het opstellen vanuit beide
perspectieven doe je feitelijk een check op volledigheid
en juistheid. Na het doorlopen van dit proces hoort dit
dus sluitend te zijn. Het beleid is altijd bedoeld om het
voortbestaan, het resultaat en het rendement van de
organisatie vast te leggen. Indien er vanuit de rol van de
opdrachtgever meer of andere indicatoren ontstaan is er
reden om of het beleid bij te stellen of om de indicatoren
ter discussie te stellen.
4.4 Kwaliteitssturing vanuit perspectief uitvoering.
De uitvoering doet in fase 4 van ontwikkeling alles in het
perspectief van organisatiebelang en het vastgestelde
comfortpakket. De kwaliteitsuitgangspunten zullen vanuit
de rol van uitvoerder wat meer de diepte in gaan en zicht
geven op zowel het proces als de geleverde inspanning.
Zo kan bijvoorbeeld de inspanning die iemand heeft
geleverd interessant zijn om te weten in relatie tot het
wel of niet voldoen aan kwaliteitseisen. Indien je
bijvoorbeeld weet dat de keuken is gereinigd, echter bij
controle blijkt dat de reinheid niet voldoet aan de
gestelde eisen in HACCP, dan leidt dit tot gerichte
144

Regie de basis voor Contractmanagement!
vervolgacties. De methode van reinigen of de gebruikte
materialen zijn dan het knelpunt.
Daar waar het bij de rol van beleid en opdrachtgever
vooral zou moeten gaan om de mate waarin het heeft
geleid tot resultaat en rendement, gaat het bij uitvoering
dus ook over de mate waarin het proces in control is en
de juiste inspanning is verricht. Bij uitvoering komen ook
zaken als technische kwaliteit naar voren. Onder
technische kwaliteit versta ik indicatoren die iets zeggen
over de kwaliteit, maar vaak voor de gebruiker niet
zichtbaar of direct merkbaar. Hygiëne eisen zijn
bijvoorbeeld van die aard. Hoe weinig bacteriën op een
aanrechtblad aanwezig zijn bepaalt of je wel of niet ziek
kan worden van het product dat je erop bereidt, maar te
zien zijn ze niet!
4.5 Kwaliteitssturing vanuit perspectief gebruiker.
De gebruiker stelt vaak heel andere eisen aan de
kwaliteit dan vanuit de andere rollen. De beleving van de
kwaliteit voert veelal de boventoon. Deze beleving gaat
tegenwoordig vaak gepaard met een hoog
verwachtingspatroon. Werken we in een mooi ziekenhuis
of een luxe kantoorpand, dan is ons
verwachtingspatroon daarop ingesteld. Deze is dan vaak
hoger dan ons verwachtingspatroon privé. Dit hogere
verwachtingspatroon en de daaraan gekoppelde
kwaliteitseisen leiden niet automatisch tot een hogere
productiviteit of rendement. Kortom om zomaar te
voldoen aan de eisen van de gebruiker is niet het juiste
145

Regie de basis voor Contractmanagement!
bedrijfseconomische uitgangspunt. De beleving is wel
iets wat je in positieve zin wilt beïnvloeden, aangezien
een negatieve beleving wel overlast kan veroorzaken en
de sfeer negatief beïnvloed.
Naast het verwachtingspatroon wordt de beleving van
kwaliteit door veel verschillende factoren beïnvloed. De
zintuigen van mensen, maar ook de emotie en de
achtergrond (referentiekader) van mensen spelen hierin
een sleutelrol. Deze zijn individueel bepaalt en
subjectief. Wat je hebt meegemaakt voorafgaand aan de
gebeurtenis, wat je voor ogen hebt, het weer, de geur, et
cetera bepaalt allemaal te samen hoe je de
dienstverlening ervaart. En dan is het ook nog eens zo
dat twee personen in precies dezelfde omstandigheid
hetzelfde proces met een heel andere beleving kunnen
ervaren. Dit vanwege je eerdere ervaringen en je
opgebouwde referentiekader of vanwege een heel ander
persoonlijk profiel. Beleving is van groot belang, maar
bijna niet te vatten. Dit is ook de reden dat er geen
belevingsmonitor of meetinstrument bestaat dat beleving
inzichtelijk kan maken.
Hoe gaan we dan om met de belevingskwaliteit
vanuit de gebruikersrol?
De enige oplossing kan volgens mij zijn dat je de
beleving van de dienstverlening de verantwoording laat
zijn van de uitvoerder. Dit lijkt wellicht logisch, echter in
de praktijk zie je dat de opdrachtgever zich direct mengt
146

Regie de basis voor Contractmanagement!
op inhoudsniveau op het moment dat de gebruiker
klaagt. Volgens mij werkt het als volgt!
Figuur 16: welke plek heeft de gebruiker in de
kwaliteitssturing?
In het bovenstaande figuur 16 is op hoofdlijnen
uitgewerkt hoe de sturing op kwaliteit volgens mij zou
moeten werken. Nu zijn wij een verwend volkje en valt
deze zienswijze misschien rauw op ons dak. Echter je
werkt bij een organisatie en niet andersom. Deze
organisatie heeft een doel of doelen voor ogen en moet
die binnen de kaders, beschikbare middelen en financiën
samen met zijn medewerkers realiseren. Het
voortbestaan en bestaansrecht zijn afhankelijk van het
147

Regie de basis voor Contractmanagement!
resultaat en rendement. Deze factoren zijn voor mij dus
leidend.
Natuurlijk moet de kwaliteit van bedrijfsvoering
voldoende zijn om mensen te willen laten werken en ze
tot een goede productiviteit te brengen. Echter deze
uitgangspunten zitten al verwoord in de kwaliteitscriteria
vanuit de opdrachtgever en beleidsrol.
Vanuit mijn optiek sluit u dus met uw uitvoerder
contracten af op resultaatsniveau. U bemoeit zich niet
met de hoe-vraag, mits dit het resultaat niet in de weg
staat. Indien u het gevoel of de ervaring heeft dat de
hoe-vraag wel voor een deel moet worden vastgelegd,
omdat er anders processchade of overlast ontstaat, dan
heeft u waarschijnlijk een resultaatafspraak over het
hoofd gezien. Indien u vanuit een open dialoog tot
afspraken komt met uw uitvoerder met het principe van
een eerlijke prijs in acht genomen, dan komt u daar altijd
uit. Zo niet dan heeft u toch een verkeerde leverancier
en moet u tot afscheid komen. De ervaring leert echter
dat dit in deze wereld tot een uitzondering behoort en in
de traditionele wereld van contracteren schering en
inslag is.
De uitvoerder heeft er belang bij dat men tevreden is
over de ervaren dienstverlening. Om dat voor elkaar te
krijgen moeten er aan een aantal uitgangspunten
worden voldaan:
De verwachting moet helder zijn en vanuit de rol
van de opdrachtgever worden uitgedragen.
148

Regie de basis voor Contractmanagement!
Afhankelijk van het type proces moeten de
zintuigen worden beïnvloed die de beleving
bepalen. Zo moet voor een veilig gevoel de
reinheid, verlichting, geur en rumoer worden
afgestemd op de beleving.
Bij een incident of klacht moet de opmerking
serieuze aandacht krijgen.
Persoonlijk aandacht en invloed bepaald in sterke
mate de beleving.
Een professionele uitvoerder is van al die invloeden op
de hoogte en u als opdrachtgever doet er goed aan om
die kennis en deskundigheid in te laten zetten. Daarbij
moet niet zo zeer worden gedacht aan wat het kost,
maar of het rendement oplevert en u het zich kunt
permitteren.
4.6 Kwaliteitssturing vanuit perspectief regie.
Zoals altijd brengt regie ook deze vier invalshoeken van
kwaliteitssturing bij elkaar. Indien je de rollen uitrafelt
ontstaat er overzicht in de brei van spaghettislierten.
Natuurlijk is alles met elkaar verweven en in die zin van
elkaar afhankelijk, echter door te sturen vanuit de rollen
ontstaat er sturing vanuit verantwoordelijkheden. Dit is
niet zomaar een tussenzin, maar de essentie om tot
Total Quality Management te komen.
149

Regie de basis voor Contractmanagement!
Hoe werkt dat?
Regie monitort of de vier overige rollen op een adequate
manier worden uitgevoerd en of dit leidt tot de
kwaliteitssturing die nodig is. Hieronder staat beknopt
per rol beschreven hoe de kwaliteitssturing plaats vindt:
Kwaliteitssturing vanuit de opdrachtgeversrol.
De opdrachtgever stuurt bedrijfseconomisch op
resultaat en rendement. Dit heeft hij
gemandateerd aan de regie organisatie. Dit
ontneemt hem niet van de verantwoordelijkheid
en zal daar dus de regierol op bevragen. Regie
legt dus als gemandateerd opdrachtgever
verantwoording af over het resultaat en
rendement van bedrijfsvoering aan de
opdrachtgever. Doordat de rol van opdrachtgever
is gemandateerd aan regie kan deze vorm van
verantwoording afleggen plaatsvinden. Dit is
onderscheidend ten opzichte van de
ontwikkelingsfases voorafgaand aan regie
(aanbodgericht, vraaggericht en integraal
vraaggericht). In die fases wordt wel
verantwoording afgelegd in de lijn, maar niet op
basis van samen overeengekomen
kwaliteitsuitgangspunten van bedrijfsvoering.
Over het algemeen kom je in die fase sturing
tegen die wat zegt over de mate van storingen
die er zijn geweest, de tevredenheid bij de
gebruiker, of de kosten binnen het budget of de
150

Regie de basis voor Contractmanagement!
begroting zijn gebleven, et cetera. Allemaal
uitgangspunten die horen bij de andere rollen en
niet die bij de opdrachtgever.
Kwaliteitssturing vanuit de beleidsrol.
Beleid is verantwoordelijk voor het zorgdragen
dat er beleid wordt opgesteld en dat er binnen de
kaders invulling wordt gegeven aan dit beleid.
Zorgdragen dat er beleid komt zit over het
algemeen wel in de genen van de
beleidsmedewerkers. Echter het monitoren of er
ook invulling is gegeven aan het beleid blijft vaak
achter. Door deze monitoring van
verantwoordelijkheid te koppelen aan het komen
tot beleid, wordt de beleidsrol taakvolwassen en
ontstaat er sturing op kwaliteit. Kwaliteit doordat
het beleid wordt scherp gesteld vanuit het lerend
effect van het monitoren en kwaliteit in de
uitvoering doordat de denkkracht van beleid
wordt gekoppeld aan de uitvoering. Dit lost
tevens het eeuwige dilemma op dat beleid en
uitvoering in de praktijk te losgekoppeld zijn of
juist ervaren dat ze op elkaars stoel zitten. Knip
de verantwoordelijkheden en stuur op de
wisselwerking tussen de rollen. Het begeleiden
hiervan is een rol die is weggelegd bij regie en
daarmee contractmanagement.
151

Regie de basis voor Contractmanagement!
Kwaliteitssturing vanuit de uitvoerdersrol.
De uitvoerder gaat de beoogde resultaten en
bijdrage aan het rendement vertalen naar wat er
gaat gebeuren. De uitvoerder is volledig
verantwoordelijk voor de hoe-vraag. Door de
verantwoordelijkheid van de hoe-vraag ontstaat
er meerwaarde die voortkomt uit de inzet van
expertise en vanwege het motiverend effect. Het
is niet alleen beter om de expert verantwoordelijk
te laten zijn voor de hoe-vraag, maar ook leuk en
stimulerend voor die expert. De
verantwoordelijkheid voor de hoe-vraag kan de
leverancier inzetten om zijn concurrentiepositie
veilig te stellen.
Natuurlijk doet de expert er goed aan om de
uitoefening van deze verantwoordelijkheid te
doen met vertegenwoordigers van de andere
rollen. Vanuit die wisselwerking ontstaat
aansluiting op elkaars verwachtingen.
Kwaliteitssturing vanuit de gebruikersrol.
De laatste rol die toelichting vraagt is die van de
gebruiker. Net is al uitgelegd dat deze de
kwaliteit zal beoordelen op voornamelijk de
beleving. Het moeilijke van de invulling van deze
rol ligt in het gegeven dat het belang van de
gebruiker verder gaat dan uitsluitend het
zakelijke perspectief. De gebruiker zal constant
persoonlijk belang en voorkeur laten meewegen
152

Regie de basis voor Contractmanagement!
bij de kwaliteitsbeoordeling. Dit wil niet zeggen
dat hij of zij daardoor ook beter gaat werken en
evenredig meer rendement gaat opleveren. Bij
het beoordelen van de belevingskwaliteit moet
door regie worden gewogen in welke mate dit
terugkomt in het organisatiebelang van resultaat,
rendement of risicobeheersing. Je zou dus
kunnen stellen dat in specifieke situaties de
tevredenheid van de gebruiker mooi is
meegenomen, maar niet van doorslaggevend
belang is. De keerzijde is dat tevredenheid
factoren als binding kan bewerkstelligen of
ondersteunen die indirect terugkomen in
organisatiebelang. Een lager verloop reduceert
kosten van werving & selectie en inwerken. Dit is
dus zeker geen exacte wetenschap en vraagt om
de opbouw van informatie en ervaring. Externe
factoren spelen hierbij een rol. Zo kan een
werkgever tijdens een crisisperiode met een
lagere kwaliteit van ondersteunende processen
nog steeds een laag verloop hebben. De
medewerkers kunnen en zullen eenvoudig weg
niet zo snel de organisatie verlaten. De vraag is
echter of en in welke mate je hier als werkgever
gebruik van wilt maken en wat dit doet op de
langere termijn.
153

Regie de basis voor Contractmanagement!
4.7 Afbakening kwaliteitssturing. Je kunt niet op
alles sturen.
Uit dit hoofdstuk blijkt dat er zeer veel factoren zijn waar
je qua kwaliteit op kunt en wilt sturen vanuit de
verschillende rollen. Hoe doe je dit en zorg je ervoor dat
je niet doorslaat in alles doen en willen overzien. Om dit
voor elkaar te krijgen val ik terug op mijn basisprincipes
van resultaatsturing en sturing vanuit vertrouwen en
verleiden. In onderstaand schema staat dit nog eens
samengevat.
Figuur 17: sturing vanuit wantrouwen versus sturing
vanuit vertrouwen
In figuur 17 zie je dat vanuit mijn ervaring en overtuiging
het sturen vanuit wantrouwen en control je begint met
een neerwaartse spiraal die uiteindelijk leidt tot afscheid.
De vraag is alleen hoelang je dat afscheid kan uitstellen.
154

Regie de basis voor Contractmanagement!
Wantrouwen en control zijn onlosmakelijk met elkaar
verbonden. Indien je iets of iemand niet vertrouwt dan ga
je zekerstellen door te controleren. Controleren in de
vorm van “laat maar eens zien of je hebt gedaan wat we
zijn overeengekomen”. Dit brengt direct met zich mee
dat de ander wordt ingeperkt in wat hij of zij mag doen.
Doordat je niet zelf mag doen wat het best is en
daarover verantwoording moet afleggen voel je je
minimaal betutteld hetgeen leidt tot verlies van motivatie.
Dit leidt tot reductie van inzet. Minder gemotiveerde
mensen doen nu eenmaal minder dan gemotiveerde
mensen. Vanuit opdrachtgeverschap wordt dat ervaren
als de kantjes er vanaf lopen, een passieve houding of
lastig. De opdrachtgever gaat om die reden niet alleen
wat vinden van de mindere inzet, maar automatisch
daardoor nog meer aandacht krijgen voor de kosten. Dit
in lijn met “ze doen niet wat ik wil en verwacht en wat
kost dat wel niet”. Het eind van het liedje is dat de
kwaliteit steeds meer afneemt en de opdrachtgever
steeds meer drang zal voelen om daar minder voor te
willen betalen. Het eind is nu echt in zicht.
De kunst is dus om deze negatieve spiraal om te draaien
door precies het tegenovergestelde te doen. Dit zie je in
dit figuur ernaast. Dit principe gaat uit van vertrouwen en
verleiden. Ik lees heel veel over vertrouwen, maar men
gaat bijna stelselmatig voorbij aan het verleiden. Komt
dat door onze calvinistische achtergrond van doe maar
gewoon dat is gek genoeg ofzo?
155

Regie de basis voor Contractmanagement!
Er bestaat geen relatie die start met vertrouwen. Zolang
je nog geen relatie hebt kun je iedereen vertrouwen.
Zelfs een ervaring van een ander kan je daar niet bij
helpen. Nee een relatie start met wat het jou kan
brengen en waarschijnlijk gaat opleveren. Het start dus
met een behoefte en verleiding. Je wordt nieuwsgierig
en wilt graag beginnen. Ken je nog dat moment van de
vlinders in je buik? Dit is zeer stimulerend en de
motivatie giert door je lijf. Een leverancier die ergens
mag gaan starten is dan ook altijd zeer gespitst om er
een succes van te maken. Indien je die start motivatie
direct koppelt aan het geven van veel ruimte en
verantwoordelijkheid dan houd je de motivatie niet alleen
vast, maar verstevig je hem en breidt je uit. Dit leidt
automatisch tot meer inzet en prestatie wat weer
gewaardeerd wordt. De relatie groeit en het vertrouwen
krijgt vorm en basis. In de relatie ontstaat ruimte om te
leren van zaken die goed gaan en die fout gaan. Je
wordt niet direct opgeknoopt als iets niet goed gaat en
de borging van kwaliteit stijgt. Als dit goed loopt ontstaat
er een moment waarbij je alleen nog maar denkt aan het
continueren van de relatie. Het stopzetten wordt dan
ineens onhandig, daar waar het in de negatieve spiraal
een gewone stap was. Het feit dat het nu ineens anders
wordt beleefd heeft te maken met de opgebouwde
relatie. De relatie gaat altijd verder dan de inhoudelijke
tevreden of ontevredenheid.
Wat heeft dit nu te maken met de afbakening? Sturen
vanuit vertrouwen levert u niet alleen een veel mindere
156

Regie de basis voor Contractmanagement!
inspanning op, omdat uw leverancier zelf in control wil
zijn, maar ook een veel hogere mate van control. Alles
wat niet goed gaat zal vanuit de verantwoording en
daaruit ontstane motivatie worden verbeterd en opgelost.
Medewerkers en leveranciers die veel zelfstandigheid
krijgen en ruimte om de hoe-vraag in te vullen zullen
graag hierover verantwoording willen afleggen. Indien je
tegenovergesteld werkt zal de neiging overheersen om
te verbloemen in de angst dat je wordt afgerekend.
Wat geeft nog meer zicht op de afbakening?
Een ander aspect dat kan worden ingezet om tot
afbakening te komen is het onderscheid in type
indicatoren. Het meest voor de hand liggend is om die te
ordenen als input-, throughput-, output- en outcome
indicatoren. De input en throughput indicatoren horen bij
de hoe-vraag. Oftewel indien de opdrachtgever of regieorganisatie
bezig is met het opstellen en monitoren van
input- of throughputindicatoren dan moet automatisch
het idee ontstaan dat je bezig bent met indicatoren die
horen bij de verantwoording van de uitvoerder. Dit kan
hooguit het geval zijn indien je naar de regiefase aan het
toegroeien bent. Uiteindelijk doe je niet van de één op de
andere dag je sturing volgens het regiemodel. Daar moet
je ingroeien. De prestatiefactoren bij
contractmanagement tijdens de vraaggerichte fase van
bedrijfsvoering zijn wezenlijk anders dan die gedurende
de regie gestuurde fase. Ik zal daar tijdens de
behandeling in hoofdstuk 5 nader op in gaan.
157

Regie de basis voor Contractmanagement!
4.8 Samenvatting in stappenplan.
Het invoeren en hebben van kwaliteitssturing via
contractmanagement vraagt om goed doordacht
handelen. In dit boek beschrijf ik regelmatig dat echte
sturing gekoppeld hoort te zijn aan organisatiebelang en
organisatiedoelen en dat om die te bereiken het een
voorwaarde is om op resultaatniveau te sturen. Stap 1 is
dus ook om dit inzichtelijk te maken. Hieronder de
stappen op een rij:
1. Specificeren organisatiebelang en doelen
a. Per aandachtsgebied, proces of cluster
van processen zal er beleidsmatig
moeten zijn nagedacht en uitgewerkt wat
de organisatie wil bereiken en wanneer er
sprake is van resultaat.
b. Om vanuit organisatiebelang en beleid te
komen tot uitvoeringsmaatregelen is het
nodig om de eerder genoemde driedeling
te hanteren.
i. Risicomanagement. Vanuit
oogpunt van veiligheid,
continuïteit, imago, et cetera wordt
inzichtelijk gemaakt welke
diensten, activiteiten en
maatregelen minimaal getroffen
moeten zijn. Hierover kan zonder
158

Regie de basis voor Contractmanagement!
veranderende omstandigheden
ook nooit discussie over ontstaan.
ii. Organisatie rendement en
resultaat, zowel direct als
indirect. Inzichtelijk wordt
gemaakt welke bijdrage diensten,
activiteiten en maatregelen
hebben aan het rendement en
resultaat van de organisatie.
Inzichtelijk wordt gemaakt welke
inspanning minimaal nodig is om
dit te realiseren. De kosten zijn
niet leidend in het denken, maar
wat het oplevert. Soms is het
inzichtelijk te maken welke
bijdrage rechtstreeks wordt
geleverd aan omzet of verdiensten
en soms is dit indirect en daarmee
minder makkelijk uit te drukken in
financieel gewin. Nadat dit is
vastgesteld kan er ook over deze
categorie diensten, activiteiten en
maatregelen geen discussie
ontstaan. Het minder doen of
afschaffen kost uiteindelijk
rendement. Randvoorwaarde bij
dit denken is dat de totale keten
wordt bekeken.
159

Regie de basis voor Contractmanagement!
iii. Comfort diensten benoemen die
de organisatie wil en zich kan
veroorloven. Wat overblijft is de
categorie diensten die je graag wilt
hebben, maar die niet strikt
noodzakelijk zijn. Dit moet je
regelmatig herijken, omdat dit snel
kan veranderen. Deze diensten
stoppen of worden minder als de
organisatie financieel onder druk
komt te staan.
2. Vertalen resultaten en rendement
bedrijfsvoering.
a. Vanuit stap 1 is duidelijk geworden vanuit
welke onderbouwing diensten, activiteiten
en maatregelen plaatsvinden. Dit moet,
samen met een beschrijving van de
werkelijkheid, voor de uitvoerder
toereikend zijn om tot procesinrichting te
komen. Deze processen zijn leidend om
tot prestatie indicatoren en kritische
succesfactoren te komen waar hij/zij op
wil gaan sturen.
b. Met deze stap worden de risicofactoren,
organisatiebelang en doelen vertaald naar
de hoe-vraag. Natuurlijk wordt daarbij
zoveel mogelijk gebruik gemaakt van
aanwezige managementinformatie. Het
160

Regie de basis voor Contractmanagement!
voert te ver om dit hier voor alle
processen uit te werken met voorbeelden,
maar denk aan; leveringsafspraken,
snelheid en nauwkeurigheid van
handelen, klanttevredenheid,
bestedingspatroon van klanten,
storingsafhandeling, herhaalde storing,
klachten, incidentregistratie, voorkomen
dreigingen, verloop, ziekteverzuim, et
cetera.
3. Inrichten kwaliteitssturing per rol.
a. In de opbouw van kwaliteitssturing zit een
soort gelaagdheid waarmee uiteindelijk de
totale samenhang leidt tot total quality
management. Het beoogde
organisatieresultaat, het organisatiebeleid
met daarin de doelen, het daarvan
afgeleide uitvoeringsbeleid en de daarvan
afgeleide maatregelen heb ik beschreven
als de logica om te komen tot
kwaliteitssturing. Bij de voorbereiding van
de invoering en de invoering zelf is het
van belang om deze onderling weer op
elkaar af gestemd te krijgen en te houden.
Mijn advies is dus ook om iedere rol
verantwoordelijk te laten zijn voor deze
onderlinge afstemming zodat de rollen
elkaar onderling op scherp zetten.
161

Regie de basis voor Contractmanagement!
4. Inrichten contractmanagement via regie.
a. De regierol borgt als intermediair de
kwaliteitsontwikkeling. Regie is als spil in
staat om de kwaliteitssturing van de
verschillende rollen op elkaar afgestemd
te houden. Voor een deel draagt regie zelf
ook verantwoordelijkheid over de
kwaliteitssturing, echter dit neemt niet
weg dat ook de wisselwerking en
doorontwikkeling moet worden geborgd.
b. De regierol bewaakt via kwaliteitssturing
als gemandateerd opdrachtgever het
realiseren van het organisatiebelang.
Samen met de opdrachtgever gaat regie
aan de slag om de kwaliteitsindicatoren
op te stellen. Ideaal is natuurlijk indien de
opdrachtgever dit zo zelfstandig mogelijk
doet en regie vooral gebruikt als expert
van bedrijfsvoering en klankbord. De
praktijk zal zeker in de startfase een
actieve voortrekkersrol van regie
verwachten. Dit hoeft geen probleem te
zijn zolang de opdrachtgever zich wel
verantwoordelijk blijft opstellen. De
wisselwerking met beleid moet solide zijn
aangezien de beleidsuitwerking de wet en
regelgeving bewaakt en voedt vanuit de
organisatiedoelen. Bij de afstemming met
162

Regie de basis voor Contractmanagement!
de gebruiker moet rekening worden
gehouden met de natuurlijke drang van
meer vragen dan vanuit organisatiebelang
strikt noodzakelijk.
c. De regierol reflecteert de
klanttevredenheid. De gebruiker van de
diensten heeft een veel verder gaande
behoefte aan kwaliteit dan strikt
noodzakelijk vanuit organisatiebelang. De
regierol is hiervoor niet verantwoordelijk,
maar heeft daarin wel inzage. Vanuit dit
inzicht kan regie het lijnmanagement en
de uitvoering informeren en adviseren om
deze communicatie goed op te pakken en
in te vullen.
Ik realiseer me dat deze vier stappen op hoofdlijnen zijn.
Meer detailleren van de stappen is volgens mij per
situatie nodig en kent per situatie verschillen. Tevens
denk ik dat het meer detailleren onderdeel van het
proces per situatie moet zijn vanwege de gewenste
inbreng van diegenen die de implementatie gaan doen.
Ik weet zeker dat u in staat bent om de verdere details
samen met uw collega’s verder in te vullen!
163

Regie de basis voor Contractmanagement!
We ervaren dat verwoorden wat je
zelf wilt, velen malen moeilijker is
dan zeggen wat de ander moet
doen! Calvinisme?
164
Rob van Veen augustus 2012

Regie de basis voor Contractmanagement!
Hoofdstuk 5: Invoeren contractmanagement.
Inleiding.
Een bij mij ontwikkelde handicap is dat ik denk en schrijf
vanuit de regie gestuurde fase. Dit terwijl organisaties
die dit boek lezen hoogstwaarschijnlijk nog niet die
ervaring hebben, maar wel met contractmanagement
aan de slag willen.
Geen nood dat moet je ook zeker doen. De basis om tot
contractmanagement te kunnen komen ligt in
contractregistratie en contractbeheer. Daar kan en moet
hoe dan ook mee begonnen zijn indien u serieus
overweegt om tot contractmanagement te komen. Indien
u bijvoorbeeld in de vraaggerichte fase werkt, dan kent
contractmanagement een andere werkvorm dan
wanneer u in de fase van regie sturing verkeerd. Regie
gestuurde organisaties zullen altijd een relatief kleine
centrale regieorganisatie hebben.
Klein vanwege het feit dat de 4 taakgebieden, die
samen de regierol invullen, een kleine
formatieomvang vergen en indien u meer fte gaat
inzetten u bezig bent met de hoe-vraag. De hoevraag
invullen is echter geen regietaak maar de
core business van uitvoering.
Centraal vanwege het feit dat indien de
regieorganisatie in een decentraal model wordt
gegoten het werken voor de totale organisatie
onlogisch en onherkenbaar wordt of onnodig
165

Regie de basis voor Contractmanagement!
duur. Kortom decentraal staat op gespannen voet
met het dienen van het organisatiebelang.
In de fase van aanbod gericht, vraag gericht of integraal
vraaggericht zijn meerdere organisatiemodellen voor
bedrijfsvoering mogelijk die variëren van decentraal met
versnipperd georganiseerde bedrijfsvoeringonderdelen
als ook centraal gebundelde bedrijfsvoering en alle
denkbare varianten daar tussen. De afgelopen jaren zijn
vanuit shared services ontwikkelingen de
organisatiemodellen voor bedrijfsvoering meer centraal
geworden. Tevens zie je de ontwikkeling dat het
leidende principe van integraal management van de
afgelopen decennia wat aan het verschuiven is naar
meer centraal gestuurd. Dit ervaren we echter als lastig
omdat we nog steeds uitgaan van het principe dat een
manager zoveel mogelijk verantwoording moet dragen
om het best tot zijn recht te komen. Hoe de organisatie
ook is georganiseerd en waar bedrijfsvoering in zijn
ontwikkeling staat is bepalend voor de vraag; “Waar en
door wie contractmanagement wordt uitgevoerd?” De
varianten zijn zeer divers en ik ken zelfs opdrachtgevers
waar contractmanagement vanuit integraal management
in de lijn van de integrale manager is belegd en daarmee
versnipperd in de organisatie en buiten bedrijfsvoering.
Ook kom ik contractmanagement tegen als onderdeel
van een inkoopafdeling.
Mijn visie op het organiseren van contractmanagement.
Centraal. Vanuit het belang van contractmanagement
166

Regie de basis voor Contractmanagement!
geredeneerd zal de voorkeur altijd uitgaan naar een
centraal model waarbij het contracteigenaarschap van
de lijn wordt georganiseerd. Samenwerking met andere
onderdelen, organisatiebelang e.d. zijn daarmee te
realiseren, terwijl in decentrale modellen dit heel erg
persoonsafhankelijk wordt.
Staf of lijn. De verantwoordelijkheid van het hebben van
een leverancier en borgen dat deze zijn prestaties naar
vermogen en afspraken goed doet is en blijft een
lijnverantwoordelijkheid. Dit kan nooit door de staf
worden overgenomen. Dit is wat ik eerder in dit boek ook
al heb geschreven met voorbeelden hoe dat de laatste
jaren bij bijvoorbeeld de stafafdelingen HRM en inkoop
volledig zijn doorgeschoten en daarmee scheefgegroeid.
Zoals een lijnmanager verantwoordelijk hoort te zijn voor
het selecteren en functioneren van de medewerkers
hoort hij dat ook te zijn voor zijn leveranciers. Indien de
lijnmanager heel erg vanuit operationeel management
denkt en werkt dan kan hij zich stafmatig laten
ondersteunen door contractmanagement. Deze afdeling
is dan administratief ondersteunend en
informerend/adviserend. Zodra het operationeel
management verdwijnt dan blijft juist
contractmanagement over en is dan daarmee
automatisch de lijn. Doe je dit niet, dan bouw je een
onnodig zware en complexe organisatie op. Ik denk dat
deze zienswijze voor veel niet regie organisaties
vernieuwend kan zijn, maar door regie organisaties
wordt herkend. Kortom in de komende jaren zal deze
zienswijze steeds meer passen binnen de
167

Regie de basis voor Contractmanagement!
referentiekaders die we om ons heen zien en ervaren.
Zelf doen of uitbesteden. Ik begrijp dat de neiging zal
bestaan om contractmanagement zelf te gaan invullen.
Contractmanagement is zoals door mij beschreven één
van de leidende taakgebieden van regie en
vooruitlopend op regie ook al een leidende afdeling in de
professionele samenwerking met je leveranciers. Kortom
iets wat gevoelsmatig dichtbij moet worden
georganiseerd. De vraag is echter of uitbesteding
ondanks dit gevoel kan en wat dit oplevert t.o.v. een
eigen organisatie.
Allereerst ben ik er van overtuigd dat uitbesteding kan.
Een leverancier van contractmanagement kan heel goed
namens een organisatie de leveranciers managen. In de
praktijk zie je dit ook al regelmatig gebeuren in
maincontracten. Je zult begrijpen dat ik er voor pleit om
bij uitbesteding wel te kiezen voor een zuivere knip
tussen uitvoering en contractmanagement. Dit kan en
mag niet verweven zijn met elkaar. Dit terwijl veel
leveranciers juist de drang hebben om voor hun
opdrachtgevers steeds meer te willen doen en daarmee
ook contractmanagement aanbieden binnen
maincontract oplossingen. Wat mij betreft een
belangenverstrengeling die niet kan. Een no go area! Dit
brengt me automatisch bij de onderbouwing waarom
uitbesteding van contractmanagement interessant kan
zijn:
Allereerst is contractmanagement een vak dat
naast de expertise over contractmanagement ook
168

Regie de basis voor Contractmanagement!
deskundigheid van de markt en de werkvelden
vraagt. Een deskundigheid die snel veroudert en
moeilijk op peil te houden is vanuit een
organisatie.
De medewerkers zullen veelal jong en hoog
opgeleid zijn die een snelle persoonlijke
ontwikkeling doormaken. De mogelijkheden voor
een organisatie die zich niet richt op
contractmanagement zijn beperkt om deze jonge
en ambitieuze doelgroep te binden voor een
lange periode. Tevens brengt dit verloop een
zware belasting van werven, selecteren en
inwerken met zich mee.
Het werken voor meerdere organisaties brengt
een verrijking van kennis en inzichten met zich
mee die een organisatie, die niet gespecialiseerd
is, niet kan organiseren.
Er zijn nog meer argumenten op te noemen die
meespelen, echter ik denk dat bovengenoemde
argumenten het meest doorslaggevend zijn. Voor veel
organisaties zal het dus moeilijk en arbeidsintensief zijn
om een contractmanagement afdeling op te richten en in
stand te houden. Tevens kun je je afvragen of je als
organisatie voldoende in staat bent om de meerwaarde
te bieden die een externe contractmanagement
leverancier kan bieden. Zorg wel voor een strikte
scheiding tussen uitvoering en contractmanagement. Het
169

Regie de basis voor Contractmanagement!
is nu nog een startende markt 4 waarbij
contractmanagement bij maincontractors verweven is
met uitvoering. De eerste onafhankelijke leveranciers
zijn gestart en de aankomende jaren zal dit segment van
leveranciers zeker verder gaan groeien en ontwikkelen.
Nu dan de stappen om te komen tot
contractmanagement.
5.1 Weet waar het over gaat, wat hebben we in
huis?
Natuurlijk start het proces met de basis op orde brengen.
De basis is in ieder geval dat je weet met wie je welke
afspraken hebt gemaakt en wanneer die afspraken gaan
veranderen. Dit betekent dat je start met het inzichtelijk
maken van al je contracten. Je zorgt dus dat deze
afspraken niet alleen ergens op te zoeken zijn, maar dat
je deze zo ordent en registreert dat met een letterlijke of
denkbeeldige druk op de knop je echt weet wat de
afspraken zijn. Je hebt minimaal inzicht in:
Welke contracten heb je?
Welke prestatie en/of inspanning afspraken heb
je gemaakt (input, throughput, output en
outcome)?
Welke garantie afspraken heb je gemaakt?
4 Anno 2012
170

Regie de basis voor Contractmanagement!
Welke leveringsafspraken heb je gemaakt?
Wat zijn de afspraken over het contract die je met
elkaar hebt gemaakt? Denk aan termijn,
opzegregeling, bonus en malus, voorwaarden
van opzegging, et cetera.
Welke volume en daaraan gekoppelde financiële
consequentie ben je met elkaar
overeengekomen?
Met dit inzicht weet je in ieder geval wat je met wie bent
overeengekomen en welke consequenties die afspraken
met zich meebrengen.
5.2 Weet waar het over gaat, gedragen we ons er
naar?
In 5.1 beschrijf ik de fase die over het algemeen wordt
aangeduid door contractregistratie. Dit doe je natuurlijk
nooit indien je niet van plan bent om de informatie ook
actief te gaan inzetten. Het is prachtig om een gevuld
contractregistratiesysteem te hebben, echter de
meerwaarde ontstaat pas op het moment dat je er actief
mee aan de slag gaat. Je gaat dus het zogenaamde
contractbeheer uitvoeren. Je ziet toe en borgt dat de
gemaakte afspraken ook daadwerkelijk worden
uitgevoerd. Je borgt dat je niet betaalt waar je qua
garantie recht op hebt. Je maakt een jaarplanning met
de contracten die moeten worden aangepast, verlengd
of vernieuwd. Kortom je bent actief alle inzichtelijke
171

Regie de basis voor Contractmanagement!
informatie los van de dagelijkse beslommeringen van het
contract te beheren. Dit is inderdaad nog niet het
managen, omdat het slechts borgen is van wat je bent
overeengekomen.
Naast deze focus op de leverancier en wat je bent
overeengekomen ontstaat er ook inzicht in de mate
waarin de contracten worden benut door de eigen
organisatie. De contractmanager is hiervoor niet
verantwoordelijk, echter kan hij de organisatie wel
informeren over het verkeerd of onvoldoende benutten
van de aanwezige contracten.
5.3 Weet waar het over gaat, elkaar leren kennen.
Naast wat je bent overeengekomen en welke
consequenties dit heeft, is het vooral interessant wat je
van elkaar zou mogen verwachten. Bij
dienstverleningsafspraken mag je altijd meer verwachten
dan de strikte afspraak. Dit omdat de leverancier
gemotiveerd is om zijn werk te doen en geneigd is om
meer te willen doen en daarnaast omdat een leverancier
een extra inspanning wil doen om het contract te
behouden, de relatie te bestendigen en een lange
termijn doelstelling voor ogen heeft. Voor de leverancier
is het stimulerend en motiverend om, naast de
afspraken, in gesprek te gaan over de verwachtingen.
Dit brengt wel met zich mee dat je als opdrachtgever ook
open moet staan voor wat de leverancier van jou als
opdrachtgever verwacht. Verwachtingen zijn altijd twee
kanten op.
172

Regie de basis voor Contractmanagement!
Van de leverancier worden zaken als meedenken,
innovatie en extra service en maatwerk verwacht. Van
de opdrachtgever worden zaken als heldere
doelstellingen, ruimte om mee te denken en feedback
verwacht. Kortom de verwachtingen van de leverancier
richting de opdrachtgever liggen verscholen in
professioneel opdrachtgeverschap en meedenken als
ware je onderdeel van de organisatie. Dit geeft alle
mogelijkheden om tot excellente dienstverlening te
komen en is motiverend vanuit de ruimte die wordt
geboden, de aandacht die wordt gegeven en de
waardering die aangeeft hoe de tevredenheid is.
5.4 Weet waar het over gaat, wat valt er te halen?
In de vorige paragraaf schrijf ik over professioneel
opdrachtgeverschap. Dit moet je verdienen en al voor
het aangaan van de relatie met de leverancier inzetten.
Een professionele opdrachtgever heeft in zijn
opdrachtverstrekking ook nagedacht over de
marktwerking, verdienmodellen van de branche, welke
leveranciers er zijn en hoe die van elkaar
onderscheidend zijn, et cetera. Je hebt als
opdrachtgever zo’n goed inzicht in de markt dat, voordat
het tot inkoop of aanbesteden komt, je weet binnen
welke bandbreedte van prijs en kwaliteit de offertes
zullen worden ingediend en met welke type leveranciers
je zaken wilt doen. Doordat je dit weet kun je op een
hele open en interactieve wijze de leverancier gaan
selecteren en contracteren. Deze marktkennis creëert
173

Regie de basis voor Contractmanagement!
ruimte om op een andere wijze tot afspraken te komen
en geeft ruimte om op resultaat niveau tot afspraken te
komen.
Nu je als leverancier bent gecontracteerd via een open
dialoog en volwaardig meedraait met de organisatie.
Weet je ook wat de vraagstukken en dilemma’s zijn van
de organisatie en krijg je ruimte om mee te denken en
met initiatieven te komen. Sterker nog dit wordt
gewaardeerd en zal de relatie bestendigen tot een lange
termijn relatie. Iedere leverancier weet dat juist de lange
termijn contracten interessant zijn vanwege de positieve
effecten. Deze bestaan uit o.a.:
Geen kosten verhogende acquisitie om je omzet
en rendement op peil te houden.
Meer rendement uit contract vanwege wegvallen
van directe en indirecte startkosten.
Rust bij medewerkers vanwege continuering van
banen.
Reputatie verhogend effect dat kan worden
ingezet bij andere acquisitie.
Basis omzet die de liquiditeitspositie van de
organisatie borgt.
Gesteld kan worden dat deze lange termijn contracten je
heel wat waard zouden moeten zijn. Zowel materieel als
niet materieel. In deze fase van samenwerking heb je als
174

Regie de basis voor Contractmanagement!
leverancier zicht op de geleverde prestatie, de mate van
tevredenheid, de logica en professionaliteit van het
proces, de integrale samenhang met andere processen,
et cetera. Meer dan genoeg inzicht om met
verbetervoorstellen te komen die kosten verlagend zijn,
kwaliteit of continuïteit verhogend of een combinatie
hiervan.
Deze meerwaarde die ik beschrijf voor de leverancier
kun je direct één op één vertalen naar meerwaarde voor
de opdrachtgever. Het feit dat het goed gaat met de
leverancier betekent dat de focus niet intern ligt (Kosten
reductie, meer voor minder.) maar gericht is op de
opdrachtgever of de potentieel nieuwe opdrachtgevers
(We draaien een nette marge en doen het goed. Wie
kunnen we nog meer als opdrachtgever krijgen). Het feit
dat hij wordt uitgedaagd, verantwoordelijk is gemaakt en
een gezonde verdienste heeft maakt dat hij zich ook zo
gaat gedragen. Het effect zal zijn dat hij niet alleen een
“extra mile” wil gaan voor de opdrachtgever, maar dat
innovatie en doorontwikkeling gaat leiden tot
aansluitende oplossingen en slimmer werken. Dit gaat
niet vanzelf, maar ontstaat wel uit de interactie en
samenwerking tussen leverancier en
opdrachtgever/contractmanager.
Loslaten is daarmee echt anders vasthouden geworden.
175

Regie de basis voor Contractmanagement!
5.5 Weet waar het over gaat, hoe verhogen we het
rendement?
In de vorige paragraaf heb ik de situatie rondom de
uitvoering van de werkzaamheden beschreven en hoe je
daaraan als leverancier een bijdrage tot verbetering
daarvan kan leveren. Deze gedachte gaat er nog steeds
vanuit dat de opdrachtgever de juiste producten en
diensten vraagt vanuit het perspectief van
organisatiebelang. Het meest optimale vanuit het
oogpunt van organisatiebelang is dat met zo min
mogelijk volume/inspanning van het primair proces met
de juiste hoeveelheid ondersteuning, de grootst
mogelijke prestatie wordt geleverd. Hoe kun je dus als
organisatie hetzelfde of meer doen met minder primair
proces. Wellicht gaat dit gepaard met meer of andere
ondersteuning. Waarbij de optelsom van primair en
ondersteuning niet meer is dan voorheen. Om deze stap
te zetten is o.a. nodig:
Dat integraal inzicht is in alle ondersteunende
processen en de integrale beïnvloeding en
samenhang van die processen.
Dat doelstellingen en kaders vanuit
organisatiebelang helder zijn en dat het toezicht
op het realiseren van de doelstellingen binnen de
kaders is ingeregeld.
Dat integraal de organisatie resultaten en
rendement helder zijn. De optimale balans tussen
176

Regie de basis voor Contractmanagement!
ondersteuning en de primaire processen zijn
helder.
Kennis van de ontwikkelingen en vernieuwingen
die een hoger rendement kunnen opleveren.
In deze fase van contractmanagement en samenwerking
verplaatst de leverancier zich constant in de
vraagstukken van de opdrachtgever. Dit gaat zo ver dat
activiteiten van de opdrachtgever, door de leverancier,
ter discussie kunnen worden gesteld door de leverancier
ter verhoging van het resultaat en het rendement.
5.6 We willen niet meer zonder elkaar.
Doordat je zo op elkaar raakt ingespeeld dat de
meerwaarde van de relatie maximaal is, wil je niet meer
uit elkaar. Je denkt en werkt mee aan de cyclus van
jaarplannen, selecteert mee als er een nieuwe
functionaris bij de opdrachtgever in dienst moet treden,
werkt samen met concurrenten, et cetera. Je bent één
met de organisatie en houdt de zaag scherp (eigenschap
7 Stephen Covey) mede doordat je constant bewust bent
van de eindigheid van de relatie op het moment dat deze
beschadigt raakt. Dit ervaart een leverancier eerder en
scherper dan een medewerker in loondienst. Dit laatste
vanwege de wettelijke beschermingskaders voor
medewerkers en managementopvattingen die uitgaan
van investeren in relaties voordat je tot afscheid
overgaat. Hierin ligt de werkelijkheid opgesloten, dat een
goed gemotiveerde leverancier een betere en
177

Regie de basis voor Contractmanagement!
betrouwbaardere partner wordt dan de meeste
medewerkers in loondienst in de loop der jaren blijven.
Dit hoeft natuurlijk niet, maar heb ik in al mijn jaren als
leidinggevende en als leverancier zelf aan den lijve
ervaren. Zowel in positieve als negatieve zin!
In onderstaand schema (figuur 18) staan de stappen nog
even samengevat in relatie tot contractregistratie,
contractbeheer en contractmanagement.
Figuur 18: Stappenplan invoering contractmanagement
in relatie tot registratie en de focus opdrachtgever.
178

Regie de basis voor Contractmanagement!
De vraag die ik vaak krijg is hoe ik dan aankijk tegen
leveranciersmanagement. Ik zie geen meerwaarde in
leveranciersmanagement indien je volgens mijn
gehanteerde definitie contractmanagement hebt
ingevoerd. Het nadeel van de term
leveranciersmanagement is dat dit doet vermoeden dat
een leverancier moet worden gemanaged door de
opdrachtgever. Ik denk dat dit onrecht doet vanwege:
Het feit dat echt contractmanagement niet zozeer
de leverancier stuurt, maar de vraag vanuit
organisatiebelang.
Het feit dat de leverancier bij een juiste
vraagstelling, prijsvorming en samenwerking heel
goed in staat is om zichzelf te managen, net
zoals medewerkers dan een grote mate van
zelfstandigheid aankunnen dat ook wel
zelfsturing wordt genoemd.
Het feit dat leveranciers professionele bedrijven
zijn die naast de opdrachtgever zeer veel andere
opdrachtgevers hebben en concurrerende
leveranciers waardoor ze sterk worden gestuurd
in hun professionalisering. Het
contractmanagement van één opdrachtgever is
daarbij maar een beperkt facet.
Kortom bij contractmanagement gaat het om het
managen van de samenwerking en daar voegt
leveranciersmanagement niets aan toe en geeft wel
179

Regie de basis voor Contractmanagement!
een vertekenend beeld dat de focus op de
leverancier gericht is.
180

Regie de basis voor Contractmanagement!
181

Regie de basis voor Contractmanagement!
Je kunt pas iets terugkrijgen, nadat
je iets hebt gegeven!
182
Rob van Veen augustus 2012

Regie de basis voor Contractmanagement!
Hoofdstuk 6: De contractmanager.
Inleiding.
De essentie van de verandering die vraagt om
contractmanagement is sturing op afstand. De
organisatie gaat van zelf doen naar uitbesteden. Zoals al
eerder geschreven houdt dit in dat contractmanagers
moeten loskomen van operationeel management. Dit
terwijl iedereen in organisaties gewend is om te werken
vanuit het perspectief operationeel management.
Operationeel management stuurt bij wat niet goed ging
en conditioneert wat wel goed ging. Indien dat meer
structuur nodig heeft of krijgt dan worden over het
algemeen processen uitgewerkt en vastgelegd en sturen
we op proces optimalisatie. De aanhangers van
Rijnlands werken kiezen voor het investeren in de mens
en streven in meer of mindere mate zelfsturing na. Dit
gaat uit van het principe dat indien de medewerker goed
gemotiveerd is en weet wat er van hem of haar wordt
verwacht dat deze het best tot prestatie komt door de
verantwoordelijkheid zoveel mogelijk bij hem of haar te
beleggen. Dit neemt niet weg dat ook deze vorm van
structurering er vanuit gaat dat wat je gisteren goed
deed je morgen goed wil blijven doen en wat fout ging
verholpen moet worden. De management laag denkt en
werkt zelfs dan nog sterk vanuit operationeel
management.
Dit betekent dat indien we contractmanagement gaan
inrichten het van groot belang is dat we aandacht geven
aan de verandering van operationeel- naar
183

Regie de basis voor Contractmanagement!
contractmanagement. Dit stelt eisen aan de
contractmanager als ook de omgeving waarbinnen hij of
zij contractmanagement invult.
6.1 Operationeel, tactisch en strategisch
contractmanagement.
Vaak helpt het bij het inrichten van contractmanagement
om naar een herkenbare ordening te gaan. Een veel
gebruikte en herkenbare ordening is die van
operationeel, tactisch en strategisch. Na het lezen van
dit boek zul je wellicht begrijpen dat het onderscheid van
operationeel naar strategisch bij mij niet zomaar op gaat.
Je stuurt op resultaat en is dit nu operationeel of juist
tactisch of juist strategisch? Toch kom ik deze ordening
vaak tegen vanuit inkoop. In deze paragraaf zal ik
proberen toe te lichten, waarom deze ordening niet
zomaar opgaat bij sturing op resultaat en wat je er wel
mee kunt doen.
In een publicatie van Significant 5 kom ik als definities van
operationeel, tactisch en strategisch
contractmanagement tegen:
Operationeel contractmanagement; hieronder valt de
dagelijkse gang van zaken in de directe aansturing van
de opdrachtgever.
5 Definities overgenomen uit Beleidsnotitie kwaliteitsborging na
aanbesteding, Significant.
184

Regie de basis voor Contractmanagement!
Tactisch contractmanagement; dit betreft de aansturing
van de opdrachtgever met betrekking tot de algemene
voortgang van de implementatie, de algemene prestaties
van de opdrachtnemer en het oplossen van structurele
problemen.
Strategisch contractmanagement; hieronder vallen onder
andere de keuzes rondom inrichting van de
dienstverlening en de keuze om op de langere termijn
bredere samenwerkingsverbanden met anderen aan te
gaan.
Vanuit de denkwereld van operationeel management
een hele heldere indeling van definities waarmee je uit
de voeten kunt. Als opdrachtgever ben je nauw
betrokken en verantwoordelijk voor de eisen die worden
gesteld aan de hoe-vraag en de wijze waarop de hoevraag
wordt uitgevoerd. Dit betekent dat je dicht op het
proces om te komen tot contractmanagement komt. De
dagelijkse zaken regel je via een direct aanspreekpunt
als operationeel contractmanagement, hoe je verbetert
en verandert doe je tactisch in een periodiek overleg en
daarbij horende plannen. De strategische afwegingen
zitten in zaken als samenstelling van percelen van
dienstverlening, contractvormen en
dienstverleningspakketten.
Stel nu echter dat de vorm waarin je gaat werken niet
meer één is die gericht is op de hoe-vraag van de
leverancier, maar op de vraag wat het moet opleveren
aan resultaat en rendement. De leverancier laat daar
185

Regie de basis voor Contractmanagement!
volledig zijn expertise en creativiteit op los en er ontstaat
een moment dat je als opdrachtgever niet meer weet
hoe de opdrachtnemer dit resultaat voor elkaar krijgt,
maar wel dat het gaat lukken. Hoe ziet in die fase
contractmanagement er uit en kun je dan nog spreken
van operationeel, tactisch en strategisch? Volgens de
gehanteerde definities van Significant zijn alle drie de
niveaus heel erg gericht op de hoe-vraag en daarmee
niet relevant wanneer het uitgangspunt resultaatsturing
is. Ik zie resultaatsturing als een voorwaarde indien er
grootschalig wordt uitbesteed en/of zeer gespecialiseerd
werk wordt uitbesteed. De huidige ontwikkeling van
grootschalige uitbesteding, invoering van
regieorganisaties en complexe samenwerkingsvormen
tussen organisatie, vragen allen om resultaatsturing.
Kunnen we dan niets met de driedeling operationeel,
tactisch en strategisch? Wat mij betreft wel, maar dan
als een gezamenlijke verantwoording van
opdrachtnemer en opdrachtgever. In onderstaande tabel
staat getypeerd hoe de verdeling is bij resultaatsturing.
Deze gezamenlijke verantwoording gaat er vanuit dat
een opdrachtnemer actief op zoek gaat naar afstemming
over vraagstukken die relevant zijn. Dit met de
opdrachtgever als ook met andere relevante partijen. De
opdrachtgever vraagt na vanuit interesse en het willen
geven van aandacht. Hiermee ontstaat een dynamiek
waarbinnen iedereen zijn eigen verantwoording neemt,
graag verantwoording af legt aangezien dat ook een
186

Regie de basis voor Contractmanagement!
moment van waardering is of zekerstellen wat nog niet
zeker is.
Contractmanagement
Operationeel Niet (resultaat
specificatie)
Tactisch Niet (procesoptimalisatie)
Opdrachtgever Opdrachtnemer
Strategisch Wel (resultaat en
rendement)
187
Wel (hoe-vraag)
Wel (hoe-vraag
optimaliseren en
afstemmen)
Wel
(verantwoording
afleggen en
advies)
Figuur 19: Tabel met typering van verdeling
operationeel t/m strategisch contractmanagement
Vanuit de tabel (figuur 19) kom ik tot de conclusie dat het
contractmanagement zich richt op het strategische deel
vanuit andere definities en dat het operationele en
tactische deel thuishoort bij de verantwoordelijke van de
hoe-vraag, hetgeen bij uitbesteding de leverancier is. Dit
kan alleen bij resultaatsturing. In de fase dat
resultaatsturing nog niet is doorgevoerd zal de
contractmanager zich dus ook richten op de operationele
en tactische aspecten.

Regie de basis voor Contractmanagement!
6.2 De competenties en drijfveren van
contractmanagement.
De laatste jaren is competentiemanagement, als begrip,
breed ingevoerd binnen Nederland. Daarmee is focus
ontstaan op andere factoren dan kennis en ervaring,
namelijk ook op de vaardigheden die mensen hebben en
kunnen ontwikkelen. De zogenaamde competenties.
Meer recent is inzicht ontstaan in wat mensen drijft. Dit
inzicht is nog niet overal even bekend laat staan dat er
volgens dat inzicht wordt gewerkt.
Indien je weet wat mensen intrinsiek drijft en je weet dit
intrinsiek gedreven werken in functie-inhoud en werken
te realiseren, dan werken mensen authentiek en komen
in hun flow. Dit betekent niet alleen dat mensen lekker in
hun vel zitten, maar ook dat de prestatie toeneemt.
Bedrijfseconomisch verantwoord en nog prettig ook.
Indien je als organisatie in staat bent om te werken
vanuit de drijfveren van mensen dan worden benodigde
kennis, ervaring en vaardigheden een vanzelfsprekende
behoefte van de medewerker zelf. Dit betekent niet dat
zaken als competentiemanagement verdwijnen, maar
dat de behoefte om hiermee bezig te zijn verschuift naar
de medewerker en daarmee past bij zelfsturing en
zelfcorrigerend vermogen. Meer hierover is opgenomen
in casus 2 van hoofdstuk 8 door Tako Hofstra.
188

Regie de basis voor Contractmanagement!
6.3 Diversiteit van expertise “generalist versus
specialist”.
Een veel gestelde vraag aan mij is of de
contractmanager een specialist of juist generalist moet
zijn. Ik ga mijn zienswijze in deze paragraaf voor u
toelichten.
Allereerst. Een contractmanager zal de
leveranciersmarkt moeten kennen en doorgronden om
tot juiste afspraken, doorontwikkeling en samenwerking
te kunnen komen met een specifieke leverancier. Je
hoort te weten hoe de concurrentiewerking is, hoe
verdienmodellen zijn, welke type leveranciers er zijn, et
cetera. Dit en nog meer afwegingen maken het nodig dat
de contractmanager in bepaalde mate materie
deskundig is.
Een contractmanager die op resultaat stuurt zal
voldoende afstand moeten hebben t.o.v. de uitvoering
om niet automatisch in de valkuil te stappen om op
inhoudsniveau te gaan bijsturen. Deze manier van
werken past over het algemeen beter bij iemand met een
generiek profiel. Een generalist zal eerder dan een
specialist geneigd zijn om een vraag te stellen i.p.v. met
een oplossing te komen.
Deze twee invalshoeken bij elkaar opgeteld brengt mij
tot de conclusie dat een goede contractmanager een
generalist qua profiel is met een sterke affiniteit en
ervaring met het aandachtsgebied waar het contracten
189

Regie de basis voor Contractmanagement!
of de contracten over gaan. Hij spreekt de taal en kent
de markt, legt snel en makkelijk zijn oor te luister en
werkt gestructureerd genoeg om taken over te dragen,
zaken niet over het hoofd te zien, et cetera. Daar waar
vanuit operationeel management de neiging bestaat om
specialisten verantwoordelijk te maken voor
aandachtsgebieden ben ik er een voorstander van dat dit
bij contractmanagement dus juist generalisten zijn.
6.4 Samengevat is het profiel van de
contractmanager.
1. Naar resultaat.
Bij het maken van een afdelingsplan met
werkprocessen en functiedocumenten zal ik altijd
starten vanuit een foto. Een foto die weergeeft in
welk stadium van ontwikkeling uw organisatie met uw
leveranciers zich bevindt. Op basis daarvan ontstaat
er inzicht in welke mate u kunt starten of juist moet
toegroeien naar resultaatsturing. Dit geeft naast het
ontwikkelplan ook inzicht in de benodigde kwaliteiten
van de medewerker(s) en leidinggevende. De
doelstelling zal wat mij betreft altijd moeten zijn om te
komen tot resultaatsturing daar waar u een
partnerschap of andere intensieve samenwerking
aan gaat. U en uw leverancier worden daar
substantieel beter en gelukkiger van.
190

Regie de basis voor Contractmanagement!
2. Naast competent zijn, ook de juiste drijfveren.
Met drijfveren ontstaat er zicht op de mate waarin het
persoonlijke profiel van een medewerker aansluit op
het gewenste profiel. Ik noem dit het intrinsieke
willen van de medewerker. Indien de medewerker
intrinsiek wil, dan gaat bij hoge mate van zelfsturing
de mate waarin hij of zij vaardig en bekwaam is tot
zijn of haar eigen domein van verantwoording vallen.
De situatie doet zich dan voor dat iemand competent
wil zijn. Deze stimulerende benadering past bij onze
Rijnlandse achtergrond en brengt een hoge mate
van arbeidsvreugde, inzet en motivatie met zich
mee. U behaalt daarmee dus het hoogste rendement
uit de medewerker en waarvoor hij aan de lat staat.
Indien u dus op een resultaatgerichte manier wilt
samenwerken met uw leveranciers en uw
medewerkers hebben dat in het profiel, dan is het
ontstaan van de resultaatgerichte samenwerking een
logisch gevolg. Het is dan niet een speerpunt waar
het management op stuurt, maar een speerpunt dat
past en ontstaat door keuzes van het management.
Namelijk het samenstellen en laten werken van hun
team met contractmanagers.
3. Een aangesloten generalist.
Ik zeg bewust een aangesloten generalist omdat een
generalist de bijpassende valkuil heeft om alles
interessant te vinden en zich mee bezig te willen
houden. Dit straalt hij ook uit met interesse in de
191

Regie de basis voor Contractmanagement!
hoofdzaken en niet lastig gevallen willen worden met
de bijzaken. Indien bij de leverancier juist
specialisten werken, dan is dit een belangrijk punt
van aandacht. Indien echter de generalist begrijpt dat
zijn inleving in het vak en de branche waarvoor hij
verantwoordelijk is meerwaarde biedt, dan hoeft hij
geen specialist te worden. Hij borgt slechts de
aansluiting met de specialisten. Dit kan hij doen door
bij diverse bronnen zijn licht op te steken en
daarmee zijn generalisten profiel in te zetten. Ga
vragen stellen, toon interesse, hoor de ander uit en
kom vanuit al die informatie tot inzichten die
stimulerend werken bij de specialisten.
Een afdeling met contractmanagers bestaat wat mij
betreft uit dynamische medewerkers die resultaatgericht
met elkaar samenwerken, een sterke externe focus
hebben op zowel de leveranciers als ook de eigen
organisatie. Er komt veel informatie binnen en de hoofd-
en bijzaken worden steeds uit elkaar gehaald. De
samenwerkingspartijen worden in hun waarde gelaten
en benut door ze op resultaat aan te spreken. Dit beeld
staat op gespannen voet met een team operationeel
verantwoordelijke medewerkers die sterk de neiging
hebben om details goed te regelen, zich naar binnen te
keren en graag te borgen wat gisteren goed ging i.p.v.
op zoek te gaan naar vernieuwing en verbetering van het
resultaat.
192

Regie de basis voor Contractmanagement!
193

Regie de basis voor Contractmanagement!
Emotie is hetgeen ons onderscheidt
in het dierenrijk. Laat je gevoel
spreken!
194
Rob van Veen augustus 2012

Regie de basis voor Contractmanagement!
Hoofdstuk 7: Organisatievormen.
Inleiding.
Contractmanagement in mijn ultieme vorm van het
aangaan van relaties met samenwerkingspartners en
sturing op resultaat past zeer goed bij Rijnlands werken.
Allereerst wat verstaan we onder Rijnlands werken. De
landen rondom de rivier de Rijn zijn te typeren als;
De mensen willen werken vanuit vertrouwen en
verantwoordelijkheid.
De mensen zoeken verbinding met collega’s en
andere belang hebbende in het netwerk.
Samenwerken vanuit wederkerigheid zonder dat
dit vooraf wordt vastgelegd in een contract is van
zelfsprekend.
De mensen zoeken naar inspiratie in hun werk en
hechten grote waarde aan vakmanschap.
De tegenhanger van Rijnlands werken is het
Angelsaksiche werken. Dit gaat uit van wantrouwen en
daarom toezien vanuit controle. Angelsaksisch en
Rijnlands werken zijn twee tegenovergestelde
sturingsconcepten die vragen om een heel eigen
besturingssysteem en werkwijze binnen de organisatie.
In onderstaande tabel staan beide sturingsconcepten
naast elkaar weggezet op basis van typering.
195

Regie de basis voor Contractmanagement!
Angelsaksisch Rijnlands
Command
(opdrachtverstrekken)
Communicatie (uitleg geeft
begrip)
Controle (toezien of de
ander doet wat is
afgesproken)
Informatie (iemand die
geïnformeerd is weet wat
hij moet doen en kan het
doen)
196
Vakmanschap (zelfstandig
opdracht halen)
Verbinding (iedereen wil
invloed hebben)
Vertrouwen (ruimte om in
te spelen op de situatie
levert veel op en kan
alleen indien niet is
voorgeschreven hoe het
moet)
Inspiratie (iemand die
geïnspireerd is zal een
extra mile gaan)
Figuur 21: Tabel typering van het Angelsaksische en
Rijnlandse sturingsconcept.
In bovenstaande tabel (figuur 21) staan beide
sturingsconcepten naast elkaar. Ik heb er bewust voor
gekozen om beide sturingsconcepten tegenover elkaar
te plaatsen op basis van typeringen. Ik realiseer me dat
dit vragen en discussie uitlokt. Om een complete uitleg

Regie de basis voor Contractmanagement!
te geven over Rijnlands werken voert echter te ver voor
dit boek. Dit onderwerp vraagt om en heeft eigen
boeken.
Wat ik helder wil stellen is dat het ene concept niet kan
samengaan met het andere concept. Je kunt
bijvoorbeeld niet werken vanuit vertrouwen en dan toch
vragen om toezicht vanuit controle. Werken vanuit
vertrouwen vraagt om het loslaten van toezicht op de
hoe-vraag. De oplossing ligt in het benoemen van het
resultaat en daar samen met het rendement op sturen.
In de meeste gevallen worden leveranciers benaderd
met een specificatie wat er van ze wordt verwacht door
te beschrijven hoe ze het werk moeten doen. De
opgestelde programma’s van eisen worden steeds
professioneler en daarmee meer gespecificeerd. Naast
het programma van eisen worden gunning- en
selectiecriteria opgesteld en daarbij wordt zo min
mogelijk aan het lot over gelaten. Bij veel
aanbestedingen worden criteria van solvabiliteit,
omzetvolume en periode van bestaan meegegeven
waardoor kleinere en/of nieuwe leveranciers niet kunnen
inschrijven. Daar waar aanbestedingen bedoelt waren
om het beste uit de markt te halen door marktwerking
volledig te benutten zie je dat juist het tegenovergestelde
is gebeurd. Er zijn in bepaalde segmenten zelfs minder
en steeds grotere leveranciers overgebleven. Deze
gehele benadering kun je typeren als een
Angelsaksische benadering. Je schrijft iemand voor wat
hij moet doen, selecteert op basis van prijs (aangezien
197

Regie de basis voor Contractmanagement!
wat hij moet doen zo vast ligt dat er geen of minimale
ruimte voor eigen inbreng overblijft) en gaat toezien of hij
ook doet wat is afgesproken. Als ik dit schrijf dan krijg ik
automatisch een beklemmend gevoel. Dit haalt niet het
beste uit mensen en daarmee leveranciers. Je wilt meer
en kunt meer, maar dan moet je wel het vertrouwen en
de ruimte bieden. Geef ruimte voor inbreng in hoe het
beste tot resultaat kan worden gekomen. Deze
tegenover gestelde manier van werken kun je ook
organiseren en dan noemen we dat werken volgens het
Rijnlands model. Rijnlands haalt het beste uit mensen en
daarmee leveranciers, maar vraagt om een benadering
die dat mogelijk maakt. Je kunt niet specificeren wat
iemand moet doen en dan vervolgens verwachten dat hij
of zij gaat anticiperen op de situatie zoals die zich
voordoet. Het eerste wat dan namelijk naar boven komt
zijn gedachten als (down site van Angelsaksisch
werken):
Wil mijn opdrachtgever dat ik dit doe, want ik wijk
af van hetgeen we zijn overeengekomen? Ook al
is dit beter dan nog zal ik eerst om toestemming
moeten vragen. Vaak is dit lastig of word ik niet
direct begrepen.
Als ik het fout doe dan zal de opdrachtgever me
aanspreken op wat ik heb gedaan en dat dit toch
echt anders is dan we waren overeengekomen.
Kan het wel binnen de contractafspraken zoals
we die gemaakt hebben?
198

Regie de basis voor Contractmanagement!
Dit en nog veel meer blokkerende vragen leiden al
snel tot het niet willen afwijken van wat
Angelsaksisch is overeengekomen, terwijl de
leverancier en de medewerkers van de leverancier
vaak het beste weten hoe het anders en beter kan.
Gaan we Rijnlands organiseren dan gaan we dus
specificeren op resultaat, wat dit resultaat mag kosten en
welke bijdrage het levert aan het rendement. We
begrijpen dat om tot dat resultaat en rendement te
komen, medewerkers verantwoordelijk worden gesteld
voor dat resultaat en dat initiatieven en daaraan
gekoppelde afwijkingen door medewerkers worden
getoond. Indien een fout wordt gemaakt zien we dat als
een logisch gevolg van het leerproces om tot verbetering
te komen en we inspireren elkaar in plaats van dat we
elkaar ter verantwoording roepen voor wat we hebben
gedaan. Bij contracten die zo worden ingestoken wordt
een veel hoger rendement uit de contracten gehaald dan
in de Angelsaksische benadering. De hoeveelheid
referentie is nog beperkt. Bij PPS (Publiek Private
Samenwerking) trajecten zijn voordelen van 17% bekent.
Zeker in de aanbestedingsfase heeft de PPS aanpak
een sterk Rijnlands karakter. Het rendement ontstaat
doordat tijdens het contracteren vernieuwende inzichten
ontstaan die prijs en prestatie opleveren, medewerkers
maximaal gemotiveerd zijn om uit te voeren wat ze zelf
hebben bedacht en voor verantwoordelijk zijn,
medewerkers tot verandering en verbetering mogen
komen indien de praktijk tot betere inzichten leidt. Alles
199

Regie de basis voor Contractmanagement!
wat vooraf in beton was gegoten is nu ineens eenvoudig
veranderbaar.
Ook de kwaliteit van dienstverlening neemt toe omdat de
medewerker volledig verantwoordelijk is voor de
samenwerkingsrelatie en het continueren daarvan. Dit
kan niet indien de kwaliteit in het gedrang komt. Binnen
de stroming van kwaliteit wordt dit ook wel Total Quality
Management genoemd (zie de uitleg in hoofdstuk 4).
Afijn al met al zijn de voordelen van Rijnlands werken
t.o.v. Angelsaksisch werken duidelijk. De mate van
uitbesteding neemt steeds meer toe. Het onderwerp
regie is daarmee nog nooit zo actueel geweest en voor
mij dus duidelijk dat deze toename van uitbesteding en
regie vraagt om steeds meer Rijnlands werken. De
redenen liggen verscholen in:
Je wilt het veel hogere rendement van Rijnlands
werken niet laten liggen.
Uitbesteding geeft een hoger gevoel van
afhankelijkheid en dat wil je niet gepaard laten
gaan met een verslechtering van kwaliteit en
continuïteit. Sturen vanuit vertrouwen en
verantwoording geeft een hogere mate van
continuïteit en kwaliteit, ook al voelt het in het
begin vreemd om meer controle te krijgen door
minder te gaan controleren.
200

Regie de basis voor Contractmanagement!
Leveranciers snappen steeds beter dat de
toegevoegde waarde van Rijnlands werken
kansen biedt om zich te onderscheiden van de
prijsvechtende Angelsaksische concurrent die
gaat voor de korte termijn verdiensten.
Een grote uitbesteding die na een periode van 3
tot 5 jaar opnieuw moet worden aanbesteed kost
over het algemeen een veelvoud van wat het
nieuwe contract mogelijk bespaard. Opnieuw
aanbesteden is niet alleen duurder, maar gaat
gepaard met veel inspanning van de
opdrachtgevende organisatie en de
implementatie gepaard met een stevige terugval
in kwaliteit. Allemaal redenen om niet opnieuw
aan te willen besteden, maar om vanuit de relatie
tot een continu proces van optimalisatie te
komen.
De vraag is wat mij betreft dus niet of je Rijnlands (of
hoe je het ook wilt noemen) gaat werken, maar hoe je dit
inricht.
7.1 Centraal versus decentraal.
Allereerst moet helder zijn of je centraal of decentraal
gaat werken. Contractmanagement kom je in beide
vormen tegen. Contractmanagement is een
ondersteunend proces dat qua verantwoording volledig
tot de lijn behoort. De neiging is daarmee sterk om
contractmanagement dicht op de lijn te organiseren. Dit
201

Regie de basis voor Contractmanagement!
hoeft echter niet. Vanuit het perspectief van de
uitvoerende organisatie vraagt het management van een
contract om één aanspreekpunt per contract. Natuurlijk
kunnen meerdere contactpersonen zaken afroepen uit
het contract en kun je dit zelfs vrijstellen naar iedereen,
echter het managen van een contract heeft een direct
effect op de gemaakte afspraken over zaken als
condities en prijs. Daarmee kom ik tot de conclusie dat
decentraal contractmanagement past bij een organisatie
die per onderdeel eigen contracten heeft, of een
organisatie waarbij decentrale onderdelen contracten
managen voor de totale organisatie. Dit laatste zou je
kunnen onderbouwen vanuit specifieke expertise.
Bijvoorbeeld dat de afdeling beheer de
onderhoudscontracten managet voor de totale
organisatie. Nadeel hiervan is dat voor alle
belanghebbenden duidelijk moet zijn welke contracten
door welk organisatie onderdeel worden gemanaged.
Een tweede nadeel ligt verscholen in het feit dat het
managen van contracten op een Rijnlandse wijze vraagt
om afstand van de hoe-vraag. Hoe dichter je het
contractmanagement organiseert op de
verantwoordelijke specialisten hoe groter het risico dat
dit gaat vermengen. De kracht van de sturing valt dan al
snel weg.
Samengevat ben ik een groot voorstander van een
centrale contractmanagement afdeling die als
regievoerder de contracten voor de totale organisatie
managet. De gemaakte afwegingen hierbij zijn:
202

Regie de basis voor Contractmanagement!
Voor iedereen in de organisatie helder waar
contractmanagement is belegd voor welk
contract dan ook.
Voor de leverancier per contract heel helder
belegd waar contractmanagement is belegd.
Per contract één aanspreekpunt als
contractmanager.
Contractmanagement op gezonde afstand van de
inhoud belegd waardoor een sturing zonder
inmenging in de hoe-vraag is geborgd. De
contractmanagers zijn generalisten met
voldoende inhoudelijk kennis en affiniteit.
De afdeling contractmanagement heeft volume
en daarmee is onderlinge vervangbaarheid en
kennis en ervaring uitwisseling mogelijk.
7.2 Inbesteed versus uitbesteed.
Het uitbesteden van uitvoerende diensten doe je op
basis van bedrijfseconomische gronden. De afweging
die je daarbij maakt zit enerzijds in bedrijfseconomische
afwegingen en anderzijds kan vanuit een marktanalyse
worden zeker gesteld dat risico’s in uitbestede vorm
worden afgedekt. Voorafgaand aan een goede
uitbesteding gaat dus;
203

Regie de basis voor Contractmanagement!
1. Het opstellen van een businesscase.
In de businesscase wordt uitgewerkt wat de kaders
en doelen zijn, welke resultaten worden gesteld en
wat de te verwachten begroting is. Deze uitwerking
leidt tot een prijs en prestatieverhouding die je afzet
tegen de inbestede en uitbestede variant. Natuurlijk
hoort de businesscase zicht te geven op de korte als
ook de middellange termijn voor- en nadelen.
2. Het uitvoeren van een risico analyse.
Een apart onderdeel van of naast de businesscase is
een risicoanalyse. Deze geeft zicht op het minimale
dienstverleningsniveau om risico’s uit te sluiten of te
beheersen, als ook de andere factoren die bepalen
of risico’s zich kunnen voordoen en welke
beheersmaatregelen nodig zijn. De risico analyse
richt zich minimaal op:
Continuïteit.
Kwaliteit.
Imago/reputatie.
Veiligheid.
Eventuele specifieke vereisten vanuit wet en
regelgeving.
204

Regie de basis voor Contractmanagement!
Vanuit de risico analyse weet je wat het minimale
niveau van dienstverlening is, welke comfort
diensten nog aanvullend worden veroorloofd, welke
risicofactoren gelden en welke beheersmaatregelen
nodig zijn.
3. Het uitvoeren van een marktanalyse.
De resultaten van de businesscase en met name de
risicoanalyse ga je toetsen in de markt. De
marktanalyse moet niet alleen inzichtelijk maken of
uit de markt te verkrijgen is wat nodig is op een
verantwoorde manier, maar ook of dit kan binnen
concurrentiestelling. De marktanalyse geeft
inzicht/advies in:
De mate waarin de bedrijfseconomische
voordelen in uitbestede vorm kunnen worden
verkregen.
De mate waarin de relevante risico’s
verantwoord kunnen worden voorkomen en/of
beheerst bij uitbesteding.
De mate waarin sprake is van marktwerking
door gezonde concurrentie, die niet alleen de
juiste prijs/kwaliteit verhouding borgt maar
ook de continuïteit van verkrijgen uit de markt
borgt.
205

Regie de basis voor Contractmanagement!
Nu is het raadzaam om deze zelfde afweging ook te
maken voordat je gaat starten met het inrichten van
contractmanagement.
1. Je start met het maken van een organisatieplan
waaruit blijkt wat het doel, de kaders en beoogde
resultaten van contractmanagement zijn. Welke
percelen van dienstverlening vragen om
contractmanagement en welke intensiteit van
sturing vragen deze percelen (aandachtsgebied
of bundeling van aandachtsgebieden). Denk
daarbij aan wat in hoofdstuk 3 is beschreven over
het aangaan van een relatie, het managen van
deze relatie en het onderscheidt dat je hoort te
maken tussen leveranciers waar je een
ontmoeting (met herhaling) mee organiseert en
waar je een relatie mee aangaat. Dit
organisatieplan maakt dus duidelijk hoe de
afdeling eruit gaat zien, welke processen
uitgevoerd gaan worden, welke middelen nodig
zijn, et cetera en wat het gaat opleveren. Goed
contractmanagement levert altijd een betere
prijs/prestatieverhouding op!
2. Nu in het organisatieplan helder is uitgewerkt hoe
contractmanagement georganiseerd gaat worden
en wat daarvoor nodig is komt de behoefte naar
boven om risicomanagement hierop los te laten.
Indien de risicoanalyse op de uitvoering is
losgelaten dan kan voor contractmanagent
206

Regie de basis voor Contractmanagement!
worden volstaan met de risico’s die het hebben of
juist ontbreken van contractmanagement met
zich meebrengt. Het feit dat contractmanagement
sturing geeft op het voorkomen en beheersen
van de uitvoeringsrisico’s, is al opgenomen in de
beheersmaatregelen behorend bij de
risicoanalyse van uitvoering. Het gaat dus om de
risico’s van het hebben of ontbreken van
contractmanagement. Het hebben of ontbreken
kun je onderverdelen in de fysieke aanwezigheid
oftewel de continuïteit en de kwalitatieve
aanwezigheid oftewel de deskundigheid en
bekwaamheid.
3. Continuïteit van contractmanagement.
a. Een contractmanagement afdeling zal zijn
opgebouwd vanuit verschillende
gespecialiseerde contractmanagers. Dit
brengt de vraag van onderlinge
vervangbaarheid met zich mee om vrije
dagen, vakantie en ziekte op te vangen.
En contractmanager catering kan niet
zomaar het contractmanagement
onderhoud overnemen.
b. Contractmanagers zullen veelal hoog
opgeleide en nieuwe instromers in de
arbeidsmarkt zijn. Je mag verwachten dat
deze doelgroep erg gericht is op
persoonlijke ontwikkeling die verder gaat
207

Regie de basis voor Contractmanagement!
dan wat er in de baan wordt geboden. Na
een ervaringsperiode van enkele jaren
mag je er dus rekening mee houden dat
men toe is aan een volgende stap in de
persoonlijke carrière.
4. Borgen specifieke deskundigheid en
bekwaamheid per perceel.
a. Contractmanagement is een vak met
specifieke aspecten wat er komt kijken bij
contractmanagement. Deze
deskundigheid is relatief eenvoudig om
afdelingsbreed te bieden en op te
bouwen. Door inwerken en samenwerken
wordt hetgeen als werkwijze is vastgelegd
en bedoeld snel werkelijkheid. De
bekwaamheid lift daarop mee en indien er
in het team een evenwichtige doorstroom
is dan kan de bekwaamheid prima
worden opgevangen.
b. Naast het generieke van
contractmanagement kent het vak ook de
specifieke kennis en ervaring die nodig is
om vakinhoudelijk de juiste
gesprekspartner te zijn. Deze kennis en
ervaring is dus zeer afwijkend tussen
verschillende contractmanagers op een
afdeling. Een contractmanager HRM heeft
echt een heel andere achtergrond dan
208

Regie de basis voor Contractmanagement!
een contractmanager beheer en
onderhoud. De bekwaamheid is
gekoppeld aan de vakinhoudelijke
ervaring. Deze is tussen verschillende
vakdisciplines niet overdraagbaar. Dit
vraagt dus om aanvullende maatregelen,
zoals samenwerking met de markt of
collega organisaties.
5. Marktanalyse op contractmanagers.
Vanuit de businesscase en de risicoanalyse zal
vaak het beeld ontstaan dat uitbesteden een
meest optimale werkvorm is. Zeker het aspect
van de continuïteit van de juiste expertise weegt
zwaar mee in de keuze om tot uitbesteding over
te gaan. Voor middelgrote en kleinere
organisaties zal het moeilijk, zo niet onmogelijk
zijn om de juist gekwalificeerde medewerkers uit
de markt te verkrijgen en deze aan de organisatie
te verbinden.
Als je al deze stappen doorloopt dan verwacht ik dat
voor menig organisatie de behoefte ontstaat om
contractmanagement in uitbestede vorm te organiseren.
Met name de kwetsbaarheid in kwaliteit en continuïteit
zullen doorslaggevende reden zijn om uitbesteding te
overwegen. Het werven, selecteren en binden van
contractmanagers zal het zelf inrichten moeilijk of
onmogelijk maken.
209

Regie de basis voor Contractmanagement!
7.3 Het scheiden van verantwoordelijkheden.
Voordat je tot organisatie inrichting komt is het nodig om
te weten waar er in het totale proces
verantwoordelijkheden zijn die vragen om een knip. Het
scheiden van verantwoordelijkheden doe je vanuit het
oogpunt van integriteit als ook sturing. Het afleggen van
verantwoording is de basis van sturing binnen een
organisatie.
Als we nu kijken naar het proces dan herkennen we drie
subprocessen. Namelijk het verkrijgen van het contract,
het managen van het contract en de uitvoering van het
contract. De verantwoordelijkheid van het verkrijgen als
ook het managen van het contract is een
lijnverantwoordelijkheid. Als opdracht gevende
lijnmanager aan de uitvoering ben je verantwoordelijk
zoals je dat voorheen was omtrent het verkrijgen en
managen van mens en middelen.
In figuur 22 op de volgende pagina is dit schematisch
weergegeven.
210

Regie de basis voor Contractmanagement!
Figuur 22: schematische weergave rollen per subproces
De 1 e twee sub-processen zijn wat mij betreft
logischerwijs de verantwoording van de lijn. Deze is
verantwoordelijk voor het eindresultaat van de diensten
en dit kan niet anders worden bereikt dan wanneer je
ook verantwoordelijk bent voor het verkrijgen en
managen van het contract. Doordat je hebt uitbesteed is
de uitvoering belegd bij de leverancier die
verantwoordelijk is voor de hoe-vraag en het resultaat
van de uitvoering. Dit is dus lijnverantwoording, echter
wel belegd bij een afgezonderde entiteit. Deze scheiding
van verantwoordelijkheden brengt scherpte die zonder
uitbesteding en contractmanagement er niet is. Het
knippen van de verantwoording in het geven van de
opdracht en het invullen van de hoe-vraag levert
meerwaarde op. Deze meerwaarde is in dit boek al in
ruime mate aan bod gekomen en ontstaat door de
211

Regie de basis voor Contractmanagement!
prikkelende werking die uitgaat van het volledig
verantwoordelijk zijn voor de hoe-vraag en aan de
andere kant door professioneel opdrachtgeverschap.
Binnen de 1 e twee sub-processen kom je vaak nog de
afweging tegen dat verantwoordelijkheden tussen
lijnmanagement en inkoop moeten worden gescheiden.
Ik zie inkoop als een stafverantwoordelijkheid die alleen
ter ondersteuning dient aan de lijn en daarmee nooit een
deel van de lijnverantwoordelijkheid kan en mag dragen.
De ondersteuning bestaat voornamelijk uit:
Faciliteren en uitvoeren van het inkoopproces.
Adviseren en spiegelen op de kwaliteit van het
specificeren.
Juridisch adviseren en faciliteren om risico’s te
voorzien, te voorkomen en te beheersen.
De verantwoordelijkheid blijft daarmee bij de lijn. Zodra
contractmanagement goed is geregeld zal de mate van
inkoop en juridische ondersteuning afnemen. Dit
vanwege het feit dat het inkoopproces steeds meer een
open dialoog wordt met specificatie op resultaat en
rendementsniveau. De verantwoording van de lijn wordt
daarmee automatisch ook meer de uitvoering van de lijn.
Zo zal een professionele manager zich hooguit laten
ondersteunen op het werven en selecteren van nieuwe
medewerkers, maar dit niet geheel overdragen aan de
staf (in dat geval HRM).
212

Regie de basis voor Contractmanagement!
In het 2 e sub-proces kan contractregistratie en
contractbeheer als een ondersteunend proces aan
contractmanagement worden gezien. Het gaat dan met
name om de administratieve procesgang en wat daar
direct voor nodig is om deze goed uit te voeren. Zodra
het gaat om de beleidsmatige vertaling naar specificeren
van het beoogde resultaat en rendement als ook het
managen van de uitvoering om dit te behalen, zal de
contractmanager dat zelf willen en moeten uitvoeren. Dit
is zijn of haar primaire verantwoordelijkheid!
Naast de knip in het proces tussen contractmanagement
en de uitvoering wordt er ook nog veel samengewerkt.
Het is goed om deze de revue te laten passeren om
daarmee vast te stellen of dit nog vraagt om een
scheiding in verantwoordelijkheden.
Allereerst wordt er samengewerkt met de andere drie
taakgebieden van regie, namelijk beheermanagement,
klantmanagement en advies & innovatie. Deze
taakgebieden zijn deels gebaseerd op een scheiding van
verantwoordelijkheden. Echter geen scheiding van
verantwoordelijkheden van de ene processtap naar de
volgende, maar scheiding tussen effecten die worden
bereikt met het proces of de deelprocessen. Zoals het
effect op de klant, op de beheers aspecten en het
contractueel overeengekomen resultaat.
213

Regie de basis voor Contractmanagement!
1. De scheiding tussen klantmanagement en
contractmanagement.
Klantmanagement is verantwoordelijk voor het feit
dat informatie uitwisseling tussen de opdrachtgever
en gebruiker en aan de andere kant de
opdrachtverstrekker goed verloopt. Deze
opdrachtverstrekker is contractmanagement.
Contractmanagement specificeert, contracteert en
managed uiteindelijk de uitvoerende leverancier.
Doordat klantmanagement deze verantwoording
gescheiden draagt van contractmanagement
ontstaat er informatie uitwisseling tussen beiden die
iets toevoegt. De contractmanager krijgt vanuit de
leverancier informatie waaruit blijkt hoe goed hij in
staat is geweest om tot resultaat te komen, welke
tevredenheid de klant heeft, et cetera. Daarnaast
krijgt contractmanagement de feedback vanuit de
klantmanager als ook informatie hoe de klantvraag
zich gaat ontwikkelen. Indien deze taak van
klantmanagement verweven zou zijn met die van
contractmanagement dan ontstaat een verwevenheid
die onwenselijk is. Indien de klant ontevreden is of
een andere wens heeft, dan uit hij dat tegen de
klantmanager die tevens verantwoordelijk is voor het
managen van het contract. Hierin kan in het meest
negatieve scenario een stuk verdoezelen van
informatie ontstaan om daarmee de eigen
performance niet ter discussie te stellen.
214

Regie de basis voor Contractmanagement!
2. De scheiding tussen beheermanagement en
contractmanagement.
Het tweede taakgebied, namelijk
beheermanagement richt zich op de verantwoording
naar de planning en control cyclus en de budgetten
of begroting. Deze verantwoording gericht op
prestatie en financiën is prikkelend voor
contractmanagement doordat zij direct
verantwoordelijk zijn voor de geleverde resultaten en
het rendement.
3. De scheiding tussen advies & innovatie en
contractmanagement.
Zoals in de vorige paragraven beschreven zie ik
noodzaak dat professioneel contractmanagement het
beste haalt uit twee werelden door deze zorgvuldig
en prikkelend op elkaar af te stemmen. Alle input om
tot innovatie te komen is hiermee gegeven. De vraag
rest dan nog of de contractmanager(s) voldoende in
staat zijn om afstand te nemen om tot verdieping te
komen en momenten van reflectie te hebben. Juist
die afstand tot het werk en momenten van reflectie
geven de mogelijkheid om de opgedane inzichten
om te zetten tot innovatie. Om het taakgebied advies
& innovatie vorm te geven ben ik een voorstander
van het organiseren van ruimte binnen
contractmanagement. Kortom geen scheiding, maar
juist integratie van deze twee taakgebieden. Advies
215

Regie de basis voor Contractmanagement!
is volgens mij volgend om de innovatie bij de
betreffende functionaris te laten landen.
7.4 De knip met uitvoering en diens
contractmanagement.
Vaak wordt mij de vraag gesteld hoe
contractmanagement qua gelaagdheid is opgebouwd.
Een vraag vanuit organisatiesturing die volgens mij
relatief eenvoudig is. Wat er volgens mij echter achter zit
is dat opdrachtgevers de neiging hebben om in controle
te willen zijn door contracten in hun bezit te hebben en te
controleren of afspraken worden nagekomen, er geen
marges tussen leveranciers blijven hangen, et cetera. Dit
heeft dus niets met sturing te maken, maar met de wijze
waarop je control insteekt. Geloof je in de kracht van de
leverancier dan wil je sturen op resultaat en wegblijven
bij de hoe-vraag. De leverancier is dan altijd
verantwoordelijk voor de operationele en tactische
afwegingen. Anders kan deze nooit de verantwoording
van de hoe-vraag volledig dragen. De opdrachtgever is
dan verantwoordelijk voor contractmanagement op het
resultaat van de leverancier. Laat ik het illustreren met
een voorbeeld.
Je hebt de bezetting van je afdeling uitbesteed aan een
werving & selectie en detacheringsbureau. Je bent zelf
verantwoordelijk voor de inhoud en het resultaat van de
processen. Met de nieuwe medewerkers heb je nog een
finaal gesprek voor ze aan de slag gaan, maar de
kandidaten voor korte periode of vast dienstverband uit
216

Regie de basis voor Contractmanagement!
de markt halen en alles wat daarbij komt kijken heb je
uitbesteed. Als opdrachtgever voer je
contractmanagement op dit bureau en borg je de
kwaliteit van de voorgestelde kandidaten als ook de
zekerheid en kwaliteit van levering. De leverancier heeft
echter meerdere ZZP-ers gecontracteerd als ook
bureaus die in niche-markten zijn gespecialiseerd en
voert daar contractmanagement op. Dit kan zo meerdere
niveaus diep doorlopen, wat zich allemaal richt op de
hoe-vraag. Zolang jij als opdrachtgever blijft sturen op
het resultaat en het rendement van de overeenkomst,
dan is die hoe-vraag niet relevant. In de praktijk zie je
echter vaak in dit voorbeeld dat we als opdrachtgever
weinig vertrouwen hebben in de gelaagdheid van
werving & selectie en detacheringsbureaus en dat dit
leidt tot het uitsluiten van die gelaagdheid. Dit is
inmenging in de hoe-vraag, vanwege ontbreken
vertrouwen en daarmee controle willen hebben op de
uitvoering.
7.5 Hoe is de afdeling contractmanagement
opgebouwd?
De meerwaarde van contractmanagement ontstaat
indien de vertaling van organisatiebelang optimaal is
afgestemd op de levering van wat vanuit de markt
mogelijk is. Contractmanagement heeft dus naast
voldoende expertise op vakinhoud van de contracten en
vakinhoud van het managen van contracten ook veel
expertise van de markt en een hele goede kijk op de
217

Regie de basis voor Contractmanagement!
opdrachtgevende organisatie en hoe zich dat gaat
ontwikkelen.
Interne focus Expertise Externe focus
Sturing vanuit
management
informatie op
organisatiebelang.
Sturing vanuit
deskundigheid
en management
informatie op
beleid.
Sturing vanuit
deskundigheid
op organisatie
ontwikkeling.
Kennis en
ervaring
contractmanagement.
Kennis en
ervaring vak
inhoud van
contracten.
Kennis en
ervaring markt.
218
Sturing als
contractmanager
op
resultaten
leveranciers.
Kennis en
ervaring op
ontwikkelingen
vak inhoud
Kennis en
ervaring op de
ontwikkeling van
de leveranciersmarkt.
Tabel 23: globaal overzicht van diversiteit in opbouw
afdeling contractmanagement.
De bovenstaande tabel geeft op globaal niveau weer
welke ervaring en deskundigheid moet worden ingezet
om gezamenlijk te kunnen spreken van effectief en
professioneel contractmanagement. Dit doe je dus niet

Regie de basis voor Contractmanagement!
zomaar even en vraagt om een goed doordachte opzet
van een contractmanagementteam. Een juiste mix van
interne en externe focus, een juiste mix van interne en
externe deskundigheid, et cetera. Duidelijk zal zijn dat
een afdeling inrichten met alleen allround professionals
niet haalbaar en wenselijk is. De kwaliteit van de afdeling
is gebaad bij een juiste mix die terugkomt in affiniteiten,
kwaliteiten, senioriteiten (mix junior, medior en senior),
en deskundigheden. Indien je dit vertaalt naar een
opbouw van een afdeling dan zal in de klassieke
(Angelsaksisch georganiseerd) afdeling een team
ontstaan dat is opgebouwd vanuit junior, medior en
senioren vakspecialisten met duidelijke taakafbakening,
die leiding krijgen op basis van span off control. In een
Rijnlandse variant zal het een team zijn van meesters en
gezellen die samen verantwoordelijk zijn voor het
eindresultaat en op basis van vermogens en ervaringen
complementair aan elkaar het werk doen als een
zelfsturend team. Natuurlijk zijn mengvormen denkbaar
op deze twee uitersten!
7.6 Samengevat; hoe ziet het er uit?
Zodra serieus met contractmanagement gestart gaat
worden zal de basis op orde moeten zijn via
contractregistratie en het beheer. Zodra dit staat dan zijn
de registratie en beheer ondersteunend aan het
contractmanagement. Contractmanagement is een
lijnverantwoording die borgt dat naast de afspraken en
de verwachtingen ook de potentie uit de samenwerking
219

Regie de basis voor Contractmanagement!
met leveranciers wordt gehaald. Deze potentie vraagt
om heldere en goed doordachte doelen van de
opdrachtgever en sturing op resultaat en rendement. De
afdeling contractmanagement bestaat uit ervaren
contractmanagers die samenwerken met minder ervaren
contractmanagers die zo het vak leren. Deze minder
ervaren contractmanagers zijn wel deskundig op de
inhoud van de contracten die ze managen. Het profiel
van alle contractmanagers is naar buiten gericht en
generiek. Men blijft weg bij de hoe-vraag van de
leverancier en benadert deze als volwaardige partners
binnen de samenwerking. De inzichten die
contractmanagers opdoen zijn prikkelend en bieden
mogelijkheden van verbetering. Dit leidt tot innovatie en
de daaraan gekoppelde adviezen. Met klantmanagement
en beheermanagement wordt samengewerkt en dit
brengt de nodige scherpte in het geheel door een
prikkelende sturing vanuit gescheiden
verantwoordelijkheden.
Contractmanagement is een afdeling die als spil tussen
opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap de
samenwerking vorm geeft. Dit o.a. door de belangen
inzichtelijk te maken, ruimte te bieden om deze belangen
te dienen, verantwoordelijkheden te organiseren, et
cetera. Contractmanagement is daarmee een hele
dynamische en proactieve wijze van organiseren.
Om als contractmanagement het werk zelf goed te
kunnen doen is de basis van registratie en beheer nodig
en wordt samengewerkt met klant- en
beheermanagement.
220

Regie de basis voor Contractmanagement!
221

Regie de basis voor Contractmanagement!
De waarde zit in het stellen van de
vraag en minder in het geven van
het antwoord.
222
Rob van Veen augustus 2012

Regie de basis voor Contractmanagement!
Hoofdstuk 8. Praktijkervaringen
Dit hoofdstuk en de bijdrage spreken voor zich. U krijgt 5
praktijkcasussen aangeboden van relaties die allen
graag hun bijdrage wilden leveren aan dit boek. Allemaal
vanuit een bevlogenheid en inhoud die iets toevoegt aan
het denken en toepassen van contractmanagement. Ik
dank de vijf schrijvers hiervoor enorm en wens u veel
leesplezier met dit speciale onderdeel van het boek.
Casus 1, Max Braamhorst
Contractmanagement: de basis op orde vanuit
risicobeheersing
Sturen op kritische prestatie indicatoren (KPI’s), creëren
van management rapportages, grip op onze
leveranciers, evalueren en bijstellen. Het zijn zo maar
eens een aantal termen die ik veel hoor bij mijn
opdrachtgevers als het gaat over contractmanagement.
Belangrijke vragen daarbij zijn: waarom voeren we nu
eigenlijk contractmanagement in? Wat is het doel? Wat
willen we bereiken en gaan we daarvoor precies meten?
Kortom: wat is de strategische verankering van
contractmanagement? In dit praktijkvoorbeeld deel ik
enkele ervaringen binnen een pas gerealiseerd shared
service center van een grote organisatie die
dienstverlening levert aan vele locaties door het gehele
land.
223

Regie de basis voor Contractmanagement!
Contractmanagement vanuit risico’s
Met de invoering van het shared service center ontstond
de doelstelling om enerzijds kosten te besparen en
anderzijds management informatie te creëren om grip te
krijgen op de dienstverlening en dus met name
leveranciers. Een nieuw Facilitair Management
Informatie Systeem (FMIS) werd aangeschaft ter
ondersteuning van o.a. het contractbeheer en het meten
van de SLA afspraken met de leveranciers.
Bij het opstellen van de SLA afspraken ontstond direct
de vraag: welke informatie hebben we nodig om ons
werk goed te doen? Vanuit operationeel perspectief
ontstaan snel KPI’s zoals het aantal toelaatbare
klachten, voldoen aan respons- en oplostijden etc.
Dit betreft allemaal management informatie die
interessant is voor de facilitair manager maar feitelijk nog
geen gedegen koppeling heeft met het strategisch
belang van de organisatie.
De basis hiervoor kan naar mijn mening
contractmanagement op basis van risico’s zijn.
De 3 hoofdgroepen van risico’s.
Strategische risico’s zijn uiteindelijk onder te brengen in
3 hoofdgroepen waarop een directie wil kunnen sturen:
Continuïteit van werkzaamheden
Imago van de organisatie
Voldoen aan wet- en regelgeving
224

Regie de basis voor Contractmanagement!
Continuïteit van werkzaamheden.
Hier heb ik het vooral over risico’s waarbij de dagelijks
uitvoering van werkzaamheden, gedeeltelijk of zelfs
geheel, niet meer mogelijk is.
Indien de werkzaamheden niet meer gecontinueerd
kunnen worden kunnen afspraken met de klant niet meer
waargemaakt worden, wordt er geen omzet gemaakt etc.
Je wilt als directie grip hebben op de risico’s die de
dagelijkse uitvoering van werkzaamheden bedreigen.
Imago van de organisatie.
Klanten kiezen voor een organisatie om verschillende
redenen. Laagste prijs, beste prijs/kwaliteitsverhouding,
een bedrijf waar je “bij” wilt horen, kortom: allemaal
redenen waarom je juist bij deze organisatie klant wilt
zijn. Dit zijn imagoaspecten die van het allergrootste
belang zijn voor een organisatie. Indien het shared
service center ineens vanuit kostenbesparing met een
andere kwaliteit van producten en diensten gaat werken,
kan dit strategisch gezien enorme imagoschade teweeg
brengen. Kostenreducties o.a. door kwaliteitsverlaging is
uitsluitend goed indien dit blijft aansluiten op het door de
organisatie gewenste imago.
Voldoen aan wet- en regelgeving.
Altijd een enorm belangrijk onderdeel voor elke
organisatie. Met enige regelmaat stel ik de vraag aan
mijn opdrachtgevers of zij hun hand in het vuur durven te
steken als het gaat om het voldoen aan de
225

Regie de basis voor Contractmanagement!
brandveiligheid wet- en regelgeving. Het meest
gehoorde antwoord kunt u raden.
Vreemd nietwaar? Waarom zou een organisatie niet
door het benoemen van wet- en regelgeving risico’s, in
het contract met goede leveranciers kunnen afsluiten dat
de leveranciers deze risico’s beheert? En dan natuurlijk
met goed contractmanagement aantonen dat deze
risico’s ook daadwerkelijk in control zijn!
Strategische risico’s vertaalt naar operationeel
management.
Wat je wilt is om per facilitair proces aan te geven welke
risico’s uiteindelijk kunnen leiden tot een escalatie
binnen één van de drie hoofdrisicogroepen. Voor de
volledigheid kun je hiervoor de facilitaire NEN 2740
doorlopen zodat je zeker weet dat je alle processen
belicht hebt.
Dit is een sessie die je vooral samen met de experts op
de werkvloer moet oppakken. Mijn ervaring is dat daar
een enorme bak aan ervaring naar voren komt.
De volgende stap is om te benoemen welke
risicobeheersingsmaatregelen er nodig zijn om de
risico’s in te dekken. Voor wet- en regelgeving is dat
natuurlijk eenvoudig, deze liggen namelijk vast. Echter
dit is voor imagoschade en de continuïteit van
werkzaamheden een stuk lastiger. Hier maak je als
organisatie zelf een gedegen keuze!
Eventueel kun je hierbij gebruik maken van diverse
risicomanagement modellen. Een model dat wij naar
226

Regie de basis voor Contractmanagement!
volle tevredenheid hebben toegepast is de bow-tie
methode. (link)
Op basis van de benoemde
risicobeheersingsmaatregelen is het mogelijk om een
matrix te maken. Met de NEN 2740 facilitaire processen
als kolom aan de linkerkant met per onderdeel de
beheersmaatregelen en aan de rechterkant een kolom
met de 3 hoofdrisicogroepen. In deze matrix is het
mogelijk om een nulmeting uit te voeren of de benoemde
risicomaatregelen op dit moment zijn geborgd of niet. Dit
kan bijvoorbeeld door de matrix te vullen met stoplicht
iconen:
Rood: we hebben deze beheersmaatregel niet
geborgd
Oranje: we weten niet zeker of deze maatregel
geborgd is en nader onderzoek is nodig
Groen: we hebben deze beheersmaatregel
aantoonbaar geborgd
Hierdoor ontstaat in één oogopslag een overzicht over
waar de organisatie risico’s loopt. De ervaring leert dat
vooral het zien van de rode iconen per proces als snel
leidt tot draagvlak om tot een oplossing te komen.
Door de beheersmaatregelen zoveel als mogelijk door
de (expert)leverancier te laten borgen, ontstaat grip op
risico’s die in lijn zijn met het organisatiebelang. Dit zijn
de KPI’s waar je op wilt meten en rapporteren. De basis
van contractmanagement is dan ingevoerd en gekoppeld
227

Regie de basis voor Contractmanagement!
aan de strategische keuzes van de organisatie. Dit zal
rust brengen.
Bij dit praktijkvoorbeeld moet de nuancering worden
geplaatst dat voor deze opdrachtgever het risicoprofiel
van de locaties en de processen het rechtvaardigen om
het voldoen aan wet en regelgeving als uitgangspunt te
nemen. In specifiek andere situaties hebben collega’s en
ik de ervaring om op veiligheid een meer uitgebreide
risico en dreigingsanalyse uit te voeren. Op basis van je
imago wens je meer dan alleen de wet- en regelgeving.
228

Regie de basis voor Contractmanagement!
Logisch vervolg.
Bij mijn opdrachtgever ontstond na invoering van de
bovengenoemde wijze van contractmanagement, een
goede discussie over de rol van inkoop t.o.v. de
contractmanager. De verantwoordelijke voor inkoop kan
nooit dezelfde persoon zijn als de verantwoordelijke voor
contractmanagement. Het zijn twee totaal verschillende
werelden met ieder een eigen verantwoordelijkheid.
Doordat contractmanagement een steeds actievere rol
begon te krijgen m.b.t. de samenwerking met
leveranciers, ontstond automatisch de situatie dat
werkzaamheden van de inkoper en de contractmanager
gingen schuren. De gekozen oplossing werd dat de
inkoper een steeds meer adviserende rol begon te
krijgen en daarmee verantwoordelijkheid over droeg aan
de lijnverantwoordelijke contractmanager. De
contractmanager werd daardoor automatisch steeds
meer leidend bij de daadwerkelijke inkoop van
dienstverlening. Precies zoals Rob met zijn afbeelding
pagina 3, de grafische samenvatting, laat zien.
De contractmanager zoekt de relatie met de
partnerleverancier en de inkoper ondersteunt vanuit
juridische uitgangspunten en eventueel onderhandeling
skills.
Op naar de volgende stap in de verdere
professionalisering van het contractmanagement!
229

Regie de basis voor Contractmanagement!
5 stappen naar contractmanagement op basis van
risico’s:
1. Doorloop de facilitaire processen uit de NEN
2740 en benoem met een expertteam de risico’s
die leiden tot een escalatie op de 3 hoofd
risicogroepen;
2. Benoem per risico de risicobeheersmaatregelen;
3. Toets in hoeverre de risicobeheersmaatregelen
zijn geborgd en kijk in hoeverre leveranciers deze
risicobeheersmaatregelen kunnen borgen;
4. Leg de risicobeheersmaatregelen vast in de
leverancierscontracten op een manier dat erop
gerapporteerd kan worden;
5. Stuur op de resultaten op basis van (kwartaal)
rapportages.
Over Max Braamhorst:
Max is consultant bij Promundo en legt het accent
van zijn werkzaamheden op facilitair- en
contractmanagement. Hij begeleid organisaties met
het inrichten van front- backoffice constructies en
shared service centers. Naast zijn werk als adviseur
is hij examinator bij de Hogeschool van Utrecht en
schrijft regelmaat artikelen en blogs over
ontwikkelingen binnen het facilitaire werkveld.
230

Regie de basis voor Contractmanagement!
Casus 2, Tako Hofstra
Met drijfveren komt contractmanagement tot zijn
recht.
Moeten, Willen, Kunnen = Doen
Eén van de uitgangspunten bij organisaties zou moeten
zijn: Mensen maken het verschil. En dat geldt ook voor
regisseurs en contractmanagers. Hoe kunnen we de
goede mensen daarvoor selecteren? Aan welke eisen
moeten ze voldoen? Menselijke aspecten en vakkundig
inhoudelijk aspecten. Maar ook vaardigheden,
competenties en drijfveren zijn van belang.
Wetenschappelijk is bewezen dat mensen pas goed in
hun vel zitten en dus presteren als zij inzicht hebben in
zichzelf. Weten wij wie wij zijn, hoe wij handelen en
welke effecten dat heeft op anderen?
Je zult begrijpen dat daarmee de hoeveelheid
afwegingen die rondom werven en functioneren spelen
groot is en dat deze zeer uiteenlopend zijn. Om orde te
scheppen hanteer ik 3 domeinen, aangezien deze
bepalen wat iemand doet:
1. Moeten
2. Willen
3. Kunnen
231

Regie de basis voor Contractmanagement!
Moeten.
Je handelt voor een deel naar zaken die moeten
gebeuren. Daar is geen keuzevrijheid in en je bent
verplicht om het te doen. Dat zal altijd tot actie leiden (of
je nu wilt of niet). Je primaire behoeften als ademhalen,
eten en drinken vallen hieronder, maar bijvoorbeeld ook
zaken die je jezelf hebt opgelegd vanuit je normen en
waarden.
Willen.
De wil van mensen is bepalend voor het behalen van
doelen en daarmee met wat we doen. Zonder wil
gebeurt er niets. Dat is trekken aan een dood paard. Wat
je wel wilt en ook lukt geeft energie en brengt je in een
flow. Het domein van het willen is daarmee erg
interessant om verder te onderzoeken. Het maakt de
prestaties van individuen voorspelbaar en
beïnvloedbaar.
Kunnen.
In de huidige HR-praktijk is het kunnen leidend. Bij een
selectieproces wordt uitgegaan van de kennis,
vaardigheden en competenties van de kandidaten. Het
inzichtelijk maken van het kunnen, geeft echter geen
antwoord op de vraag of iemand ook echt gedreven
wordt. Het ‘kunnen’ kan eenvoudig middels cv en
iq-testen worden bepaald.
Met de ordening in domeinen maken we het gedrag van
iemand makkelijker herkenbaar en hebben daarmee een
232

Regie de basis voor Contractmanagement!
beter zicht op hoe iemand zich opstelt, communiceert en
handelt.
Een manier van kijken naar deze domeinen, is het
zogenaamde ijsbergmodel van McClelland. Dit model
gaat uit van het feit dat gedrag dat wordt waargenomen
zijn basis heeft in de drijfveren van de mens. Dat wordt
bijgeschaafd/weggemoffeld (al naar gelang je eigen
opvattingen/bril) door opvoeding en de omgeving waarin
je tot volwassenheid komt. Al deze opgebouwde
ervaringen leiden tot je gedrag.
Er is een aantal methoden dat in staat is om drijfveren te
meten. Alle methoden zijn gebaseerd op de theorie van
Dr. Graves, een tijdgenoot van Freud en Jung. Spiral
Dynamics, Profile Dynamics en RealDrives zijn hier
voorbeelden van.
233

Regie de basis voor Contractmanagement!
Waarom wil je dit weten?
Bij het selecteren van kandidaten is het belangrijk om
populair gezegd de juiste man op de goede plek te
krijgen. Als we in staat zijn om vast te stellen of een
kandidaat energie krijgt in een functie en in een specifiek
team, dan zijn we een eind op de goede weg. We maken
inzichtelijk of iemand in flow zit, dus of de functie-inhoud
bij hem past en energie oplevert. Het feit dat iemand
energie haalt uit het uitoefenen van zijn functie,
betrokken is en wordt uitgedaagd maakt dat de prestatie
maximaal hoog is. Je kunt dan echt spreken van een
flow die niet alleen voor de persoon in kwestie
fantastisch is, maar ook voor de organisatie en zijn
directe omgeving.
Wat minstens zo belangrijk is, is het feit dat we kunnen
voorspellen welk gedrag de kandidaat zal vertonen in z’n
algemeenheid maar ook in stresssituaties. In het
laatstgenoemde geval zal hij namelijk terugvallen op z’n
meest prominent aanwezige drijfveren. Dat maakt
samenwerking met hem een stuk gemakkelijker. Althans
als dus de drijfveren bekend en gedeeld zijn binnen het
team.
Hoe past dit beeld van drijfveren nu binnen
contractmanagement?
In dit boek worden steeds twee uitersten van
filosofieën van sturing naast elkaar geplaatst: die van
wantrouwen & controle en die van vertrouwen &
234

Regie de basis voor Contractmanagement!
relatie. Deze laatste filosofie gaat uit van sturing op
resultaat, waar je de medewerkers voor
verantwoordelijk stelt. De hoe-vraag is daarmee hun
domein geworden. Management gaat er nog steeds
vanuit dat het management zich verantwoordelijk
voelt voor de kennis, ervaring en vaardigheden die
medewerkers nodig hebben om hun werk goed te
Regelmatig ben ik betrokken bij veranderprocessen. Je zou
kunnen zeggen dat ik bijna niet anders doe. Vanuit mijn
achtergrond kijk ik vanaf het begin af aan naar de drijfveren hoe
mensen willen werken en wat dat betekent voor het onderling
aangaan van een relatie. Ik maak daarvoor gebruik van de
methode RealDrives©. Dit geeft mij binnen teams inzicht in de
aanwezige drijfveren op individueel niveau, hoe de personen de
drijfveren in hun omgeving ervaren en in welke mate de
drijfveren terugkomen in hun gedrag. Dit wordt uitgedrukt in
kleurprofielen per individueel persoon in het team. Zo zie ik
regelmatig dat zeer resultaatgerichte (oranje) managers in een
samenwerkingsgerichte (groen) omgeving meegaan in het
samenwerkingsgerichte (dus groen) gedrag. Dit terwijl de
organisatie last heeft van daadkracht en slagvaardig handelen.
Besluiten bleven liggen en de voortgang werd ook door
medewerkers als “Poolse landdagen” ervaren. Vanuit de
terugkoppeling RealDrives ©met het managementteam ontstond
na de herkenning en verbazing direct het beeld dat de
organisatie geholpen zou worden met meer resultaatgericht en
dus authentiek gedrag van de managers. Niks geen ellenlange
discussies meer die blijven hangen in goede intenties, maar een
goed gesprek afronden met een afspraak die concreet
uitgevoerd gaat worden. Kortom resultaatgerichtheid inbrengen
die past bij de drijfveren van de managers in dit geval. De
samenwerking gerichtheid werd aangevuld met het behalen van
resultaat. Tako Hofstra, augustus 2012
235

Regie de basis voor Contractmanagement!
doen! Indien je nu de medewerkers hier zelf voor
verantwoordelijk maakt door afspraken te maken
over het resultaat of zelfs ook het rendement dan
blijft voor het management de vraag over of de
medewerker het juiste profiel (drijfveren) heeft om
het werk te doen. Het willen wordt dan automatisch
ingevuld door de medewerker aangezien die zeer
gemotiveerd is om aan zijn drijfveren invulling te
geven. Indien je bijvoorbeeld zeer gedreven bent om
tot resultaat (drijfveer resultaat gericht werken) te
komen, dan wil je vanzelfsprekend de benodigde
vaardigheden eigen maken om dat resultaat ook te
bereiken. Bijvoorbeeld resultaatgericht topsporters
maken dat duidelijk door soms fracties van seconden
te kunnen verbeteren met het fijn slijpen van hun
vaardigheden. Kampioen 100 meter vrije slag wordt
je niet meer op pure kracht, maar ook door de start
en het keerpunt tot in perfectie uit te voeren.
Het andere uiterste van sturing vanuit wantrouwen
en controle staat op gespannen voet met werken
vanuit drijfveren. Doordat je niet de medewerker
verantwoordelijk maakt voor het resultaat maar
opdraagt wat hij moet doen, loopt dan juist de
energie weg. Iemand inzicht geven in waardoor hij
gedreven wordt vraagt dus ook om ruimte om
daarmee aan de slag te gaan. Anders is het effect
dus juist averechts.
236

Regie de basis voor Contractmanagement!
Een methode.
Een door mij veel gebruikte methode is die van
Realdrives©. Hiermee wordt onderscheid gemaakt in 6
drijfveren. In onderstaande tabel zijn de drijfveren per
type/kleur uitgewerkt naar voorkeur en gedrag 6 .
6 Overgenomen uit publicatie Realdrives ©
237

Regie de basis voor Contractmanagement!
Wanneer we deze drijfveren loslaten op de 4
taakgebieden van regie en specifiek op
contractmanagement dan ontstaat er een beeld met
welk profiel persoon het best aan de slag kan
worden gegaan.
Figuur 24: Een voorbeeld uitwerking van benodigde
competenties en drijfveren bij de taakgebieden van
contractmanagement.
De uitwerking in figuur 24 hierboven betreft een
voorbeeld hoe ik een logische opbouw zie van
taakgebieden, competenties en drijfveren. Natuurlijk
is het zo dat dit geen volledige weergave is en dat de
indeling op hoofdlijnen is. Echter hiermee kunt u zelf
verder aan de slag en deze invulling vertalen in een
maatwerkaanpak voor u en uw organisatie.
Daarbij is het zo dat per type organisatie je goed
moet nadenken of deze algemene waarheid vraagt
om specifieke aanpassing of aanvulling. Zo kan de
interne afstemming vanuit contractmanagement met
238

Regie de basis voor Contractmanagement!
de rest van de organisatie of de opdrachtgever in
een samenwerkingsgerichte organisatie wezenlijk
andere profieleigenschappen vergen dan bij een
resultaatgerichte cultuur en werkwijze.
Ik hoop dat met deze doorkijk u inziet dat u naast
kennis, vaardigheden en competenties ook of
wellicht beter kunt sturen vanuit drijfveren. Waarbij
de kennis, vaardigheden en competenties meer het
domein van de medewerker zijn en die van drijfveren
voor zowel de leidinggevende als de medewerker.
De medewerker omdat hij vanuit het willen is
aangesloten en de leidinggevende omdat hij zeker
stelt dat de medewerker het juiste profiel is en in flow
is of raakt.
Over Tako Hofstra
Na jarenlang als manager te hebben gewerkt bij zowel
grote multinationals maar ook bij kleine MKB bedrijven,
ben ik sinds 1994 als zelfstandig professional verder
gegaan. Als leidinggevende ben je altijd gericht op de
medewerker als mens. Zij maken immers het verschil.
Dus zorgen dat hij op de goede plek zit en met de juiste
zaken bezig is, is van groot belang. Kennis van en
inzicht in de drijfveren van de medewerker, is essentieel
om de medewerker optimaal te kunnen laten presteren.
Ik ben gecertificeerd trainer van Profile Dynamics en
RealDrives.
239

Regie de basis voor Contractmanagement!
Door mijn nimmer aflatende nieuwsgierigheid wil ik
voorop lopen in nieuwe ontwikkelingen. Dit heeft onder
andere geresulteerd in het opzetten van nieuwe
bedrijven in Nederland en daarbuiten. Daarnaast heb ik
veranderingstrajecten aangestuurd en heb ik
organisatieadvies en coaching van directies ook in mijn
rugzak zitten.
Als geassocieerde van Promundo heb ik mijn eigen
bedrijf Segment.
Waarmee kan ik u van dienst zijn?
t.hofstra@promundo.nl
240

Regie de basis voor Contractmanagement!
Casus 3, Lucien Heunen
Contractmanagement vanuit organisatiebelang biedt
kansen voor de oudere medewerker!
Als ik het boek van Rob lees dan draait het om het
organiseren van het organisatiebelang. Hoe kom je nu
eigenlijk tot inzicht op het gebied van organisatiebelang
en het organiseren daarvan en welke bijdrage kan daar
een oudere medewerker aan leveren.
Het organisatiebelang staat centraal binnen organisaties,
maar wat is dat nou eigenlijk. Het is veel meer dan
alleen maar kijken naar de omzet en de winst van een
organisatie. Ik spreek liever over continuïteit
(bestaansrecht waar omzet en winstgevendheid
onderdelen van zijn). Het gaat niet alleen om de
financiële doelen, maar of de optelsom van zaken als
cultuur, gedrag, kennis, kwaliteit, samenwerking,
medewerkers, leveranciers, klanten enzovoort leiden tot
succes en daarmee bestaansrecht en dus continuïteit.
Hoe je met leveranciers moet omgaan in het belang van
de organisatie is uitgebreid aan de orde geweest in
voorgaande hoofdstukken. Ik wil me richten op de
medewerkers en specifiek op de oudere medewerker.
Dit is namelijk de groep die organisatiebelang laten
prevaleren boven eigen belang doordat ze door hun
jarenlange ervaring een hoge mate van betrokkenheid
en loyaliteit hebben met de organisatie. Dit vanuit de
241

Regie de basis voor Contractmanagement!
zienswijze dat oudere en ervaren medewerkers, jonge
en onbevangen medewerkers kunnen helpen in hun
ontwikkeling.
De juiste ervaring!
Om zicht te krijgen op het organisatiebelang heb je aan
de ene kant de ervarenheid nodig van collega’s en aan
de andere kant de onbevangen ruimte om kritisch te
bevragen. Met kritische vragen hou je de organisatie
scherp en juist daarmee ontstaat zicht op het echte
organisatiebelang. Een goede bedrijfsvoering organisatie
zou om die reden wat mij betreft ook moeten zijn
opgebouwd vanuit de juiste mix van ervaren en nieuwe
collega’s. De oudere werknemers vervullen hierbij een
belangrijke rol als mentor.
Vanuit welk belang werkt de medewerker?
De medewerker start bij een organisatie om vanuit eigen
belang zijn persoonlijke ontwikkeling te organiseren,
uitdagend werk te mogen doen en salaris te verdienen.
De organisatie heeft belang bij de medewerker om
daarmee zijn organisatiedoelen te realiseren. Beide
belangen zijn dus met elkaar verweven en kan je niet
loskoppelen van elkaar. Tussen beide belangen moet
een balans zijn die geïntegreerd is in de cultuur en
gedrag van de gehele organisatie. Dit raakt echter snel
in onbalans doordat eigen belang de boventoon voert.
De ondergang van enkele banken aan het begin van de
kredietcrisis is veroorzaakt door het verschuiven van
deze balans. Een nieuwe medewerker zal de balans
242

Regie de basis voor Contractmanagement!
moeten gaan ervaren en heeft bij aanvang daar een
positief beeld bij. Zijn persoonlijke belang is daarbij
leidend omdat het organisatiebelang in de praktijk nog
gevonden moet worden. De authenticiteit en daaraan
gekoppeld integriteit is dus van groot belang bij het
selecteren en aanstellen van een nieuwe medewerker.
Bij een oudere medewerker is dat echter duidelijk
aangezien hij al een langlopende relatie heeft.
Betrokkenheid en loyaliteit zijn bij oudere medewerkers
groot. De aandacht ligt veel meer op de scherpte die kan
wegzakken. Lopende de jaren werkervaring is het
organisatiebelang wel duidelijk geworden, maar kan de
invulling daaraan wegzakken door de ingeslepen
werkwijze. Bedrijfsvoering zal zich hier bewust van
moeten zijn. Ook dit pleit voor een goede balans tussen
kennis en ervaring. De balans rondom authenticiteit en
integriteit om een bijdrage te willen leveren aan het
organisatiebelang. Duidelijk is voor mij dat indien je
werkt met een hoofdzakelijk jong en nieuw team je sterk
het risico loopt dat de eigen belangen gediend worden
en de organisatiebelangen achterblijven omdat deze
onduidelijk zijn.
Wat leren we van de huidige economische
omstandigheid?
Door de slechte economische omstandigheden zijn er
veel ouderen ontslagen de afgelopen tijd. Het
werkloosheidspercentage van ouderen is nog nooit zo
hoog geweest. Dit vanuit afwegingen als oudere
medewerkers kosten veel geld, zijn vaak ziek, zijn niet
243

Regie de basis voor Contractmanagement!
vooruit te branden en zitten alleen maar hun tijd uit. Hoe
komt het dat organisaties zo negatief denken over
ouderen en liefst afscheidt van ze neemt. Is dit in het
belang van de organisatie of in het belang van
bedrijfsvoering (lijnmanagers). Ouderen kunnen een
belangrijke bijdrage leveren met hun kennis en ervaring.
Kennis en ervaring vormt echter vaak een grote
bedreiging binnen organisaties. Het wordt vaak
bedreigend ervaren dat een (oudere) werknemer meer
weet dan zijn direct leidinggevende. Toch is het zo dat
het optimaal benutten van kennis en ervaring, cruciaal is
voor de continuïteit en daardoor urgent voor
organisaties. Leeftijd is geen begrenzing maar schept
mogelijkheden. Oudere medewerkers zijn van onmisbare
waarde. Ouderen zijn daarmee ineens niet duur meer,
maar kunnen het rendement van de organisatie
verhogen doordat zij een bijdrage leveren aan het
organisatiebelang.
Een medewerker is net een leverancier die alleen op de
loonlijst staat. HR vervult hier als het ware de rol van
inkoop. Met het lezen van dit boek kwam ik in ieder
geval tot de conclusie dat het toepassen van
contractmanagement een oplossing biedt voor het
vraagstuk hoe haal ik nu uit het team de beste bijdrage
aan het organisatiebelang. Duidelijk is mij ook dat dit
gepaard gaat met een juiste mix van kennis en ervaring.
Volgens mij voor Rob geen specifiek vraagstuk maar
een aandachtspunt dat vanzelf zijn plek krijgt in het
organiseren vanuit organisatiebelang.
244

Regie de basis voor Contractmanagement!
Over Lucien
Lucien is een breed ervaren marketing- en business
development manager in de zakelijke markt. Lucien is
oprichter van Wijs Professionals Plus. Een organisatie
die zich richt op het bemiddelen van hoogopgeleide
inkomensonafhankelijk ervaringsdeskundigen met een
rijk arbeidsverleden.
wijs@wijsprofessionalsplus.nl
245

Regie de basis voor Contractmanagement!
Casus 4, Ruth Maas
Marktwerking en control kunnen niet hand in hand
gaan. Je krijgt wat je vraagt.
Waar komen we vandaan?
In de zorg wordt "productie" ingekocht door
zorgkantoren. Productie betekent voor gewone mensen
dat zij de zorg krijgen die zij nodig hebben. In de
ouderenzorg is dat woonruimte, voeding, en, afhankelijk
van wat iemand zelf al dan niet kan, hulp bij het dagelijks
leven zoals wassen en aankleden of (para)medische
zorg. Het is nog niet eens zo heel lang geleden dat het
inkopen van deze "productie" door de zorgkantoren een
vrij eenvoudige aangelegenheid was: in de basis
vermenigvuldigde je het aantal bedden in de organisatie
met de prijs per bed en klaar was Kees. Voor dat budget
werd de zorgorganisatie verondersteld alles te doen wat
nodig was voor de cliënten. En het zorgkantoor draaide
naar behoeven aan de knop van de prijs per bed om de
kosten in de hand te houden.
De invoering van marktwerking.
Toen bedachten we dat marktwerking in de zorg een
enorm goed plan zou zijn. Als u -terecht- veronderstelt
dat dat betekent dat de cliënt voortaan de rol van het
zorgkantoor overneemt en met een budget zelf bepaalt
waar hij of zij zorg afneemt, dan moet ik u teleurstellen.
Niets is minder waar. Marktwerking in de ouderenzorg
betekent dat het zorgkantoor nog steeds bepaalt hoeveel
246

Regie de basis voor Contractmanagement!
"productie" het inkoopt en tegen welke prijs. Bij mijn
weten bestond dit type marktwerking alleen in een
Stalinistische planeconomie, maar toch noemen wij het
marktwerking.
Natuurlijk gingen de zorgkantoren wel iets anders doen
dan voorheen. Zij organiseerden een soort
aanbestedingsrondes. Alle zorgorganisaties schrijven
een offerte. Die bestaat vrijwel uitsluitend uit cijfers, want
in de offerte wordt in de basis aangegeven hoeveel
bedden de zorgorganisatie heeft, zodat het zorgkantoor
die kan vermenigvuldigen met de prijs per bed. En klaar
is Kees. Nou, toch nog niet helemaal. Want om de
marktwerking nog meer handen en voeten te geven.
proberen de zorgkantoren de zorgorganisaties te
stimuleren om kwaliteit te leveren. Dus naast de offerte
moeten ook alle organisaties aan nieuwe eisen voldoen,
bijvoorbeeld het hebben van een kwaliteitssysteem, en
extra informatie aanleveren, bijvoorbeeld het percentage
ziekteverzuim van de medewerkers. Of dat iets over
kwaliteit zegt? Ik waag het te betwijfelen. Op basis van
deze informatie werd bepaald in welke volgorde het
zorgkantoor met de organisaties sprak, waarmee de
illusie werd gewekt dat de eerste met de beste deal op
de loop ging. Terwijl in de basis... het aantal bedden
maal de prijs per bed het budget bepaalt. En klaar is
Kees. En het zorgkantoor draaide naar behoeven aan de
knop van de prijs per bed.
Samengevat een marktwerking waarbij de
zorgorganisaties een prijs per bed en het aantal bedden
247

Regie de basis voor Contractmanagement!
opgedragen krijgen. En die, om de kwaliteit te borgen,
een stevige verantwoording moeten afleggen.
Maar...! De rol van de zorgkantoren wordt binnenkort
overgenomen door de zorgverzekeraars. Die hebben -
ook- een commerciële drijfveer, dus dan wordt alles
anders. Het valt nog te bezien hoe dat allemaal gaat
uitpakken, maar één ding durf ik wel te stellen: zo lang
ook de zorgverzekeraars sturen op input, verandert er
niets wezenlijk. Je krijgt namelijk wat je vraagt:
goedkope zorg. Dus zolang je de input bepaalt en naar
behoeven draait aan de knop van de prijs per bed, krijg
je goedkope zorg.
Daar is natuurlijk in de loop der tijd een hele batterij aan
controlesystemen naast gezet om óók kwaliteit te
krijgen. Inspectiebezoeken,
cliënttevredenheidsmetingen, openbaarmaking van
jaarverslagen en jaarrekeningen, sterrensystemen op
internet en noem maar op. Ik wil niet beweren dat dat
persé slecht is, maar volgens mij zegt het niet of
nauwelijks iets over kwaliteit. En al helemaal niet over de
gesuggereerde onderling vergelijkbaarheid tussen
zorgorganisaties.
Je krijgt wat je vraagt. En wat wil je nou eigenlijk in de
zorg?
In een ziekenhuis wil je dat iemand zo snel mogelijk en
zo goed mogelijk van zijn kwaal wordt afgeholpen. Dus
moet je op output sturen: hoe sneller en definitiever de
248

Regie de basis voor Contractmanagement!
patiënt is genezen, hoe meer dat het ziekenhuis moet
opleveren. Nu hoor ik artsen nog wel mopperen omdat
ze patiënten krijgen voor een third (!) opinion, terwijl de
arts maar één boodschap heeft: mijn collega heeft het
goed gezien. Maar elke patiënt is een verrichting die
wordt betaald, dus het ziekenhuis stimuleert artsen om
deze patiënten wel te zien. Als je de zorgorganisatie
beloont om dat te doen waar zij eigenlijk voor is bedoeld:
mensen beter maken, dan krijg je wat je vraagt. Mensen
die beter zijn gemaakt.
Ik erken dat dit een zeer sterk gesimplificeerde
weergave van de gewenste werkelijkheid is. En ik stap
niet voor niets soepel over van de ouderenzorg naar de
ziekenhuiszorg. Want wat willen we bereiken in de
ouderenzorg als je dat in termen van output gaat
omschrijven? Een laatste levensfase met zo weinig
mogelijk zorg? En wat krijg je als je daar op gaat sturen?
Ouderen die zorg onthouden wordt omdat organisaties
worden beloond voor minder zorg... Dus er valt van
alles op dit verhaal af te dingen en het is niet zo
eenvoudig als ik het graag wil laten lijken. Maar één ding
staat: je krijgt wat je vraagt. En als maatschappij zouden
wij dus veel beter na moeten denken over wat we nu
eigenlijk willen hebben, in de zorg.
Hoe dan ook. Zorg zou erover moeten gaan dat mensen
die echt zorg nodig hebben die zorg krijgen. Op de best
mogelijke manier en tegen kosten die we als
samenleving in solidariteit met elkaar kunnen dragen.
249

Regie de basis voor Contractmanagement!
Dit lukt alleen met outputsturing op de zorgorganisatie
Over Ruth Maas
Ruth Maas heeft gedurende haar werkbare leven diverse
functies bekleed binnen de zorgsector. Momenteel is
Ruth bestuurder bij Zorgcentra De Betuwe.
250

Regie de basis voor Contractmanagement!
Casus 5, René de Raat
“Goed Contractmanagement leidt tot betere
prestaties door leveranciers en zorgt voor een
efficiëntere werkwijze bij opdrachtgevers”.
Wat is goed contractmanagement? Om hierop antwoord
te kunnen geven is het van belang om inzicht te krijgen
hoe contractmanagement op dit moment binnen
organisaties wordt uitgevoerd. Als voorbeeld ga ik hier,
vanuit mijn eigen ervaring, in op publieke organisaties.
Het is relevant om je te realiseren dat ik me richt op
publieke organisaties, gezien hun specifieke karakter?
Dit karakter komt terug in het feit dat deze organisaties
met name kijken naar de rechtmatigheid van het
inkoopproces (besteed ik op de juiste wijze aan) en niet
zozeer naar doelmatigheid (geef ik mijn geld op de juiste
wijze uit).
Huidige situatie
Contractmanagement wordt vaak verward met
contractbeheer en contractregistratie. Hierdoor blijft
contractmanagement een containerbegrip. Echter de
drie terminologieën zijn nauw met elkaar verbonden.
Zonder contractregistratie geen contractbeheer, zonder
contractbeheer geen contractmanagement.
Contractmanagement begeeft zich veelal op
operationeel en tactisch niveau. Als men zegt “wij voeren
contractmanagement uit” dan bedoeld men meestal het
251

Regie de basis voor Contractmanagement!
operationele en soms tactische deel. Men zou dan
eigenlijk moeten zeggen “wij voeren contractbeheer uit”.
Van strategisch contractmanagement is dan al helemaal
geen sprake.
Binnen veel publieke organisaties is het vaak een
zoektocht naar contracten. Dit heeft onder meer te
maken met het feit dat veel inkopen, met name de
meervoudige offerteaanvragen dus daar waarbij niet
Europees hoeft te worden aanbesteed, buiten het
gezichtsveld van inkoop worden uitgevoerd. Contracten
blijven bij de lijnverantwoordelijke liggen en worden vaak
niet geregistreerd. Er komt in dat geval niets terecht van
contractbeheer laat staan contractmanagement.
Daarnaast is er in de praktijk continu discussie over de
functie en de positie van contractmanager. Moet de
functie van contractmanager worden uitgevoerd door
een inkoper of door een contractmanager? Is
contractmanagement een inkooptaak en zo ja een
centrale of decentrale inkooptaak?
Bij contractissues verwijst men vaak naar inkoop. Inkoop
regelt het wel! Helaas valt er voor inkoop meestal niets
te halen indien inkoop niet betrokken is geweest bij het
voortraject. Vaak zijn er dan geen goede afspraken
gemaakt met de leverancier. Hierdoor blijft er veel geld
liggen en/of gaat dit ten koste van de kwaliteit. Neem
bijvoorbeeld licenties. Het wordt vaak niet bijgehouden
hoeveel licenties er zijn, wat extra licenties kosten,
252

Regie de basis voor Contractmanagement!
beheer van licenties of er licenties moeten worden
opgezegd enz.. Hierdoor komt het voor dat organisaties
betalen voor licenties waar al jaren geen gebruik meer
van wordt gemaakt. Een niet georganiseerd werkproces
werkt altijd kwaliteitsverlagend en/of kostenverhogend.
Dit is slecht een voorbeeld maar zo zijn er legio
contracten waarbij door ontbreken van
contractmanagement onnodig kosten worden gemaakt of
de kwaliteit niet is geborgd.
Gewenste situatie
Om te komen tot goed contractmanagement kunnen de
volgende 10 stappen hieraan een bijdrage leveren:
1. Wederzijds vertrouwen: belangrijkste bij het
afsluiten van contracten is uitgaan van
vertrouwen en niet van wantrouwen. Dit betekent
niet dat je altijd uit moet gaan op de blauwe ogen
van de leverancier. Het gaat erom dat je met de
leverancier goede afspraken maakt waarop je de
leverancier kan aanspreken en dat je je als goed
opdrachtgever naar de leverancier opstelt.
2. Bepaal welke contracten strategisch zijn voor de
organisatie. Wat is de impact van het afsluiten
van een contract voor de
organisatiedoelstellingen. Strategisch
contractmanagement betekent dat je op basis
van organisatiedoelstellingen strategische
(contract)keuzes maakt.
3. Prioritering: prioriteer in belangrijkheid van
contracten. Hiertoe kan de Kraljic matrix een
253

Regie de basis voor Contractmanagement!
oplossing bieden. Voor welke contracten is
contractmanagement belangrijk. Evalueer eerder
afgesloten contracten en voer (eventueel)
marktonderzoek uit. Een klein contract kan grote
invloed hebben in het bedrijfsresultaat van een
organisatie.
4. Multidisciplinaire teams: werk vanaf meervoudige
inkooptrajecten met multidisciplinaire teams.
Meervoudige inkooptrajecten zijn trajecten
waarbij minimaal drie offertes worden
uitgevraagd. Van belang is dat zowel inkoop als
de contractmanager in een vroegtijdig stadium
betrokken wordt bij het inkooptraject.
5. De contractmanager valt onder de
verantwoording van het lijnmanagement. Het
lijnmanagement dient er zorg voor te dragen dat
het contractmanagement op een juiste wijze
wordt uitgevoerd.
6. Bepaal per inkooptraject Kritische Prestatie
Indicatoren (KPI’s) op basis waarvan de
resultaten van de contracten kunnen gemonitord
en aangestuurd.
7. Zorg voor naleving van de afgesloten contracten
zowel door de interne organisatie als door
leveranciers.
8. Zorg voor communicatie op verschillende
tijdstippen, niveaus en creëer
escalatiemogelijkheden.
9. Contractmanagers hoeven geen inkopers te zijn
en inkopers geen contractmanagers. Het zijn
254

Regie de basis voor Contractmanagement!
verschillende functies met verschillende
competenties. Zo zijn inkopers over het
algemeen introverter dan contractmanagers. Bij
het aanstellen van de contractmanager dient hier
dan ook rekening gehouden te worden.
10. Registreer elk contract wat binnenkomt op een
juiste wijze en spreek af hoe en wie het
contractbeheer gaat uitvoeren. Om een goede
controle te houden op de contracten heeft het de
voorkeur om de registratie en het beheer te
beleggen bij inkoop.
Door het volgen van bovenstaande stappen zullen de
prestaties van leveranciers toenemen, de kwaliteit van
de dienstverlening wordt hierdoor hoger en de kosten
zullen afnemen.
Over René de Raat
René is gepokt en gemazeld in het inkoopvak. Hij is, na
een uitgebreide periode ervaringsperiode in de lijn, nu al
jaren actief als zelfstandig senior consultant en als
associate verbonden aan Promundo. Hij begeleid
organisaties bij het inrichten en professionaliseren van
de inkoopfunctie. Hierbij maakt hij zoveel mogelijk
gebruik van de expertise en kracht van de medewerkers
van de organisatie. Door het geven van integraal advies,
coaching en hulp bij inkooptrajecten, maakt hij
organisaties van binnenuit sterker.
255

Regie de basis voor Contractmanagement!
Benader anderen zoals jezelf
benadert wilt worden!
256
Rob van Veen augustus 2012

Regie de basis voor Contractmanagement!
Nawoord
Ik heb altijd het laatste woord en dat doe ik in dit boek
dan ook maar. Ik ga nu niet meer herhalen wat ik al
geschreven heb, maar bij het lezen door vrienden en
collega’s van de ruwe versie van dit boek kreeg ik een
paar vragen die ik graag wil beantwoorden.
1. Je schrijft in je boek over contractmanagement
dat op gespannen voet staat met de EU
richtlijnen voor inkoop. Kun je op deze wijze wel
contractmanagement invoeren binnen een
overheidsorganisatie?
Ja dat kan zeker. Waar het mij in eerste instantie
om gaat is de vraag of je volgens resultaatsturing
en vertrouwen een relatie wil opbouwen met je
leveranciers. Deze vraag is voor elke organisatie
te beantwoorden. Daarna komt de vraag hoe je
dat kan organiseren en inrichten. Natuurlijk is het
dan zo dat de richtlijnen voor de overheid op
punten knellen en het niet makkelijker maken.
Echter ontwikkelingen als Best Value
Procurement wijzen er op dat ook binnen de
overheid het inzicht en de behoefte aanwezig is
om meer en beter de denkkracht van de markt te
benutten. Je ziet dat vernieuwde aanpakken
binnen de regelgeving meer mogelijk maakt dan
vooraf door menigeen gedacht. Lang lopende
contracten, open dialoog in het proces en eerlijk
257

Regie de basis voor Contractmanagement!
zaken doen zijn gewoon mogelijk voor iedere
organisatie.
2. Je schrijft je boek over contractmanagement
toegepast op leveranciers. Kan
contractmanagement ook indien de diensten niet
zijn uitbesteed?
Ik ben zo blij met deze vraag, omdat wat voor mij
blijkbaar vanzelfsprekend is voor een ander dat
niet automatisch is. Dat is logisch, maar realiseer
je pas bij de vraag. Twee punten wat mij betreft
als antwoord:
a. Ja je kunt contractmanagement ook op
afdelingen toepassen die op afstand zijn
geplaatst, maar niet perse zijn uitbesteed.
Dit kom je veel tegen bij shared service
centers. Het shared service center is op
afstand geplaatst als een autonome
(variërend van zeer tot beperkt autonoom)
entiteit en krijgt via een regie-organisatie
de opdrachtverstrekking.
b. Ja je kunt contractmanagement ook
toepassen op je eigen afdelingen. Je
maakt met de afdelingen en medewerkers
resultaatgerichte afspraken en geeft ze de
vrijheid en verantwoordelijkheid om te
bepalen hoe dit gebeurd.
258

Regie de basis voor Contractmanagement!
c. In beide gevallen is het zo dat het
contractmanagement niet gepaard gaat
met dezelfde juridische consequenties als
bij een leverancier. In de praktijk zie je
dan stuurmiddelen terugkomen als SLA’s,
Producten en diensten gidsen,
jaarplannen en persoonlijke
ontwikkelplannen en functiedocumenten
met een beoordelingscyclus. Een echt
contract zoals afgesloten met een
leverancier kan niet vanwege de andere
juridische verhouding. De werkprincipes
zijn daarmee echter niet anders, de vorm
wel!
3. Je schrijft over contractmanagement, maar gaat
dit boek niet over veel meer, namelijk
samenwerking?
a. Bij het toenemen van uitbesteding of het
op afstand plaatsen van uitvoering neemt
de gevoelde afhankelijkheid toe. Deze
afhankelijkheid van enerzijds de juiste
vraag en behoeftestelling en anderzijds
de maximale prestatie kan in mijn
beleving alleen worden gerealiseerd als je
o.a. echt:
i. In elkaar bent geïnteresseerd,
259

Regie de basis voor Contractmanagement!
ii. Een extra stap voor de ander wilt
zetten,
iii. Elkaar volwaardig neemt en
volwaardig benadert,
iv. Kunt spreken over samenwerken!
Contractmanagement gaat daarmee per
definitie over samenwerking. De principes
van contractmanagement zoals ik ze
beschrijf kan je dus ook toepassen om
samenwerking te organiseren.
4. In je boek ontbreekt het onderwerp functionele
crisis. Elke zakelijk relatie loopt een keer een
deuk op en dan is het de kunst om de relatie te
bestendigen en er beter uit te komen.
a. Ja dat klopt iedere relatie loopt wel eens
averij op en we kennen allemaal de
situatie dat als je samen door zwaar weer
komt dat je er samen sterker van wordt,
mits goed gemanaged. Dit is een
toevoeging die inderdaad een plek kan
krijgen in dit boek, waarbij dan wel
gezegd dat je over relaties hele boeken
kan schrijven en dan nog niet compleet
bent. De opmerking vind ik echter wel
dermate boeiend dat ik er even bij stil wil
staan.
260

Regie de basis voor Contractmanagement!
b. Ik leef in de veronderstelling dat indien je
een relatie bent aangegaan en deze
wordt middels het beschreven actief
verleiden spannend en uitdagend
gehouden dat daarin de factor ligt
opgesloten waarom een “functionele
crisis” wordt overwonnen. Bij de factor
verleiden is uitgelegd dat het verplaatsen
in de ander, actief luisteren, et cetera
daar vorm en inhoud aan geeft. Volgens
mij ontstaat er pas een echt probleem
indien de relatie een vertrouwensbreuk
oploopt. Dit ontstaat zodra met name de
intentie achter het handelen slecht is
geweest. Zolang daar echter geen sprake
van is geweest, dan kan iedere deuk in de
relatie worden opgelost door de
toegevoegde waarde van de relatie en de
mate waarin deze wordt onderhouden.
5. Hoe groot is nu een contractmanagement
afdeling?
a. Een veel gestelde vraag en door mij niet
zomaar te beantwoorden. Indien je nog
erg veel aandacht moet geven aan het
ontwikkelen om tot resultaat sturing te
komen, dan is de inspanning veel hoger
dan in de fase van resultaatsturing.
Iedereen begrijpt dat een cateringcontract
261

Regie de basis voor Contractmanagement!
managen van een bedrijfsrestaurant
weinig werk hoeft te zijn indien
bijvoorbeeld de cateraar resultaat
verantwoordelijk is en de opdrachtgever
vooral wil weten of er veel gebruik van
wordt gemaakt (bezettingsgraad) en of
men tevreden is over het assortiment en
de kwaliteit (bestedingspatroon). Dit is
veel eenvoudiger dan het managen van
een open boek contract waarbij de
resultaatverantwoording volledig bij de
opdrachtgever ligt.
b. De omvang en complexiteit van de
organisatie is ook van belang bij het
inrichten van de afdeling
contractmanagement. Zo kreeg ik de
vraag voor het inrichten van een
contractmanagement afdeling met een
internationale dekking. De wijze waarop je
invulling geeft aan contractmanagement
in Nederland of in een land met een heel
andere cultuur en werkwijze is verre van
gelijk. Je zou er vanuit mogen gaan dat
grotere organisaties een relatief steeds
kleinere afdeling contractmanagement
nodig hebben t.o.v. het contractvolume.
Echter de complexiteit kan juist ook het
tegenovergestelde rechtvaardigen.
262

Regie de basis voor Contractmanagement!
c. Houdt rekening met het feit dat de wijze
waarop ik contractmanagement definieer
en beschrijf nog niet of nauwelijks in de
praktijk wordt gebracht en dat het nog
sterk ontbreekt aan referentiemateriaal.
De kengetallen richten zich sterk op het
operationele contractmanagement dat ik
liever definieer als contractregistratie en
beheer.
d. Natuurlijk kom ik kengetallen tegen dat
met een contractvolume van +/- 10
miljoen Euro je rekening moet houden
met ongeveer 1 fte contractmanager,
echter dat kan in de praktijk dus heel erg
afwijken.
263

Regie de basis voor Contractmanagement!
264

Regie de basis voor Contractmanagement!
Auteursinformatie
Na het verschijnen van het eerste boek van Rob van
Veen dat hij samen met Henk Rietveld heeft geschreven,
heeft hij de smaak te pakken. Het eerste boek “De
ontwikkeling van de regieorganisatie. Oh was ik maar
een bladsnijmier”, was niet alleen als boek succesvol.
Rob en Henk hebben, naar aanleiding van dit boek,
meerdere masterclasses “De ontwikkeling van de
regieorganisatie” gegeven en meerdere organisaties
verder geholpen met het vinden van de juiste balans
binnen de organisatie bij het invoeren van het
regiemodel. Dit leidde tot het tweede boek over regie
“Gratis is voor niks! Als je niets hebt, heb je niks.”,
waarin Rob vanuit vijf rollen beschrijft hoe de
verantwoordelijkheden binnen een organisatie
georganiseerd kunnen worden. De benadering vanuit de
rollen maakt dat het boek een nieuwe wending geeft aan
organisatieontwikkeling. Zijn benadering is overal
toepasbaar, los van structuurkeuzes en welke
afbakening dan ook. Zijn benadering heeft bij meerdere
organisaties geïnspireerd om tot regie gestuurd werken
te komen volgens het inregelen van deze rollen.
Naast het schrijven van boeken publiceert Rob
regelmatig in vakbladen. Hij houdt deze artikelen en ook
columns netjes bij op zijn eigen wordpress pagina
http://robvanveen.wordpress.com/. Als auteur neemt hij
u graag mee in zijn ervaringen die hij met u deelt. Rob is
open in zijn communicatie en staat op het standpunt dat
kennis voor iedereen vrij toegankelijk en dus gratis moet
265

Regie de basis voor Contractmanagement!
zijn. Indien u er zelf niet uitkomt
dan ligt zijn toegevoegde waarde in
het begeleiden van u of uw
organisatie in het vinden van de
antwoorden op de vragen waar u
voor staat.
Als ondernemer timmert hij hard
aan de weg met het verder
uitbouwen van het organisatie
adviesbureau Promundo
(www.promundo.nl) en het contractmanagement bedrijf
CMCompany (www.cmcompany.nl), is hij commissaris
bij WIJS (detachering hoger kader gepensioneerden) is
hij eindverantwoordelijk voor een vastgoedproject in
Costa Rica (www.gnvalleys.com) (verwezenlijken van
een uit de hand gelopen hobby/droom) en voorzitter van
een door hem zelf opgerichte stichting International
Sustainability Forum (www.sustainabilityforum.eu).
Bij vragen kun je altijd contact met Rob opnemen via
r.vanveen@promundo.nl.
266

Regie de basis voor Contractmanagement!
Eerdere publicaties Rob van Veen:
Boeken:
Oh, was ik maar een bladsnijmier.
De ontwikkeling van de regieorganisatie. Henk
Rietveld en Rob van Veen, Kluwer 2009. ISBN
978 90 13064445.
Gratis is voor niks! Als je niets hebt, heb je niks.
Het volwassen regiemodel bestaat, handleiding
bij het invoeren. Rob van Veen, Promundo
boeken 2011. ISBN 978 90 81666015.
Free is for nothing! If you have nothing, you’ll get
nothing. The mature directing model exists.
Manuel for building your directing organization
out of the role division. Rob van Veen, Promundo
boeken 2012. ISBN 978-90-816660-0-8
Overige publicaties:
Het merendeel van zijn artikelen (o.a. Facto,
Facility Management Magazin, Gebouw en
beheer en FMI) en columns zijn te lezen en te
downloaden via
http://robvanveen.wordpress.com/.
267

Regie de basis voor Contractmanagement!
268

Regie de basis voor Contractmanagement!
269

Regie de basis voor Contractmanagement!
270