MEPtalk 2001-1 - eTNOs

Hoe is het nu bij MEP? Wijken wij af van dit stereotype
beeld en zo )a waarom? Of zien wij een
geconstrueerde werkelijkheid waarvan enkele
beelden herkenbaar zijn, maar als geheel absoluut
Het feit dat wij ons dergelijke vragen durven te stellen
zou iedereen moeten sensibiliseren, immers
plannen maak je samen en een goede communi-
catie is een van de vele voorwaarden hiervoor.
Richtlijnen en een kader zijn noodzakelijk om te
veel freewheelen te voorkomen en het realisme te
activeren, ruimte wordt echter geboden waarin op
basis van visie, creativiteit en wil tot inzet nieuwe
ambities geformuleerd kunnen worden.
Het Plan 2001 kwam niet onverwacht, net zo min
als de doelen onvenivacht kwamen. ln het MEP-
Meerjarenplan 1999-2002 werden reeds eerder
door het MT, na individuele afstemming met de
betrokken afdelingen, de contouren aangegeven.
Elk jaar wordt dit plan voortschrijdend bijgesteld,
nadat elk MT-lid dit met z¡nlhaar afdeling kritisch
heeft geactualiseerd, en in het MT vervolgens een
geconsolideerde toetsing volgde, waarbij de reali-
teitswaa rde en noodzakel ij ke meerwaa rde ce ntraal
staan. Dit jaarlijks, na actualisering, doorschuivend
Meerjarenplan, is na afstemming tussen directie en
RvB TNO, het uitgangspunt voor de RvB planningsbrief
t.b.v. ons instituut waarin meetbare doelen,
incl. gewenste omzet en gewenst rendement
geformuleerd zijn.
ln onze analyse van het 'maakbare' moet vanuit 2
invalshoeken aannemelijk worden gemaakt dat
e.e.a. realistisch en verantwoord onderbouwd is.
Het bedrijfseconomisch model (opbrengst-kosten)
vormt slechts de existentiële basis. Gedetailleerder
wordt het inzake markt- en programmaontwikkelingen,
de vermarkting van kansen en het inrichten
van marktpotenties in de toekomst. Niet de omzetgroei
staat hierbij centraal maar de kwaliteitsgroei,
waarbij rendement evenzo essentieel is als kennisen
positiegroei in de context van herkenbare
marktperspectieven. Zonder het eerder genoemde
wordt het lastig om strategische keuzes te maken
,ffi ffi,&
19
MEPtalk februari 2001
die de verdere op- en uitbouw ofwel de continuileit
veiligstellen. Aangezien de kennispiramide aan de
basis altijd door nieuwe marktinitiatieven geattaqueerd
zal worden en hierdoor de prijs onder druk
¡isletabsoh¡ut noodzakelijkrcm delop van
de piramide te verleggen - naar boven. Nieuwe,
bijzondere unieke pmc's met een onderscheidende
meerwaarde zijn het die uiteindelijk onze positie en
duurzaamheid bepalen. De bekende planningscyclus
moet echter telkens weer kritisch geanalyseerd,
geoptimaliseerd en gesloten worden om te
voorkomen dat goede intenties in het niets verdwij-
nen of niet dat opbrengen wat zij beloofden.
Goed is echter niet voldoende, excellente oplossingen
worden verwacht en hiervoor is behalve
vak- en marktdeskundigheid ook creativiteit nodig.
Aangezien deze zich echter slechts kan ontwikkelen
als hiervoor ruimte bestaat, wordt deze ook
gegeven in de veronderstelling dat hiermee ook
optimaal wordt omgegaan. Door coaching, training
en scholing wordt getracht daar te helpen waar
men hulp wenst; solisten zullen snel herkennen dat
een open communicatie en samenwerking proces-
sen versnellen, de kwetsbaarheid reduceren en de
kansen vergroten.
Het plan 2001 is niet alleen een zakelijk plan. Basis
is het persoonlijk plan van elke medewerke¡ die
uiteindelijk zelî de keuzes maakt over zijnlhaar persoonlijk
engagement dat toch in het verlengde, in
de ondersteuning van het team-, afdelings-, instituutsplan
verankerd zou moeten zijn. En .., hier-
mee is weer het bewijs geleverd dat het echte kapitaal
voor ons instituut de mensen, incl. hun solidariteit
m.b.t. onze gezamenlijke doelen, is.
Laat ons met respect voor elkaar, met professione-
le vak- en marktkennis (die wij ook bereid zijn met
elkaar te delen), met inzet en ambities in een sfeer
samenwerken die door de open communicatie en
een collegiaal verantwoordelijkheidsgevoel als
extra stimulerend wordt ervaren.
Met collegiale groet,
Hans Ríes