Jaarverslag 2006 - Franciscus Ziekenhuis

Jaarbeeld
2006
Franciscus Ziekenhuis Roosendaal
Jaarverslag
Jaarrekening

INHOUDSOPGAVE
Jaarverslag
Verslag Raad van Toezicht 3
Samenstelling en rooster van aftreden 7
Verslag Raad van Bestuur 9
Leiderschap 11
Beleid & Strategie 14
Personeelsmanagement 30
Middelenmanagement 36
Management van processen 39
Waardering door medewerkers 50
Waardering door klanten en belanghebbenden 54
Waardering door maatschappij 58
Eindresultaten 61
Publicaties en lezingen 70
Personalia per 31 december 2006 72
Organisatiestructuur 76
Jaarrekening
Algemene gegevens en vaststelling Jaarrekening 79
Balans per 31 december 2006 80
Resultatenrekening 81
Toelichting Algemeen 83
Toelichting Balans en Resultatenrekening 85
Accountantsverklaring 94
Aanvullende gegevens en specificaties 98

Verslag Raad van Toezicht
Good Governance
In het Franciscus Ziekenhuis worden de uitgangspunten van het Health Care Governance toegepast. In
2001 heeft de breed gevoerde discussie over dit besturingsmodel in concreto geleid tot een toezichten
besturingsfilosofie, die is vastgelegd in herziene statuten. Hierbij is het Raad van Toezicht / Raad van
Bestuursmodel geïmplementeerd. Nadere bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn uitgewerkt in
een Reglement van de Raad van Toezicht en in een Bestuursreglement.
Wijziging statuten
In 2005 heeft de Raad van Toezicht tijdens een speciale werkconferentie de toegepaste governancecode
geëvalueerd tegen de achtergrond van het rapport van de Commissie Meurs en de Governancecode van
de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen. De studiedag stond onder leiding van de heer Schraven,
adviseur van Zorgconsult en secretaris van de Commissie Meurs. Geconcludeerd werd toen dat zowel de
statuten als het reglement van de Raad vanToezicht aanpassing behoefden met als belangrijkste elementen
de zittingsduur en het rooster van aftreden.
Na rijp beraad heeft de Raad van Toezicht in haar vergadering van februari 2006 besloten de zittingsduur te
stellen op twee maal 4 jaar. Tevens is bepaald dat het rooster van aftreden zodanig wordt ingericht dat de
continuïteit in de samenstelling van de Raad van Toezicht is gewaarborgd.In ieder geval zullen de voorzitter
en vice-voorzitter niet gelijktijdig volgens rooster aftredend zijn.
De gewijzigde statuten zijn in december 2006 gepasseerd. Het reglement van de Raad van Toezicht en het
Bestuursreglement zijn eveneens dienovereenkomstig aangepast.
Taken en bevoegdheden
De Raad van Toezicht houdt integraal toezicht op het beleid van de Raad van Bestuur en op de algemene
gang van zaken in de Stichting. De Raad staat de Raad van Bestuur gevraagd en ongevraagd met advies ter
zijde. De Raad toetst of de Raad van Bestuur bij haar beleidsvorming en de uitvoering van beleidstaken het
belang van de organisatie in relatie tot de maatschappelijke functie van het ziekenhuis respecteert.
De taken en bevoegdheden van de toezichthouders zijn neergelegd in de statuten van het ziekenhuis,
evenals benoeming en aftreden.
Reglement
De werkwijze, taakomschrijving en wijze van besluitvorming van de Raad zijn nader uitgewerkt in het
reglement,waarin inhoud wordt gegeven aan de rol die de Raad vervult rondom toezicht en verantwoording,
waarbij de governance code in acht wordt genomen. Naast bevoegdheden en verantwoordelijkheden van
de Raad van Toezicht bevat het reglement afspraken over de positionering, het profiel van de leden van de
Raad,intern en extern overleg,benoeming en aftreden,werkwijze,evaluatie en honorering van de Raad.Het
sluit aan op het reglement van de Raad van Bestuur waarin naast de werkwijze en de taakverdeling binnen
het bestuur ook de relatie tot de Raad van Toezicht is opgenomen.
Samenstelling en profiel
Het Franciscus Ziekenhuis heeft een stevige regionale functie en is voorts een belangrijke maatschappelijke
vertegenwoordiger in de regio. Die functie vindt een weerspiegeling in de samenstelling van de Raad van
Toezicht, waarin de volgende affiniteiten aanwezig zijn: kennis van gezondheidszorg, management en
bestuurlijke processen, economische en financiële zaken, algemeen juridisch terrein, maatschappelijke
ontwikkelingen en regionale en landelijke netwerken.
De samenstelling van de Raad van Toezicht is met vermelding van nevenfuncties en rooster van aftreden
als aparte bijlage aan dit verslag gevoegd.
Mutaties Raad van Toezicht
In april 2006 heeft de heer W.A.de Boer zijn lidmaatschap van de Raad vanToezicht om persoonlijke redenen
neergelegd.Vanaf 4 januari 1990 heeft de heer De Boer zich ingezet als lid van het toenmalige bestuur van
de Stichting R.K. Ziekenhuis St. Franciscus. Als secretaris maakte hij jarenlang deel uit van het Dagelijks
Bestuur. Na de overgang van het bestuursmodel naar Raad van Toezichtmodel is die functie komen te
vervallen.
De heer De Boer was het eerste bestuurslid op voordracht van de Ondernemingsraad.
3

4
Overgangsbepaling / rooster van aftreden
Als gevolg van de wijziging van de zittingsduur en de handhaving van de maximale leeftijd van 70 jaar
kwam de continuïteit van de Raad van Toezicht in gevaar: per 1 januari 2007 zouden er 4 leden uit de Raad
van Toezicht stappen op basis van het rooster van aftreden. In strijd met het reglement zouden eveneens
per 1 januari 2007 gelijktijdig ook de functies van resp. voorzitter en vice-voorzitter vacant komen wegens
het aftreden van de heer Melis (bereiken statutaire leeftijdsgrens) en de heer Wiesman (anciënniteit).
Met het oog op deze wijzigingen in de samenstelling van de Raad van Toezicht is er een overgangsbepaling
ingevoerd.
Om te kunnen voldoen aan het reglement is de heer Wiesman bereid gevonden al per 1 december af te
treden als vice-voorzitter. Per dezelfde datum is mevrouw Van Broekhoven na stemming benoemd als vicevoorzitter.
Per 1 januari 2007 legt de heer Wiesman ook zijn lidmaatschap van de Raad van Toezicht neer.
Op basis van de zittingsduur en het vigerende rooster van aftreden zou ook het lidmaatschap van de
heer Van Broekhoven per 1 januari 2007 eindigen. De heer Van Broekhoven heeft zich bereid verklaard
tot 2008 aan te blijven als lid van de Raad van Toezicht om zo de continuïteit te waarborgen. Conform de
overgangsbepaling is ook het lidmaatschap van mevrouw Van Ekelenburg verlengd tot 2009.
Aspirant leden
In oktober en december worden de vergaderingen bijgewoond door aspirant lid Raad van Toezicht de heer
Mol. Kandidaat lid en tevens beoogd voorzitter de heer Cobelens is voor het eerst aanwezig in de vergadering
van december. Tijdens deze vergadering wordt besloten af te stappen van de regel dat een aspirant-lid
eerst 3 vergaderingen van de Raad van Toezicht bijgewoond moet hebben alvorens tot benoeming kan
worden overgegaan. In het vervolg kan een kandidaat lid toetreden tot de Raad van Toezicht nadat hij / zij
een gesprek heeft gehad met de sollicitatiecommissie en een vergadering van de Raad van Toezicht heeft
bijgewoond. Aan het eind daarvan kunnen zowel de Raad van Toezicht als de kandidaat zich uitspreken
over eventuele toetreding. Formele benoeming volgt na gesprekken met de Ondernemingsraad en de
Cliëntenraad.
In december stemde de Ondernemingsraad in met de benoeming tot voorzitter resp. lid van de Raad van
Toezicht van de heren Cobelens en Mol.
Daaropvolgend besloten de leden van de Raad van Toezicht unaniem beide heren met ingang van 1 januari
2007 te benoemen als hiervoor aangegeven.
Vergaderingen
De Raad van Toezicht heeft in 2006 10 maal een vergadering belegd met de Raad van Bestuur, waarvan 2
maal met het bestuur van de Medische Staf.Tijdens dit laatste overleg is de procedure rond de opvolging van
de leden van de Raad van Bestuur besproken en is o.a. aandacht besteed aan het samenwerkingsverband
met de maatschap Psychiatrie van Ziekenhuis Lievensberg, het concept reglement samenwerkingsoverleg
met Lievensberg, de wijzigingen in de Raad vanToezicht en de maatschappen.Voorts heeft het stafbestuur
een presentatie gehouden over de nieuwe maatschapvormen en informatie gegeven over de Surviving
Sepsis Campagne.
InhetverslagjaariseveneensinaanwezigheidvandeRaadvanBestuur,ook1maalmetdeOndernemingsraad
vergaderd en 1 maal met de Cliëntenraad. In dit laatste overleg vond een presentatie plaats over dure
geneesmiddelen door een van onze internisten.
Voorafgaand aan de reguliere vergadering vond in februari de jaarlijkse ontmoeting plaats tussen Raad van
Toezicht, Raad van Bestuur en College van Burgemeester en Wethouders van de gemeente Roosendaal. De
agenda was samengesteld uit onderwerpen die zowel door de gemeente als door het ziekenhuis waren
voorgedragen.
Gesproken werd over het visiedocument van het ziekenhuis en het Lange Termijn Huisvestingsplan. In
het kader van de bereikbaarheid van het ziekenhuis werd o.a. aandacht besteed aan de calamiteitenafslag
en de Noord-Oost tangent. Van gemeentezijde werd een toelichting gegeven op de plannen rond de
Burgemeester Freijterslaan en is nader ingegaan op de gebruiksvergunning (brandveiligheid) en het WMObeleid
van de gemeente Roosendaal.
De bijeenkomst werd afgesloten met een rondleiding op een drietal afdelingen (Interne Geneeskunde,
Orthopedie en het Dialysecentrum).
In aanwezigheid van de Raden van Bestuur van beide organisaties vond op 9 maart een ontmoeting plaats
tussen de Raad van Toezicht van het Franciscus Ziekenhuis en de Raad van Commissarissen van Thuiszorg
West-Brabant.

Na een korte rondleiding op het skills-laboratorium en de afdeling Joint Care werd de avond voortgezet
met een nadere wederzijdse kennismaking.Vervolgens is inhoudelijk gesproken over de visiedocumenten
van zowel het Franciscus Ziekenhuis als van de Thuiszorg West-Brabant. Afsluitend werd van gedachten
gewisseld over de onderlinge samenwerking.
Commissies
De Raad van Toezicht kent een auditcommissie en een remuneratiecommissie.
Auditcommissie
De auditcommissie bestaat uit twee leden van de Raad met financieel economische expertise en
ondersteunt deze bij het toezien op de verantwoordelijkheden op financieel gebied, zoals de financiële
informatieverschaffing, het interne beheersing- en controlesysteem, de begroting en de jaarcijfers.
In mei heeft de auditcommissie de Jaarrekening 2005 en de daarop betrekking hebbende rapportage en
managementletter van de accountant besproken met de accountant in aanwezigheid van de Raad van
Bestuur en het hoofd FIA. Na terugkoppeling in de Raad van Toezicht-vergadering is de Jaarrekening 2005
goedgekeurd. De Raad van Toezicht heeft de Raad van Bestuur vervolgens gedechargeerd voor het door
hen gevoerde beleid.
Voorts heeft de auditcommissie een reactie gegeven op de begroting 2007 en
deze doorgesproken met de Raad van Bestuur en het hoofd FIA,voorafgaand
aan de vergadering van de Raad van Toezicht in december. Vervolgens heeft
de auditcommissie verslag uitgebracht in de Raad van Toezicht-vergadering,
waarna de begroting formeel is goedgekeurd door de Raad van Toezicht.
Remuneratiecommissie
De remuneratiecommissie bestaat ook uit twee leden en houdt zich bezig
met de rechtspositie, arbeidsvoorwaarden en bezoldiging van de Raad van
Bestuur. De verantwoordelijkheid en besluitvorming hierover ligt bij de
voltallige Raad van Toezicht-vergadering.
Dit jaar heeft deze commissie een voorstel geformuleerd voor zowel de
vertrekkende als de komende leden van de Raad van Bestuur.Als uitgangspunt
voor het honoreringsbeleid geldt de NVZD-regeling, de commissie Simons
– NVTZ-regeling en open onderhandelingen.
Andere activiteiten
Naast deze vaste commissies zijn in het verslagjaar verschillende delegaties vanuit de Raad van Toezicht
actief met specifieke opdrachten aan het werk geweest.
- Samenstelling delegatie voor jaarlijks evaluatiegesprek met de leden van de Raad van Bestuur
aangaande hun functioneren. De leden van de Raad van Bestuur hebben daartoe zelf een korte
zelfevaluatie opgesteld.
- Een uit 3 Raad van Toezicht-leden bestaande werkgroep heeft zich gebogen over het profiel en
de samenstelling van de Raad van Toezicht. Daarbij was aandacht voor aspecten zoals: dient de
kandidaat in de regio te wonen of niet, vergaderfrequentie, aantal leden, welke procedure, welke
leden treden af, profiel.
- Vanuit de Raad van Toezicht is een tweetal commissies actief betrokken geweest bij de
opvolgingsprocedure van de leden van de Raad van Bestuur.
- En tot slot: eind december 2005 nam een lid van de Raad van Toezicht zitting in de commissie
H&B (“Houdoe en Bedankt!”). Als zodanig is de Raad van Toezicht nauw betrokken geweest bij de
organisatie van de festiviteiten rond het afscheid van de leden van de Raad van Bestuur in juni 2006
en januari / februari 2007.
Besproken onderwerpen
De onderwerpen die de Raad van Toezicht in 2006 heeft besproken zijn onder meer:
- Het traject tot het komen van en de benoeming van twee leden van de Raad van Bestuur
- Het afscheid van beide leden van de Raad van Bestuur
- De benoeming van de interne interim-bestuurder
- Financiële zaken (zoals begroting en jaarrekening en onderhandelingen met zorgverzekeraars)
5

6
- Medische zaken (zoals benoeming nieuwe specialisten, verbetering kwaliteit, verandering van
processen in de organisatie)
- Lange Termijn Huisvestingsplan
- De wijziging van de statuten en het reglement Raad van Toezicht
- De procedure tot het komen van een profielschets voor een nieuwe voorzitter en een nieuw lid met
bijzondere kennis van financiën voor de Raad van Toezicht en de uiteindelijke benoeming
- Het Visie- en beleidsdocument 2005-2009
- De weg naar de NIAZ-accreditatie
- De plannen voor de vestiging van een huisartsenpost bij het ziekenhuis
Slotwoord
Voor het Franciscus Ziekenhuis is 2006 een enerverend, doch prima jaar geweest. Een jaar waarin weer veel
is gedaan en waar in het bijzonder in de leiding veel is veranderd. Het is prettig en het geeft voldoening om
toezicht te mogen houden op een dergelijke succesvolle organisatie.
De Raad van Toezicht wil de Raad van Bestuur, zowel de ‘nieuwe’ als de ‘interim’ als de ‘oude’, de medische
staf, de ondernemingsraad, de cliëntenraad en alle medewerkers bedanken voor hun inzet om de zorg voor
patiënten op deze positieve manier mogelijk te maken.
De Raad van Toezicht ziet de toekomst van het Franciscus Ziekenhuis met vertrouwen tegemoet.
drs. P.W.C.M. Cobelens mw. drs. M.J.D.van Broekhoven
voorzitter vice-voorzitter

Samenstelling en rooster van aftreden Raad van Toezicht Franciscus Ziekenhuis Roosendaal d.d. 31-12-2006
jaar van aftreden c.q.
herbenoeming
naam, geboren, nationaliteit beroep / hoofdfunctie nevenfuncties lid sinds
01-01-2007 aftreden wegens
statutaire leeftijdsgrens
07-02-1991
vice-voorzitter van
09-01-92 tot 01-07-2001
voorzitter Raad van Toezicht
sinds 01-07-2001
• bestuurslid en secr. van
Stichting Loyalis in Den
Haag
• voorzitter B.B.O. in Den Haag
• vice-voorzitter Commissie
voor de bezwaarschriften
Gemeente Etten-Leur
voormalig gemeentesecretaris
(met pensioen)
mr. L.A.G. Melis
geb. 07-11-1936
nationaliteit: NL
01-01-2007 aftreden wegens
zittingstermijn
• geen 01-01-1981
vice-voorzitter van
01-07-2001 tot 01-12-2006
adj.directeur Rabobank
Nederland en Senior Tax Manager
voor Rabobank International tot
01-07-2006
drs. R.H.M.Wiesman
geb. 19-05-1947
nationaliteit: NL
(daarna met pensioen)
huisarts • geen 01-09-1988 01-01-2008 aftreden
cf. overgangsbepalling
drs.W. van Broekhoven
geb. 25-11-1945
nationaliteit: NL
notaris • geen 05-10-2000 01-01-2008
niet herbenoembaar wegens
zittingstermijn
mr. A.A.C.C. Rademakers
geb. 12-08-1946
nationaliteit: NL
01-01-2008
herbenoembaar voor 4 jaar
13-05-2004
vice-voorzitter sinds
01-12-2006
• bureaumanager /
ambassadeur Villa Joep
beleidsadviseur
momenteel geen hoofdfunctie/
vaste baan
mw. drs. M.J.D. van Broekhoven
geb. 18-01-1954
nationaliteit: NL
02-07-1998 01-01-2009 aftreden
cf. overgangsbepaling
• lid bestuur Schouwburg De
Kring in Roosendaal
zelfstandig consultancebureau
gericht op management
coaching, counseling, training en
teambuilding
mw. drs. M. van Ekelenburg
geb. 16-04-1957
nationaliteit: NL
01-01-2010
niet herbenoembaar wegens
zittingstermijn
• geen 03-10-2002
(op voordracht van de
Cliëntenraad)
consultant bij Rabobank
Nederland
dhr. H.G.L. Langermans
geboren 03-05-1950
nationaliteit: NL
7

Verslag Raad van Bestuur
Omzien in tevredenheid….
Wie dit jaarverslag van het Franciscus Ziekenhuis over 2006 leest, kan zien dat het ziekenhuis volop in
beweging is. Bijzonder is de sfeer waarin dat gebeurt, waarbij elkaar helpen, openstaan voor de ander en
blijven leren belangrijke kernwaarden zijn. Zorgen dat de zorg voor onze patiënten van hoog niveau is,
vormt daarbij de rode draad.
Het stemt tot tevredenheid te zien dat onze inspanningen ook door de buitenwereld op hun waarde
worden geschat.Niet alleen behaalde de dialyseafdeling het HKZ-kwaliteitscertificaat slechts één jaar na de
opening, ook kreeg het ziekenhuis het Unicef Borstvoedingscertificaat voor Kinderafdeling en Verloskunde.
Daarmee laten we met elkaar zien dat we in staat zijn snel ook nieuwe initiatieven op een hele goede
manier te kunnen ontwikkelen waardoor meer patiënten op ons kunnen rekenen.
Een bijzondere prestatie werd geleverd door het behalen van het NIAZ-certificaat voor het ziekenhuis als
geheel. Dat kan alleen als iedereen zich daar met enthousiasme achter schaart.
De Franciscanen kunnen trots zijn op hun ziekenhuis en de steeds kritischer wereld om ons heen weet onze
inspanningen en resultaten te waarderen. Dat betekent niet dat we tevreden achterover kunnen leunen.
De mooie eerste plaats in het AD overzicht van ziekenhuizen moest weer worden ingeleverd, hoewel de
prestaties op zich niet slechter waren dan die in 2005.
Het ziekenhuis kent een groot aantal patiënten met zeer
diverse gezondheidsproblemen en ons aanbod volgt de
ontwikkelingen daarbij op de voet, waarbij de gang door
het ziekenhuis voor een toenemende groep patiënten
sneller gaat.
De wachtlijsten nemen af en patiënten hoeven niet langer
in het ziekenhuis te blijven dan strikt nodig is.Dit kan mede
dankzij de samenwerking met al die andere zorgverleners
die buiten het ziekenhuis, maar wel samen met ons zorg
verlenen. Huisartsen nemen daarbij een bijzondere plaats
in en we hebben samen vele afspraken gemaakt om de
hulpverlening naar hun en onze patiënten snel en goed
te laten verlopen, met name via het project Roosendaals
Verwijzen: patiënten plukken daar de vruchten van.
Voor een goedschalig ziekenhuis als het onze is dat een vanzelfsprekendheid. Het ziekenhuis ging niet
mee in de hype van schaalvergroting en koos er bewust voor om persoonlijke en betrokken zorg te blijven
leveren met een menselijke maat.
Dat niet alleen patiënten, maar ook medewerkers dat op prijs stellen blijkt uit het lage ziekteverzuim, maar
ook uit de hoge opkomst bij de typische Franciscaner evenementen tijdens de Dag van de Zorg en de
Franciscusdag.
Ook het afscheid van de beide boegbeelden van het ziekenhuis Anton Sieben en Willem van der Pompe
werd in Franciscaner stijl gevierd, waarbij het afscheid van Willem van der Pompe was voorafgegaan door
een periode van intens meeleven tijdens zijn ziekteperiode. Hans van Helmond, longarts in ons ziekenhuis,
nam hem in die periode mede dankzij de steun van zijn maatschap en de medische staf op voortreffelijke
wijze waar.
Behalve de wisseling in de Raad van Bestuur was er ook een substantiële wisseling in de Raad van Toezicht
door het vertrek eind 2006 van de voorzitter de heer mr. Lambert Melis en de vice-voorzitter de heer drs.
Rob Wiesman. Deze heren zijn resp. 16 en 26 jaar lid geweest van het toenmalige bestuur en later de Raad
van Toezicht. Van beide heren alsmede van Anton Sieben en Willem van der Pompe is onlangs op gepaste
wijze afscheid genomen. Aan alle vier is de Franciscuspenning uitgereikt.
De nieuwe Raad van Bestuur bedankt Anton enWillem voor het gevoerde beleid,leidend tot dit goedschalige
ziekenhuis, alsook Lambert en Rob voor het toezien hierop.
…vooruitkijken in vertrouwen…
Het Franciscus Ziekenhuis heeft in 2006 wederom bewezen oog voor de zorg te hebben en dat geeft
vertrouwen dat we ook in 2007 en de jaren daarna onze patiënten centraal kunnen blijven stellen in een
omgeving die snel verandert. Te denken valt aan de verdere vergrijzing, marktwerking, de ontwikkelingen
binnen Europa, de nieuwe technologieën en medicijnen die beschikbaar komen.
9

10
Deze ontwikkelingen zullen we vertalen naar onze eigen visie en plannen voor de komende jaren, waarbij
naast kwaliteit ook veiligheid veel aandacht zal krijgen.
Afstemming tussen afdelingen die er op is gericht patiënten sneller en beter te kunnen helpen kan worden
ondersteund door gebruik te maken van de systematiek van de klinische zorgpaden.
Waar het kan niet alleen maar samen met onze collega hulpverleners buiten het ziekenhuis en al die
partijen die daarin tot steun zijn. Dit kan in onze visie het beste als je dicht bij elkaar staat en elkaar ook
persoonlijk kent en ontmoet.Korte lijnen en persoonlijk contact blijven de pijlers die maken dat wij als Raad
van Bestuur in dit goedschalige ziekenhuis met vertrouwen vooruitkijken.
Daarbij willen we iedereen die zich dit jaar voor ons ziekenhuis heeft ingespannen - medewerkers,
specialisten en niet te vergeten ook onze vrijwilligers - bijzonder danken voor de manier waarop zij met
veel energie zich hebben ingezet om ook 2006 tot een bijzonder jaar te maken!
Hans Kevenaar Peter Razenberg
lid Raad van Bestuur lid Raad van Bestuur

LEIDERSCHAP
Richting geven aan de Franciscusorganisatie. Leidinggevenden, medewerkers, specialisten en andere
betrokkenen leveren daar, ieder op een eigen manier, een bijdrage aan.
Voor de beleidsperiode 2005 – 2009 is de visie op leiderschap aangescherpt.Om goede resultaten te bereiken
is een krachtige aansturing nodig. Daarbij is het van belang gebruik te maken van de goedschaligheid van
het Franciscus Ziekenhuis door te werken met kleine slagvaardige teams die deskundig en betrokken zijn
bij hun werk en de producten die zij leveren.
Een krachtige aansturing betekent ook het aanspreken van medewerkers en medisch specialisten op
hun eigen verantwoordelijkheid en op de resultaten. Hiermee wordt beoogd dat eenieder alert is op
verbetermogelijkheden en het wegwerken van ondoelmatigheden en fouten in de werkprocessen. Een
dergelijke aansturing moet tevens leiden tot versterking van het teamwork.
Andere belangrijke accenten zijn het aansturen van medewerkers en specialisten op markt- en klantgerichtheid
en het creëren van voorwaarden voor een goed servicemanagement en een uitstekende
bejegening van patiënten. Tenslotte het zorgdragen voor voldoende personeel en/of samenwerkingsmogelijkheden
en infrastructuur om aandoeningen te kunnen diagnosticeren en behandelen.
Raad van Bestuur
De bestuursleden
De Raad van Bestuur bestaat uit twee leden.
De heer drs Anton Sieben, lid Raad van Bestuur met portefeuille beheer, heeft per 1 augustus afscheid
genomen van de Franciscusorganisatie om gebruik te gaan maken van de OBU-regeling. Hij is 15 jaar aan
het ziekenhuis verbonden geweest.Hij werd op informele wijze uitgeluid met een ludiek symposium en een
Brabantse lunch voor externe relaties en andere genodigden. Tijdens een hartverwarmend Franciscaans
“preuvenement” hebben de medewerkers massaal afscheid genomen van Anton Sieben.
In zijn opvolging is met ingang van 1 juni 2006 de heer drs. Hans Kevenaar RC benoemd als lid van de Raad
van Bestuur met aandachtsgebied beheerzaken.
De heer dr.W.van der Pompe,lid Raad van Bestuur met aandachtsportefeuille patiëntenzorg,zou met ingang
van 1 januari 2007 na 20 jaar zijn functie beëindigen om eveneens gebruik te maken van de OBU-regeling.
De laatste maanden liepen evenwel anders dan voorzien.Wegens ziekte was de heer Van der Pompe vanaf
juli afwezig. Als gevolg van onvoorziene complicaties nam het genezingsproces maanden in beslag en is
hij niet meer in zijn functie teruggekeerd. Het was een zware periode, zo vlak na een hartverwarmend
afscheid van een collega met wie hij zovele jaren de posities binnen de Raad van Bestuur gedeeld had en
zo vlak voor zijn eigen naderende vertrek. De gehele Franciscusgemeenschap leefde met de heer Van der
Pompe mee, ieder vanuit zijn eigen perspectief. Gelukkig verliep het herstel uiteindelijk dermate dat voor
januari / februari 2007 een afscheid gepland kon worden.
In deze situatie nam longarts Hans van Helmond, daartoe in staat gesteld door zijn maatschapsleden, vanaf
juli gedurende tweeënhalve dag per week op vaste tijdstippen de portefeuille patiëntenzorg waar. De
interim-periode liep door tot maart 2007.
Daarnaast is de werving- en selectieprocedure voor de opvolging van de heer Van der Pompe gestart. Eind
oktober werd bekend gemaakt dat de heer dr. Peter Razenberg, arts, was benoemd tot lid van de Raad van
Bestuur met aandachtsgebied patiëntenzorg. Hij is aangetreden per 1 februari 2007.
Samenstelling en verantwoordelijkheid
De Raad van Bestuur is belast met het besturen van de Stichting. Zoals hierboven geschetst bestaat ze
uit twee leden, collegiaal eindverantwoordelijk voor de ontwikkeling, vaststelling en uitvoering van het
integrale beleid van het ziekenhuis, evenals voor een efficiënte exploitatie. Binnen de Raad van Bestuur
geldt een verdeling in primaire individuele aandachtsgebieden (portefeuilles) patiëntenzorg en beheer.
Deze taakverdeling laat onverlet de gezamenlijke verantwoordelijkheid.
De leden van de Raad van Bestuur zijn voor het geaccordeerde beleid rechtstreeks verantwoording
verschuldigd aan de Raad van Toezicht.De leden van de Raad van Bestuur zijn tezamen en ieder afzonderlijk
aan de Raad van Toezicht verantwoording verschuldigd voor de gehele organisatie.Toetsing door de Raad
van Toezicht vindt veelal achteraf plaats.
11

12
Het functioneren van de Raad van Bestuur en de besturing van de stichting wordt tenminste eenmaal
per jaar besproken door de Raad van Toezicht op basis van een zelfevaluatie, opgesteld door de Raad van
Bestuur.
Bestuursreglement
De werkzaamheden, de wijze van besluitvorming (op basis van consensus en in overeenstemming met
elkaar) en de onderlinge verdeling van taken en bevoegdheden binnen de Raad van Bestuur zijn nader
geregeld in een Bestuursreglement.
Voor de toezichthoudende taak van de Raad van Toezicht is het van belang dat de Raad van Bestuur
de Raad van Toezicht goed en effectief informeert. In het Bestuursreglement wordt deze (wijze van)
informatievoorziening in het onderlinge verkeer nader uitgewerkt.
Wederzijds vertrouwen
Een belangrijk element bij goed en effectief functioneren van de Raad van Bestuur en de Raad van
Toezicht is het vertrouwen over en weer. Dat dit vertrouwen op zichzelf moeilijk vast te leggen is in formele
regelgeving, doet aan het belang van dit element niet af.
Vergaderingen Raad van Bestuur
De leden van de Raad van Bestuur komen elke maandag- en donderdagochtend in vergadering bijeen. In
de gevallen waarin de Raad van Bestuur dat noodzakelijk of wenselijk acht worden de vergaderingen op
uitnodiging van de Raad van Bestuur al dan niet gedeeltelijk bijgewoond door leden van het management,
medisch specialisten of anderen (afhankelijk van het te bespreken onderwerp).
Naast de gestructureerde en vaste bestuursvergaderingen vindt er frequent informeel overleg plaats tussen
de leden van de Raad van Bestuur.
Het zou een te grote opsomming geven om alle onderwerpen die tijdens het bestuursoverleg aan de orde
zijn geweest, hier te benoemen. Het merendeel is terug te vinden in dit jaarverslag.
Overige overlegvormen
In het verslagjaar heeft de Raad van Bestuur 8 reguliere vergaderingen van de Raad van Toezicht
bijgewoond.Verder nam ze deel aan het overleg van de Raad van Toezicht met het Stafbestuur (2 keer), de
Ondernemingsraad, de Cliëntenraad, het jaarlijks overleg van Raad van Toezicht met het College van B&W
en de ontmoeting van Raad van Toezicht met de Raad van Commissarissen van Thuiszorg West-Brabant.
De leden van de Raad van Bestuur nemen beiden deel aan het DIRO (overleg managementteam), waarvan
zij maandelijks alternerend als voorzitter fungeren.
Voorts vindt er gestructureerd overleg plaats met het stafbestuur met betrekking tot het strategisch en het
medisch beleid van het ziekenhuis (2 keer per maand). Daarnaast woont de Raad van Bestuur maandelijks
de plenaire of kernstafvergadering bij.
Eveneens gestructureerd is het overleg met de Ondernemingsraad (3-maandelijks) en de Cliëntenraad (2maandelijks)
en de VAR (Verpleegkundige AdviesRaad).
Verder heeft de Raad van Bestuur zowel individueel als gezamenlijk frequent overleg met de sectormanagers,
de hoofden stafdiensten en de vertegenwoordiger van de Medisch Ondersteunende Sector (wekelijks, 2wekelijks
en maandelijks).
In 2006 vond drie keer het structureel overleg tussen Raad van Bestuur, Stafbestuur en een delegatie van de
huisartsen plaats, de zgn. Ziekenhuiscontactcommissie.
In het kader van de samenwerking vindt gestructureerd overleg plaats met de Raad van Bestuur van het
Lievensberg Ziekenhuis. In 2006 was dat vier keer.
In hun hoedanigheid van bestuurslid van de Stichting Nucleaire Geneeskunde West Brabant en de Stichting
Pathologisch en Cytologisch Laboratorium wordt twee keer per jaar vergaderd.
Het gestructureerd overleg met de zorgverzekeraars is twee keer per jaar.
Eveneens vindt er minimaal een keer per jaar overleg plaats met Stichting Thuiszorg West Brabant,Stichting
Groenhuysen, Stichting Surplus / Circonflex, Stichting Huisartsen Laboratorium, Stichting ROOZ en de REN.
Daarnaast vindt rond een diversiteit aan onderwerpen regelmatig overleg plaats met directieleden van
collega-ziekenhuizen en andere zorgorganisaties, banken, inspectieleden en andere belanghebbenden.
Open spreekuur
De Raad van Bestuur hecht grote waarde aan een open communicatie met de organisatie.
Het ziekenhuis besturen vereist dat er veel naar elkaar geluisterd wordt, dat alle medewerkers bereid zijn
samen de klus te klaren en dat men zich in goede harmonie gezamenlijk inzet voor een hoogwaardige
zorg op alle niveaus.
De Raad van Bestuur vraagt alle medewerkers en specialisten hen daarbij te helpen.
Daartoe houdt ze sinds 16 augustus drie maal per week (op maandag, woensdag en vrijdag) een open

spreekuur, waarin ze een luisterend oor biedt voor
medewerkers die iets willen signaleren, suggesties willen
doen, of gewoon een compliment of een goed idee willen
laten horen.
In het verslagjaar hebben vanaf het begin in augustus
gemiddeld zo’n 4 tot 5 mensen per week van dit spreekuur
gebruik gemaakt. De Raad van Bestuur is tevreden
over de open sfeer die er dan heerst. Mede door de
laagdrempeligheid voelen mensen zich vrij en welkom om
suggesties te doen of knelpunten naar voren te brengen.De
Raad van Bestuur leert er zelf ook veel van.
Managementteam
Het managementteam wordt aangeduid met DIRO, wat staat voor DIRectieOverleg. Het DIRO is een
algemeen overleg- en adviesorgaan, bestaande uit beide leden van de Raad van Bestuur, het hoofd
stafdienst Financiën, Informatievoorziening en Automatisering, het hoofd stafdienst Personeel, Organisatie
& Opleiding, sectorhoofden van de sectoren Heelkundige en Inwendige Specialismen, Ambulante Zorg
en Facilitaire Sector, een vertegenwoordiger van de Medische Ondersteunde Sector (MOS) alsmede de
voorzitter van de medische staf.
In dit managementteam komen beleidsvoornemens aan de orde.Tevens vindt afstemming en uitwisseling
van informatie plaats.
Het team vergadert op elke eerste woensdag van de maand (vanwege de vakantie is de vergadering in juli
komen te vervallen).Het voorzitterschap wordt alternerend door de leden van de Raad van Bestuur vervuld.
De vergaderingen worden voorbereid door een agendacommissie in overleg met de Raad van Bestuur en
genotuleerd door het bestuurssecretariaat.
Daarnaast zijn er themabijeenkomsten rondom Kwaliteit en ICT en eventuele andere thema’s.
Alle leden van het overleg dragen de verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening naar hun
leidinggevenden en overige medewerkers.
Sector Heelkundige Specialismen
In de leiding van de sector Heelkundige Specialismen hebben diverse mutaties plaatsgevonden. Zo heeft
het hoofd van de Kinderafdeling afscheid genomen en is opgevolgd door het hoofd Orthopedie/Kort
Verblijf. De vacature van hoofd Orthopedie is weer ingevuld door het hoofd Klasse-afdeling, waarbij de
afdeling Kort Verblijf onder leiding is komen te staan van het hoofd Chirurgie. Eind 2006 is eveneens het
vertrek van het hoofd OK/CSA aangekondigd.
Sector Inwendige Specialismen
Nadat is besloten dat het hoofd IC/CC/MC niet meer terugkeerde in haar functie is in overleg met het
managementteam van de IC/MC/CC en de medewerkers van deze afdelingen besloten over te gaan tot
een tijdelijke invulling van deze hoofdenpositie voor een periode van een half jaar tot één jaar. Het hoofd
Cardiologie heeft de hoofdenfunctie IC/MC/CC voor bovengenoemde periode op zich genomen.
Na het vertrek van het hoofd van de Klasse-afdeling (gesitueerd op afdeling 5 A) is het hoofd van de afdeling
Neurologie (afdeling 5 B) afdelingshoofd geworden van de gehele 5e étage.
Stafdienst Patiëntencommunicatie
Per 1 september heeft het hoofd stafdienst Patiëntencommunicatie het ziekenhuis verlaten om gebruik te
gaan maken van de OBU-regeling. De ontstane vacature is niet meteen ingevuld vanwege de heroriëntatie
van het communicatiebeleid (zie ook onder Communicatie in hoofdstuk Beleid en Strategie). De
daaropvolgende periode fungeerde de klachtenfunctionaris als aanspreek- en coördinatiepunt voor de
stafdienst. Het hoofd stafdienst FIA heeft vanuit het management voor de gewenste ondersteuning zorg
gedragen.
13

14
BELEID EN STRATEGIE
De ambities van het Franciscus Ziekenhuis voor de komende jaren zijn neergelegd in het Visie- en
beleidsdocument 2005 – 2009.
Visie- en beleidsdocument 2005 – 2009
In de visie staat in termen van het INK-model WAT het ziekenhuis wil bereiken
en waar het ziekenhuis naar streeft: de eindresultaten en de waardering van
medewerkers, patiënten en maatschappij.
Aanvullend daarop staat in het beleidsplan HOE het Franciscus dat wil doen
in termen van management van processen, personeelsmanagement, beleid en
strategie, middelenmanagement en leiderschap.
De visie en het beleidsplan vormen samen een eenheid en zijn onderverdeeld
in drie grote lijnen:
‘werken met het hoofd, vanuit het hart en met de handen’
Hoofdbeleid
In het‘hoofd-gedeelte’staat aangegeven wat het ziekenhuis verstandig acht om
te doen, gegeven de context, de tijdgeest, de eigen talenten en de landelijke en
regionale ontwikkelingen.
opmaak:opmaak 27-04-2007 10:20 Pagina 2
Stijging van de adherentie
Een belangrijk doel is een toename van het aantal patiënten uit het adherentiegebied. Voor Roosendaal
streeft het Franciscus naar een adherentie van 90% in 2009. Dat wil zeggen dat 90% van de patiënten in
Roosendaal kiest voor het Franciscus bij een eerste polikliniekbezoek, bij een klinische opname of bij een
dagbehandeling (is nu ca.84%).Ook voor de overige gemeenten in de regio zijn concrete adherentiedoelen
vastgesteld.
Deskundig, snel en efficiënt
Om het bovenstaande te bereiken moeten patiënten deskundig, snel en efficiënt worden geholpen. De
wachttijden, toegangstijden en doorlooptijden voor diagnostische en therapeutische behandelingen
moeten voldoen aan de Treeknormen en korter zijn dan in de ziekenhuizen in de regio.
Patiënten moeten centraal staan, meer nog dan de professionals en afdelingen.
De zorg aan patiënten die in het ziekenhuis verblijven,wordt zo compact en comfortabel mogelijk geboden
in zo kort mogelijke tijd.
Patiënten worden goed geïnformeerd
Patiënten worden door het Franciscus Ziekenhuis goed geïnformeerd. Wachttijden, toegangstijden en
doorlooptijden zijn vooraf bekend, onder andere via de vernieuwde website van het ziekenhuis.
De multidisciplinaire teams werken aan een heldere interne informatievoorziening onderling en naar de
patiënten toe.De informatieoverdracht naar huisarts,apotheek,thuiszorg en verpleeg- en verzorgingshuizen
is elektronisch geregeld.
Hartbeleid
Normen en waarden die het ziekenhuis intern wil versterken en extern wil uitdragen. Daar gaat het om in
het ‘hart-gedeelte’.
Hierin staat wat het ziekenhuis wil doen voor haar patiënten, vanuit het hart, de aard, de cultuur en de
specifieke omgangsvormen.
Maatwerk door goedschaligheid
Het Franciscus Ziekenhuis wil in de regio bekend staan als een servicegericht, vriendelijk ziekenhuis dat
een uitstekende medische behandeling biedt. Het Franciscus Ziekenhuis is ‘goedschalig’: niet te groot en
niet te klein. Patiënten voelen zich veilig, omdat de lijn tussen patiënt en professional kort is en patiënt en
hulpverlener elkaar makkelijk kunnen benaderen. Onderlinge doorverwijzing en consultatie worden snel
geregeld. Het Franciscus heeft veelvoorkomende zorgprocessen gestandaardiseerd, zonder de ruimte voor
maatwerk te beperken.

Service, veiligheid en accuratesse
Het ziekenhuis streeft ernaar om het aantal medicatiefouten te halveren en decubitus die in het ziekenhuis
ontstaat, onder de 5% te houden. Het gaat echter niet alleen om getallen en percentages. Het is van het
grootste belang dat we elkaar in het Franciscus Ziekenhuis open, eerlijk en transparant tegemoet treden en
elkaar durven aanspreken op resultaten en attitude. In- en externe klantgerichtheid staan bij ons centraal.
Handenbeleid
Concrete daden,handelingen,activiteiten en resultaten die in de komende periode bereikt moeten worden
staan in het ‘handen-gedeelte’.
Patiëntveiligheid
Het Franciscus Ziekenhuis is een geïntegreerd medisch specialistisch bedrijf, waarin goede specialistische
basiszorg is gegarandeerd. Dit houdt in dat alles wat wij doen is gericht op een optimale diagnose en
behandeling van onze patiënten. Het Franciscus is een patiëntvriendelijk ziekenhuis. Patiëntenprocessen
worden beschreven, gestandaardiseerd en aan kwaliteitstoetsing en certificering onderworpen. Alle
medewerkers, bij voorkeur in multidisciplinaire teams, voeren geregeld risicoanalyses uit en reageren actief
op incidenten en fouten in de zorg.
Doelstelling
De doelstelling van de Stichting R.K. St. Franciscus is geformuleerd in de statuten.
Het doel is de gezondheidszorg in het algemeen te bevorderen. Meer in het bijzonder beoogt de stichting
kwalitatief goede ziekenhuiszorg te leveren die optimaal aansluit bij de individuele zorgvraag van de
bewoners uit het verzorgingsgebied in West-Brabant. Onder zorg is mede te verstaan medisch onderzoek
en behandeling, verpleging, verzorging en verloskundige hulp.
Om die doelstelling te verwezenlijken beschikt de stichting over een modern, goed geoutilleerd
basisziekenhuis in Roosendaal en een polikliniek in Oudenbosch.Daarnaast wordt in de zorgketen intensief
samengewerkt met collega-ziekenhuizen, huisartsen, verloskundigen, apothekers, thuiszorgorganisaties,
verpleeg- en verzorgingshuizen en overige zorgorganisaties om samen te komen tot een flexibel,functioneel
en kwalitatief zorgaanbod.
Missie
In het visiedocument is de missie van het Franciscus Ziekenhuis als volgt geformuleerd:
‘Het Franciscus Ziekenhuis wil door middel van een decentrale en op samenwerking gerichte organisatie,
onderzoek en behandeling van zijn patiënten waarborgen in een open en patiëntgerichte benadering.
Het geïntegreerd medisch specialistisch bedrijf vormt hierbij de basis en een hoge kwaliteit is daarbij het
uitgangspunt.
Dit alles kan alleen bereikt worden met vaardig, enthousiast, goed opgeleid en geïnformeerd personeel, dat
functioneert binnen een bedrijfsmatige en servicegerichte organisatie, met duidelijke werkprocedures en
goede arbeidsomstandigheden.’
Sector Inwendige Specialismen
Beleidsplan
In februari is de sector Inwendige Specialismen gestart met de ontwikkeling van het beleidsplan Sector
Inwendige Specialismen 2006 - 2010 met als titel ”Voor anderen, met anderen, door anderen”. De sector
(medisch) specialisten hebben een belangrijke rol gespeeld bij de uitwerking van het beleidsplan. Ook alle
medewerkers van de sector hebben de gelegenheid gekregen een inbreng te doen. Tijdens een drietal
bijeenkomsten werd het concept beleidsplan toegelicht door de sectormanager. Vervolgens kregen de
medewerkers de gelegenheid vragen te stellen en een reactie te geven op het concept.
Afdeling Fysiotherapie
De afdeling Fysiotherapie heeft hard gewerkt aan de vormgeving van een nieuwe organisatorische
structuur. In de nieuwe structuur gaat de afdeling meer vanuit procesgerichte teams werken. Daarnaast
heeft de afdeling tijdens een heidag het beleidsplan voor de afdeling vormgegeven.
Samenwerking met verloskundigen
Met de veranderende regelgeving is de markt van eerstelijns echografieën sterk in beweging gekomen.
Met ingang van 1 januari 2006 kan eenieder de 20 weken screening echo-onderzoeken van zwangeren
(zonder medische indicatie) declareren.
15

16
Door het vrijgeven van deze echo-onderzoeken is de vraag sterk gestegen. Verloskundigen spelen hierop
in door zelf deze onderzoeken aan patiënten aan te bieden en ze niet meer door te sturen naar het
ziekenhuis.
Om niet in een onderlinge concurrentiestrijd over eerstelijns echografieën te komen,maar juist de krachten
te bundelen is op initiatief van de gynaecologen gezocht naar de mogelijkheid tot samenwerking met de
verloskundigen.
Na een aantal positieve gesprekken tussen betrokken partijen is een drietal scenario’s uitgewerkt:
Scenario 1 : ondersteuning van de verloskundigen bij het uitvoeren van de echografieën binnen hun
eigen centrum.
Scenario 2: een gemeenschappelijk echocentrum, waar alle eerstelijns echo’s in samenwerking worden
uitgevoerd.
Scenario 3: een gemeenschappelijk verloskundig centrum waarbij eerste – en tweedelijns verloskundige
activiteiten in samenwerking worden uitgevoerd.
Een gemeenschappelijk verloskundig centrum in Roosendaal kan alleen op de locatie van het Franciscus
Ziekenhuis worden gesitueerd. In het vlekkenplan van het lange termijn huisvestingsplan is de locatie bij
de nieuwe Spoedeisende Hulp en een mogelijke huisartsenpost voor het ziekenhuis een uitgelezen plaats.
Naast het delen van diagnostiek zoals echografieën,kan het samenwerken worden verbreed tot gezamenlijk
beleid en protocollering, onderlinge doorverwijzing en vooral afstemming bij nieuwe ontwikkelingen.
In 2007 zal een definitieve samenwerkingsvorm worden gekozen.
Radiologie en Nucleaire Geneeskunde
De dringende behoefte aan verbetering van de organisatie van de afdeling Nucleaire Geneeskunde is
aanleiding geweest om de samenwerking met de afdeling Radiologie uit te werken in de richting van één
afdeling Beeldvormende Technieken in het Franciscus Ziekenhuis.
Vanuit het basale feit dat beide afdelingen sterk overeenkomende doelstellingen en werkprocessen kennen,
ligt het aanbieden van organisatorische kennis en ervaring vanuit de afdeling Radiologie ter ondersteuning
van de Nucleaire Geneeskunde voor de hand.Complexer ligt de verwezenlijking hiervan,omdat de afdeling
Nucleaire Geneeskunde wordt bestuurd vanuit een stichting (St. Nucleaire Geneeskunde West-Brabant) en
in het ziekenhuis is ondergebracht in de Medisch Ondersteunende Sector, terwijl de afdeling Radiologie
deel uitmaakt van de sector Ambulante Zorg.
Leidinggevende structuur Nucleaire Geneeskunde en Radiologie
Per 1 januari 2006 werd de afdeling Nucleaire Geneeskunde ondergebracht bij de sector Ambulante Zorg.De
leidinggevendestructuurisaangepast.EriséénorganisatorischleidinggevendevoorNucleaireGeneeskunde
en Radiologie, die beide afdelingen samen met twee teamleiders aanstuurt. De leidinggevenden van de
afdeling Radiologie vullen deze functies in.
De medische aansturing blijft voor de afdeling Nucleaire Geneeskunde ondergebracht bij de nucleair
geneeskundigen en voor de afdeling Radiologie bij de radiologenmaatschap.
De dagelijkse leiding wordt in de structuur van duaal management vorm gegeven, zoals dat ook
geldt voor Radiologie. De medische leiding voor de locatie Nucleaire Geneeskunde is in handen van
een vakgroepvertegenwoordiger nucleair geneeskundige en voor de locatie Radiologie van een
maatschapvertegenwoordiger radiologen.
Het managementteam Nucleaire Geneeskunde wordt gevormd door de vakgroepvertegenwoordiger,
het organisatorisch hoofd en de teamleiders. Het managementteam Radiologie wordt gevormd door de
maatschapvertegenwoordiger, het organisatorisch hoofd en de teamleiders.
De functie van teamleider Nucleaire Geneeskunde migreert naar een functie van coördinator Nucleaire
Geneeskunde, waarbij met name de professionele taken centraal staan.
De afdeling Nucleaire Geneeskunde wordt bestuurd vanuit de St. Nucleaire Geneeskunde West-Brabant.
Deze stichtingsvorm vormt voor dit organisatiemodel geen belemmering.
Naar één afdeling Beeldvormende Technieken
Per1januari2006isdaadwerkelijkgestartmetdevoorbereidingenvooreennieuweafdelingBeeldvormende
Technieken. Er is gewerkt aan het nader uitwerken en invullen van de samenwerking. Een evaluatie over
2006 heeft doen besluiten het formele besluit een half jaar uit te stellen. Er was te weinig draagvlak bij het
team om al tot besluitvorming over te gaan.

Visitatie Radiologie
In 2006 is de afdeling Radiologie gevisiteerd. De conclusie van de visitatiecommissie is de volgende: “De
afdeling Radiologie van het Franciscus Ziekenhuis is een goed geoutilleerde afdeling. De afdeling ziet er
verzorgd uit . Er is een goede onderlinge samenwerking en er heerst een goede sfeer. De afdeling is erg
kwaliteitsbewust en streeft naar een goede kwaliteit van zorg.”
Klinisch Chemisch Hematologisch Laboratorium en Trombosedienst (KCHLT)
Beleidsplan
De vakgroep Klinische Chemie Trombosedienst heeft een beleidsplan geschreven voor de jaren 2006 - 2009.
Als uitgangspunt en leidraad is het Visie- en beleidsdocument 2005 - 2009 van het Franciscus Ziekenhuis
genomen, van waaruit doelstellingen specifiek voor het KCHLT geformuleerd zijn.
Speerpunt is het adequaat inspelen op versterking van de concurrentiepositie om een groter marktaandeel
onder huisartsen te kunnen verwerven. Hiertoe zal de serviceverlening aan huisartsen/patiënten worden
verhoogd door meer diensten aan te bieden en een betere beschikbaarheid van prikposten en korte
wachttijden na te streven. Herziening van de interne en externe prikdienst en het poliklinieklaboratorium
is noodzakelijk om deze doelstellingen te kunnen realiseren.
In het kader van efficiency en procesverbeteringen wordt gestreefd naar het samenvoegen van het
dienstenlaboratorium en het grote laboratorium en de trombosedienst indien dit te realiseren is. Dit levert
voor het KCHLT zowel besparingen in personele formatie als in middelen op. Anderzijds zal er voor het
personeel in avond-, nacht- en weekenddiensten door de decentrale ligging meer gedaan moeten worden
aan de arbeidsomstandigheden en veiligheid.
In de komende beleidsperiode zal het ingezette traject ter optimalisering van het bloedtransfusiebeleid
verder uitgewerkt/afgerond worden. Dit houdt zowel verbeterpunten in het laboratorium als ook binnen
de hele ziekenhuisorganisatie in. Het introduceren van hemovigilantie is een belangrijk onderdeel hierin.
Vervanging van het sterk verouderde Laboratorium InformatieSysteem (LIS) en aanschaf van een modern
bloedbankbeheersysteem en bloedtransfusiesysteem is noodzakelijk om werkzaamheden adequaat te
kunnen verrichten.
Communicatie
Op weg naar Focus
Het Franciscus Ziekenhuis kent twee stafdiensten die zich bezighouden met communicatie:de stafdiensten
Patiëntencommunicatie en PR & Voorlichting.
Interne en externe communicatie speelt een cruciale, niet meer weg te denken, rol in het maatschappelijk
veld waarin het ziekenhuis zich bevindt. Medewerkers van het ziekenhuis krijgen steeds meer te maken
met een mondiger patiënt die goed geïnformeerd wil worden, daarnaast wordt het ziekenhuis door de
samenleving en de overheid gevraagd transparant verantwoording af te leggen.Ook binnen het ziekenhuis
is een groeiende behoefte aan informatievoorziening over de bedrijfsvoering.
Vanuit de behoefte om de communicatie verder te ontwikkelen en als integraal onderdeel van de
bedrijfsvoering te benaderen, is in 2006 het initiatief genomen om meer (strategische) focus aan te
brengen in de communicatieactiviteiten van de organisatie. Een eerste stap is het samenvoegen van de
stafdiensten Patiëntencommunicatie en PR & Voorlichting tot één stafdienst Communicatie, waarbinnen
alle communicatieactiviteiten geïntegreerd zijn. Daarnaast wordt in 2007 een Manager Communicatie
aangesteld die deel zal uitmaken van het managementteam.
Communicatiemiddelen
Patiënten, bezoekers, (toekomstige) medewerkers en overige belangstellenden worden in het Franciscus
Ziekenhuis frequent geïnformeerd over de nieuwste ontwikkelingen. Hiervoor heeft het ziekenhuis de
beschikking over een aantal interne en externe publicatiemiddelen.
Intern
Intern worden medewerkers over nieuwsfeiten en actuele ontwikkelingen binnen de organisatie op de
hoogte gebracht via het mededelingenbulletin (verschijningsfrequentie: een- à tweewekelijks).
Het fullcolour personeelsmagazine fractie fungeert als managementinstrument en biedt nadere
achtergrondinformatie. Daarnaast is er voldoende ruimte voor Franciscusaangelegenheden van wat
luchtiger aard. Het blad verschijnt 6 keer per jaar in een oplage van 1950 exemplaren.
Verder vinden natuurlijk de gebruikelijke werkoverleggen en teamvergaderingen plaats.
17

18
Een aantal inhoudelijke ontwikkelingen wordt toegelicht tijdens het Franciscus Zorgpodium.
Informatie over de voortgang van speciale projecten, nieuws binnen afdelingen of bijvoorbeeld de
poliklinieken komt via (afdelings)nieuwsbrieven bij medewerkers en andere direct betrokkenen terecht.
Medewerkers van de sector Inwendige Specialismen hebben de beschikking over een digitaal bulletin,
waarin zij concreet en helder informatie kunnen vinden over actuele ontwikkelingen, activiteiten en
besluiten op afdelings- en sectorniveau.Het project is in 2005 als pilot voor het ziekenhuis opgezet.Op basis
van de evaluatie in het sectoroverleg en het managementteam is besloten dat een dergelijke vorm van
informatievoorziening voor de gehele organisatie ontwikkeld moet worden. Daartoe is in het verslagjaar
een projectgroep Intranet geformeerd. De uitwerking wordt in 2007 tegemoet gezien.
Extern
Het magazine ‘Franciscus Ziekenhuis in Beeld’ en de website zijn belangrijke externe communicatiemiddelen.
Magazine ‘Franciscus Ziekenhuis in Beeld’
In oktober lag de tweede editie van het nieuwe informatiemagazine ‘Franciscus Ziekenhuis in Beeld’ op de
deurmat van de inwoners van Roosendaal en wijde omgeving (inclusief Etten Leur, Zundert en Rijsbergen).
In het magazine is beschreven wat het ziekenhuis doet om de kwaliteit van zorg en de service aan
patiënten te behouden en waar nodig te verbeteren. In deze uitgave was er onder andere aandacht voor
de Essure sterilisatiemethode, astma en kinderen, het patiëntpanel Joint Care, de mammapoli en de nieuwe
apparatuur van de dermatologen.
Vernieuwde website
Na een zorgvuldige voorbereiding van ruim
een half jaar heeft een interne kerngroep
van vertegenwoordigers van de afdelingen
Patiëntencommunicatie, PR & Voorlichting, PO & O
en de sector Heelkundige Specialismen in januari
2006 de komst van een grondig vernieuwde
website gerealiseerd. Het resultaat is een website
met een nieuwe vormgeving, meer informatie
en gebruikersmogelijkheden en een aangepaste
naam: www.franciscusziekenhuis.nl
Op de homepage kan de sitebezoeker kiezen uit
vier hoofdgroepen: Patiënt, Bezoeker, Werken en
Over Franciscus.
De nieuwe website voldoet aan de voorwaarden
die landelijk aan ziekenhuiswebsites worden gesteld. De technologie is zodanig vastgesteld en gebouwd
dat hij voor meerdere toekomstige doelen gebruikt kan worden. Het bijgeleverde onderhoudssysteem
maakt het beheer van de website eenvoudig.
In de loop van 2006 is de website vanuit het patiëntperspectief verder ontwikkeld en vervolmaakt, met
sterk stijgende bezoekersaantallen (hits) tot gevolg.Tevens zijn de voorbereidingen gestart om per medisch
specialisme deelsites te ontwikkelen, die de klant nog beter en gedetailleerder zullen bedienen.
Publicatiebeleid
Op hun weg door het ziekenhuis worden patiënten, bezoekers en medewerkers geconfronteerd met
schriftelijke informatie over de meest uiteenlopende onderwerpen.
De manier waarop deze informatie onder de aandacht van de verschillende doelgroepen wordt gebracht,
is heel divers.
Het ziekenhuis beschikt over een grote collectie kunstwerken. Hiermee worden de openbare ruimten
voorzien van kunst. Jaarlijks wisselen deze werken van locatie. Naast de interne artotheek worden ook
voortdurend tentoonstellingen ingericht met werken van externe exposanten.De wijze waarop dat gebeurt
is niet duidelijk. Een algemeen kunstbeleid ontbreekt.
In september 2006 is een project gestart met als doelstelling een eenduidig beleid te maken voor het
ophangen van interne en externe publicaties en andere aankondigingen. Er moeten spelregels opgesteld
worden ten aanzien van vormgeving, inhoud, doelgroep, locatie, beheer en verantwoordelijkheid.
De projectgroep heeft tevens tot taak beleid en doelstelling te formuleren voor ‘kunst in het ziekenhuis’.

In het verlengde daarvan zullen afspraken op papier gezet moeten worden ten aanzien van de
kunstcommissie (taakverdeling), de eigen collectie en interne artotheek (welke werken hangen/ staan
waar) en de exposities door derden. Mede om die reden is ook de kunstcommissie vertegenwoordigd in de
projectgroep. Dit project loopt door in 2007.
Eerste lijnsdiagnostiek
Met de snelle groei in keuzemogelijkheden voor huisarts en patiënt voor eerste lijnsdiagnostiek is de
vraag gerezen welke positie het Franciscus Ziekenhuis wil innemen. Dat de vraag nu gesteld wordt, geeft
de actualiteit aan van het onderwerp dat tot de zich snel ontwikkelende ‘marktwerking’ kan worden
gerekend.
Van oudsher stelt het Franciscus Ziekenhuis eerste lijnsdiagnostiek beschikbaar voor huisartsen in de vorm
van laboratoriumonderzoeken, radiologieonderzoeken en ECG’s.
Het Franciscus Ziekenhuis acteert al lang niet meer in een stabiele omgeving. Dat geldt ook voor eerste
lijnsdiagnostiek.
Geaccepteerd wordt dat er andere leveranciers van eerste lijnsdiagnostiek op de markt zijn, maar als
ziekenhuis moeten we wel in de gaten hebben dat er veel aan het veranderen is. Blijft het feit dat het
(vooral) aan de huisarts is om te bepalen van welke diensten hij gebruik wil maken.
Het beleid van het ziekenhuis moet daarom zijn:
- Bijblijven in het aanbieden van eerste lijnsdiagnostiek en meegaan met de medespelers in de markt.
- Excelleren op speerpunten om een aantrekkelijk speler te blijven.
Verbeterpunten
Op drie fronten kan het ziekenhuis zich verbeteren in de richting van eerste lijnsdiagnostiek:
1. verbreding, 2. verdieping diagnostiekpakket en 3. procesgerichtheid.
Met twee nieuwe huisartsprojecten in Oud Gastel en in de wijk Kalsdonk in Roosendaal wordt vormgegeven
aan eerste lijnsdiagnostiek in de huisartsenpraktijk. In een deel van het Rabobank-gebouw in Oud Gastel
wordt een huisartsenpraktijk van vijf huisartsen ondergebracht. Het gebouw wordt eerst gerenoveerd
en wordt in 2007 in gebruik genomen. In Roosendaal wordt de Heilig Hart kerk omgebouwd tot eerste
lijnscentrum, waarin drie huisartsen hun praktijk gaan houden. Het plan zal in 2007 worden verwezenlijkt.
In beide praktijken zullen eerste lijnsonderzoeken worden uitgevoerd.
Nieuwe opzet ziekenhuispsychiatrie West-Brabant
De Raden van Bestuur van het Franciscus Ziekenhuis en Ziekenhuis Lievensberg hebben besloten om de
psychiatrische functie in onderlinge samenwerking te gaan ontwikkelen. Ziekenhuis Lievenberg beschikt
al lang over faciliteiten voor poliklinische psychiatrie, consultatieve psychiatrie, en een PAAZ (Psychiatrische
Afdeling Algemeen Ziekenhuis) voor klinische psychiatrie en psychiatrie in deeltijd.
Binnen het Franciscus Ziekenhuis werd de poliklinische psychiatrie al vele jaren ingevuld vanuit de
GGZ Westelijk Noord-Brabant, waarbij ook de bereikbaarheid buiten kantooruren voor consultatie van
psychiaters is geregeld.
Samenwerking
Per 15 mei 2006 is de maatschap Psychiatrie uit Ziekenhuis Lievensberg ook de psychiatrie in het Franciscus
Ziekenhuis gaan invullen. De maatschap werkt in beide ziekenhuizen, is lid van beide medische staven en
breidde ten behoeve van deze samenwerking uit.
Uitgangspunt
Uitgangspunt is dat er op beide locaties een eenheid psychiatrie functioneert, die voor de individuele
ziekenhuizen als een eigen eenheid met een eigen gezicht en identiteit functioneert. Tegelijkertijd
wordt er onder leiding van de maatschap Psychiatrie over beide locaties heen een eenduidig
medisch en organisatorisch beleid gevoerd, waardoor een hechte samenwerking ontstaat, gericht op
kwaliteitsbevordering en continuïteitsborging.
Psychiatrie Franciscus Ziekenhuis
In het Franciscus Ziekenhuis is gestart met poliklinische en consultatieve psychiatrie; ook in de polikliniek in
Oudenbosch worden spreekuren gehouden.Tevens is de 24-uurs bereikbaarheid geregeld.
Een belangrijke aanvulling op de bestaande psychiatriezorg is geleverd door de consultatief psychiatrisch
verpleegkundige (CPV). Onder supervisie van de psychiater verleent deze functionaris psychiatrische
begeleiding op somatische afdelingen binnen het ziekenhuis met een accent op de verpleegafdelingen en
de spoedeisende hulp.Op deze wijze is er een volledige beschikbaarheid van psychiatrische ondersteuning
over de week gerealiseerd.
19

20
Daarnaast bestaat de wens om in de komende jaren toe te groeien naar een eenheid psychiatrie, waarbij
ook vormen van crisisopvang, deeltijdpsychiatrie of andere klinische zorg wordt geleverd.
Huisartsenpost bij ziekenhuis
Het overleg met de huisartsen heeft de komst van de Roosendaalse HuisArtsenPost (HAP) bij het
ziekenhuis dichterbij gebracht. Gestimuleerd door de mogelijkheden van toekomstige nieuwbouw van
de Spoedeisende Hulp vóór het ziekenhuis zijn gesprekken gevoerd met de HDS en de beleidscommissie
van de huisartsen. Deze moeten in 2007 leiden tot een intentieverklaring waarin de samenwerking wordt
bezegeld.
Belangrijke uitgangspunten voor de HAP bij het ziekenhuis zijn:
1. Er komt één triageloket, waarbij de huisartsenpost primair trieert, behalve voor patiënten die met een
ambulance worden aangeleverd danwel patiënten die zich op voordracht van de medisch specialist
rechtstreeks mogen melden bij de spoedeisende hulp van het ziekenhuis.
2. De Spoedeisende Hulp blijft een ‘gesloten’ SEH.
3. Er worden protocollen ontwikkeld met betrekking tot de doorverwijzingen van HAP naar SEH en vice
versa.
4. Er worden afspraken gemaakt met betrekking tot onderlinge afstemming in geval van
piekbelastingen bij de HAP.
5. De identiteit van de HAP blijft in het nieuwe bouwdeel zichtbaar.
6. Er komt een apotheekvoorziening bij het ziekenhuis voor de diensturen van de HAP.
Poliklinische apotheek en dienstapotheek
Met twee apothekers van Apotheek Roosendaal c.v.is een verkennend traject doorlopen over de ervaringen
in het land met de combinatie van een dienstapotheek en een poliklinische apotheek. Met de komst van de
huisartsenpost bij het ziekenhuis is het zeer wenselijk ook de dienstapotheek te verplaatsen naar hetzelfde
bouwdeel als de nieuwe SEH en de HAP.
Het Franciscus Ziekenhuis heeft al in 2003 de intentie uitgesproken om een poliklinische apotheek in het
ziekenhuis te openen op het moment dat de HAP en dienstapotheek bij het ziekenhuis zouden gaan komen.
De relatie tussen dienstapotheek en poliklinische apotheek is vooral gelegen in de gemeenschappelijk
ruimte.
De intentie is uitgesproken om met de apothekers en de apotheekhoudende huisartsen gezamenlijk een
poliklinische apotheek te exploiteren. In 2007 zal dit project verder vorm moeten krijgen.
Beleid geweldsincidenten
Medewerkers, patiënten en bezoekers moeten zich veilig voelen binnen de muren van het ziekenhuis. De
laatste jaren worden medewerkers steeds vaker geconfronteerd met tegen hen gerichte agressie en geweld,
zowel verbaal als fysiek. Er bestonden al wel procedures en handvatten om agressie te voorkomen en er
adequaat mee om te gaan, maar de samenhang daarin ontbrak. Ook de registratie vond nog te wisselend
plaats.
In hetVisie- en beleidsdocument 2005 – 2009 is veiligheid een belangrijk speerpunt.Ook de Arbo-wetgeving
geeft verplichtingen in dit kader. In 2006 is dan ook een start gemaakt met een ziekenhuisbreed beleid
geweldsincidenten. Doel van dit beleid is om voor alle medewerkers en medisch specialisten duidelijkheid,
inzicht en samenhang te creëren over alle zaken die zorgdragen voor een veiliger werkomgeving en
in verband staan met (potentiële) geweldsincidenten. Het beleid is ook van toepassing op stagiaires,
vrijwilligers en uitzendkrachten.
Acht werkgroepen hebben aanvankelijk een deel van de problematiek voor hun rekening genomen. Van
elk onderdeel is eerst een uitvoerige inventarisatie gemaakt waar en op welke wijze mensen met agressie
en geweld te maken krijgen.
Vervolgens is gezocht naar maatregelen om dergelijke incidenten in de toekomst beter te voorkomen
(preventiebeleid). Anderzijds wordt ook uitwerking gegeven aan correctief beleid, om erop in te kunnen
spelen c.q. voorbereid te zijn wanneer zich een geweldsincident voordoet of dreigt voor te doen.
In het beleidsplan zullen de volgende onderdelen uitgewerkt worden:
- gedragsregels
- opleidingsprogramma
- alarmeringssysteem en –procedure
- opvang, ondersteuning en nazorg
- melding, registratie en analyse van geweldsincidenten

De opstelling van het beleid geweldsincidenten is een veelomvattend,intensief project dat een zorgvuldige
aanpak behoeft. De definitieve totstandkoming wordt in 2007 tegemoet gezien.
Aanpassing convenant politie en instellingen voor de gezondheidszorg
Regelmatig doet zich de situatie voor dat de politie in het kader van haar opsporings- of hulpverleningstaken
informatie nodig heeft van of over een patiënt of dienst verblijf in een zorginstelling.
Het verstrekken van al dan niet medische informatie door zorginstellingen en GGD, behandelend artsen en
andere bij de behandeling betrokken medewerkers is in beginsel in strijd met het medisch beroepsgeheim.
De patiënt moet ten principale altijd toestemming verlenen.
Om helderheid te bieden in dergelijke situaties en meer inzicht te verkrijgen in elkaars bevoegdheden
en verantwoordelijkheden is in 2001 een convenant getekend tussen politie en zorginstellingen in de
regio West Brabant. In het convenant waren de gedragsregels en procedureafspraken met betrekking tot
de informatieverstrekking aan de politie en het optreden van de politie in betrokken instellingen formeel
neergelegd.
Voor de geestelijke gezondheidszorg was een aparte samenwerkingsovereenkomst gemaakt.
Na enkele aanpassingen is eind maart 2006 door alle betrokken partijen een nieuw convenant ondertekend,
waarin nu ook de geestelijke gezondheidszorg integraal is opgenomen. In essentie is de inhoud verder
niet veranderd, de wijze van handelen is hetzelfde gebleven. De uit 2001 daterende brochure ‘Politie en
patiënt in de instelling voor de gezondheidszorg Westelijk Noord Brabant’is dan ook nog steeds van kracht.
In het Franciscus beschikt elke afdeling over deze informatiefolder (bekend als ‘het blauwe boekje’). Het
aangepaste convenant is integraal opgenomen in het Dokument Beheer Systeem (DKS).
Rookbeleid
Sinds 1 januari 2004 is de gewijzigde tabakswet van kracht. De kern hiervan is dat de werkgever verplicht is
zorg te dragen voor rookvrije publiek toegankelijke ruimten en voor rookvrije werkplekken. Als gevolg van
de aangescherpte tabakswet was het voor patiënten en bezoekers alleen nog toegestaan te roken in het
rokersdagverblijf op de tweede etage en in de bezoekersruimten van de CCU en IC. Echter, er waren nog tal
van plaatsen in en rond het ziekenhuis waar men regelmatig overlast of hinder ondervond van het roken
door anderen.
Het werd tijd voor duidelijkheid. Er moesten heldere afspraken komen aangaande het rookbeleid inclusief
de handhaving daarvan. Naast het voldoen aan de wet waren er immers nog andere belangrijke redenen
om tot een wijziging in het rookbeleid te komen. Het ziekenhuis heeft op dit gebied een maatschappelijke
verantwoordelijkheid en een voorbeeldfunctie voor de maatschappij.Het past bovendien niet bij het imago
van een professionele organisatie waar de gezondheidszorg centraal staat.
In november 2006 heeft het managementteam besloten tot invoer van een algeheel rookverbod
voor medewerkers op de locaties Roosendaal en Oudenbosch, zowel binnen als in de nabijheid van de
gebouwen.
Dit besluit is vervolgens ter advisering voorgelegd aan de Ondernemingsraad. Afhankelijk van de reactie
van de OR zal de verdere uitwerking, voorbereiding en invoering eerst in 2007 zijn beslag krijgen.
Kwaliteitsbeleid
NIAZ-accreditatie
Het jaar 2006 heeft voor het Franciscus Ziekenhuis vrijwel geheel in het teken gestaan van het toewerken
naar de instellingsbrede NIAZ-accreditatie.
Na een paar jaar van intensieve voorbereiding en met het vertrouwen dat we een heel eind op weg waren is
het NIAZ gevraagd het kwaliteitssysteem van het Franciscus Ziekenhuis door te lichten en te beoordelen.
Zelfevaluatierapport
Het gehele proces van accreditatie begon al in 2005. In december van dat jaar is het vereiste
zelfevaluatierapport naar het NIAZ verstuurd. Hierin wordt aangegeven wat er in het ziekenhuis is geregeld
met betrekking tot de normen zoals die staan beschreven in de NIAZ Kwaliteitsnorm Zorginstellingen.
Het gaat daarbij om de aspecten leiderschap, strategie en beleid, primaire processen en HRM-beleid. In dit
kwaliteitshandboek is tevens beschreven of gemeten wordt wat de resultaten van de inspanningen zijn en
wat er met de resultaten wordt gedaan. Het zelfevaluatierapport is voor alle medewerkers beschikbaar via
het interne documentbeheersysteem DKS.
21

22
Op basis van de beoordeling van het zelfevaluatierapport en de verstrekte aanvullende informatie heeft
het NIAZ besloten het kwaliteitssysteem van het Franciscus Ziekenhuis te toetsen tijdens een werkbezoek,
dat heeft plaatsgevonden in week 25 (van dinsdag 20 tot en met vrijdag 23 juni).
Voor het werkbezoek heeft het NIAZ-auditteam een aantal te toetsen werkprocessen en bijbehorende
afdelingen geselecteerd (zie onderstaande tabel). Aan de hand daarvan is toen beoordeeld of de zaken in
het ziekenhuis goed geregeld zijn, zoals het dat ook heeft aangegeven in het zelfevaluatierapport.
Geselecteerd
proces:
Planning- en
Controlcyclus
Patiënt met
gebroken heup
Patiënt met
hartinfarct
Documentatie gevraagd van: Ondersteunende processen
in relatie tot de geselecteerde
patiëntenprocessen
Raad van Bestuur, Stafafdeling
Financiën, Informatievoorziening en
Automatisering
Planning en Opname, Radiologie,
Verpleegafdelingen Chirurgie
en Orthopedie, Dagverpleging,
Patiëntenvervoer, Operatiekamer,
Verkoeverkamer en Intensive Care
Spoedeisende Hulp, Polikliniek,
Hartbewaking/Medium Care,
Verpleegafdeling Cardiologie
Documentatie gevraagd van:
Centrale Sterilisatie,
Bloedtransfusie, Voedingsdienst,
Diëtetiek, Fysiotherapie, Hygiëne
en Infectiepreventie, Apotheek,
Laboratoria, Radiologie,
Functieafdeling, Medische
Techniek & Fysica
Eerste fase afgerond
Met de aankondiging van het werkbezoek werd de eerste fase van het accreditatietraject afgerond en kon
de organisatie zich gaan voorbereiden op de tweede fase: het werkbezoek door het NIAZ-auditteam.
Samen aftellen
Onder het motto ‘continuïteit en kwaliteit’ werden de
activiteiten rond de NIAZ-accreditatie in een speciale
nieuwsbrief extra onder de aandacht van de medewerkers
gebracht. Hiervoor was een logo gemaakt dat goed
weergaf wat het NIAZ voor het Franciscus Ziekenhuis
betekent: continuïteit en kwaliteit. Continu op verbetering
van kwaliteit gericht zijn, nu en in de toekomst.
Het beeld van het logo symboliseerde de twee begrippen die in een doorlopende beweging onlosmakelijk
met elkaar verbonden zijn.
Op 6 juni was de final countdown. Op die dag ontvingen alle medewerkers en vrijwilligers een speciale
aftelkalender met chocolaatjes achter elke dag. Zo telden alle medewerkers samen af naar de start van de
NIAZ-audit. Met een vergrote versie in de centrale hal en de ingang van de polikliniek werden patiënten en
bezoekers gewezen op deze belangrijke gebeurtenis.
NIAZ-werkbezoek
Op 20 juni was het dan zover. Het NIAZ-auditteam kwam op bezoek en nam gedurende 4 dagen haar
intrek in de conferentiekamers. Na een zeer goed bezochte startbijeenkomst voor alle medewerkers en
een gesprek met de Raad van Bestuur begonnen de NIAZ-auditoren aan hun gang door de verschillende
onderdelen van de organisatie. Tijdens deze rondgang hebben ze veel medewerkers gesproken en veel
afdelingen en werksituaties bekeken. In de paar dagen dat ze in het huis zijn geweest, hebben de leden van
het auditteam een algemeen beeld gekregen van hoe wij met kwaliteit omgaan.De NIAZ-auditoren hebben
de gesprekken in het huis als prettig ervaren. Ze merkten dat er een open sfeer was en dat medewerkers
zich vrij voelden om zaken naar voren te brengen. Een compliment voor de medewerkers die geïnterviewd
zijn en voor de medewerkers die betrokken waren bij de ondersteunende taken.
Slotbijeenkomst
Het NIAZ-auditteam heeft na de gesprekken en het raadplegen van de verschillende documenten in de
slotbijeenkomst in de aula een eerste overzicht gegeven van de resultaten van de uitgevoerde audit. Ook
deze bijeenkomst werd weer druk bezocht. Het team gaf in grote lijnen de waargenomen sterke en de
verbeterpunten aan. Een en ander werd nader uitgewerkt in de rapportage.

Het accreditatierapport
Het NIAZ toetst het kwaliteitssysteem aan de hand van de volgende criteria:
1.Verbetercultuur
2. Borging
3. Gerechtvaardigd vertrouwen
In het accreditatierapport hebben de NIAZ-auditoren gedetailleerd verslag gedaan van hun bevindingen
tijdens het NIAZ-werkbezoek en sterke en verbeterpunten benoemd.
Het auditteam is tot de volgende conclusies gekomen:
1.Verbetercultuur
“Resultaten van verbeteringen kunnen onder meer worden aangetoond door het beschikbaar hebben van
verslagen van uitgevoerde in- en externe toetsingen en door toetsingen op verbeterpunten. Resultaten van inen
externe audits vormen hierbij het referentiepunt”.
Conclusie
Tijdenshetwerkbezoekhebbendeauditorenduidelijkeenverbetercultuuraangetroffen.Opafdelingsniveau
krijgtdeverbetercultuurconcreetinhoud.Ditblijktondermeeruithetenthousiasmevandeafdelingshoofden
op de bezochte afdelingen. Concrete resultaten van de verbetercultuur zijn de mate van inspraak en het
draagvlak ten aanzien van beleidsvorming, de open wijze van communiceren, de patiëntgerichtheid van
medewerkers, de opening van een Dialyseafdeling, het terugdringen van het kortverzuim, de introductie
van interne audits en de introductie van een geautomatiseerd documentbeheersysteem (DKS). De
betrokkenheid van de medische staf bij het tot stand komen,uitvoeren en borgen van het (kwaliteits)beleid
is goed.
Mede tengevolge van de aanstelling van een aantal nieuwe sectormanagers is er ook de ambitie om op
sectorniveau een bijdrage aan de verbetercultuur te leveren. De rapportagestructuur van de interne audits
is (nog) niet ingericht om de verbetercultuur te dienen.
2. Borging
“Borging betekent het vasthouden van de dingen die de zorginstelling goed doet én het vasthouden van de
ingevoerde verbeteringen. Kortom: het borgen van afspraken en het borgen van een verbetercultuur. Borging
behelst dus ook toetsing en monitoring. Borging is het sluitstuk op de verbetercyclus, een garantie dat de
zorginstelling denkt en handelt in termen van toetsen en verbeteren”.
Conclusie
Borging op afdelingsniveau is geïnitieerd. Tijdens de gesprekken op de bezochte afdelingen is duidelijk
geworden dat de interne audits hierin een belangrijke rol spelen. Op centraal niveau verdient de borging
nog aandacht.
De maandrapportages kennen toetsing en monitoring op financiële, personele en productiegegevens,
maar nog beperkt op kwaliteitsindicatoren. Het inzichtelijk maken van de zorgprocessen en het borgen
door toetsing en monitoring van processen op basis van resultaten is een punt van aandacht.
De tijdens het werkbezoek bestudeerde rapportage is niet geschikt om de monitorfunctie met betrekking
tot de borging adequaat op managementniveau te representeren. Dit met uitzondering van het financiële
domein.
3. Gerechtvaardigd vertrouwen
´De auditoren stellen op alle onderdelen van de Kwaliteitsnorm Zorginstelling bij consensus vast of er een
gerechtvaardigd vertrouwen is in de kwaliteit van de zorginstelling en of de zorginstelling alle redelijke
waarborgen heeft gerealiseerd voor de veiligheid van patiënt, medewerker en omgeving”.
Conclusie
De auditoren hebben in consensus vastgesteld dat er een gerechtvaardigd vertrouwen bestaat in de
kwaliteit van de zorginstelling in het algemeen.
Belangrijke aspecten welke ontbreken zijn: een adequate regeling en uitvoering van het hemovigilantiebeleid,
de MIP-afhandeling, de medicatieveiligheid en het beheer van de kwaliteitsdocumentatie.
23

24
De consolidatie op instellingsniveau zal nog een aanmerkelijke inspanning vergen.
Het ziekenhuis bevindt zich in de beginfase van de opzet van een totaal kwaliteitssysteem. Er zal nog
veel energie in het veranderingsproces moeten worden gestoken om alle gewenste doelstellingen te
realiseren.
Lijst van sterke punten en verbeterpunten
Naast deze algemene conclusies is in het accreditatierapport een aantal sterke punten en verbeterpunten
opgenomen. Hieronder volgt een opsomming daarvan.
Sterke punten Organisatiegebied
1. Instellingsbreed visie- en beleidsdocument Leiderschap
2. Inspraak en draagvlak beleidsvorming Leiderschap
3. Open communicatie Leiderschap
4. Jaarlijkse evaluatie van strategie & beleid Strategie & beleid
5. Beleidsplan en doelstellingen medische staf Strategie & beleid
6. Patiëntgerichtheid van medewerkers Management van medewerkers
7. Jaarlijkse evaluatie van de begrotingscyclus Management van middelen
8. Beleid rond zorg- en medische innovaties
9. Beschikbaarheid van een instellingsbreed
documentbeheersysteem
10. Inzichtelijkheid afdelingsgerichte processen
Management van middelen
Management van processen
Management van processen
11. Ontwikkeling van een dialyseafdeling Management van processen
12. Klachtenbehandeling patiënten
Waardering door patiënten en
klanten
13. Project terugdringen kort verzuim Waardering door medewerkers
14. Toenemende adherentie Waardering door maatschappij
15. Financieel beheer en eindresultaat Eindresultaten
16. Betrokkenheid en oplossinggerichtheid medische staf Eindresultaten
Verbeterpunten Organisatiegebied
1. Benutten van de centrale en decentrale verslaglegging
voor verbetering van de ziekenhuisbrede terugkoppeling
van beschikbare stuurinformatie
Leiderschap
2. Vertaling van het ziekenhuisbeleid naar concrete
doelstellingen
Strategie & beleid
3. Instellingsbrede centrale coördinatie en onderlinge
afstemming van verbeteractiviteiten
Strategie & beleid
4. Ontwikkelen, implementeren en borgen van een integraal
risicobeleid
Strategie & beleid
5. Ontwikkelen, implementeren en borgen van een
opleidingsbeleid
Management van medewerkers
6. Ontwikkelen, implementeren en borgen van een uniform
inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers
Management van medewerkers
7. Actualisatie, implementatie en borging van het
hemovigilantiebeleid
Management van middelen
8. Implementatie en borging van het geautomatiseerde
systeem met betrekking tot apparatuuronderhoud
Management van middelen
9. Ontwikkelen, implementeren en borgen van
(prestatie)indicatoren en criteria m.b.t. sturing
van afdelingsoverstijgende zorginhoudelijke en
organisatorische processen
Management van processen
10. Introductie van verbeteractiviteiten op basis van resultaten
van veiligheidsmetingen
11. Benutten van de beschikbare beheersaspecten van het
Management van processen
digitale documentbeheerssysteem en planmatig invoeren
van alle kwaliteitsdocumenten
Management van processen
12. Verdere implementatie en borging van het interne
auditsysteem
Management van processen

Verbeterpunten Organisatiegebied
13. Invoering van een systematische evaluatie en periodieke
oefening van het intern rampenplan (ontruiming) en het
extern rampenplan (calamiteiten)
14. Aanscherpen van het MIP-beleid t.a.v. de bijdrage aan de
optimalisatie van het kwaliteitssysteem. Evaluatie van de
relatie tussen MIP en decentrale ‘mancoregistraties’
15. Implementatie en borging van verbeteractiviteiten ten
aanzien van de medicatieveiligheid
16. Invoering van standaardisatie en een centrale coördinatie
van de patiëntentevredenheidsmeting
17. Implementatie en borging van het ontwikkelde
personeelsbeleid
Management van processen
Waardering door patiënten en
klanten
Waardering door patiënten en
klanten
Waardering door patiënten en
klanten
Waardering door medewerkers
Verbeterplan
Op basis van de verbeterpunten is een verbeterplan voor de gehele instelling opgesteld,dat begin december
aan het NIAZ beschikbaar is gesteld. Op basis van het auditrapport en de ingediende verbeterplannen
beslist het NIAZ-bestuur of het Franciscus het accreditatiebewijs krijgt toegewezen of niet.
Accreditatiebewijs toegekend
De beoordeling was positief: op 14 december kreeg de Raad van Bestuur het feestelijke bericht dat het
NIAZ-accreditatiebewijs is verdiend.
Het behalen van het accreditatiebewijs wil zeggen dat er aan de voorwaarden (verbetercultuur,
gerechtvaardigd vertrouwen in kwaliteit en veiligheid en borging) voldaan is.Het NIAZ-bestuur spreekt zijn
waardering uit voor het resultaat en de vele activiteiten die zijn verricht. Er is door velen de afgelopen jaren
veel werk verzet in het kader van de werkplannen richting NIAZ-accreditatie. Zonder die ondersteuning en
zonder dat werk dat verricht is binnen de afdelingen zou het niet zover zijn gekomen.
Eerste ziekenhuis
Het Franciscus is het eerste ziekenhuis in West Brabant dat deze accreditatie verkrijgt. Met een speciale
uitgave van het Mededelingenbulletin bedankte de Raad van Bestuur alle medewerkers die zich met
hart en ziel hebben ingezet om het geweldige resultaat te behalen. Het accreditatiebewijs zal begin 2007
uitgereikt worden.
Nog niet klaar
De goedgekeurde verbeterplannen zullen in december 2007 worden getoetst op de voortgang door het
NIAZ. Met andere woorden: we gaan gewoon door. Het kwaliteitssysteem is in de basis nu gelegd. Het gaat
er in de toekomst om dit te onderhouden, te verbeteren en te vernieuwen.
Kwaliteitsprijs 2005
Traditiegetrouw reikt het Franciscus Ziekenhuis jaarlijks op de Dag van de Gezondheidszorg in mei de
kwaliteitsprijs uit. Voor nominatie komen in aanmerking projecten die – meestal in het voorafgaande jaar
– aantoonbaar resultaat hebben opgeleverd op het gebied van kwaliteitsverbetering. En afdelingen die
in het voorgaande jaar de meeste vooruitgang en dus resultaten hebben geboekt in de ontwikkeling van
kwaliteit.
Voor de kwaliteitsprijs 2005 waren zes projecten genomineerd:
- Mancoregistratie en verbetervoorstellen (Dialysecentrum)
- Heraccreditatie CCKL (Klinisch Chemisch Hematologisch Laboratorium en Trombosedienst)
- Oncologisch Zorgdossier (afdeling Interne Geneeskunde)
- Project Interne Folders (stafdienst Patiëntencommunicatie)
- Patiënttevredenheid kort verblijf (sector Heelkundige Specialismen)
- Project Bevoegdheden (stafdienst FIA)
Het niveau van de nominaties was hoog. Alle ingediende projecten bleken zonder meer kanshebbers. Zij
voldeden allemaal aan de gestelde criteria en in alle gevallen was er sprake van een gedegen verbetercultuur.
Er wachtte de jury een lastige taak.
25

26
De winnaar: het oncologisch zorgdossier
Uiteindelijk is het project ‘Het oncologisch zorgdossier’ van de
afdeling Interne Geneeskunde als winnaar uit de bus gekomen.
De belangrijkste resultaten van het oncologisch zorgdossier:
1. het is een manier om het professioneel verpleegkundig handelen
te borgen.
2. het garandeert een uniforme benadering voor de patiënt met een
grote mate van voorspelbaarheid.
3. In het oncologisch zorgdossier wordt gewerkt met een klinisch
pad.
4. het dwingt de verpleegkundige door middel van de PES-structuur
(Probleem, Etiologie, Symptomen) in evidence based handelen.
5. het geeft voor alle bij de behandeling betrokkenen een goed overzicht van de actuele stand van zaken.
In haar conclusie stelt de jury dat dit omvangrijke project alle elementen in zich heeft om zorg te dragen
voor een continu verbeterende kwaliteit van de zorg voor de oncologische patiënt. Het draagt ook de
potentie in zich om voor alle andere patiëntengroepen als voorbeeld dienst te doen.
Van klasse naar comfort
Eind 2005 werd bekend gemaakt dat met de invoering van het nieuwe zorgstelsel de klassetoeslag per
1 januari 2006 werd afgeschaft. Als gevolg hiervan heeft een groot deel van de zorgverzekeraars ook de
klasseverzekering uit het pakket gehaald.
De praktijk van alledag gaf aan dat bewoners uit het verzorgingsgebied van het Franciscus Ziekenhuis
behoefte hebben aan een klasseafdeling. De Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur hechtten er dan
ook grote waarde aan om deze te behouden en handhaafden de verpleegafdeling waar extra comfort en
service wordt geboden.
Patiënten die tijdens hun opname van deze extra comfortfaciliteiten gebruik willen maken, maar zich
hiervoor niet vooraf hebben verzekerd, betalen per 1 januari 2006 een comforttoeslag aan het ziekenhuis.
De patiënten dienen zelf bij opname aan te geven of zij hier gebruik van willen maken.
Het comfort pakket omvat onder meer gegarandeerd verblijf op een een- of tweepersoonskamer, gratis
telefoon- en internetaansluiting, ruime bezoektijden en een à-la-card maaltijd. Naast deze faciliteiten
probeert de afdeling aan te sluiten bij de behoefte van de individuele patiënt. Een klantgerichte houding
vanuit de medewerker staat hierbij centraal.
Ontslaggesprekken vormen een belangrijk instrument om de kwaliteit van de aangeboden faciliteiten te
toetsen bij de patiënt en diens naasten. De ervaringen laten zien dat patiënten er uiterst tevreden over zijn:
de ruime kamers, de relatieve rust op de afdeling en de mogelijkheid voor het bezoek met de patiënt mee
te eten worden bijvoorbeeld bijzonder gewaardeerd.
Nefrologie
De maatschap Interne Geneeskunde kampte al langere tijd met een tekort aan klinische bedden.Ten gevolge
van de komst van de dialyseafdeling is het aantal nefrologische patiënten in het Franciscus Ziekenhuis sterk
gestegen. Om de zorg beter vorm te geven bleek een aantal keuzes noodzakelijk. Concreet betekende dit
dat vanaf 6 juni 2006 op afdeling 5A vijf bedden voor opname van nefrologiepatiënten werden bestemd.
De verpleegkundigen zijn op verpleegkundige aspecten geschoold om ook de nefrologische patiënt de
juiste zorg te kunnen bieden. Als gevolg van het grote aantal specialismen op de afdeling is het team bij
uitstek flexibel en gewend aan zorg in ontwikkeling.
Vereniging Medische Staf
Samenstelling
De Vereniging Medische Staf (VMS) bestond eind 2006 uit 93 gewone leden en 11 buitengewone leden.
Gewone leden zijn medisch specialisten die hun praktijk of werk grotendeels uitoefenen in het ziekenhuis.
Buitengewone leden zijn o.a. medisch specialisten die regelmatig door gewone leden in consult worden
geroepen en/of incidenteel in het ziekenhuis hun praktijk of werk uitoefenen.
Op 15 mei startte de maatschap Psychiatrie in het ziekenhuis, bestaande uit 1 zenuwarts en 2 psychiaters.
Er worden spreekuren in Roosendaal en Oudenbosch gehouden en daarnaast consulten psychiatrie in het
Franciscus ziekenhuis gedaan.

Uitbreiding van maatschappen/vakgroepen vond plaats bij medische psychologie, pathologie en
revalidatiegeneeskunde. Vervanging van specialisten die hun werkzaamheden beëindigden om te gaan
genieten van hun welverdiende vrije tijd bij de maatschappen gynaecologie en longgeneeskunde.
Voor een volledig overzicht van de gewone en buitengewone leden van de Vereniging Medische Staf wordt
verwezen naar de Personalia.
De Vereniging Medische Staf werd bij haar werkzaamheden ondersteund door mevrouw M. ten Broeke,
ambtelijk secretaris stafbestuur, en mevrouw M. Kool, administratief medewerkster stafbestuur.
Bestuursleden
Het bestuur van de Vereniging Medische Staf bestond in 2006 uit vijf leden die door de medische staf zijn
gekozen. De bestuursleden worden gekozen voor een periode van 3 jaar m.u.v. de voorzitter en de vicevoorzitter;
deze laatsten worden gekozen voor een periode van 4 jaar, waarbij het rooster van aftreden
zodanig is dat de vice-voorzitter, na twee jaar het vice-voorzitterschap vervuld te hebben, voor een periode
van twee jaar het voorzitterschap verwerft.
In november 2006 trad mevrouw Buunk af als penningmeester van het Stafbestuur, maar stelde zich
herkiesbaar. Zij werd door de medische staf met algemene stemmen herkozen. Doordat de heer Van
Helmond vanaf juli 2006 de functie vervulde van lid Raad van Bestuur a.i. werd overeengekomen hem
tijdelijk te ontheffen van zijn functie als secretaris van het Stafbestuur en werd de heer De Kraker benoemd
tot secretaris. Het Stafbestuur functioneerde de laatste 5 maanden van het jaar met slechts 4 personen.
Taken, werkwijze en overlegstructuur VMS
Taken en werkwijze
De taken en werkwijze van de VMS zijn vastgelegd in de 'Statuten Vereniging Medische Staf Franciscus
Ziekenhuis Roosendaal'. De voornaamste doelstellingen van de vereniging zijn het bevorderen van de
gezondheidszorg in het algemeen en van de medisch specialistische zorg in het bijzonder, het bevorderen
van een optimale patiëntenzorg, een patiëntgerichte en doelmatige ziekenhuisorganisatie alsmede de
professionele kwaliteit van haar leden, het bevorderen van de onderlinge samenwerking van haar leden en
het behartigen van de functionele en vakinhoudelijke belangen van haar leden.
Het Stafbestuur draagt zorg voor beleidsvoorbereiding en voorbereiding van adviezen en voert daartoe
namens de leden overleg, zowel met interne als met externe partijen.
Overlegstructuur
Het Stafbestuur vergadert twee keer per maand onderling en twee keer per maand met de Raad van
Bestuur. In 2006 werd 24 resp. 20 maal vergaderd.
Behoudens de zomermaanden juli en augustus wordt één keer per maand een stafvergadering gehouden,
waarbij steeds ook de Raad van Bestuur aanwezig is. Het betreft hier plenaire of kernstafvergaderingen.
Tijdens deze vergaderingen worden diverse onderwerpen ter informatie, opiniëring, discussie, dan wel
ter besluitvorming besproken, zoals daar zijn adviesaanvragen vanuit de organisatie, beleidsvoornemens
en zorginhoudelijke aangelegenheden waaronder medische protocollen. Wegens het ontbreken van
voldoende actuele agendapunten werden de stafvergaderingen van april, juni en december in 2006
geannuleerd.
In 2006 vond twee maal overleg plaats tussen het Stafbestuur, Raad van Toezicht en Raad van Bestuur en
eveneens twee maal met het Stafbestuur van het Lievensberg Ziekenhuis.
Daarnaast hebben in 2006 meerdere vergaderingen plaatsgevonden in het kader van de onderhandelingen
over de DBC’s van het B-segment tussen de zorgverzekeraars, de Raad van Bestuur, het hoofd van de
stafdienst FIA en enkele leden van de Vereniging Medische Staf.
In 2006 vond drie keer het overleg tussen Raad van Bestuur, Stafbestuur en een delegatie van de huisartsen
plaats, de zgn. Ziekenhuiscontactcommissie.
De voorzitter van het Stafbestuur neemt namens de Vereniging Medische Staf deel aan het DIRO
(managementteam), de commissie Lange Termijn Huisvesting, de strategiecommissie ICT, het District
Specialisten Beraad (in het kader van het project District op Orde van de OMS en officieel opgeheven eind
2006) en het ROOZ (Regionaal OverlegOrgaan Ziekenhuizen).
27

28
In september en oktober vonden de begrotingsbesprekingen plaats tussen de Raad van Bestuur en de
afzonderlijke maatschappen en vakgroepen. Aan deze besprekingen neemt steeds een stafbestuurslid
deel.
Het snijdersoverleg, een overleg voor de snijdende specialisten, heeft in 2006 twee maal plaats gevonden.
Binnen de sectoren Ambulante Zorg, Inwendige Specialismen en Heelkundige Specialismen vindt op
reguliere basis overleg plaats tussen de sectormanager en de gekozen sectorspecialisten.
Vele specialisten hebben zitting in één of meer ziekenhuiscommissies, stuurgroepen, projectgroepen en/of
werkgroepen die binnen het ziekenhuis actief zijn.
Bijzondere ontwikkelingen
Ook in 2006 heeft de medische staf zich weer beziggehouden met tal van onderwerpen.
Nieuw zorgstelsel
De start van het nieuwe jaar stond uiteraard in het teken van het nieuwe zorgstelsel;de basisverzekering die
voor iedereen werd ingevoerd,waarmee een definitief einde kwam aan het onderscheid tussen particuliere
en ziekenfondsverzekering.
DBC’s
Het DBC B-segment is in 2006 niet uitgebreid, wel zijn een aantal wijzigingen doorgevoerd zoals de
vereenvoudiging van honoraria waardoor zogeheten spooknota's tot het verleden zijn gaan behoren,
het invoeren van het kortdurend consult (éénmalig poliklinisch consult al dan niet aangevuld met een
niet-kostbare verrichting) en IC-tarieven. Nadat bekend was geworden dat de LMR-registraties landelijk
zouden stoppen in 2008 werd begin 2006 besloten de afdeling medische registratie op te heffen en het
personeel van deze afdeling zich te laten bezig houden met de interne controle van de DBC's.Dit werd door
de medische staf in de stafvergadering van 16 januari geaccordeerd.
Werkomstandigheden en -behoeften
Met de medische staf werd uitgebreid gesproken over het standpunt dat ingenomen moest worden ten
aanzien van toekomstige wijzigingen in werkomstandigheden en –behoeften van specialisten. Er komen
steeds meer specialisten die part time willen werken, niet meer 'alles' willen doen of die bijvoorbeeld in
dienst van de maatschap willen werken, al dan niet in dienstverband van het ziekenhuis.
Ten aanzien van het toestaan van parttime werken werd aangegeven dat dit afhankelijk is van de aard van
de klinische werkzaamheden en besloten werd hierin de eis van de OMS aan te houden die stelt dat voor
herregistratie de specialist minimaal 16 uur per week aan directe patiëntenzorg moet besteden. Op de
vraag of een specialist slechts een deel van de taken kan uitvoeren was de medische staf van mening dat
dit inderdaad mogelijk moet zijn.
De discussie binnen de medische staf richtte zich voornamelijk op de vraag of een maatschap een collega in
dienstverband (chef de clinique) kan hebben. Gesteld werd dat de stafleden hier geen principieel bezwaar
tegen hadden,maar dat aan bepaalde criteria moest worden voldaan.Afgesproken werd dat het stafbestuur
deze criteria in samenspraak met de Raad van Bestuur zou opstellen,waarna zij ter goedkeuring voorgelegd
zouden worden aan de medische staf. Dit zal naar verwachting in het eerste kwartaal van 2007 gebeuren.
Samenwerking
In het kader van nieuwe (multidisciplinaire) activiteiten,waaronder interspecialistische en multidisciplinaire
revalidatie van handletsels, longrevalidatie, Downsyndroom team, mammapoli en diabetesteam, kreeg ook
de samenwerking tussen diverse maatschappen steeds meer gestalte.
Ook de samenwerking tussen maatschappen van het Franciscus Ziekenhuis en het Lievensberg Ziekenhuis
werd in 2006 verder uitgebouwd.
Roosendaals Verwijzen
Na de lancering van het Roosendaals Verwijzen in 2005, een project dat zich richt op het verbeteren
van het poliklinisch verwijsproces van huisarts naar medisch specialist, is in 2006 verder gegaan met de
implementatie van het project. Een groeiend aantal indicaties is voor de huisartsen terug te vinden op de
eigen website www.roosendaalsverwijzen.nl. Hierdoor zijn zij in staat patiënten zo doelgericht mogelijk te
kunnen insturen bij verschillende specialisaties. Zie verder onder hoofdstuk ‘Management van processen’.
Procedure opnamestop
Door de Raad van Bestuur is tijdens de zomermaanden een plan van aanpak gemaakt gericht op het
reduceren van het aantal en de duur van opnamestops. Daartoe werd een 7-tal actiepunten benoemd,
die verder uitgewerkt moesten worden. Zo werd onder andere gekeken naar de beddencapaciteit, de
benutbaarheid van bedden, de meldprocedure en de opvang van te stabiliseren patiënten.

Met betrekking tot dit laatste is het SEH-beleidsteam gevraagd een uniforme beleidslijn op te stellen en
deze voor te leggen aan de stafleden.
Model toelatingsovereenkomst en document medische staf
Nadat in de stafvergadering akkoord werd gegeven voor het door de NVZ en OMS opgestelde nieuwe Model
ToelatingsOvereenkomst (MTO) en Document Medische Staf (DMS), hebben alle specialisten het nieuwe
MTO in de loop van 2006 ondertekend. Het DMS werd namens de medische staf door het Stafbestuur
ondertekend.
Andere onderwerpen
De medische staf is eveneens betrokken geweest bij de oprichting van de mammapolikliniek, de invoering
van het Manchester Triagesysteem op de SEH en de gesprekken met de beleidscommissie HAP Roosendaal
over de komst van de huisartsenpost naar de nieuw te bouwen ruimte bij het ziekenhuis.Deze onderwerpen
zijn elders in het jaarverslag uitgebreid beschreven en worden hier derhalve slechts genoemd.
Ook was de medische staf vertegenwoordigd in de commissie H&B, opgericht om de feestelijkheden rond
het afscheid van de leden van de Raad van Bestuur in resp. juni en begin 2007 te organiseren.
Kwaliteit
De medische staf heeft een kwaliteitscommissie medische staf, welke mede het kwaliteitsbeleid van
het ziekenhuis bepaalt als actief lid van de stuurgroep Kwaliteit. Veelal worden ook stafleden vanuit de
verschillende afdelingen benaderd in het kader van de lopende kwaliteits- en verbeterprojecten.
Visitaties
In 2006 werden de volgende maatschappen en vakgroepen gevisiteerd: Radiologie (1 februari), K.N.O. (8
november) en Pathologie (9 november). De visitatie van Mondziekten, Kaak- en Aangezichtschirurgie (12
juni) vond plaats door de beroepscommissie in het kader van de Intercollegiale Toetsing Kaakchirurgie
(kwaliteitsvisitatie) en door de Specialisten Registratie Commissie NMT in het kader van de opleiding.
Steekproef
Tegelijk met de afdeling Medische Microbiologie en Apotheek is in april gedurende één week een
steekproef gehouden, waarbij gelet is op het invullen van de aanvraagformulieren en het identificeren van
patiënten en materiaal. De resultaten zijn gepresenteerd aan de medische staf. Duidelijk was dat zowel het
invullen van de aanvraagformulieren als het identificeren van patiënten en afgenomen patiëntenmateriaal
te wensen overliet. In 2007 wordt de steekproef herhaald.
Medische Bibliotheek
Het Franciscus Ziekenhuis beschikt over een medische bibliotheek, waar onder meer medische literatuur
kan worden geraadpleegd, zowel uit boeken en vakbladen die daar beschikbaar zijn als on-line op de 2
daarvoor bestemde pc's. Daarnaast zijn in 2006 diverse medische artikelen opgevraagd bij De Koninklijke
Bibliotheek ten behoeve van de diverse specialismen.
29

30
PERSONEELSMANAGEMENT
Het is essentieel dat de ontwikkeling van de organisatie en de medewerkers op elkaar wordt afgestemd.
Een belangrijke pijler uit het Visie- en beleidsdocument 2005 – 2009 is dan ook het zorgdragen voor
voldoende en deskundig personeel. Het is een belangrijke voorwaarde om aan de toenemende vraag om
hulp van patiënten uit het adherentiegebied tegemoet te kunnen komen. Door loopbaanontwikkeling,
opleiding, werving en selectie wordt continu gestreefd naar voldoende en deskundig personeel om aan de
veranderende zorgvraag te kunnen voldoen. De in gebruik zijnde personeelsinstrumenten worden steeds
opnieuw afgestemd op de ontwikkelingen in de samenleving. Om de medewerkers beter te ondersteunen
wordt bovendien voortdurend onderzoek gedaan naar nieuwe mogelijkheden op het gebied van
personeelsbeleid.
In de kliniek wordt functiedifferentiatie ingevoerd en vindt een verdere verkenning plaats met betrekking
tot taakherschikking in zowel het verpleegkundig als het medisch domein.
In het kader van de aanpak van bestaande capaciteitsproblemen en van implementatie van innovaties
vindt uitbreiding plaats van het aantal specialistenplaatsen.
Een tweede belangrijke pijler in het kader van het personeelsmanagement is het zorgdragen voor
klantgerichte specialisten en medewerkers. Daartoe is in het verslagjaar in concept een gedragscode
ontwikkeld.
Wijzigingen stafdienst PO&O
Per 1 april 2006 is de herstructurering van de stafdienst PO&O een feit.Tot die tijd werd een expertisemodel
gehanteerd. Dit betekende dat er inhoudsdeskundigen waren op de terreinen van personeel, organisatie,
kwaliteit, opleidingen, arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden. In het nieuwe model wordt
gewerkt met generalisten en accountmanagers voor de diverse sectoren en diensten. Experts zijn er
nog op het gebied van personeelsontwikkeling, kwaliteit en organisatieadvieswerk. Deze verandering
wordt ondersteund door een ontwikkeltraject op zowel team- als individueel niveau. Het streven is een
verbetering van de advisering en ondersteuning op strategisch niveau en een betere aansluiting bij de
integrale lijnverantwoordelijkheid ten aanzien van personeel en organisatie.
Project ‘Functiegeschikt! : de juiste persoon op de juiste plek!
Reeds in 2001 is binnen de klinische sectoren een start gemaakt met het project ‘Functiegeschikt!. Door
nieuwe functiestructuren op afdelingen te ontwikkelen wordt tegemoet gekomen aan het veranderde
opleidingsstelsel voor verzorgende en verpleegkundige beroepen,wordt er ingespeeld op de arbeidsmarkt
en wordt recht gedaan aan de kwaliteiten van de medewerkers. Het uiteindelijke doel is dan ook het
plaatsen van ‘de juiste medewerker op de juiste plek!’.
Na de pilotfase waarbij op de afdelingen Orthopedie, Interne Geneeskunde en Neurologie
functiedifferentiatie is ingevoerd, zijn in het jaar 2005 de Longafdeling en de Klasse-afdeling gevolgd. In
2006 is functiedifferentiatie ingevoerd op afdeling Kort Verblijf en afdeling Verloskunde en is een start
gemaakt op de afdelingen Algemene Chirurgie,de Kinderafdeling en afdeling Chirurgie/Urologie.Voor deze
afdelingen zijn nieuwe functiemixen ontwikkeld. Tevens is de functie van teamleider vervangen door de
functie van seniorverpleegkundige met eigen specifieke aandachtsgebieden: deskundigheidsbevordering,
patiëntenvoorlichting en kwaliteit. Deze ‘nieuwe lichting’ seniorverpleegkundigen heeft in het jaar 2006
een opleiding gevolgd om goed voorbereid te worden op hun nieuwe functie.
Voor het jaar 2007 staat de invoering van functiedifferentiatie op afdeling Cardiologie gepland en zal
onderzocht worden wat de mogelijkheden zijn om te differentiëren in functies op de IC/CC afdeling.
Eind 2006 zijn in de uitwerking van de uitgangspunten voor functiedifferentiatie tussen afdelingen
verschillen geconstateerd.Daarom is een eerste aanzet gedaan om te onderzoeken waardoor de verschillen
worden veroorzaakt en om een nieuwe bandbreedte vast te stellen in de uitgangspunten.Dit onderzoek en
de uitwerking hiervan vindt plaats in 2007.
Competentiemanagement
De projectgroep ‘de competente medewerker’ heeft in 2006 de plannen voor de invoering
van competentiemanagement binnen het Franciscus Ziekenhuis opgesteld en uitgewerkt.
Competentiemanagement is een stimulans bij het sturen op en bespreekbaar maken van gedrag. Gedrag
dat past bij de visie en doelstellingen die wij ons gesteld hebben.
Het ontwikkelen van gewenst gedrag is het hoofddoel van competentiemanagement.
Maar het subdoel is ook niet onbelangrijk: medewerkers binden en boeien door hen goede
ontwikkelingsmogelijkheden binnen de organisatie te bieden.

In het voorjaar heeft het managementteam (DIRO) vijf kerncompetenties benoemd, die ook alle vijf als
speerpunt terug te vinden zijn in het Visiedocument:
- Klantgerichtheid
- Resultaatgerichtheid
- Samenwerken
- Zorgvuldigheid / patiëntveiligheid
- Zelfverantwoordelijkheid
Deze competenties gaan vanaf 2007 gelden voor alle medewerkers,
ongeacht de functie.
Daarnaast zijn voor leidinggevenden twee aanvullende managementcompetenties
benoemd:
- Coachend leiderschap
- Omgevingsbewustzijn / innovatiegerichtheid
Per competentie worden vijf of zes gedragsvoorbeelden vermeld.
resultaatgerichtheid
coachend leiderschap
zelfverantwoordelijkheid
zorgvuldigheid/
veiligheid
klantgerichtheid
samenwerken
innovatiegerichtheid / omgevingsbewustzijn
De intentie is dat het bespreken van competenties wordt toegevoegd aan het jaargesprek en dat mede op
basis hiervan een persoonlijk ontwikkelplan wordt opgesteld. Coaching op deze ontwikkeling zal moeten
plaatsvinden door leidinggevenden, seniors en teamleidinggevenden.
Om gedrag in de jaargesprekken op een goede manier bespreekbaar te kunnen maken zullen alle
leidinggevenden getraind worden tijdens een tweedaagse cursus. Medewerkers worden met een korte
workshop geïnformeerd over het systeem en wat er van hen verlangd wordt.
Het systeem moet in 1 tot 4 jaar worden ingevoerd. De leidinggevende bepaalt zelf welke medewerkers
wanneer instromen. Niet alle competenties zullen tegelijk worden besproken en ontwikkeld. De
leidinggevende bepaalt in overleg met de medewerker met welke competenties (bij voorkeur 2 of 3) wordt
begonnen. Een daarvan moet in elk geval klantgerichtheid zijn.
Voor het project Competentiemanagement wordt tot 1 juli 2007 ESF-subsidie verkregen.
Gedragscode klantgerichtheid
Een belangrijke pijler uit het visie- en beleidsdocument is klantgericht werken. In het verslagjaar is een
instrument ontwikkeld om een klant- en marktgerichte cultuur te bewerkstelligen: de gedragscode
klantgerichtheid. Hiertoe was een commissie opgericht, bestaande uit een representatieve
vertegenwoordiging van de organisatie. Ook de Cliëntenraad was betrokken bij de opstelling.
Uitgaande van het visie- en beleidsdocument is een aantal gewenste gedragskenmerken geformuleerd,
die uiteindelijk moeten gaan gelden voor alle medewerkers en specialisten. De gedragskenmerken zijn
onderverdeeld in de drie grote lijnen van het visie- en beleidsdocument, namelijk hoofd (‘ik handel
professioneel’), hart (‘ik ben respectvol) en handen (‘ik neem mijn verantwoordelijkheid’).
Voor de commissie stond voorop dat de uitwerking van deze hoofdlijnen zo concreet en begrijpelijk
mogelijk moest zijn. Mensen moesten zich er in herkennen. Bovendien moest het toetsbaar zijn, zodat men
er ook over aangesproken kan worden en elkaar feedback kan geven.
Breed gedragen
Een goede, breed gedragen gedragscode bevordert de klantgerichtheid. Aan alle groepen medewerkers
is gevraagd mee te denken over het concept klantgerichtheid. Via het personeelsmagazine fractie, in het
werkoverleg en in speciaal daartoe georganiseerde bijeenkomsten. Door alle lagen van de organisatie
is meegewerkt. Het resultaat was bijzonder. Want onafhankelijk van elkaar kwam men toch voor 90%
op dezelfde punten uit. Hieruit zijn de meest genoemde items genomen. De gedragscode is definitief
aangescherpt en vastgesteld in het managementteam van 4 oktober.
Implementatie
De volgende stap was het opstellen van een plan van aanpak voor de ziekenhuisbrede implementatie. Om
resultaat te boeken is het van belang dat dat professioneel gebeurt. Iedereen in de organisatie wordt nauw
bij de invoering betrokken. De implementatie zal eerst in 2007 zijn beslag krijgen.
Gedragcode patiënten en bezoekers
Gelijktijdig is ook een concept gedragscode voor patiënten en bezoekers opgesteld. De implementatie
wordt in hetzelfde traject als de gedragscode klantgerichtheid meegenomen.
31

32
Opleiding en scholing
Scholingskosten
De scholingskosten voor 2006 zijn € 479.342,= (tegenover € € 529.771,= in 2005).Dit betreft de kosten voor
de beroepsopleidingen, open inschrijvingen en de maatwerktrajecten. De opleidingen zijn zowel op vak-
/functieinhoud als op persoonlijke of teameffectiviteit gericht.
Opleidingsgids
In 2006 is de opleidingsgids opnieuw uitgebracht. In deze gids worden de maatopleidingen voor het
Franciscus ziekenhuis aangeboden. De opleidingen zijn onderverdeeld in zorggerelateerde opleidingen,
reanimatiecursussen, computeropleidingen en overige cursussen.
ESF
Ter financiering van opleidingen neemt het Franciscus voor de periode januari 2005 tot en met juni 2007
deel aan het subsidietraject ESF lll, scholing voor medewerkers. De basis voor deze subsidieaanvraag is het
project“De competente medewerker”.De doelstelling van dit project is het versterken van de professionaliteit
van de medewerkers vanuit de principes van een lerende organisatie.
In 2006 heeft het ziekenhuis bezoek gehad van het agentschap SWZ dat onderzoek verricht of het project
volgens de geldende regelgeving uitgevoerd wordt. Tot het eind van het project blijft het noodzaak om
bij opleidingen alle voorgeschreven procedures te volgen, alle formulieren juist in te vullen en tijdig op de
sturen naar de ESF-administratie.Ook is het van groot belang dat de tijdregistratie in dienstroosterplanning
aansluit met de gevolgde studie. De bevindingen uit het onderzoek leidden tot een positief rapport vanuit
het agentschap. De beschikking is in 2006 ontvangen.
Daarnaast is in 2006 de aanvraag ingediend voor de branche-erkenning van de opleidingen die in het
subsidietraject meegenomen worden. Deze aanvraag is ingediend bij de STAZ. In 2007 zal hierover
gerapporteerd worden.
Gezondheidsmanagement
Een visie
Het Franciscus Ziekenhuis voert al jaren een actief verzuim- en arbobeleid, waarbij de verantwoordelijkheid
voor ziekteverzuim en goede arbeidsomstandigheden ligt bij werknemer en leidinggevende. Deze
insteek wordt in steeds sterker mate ondersteund door de veranderende wetgeving (Arbowet ’05 en ’07
en invoering WVP, WIA) en resulteert al jarenlang in een laag verzuimpercentage. In 2006 was dat 4,7%
(exclusief zwangerschap).
In 2006 hebben wij een verbreding aangebracht en een visie ontwikkeld op gezondheidsmanagement.
Deze visie luidt als volgt:
“Wij zetten in op het achterhalen van (onderliggende) oorzaken van verzuim en de mogelijkheden om
verzuim te voorkomen. Verzuim wordt niet benaderd vanuit een medische oorzaak, maar wordt gezien als
een mogelijke keuze van de medewerkers, waartoe hij vooraf in gesprek gaat met zijn leidinggevenden. De
regie ligt bij het afdelingshoofd.”
De uitwerking hiervan zal een vervolg moeten krijgen in 2007.
Training sector Heelkundige Specialismen
De trainingen binnen de sector Heelkundige Specialismen sluiten goed aan bij de visie op
gezondheidsmanagement. Daarbij werd expliciet aandacht besteed aan het feit dat de focus veeleer op
het benutten van capaciteiten van mensen gericht moest zijn dan op hun beperkingen.
Risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E)
In een RI&E word onderzoek gedaan naar kritische knelpunten op het gebied van veiligheid, gezondheid
en welzijn, op basis waarvan plannen van aanpak worden gevormd. In 2006 is de RI&E binnen de gehele
Facilitaire Sector uitgevoerd.
Dit heeft voor de sector geleid tot vier centrale thema’s:beeldschermwerkplek,fysieke belasting,gevaarlijke
stoffen en arbeidsmiddelen.Voor elk van deze onderwerpen is een plan van aanpak opgesteld.Effectuering
hiervan loopt door tot in 2007.
Daarnaast heeft elke unit binnen de Facilitaire Sector een plan van aanpak gemaakt voor de unit-specifieke
onderwerpen.Tevens is het onderwerp ‘arbeidsomstandigheden’ een vast onderwerp van elk werkoverleg
geworden.
Voorts is er een update gestart van de RI&E binnen de sector Heelkundige Specialismen.
Het vergt jaarlijks aandacht om de RI&E binnen de verschillende sectoren up to date te houden.

Bezoek Arbeidsinspectie
In de zomer 2006 heeft de arbeidsinspectie in het kader van een landelijk onderzoek naar de
arbeidsomstandigheden in ziekenhuizen ook het Franciscus Ziekenhuis bezocht. Het bezoek was gericht
op toetsing in het kader van een drietal thema’s: fysieke belasting, psychische belasting (met bijzondere
aandacht voor agressie en geweld) en veilig werken met cytostatica.
Dit bezoek was aanleiding om versneld beleid te ontwikkelen op fysieke belasting en agressie en geweld.
Voor beide terreinen was eind 2006 het beleid in concept gereed. Tevens hebben enkele aanpassingen
plaatsgevonden op het beleid van cytostatica.
Til & Transfer
In het najaar is de zogenaamde tilthermometer op een drietal verpleegafdelingen uitgevoerd. Dit
verbeterpunt is aangepakt naar aanleiding van het bezoek van de Arbeidsinspectie in de zomer.
Verder is besloten te komen tot een ziekenhuisbreed beleid fysieke belasting. Dit zal in 2007 uitgewerkt
worden.
Nieuwe reanimatierichtlijnen
In maart 2006 heeft de Nederlandse Reanimatieraad vernieuwde richtlijnen met betrekking tot reanimatie
gepubliceerd. Op basis van het advies van de NRR heeft de reanimatiecommissie van het Franciscus
Ziekenhuis de reanimatierichtlijnen gewijzigd.De richtlijnen Basic Life Support (BLS) zijn vanaf 1 september
ingevoerd.
Vanwege de grote veranderingen zijn de Advanced Life Support (ALS) richtlijnen eerst in november
ingevoerd, na een intensieve scholing van de gespecialiseerd verpleegkundigen.
Ook de toetsing tijdens de reanimatiecursussen is aangepast conform de vernieuwde richtlijnen. Het
vernieuwde reanimatieprotocol is ingevoerd in het documentbeheersysteem DKS.
Aanschaf Lucas
Volgens de nieuwe BLS richtlijnen worden er meer borstcompressies
uitgevoerd (verhouding 30 massages :2 beademingen). Dit hoge aantal
vraagt nogal wat kracht en uithoudingsvermogen van de hulpverleners.
Om die inspanningen tijdens de reanimatie te ondersteunen, maar
zeker ook uit oogpunt van kwaliteitsverbetering heeft het Franciscus
Ziekenhuis in augustus de zogenaamde Lucas aangeschaft, een mobiel
apparaat dat door mechanische borstcompressie hartmassages bij
volwassenen uitvoert.
Nadat alle betreffende gespecialiseerd verpleegkundigen zijn
geschoold in het gebruik van LUCAS is het apparaat sinds november
standaard ingezet bij reanimaties in het ziekenhuis.
Franciscus Zorgpodium
Tijdens het Franciscus Zorgpodium staan actuele, zorginhoudelijke onderwerpen centraal. Ze worden
gepresenteerd door diverse sprekers uit de eigen organisatie. De deelnemers laten vanuit hun specifieke
aandachtsgebied hun licht schijnen op een bepaald thema. De bijeenkomsten worden op maandag of
donderdag tussen de middag gehouden en zijn bedoeld voor medisch specialisten, medewerkers en
stagiaires uit alle geledingen van het ziekenhuis.
In 2006 is het Franciscus Zorgpodium vijf keer georganiseerd onder de volgende titels:
- februari : Veranderen wat moet, verbeteren wat kan en behouden wat goed is
- april : Snel Met Auto Richting Thuismonitoring
- juni : Palliatieve zorg, een kwestie van bewuste zorg
- september : Surviving sepsis!
- november : Bovenop Ondervoeding
De opkomst bij de bijeenkomsten was groot. De keuze van de onderwerpen en de bijdragen door de
verschillende sprekers werden goed gewaardeerd, zoals blijkt uit de evaluatieformulieren die telkens na
afloop werden uitgereikt.
Arbeidsvoorwaarden
Meerkeuzesysteem Arbeidsvoorwaarden
Het Meerkeuzesysteem Arbeidsvoorwaarden (MKSA) werd per 1 januari 2006 uitgebreid met de levensloopregeling.
33

34
Deze regeling biedt de medewerker de mogelijkheid om via de werkgever te sparen met de bedoeling een
bron van inkomsten te hebben om op een later tijdstip een periode van onbetaald verlof op te nemen. Met
de komst van de levensloopregeling is de regeling Tijdsparen komen te vervallen in de CAO.
Met medewerking van PGGM werd een tweetal informatiebijeenkomsten voor medewerkers georganiseerd
om de levensloopregeling toe te lichten. Daarnaast werden medewerkers schriftelijk geïnformeerd.
Vanaf 1 januari 2006 biedt het MKSA tevens de mogelijkheid om het brutoloon en/of vakantieuren als bron
in te zetten voor het voldoen van kosten voortvloeiend uit contributie voor beroeps- of vakvereniging. Het
voordeel voor de medewerker vloeit voort uit het minder afdragen van loonbelasting.
In 2006 is tevens de keuzemogelijkheid in het MKSA opgenomen gebruik te maken van fiscale mogelijkheden
op het gebied van extra reiskosten. De fiscale wetgeving geeft de werkgever de mogelijkheid om een
onbelaste vergoeding voor reiskosten te verstrekken van € 0,19 per kilometer. Dit bedrag is in bijna alle
gevallen hoger dan de vaste kostenvergoeding die de werknemers ingevolge de CAO ontvangen voor
reiskosten woon-werkverkeer. Middels het MKSA is het onder bepaalde voorwaarden voor werknemers
mogelijk om toch de maximaal onbelaste reiskostenvergoeding van € 0,19 per kilometer te ontvangen voor
de reiskosten die zij voor woon-werkverkeer maken.
Telemetrische bewaking op afdeling Cardiologie
Op de afdeling Cardiologie werd de telemetrische bewaking (i.e. het registreren en beoordelen van het
hartritme) van mobiele patiënten uitgevoerd door medewerkers van de hartbewaking. In 2006 zijn de
verpleegkundigen van de afdeling Cardiologie gestart met een cursus om afwijkende hartritmes van
hun eigen patiënten in de toekomst zelf(standig) te kunnen beoordelen. Gedurende de trainingsperiode
gebeurde dat onder toezicht van de collega’s van de hartbewaking.In de maanden november en december
hebben ze daar ook stage gelopen om de theorie in de praktijk te brengen.
Netwerk Contactpersonen Patiëntenvoorlichting (copa’s)
Om de uitvoeringsprocessen met betrekking tot voorlichting op klinische afdelingen soepel te laten
verlopen bestaat er reeds lange tijd een intern netwerk van contactpersonen patiëntenvoorlichting (copa’s).
Dit netwerk is qua organisatievorm stabiel en levert voldoende prestaties om het ook in stand te houden.Na
het vertrek van de leidinggevende van de stafdienst Patiëntencommunicatie werd de verantwoordelijkheid
van dit netwerk bij de sectormanager neergelegd. De voorzittershamer werd tijdelijk overgedragen aan
een van de leden van het copa-netwerk.
Het voorzitterschap van het netwerk en de aansturing van de copa’s ligt sinds 1 november 2006 bij de
hoofdverpleegkundige van afdeling 2B. Er wordt 1x per maand 1 uur vergaderd over verschillende onderwerpen.
In het verslagjaar was dat o.a. de WGBO, bejegening en gedragsprofiel, patiëntenkaarten, de
website (aanvullingen) en de transmuraal palliatief verpleegkundige.
Activiteiten vrijwilligers
Vanaf de oprichting van het Franciscus Ziekenhuis maakt het vrijwilligerswerk een niet meer weg te
denken onderdeel uit van de organisatie. Op talloze manieren zetten velen zich belangeloos en met grote
betrokkenheid in voor de patiënten in ons ziekenhuis. Een groot aantal maakt onderdeel uit van de Unie
van Vrijwilligers.
In het ziekenhuis fungeren zij als gastvrouw/-heer op de polikliniek, verzorgen zij de bloemen- en de
kapeldienst en zorgen zij op vaste tijden voor de opvang van kinderen van bezoekers. Verder worden ze
ingezet bij het sluderproject en vervoeren ze klinische patiënten tussen de verschillende afdelingen in het
ziekenhuis.
Het uitlenen van boeken wordt door vrijwilligers vanuit de Roosendaalse bibliotheek VANnU verzorgd.
Verder worden de uitzendingen van Ziekenhuisomroep Oei Oei met veel enthousiasme grotendeels door
vrijwilligers verzorgd.
Jaarlijks organiseert de Raad van Bestuur een speciale Valentijnsbijeenkomst voor alle vrijwilligers om zo
haar waardering voor hun activiteiten tot uitdrukking te brengen. Hiervoor worden ook het management
en de (team) leidinggevenden uitgenodigd. Met een informeel deel en een presentatie over belangrijke
ontwikkelingen uit de organisatie worden de banden tussen de vrijwilligers en de ziekenhuisgemeenschap
verder verstevigd. In februari 2006 stond de bijeenkomst in het teken van de NIAZ-accreditatie.
Franciscusdag
De dag van de heilige Franciscus van Assisi, 4 oktober, is de naamdag van het Franciscus Ziekenhuis. Ieder
jaar wordt op de vrijdag na 4 oktober Franciscusdag gevierd. Deze bijzondere dag is in het leven geroepen
door de Raad van Bestuur als blijk van waardering voor de medewerkers.
De samenwerking in het ziekenhuis is de basis van Franciscusdag.

Het programma wordt ‘van, voor en door Franciscanen’ ingevuld. Om de
rollen eens om te draaien en de zorg op het personeel te richten worden
er verschillende activiteiten georganiseerd. Een bijzonder gewaardeerd én
waardevol onderdeel is het uitwisselingsprogramma.
Via inschrijving krijgen medewerkers de gelegenheid voor een ochtend van
baan te veranderen en mee te werken op een heel andere afdeling. Op deze
manier krijgen ze goed inzicht in elkaars werkzaamheden.
De rode draad tijdens de dag is een thema dat aan de organisatie is
gerelateerd. 2006 wordt gekenmerkt door veranderingen op allerlei gebied,
waarbij de wijzigingen bij de Raad van Bestuur wel het meest in het oog
springen. “Oog voor verandering” luidde dan ook heel passend het motto.
Gelukkig waren de creativiteit, het talent en het lef waarmee de Franciscanen het thema tot leven brachten,
niet anders dan andere jaren!
Klokkenluidersregeling
Door de open cultuur en het goedschalig karakter ligt de aanwezigheid van een klokkenluidersregeling
voor personeel in het Franciscus Ziekenhuis niet in de rede. De organisatie wordt gekenmerkt door korte
lijnen en persoonlijk contact. In deze voelbare sfeer van wederzijds vertrouwen is het veilig melden van
misstanden haast vanzelfsprekend. Echter, vanuit het streven de governance code ziekenhuisbreed toe te
passen is de instelling van een dergelijke regeling in voorbereiding door de Raad van Bestuur.
Klachtenregeling voor medewerkers
Het Franciscus Ziekenhuis heeft een regeling voor het individueel klachtrecht voor medewerkers.
De taken, werkwijze en bepalingen van de klachtencommissie zijn neergelegd in een reglement.
In het verslagjaar zijn er geen klachten binnengekomen.
35

36
MIDDELENMANAGEMENT
In het verslagjaar is hard gewerkt om de benodigde apparatuur, infrastructuur en goederen(stromen) die
de patiëntenprocessen ondersteunen, zo effectief, efficiënt en veilig mogelijk in te zetten.
Brandveiligheid gebouwen
Het Franciscus Ziekenhuis heeft altijd voldaan aan alle normen op het gebied van brandveiligheid zoals die
destijds werden gesteld in de bouwvergunning. Echter, de afgelopen jaren heeft het ministerie van VROM
de richtlijnen ten aanzien van brandveiligheid voor bestaande gebouwen aanzienlijk verscherpt. Door de
veranderde regels voldeden veel gebouwen niet meer aan de eisen voor een totale gebruikersvergunning.
Uit diverse onderzoeken door zowel VROM als de regionale brandweer bleek dat ook het Franciscus
Ziekenhuis nog de nodige brandtechnische maatregelen moest nemen teneinde aan de huidige regels
voor bestaande gebouwen (Bouwbesluit) te kunnen voldoen.
Aan de hand van deze bevindingen is toen in overleg met de brandweer en de gemeente een plan van
aanpak opgesteld, dat vervolgens door het college B&W is geaccordeerd. Het plan van aanpak is medio
2006 ter hand genomen.
Enkele zaken die verbeterd en uitgevoerd moeten worden zijn het brandveilig maken van de
brandcompartimenten door het plaatsen van nieuwe deuren als toegang naar de verpleegafdelingen, het
plaatsen van nieuwe puien in de trappenhuizen,het afdichten van alle mogelijke doorvoeringen in wanden,
het aanpassen van de brandmeldcentrale in de flat en het verder uitwerken van de BHV-organisatie.
Dit alles moet ertoe leiden dat de gemeente Roosendaal in juli 2007 een gebruiksvergunning voor het
gehele complex zal verlenen.
Nieuwe opzet receptiebalie centrale hal
Door de medewerkers van de receptiebalie werden in toenemende mate klachten geuit over het klimaat
(koude en tocht), het geluid en de verlichting op hun werkplek. Ook werd voortdurend opgemerkt dat
de balie slecht toegankelijk was voor de klanten. Gezien de centrale functie van de balie en de aard van
de overlast bleek het lastig de genoemde problemen afdoende op te lossen. Uiteindelijk is besloten de
receptiebalie enigszins te verplaatsen en opnieuw in te richten. Bij het ontwerp van de vernieuwde balie
hebben de wensen van de gebruikers een zeer belangrijke rol gespeeld.
Uiteindelijk is besloten de balie deels te integreren in de oude postkamer en deels te verplaatsen, zodat er
nog maar één grote toegang naar de centrale hal mogelijk was.
De receptie heeft een spilfunctie voor het drukke personenverkeer in de centrale hal.Tijdens de verbouwing
moest de dienstverlening ter plaatse dan ook gewoon door kunnen gaan. Dankzij de goede voorbereiding
en de inzet van de betrokken medewerkers is dat goed gelukt. Er is nauwelijks overlast geweest. Op 30
maart 2006 werd de vernieuwde balie officieel geopend door de Raad van Bestuur.
Sluitplan
Sinds ruim 4 jaar heeft het Franciscus Ziekenhuis een beveiligingsfunctie met een 24-uurs dienstverlening in
eigen beheer. Dag en nacht houden de betrokken medewerkers zich bezig met de veiligheid van personen,
goederen en gebouwen. Op basis van hun bevindingen werd geconcludeerd dat het sluiten van ruimten
door de gebruikers nogal te wensen overliet. Om voor alle medewerkers van het ziekenhuis duidelijkheid
te creëren wanneer welke deur gesloten moet zijn is in het verslagjaar een sluitplan ontwikkeld.
Iedere ruimte die uitkomt op een (openbare) gang is voorzien van een kleurcode (stikker). Deze stikker is
bevestigd op het ruimtenummerplaatje boven aan het kozijn van iedere deur. De kleurcode zorgt voor een
uniform optreden van de medewerker beveiliging en geeft ook duidelijkheid voor de medewerker op de
afdeling over de ‘sluit’afspraken. Er is geen discussie meer mogelijk over wat wel en wat niet naar behoren
is afgesloten.
Met het sluitplan is weer een stap gezet in de optimalisering van de veiligheid van personen.Tevens
zijn de goederen van ziekenhuis en medewerkers beter beschermd tegen diefstal en vernieling door
onbevoegden.
Kleine bouwkundige aanpassingen
Nieuwe sanitaire voorzieningen in de flat
In de flat voldeden noch de openbare toiletgroepen noch de douches en toiletten van de logiesverblijven
aan de huidige maatstaven en waren hard aan vervanging toe. In het verslagjaar zijn al deze sanitaire
ruimten grondig aangepakt.

Nieuwe balie Radiologie
Op de afdeling Radiologie is er een extra kamer bijgekomen ten behoeve van de digitale mammografie.
Om voldoende wachtruimte te behouden was het daardoor noodzakelijk de balie te verplaatsen.
Koeling speelhuis Kinderafdeling
In de zomerperiode liep de temperatuur in het speelhuis op de Kinderafdeling dermate op dat er nauwelijks
nog gewerkt en gespeeld kon worden. Om dit probleem op te lossen is er koeling geplaatst.
Verbouwing afdeling CCU (Hartbewaking)
Op de afdeling CCU / MC zijn de receptie en de verpleegpost om Arbotechnische redenen (te klein en te
warm) verbouwd. Om deze verbouwing te kunnen realiseren zijn ook de kamers enigszins aangepast. In
combinatie met dit project is tevens de infrastructuur voor een nieuw monitoringsysteem voor patiënten
meegenomen.
Vervanging ziekenhuisbedden
Na een periode van zorgvuldige voorbereiding was in 2005 een definitieve keuze gemaakt voor een nieuw
ziekenhuisbed voor alle verpleegafdelingen. Ook voor de afdeling Intensive Care was een nieuw en zeer
geavanceerd bed uitgezocht. Met deze investering was een bedrag van zo’n 1 miljoen euro gemoeid.
In mei 2006 werden de bedden geleverd. Dankzij de grondige voorbereiding is de enorme logistieke
operatie op rolletjes gelopen: in een tijdsbestek van twee weken werden 320 bedden vervangen door de
elektrische bedden en bijbehorende nachtkastjes. Patiënten en verpleging hebben nauwelijks overlast
ondervonden van de wisseling.
De patiënten waren tevoren op de hoogte gesteld en hebben met
enthousiasme gereageerd. Zij konden direct ervaren hoe comfortabel de
nieuwe bedden zijn. Met een eenvoudig bedieningspaneel kan de patiënt
het bed instellen op de gewenste houding.
Ook de verpleging is te spreken over de kwaliteit. Via bedieningspanelen
aan de zijkanten en aan het voeteneinde zijn de bedden in elke gewenste
hoogte in te stellen, zodat de rug van verpleegkundigen minder belast
wordt bij het tillen en draaien van patiënten. Ook de infuusstandaard en
papegaai zijn eenvoudiger te demonteren dan bij de oude bedden. Door
verbeterde zijschotten zijn de bedden bovendien ook veiliger.
De oude bedden hebben een goede bestemming gekregen: zij zijn naar
Polen, Roemenië en Birma gegaan.
Milieuzorg
In 2006 is voor de eerste maal een milieujaarverslag verschenen over 2005. Een milieujaarverslag is een
periodieke evaluatie van de milieuprestaties van het ziekenhuis.In het verslag over 2005 is er aandacht voor
het milieubeleid, de organisatie van milieuzorg en de relevante milieuwetgeving. Bij de samenstelling van
het integrale ziekenhuisjaarverslag was het milieujaarverslag 2006 nog in de maak.
Kwaliteitshandboek milieuzorg
De organisatie van milieuzorg is vastgelegd in een kwaliteitshandboek milieuzorg. Dit omvat de
organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, werkwijzen, procedures, processen en middelen
voor het verwezenlijken van milieuzorg. Daarnaast zijn de resultaten voor milieuaspecten zoals energieen
afvalbeheer weergegeven en wordt inzicht gegeven in de diverse activiteiten die op het gebied van
milieuzorg hebben plaatsgevonden.
Activiteiten
De meeste activiteiten uit het milieuplan voor 2006 zijn gerealiseerd.Zo heeft bijvoorbeeld een medewerker
van intern transport op 6 afdelingen voorlichting gegeven over de inzameling van afval (met name
veilig omgaan met gevaarlijke stoffen). Voorts zijn maatregelen getroffen voor het veilig inzamelen en
transporteren van cytostatica wasgoed. Ook zijn de koelcellen bij keuken en laboratorium vervangen door
exemplaren met minder mileubelastende koelvloeistof.
Energiecampagne
De meest opvallende activiteit in 2006 is de eind oktober opgestarte energiecampagne met als thema "het
Franciscus gaat ook met hart voor energie de winter door”.
37

38
Deze campagne is erop gericht iedereen bewust te maken van het energieverbruik in het ziekenhuis
en praktische tips aan te dragen zuinig om te gaan met energie. Met als uiteindelijk doel gezamenlijk
een aanzienlijke volumebesparing teweeg te brengen, zowel uit oogpunt van het milieu als uit
kostenoverwegingen.
Folderbeheer
In het verslagjaar zijn de werkprocessen rond intern en extern folderbeheer
verder verbeterd. Zo heeft de stafdienst Patiëntencommunicatie het vormgeven
van bestaande folderbestanden gecontinueerd. Bereikt is dat alle interne folders
(folders die intern ontwikkeld zijn of die extern ontwikkeld zijn en voorzien werden
van de Franciscus lay out) worden uitgegeven op het inmiddels alom bekende
gele papier. Steeds meer bestanden worden als officiële folder intern gedrukt. De
vormgevingvanhetpatiëntenvoorlichtingsmateriaalwordtbijzondergewaardeerd
en werkt motiverend voor andere disciplines om ook voorlichtingsmaterialen te
ontwikkelen en in de officiële folderlijn uit te brengen..
Per 1 april is er een nieuwe, eenduidige, wijze van het bestellen van interne
folders geïntroduceerd. Voorheen was niet duidelijk welke folder waar besteld
moest worden. Alle interne folders zijn ondergebracht bij het magazijn, waar
ze zijn voorzien van een zogenaamde product- en barcode. Hierdoor is het
voor afdelingen eenvoudiger om folderbestellingen te doen. De service aan de
afnemers werd zo aanzienlijk verbeterd.
Nieuwe apparatuur voor diagnose en behandeling huidkanker
Sinds medio 2006 beschikt de polikliniek Dermatologie over nieuwe apparatuur voor de diagnose en
behandeling van huidkanker.
Digitale fotografie
Een speciaal apparaat maakt het mogelijk om moedervlekken door middel van digitale fotografie twintig
maal vergroot vast te leggen. Hiermee heeft de dermatoloog een extra hulpmiddel om onrustige en/of
kwaadaardige moedervlekken op te sporen en eventuele veranderingen bij een volgend onderzoek goed
waar te nemen.
Fotodynamische therapie
De dermatologen hebben de fotodynamische therapie (PDT) geïntroduceerd. Deze nieuwe apparatuur
maakt het mogelijk dat de meeste patiënten met een oppervlakkig type basaalcarcinoom (huidkanker)
niet meer geopereerd hoeven te worden. Het huidplekje wordt op de polikliniek ingesmeerd met een
crème die de zieke huidcellen extreem gevoelig maakt voor rood licht. De patiënt verblijft vervolgens
3 uur op de dagverpleging zodat de crème goed kan inwerken. Na het inwerken van de crème wordt
de plek belicht (dit vindt op de polikliniek plaats) en na verloop van tijd verschrompelen de aangetaste
cellen.
PDT kan worden beschouwd als een speciale vorm van lichttherapie (laserbehandeling) in combinatie
met het lokaal aanbrengen van medicijnen. Groot voordeel van deze techniek is dat de gezonde cellen
niet worden aangetast en het cosmetisch resultaat erg mooi is. Daarnaast wordt de behandeling meestal
goed verdragen en zijn er slechts weinig bijwerkingen.

MANAGEMENT VAN PROCESSEN
Het Franciscus Ziekenhuis is ‘goedschalig’: niet te groot en niet te klein. Die goedschaligheid stelt haar in
staat om maatwerk te leveren. Er wordt aan gehecht tijdig en adequaat te kunnen inspelen op vragen van
patiënten en ontwikkelingen in de omgeving. Onderlinge doorverwijzing en consultatie worden snel en
efficiënt geregeld. Het Franciscus heeft veel voorkomende zorgprocessen beschreven, gestandaardiseerd
en aan kwaliteitstoetsing en certificering onderworpen, zonder de ruimte voor maatwerk te beperken.
De patiënten zijn in goede handen. Ze voelen zich veilig omdat de lijn tussen patiënt en professional kort is
en de patiënt en de hulpverlener elkaar gemakkelijk kunnen benaderen.
Om een van de speerpunten van beleid - de groei in adherentie – met behoud van snelle doorstroming van
patiënten te realiseren, worden de patiëntprocessen steeds bijgesteld.
Verder worden de beschikbare middelen efficiënt ingezet. Het Franciscus Ziekenhuis is een (patiënt)veilig
ziekenhuis. Er wordt continu aan gewerkt processen in één keer goed te laten verlopen. Op meldingen van
incidenten en fouten in de zorg wordt adequaat en direct gereageerd met verbeteracties, gericht op de
casus en waar mogelijk op systeemniveau.
Herstart Bedrijfshulpverlening
In2006iseennieuwestartgemaaktmetdeBedrijfsHulpVerlening(BHV).Opgrondvandiverseveranderingen
binnen de organisatie, het verloop binnen de groep bedrijfshulpverleners en wijzigingen in de wetgeving
is besloten om het uit 1998 daterende BedrijfsHulpverleningsplan grondig te herzien. Een werkgroep
onder leiding van het hoofd BHV is bijna een jaar intensief bezig geweest de bedrijfshulpverlening te
herstructureren. Het geactualiseerde BHV-plan is in oktober 2006 goedgekeurd door Raad van Bestuur en
managementteam (DIRO). In november heeft de OR haar instemming gegeven.
Draagvlak
De hele organisatie van de bedrijfshulpverlening is op een hoger peil gebracht door werving en
(her)scholing van de bedrijfshulpverleners. Vanuit nagenoeg alle afdelingen is een medewerker gevraagd
om deel uit te maken van de BHV-organisatie. Hiervoor is bewust gekozen om zoveel mogelijk draagvlak
te krijgen binnen het ziekenhuis. Een belangrijke meerwaarde voor een dergelijke opzet is bovendien het
feit dat deze medewerkers de collega’s kunnen informeren over de BHV en over onveilige situaties op hun
afdeling.
Eind 2006 bestond de BHV-organisatie uit zo’n 60 BHV’ers die allen zijn opgeleid en in het bezit zijn van een
BHV-certificaat.
Handboek
Verder is het geactualiseerde handboek BHV opgenomen in het documentbeheersysteem
DKS en is in diverse overlegvormen binnen de sectoren en stafdiensten
door het hoofd BHV een presentatie gehouden over de bedrijfshulpverlening.Immers,
kennis hierover is niet alleen belangrijk voor de speciaal opgeleide BHV’ers. Iedereen
moet weten wat wel en wat niet te doen bij interne calamiteiten. Daarnaast heeft
iedereen in de organisatie een preventieve taak, zoals het melden van gevaarlijke
situaties, het weten waar de vluchtwegen zijn en het vrijhouden van gangen. In een
drietal bijeenkomsten voor alle medewerkers is hier uitgebreid bij stil gestaan.
Cursus voor iedereen
Om het draagvlak nog meer te vergroten krijgen alle medewerkers in de loop van
2007/2008 een korte cursus ‘BHV light’, zodat iedereen weet hoe de gang van zaken is
als er iets voorvalt en ook zelf adequaat kan reageren.
Oefeningen
Om te testen of alle plannen ook in de praktijk werken en tegelijk de kennis en ervaring van de BHVorganisatie
te toetsen, moet er jaarlijks geoefend worden.
In 2006 jaar zijn er exercities geweest in de vorm van een brandmelding en een stroomuitval.
Ook voor 2007 is er een oefenschema opgesteld,waarmee alle BHV-ers (zonder voorafgaande aankondiging)
gaan oefenen.
39

40
Borging
Om dit alles te kunnen bewaken is er een werkgroep ‘Borging BHV’ waarin frequent de problemen,
voortgang, landelijke ontwikkelingen en verbeterpunten (evaluaties) van de organisatie en de oefeningen
worden besproken en verdere acties worden gepland.
Verder is er een jaarverslag BHV over de periode 2005-2006 geschreven.
Lange Termijn Huisvestingsplan
In het verslagjaar is het Lange Termijn Huisvestingsplan (LTHP) voor de periode 2006 tot 2010 definitief
vastgesteld. Eind 2006 is de programmafase gestart voor de volgende deelprojecten:
- bouwkundige aanpassingen in het kader van brandveiligheid;
- gevelrenovatie en zonwering van de hoogbouw;
- renovatie Spoedeisende Hulp inclusief nieuwbouw huisartsenpost en dienstenapotheek;
- (ver)bouw van de polikliniek.
Ziekenhuis Rampenopvangplan
Eind 2006 zijn de voorbereidingen gestart om te komen tot een nieuw Ziekenhuis Rampen Opvangplan
(ZiROP). Dit vanwege de wettelijke verplichting goed voorbereid te zijn om, in geval van een ramp of een
grootschalig incident, adequate medische hulpverlening te kunnen verlenen. Dit niet zoals in het verleden
op zichzelf, maar juist in nauwe samenwerking met andere regionale instanties.
Het Franciscus Ziekenhuis heeft zich aangesloten bij het Kennisplatform ZiROP Brabant, een
samenwerkingsverband van de 11 Brabantse ziekenhuizen en de 3 Brabantse GHOR’s (Geneeskundige
Hulp bij Ongevallen en Rampen). Dit houdt in dat deze 11 ziekenhuizen hun ZiROP op vergelijkbare wijze
op zullen stellen volgens het 7-stappenmodel met een ‘gefaseerde oefenmethodiek”.
Interne controle en administratieve organisatie (AO/IC)
Vanaf de definitieve start van de DBC’s is veel tijd en energie besteed aan de opzet, werking en controle
van de DBC-systematiek. In 2006 is de DBC kaderregeling en de verantwoording daaromtrent gewijzigd.
Het nieuwe verantwoordingsdocument over 2006 is verstuurd naar de Nederlandse Zorgauthoriteit (NZa),
waarbij aan alle relevante eisen betreffende de kaderregeling werd voldaan.
Roosendaals Verwijzen
In 2004 is gestart met het Roosendaals Verwijzen. Het doel van het project is het verbeteren van het
poliklinisch verwijsproces van huisarts naar medisch specialist. Dit proces richt zich vooral op diagnostiek,
uitmondend in een behandelplan. Verbetering richt zich op procesversnelling door verkorting van
doorlooptijden en/of efficiencywinst door reduceren van onnodige consulten of diagnostiek.
Herontwerp
Huisarts
Voorbereidende
diagnostiek
Medisch specialist
Aanvullende behandelplan
diagnostiek
Subdoelen
Het project kent een aantal subdoelen:
• verbeteren van de werkrelatie tussen huisarts en medisch specialist door het afstemmen van
verwachtingen met betrekking tot verwijzingen
• normering van het diagnostisch proces in toegangstijden en doorlooptijden
• minder spoedverwijzingen en telefoonverkeer
• heldere processen voor de patiënt
Verwijsafspraken
In 2004 is gestart met een pilot bij de maatschap Neurologie. Daaruit is een vijftal verwijsafspraken
voortgekomen. In 2005 hebben de werkgroepen Cardiologie, Dermatologie, KNO, Orthopedie en
Sportgeneeskunde hun werkzaamheden kunnen afronden.
In 2006 zijn verwijsafspraken ontwikkeld voor Chirurgie, Gynaecologie, Kindergeneeskunde,
Longgeneeskunde en Oogheelkunde.

Evaluatiebijeenkomsten
In 2006 hebben de eerste evaluatiebijeenkomsten plaatsgevonden van de maatschappen Neurologie,
Cardiologie en Orthopedie. Naast enkele kleine aanpassingen in de bestaande verwijsafspraken wordt een
aantal nieuwe verwijsafspraken ontwikkeld.
Geautomatiseerde verwijssystematiek
Het initiatief is genomen om tot een geautomatiseerde verwijssystematiek te komen. Er is een werkgroep
Automatisering Huisartsen - Ziekenhuis opgericht met de volgende taakopdracht:
“Binnen twee jaar realiseren van een vorm van papierloze geautomatiseerde informatie-uitwisseling voor
een optimale procesondersteuning, gericht op ondermeer verwijzingen, onderzoeksaanvragen, verslagen
en rapportages tussen huisarts en ziekenhuis (i.c.medisch specialist),waarbij sprake is van een betrouwbare
en veilige infrastructuur en veilige standaarden.”
De werkgroep bestaat uit twee huisartsen, twee medisch specialisten, een stafmedewerker automatisering
en informatieplanning en een vertegenwoordiger van de ziekenhuisorganisatie.
Samenwerking KCHLT met laboratoria in de regio
De samenwerking van het Klinisch Chemisch Hematologisch Laboratorium en Trombosedienst (KCHLT)
met het laboratorium in het Lievensberg Ziekenhuis is nieuw leven ingeblazen. De eerste besprekingen
voor een gezamenlijke aanschaf van apparatuur zijn gestart.
Met de Stichting Huisartsen Laboratorium (SHL) is gesproken over het openen van nieuwe prikposten
in Roosendaal. Op de polikliniek bloedafname in het ziekenhuis zorgden de bloedafnames voor de SHL
voor een te hoge werkdruk en te lange wachttijden voor patiënten. Daarom worden patiënten met een
dienstenformulier van het SHL doorverwezen naar één van de prikposten. Huisartsen zijn hiervan op de
hoogte gesteld.
Daarnaast zijn er afspraken gemaakt omtrent nuchter thuisprikken.
Hemovigilantie
In 2006 verscheen de notitie ‘Hemovigilantie; stand van zaken en aanbevelingen’. Hierin wordt de stand
van zaken van de bloedtransfusieketen beschreven. De conclusie luidt dat deze keten hiaten vertoont.
Ook de NIAZ-auditoren hebben dat gesignaleerd: de actualisatie, implementatie en borging van het
hemovigilantiebeleid geldt als een van de verbeterpunten.
Voor 2007 is afgesproken dat er een hemovigilantiebeleid zal worden opgezet. Tevens is besloten
tot de instelling van twee nieuwe functies om dit de komende jaren te kunnen realiseren: een
hemovigilantiefunctionaris en een hemovigilantiemedewerker.
Manchester Triagesysteem op Spoedeisende Hulp
Binnen de Spoedeisende Hulp heeft het proces van structurering zich verder ontwikkeld. In het verslagjaar
is gestart met een triagesysteem, dat een betere sturing van patiënten mogelijk maakt. Er is gekozen voor
het Manchester Triage Systeem (MTS), omdat dat het meest bij de Nederlandse setting blijkt te passen
en dientengevolge al breed in Nederland is ingevoerd voor het ‘sorteren, classificeren en prioriteren van
patiënten op basis van hun gezondheidstoestand’. Het MTS hanteert kwaliteit van zorg als belangrijkste
uitgangspunt. Het gaat uit van de klinische presentatie van de patiënt en niet van de medische diagnose.
Volgens de werkwijze van het triagesysteem wordt elke patiënt aan de poort van de spoedeisende hulp
binnen 10 minuten gezien door opgeleide triageverpleegkundigen om de klinische prioriteit vast te stellen.
De patiënt ontvangt de zorg die past bij de urgentie van het probleem waarmee hij zich presenteert. De
vastgestelde urgentie leidt zo tot een betere doorstroming van de patiënten op de afdeling en een betere
benutting van ruimte en personeel.Bovendien krijgt de patiënt zo meer duidelijkheid over het te doorlopen
traject op de SEH met daaraan gekoppeld wacht- en doorlooptijd.
Sturen op ontslag
Ziekenhuisbreed werd aandacht besteed aan het optimaliseren van het ontslagproces met als projectnaam
‘Na de voordeur nu de achterdeur … sturen op ontslag’.
In het kader van de vernieuwing van de patiëntenlogistiek was het logisch om na het herzien van de
opname- en OK-planningsprocessen aansluitend aandacht te besteden aan het ontslagproces. Na de
‘voordeur’ werden zo verbeterpunten met betrekking tot de achterdeur van het ziekenhuis opgepakt.
Insteek van het project ‘… sturen op ontslag’ was te komen tot een soepel lopend ontslagproces dat
patiëntvriendelijk en efficiënt is ingericht.
Dit betekent dat vroegtijdiger wordt ingespeeld op het ontslagmoment en dat eerder gestart wordt met
de voorbereidingen voor het ontslag en de eventueel benodigde nazorg.
41

42
Hierdoor kunnen patiënten zich beter voorbereiden op het ontslag, kunnen betrokken zorgverleners
activiteiten ten behoeve van het ontslag vroegtijdig in gang zetten en weet het ziekenhuis eerder wanneer
een bed vrijkomt.
Loket Nazorg
In 2006 hebben voorbereidingen plaatsgevonden voor de realisatie van een zgn. loket Nazorg, van waaruit
de nazorg, de ontslagmedicatie en de eventueel benodigde hulpmiddelen na ziekenhuisopname centraal
geregeld worden.
Het loket gaat onderdeel uitmaken van het bureau Planning en Opname, waardoor deze afdeling de
verantwoordelijkheid gaat dragen voor de planning van patiëntenstromen zowel voorafgaand aan als
volgend op de ziekenhuisopname.
Het loket Nazorg handelt alle aanvragen voor nazorg (zowel intra- als extramuraal) af. Het onderscheid
tussen de transferverpleegkundigen en maatschappelijk werkers komt daarmee te vervallen. Dit betekent
heel concreet dat alle aanvragen voor het regelen van nazorg door het nieuwe team afgehandeld worden.
Voor wat betreft de bemiddelende taken in de ziekenhuisfase zullen de CVA-zorgbemiddelaars ook onder
het loket Nazorg gaan vallen. Daarnaast heeft het loket een intensieve werkrelatie met het farmaceutisch
steunpunt met het oog op de afstemming van de ontslagmedicatie.
Het loket Nazorg gaat op 2 januari 2007 van start.
Zomersluiting
Een hele afdeling sluiten blijkt meer personeelswinst op te leveren dan het sluiten van blokken op
verschillende afdelingen. Uit oogpunt van efficiency werd overgegaan tot zomersluiting van de afdeling
Longgeneeskunde.De afdeling was van 1 juli tot 14 augustus gesloten.Dit betekende dat er voor personeel
en longpatiënten ander onderdak moest worden gevonden. Het grootste deel van de longpatiënten werd
op de comfortafdeling opgenomen.
Als gevolg van de zomersluiting was de capaciteit gedurende deze periode (te) vaak ontoereikend. Hieruit
zijn conclusies getrokken voor de volgende zomer. Daarentegen had de sluiting ook voordelen. Door de
personele verdeling konden alle afdelingen van de sector Inwendige Specialismen een goede,verantwoorde
zomervakantieplanning maken, met voldoende, kwalitatief personeel.
Medewerkers van de longafdeling hebben het op een andere afdeling werken niet als een vervelende tijd
ervaren.Het kunnen kijken in elkaars keuken was een groot winstpunt.Er zijn ook diverse goede ideeën van
andere afdelingen mee teruggenomen naar de eigen afdeling.
Medicatieveiligheid
“Implementatie en borging van verbeteractiviteiten ten aanzien van de medicatieveiligheid” was een van
de verbeterpunten uit het NIAZ accreditatierapport. In het verslagjaar zijn verschillende activiteiten in dit
kader ontplooid.
Stuurgroep
Er is een stuurgroep Medicatieveiligheid gevormd, bestaande uit een lid van de Raad van Bestuur, een
sectormanager, een afdelingshoofd, twee apothekers en twee specialisten. De stuurgroep heeft een
drietal aandachtspunten geformuleerd: verbetering in het toedienen van medicijnen, verbetering in het
voorschrijfgedrag van medicatie en meer duidelijkheid brengen in de opnamemedicatie.
Symposium
InoktoberhebbendeVerpleegkundigeAdviesRaadendeapotheekinnauwesamenwerkingeensymposium
gewijd aan medicatieveiligheid. Aanleiding hiervoor was mede de uitkomst van een inventarisatie
die op de Dag van de Zorg onder medewerkers was uitgevoerd. Gevraagd werd welk onderdeel van
patiëntveiligheid binnen het Franciscus Ziekenhuis specifiek aandacht zou moeten krijgen. In de reacties
scoorde medicatieveiligheid hoog.
Doelstelling van het symposium in oktober was dan ook de medicatieveiligheid bij verpleegkundigen onder
de aandacht te brengen, suggesties te doen ter verbetering en een aanzet te geven tot het formeren van
een werkgroep ‘Toedienen medicatie’. Aanwezigen op het symposium werden uitgenodigd zich hiervoor
aan te melden.
Werkgroep
De werkgroep ‘Toedienen medicatie’ is samengesteld uit een sectormanager, een afdelingshoofd,
seniorverpleegkundigen, verpleegkundigen en het hoofd apothekersassistent.
De eerste opdracht waar de leden zich over bogen was de vraag:“Welke verbeteringen kunnen bijdragen
om het proces van verstrekken en toedienen van medicatie te optimaliseren.” De aanbevelingen van de
werkgroep zullen begin 2007 voorgelegd worden aan de stuurgroep.

Dubbelcheck
Tijdens het symposium werd tevens het systeem van de ‘dubbelcheck’ geïntroduceerd. Bovendien werd
de wijze waarop leerling-verpleegkundigen begeleid worden bij het aanleren van verpleegtechnische
handelingen ter discussie gesteld.
Joint Care totale knie
Naast de reeds bestaande Joint Care ten behoeve van de heupoperaties is in september gestart met het
Joint Care programma voor knie-operaties.
Het Joint Care programma is gericht op een snel herstel na een heup- of, in dit geval, knieoperatie. Een
groep van 5 of 6 patiënten wordt gelijktijdig in het ziekenhuis opgenomen. Op dezelfde dag krijgen ze
een nieuwe totale knieprothese. Daarna volgen ze als groep gezamenlijk een revalidatietraject in de
fysiotherapiekamer op de afdeling Orthopedie. Daar is ook een speciale huiskamer ingericht voor Joint
Care patiënten. Na vier dagen kunnen ze naar huis. Alle betrokken patiënten worden gedurende het traject
begeleid door een persoonlijke coach uit hun naaste omgeving.
Laparoscopische miltextirpatie
Na kijkoperaties voor het verwijderen van galblaas en blinde darm en het
opheffen van lies- en littekenbreuk werd op 31 maart voor het eerst een
laparoscopische miltextirpatie verricht. Dit is een ingreep waarbij de milt
via een kijkoperatie wordt losgemaakt uit het omgevingsweefsel, waarna
deze via een kleine incisie uit de buik wordt gehaald. Voor de patiënt geeft
de laparoscopische miltextirpatie minder pijnklachten dan wanneer de
milt op de klassieke manier met een incisie onder de ribbenboog wordt
verwijderd.
Doorbraakproject op Intensive Care
In 2006 is een start gemaakt met het doorbraakproject op de Intensive Care. Een doorbraakproject houdt
in dat er methodisch wordt gewerkt aan een structurele verbetering in een onderdeel van het zorgproces.
Op de Intensive Care is het project gericht op het verminderen van de beademingsduur met 30%. Door een
aantal wijzigingen aan te brengen in het sedatieprotocol (sedatie =‘in slaap houden’),het weaningsprotocol
(weaning = ‘het ontwennen van de patiënt van de beademing’) en door een betere positie van de
beademingspatiënt in bed moet dit doel bereikt worden.
In september is het gehele traject geïmplementeerd, de eindfase van het project is gepland in de zomer
van 2007.
Project pijnregistratie
In het voorjaar heeft er op afdeling interne-oncologie en op de longafdeling een project gelopen met als
doel pijnmeting in te voeren en zo pijnbehandeling te optimaliseren. Het project is inmiddels succesvol
afgerond en zal verder uitgerold worden over de rest van het ziekenhuis.
Stroke Care Unit
Op 1 september is gestart met trombolyse op de Stroke Care Unit. Voorheen gebeurde dit op de Medium
Care. De seniorverpleegkundigen en verpleegkundigen hebben hiervoor een incompanytraining gehad.
Voor patiënten houdt dit in dat zij vanaf opname tot ontslag op de afdeling Neurologie verblijven. Dit
betekent een verbetering van het totale klinische beeld van de patiënt.
Het ERAS project
ERAS staat voor Enhanced Recovery After Surgery.Dit multidisciplinaire kwaliteitsprogramma is vanaf maart
2006 in samenspraak met betrokken disciplines voorbereid voor de darmoperaties hemicolectomie en
sigmoidresectie.Alle factoren die een positief effect hebben op herstel zijn in dit programma samengebracht.
Ze hebben met name betrekking op de voorbereiding, voeding, pijnbestrijding, anesthesie en mobilisatie
van de patiënt. Het streven is om de patiënt in optimale conditie op te nemen voor de operatie en deze
conditie zo optimaal mogelijk te handhaven.Daartoe worden de betreffende patiënten al op het poliklinisch
spreekuur gescreend door de stomaverpleegkundige. Indien nodig wordt met drinkvoeding gestart om te
proberen de voedingstoestand al voor de operatie te verbeteren.
In het ERAS-traject blijft de patiënt zo kort mogelijk voor de operatie nuchter, terwijl na de ingreep weer
zo snel mogelijk wordt gestart met gezonde, volwaardige voeding. Zo kunnen gewicht en spieren zoveel
mogelijk worden behouden.
Naast de stomaverpleegkundige en de diëtist spelen ook afdelingsverpleegkundigen en voedingsassistentes
een rol bij de begeleiding en motivatie van de patiënt om zo snel mogelijk weer gewoon te
gaan eten.
43

44
In november is de eerste patiënt in het ERAS-traject opgenomen. Het project zal in het voorjaar van 2007
geëvalueerd worden.
Zorgprogramma CVA
In september presenteerde het multidisciplinair team van de afdeling Neurologie een inloopmiddag over
het CVA-zorgprogramma.In een interactief programma van 20 minuten kregen belangstellenden uitgelegd
hoe aan CVA-patiënten – van opname tot ontslag - zorg wordt verleend.
Jaarlijks vindt CVA-scholing plaats. Hiertoe behoren het CVA-zorgprogramma, hartritmestroken en
trombolyse.
Samenwerking longafdeling Franciscus Ziekenhuis en Weihoek
Op 23 juni 2006 heeft een startbijeenkomst plaatsgevonden rondom COPD-ketenzorg.
Er was reeds een afspraak met Stichting Groenhuysen om in verpleeghuis Wiekendael twee bedden te
gebruiken voor de opvang en begeleiding van COPD-patiënten, met een verwachte opnameduur van ten
hoogste drie maanden.
Het was soms lastig de werkwijze van het ziekenhuis met die van het verpleeghuis te vergelijken en te laten
aansluiten. Uiteindelijk is dit goed gelukt en kunnen de eerste patiënten volgens plan in januari 2007 in
verpleeghuisWeihoek worden opgenomen voor de specialistische zorg op het gebied van COPD.InWeihoek
wordt de zorg voor patiënten met deze longaandoening geleverd met multidisciplinaire ondersteuning
door specialisten en therapeuten van het ziekenhuis. De therapieprogramma’s worden in het ziekenhuis
doorlopen.
Verpleeghuis Weihoek, dat onder Stichting Groenhuysen ressorteert, is gebouwd naast het Franciscus
Ziekenhuis. Verpleeghuis en ziekenhuis zijn voor betrokkenen goed bereikbaar via de interne gang die
beide panden verbindt.
Surviving Sepsis Campagne
In 2002 is in Barcelona gestart met de Surviving Sepsis Campagne, een internationaal initiatief om de
bekendheid met sepsis te bevorderen en de uitkomst van de behandeling van ernstige sepsis te verbeteren.
Het hoofddoel van deze campagne is om de sterfte aan sepsis binnen 5 jaar met 25% te verminderen.
In december 2005 is ook in Nederland de Surviving Sepsis Campagne van start gegaan. Het Franciscus
Ziekenhuis was een van de eerste deelnemers. In januari 2006 zijn de richtlijnen voor vroege herkenning
en behandeling van ernstige sepsis geïmplementeerd binnen de afdeling IC/CC/MC. In het najaar zijn ze
geïntroduceerd binnen de klinische afdelingen en de Spoedeisende Hulp.
Vrouwvriendelijke sterilisatiemethode
Als eerste ziekenhuis in de regio is het Franciscus Ziekenhuis in oktober gestart met Essure sterilisaties voor
vrouwen. Deze sterilisatiemethode heeft een aantal voordelen: de ingreep vindt poliklinisch plaats, zonder
narcose of pijnstilling en geeft geen littekens. De behandeling duurt ongeveer vijftien minuten, een half
uur daarna kan de vrouw weer naar huis.
De resultaten zijn even goed als bij de gebruikelijke kijkbuisoperatie, maar de ingreep is minder belastend.
Bij de Essure methode gaat de gynaecoloog met een kijkbuisje in de baarmoeder en plaatst een klein veertje
in de eileiders. De veertjes zorgen ervoor dat de eileiders na ongeveer twaalf weken helemaal afgesloten
zijn, er kan dan geen bevruchting meer plaats vinden. De behandeling is definitief.
Omdat deze ingreep niet voor elke vrouw geschikt is, blijven naast de Essure sterilisaties ook sterilisaties
plaatsvinden via de gebruikelijke kijkbuisoperatie.
Start mammapolikliniek
In de zomer van 2006 is de mammapolikliniek van start gegaan. Er ging een lange en zorgvuldige
voorbereiding aan vooraf, waarbij een optimale afstemming is gecreëerd tussen het logistieke en het
medische traject. Met grote betrokkenheid van chirurgen, radiologen, pathologen en huisartsen is een
traject ingericht, dat voldoet aan alle belangrijke landelijke normen voor mammadiagnostiek. Een centrale
regierol is weggelegd voor de mammacareverpleegkundigen. Deze gespecialiseerd verpleegkundigen
coördineren alle afspraken, bewaken het proces en begeleiden de patiënt.
Tijdwinst en meer kwaliteit
Door de efficiënte werkwijze is het mogelijk om binnen vijf werkdagen vrouwen te onderzoeken op
borstkanker en de diagnose te stellen. Daarmee is tijdwinst voor de patiënt het grootste voordeel van
de mammapoli. Het onderzoek vindt op één dagdeel plaats, de uitslagen zijn in principe na twee dagen
bekend en als de diagnose borstkanker eenmaal gesteld is, kunnen afspraken gemaakt worden over de
behandeling.Vrouwen verkeren dus minder lang in onzekerheid.
Naasttijdwinstiservanwegedemultidisciplinaireaanpakooksprakevankwalitatievewinst;erwordtgewerkt
in een mammateam, bestaande uit een chirurg, radioloog, patholoog en de mammacareverpleegkundige.

De gegevens van patiënten worden door dit team besproken en vervolgens bespreekt de chirurg in
aanwezigheid van de mammacareverpleegkundige de uitslag met de patiënt. Tijdens dit gesprek wordt
een behandelplan voorgelegd.
Werkgroep Kindermishandeling
Eind 2005 is de werkgroep Kindermishandeling opgericht. Het doel van de werkgroep is een betere
signalering van mishandeling en het op de rails zetten van hulp aan kinderen en hun gezinnen. Over
de organisatie hiervan is contact met de landelijke werkgroep Kindermishandeling van de Nederlandse
Vereniging voor Kindergeneeskunde.
Voorts is er overleg met de ziekenhuizen in Bergen op Zoom en Breda en het Advies- en Meldpunt
Kindermishandeling in Breda om de signalering en verdere hulp zo uniform mogelijk te organiseren.
In 2006 heeft de werkgroep op de afdeling Spoedeisende Hulp screeningsformulieren geïmplementeerd om
de signalering van mishandeling te bevorderen.Voorts is een symposium georganiseerd, waarbij aandacht
is besteed aan de medische, juridische en maatschappelijke aspecten van kindermishandeling. Een deel
van de werkgroep en andere belangstellenden hebben deelgenomen aan de cursus Gesprekstraining van
trainingsgroep ‘Wilde Kastanje’.
Voor 2007 staat het schrijven van een protocol op de agenda. Tevens zal dan gerichte scholing gegeven
gaan worden aan de medische staf, verplegend personeel en andere medewerkers die met kinderen te
maken hebben. Dit zal in afstemming met de beide buurziekenhuizen plaatsvinden.
Digitale fotografie bij Kaakchirurgie
Sinds juli is de fotografie op de Kaakchirurgie gedigitaliseerd.
De nieuwe werkwijze is milieu- en mensvriendelijker en
betekent zowel voor de medewerkers als voor de patiënten
een vooruitgang. De zgn. orthopantogrammen zijn sneller en
beter van kwaliteit dan de foto’s. De patiënt kan meteen op het
scherm meekijken wat het resultaat van het orthopantogram
is. Vervolgens kan met behulp van het scherm aangegeven
worden wat er waar gaat gebeuren en hoe dat gedaan wordt.
Deze heldere uitleg kan veel onzekerheid en angst wegnemen,
bij volwassenen, maar zeker ook bij kinderen.
Op termijn kunnen de orthopantogrammen zonder tijdverlies doorgestuurd worden naar een collega in of
buiten Nederland, zodat de kaakchirurg kan overleggen wat de beste behandeling is.
Project Psychosociale Zorg voor patiënten met kanker
Veel disciplines binnen het ziekenhuis zijn bij de zorg voor oncologiepatiënten betrokken en worden
ingeschakeld om de patiënt in zijn/haar ziekteproces te begeleiden en te ondersteunen. Enkele jaren
geleden is een knelpuntenanalyse verricht, waaruit bleek dat het voor wat betreft de psychosociale zorg
voor deze patiëntengroep ontbreekt aan een duidelijk aanbod en een inzichtelijke structuur, tijdige
doorverwijzing en afstemming van zorg. Met het project Psychosociale Zorg wordt adequaat antwoord
gegeven op de ondersteuningsbehoefte van de individuele patiënt en diens naasten.
In april 2006 is het project na een grondige voorbereiding en uitwerking met een drukbezocht symposium
van start gegaan. Het project beoogt de psychosociale zorg voor mensen met kanker structureel in te
bedden in de zorg van het Franciscus Ziekenhuis Roosendaal.
Het tijdig signaleren van psychosociale problemen en een goede verwijzing naar de juiste hulpverlening
is een belangrijk aandachtspunt. Hierin is een taak weggelegd voor artsen en (gespecialiseerd)
verpleegkundigen. Om te zorgen dat begeleiding en ondersteuning laagdrempelig zijn en om signalering
van problemen en adequate verwijzing te waarborgen, is aan elke patiëntengroep een gespecialiseerd
verpleegkundige gekoppeld.
Om te zorgen dat patiënten waar nodig goed worden doorverwezen,is ook in kaart gebracht wie welke zorg
biedt en is structuur aangebracht in de afstemming en samenwerking tussen de verschillende disciplines.
Verder is in het kader van het project extra aandacht besteed aan het gesprek met patiënten die te horen
krijgen dat zij kanker hebben. Er is een richtlijn opgesteld voor het slecht nieuws-gesprek en de opvang
daarna.
Symposium
‘Werken met het hoofd, vanuit het hart’ was de titel van het symposium waarmee het project in april van
start ging.Tijdens deze bijeenkomst werd de inhoud van het project gepresenteerd aan (huis)artsen,
verpleegkundigen en andere medewerkers van het FZR die betrokken zijn bij de zorg voor patiënten met
kanker.
45

46
Verder waren twee sprekers uitgenodigd om hun verhaal te doen over kanker en de impact van de ziekte
op het dagelijks leven: psycholoog, auteur en documentairemaakster Nel Kleverlaan en auteur Kluun.
Revalidatieprogramma’s
In de week van 15 mei heeft de afdeling Neurologie de eerste twee patiënten met de Ziekte van Parkinson
behandeld met Duodopa®.
Het Franciscus Ziekenhuis was het tweede ziekenhuis in Noord-Brabant waar deze behandeling is
geïmplementeerd.
De behandeling is bedoeld voor patiënten bij wie de ziekte dermate is gevorderd dat ze geen baat meer
hebben bij de conventionele geneesmiddelen.
In samenwerking met de afdeling Medische Psychologie heeft de nurse practitioner hartfalen een
multidisciplinair revalidatieprogramma voor hartfalen opgestart.
MRSA-beleid
In de zomer werd een landelijke wijziging in het MRSA-beleid doorgevoerd als gevolg van het feit dat
veel varkens een pathogene MRSA bij zich dragen. Hierdoor vormen varkenshouders, mensen die op
een boerderij wonen, dierenartsen etc. voor ziekenhuizen een nieuwe risicogroep ten aanzien van MRSA.
Deze wijziging is snel doorgevoerd op de afdelingen Planning & Opname en Spoedeisende Hulp. Via het
Mededelingenbulletin zijn alle medewerkers geïnformeerd en in het documentbeheersysteem is het
MRSA-protocol dienovereenkomstig aangepast.
In het verslagjaar zijn in totaal 155 patiënten en medewerkers gecontroleerd op MRSA (tegenover 127 in
2005, doch toen was de nieuwe risicogroep nog niet toegevoegd). Het aantal klinische kweken bleef gelijk,
terwijl het aantal poliklinische kweken in vergelijking met voorgaande jaren is toegenomen. De verklaring
hiervoor is dat patiënten indien mogelijk steeds vaker voor opname gecontroleerd worden,zodat de MRSAstatus
al bekend is.
De afdeling Hygiëne en Infectiepreventie heeft samen met de afdeling Automatisering de mogelijkheden
onderzocht om meer gebruik te maken van het ziekenhuisinformatiesysteem of andere geautomatiseerde
systemen voor de realisatie van duidelijke, ziekenhuisbrede signalering van patiënten met bepaalde
resistente micro-organismen (o.a. MRSA). Dit traject is nog niet afgerond en loopt door in 2007.
De huisartsen in de regio zijn in het verslagjaar per brief gevraagd om hun medewerking te verlenen bij de
preventie van MRSA.
Scholing hygiëne en infectiepreventie
De afdeling Hygiëne en Infectiepreventie heeft in 2006 veel aandacht besteed aan scholing om de kennis
van hygiëne en infectiepreventie in de organisatie te bevorderen. Dit was één van de speerpunten uit
het beleidsplan 2005 -2009. De volgende afdelingen hebben het afgelopen jaar minimaal één klinische
les gehad met infectiepreventie als onderwerp; Spoedeisende Hulp, Operatieafdeling, Scopieafdeling,
Behandelcentrum, Dialyseafdeling, Dagverpleging en de verpleegafdelingen Kort Verblijf, Kinderafdeling,
Orthopedie, Interne en Cardiologie. Daarnaast hebben alle afdelingsassistenten scholing gehad op dit
gebied.
Mobiele PET-CT faciliteit
Sinds 1 april heeft de afdeling Nucleaire Geneeskunde alternerend met de gewone PET (Positron Emissie
Tomografie) de beschikking over de mobiele PET-CT faciliteit. In geval van PET-CT worden de PET-beelden
gecorrigeerd met een ‘low radiation’ CT, die bovendien extra informatie oplevert met betrekking tot het
anatomische substraat van de verdachte haarden. Hierdoor is de toegevoegde waarde van het PET(CT)
onderzoek aanzienlijk hoger dan de normale CT.
Kerngroep Ethiek en Zorg
In 2006 is de naam van de Medisch Ethische Commissie veranderd in de Kerngroep Ethiek en Zorg.
Koerswijziging
Met deze naamsverandering heeft er ook een inhoudelijke koerswijziging plaatsgevonden.
De kerngroep wil zich uitdrukkelijk richten op bredere ontwikkelingen op het gebied van de zorg, die
uiteindelijk ook gevolgen hebben voor de directe patiëntenzorg. Deze nieuwe naam geeft beter aan dat
ethische vragen vanuit de volle breedte van de patiëntenzorg onderwerp van reflectie kunnen zijn en niet
alleen vragen rond medisch handelen, zoals dat in het verleden vaak het geval was.

Visiedocument
Dit proces en de daaruit voortgekomen visie en doelstelling is neergelegd in een visiestuk met de titel
“Kerngroep Ethiek en Zorg”. De vaststelling ervan is nog slechts een formele aangelegenheid nadat er een
brede consultatie heeft plaatsgevonden onder diverse gremia zoals DIRO (managementteam), medische
staf, paramedische staf en verpleegkundige adviesraad.
Aandachtspunten voor de toekomst
Het jaar 2007 zal in het teken staan van een proces tot stimulering van ethische reflectie op de patiëntenzorg
in dit ziekenhuis. Een zo groot mogelijke bekendheid van de kerngroep onder de zorgverleners is daarvoor
een belangrijke voorwaarde, zodat de toegankelijkheid ervan zo groot mogelijk is.
Organisatie
Op 31 december 2006 bestond de kerngroep uit 8 leden afkomstig uit diverse geledingen van de organisatie.
De kerngroep is in 2006 vier maal in vergadering bijeen geweest.
Protocollen BeoordelingsCommissie
De commissie bestond in 2006 uit 3 leden van de medische staf en werd secretarieel ondersteund door de
secretaresse apotheek.
De commissie vergaderde volgens een vast schema op de derde dinsdag van de maand, echter afhankelijk
van het aanbod van protocollen. In totaal is de commissie 8 keer bijeen gekomen.
Beoordeling protocollen
In het verslagjaar werden 16 protocollen beoordeeld, waarbij in 14 gevallen een positieve beoordeling
gegeven werd.Voor 2 protocollen is een negatief advies afgegeven.
Het betroffen 6 commerciële en 10 niet-commerciële trials. De ingediende protocollen betroffen in alle
gevallen multicenter onderzoeken en voor het merendeel fase 2 of 3 geneesmiddelenonderzoek en
observationeel onderzoek.Eén protocol betrof epidemiologisch onderzoek en één protocol had betrekking
op een enquête onderzoek. Het is opvallend dat er dit jaar geen enkel protocol is aangeboden voor fase 4
geneesmiddelenonderzoek.In deze categorie bevonden zich in het verleden soms studies die het predikaat
‘seeding trial’ verdienden.
Bevoegdheid
De lokale PBC is formeel uitsluitend bevoegd om de Raad van Bestuur te adviseren over de uitvoerbaarheid
van het onderzoek in het ziekenhuis. Hierbij wordt o.a. gekeken naar praktische en organisatorische
consequenties voor de betreffende maatschap/vakgroep en de gevolgen voor (onderzoeks)afdelingen, de
patiëntenselectie en patiënteninformatie en mogelijke strijdigheid met het bestaand medisch beleid.
Soms is er binnen de commissie echter ook discussie over de wetenschappelijke waarde van een protocol
of over de belasting voor de patiënt. De commissie heeft ervoor gekozen om, indien deze situatie zich
voordoet, deze twijfels ook in haar rapportage naar de Raad van Bestuur kenbaar te maken.
Inzichtelijk
In 2006 heeft de commissie procedures over het indienen van protocollen en de werkwijze van de PBC
op DKS gepubliceerd om zo voor lokale onderzoekers inzichtelijk te maken wat de commissie doet en
om eventuele onduidelijkheden over de benodigde documenten bij het indienen van protocollen voor
beoordeling en daardoor vertraging weg te nemen.
Beëindigde studies
In 2006 werden er 15 studies beëindigd. Van de resultaten van één van de beëindigde studies is een
publicatie ontvangen.
De commissie ontving geen meldingen van voortijdige beëindiging van studies wegens bijzondere
bijwerkingen. Een studie is voortijdig afgebroken wegens logistieke problemen. Voor zover de commissie
bekend is zijn alle in 2006 positief beoordeelde studies van start gegaan.
Lopende studies
Per 31 december 2006 zijn er in het Franciscus Ziekenhuis volgens de gegevens van de PBC 37 lopende
studies, waarbij moet worden aangetekend dat van 11 hiervan de status onbekend is.
47

48
ICT
Ten behoeve van de bestudering en prioritering op het gebied van ICT is er een strategieteam en een
werkgroep ICT.
De ICT-werkgroep komt tweemaandelijks bij elkaar en is verantwoordelijk voor de planning en prioritering
van de ingediende ICT-projecten,de bewaking van het toegewezen ICT-budget en de voortgangsbewaking.
In het strategieteam en de werkgroep zijn alle sectoren vertegenwoordigd alsmede een afvaardiging van
de medische staf.
Naast alle systemen die in het ziekenhuis in gebruik zijn is in 2006 de centrale netwerkomgeving vervangen
en aangepast aan de nieuwe technologische ontwikkelingen. Daarnaast is eind 2006 op de Spoedeisende
Hulp gestart met het digitale patiëntendossier (Mirador). Hierin kan de specialist de uitslagen zien van alle
onderzoeken die hij aangevraagd heeft.
Ook is de bevoegdhedenregeling van alle gebruikers geherstructureerd, gestandaardiseerd en afgestemd
op de functies.
Patiëntenlogistiek
Teneinde de interne patiëntenlogistiek te optimaliseren is er in 2004 een automatiseringsproject gestart
tezamen met I-Soft en Getronics-Pink Roccade. Het Franciscus Ziekenhuis fungeert als pilotsite binnen
Nederland. Het doel is te komen tot een volledig papierloze logistieke organisatie voor opname- en OKplanning.
In 2006 is veel tijd besteed aan het verhelderen van de gewenste functionaliteiten van de uiteindelijke
integrale ICT-oplossing. Dit heeft tot gevolg gehad dat de doorlooptijd van het project evenals vorig
verslagjaar verlengd is. Als einddatum staat nu eind 2007 gepland, waarbij het geleverde eindproduct zal
voldoen aan vrijwel alle door de projectgroep gestelde eisen.
Digitaal patiëntendossier op Spoedeisende Hulp
Eind 2006 is de Spoedeisende Hulp als eerste afdeling in het
Franciscus Ziekenhuis gestart met het digitale patiëntendossier. Het
automatiseringssysteem ondersteunt zowel de procesgang van de
patiënt als het triagesysteem volledig.
Om het digitale zorgprogramma optimaal te laten werken zijn de
nodige voorzieningen aangebracht: in de triagekamer zijn twee
computers geïnstalleerd en op elke behandelkamer één. In de
balieruimte hangen twee grote schermen: een zgn. schipholscherm,
waarop alle patiënteninformatie die ingevoerd wordt, te lezen
is. Iedere 20 seconden wordt de informatie ververst, zodat de
specialisten en arts-assistenten er te allen tijde alle gegevens kunnen
lezen. Eventueel kunnen zij deze ook op hun eigen werkplek inzien.
Op een tweede scherm met ruimtenoverzicht is in één oogopslag te zien in welke kamer welke patiënt
ligt.
Het systeem is een Vragenbank-toepassing en maakt daarmee integraal deel uit van Mirador. Als zodanig is
het volledig geïntegreerd met het ZiekenhuisInformatieSysteem.
Project Bevoegdheden
Bevoegdheden zijn gekoppeld aan inlognaam en wachtwoord, zodat men gemakkelijk bij de gewenste
gegevens komt.De bevoegdhedenregelingen zorgen ervoor dat iedereen voldoende bevoegdheden heeft
om zijn of haar werk goed te kunnen uitvoeren. Dat gaat niet vanzelf en dat moet goed geregeld zijn.
In het verleden kostte het uitreiken van bevoegdheden veel tijd door het teveel afwijken van
standaardinstellingen, verkeerde of onvolledige aanvragen en het zoekraken van aantekeningen over
instellingen. De bevoegdheden waren niet altijd afgestemd op de functie zodat programma’s of gegevens
niet beschikbaar waren of niet tijdig aangevraagd werden. Daarom is het project Bevoegdheden tot
stand gekomen. Vertegenwoordigers uit de gehele organisatie waren hierbij betrokken. Inmiddels zijn er
afspraken vastgelegd over het aanvragen en wijzigen van bevoegdheden. Door medewerking van PO&O
zijn bevoegdheden nu ook voor nieuwe medewerkers bij indiensttreding geregeld.
Met bestaande software is een registratiesysteem ontwikkeld voor het aansturen van het uitreiken van
bevoegdheden. Door standaardisatie zijn er geen individuele verschillen meer tussen medewerkers met
dezelfde functie. Dat maakt het uitreiken ervan eenvoudiger en bespaart tijd. Bevoegdheden kunnen nu
ook veel sneller worden uitgereikt.

Afsprakensysteem V5
Binnen de Polikliniek en de Functieafdeling is een nieuwe versie van het geautomatiseerde afsprakensysteem
ingevoerd.
Met grote betrokkenheid van medewerkers zijn alle lopende afspraken omgeboekt naar het nieuwe
systeem.Afspraken V5 is een modern systeem,waarmee combinatieafspraken mogelijk zijn en de logistieke
processen tussen polikliniek en onderzoek- en behandelafdelingen beter kunnen verlopen.
Spraakherkenning
In een tweetal bijeenkomsten voor de medisch specialisten is de interesse voor het gebruik van
spraakherkenning getoetst. Uit de grote opkomst en de reacties is gebleken dat het wenselijk is om eerst
een pilot uit te voeren binnen het Franciscus Ziekenhuis. Met de maatschappen Urologie en Neurologie zal
in 2007 worden gestart.
PACS
Door vervanging van servers, verdubbeling van geheugen en vervanging van werkplekken en monitoren is
het PACS weer volledig up to date. Door deze vervanging is snelheid en betrouwbaarheid verbeterd en zijn
we voorbereid op toekomstige ontwikkelingen.
Trodis-3
In maart is op de trombosedienst een nieuw trombosedienst informatiesysteem geïmplementeerd:Trodis-
3. In deze nieuwe versie van Trodis is de reeds aanwezige functionaliteit ondergebracht in een Windows
omgeving.
Connector
In maart is op de afdelingen Orthopedie en Longgeneeskunde gestart met de pilot ‘decentraal muteren’.
Connector is een programma om patiëntengegevens vast te leggen en te wijzigen, een beddenmodule
om actueel inzicht te hebben in het beddenbestand van verpleegafdelingen. Tevens is het mogelijk om
decentraal te muteren.
Gegevens van de patiënt worden bij opname ingevoerd door SEH of Bureau Planning en Opname.
De afdelingen kunnen in het nieuwe systeem verder zelf alle gegevens verwerken.Via Connector kennen zij
de patiënt een kamer- en bednummer toe. Mutaties hoeven dus niet meer via bureau Planning en Opname
te lopen. De ponskaartjes gaan verdwijnen. Hiervoor in de plaats komen er stickers die de afdelingen zelf
kunnen uitprinten.
Het systeem biedt vele voordelen: het werkt snel, de gegevens zijn direct beschikbaar, andere disciplines
(keuken, laboratorium etc.) kunnen direct zien waar welke patiënt ligt en tenslotte is er een actueel en
correct beddenoverzicht van alle afdelingen
Rond de zomer zijn alle afdelingen overgegaan op het nieuwe systeem.Hiermee is weer een stap voorwaarts
gezet in de optimalisering van de klinische patiëntenlogistiek.
49

50
WAARDERING DOOR MEDEWERKERS
Het spreekt voor zich dat de doelstellingen uit het Visie- en beleidsdocument 2005 – 2009 alleen bereikt
kunnen worden door enthousiast, goed opgeleid en goed geïnformeerd personeel. Het is daarom
vanzelfsprekend dat medewerkers in verschillende overlegsituaties hun mening en advies kunnen geven
over de voornemens en het gevoerde beleid van de organisatie.
Ondernemingsraad
Organisatie
De Ondernemingsraad (OR) heeft 15 zetels en heeft vaste commissies
voor iedere sector en stafdienst. Verder kent de OR nog zogenaamde
gelegenheidscommissies, in het leven geroepen voor speciale onderwerpen
zoals samenwerking, marktwerking en gezondheidsmanagement.
De Ondernemingsraad en de vaste commissies worden aangestuurd door het
dagelijks bestuur, dat gevormd wordt door de voorzitter en de vice voorzitter.
Ook de twee ambtelijk secretarissen maken deel uit van het dagelijks bestuur.
Mutaties
De dames Coppelmans, Vermunt, Landa en Graaf (ambtelijk secretaris) en de heren Ernest en Van Dongen
hebben de Ondernemingsraad verlaten. De heer Haans en de dames de Kok, Jongeneelen en Broos zijn in
het verslagjaar toegetreden.
Vergadercyclus
De leden van de Ondernemingsraad komen elke dinsdagmiddag bij elkaar. Daarnaast zijn er verschillende
gestructureerde overlegsituaties, namelijk:
- Overlegvergadering: 3-maandelijks overleg tussen OR, Raad van Bestuur en hoofd PO&O.
- Plenaire Ondernemingsraadvergadering: 3-maandelijks.
- Commissie-overleg sectormanagers - vaste commissies: 6-wekelijks overleg tussen de sectormanagers
en de leden van de vaste commissies.
- Commissie-overleg stafdiensten - vaste commissies: 6-wekelijks overleg tussen de hoofden FIA
en PO&O en de leden van de vaste commissies.Tevens enkele malen per jaar overleg tussen de
Arbodienst en de leden van de vaste commissie VGWM.
- Werkberaad: onderling overleg tussen de leden van de ondernemingsraad en de vaste commissies
(bijna wekelijks).
Naast deze vergadercyclus is er ook jaarlijks overleg met de Raad van Toezicht tezamen met de Raad van
Bestuur.Verder neemt een delegatie van de OR deel aan regionale en landelijke overlegvormen.
Onderwerpen in 2006
Instellingsbrede onderwerpen worden door één of meerdere commissies uitgewerkt en verder afgehandeld
door de Ondernemingsraad. Sectorale onderwerpen worden door de vaste commissies behandeld.
Hieronder zijn de belangrijkste onderwerpen weergegeven die in 2006 zijn behandeld:
- Rookbeleid
- Competentiemanagement
- Sociaal plan
- Reiskostenregeling
- Verschillende wijzigingen van werktijden
Speerpunten
De Ondernemingsraad heeft voor 2006 een drietal speerpunten uitgekozen. Deze speerpunten zullen
doorlopen in 2007.
- Marktwerking, communicatie in- en extern
- Flexibele inzet van personeel
- Arbeidsomstandigheden inclusief gezondheidsmanagement

Scholing
De Ondernemingsraad gaat regelmatig gezamenlijk op scholing.Tevens laten de vaste commissies zich op
diverse onderdelen scholen.
Verpleegkundige Adviesraad
De Verpleegkundige Adviesraad (VAR) is het adviesorgaan van de
verpleegkundige beroepsgroep die de Raad van Bestuur adviseert over
verpleegkundige beroepsinhoud, kwaliteit van zorg en de ontwikkelingen
daarin.
Voor de VAR was 2006 een afwisselend en intensief jaar, waarin tal van
verschillende activiteiten zijn ondernomen. Centraal daarbij stond de
VAR
Verpleegkundige
Advies
Raad
verpleegkundige beroepsinhoud en het streven van de VAR deze te verbeteren. Hierbij waren actuele
landelijke ontwikkelingen en de verpleegkundige praktijk van het Franciscus Ziekenhuis voor de VAR de
belangrijkste bronnen.
Samenstelling
In het verslagjaar hebben 3 leden (waaronder de voorzitter) afscheid genomen van de VAR. Daarmee
bestond de VAR eind 2006 uit zeven enthousiaste leden, werkzaam op diverse verpleegafdelingen binnen
het Franciscus Ziekenhuis. Er is nog ruimte voor 3 leden, waarvan één verzorgende.
Het dagelijks bestuur wordt gevormd door een vice-voorzitter, een ambtelijk secretaris en een adviserend
lid. De functie van voorzitter was eind 2006 nog niet ingevuld.
Symposium over medicatieveiligheid
Op 24 oktober 2006 organiseerde de VAR samen met de apotheek van het Franciscus Ziekenhuis een
minisymposium over medicatieveiligheid. Dit symposium sloot een lange periode af, waarin
de VAR zich intensief met dit onderwerp heeft bezig gehouden. Zo werd in december 2005
een advies uitgebracht door de VAR waarin belangrijke aanbevelingen werden gedaan om
de medicatieveiligheid te verhogen. Aanleiding hiervoor is het landelijk gegeven dat bij
medicatievoorziening naar de patiënt nog veel fouten gemaakt worden. De VAR is van
mening dat kwaliteit van zorg verbeterd kan worden als het verpleegkundig handelen
wordt getoetst aan de normen van patiëntveiligheid.
Het minisymposium werd drukbezocht. Drie sprekers vonden gehoor bij ruim honderd
(bij de medicatievoorziening betrokken) medewerkers. Na de presentaties volgde een
forumdiscussie. Alle deelnemers kregen na afloop een certificaat en een syllabus met de
presentaties en aanvullende achtergrondinformatie.
Mede naar aanleiding van het symposium zijn de werkgroepen ‘medicatieveiligheid’ en ‘voorbehouden
handelingen’ gestart.
Evidence Based Practice
De afgelopen twee jaar is het begrip Evidence Based Practice (EBP) sterk in opkomst gekomen.
In de verpleegkundige vakliteratuur worden regelmatig nieuwe inzichten gepresenteerd. Van de
verpleegkundigen wordt steeds meer verwacht dat het handelen gebaseerd is op wetenschappelijk
onderzoek. De VAR onderkent deze ontwikkeling. Vakliteratuur en het internet bieden voldoende bronnen
van informatie.
In 2006 volgden twee VAR-leden een scholing EBP. Onder collega vakgenoten heeft de VAR een enquête
verspreid met daarin de vraag welke rol EBP inneemt binnen de verpleegkundige praktijk in het Franciscus
Ziekenhuis. Momenteel heeft de VAR een advies in voorbereiding.
‘Verpleegkundige toekomst in goede banen’
In mei 2006 werd het landelijke advies van de Algemene Vereniging Verpleegkundigen en Verzorgenden
(AVVV)metbetrekkingtotdetoekomstigeverpleegkundigeberoepenstructuurenhetopleidingscontinuüm
‘Verpleegkundige toekomst in goede banen’gepubliceerd. Dit advies kan in de toekomst een grote invloed
gaan uitoefenen op de wijze waarop de verpleegkundige beroepsgroep georganiseerd gaat worden. Voor
de VAR voldoende aanleiding dit onderwerp bespreekbaar te maken bij het management. Eind 2006 werd
een werkgroep samengesteld.
Advies
In het verslagjaar heeft deVAR advies uitgebracht over deWGBO (januari),vrijheidsbeperkende maatregelen
/ protocol Delirium (januari) en het concept visiestuk Kerngroep Ethiek (september).
51

52
Overige activiteiten
Naast het adviseren onderneemt de VAR andere activiteiten om collega vakgenoten te informeren en te
betrekken bij nieuwe ontwikkelingen binnen de zorg.
Enkele voorbeelden:
- FranciscusHuis: met het VARA programma “Het Lagerhuis” als voorbeeld heeft de VAR in 2005 het
FranciscusHuis opgericht.Tijdens deze discussiebijeenkomst discussiëren verpleegkundigen samen met
andere professionals over belangrijke thema’s binnen de zorg. In april 2006 stond de wet BIG centraal.
- Presentatie Open Dag Ziekenhuis (maart 2006): informatiestand met daarin informatie over de VAR.
Deelnemers konden “dartend” informatie krijgen over het werk van de VAR.
- Presentatie Dag van de Zorg 2006 met als thema hygiëne.
In een informatiestand konden alle medewerkers geïnformeerd worden over het belang van een goede
persoonlijke hygiëne tijdens de zorg voor de patiënt. In samenwerking met de dienst Hygiëne en
Infectiepreventie werden medewerkers op een ludieke wijze getoetst op het dragen van sieraden en het
op een juiste wijze desinfecteren van de handen.
- Deelname aan beroepsinhoudelijke werkgroepen (instellingsbreed):
a. Agressie
b. Medicatieveiligheid
c. Kerngroep Ethiek en Zorg
Communicatie
Voor het onderhouden van de contacten met interne samenwerkingspartners gebruikt deVAR verschillende
instrumenten, zoals het VAR-journaal, dat een nieuwe lay-out kreeg en gemiddeld zo’n eenmaal per
maand verscheen. Sinds maart 2006 beschikt de VAR ook over een eigen publicatiebord vlakbij het
personeelsrestaurant.
Regelmatig verscheen de VAR met artikelen in het personeelsmagazine fractie. Verder konden
verpleegkundigen binnen de sector Inwendige Specialismen digitaal kennis nemen van de uitgebrachte
adviezen.Verpleegkundigen van andere sectoren werd hierover schriftelijk geïnformeerd. Ook hield de VAR
presentaties in teamvergaderingen en overleg van afdelingshoofden. Nieuwe leerlingen worden standaard
over het bestaan en de werkwijze van de VAR geïnformeerd.
Overleg
De VAR heeft gemiddeld vier keer per jaar overleg met de Raad van Bestuur en de sectormanagers.
In 2006 heeft voor het eerst overleg plaatsgevonden met de Cliëntenraad. Het was een waardevolle
bijeenkomst, die in de toekomst vaker zal plaatsvinden.
Leden van de VAR hebben deelgenomen aan de Landelijke Netwerkdag voor VAR’s in Ede.
De VAR is in 2006 ook betrokken bij het opnieuw opstarten van een netwerk voor regio West-Brabant.
Hierbij fungeerde de VAR van het Franciscus Ziekenhuis als gastheer.
Paramedische Staf
Visie
De Paramedische Staf (PMS) geeft vanuit de paramedische beroepsgroepen adviezen ten aanzien van
ontwikkelingen aan de Raad van Bestuur.Tevens levert de PMS haar bijdrage aan de professionalisering en
profilering van de paramedische en psychosociale beroepsgroepen en draagt bij aan het instandhouden
en bevorderen van de kwaliteit van de aangesloten beroepsgroepen volgens de normen van de
kwaliteitsregisters.
Organisatie
In het verslagjaar is het PMS-bestuur zeven maal in vergadering bijeen geweest. Daarnaast heeft de
voltallige staf twee maal plenair vergaderd.
Reglement
Het nieuwe concept reglement van de PMS heeft,na uitwerking door enkele bestuursleden,op basis van de
vastgestelde visie vorm gekregen en is uiteindelijk door de voltallige PMS goedgekeurd. Vervolgens is het
reglement aangeboden aan de Raad van Bestuur, die in 2007 hierop zijn reactie zal geven.

Verkiezingen bestuur
Het PMS-bestuur heeft in 2006 bestuursverkiezingen georganiseerd. Vijf bestuursleden hebben besloten
het bestuur te verlaten; twee leden blijven.
Er zijn drie enthousiaste PMS leden bereid gevonden het bestuur te komen versterken. Begin 2007 zal de
bestuursoverdracht plaatsvinden.
Kerngroep Ethiek en Zorg
In het najaar van 2006 kreeg het PMS-bestuur het verzoek zich te buigen over het concept visiestuk van de
Kerngroep Ethiek en Zorg. Het bestuur heeft dit visiestuk doorgenomen en voorzien van positieve, maar
ook kritische opmerkingen en adviezen omtrent aanvullingen.
Toekomstvisie
In een plenaire vergadering van de PMS is gediscussieerd over
de verander(en)de rol die de PMS speelt binnen de ziekenhuisorganisatie.
Daarnaast heeft het uiteindelijk gereedkomen van het concept
reglement, alsmede het aanstaande toetreden van enkele nieuwe
leden tot het bestuur, de PMS geïnspireerd om zich inhoudelijk meer
op de toekomst te richten: waar gaat de PMS zich de komende jaren
mee bezig houden? In welke vorm doen we dat? En hoe kunnen we
hier onze leden beter bij betrekken en onze communicatiepartners
beter bereiken en informeren?
53

54
WAARDERING DOOR KLANTEN EN BELANGHEBBENDEN
Patiënten in het Franciscus Ziekenhuis worden met een klantgerichte attitude bij het zorgproces betrokken.
In de directe patiëntenzorg wil het ziekenhuis de mening van de klanten peilen om op die manier de kwaliteit
van onze zorg- en dienstverlening te kunnen verbeteren.Dit gebeurt onder andere door ontslaggesprekken,
patiëntenpanels, enquêtering, klachtenopvang, bemiddeling en behandeling. Ook de Cliëntenraad speelt
een belangrijke rol bij het vertegenwoordigen van de belangen van patiënten.
Cliëntenraad
Organisatie en advies
De Cliëntenraad neemt binnen het ziekenhuis een onafhankelijke positie in en
bestaat uit vrijwilligers die afkomstig zijn uit het werkgebied van het ziekenhuis.
De Cliëntenraad kijkt vanuit het oogpunt van de patiënt naar de zorg van het
Franciscus Ziekenhuis. De Raad denkt mee over het ziekenhuisbeleid en mag
gevraagd en ongevraagd advies uitbrengen aan de Raad van Bestuur. Vooral
in deze periode, waarin er veel veranderingen in de zorg plaatsvinden, is de
Cliëntenraad van groot belang bij het behartigen van de belangen van alle
cliënten.Het opkomen voor de patiënt wordt in deze tijd van marktwerking steeds
belangrijker, zowel voor de patiënten als voor de organisatie. De Cliëntenraad
vindt het patiënttevredenheidsonderzoek daarom ook een belangrijk item voor de toekomst.
Vergadercyclus
De Cliëntenraad maakt gebruik van verschillende overlegsituaties, namelijk:
- Maandelijks onderling overleg
- Tweemaandelijks overleg met de Raad van Bestuur
- Jaarlijks overleg met de Raad van Toezicht tezamen met de Raad van Bestuur
- Eén of twee keer per jaar overleg met de Ondernemingsraad, VAR (Verpleegkundige AdviesRaad) en
de klachtenfunctionaris
- Diverse externe overlegvormen zoals het overleg met de Cliëntenraad van het Lievensberg
Ziekenhuis te Bergen op Zoom
- Daarnaast heeft de Raad een afvaardiging in de kerngroep NCZ (Netwerk Cliëntenraden in de Zorg).
Overleg met de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht
In het overleg met de Raad van Bestuur is o.a. gesproken over het Lange Termijn HuisvestingsPlan, de
conceptbegroting en de NIAZ-accreditatie.
Met betrekking tot de NIAZ-accreditatie heeft de Cliëntenraad zelf een prioriteitenlijst opgesteld met
onderwerpen die de Raad nauwlettend zal gaan volgen. Tijdens het overleg met de Raad van Toezicht
heeft de Cliëntenraad een presentatie gehad over de dure medicijnen en de gevolgen daarvan voor de
organisatie.
Onderlinge bespreking
In het maandelijks overleg van de Cliëntenraad zijn naast de onderwerpen die met de Raad van Bestuur zijn
besproken ook nog diverse andere onderwerpen onder de aandacht van de Raad geweest. Zo zijn o.a. de
protocollen voor delirium en vrijheidsbeperkende maatregelen besproken.
Gedragscode
Een afvaardiging van de Cliëntenraad heeft in de werkgroep ‘Gedragscode’ gezeten en zo meegewerkt aan
de totstandkoming van de gedragscodes voor patiënten en medewerkers.
Zichtbaar
De Cliëntenraad wil zich verder professionaliseren en heeft daarom ook informatie vanuit de organisatie
nodig.Het contact met medewerkers is essentieel om een goed beeld te krijgen van wat er speelt.Er ontstaat
steeds meer tweerichtingsverkeer tussen de Cliëntenraad en andere geledingen van het ziekenhuis. Zo is
er overleg geweest met de Ondernemingsraad, de VAR en de klachtenfunctionaris. De Cliëntenraad werkt
hard aan een breder draagvlak in de organisatie. Door actief deel te nemen aan de Open Dag en met
artikelen in het personeelsmagazine fractie en de huis-aan-huis krant ‘Franciscus Ziekenhuis in beeld’ heeft
de Cliëntenraad zich intern en extern meer geprofileerd.

Deelname Open Dag
Tijdens de Open Dag in maart heeft de Cliëntenraad zich nadrukkelijk gepresenteerd.
Met een ludieke poll wisten de leden veel reacties los te krijgen over diverse
onderwerpen. Patiënten en bezoekers konden hun mening geven op onderwerpen
zoals privacy, maaltijden, bewegwijzering, patiënteninformatie en parkeren. De
meeste van deze zaken werden positief beoordeeld.
Er waren echter ook kritische opmerkingen, bijvoorbeeld over het wachten op de
polikliniek. Deze opmerkingen heeft de Cliëntenraad ingebracht bij de Raad van
Bestuur.
Scholing
De Cliëntenraad is in 2006 één maal op scholing geweest. Tijdens deze scholing is
het uitwerken van een jaarplan en het omzetten van dat jaarplan naar een concreet
actieplan aan de orde geweest.
De Raad heeft de theorie meteen in praktijk gebracht met de uitwerking van een
uitgebreid jaarplan met acties voor 2007.
Samenwerkingsovereenkomst met de Raad van Bestuur en huishoudelijk reglement
In 2006 heeft de Cliëntenraad gewerkt aan de samenwerkingovereenkomst met de Raad van Bestuur.
Tevens is men bezig geweest met de aanpassing van het huishoudelijk reglement van de Cliëntenraad.
De in het huishoudelijk reglement vermelde zittingsduur van 3 jaar is gewijzigd naar 4 jaar.Tevens mag de
zittingsduur niet langer zijn dan twee termijnen (2 x 4 jaar).
Samenstelling
In 2006 is besloten dat de officiële bezetting van de Cliëntenraad uit 9 leden mag bestaan (dit was 7 leden).
De dames F. Blankenstijn en K. Hamerlinck hebben de Cliëntenraad in 2006 verlaten.
Klanttevredenheidsonderzoek en meting wachttijden op polikliniek Bloedafname
Een van de doelstellingen van het Klinisch Chemisch Hematologisch Laboratorium en Trombosedienst
(KCHLT) is klant- en servicegericht werken: patiënten goed bejegenen en deskundig, snel en efficiënt
helpen.
Om te achterhalen of patiënten tevreden zijn over de behandeling op de polikliniek bloedafname, hield het
in september gedurende één week een patiënttevredenheidsonderzoek.In diezelfde week werden ook alle
wachttijden gemeten: de tijden tussen het nemen van een volgnummer en het prikken.
Door middel van een vragenlijst is onderzocht of de patiënt tevreden is over de bejegening door de
medewerkers, de openingstijden, de privacy, de wachttijden, de technische uitvoering en de inrichting en
de sfeer van de poli bloedafname.
Resultaten
Op de meeste vragen heeft meer dan 95% van de patiënten een positief oordeel.Alleen over de wachttijden
was men minder tevreden:18% van de bezoekers vond deze te lang. Dit is dan ook het belangrijkste punt
dat verbeterd moet worden.
Om dat doel te bereiken zal een vijfde prikkamer gerealiseerd worden, waar trombosedienstpatiënten,
oncologiepatiënten en andere patiënten met urgentie geprikt kunnen worden. Ook andere mogelijkheden
worden onderzocht. Het meten van de wachttijden wordt in 2007 vervolgd.
Project patiënttevredenheidsonderzoek
In het verslagjaar is een projectgroep van start gegaan om patiënttevredenheidsonderzoek ziekenhuisbreed
te standaardiseren en centraal te coördineren. Tot op dat moment werd per specialisme en/of afdeling
wisselend omgegaan met het onderzoeken van patiënttevredenheid.
De eerste stap in het traject is om volgens de enquêtemethode van de Nederlandse Vereniging voor
Ziekenhuizen (NVZ) op uniforme wijze vragenlijsten af te nemen.Hiervoor is een uitvoeringsplan opgesteld.
In januari 2007 zullen de vragenlijsten verspreid worden. Vooralsnog worden deze schriftelijk uitgezet. Op
den duur kan bekeken worden of het zinvol is de lijsten digitaal in te laten vullen.
Er wordt gestart met twee specialismen:neurologie en orthopedie.Voor een periode van maximaal een half
jaar worden per specialisme en voor de kliniek en de polikliniek apart onder 200 patiënten vragenlijsten
verspreid.
Besloten is om tijdens het eerste jaar de volledige uitvoering uit te besteden aan onderzoeksbureau
Prismant, die de resultaten van de enquêtes zal weergeven in duidelijke rapportages en tevens een externe
benchmark met dezelfde specialismen in andere ziekenhuizen zal uitvoeren.
55

56
Aan de hand van de ervaringen van de eerste meting zal in juni 2007 een keuze gemaakt worden voor
de wijze van uitvoering van patiënttevredenheidsenquetes in de daaropvolgende periode. Ook wordt
dan bepaald hoe de uitrol naar andere specialismen gaat plaatsvinden. Het uiteindelijke doel is om
ziekenhuisbreed dezelfde schriftelijke enquête af te gaan nemen.
Meer diepgang
Ter aanvulling op de enquêtering werd als tweede stap bekeken hoe de patiëntenraadpleging op specifieke
onderdelen meer diepgang kan krijgen en breder in de organisatie vorm kan krijgen. Immers, de resultaten
van de enquêtes zullen met name gebruikt kunnen worden als verantwoordingsinformatie en ten behoeve
van het signaleren van mogelijke verbeterpunten. Om deze verbeterpunten verder uit te diepen moet het
mogelijk zijn om naast enquêtes ook andere onderzoeksmethodes te gebruiken.
Beslisboom
De desbetreffende projectgroep heeft de beschikbare methoden voor patiënttevredenheidsonderzoek
verzameld en bekeken voor welk doel en doelgroep deze gebruikt kunnen worden. Vanzelfsprekend
werd hetgeen reeds was ontwikkeld daarbij meegenomen. Ook is benoemd wat de voor- en nadelen
van elke methode zijn. Deze sterkte-zwakte analyse heeft geleid tot een beslisboom. De beslisboom
is bedoeld als hulpmiddel voor zorgverleners en afdelingen om, indien een aanvullende vorm van
patiënttevredenheidsonderzoek gewenst is, de juiste keuze te kunnen maken voor een passende
methode.
De voor het Franciscus Ziekenhuis bruikbare onderzoeksmethoden zijn: vragenlijsten (schriftelijk, online,
telefonisch en face to face), panelgesprekken, spiegelgesprekken en diepte-interviews. De handleidingen
hiervan werden bij de stafdienst Patiëntencommunicatie verzameld en gearchiveerd.
Om de aanvullende methoden van patiënttevredenheidsonderzoek in de praktijk goed te laten verlopen
(en te borgen) heeft de projectgroep een aantal adviezen gegeven aan de opdrachtgevers (sectormanagers
Heelkundige en Inwendige Specialismen en Ambulante Zorg).
Uitgevoerde patiënttevredenheidsonderzoeken
De stafdienst Patiëntencommunicatie speelt een centrale rol bij het aanvragen en uitvoeren van
patiënttevredenheidsonderzoeken. In het verslagjaar zijn op de gebruikelijke wijze verschillende
onderzoeken gehouden en of verbeterd. In de uitwerking van de enquêtes worden de conclusies en
gesignaleerde knelpunten opgenomen. De algemene indruk is dat de patiënten gemiddeld genomen
tevreden zijn. De gesignaleerde knelpunten werden door de desbetreffende afdelingen besproken en
omgezet in verbeteracties.
Patiëntenraadpleging sector Ambulante Zorg
Binnen de sector Ambulante Zorg is in samenspraak met de stafdienst Patiëntencommunicatie beleid
ontwikkeld op het gebied van patiëntenraadpleging.
Het beleid heeft als pijlers: een interactieve benadering, een thematische aanpak en kleinschaligheid. Dit
betekent concreet dat de voorkeur uitgaat naar mondelinge vormen van raadpleging zoals mondelinge,
half-gestructureerde enquêtes en panels. Daarnaast worden de onderwerpen thematisch ingericht. De
mening van de patiënt wordt gevraagd over actuele beleidsthema’s, waardoor het handelen binnen het
ziekenhuis ook direct door de uitkomsten van de enquêtes wordt beïnvloed. De thematische aanpak borgt
ook de derde pijler dat het om korte enquêtes gaat die snel kunnen worden afgewerkt en waarvan de
doorlooptijd van het proces kort is.
In 2006 zijn enquêtes gehouden bij de afdeling Ergotherapie (privacy), Medisch Psychologie (bejegening
en proces), Functieafdeling (ruimtebeleving), Dialyse (algemeen) en Spoedeisende Hulp (doorstroming).
Panelgesprek Joint Care
In aanwezigheid van het hoofd Patiëntencommunicatie en het hoofd en de seniorverpleegkundige van de
afdeling Orthopedie vond in april een gesprek plaats met een panel van 7 (ex) Joint Care heuppatiënten
en hun coaches. Aan de hand van een aantal items werd naar hun ervaringen met het Joint Care project
gevraagd. Het doel was uit de reacties verbeterpunten te halen om zo de kwaliteit van het programma te
verbeteren.
De items hadden betrekking op elk onderdeel van het Joint Care traject: de voorbereiding, de eerste
opvang / ontvangst op de afdeling, het in groepsverband herstellen en revalideren, de ondersteuning, de
voorbereiding op het ontslag en de fysiotherapie. Tot slot kon met een rapportcijfer aangegeven worden
wat men van het programma als geheel vond.
De deelnemende patiënten en coaches vonden het prettig dat er naar hun mening gevraagd werd.

Voor de afdeling vormt het panelgesprek een waardevolle aanvulling op de schriftelijke enquête die alle
patiënten van Joint Care meekrijgen. Het panelgesprek zal jaarlijks herhaald worden.
Tijdens het gesprek in april kwamen enkele punten naar voren die beter konden (bv. ‘wat steriele sfeer
in huiskamer’). Deze zijn meteen aangepakt. Over het algemeen betoonde het panel zich tevreden en
beloonde het Joint Care traject met een 8.
Voorlichting door patiëntenverenigingen
De stafdienst Patiëntencommunicatie onderhoudt contacten met medewerkers van patiëntenverenigingen
en organiseert samen met hen gedurende het hele jaar zogenaamde inloopspreekuren. In het ziekenhuis
worden de voorlichtingactiviteiten tevoren aangekondigd,maar ook in de regionale media wordt standaard
melding gemaakt van de inloopspreekuren.
In 2006 is 39 keer een inloopspreekuur gehouden door 11 patiëntenverenigingen. De spreekuren werden
matig tot zeer goed bezocht.
Het gezamenlijk initiatief voorziet in een behoefte van de inwoners van Roosendaal en directe omgeving
en wordt bijzonder gewaardeerd. Ook in 2007 krijgt het een vervolg.
Week van de chronisch zieken
In november is aandacht besteed aan de ‘Week van chronisch zieken’. Dit jaar werd gekozen voor
een andere opzet. In plaats van een informatiemarkt werd tegenover de ruimtes van de stafdienst
Patiëntencommunicatie een stand opgesteld met informatie over chronisch zieken en het thema van die
week ‘in beweging’. Daarnaast hielden 8 patiëntenverenigingen een extra inloopspreekuur.
Uit de evaluatie is gebleken dat de patiëntenverenigingen de extra spreekuren wel waardeerden, maar
liever een informatiemarkt houden waarin zij zich gezamenlijk kunnen profileren tijdens zo’n week. In 2007
zal hier met betrokken partijen verder invulling aan worden gegeven.
Week van de borstvoeding
In oktober zijn op initiatief van de lactatieverpleegkundige van de afdelingVerloskunde en met medewerking
van de stafdienst Patiëntencommunicatie voor de patiëntenvoorlichting activiteiten ontplooid in het kader
van de ‘week van de borstvoeding’.
Dag van de palliatieve zorg
In oktober is eveneens ingehaakt op de internationale ‘Dag van de palliatieve zorg’. In de centrale hal was
ter hoogte van het Patiënten Service Bureau (PSB) een informatiehoek ingericht met allerlei foldermateriaal
over palliatieve zorg. Informatie werd verzorgd door vertegenwoordigers van het netwerk palliatieve zorg
regio Roosendaal en het PSB.
Informatiebijeenkomsten voor patiënten
In het verslagjaar zijn in het Franciscus Ziekenhuis twee informatieavonden georganiseerd voor
patiëntengroepen.
In juni ging het initiatief hiervoor uit van de patiëntenvereniging voor neurostimulatie. Medewerking werd
verleend door een uroloog en urologisch verpleegkundige. De avond werd door ± 60 personen bezocht.
In september werd een avond georganiseerd op initiatief van de DES-vereniging. Een van de sprekers was
een gynaecoloog van het ziekenhuis. De avond trok zo’n 65 bezoekers.
De coördinatie van dergelijke avonden is in handen van de stafdienst Patiëntencommunicatie. Voor de
organisatie van informatiebijeenkomsten voor patiënten is inmiddels een protocol geschreven.
57

58
WAARDERING DOOR MAATSCHAPPIJ
Het Franciscus Ziekenhuis draagt vanuit haar maatschappelijke functie mede verantwoordelijkheid voor
een sociale samenleving. Het imago van de gezondheidszorg gaat haar aan het hart en vraagt om extra
inzet, gegeven de toch regelmatig kritische berichtgeving vanuit de media. In 2006 is actief meegewerkt
aan vragen vanuit het basis en middelbaar onderwijs om bijdragen aan onderwijsprogramma’s te leveren.
Met de organisatie van de Open Dag heeft het ziekenhuis de vele facetten van het werken in de zorg
kunnen laten zien.Tevens was het een uitgelezen mogelijkheid om belangstellenden kennis te laten maken
met nieuwe en vertrouwde onderdelen van haar brede zorgaanbod.
Ook in het verslagjaar heeft het ziekenhuis zich beijverd om actief op een adequate manier maatschappelijke
verantwoording af te leggen aan belanghebbenden over de wijze waarop het wordt bestuurd en waarop
het toezicht op het bestuur plaatsvindt.
Zorgverzekeraars
Het ziekenhuis wil pilots voor zorginnovaties opzetten, functies voor de regio behouden en streeft ernaar
concurrerend te zijn op het vlak van veel voorkomende aandoeningen.
Het Franciscus Ziekenhuis benadert de zorgverzekeraars in de regio als preferente partners in het bevorderen
en het bewaken van de belangen van de patiënt.Zij worden actief betrokken bij de strategische keuzen van
het Franciscus Ziekenhuis.
Banken
Door haar gezonde financiële positie is het Franciscus Ziekenhuis toegelaten als lid van het Waarborgfonds
voor de Zorgsector (WfZ) en kan derhalve de benodigde langlopende financiering met borging van het
WfZ afsluiten. Om de toegang tot het waarborgfonds te behouden heeft het Franciscus zich ook in 2006
ingezet om aan alle bedrijfseconomische ratio’s te voldoen.
Overleg met gemeente
Tussen de gemeente Roosendaal en het ziekenhuis vindt doorgaans een keer per jaar overleg plaats op
het niveau van het College van B&W, Raad van Toezicht en Raad van Bestuur. Het overleg met het ambtelijk
apparaat vindt uiteraard frequenter plaats.
Tijdens het overleg met het College wordt aan de hand van een vooraf opgestelde agenda van gedachten
gewisseld over onderwerpen die door beide partijen zijn aangedragen.
In 2006 vond deze ontmoeting plaats op 7 februari in het ziekenhuis. Het informatieve karakter en de open
sfeer van dit jaarlijks overleg wordt door alle partijen bijzonder gewaardeerd.
Oprichting multicultureel platform
Het bestuur van de Marokkaanse Moskee in Roosendaal heeft de wens uitgesproken de band tussen het
ziekenhuis en de Marokkaanse gemeenschap te versterken. Daartoe is een werkgroep gevormd, waaraan
van ziekenhuiswege wordt deelgenomen door contactpersonen patiëntenvoorlichting, leidinggevende
stafdienst Patiëntencommunicatie en een geestelijk verzorger.
Ranking ziekenhuizen
AD Ziekenhuis Top 100
Het Franciscus Ziekenhuis is haar eerste plaats in de AD Ziekenhuis top 100 kwijt geraakt.Uit analyse van de
test bleek dat we het in 2005 eigenlijk even goed deden als in het voorgaande jaar 2004 en zelfs niet veel
minder dan de koploper. Op 18 kwaliteitsaspecten werd zelfs de maximaal haalbare score gehaald.
Van een viertal kwaliteitsaspecten werd geconstateerd dat zij verbeterd moesten worden om volgend jaar
weer hoog te kunnen scoren. Deze onderdelen zijn meteen opgepakt door betrokkenen. Dat we het even
goed gedaan hebben, maar toch gezakt zijn is vooral te wijten aan het simpele feit dat andere ziekenhuizen
het in 2005 aanzienlijk beter gedaan hebben dan in 2004. Voor alle geledingen in de organisatie was dit
gegeven een stimulans om de handen in elkaar te slaan en de prestaties de komende jaren nog verder te
verbeteren.
Elsevier enquête 2006
In de jaarlijkse enquête van Elsevier haalde het Franciscus Ziekenhuis een totaalscore van 7,2. Op zich geen
onverdienstelijk rapportcijfer, maar de organisatie is weer intensief aan de slag gegaan om deze score te
verbeteren.

Goede score voor Jaarbeeld 2005
Vanaf 2002 doet het bureau Ernst & Young Accountants onderzoek naar de kwaliteit van de
jaarverslagen en de status van Corporate Governance van zorginstellingen. In het onderzoek over 2005 is
het Franciscus gestegen naar de tiende plaats met een score van 8,32.
Corporate Governance staat voor goed bestuur, toezicht, effectiviteit en doelmatigheid
bij ondernemingen. Bij meting in 2006 heeft Ernst & Young van 133 zorginstellingen de
jaarverslagen 2005 beoordeeld aan de hand van tachtig criteria. Zo werd onderzocht of er
in het jaarverslag melding en verslag gedaan wordt van:
• het kwaliteitsbeleid, personeelsbeleid, milieubeleid
• medische incidenten en de procedure
• werkzaamheden van de Cliëntenraad, Medisch Ethische Commissie
• de beheersing van de bedrijfsrisico’s en financiële risico’s
• planning- en controlcyclus
• prestatie-indicatoren
• gerealiseerde effecten over gemiddelde wachttijden voor opname, afspraken met
zorgverzekeraars, verpleegduur in gemiddeld aantal dagen
Uit het onderzoek van Ernst & Young blijkt dat de aandacht voor governance bij zorginstellingen in 2005
verder is toegenomen en dat de transparantie van de verslaggeving steeds beter wordt. Ook het Franciscus
vindt het belangrijk om op open en transparante wijze verantwoording af te leggen aan de samenleving.
Open Dag op zaterdag 18 maart
Met veel succes heeft het ziekenhuis op zaterdag 18 maart deelgenomen aan de landelijke Open Dag
voor de zorgsector. Om specifiek het accent te leggen op de Franciscusorganisatie
werd onder het landelijke thema een eigen motto gevoerd:‘Franciscus Ziekenhuis
op weg voor u!’ Daarmee wilden de medewerkers graag laten zien hoe ze samen
voortdurend op weg zijn om de kwaliteit van zorg en dienstverlening nog verder
te verbeteren.
Dankzij de creativiteit en professionaliteit van de deelnemers was er een gevarieerd,
informatief en vooral interactief programma samengesteld. In stands op de gehele
benedenverdieping en de eerste étage konden bezoekers actief kennismaken met
het werk van verschillende disciplines. Daarnaast had een groot aantal afdelingen de deuren wijd open
gezet om te laten zien hoe het er in de dagelijkse praktijk achter de schermen aan toe gaat.
Om ook de patiënten en hun bezoekers de gelegenheid te geven een kijkje te komen nemen bij de
verschillende activiteiten was het middagbezoek aangepast aan de openingsuren van de Open Dag.
Andere activiteiten
Op de Open Dag ging de vernieuwde website officieel de lucht in. Dat werd passend gevierd met een
ballonnenwedstrijd voor de bezoekers. Naast de nodige animatie en muzikale verstrooiing (met veel
enthousiasme door eigen medewerkers verzorgd) konden de kinderen zich laten schminken tot
sprookjesachtige figuren. Wie meer van het stoere werk hield, kon langskomen bij de medewerkers van
Lotus-slachtoffers.
Geslaagd
Getuige de vele reacties van de bezoekers én de media (‘leerzaam’,‘zeer afwisselend’,‘verrassend’,‘gastvrij’
waren veelgehoorde geluiden) en de massale opkomst (zo’n 2000 belangstellenden uit de hele regio
hebben het ziekenhuis bezocht) kan de Open Dag met recht geslaagd genoemd worden.
Franciscus Ziekenhuis maakt positieve eerste indruk
“De eerste indruk”. Dat is de naam van de rubriek waarin FMT gezondheidszorg (een vakblad voor
Facilitymanagement en Medische Technologie) instellingen onaangekondigd toetst op de eerste indruk die
zij met hun huisvesting maken. Gelet wordt op parkeervoorzieningen, de toegankelijkheid, de uitstraling
van het gebouw aan binnen- en buitenzijde en de primaire voorzieningen in de directe omgeving van de
hoofdingang.
In het kader van deze rubriek werd ook het Franciscus Ziekenhuis in 2006 onverwacht bezocht door de
hoofdredacteur van genoemd vakblad. Zijn bevindingen waren bijzonder positief.
“De huisvesting van de centrale hal en de publieksvoorzieningen in het Franciscus Ziekenhuis in Roosendaal
is prima.Verzorgd, gebruikersvriendelijk en helemaal van deze tijd”, zo luidde zijn conclusie.
59

60
Media
In 2006 is het Franciscus Ziekenhuis regelmatig in de publiciteit geweest.Zowel lokale als regionale kranten
en omroepen reageerden met belangstelling op de nieuwste ontwikkelingen in de organisatie zoals de
start van de mammapoli, de Essure sterilisatiemethode voor vrouwen en de start van de poli psychiatrie.
Ook het verkrijgen van het Unicef Borstvoedingscertificaat, de toekenning van de Europese subsidie voor
opleidingen, de HKZ-accreditatie van de dialyse-afdeling en uiteraard het behalen van de ziekenhuisbrede
NIAZ-accreditatie kregen de nodige aandacht.
Daarnaast werd het Franciscus regelmatig door de diverse media gevraagd om te reageren op actuele
nieuwsfeiten.
Eind oktober stonden het bevolkingsonderzoek borstkanker en de mammapoli van het Franciscus
Ziekenhuis centraal in een uitzending op Radio Halderberge. Aan het programma werd medewerking
verleend door chirurg dr. H. Kemperman en mammacareverpleegkundige I. van de Boom.
Begin december werden in het Franciscus Ziekenhuis opnames gemaakt
voor het programma Chirurgenwerk. Voor bewuste aflevering werd een
patiënt gevolgd, die in het Franciscus een voorste kruisbandreconstructie
onderging. Bij deze operatie, die werd uitgevoerd door orthopedisch chirurg
T. Enneking, werd gebruik gemaakt van een navigatiesysteem. Met behulp
van deze apparatuur kan nog preciezer worden gewerkt, wat uiteindelijk ten
goede komt aan de resultaten van de ingreep.
CSG Borgprijs 2006
Begin november vond op het Kellebeekcollege de uitreiking plaats van de CSG Borgprijs (CSG = Centrale
School Gezondheidszorg), een prijs voor de beste scripties van niveau 1 t/m 4.
Martine Doornbusch, in juni afgestudeerd als verpleegkundige, was genomineerd met haar scriptie over
pijnregistratie bij kinderen.
Lucas Dula, verpleegkundig stagiaire op afdeling 3 A, won een stimuleringsprijs voor zijn scriptie die hij
afgelopen jaar voor zijn opleiding tot verzorgende had geschreven.
Project met voetbalclub RBC Roosendaal
Door bemiddeling van het Franciscus Ziekenhuis heeft voetbalclub RBC Roosendaal een tiental
kinderen een onvergetelijke avond bezorgd. Deze kinderen, die langdurig in het ziekenhuis in
behandeling zijn, kregen in het stadion een heuse VIP-behandeling. Samen met hun directe
familie mochten ze de wedstrijd bijwonen en werden ze achter de schermen rondgeleid. Een
persoonlijk gesprekje met enkele spelers en de trainer maakte de avond compleet.
Rondleidingen
Om leerlingen van het basis- en voortgezet onderwijs al op jeugdige leeftijd te enthousiasmeren
voor (het werken in) de gezondheidszorg in het algemeen en het Franciscus Ziekenhuis in het
bijzonder is in 2006 actief deelgenomen aan initiatieven in dit kader.
In juni werd meegewerkt aan de landelijke Roefeldag, een jaarlijks terugkerende activiteit van Jantje Beton
(en in de regio georganiseerd door Stichting Buurtwerk Wouw). Op Roefeldag krijgen kinderen van diverse
leeftijden en met verschillende achtergronden de kans om te snuffelen (roefelen) aan de beroepspraktijk.
Ookwerdengedurendehethelejaaropaanvraagrondleidingenverzorgdvoorgroepenuithetbasisonderwijs
en uit onderwijsinstellingen die zich bezighouden met de uitvoering van integratieprogramma’s. Daarbij
werden niet alleen facetten uit de verpleegkundige zorg getoond. Ook onderzoek- en behandelafdelingen
werden bezocht, evenals de verschillende units uit de Facilitaire Sector. Medewerkers ter plaatse werden
ingeschakeld om de vaak jeugdige kijkers te informeren over hun specifieke werkzaamheden.De bereidheid
tot deelname was groot. Het enthousiasme over de rondleidingen was dan ook wederzijds.
In samenspraak met de stafdienst PR & Voorlichting hebben medewerkers van de stafdienst
Patiëntencommunicatie een aanzet gemaakt voor een protocol ‘organisatie rondleidingen’.
Externe reanimatiecursussen
Op initiatief van de coördinator reanimatieonderwijs verzorgt het Franciscus Ziekenhuis op locatie
reanimatiecursussen voor bedrijven, scholen, sport- en buurtverenigingen. Ook andere groepen kunnen
zich aanmelden. Alle cursussen worden gegeven volgens de vernieuwde reanimatierichtlijnen.
Daarnaast is het ook mogelijk voor de cursus AED (automatische externe defibrillator) in te schrijven. Wie
deze cursus heeft gevolgd, kan als getraind hulpverlener een AED gebruiken.

EINDRESULTATEN
Een belangrijk deel van de eindresultaten is terug te vinden in de prestatie-indicatoren van het Franciscus
Ziekenhuis. De indicatoren geven gezamenlijk een beeld van het ziekenhuis, ondermeer van de
patiëntenvriendelijkheid, de patiëntveiligheid, de personele organisatie en de financiële positie.
Op het moment van samenstelling van het Jaarverslag waren de prestatie-indicatoren 2006 nog in
bewerking. Vanaf juni is het totale overzicht van de prestatie-indicatoren van het Franciscus Ziekenhuis
te vinden op de website www.franciscusziekenhuis.nl en op de databank Kwaliteit van de NVZ via www.
ziekenhuizentransparant.nl
Daarnaast zijn er nog enkele deelgebieden, waarvan de eindresultaten in het jaarverslag vermeld moeten
worden.
Klachten
Algemeen
Ontevredenheid (waaronder klachten) ontstaat door een veelheid van factoren: (veronderstelde) fouten,
ongecorrigeerde verwachtingen, misverstanden, niet nakomen van afspraken, interpretatieverschillen over
patiënten- of cliëntenrechten, tarieven, bejegening of organisatie van de zorg.
Voor patiënten leiden klachten er vaak toe dat de ziekte of aandoening nog ingrijpender en meer belastend
wordt. Voor zorgverleners en -instellingen leiden klachten mogelijk tot emotionele belasting, conflicten,
(onnodige) imagoschade en extra kosten.
Betrokken wetten
Met de Wet Klachten Cliënten Zorginstellingen is bedoeld zowel klachten van cliënten / patiënten te
behandelen als een bijdrage te leveren aan kwaliteit van zorg. Een klacht is immers een signaal dat de
patiënt denkt dat er iets fout is (gegaan) en/of dat iets voor verbetering vatbaar is.Veel patiënten willen dan
ook met hun klacht bereiken dat de zorg voor henzelf en anderen verbetert, zodat herhaling van dezelfde
situatie wordt voorkomen.
Dit sluit aan op de Kwaliteitswet Zorginstellingen. Hierin wordt de zorgaanbieder verplicht om in het
kwaliteitsjaarverslag aan te geven hoe klachten hebben geleid tot kwaliteitsverbetering. De kwaliteitswet
vraagt dus om verankering van kwaliteitsverbeteringen.
Klachtenrichtlijn
In december 2004 verscheen de Klachtenrichtlijn Gezondheidszorg. Deze richtlijn omvat aanbevelingen
over een goede omgang met klachten om te komen tot integraal klachtenmanagement. Met deze opzet
wordt beoogd dat het totale omgaan met klachten door de zorgverlener tot en met de verbeteringsacties
naar aanleiding van klachten onderdeel wordt van de normale bedrijfsvoering en de uitvoering van het
kwaliteitsbeleid.
In 2006 heeft de klachtenfunctionaris van het Franciscus Ziekenhuis een eerste aanzet gegeven om met
onderdelen uit de Klachtenrichtlijn te starten. Onder“beleidsmatige verantwoording”zijn deze onderdelen
verwoord.
Beleidsmatige verantwoording
Het registreren en inzichtelijk maken van klachten en verbeteracties is een belangrijk onderdeel om te
komen tot een verbetercultuur door middel van:
- het registreren van klachten op uniforme en systematische wijze
- een systematische aanpak van de vertaalslag van klachten naar kwaliteit.
Het in 2005 en 2006 gebruikte systeem voldoet niet aan de eisen. Snel en efficiënt rapporteren is niet
mogelijk.
Onderzocht wordt of integratie mogelijk is met een ziekenhuisbreed incidentmanagementsysteem,
dat onderdeel uitmaakt van het veiligheidsmanagementsysteem. De resultaten hiervan zijn eind 2007
bekend.Ter overbrugging zal voor de registratie van de klachten in 2007 gebruik gemaakt worden van een
spreadsheet.
61

62
Een tweede onderdeel uit de Klachtenrichtlijn Gezondheidszorg is het bevorderen van een“klachtvriendelijk”
klimaat.
Gedurende het bemiddelingsproces is gesproken met de afdelingsleidinggevende of specialist tegen wie
de klacht gericht is over:
- het bevorderen van een klimaat waarin de klager zich vrij voelt om te klagen;
- het regelen van opvang en ondersteuning van de beklaagde;
- het zorgvuldig omgaan met de privacy van de klager en beklaagde;
Het implementeren van dit aspect vraagt van de organisatie medewerkers toe te rusten met het open kunnen
communiceren over klachten, fouten en complicaties en dit aspect op te nemen in jaargesprekken.
Aspecten van een klacht
Een klacht kan uit meerdere aspecten bestaan:
Behandelingtechnisch
Dit aspect betreft situaties waarbij er -althans in de beleving van de klager- sprake is van een verkeerde
diagnose of onjuiste behandeling door de arts, de verpleegkundige of anderen.
Relationeel
Dit aspect betreft situaties waarin de klager ontevreden is over attitude en/of communicatie, zich
onvoldoende geïnformeerd acht over zijn aandoening of behandeling, of waarbij in zijn ogen sprake is
van onvoldoende overleg/begeleiding, een onheuse of onvoldoende wellevende houding, onvoldoende
begrip of invoelend vermogen.
Organisatorisch
Dit aspect betreft klachten die het gebouw aangaan (sanitaire voorzieningen, gangen, bedden). Verder
zijn hier onder vervat klachten over lange wachttijden, berichtgeving over het tijdstip van de opname, het
regelen van het vervoer naar huis bij ontslag en dergelijke.
Financieel
Bij klachten met dit aspect wordt gevraagd om financiële genoegdoening naar aanleiding van bijvoorbeeld
beschadigde kleding, onterechte of onjuiste rekening, letsel naar aanleiding van een ingreep.
Operationele verantwoording
In het verslagjaar werd gewerkt conform de vijf categorieën, die reeds in eerdere jaarverslagen werd
vermeld:
1. Klachtopvang
Vindt plaats op het Patiënten Service Bureau: laagdrempelig en vooral gericht op het geven van “eerste
hulp”. Hiermee wordt bedoeld: een luisterend oor en, indien nodig, een direct contact met de “beklaagde”
waardoor de onvrede bij de “klager” veelal wordt weggenomen.
2. Klachtenbemiddeling
De klachtenfunctionaris probeert door bemiddeling de relatie tussen hulpvrager en hulpverlener zo goed
als mogelijk te herstellen. Tevens probeert zij de (mogelijke) oorzaak als kwaliteitsverbeterpunt neer te
leggen bij desbetreffende afdeling/hulpverlener.
In het verslagjaar werden in totaal onderstaande 189 klachten opgevangen en/of bemiddeld (tegenover
153 klachten in 2005). Deze klachten betroffen de volgende aspecten (N.B. bij één klacht kunnen meerdere
aspecten een rol spelen):
Aard van de klacht 2004 2005 2006
Behandelingstechnisch 49 56 76
Financieel 12 14 8
Organisatorisch 61 70 80
Relationeel 55 63 102
Het aantal klachten waarin (ook) een relationeel aspect zit neemt toe.De indruk bestaat dat de lage drempel
tot klachtenopvang en – bemiddeling hier de reden van is.
Onder relationele aspecten wordt ook communicatie verstaan.

Het speerpunt uit het beleid voor 2007 ‘klantgerichtheid’ levert naar verwachting bij de invoering van
competentiemanagement een bijdrage om dit aspect te verbeteren.
Bij diverse klachten was de coördinatie van de zorg aanleiding van de ontevredenheid.Het ontwikkelen van
zorgpaden is hiervoor een oplossing.
Het ziekenhuis streeft naar een klimaat van continu verbeteren. Om zicht te krijgen op verbeterpunten
naar aanleiding van een klacht, werd in het registratiesysteem voor de klachten van 2007 hiervoor een
aanpassing gemaakt.
3. Klachtencommissie
Indien een klacht om wat voor reden dan ook niet naar tevredenheid opgelost kan worden door
de stafdienst Patiëntencommunicatie, kan besloten worden om de klacht door te sturen naar de
Patiëntenklachtencommissie van het Franciscus Ziekenhuis. Deze commissie is een formeel platform
vanuit de Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector (WKCZ). De Patiëntenklachtencommissie is samengesteld
uit medewerkers en medisch specialisten van het ziekenhuis onder voorzitterschap van een onafhankelijk
extern voorzitter.
De klachtencommissie behandelt en onderzoekt de klachten volgens een formeel vastgestelde procedure.
Op basis van de WKCZ is zij het enige orgaan binnen het ziekenhuis dat bevoegd is klachten al dan niet
ontvankelijk te verklaren.De commissie stelt de Raad van Bestuur, betrokken medewerker(s) en de ‘klager’
in kennis van haar beslissing.
De Patiëntenklachtencommissie van het ziekenhuis vergadert in de regel eenmaal per maand en indien
nodig meerdere malen. In 2006 kwam de commissie 13 x bijeen.
Er werden eerst nog 6 klachten afgerond die eind 2005 in behandeling waren genomen.Van deze 6 klachten
was de aard van de klachten als volgt: 4 klachten hadden betrekking op alle te behandelen aspecten
(relationeel-bejegening / communicatief-informatief / medisch inhoudelijk), 1 klacht alleen relationeelbejegening
en 1 klacht alleen medisch inhoudelijk.
Er werden 2 klachten gegrond, 3 klachten ongegrond en 1 klacht gedeeltelijk gegrond verklaard. Bij 5 van
de 6 klachten werd een aanbeveling gevoegd.
Hierna werden er 7 nieuwe klachten in 2006 in behandeling genomen. Van deze klachten werden er 6 in
2006 afgerond en de laatste klacht begin januari 2007 (waarover verantwoording volgt in het jaarverslag
over 2007). Van de 6 klachten was de aard van de klachten als volgt: 3 klachten hadden betrekking op
alle te behandelen aspecten (relationeel-bejegening / communicatief-informatief / medisch inhoudelijk), 2
klachten alleen communicatief-informatief en 1 klacht alleen relationeel-bejegening.
Er werd 1 klacht gegrond, 4 klachten ongegrond en 1 klacht gedeeltelijk gegrond verklaard. Bij 2 van de 6
klachten werd een aanbeveling gevoegd.
4. Aansprakelijkheidstelling
In tegenstelling tot de klachtenbemiddeling, waarbij er sprake is van verschillende aspecten van een
klacht, is bij aansprakelijkheidstellingen altijd de vraag aan de orde of er sprake is van een verwijtbare
medische fout danwel een verwijtbare complicatie bij een behandeling.Aan de uiteindelijke uitspraak door
de verzekeraar gaat een uitgebreid traject vooraf, waarbij de meningen van betrokken specialisten en/of
andere betrokken professionals, het ziekenhuis, maar ook een onafhankelijk deskundig oordeel een rol
kunnen spelen.
In 2006 zijn er 8 nieuwe aansprakelijkheidstellingen ingediend bij onze verzekeringsmaatschappij en in
behandeling genomen: deze zijn nog niet afgerond. Het kan soms jarenlang duren voordat duidelijk is of
een aansprakelijkheidstelling erkend wordt of afgewezen.
In 2006 zijn er 6 aansprakelijkheidstellingen gesloten; hiervan zijn er 4 afgewezen, 1 erkend en in één geval
is er een schikking getroffen.
Momenteel zijn er nog 24 aansprakelijkheidstellingen in behandeling bij de verzekeringsmaatschappij
(ingediend vanaf het jaar 2000).
5. Klachten behandeld door de Raad van Bestuur:
Er worden ook klachten direct door de Raad van Bestuur zelf afgehandeld. Bij voorkeur wordt de klager in
dat geval uitgenodigd voor een gesprek met de Raad van Bestuur.
Soms is daarmee de klacht opgelost, een andere keer wordt na dit gesprek toch besloten om de klacht door
te sturen naar de Patiëntenklachtencommissie of naar de verzekeringsmaatschappij. In een enkel geval
wordt voor beide trajecten gekozen.
63

64
Ook kan de Raad van Bestuur zelf een schikking voorstellen wanneer het om kleine bedragen gaat.
Klachtbrieven gericht aan de Raad van Bestuur worden na lezing doorgestuurd voor behandeling c.q.
bemiddeling naar de klachtenfunctionaris. Ook wordt er wel voor gekozen om de klager uit te nodigen
(al dan niet met beklaagde) of wordt de klacht per brief beantwoord door de Raad van Bestuur zelf (en ter
informatie naar de klachtenfunctionaris).
Dialysecentrum geaccrediteerd
Het Dialysecentrum heeft de accreditatie van de HKZ
(Harmonisatie Kwaliteit Ziekenhuizen) in juni 2006 behaald.
Daarmee is een belangrijke mijlpaal behaald binnen de
opbouw van het Dialysecentrum, dat in januari 2005 is gestart.
Het Dialysecentrum heeft ook in 2006 een sterke groei
doorgemaakt. Met een beschikbare capaciteit van 12
hemodialyseplaatsen is de maximale benutting bijna bereikt.
In 2006 is gestart met onderzoek naar mogelijkheden voor
verdere groei.Daarbij wordt rekening gehouden met de verdere
ontwikkeling van thuisdialyse waarmee in 2006 reeds is gestart
in samenwerking met de Stichting Dianet. Daarnaast wordt
onderzocht wat de invoering van nachtdialyse kan betekenen
voor de kwaliteit van zorg en de capaciteitsbenutting.
De samenwerking met de Oosterschelde Ziekenhuizen in Goes is geëvalueerd.Het beleid voor de toekomst
zal in 2007 nader worden bepaald.
Unicef borstvoedingscertificaat voor Kinderafdeling en afdeling Verloskunde
Op 14 november maakte de stichting Zorg voor Borstvoeding bekend dat het Franciscus Ziekenhuis
het Unicef ‘BFHI’-certificaat (Baby Friendly Hospital Initiative) heeft behaald. Het certificaat is een
kwaliteitskeurmerk voor de zorg voor borstvoeding. Het Franciscus is het eerste Brabantse ziekenhuis en
het veertiende ziekenhuis in Nederland dat gecertificeerd is.
Het certificaat is in het leven geroepen om borstvoeding wereldwijd te promoten. De World Health
Organization en Unicef hebben 10 vuistregels vastgesteld waaraan een organisatie moet voldoen om het
keurmerk te krijgen.
Op de Kinderafdeling en de afdeling Verloskunde is de afgelopen jaren hard gewerkt om het certificaat te kunnen
aanvragen. Alle medewerkers van de afdelingen hebben scholing gevolgd. Daarnaast zijn er nieuwe initiatieven
en ontwikkelingen geïntroduceerd, zodat op beide afdelingen eenduidig wordt gewerkt. Actief beleid is gericht
op zowel patiënten als personeel.
In januari 2007 wordt het certificaat officieel uitgereikt.Dan wordt ook de speciale kolfruimte voor personeel
geopend.
Orgaan- en weefseldonatie
In het Franciscus Ziekenhuis functioneert een donatiecommissie, bestaande uit 3 leden van de medische
staf. Voorts zijn twee medewerkers van de afdeling Intensive Care actief betrokken als donatiefunctionaris.
Als zodanig begeleiden en stimuleren zij de gehele procedure van orgaan- en weefseldonatie.
2005 2006
Aantal ingevulde donatieformulieren 372 359
Patiënten ouder dan 80 jaar 255 144
Aantal raadplegingen 124 133
Aantal geëffectueerde orgaandonoren 0 1
Aantal geëffectueerde weefseldonoren 22 14
Prevalentieonderzoek naar (ziekenhuis)infecties
Bij een prevalentieonderzoek wordt op één bepaald moment van alle aanwezige klinische patiënten
vastgesteld of er sprake is van een ziekenhuisinfectie. Dit wil zeggen dat de infectie ontstaan is gedurende
de opname in het ziekenhuis.Het vaststellen hiervan gebeurt aan de hand van criteria volgens deWerkgroep
Infectiepreventie.
Het prevalentieonderzoek is één van de mogelijkheden om inzicht te verkrijgen en systematisch toezicht
te houden op het vóórkomen van (ziekenhuis)infecties en de bijbehorende verwekkers. Tevens kunnen
op deze manier eventuele verheffingen of trends worden gesignaleerd en kan indien nodig actie worden
ondernomen.

Twee keer per jaar (in het voor- en najaar) wordt dit onderzoek uitgevoerd door de afdeling Hygiëne &
Infectiepreventie. Zo ook in 2006. Het percentage voor ziekenhuisinfecties voor het hele ziekenhuis was in
het voorjaar 4% en in het najaar 2%. Hiermee is het percentage voor ziekenhuisinfecties de laatste jaren
stabiel gebleven (onder de 4%).
De resultaten hiervan zijn besproken in de commissie Ziekenhuisinfecties. Vervolgens zijn ze verspreid (en
zonodig toegelicht) op de verpleegafdelingen, onder de medische staf en de adviseur kwaliteitszorg.
Registratie postoperatieve wondinfecties volgens PREZIES
Het Franciscus Ziekenhuis participeert aan de infectieregistratie volgens PREZIES (= preventie
ziekenhuisinfecties door surveillance). De commissie Ziekenhuisinfecties heeft op advies van de afdeling
Hygiëne & Infectiepreventie (HIP) gekozen voor registratie van patiënten met totale heup en met totale
knie, waarmee in september 2005 is gestart. In 2006 werd de registratie voortgezet. Bij de totstandkoming
van het Jaarverslag waren alleen nog voorlopige infectiecijfers bekend.
Met deze cijfers zit het Franciscus Ziekenhuis in de middenmoot. In het voorjaar is de registratie door een
PREZIES-team gevalideerd en goed bevonden.
Vanaf 1 januari 2007 gaat de afdeling HIP patiënten volgen met bepaalde vaatoperaties en worden er geen
nieuwe patiënten meer gevolgd voor de orthopedische registratie.
Incidenten patiëntenzorg
De wetgeving verplicht alle incidenten of bijna incidenten in de patiëntenzorg met een (mogelijk)
schadelijk gevolg voor de patiënt te melden aan de commissie Melding Incidenten Patientenzorg (MIP).
In het Franciscus Ziekenhuis liggen daartoe op alle afdelingen meldingsformulieren. Hiermee meldt
de betrokken medewerker het (bijna) incident aan de leidinggevende, die het formulier na controle ter
goedkeuring ondertekent. Indien mogelijk zal tevens meteen actie ondernomen moeten worden om
herhaling te voorkomen.
De meldingen worden geregistreerd in het MIP-registratiesysteem, genummerd en doorgestuurd naar het
secretariaat van de MIP-commissie voor centrale archivering.
De voorzitter van de MIP-commissie splitst de meldingen in twee groepen: bespreken (B) en niet bespreken
(O).DeMIP-commissiekomtmaandelijksinvergaderingbijelkaarenanalyseertenbespreektdezemeldingen.
De MIP-commissie doet gevraagd en ongevraagd aanbevelingen ter voorkoming van incidenten.
Aan de hand van de trends bepaalt de MIP-commissie of er een aandachtsgebied is waar men zich op wil
richten. Op basis van de gegevens uit het MIP-registratie kan de commissie een advies formuleren voor de
instelling van een projectgroep om dergelijke incidenten in de toekomst te voorkomen.
Het verslag van de commissie wordt in kopie naar de diverse afdelingen gestuurd, waar de incidenten op
de afdelingen ter lering en evaluatie besproken worden tijdens de teambesprekingen.
In 2006 heeft de MIP-commissie in totaal 548 meldingen ontvangen. 42% van de incidenten heeft geleid
tot maatregelen.Zo is het beleid rondom pompen aangescherpt. Dat geldt ook voor de procedure ten
aanzien van de compleetheid en functionaliteit van OK-sets. Verder is er een plan van aanpak in de maak
met betrekking tot de overdracht van verpleegafdelingen en radiologie.
Aard van het incident Aantallen Percentage
Behandeling en verzorging 41 7
Bloedproducten 6 1
Medicatie / infusie 166 30
Vallen 219 41
Overig / niet bekend 116 21
Totaal 548 100
65

66
FINANCIËLE EINDRESULTATEN
Kengetallen
Enkele kengetallen 2006 2005
Erkende bedden 472 472
Aantal opnamen 14.600 14.272
Aantal verpleegdagen 90.864 94.091
Gemiddelde verpleegduur (in dagen) 6,2 6,6
Bezettingspercentage * 52,7 61,3
Effectieve bezettingspercentage ** 81,2 84,8
Aantal dagbehandelingen 12.124 11.480
Polikliniekbezoeken 218.023 225.977
waarvan eerste bezoeken 85.129 84.130
Personeelsleden (gemiddeld aantal fte) 982 969
Totaal bedrijfsopbrengsten (in € 1.000 €) 82.844 78.589
waarvan budget aanvaardbare kosten (in € 1.000 €) 71.650 71.225
Balanstotaal (in € 1.000 €) 99.697 91.395
* Het bezettingspercentage wordt berekend op basis van het aantal erkende bedden en het aantal
kalenderdagen per jaar.
** Het effectieve bezettingspercentage wordt berekend op basis van het werkelijk aantal bedden en
het werkelijke aantal dagen dat de bedden beschikbaar zijn.
Ontwikkeling bedrijfsopbrengsten
In 2005 heeft de nieuwe financieringssystematiek op basis van DBC’s zijn intrede gedaan. Vanaf 1 februari
2005 maakt het ziekenhuis voor ca.10% van het budgetdeel prijsafspraken met individuele zorgverzekeraars
over het door de Minister vastgestelde pakket DBC’s (het zogeheten B-segment). Voor dit gedeelte komt
het FB-budget te vervallen. De prijzen voor het vrije DBC deel kunnen per zorgverzekeraar verschillen.
Ziekenhuizen lopen op basis van deze ontwikkelingen meer risico’s, zowel in de opbrengsten als in de
cashflow.
De totale bedrijfsopbrengsten zijn in 2006 gestegen met € € 4,2 mln. tot € € 82,8 mln. Deze stijging wordt
veroorzaakt door:
1. een stijging van het wettelijk budget aanvaardbare kosten met € € 425 duizend. Deze stijging is als
volgt opgebouwd:
• stijging van de productie € 1.246.000
• indexering loon- en materiële kosten € 883.000
• zorgvernieuwing en dure geneesmiddelen € 457.000
• budgetaanpassingen voorgaande jaren -/- € 891.000
• korting vanwege prestatiecontract -/- € 895.000
• rentekosten -/- € 295.000
• overige mutaties -/- € 80.000
2. de opbrengst van alle DBC’s in het B-segment die zijn geopend in 2006. De in 2006 gesloten DBC’s
zijn ook daadwerkelijk gefactureerd. Van de per 31 december 2006 openstaande DBC’s is het
onderhanden werk als opbrengst verwerkt. De totale opbrengst voor het B-segment komt in 2006
op € € 8,8 miljoen.In 2005 was de opbrengst B-segment € 5,3 miljoen (mede omdat het B-segment
in 2005 pas vanaf 1 februari inging en dus slechts een periode van 11 maanden betrof ).
3. een stijging van de overige bedrijfsopbrengsten met € 367 duizend, voornamelijk als gevolg
van het gestegen aantal revalidatiebehandelingen, de komst van de polikliniek Psychiatrie, de
opbrengst comforttoeslag en doorberekende geneesmiddelen aan andere instellingen.

De loonindex is voor 2006 definitief vastgesteld op 0,84%. De taakstelling ziekteverzuim van 0,07% is in
mindering gebracht op de definitieve OVA van 0,91%. De materiële index komt voor 2006 uit op 2,47%.
Voor zorgvernieuwing is in overleg met de zorgverzekeraars een aantal projecten gedefinieerd.
Realisatie
Interne
productieafspraken
Ontwikkeling
Productieparameters 2006 2005 2006 2005
Opnamen 14.600 14.272 14.448 13.358
Verpleegdagen 90.864 94.091 94.005 92.160
Dagbehandelingen 12.124 11.480 11.958 11.250
Eerste polikliniekbezoeken 85.129 84.130 85.230 83.450
Poliklinische bevallingen 435 424 425 400
Dialyse verrichtingen 8.401 3.386 7.920 4.330
Beademingsdagen IC 1.223 1.373 1.300 1.300
Poliklinische verstrekking cytostatica 2.256 1.699 1.650 2.000
Poliklinische fysiotherapie (bedrag) 577.850 535.722 533.798 578.975
Trombosetestbepalingen 41.727 38.778 38.750 36.000
Onderzoeken t.b.v. huisartsen
- Laboratorium:
* afnamen (aantal) 31.612 27.019 27.400 26.800
* analysekosten (bedrag) 781.219 663.725 665.000 600.000
- Röntgenonderzoeken (bedrag) 1.507.928 1.388.683 1.400.000 1.300.000
- Functieonderzoeken (bedrag) 91.371 74.014 72.800 55.800
Financieel resultaat
Het boekjaar 2006 wordt afgesloten met een positief resultaat van € € 445.868.
Ten opzichte van 2005 zijn de kosten in 2006 gestegen met bijna € € 4,2 miljoen. Deze stijging van 5,4% is
als volgt te verdelen:
• Personeelskosten € 1.198.000
• Voeding/hotelmatige kosten € 144.000
• Algemene kosten € 574.000
• Patiëntgebonden kosten € 1.565.000
• Terrein- en gebouwgebonden kosten € 1.121.000
• Kapitaalslasten € -/- 311.000
• Samenwerkingsverbanden € -/- 95.000
Totaal € 4.196.000
De stijging van de loonkosten wordt voor het grootste deel veroorzaakt door een stijging van de
gemiddelde personele bezetting met ruim 13 fte naar 982 fte. Deze stijging wordt veroorzaakt door de
verdere uitbreiding van de dialyseafdeling (3 fte), de stijging van de productie ziekenhuisbreed (8 fte) en
de uitbreiding van de ondersteunende functies (2 fte). Het gemiddelde salaris is met 1,84% gestegen als
gevolg van anciënniteit en met 1,71% vanwege de CAO afspraken per 1 april 2006 en de doorwerking
van de CAO stijging van 2005. Het anciënniteiteffect wordt deels gecompenseerd door de uitstroom van
oudere medewerkers en de instroom van jongeren. De sociale kosten zijn fors gedaald omdat in 2005 een
éénmalige post nog te betalen gratificaties is opgenomen.
67

68
• Toename personele bezetting € 549.000
• Anciënniteiteffect € 546.000
• Salarisstijging CAO € 516.000
• Eindejaarsuitkering € -/- 76.000
• Sociale kosten € -/- 617.000
• Personeel niet in loondienst € -/- 73.000
• Pensioenpremies € 53.000
• Overige personeelskosten € 300.000
Totaal € 1.198.000
Als gevolg van de gestegen grondstofprijzen en het toegenomen volume zijn de kosten voor voeding
in 2006 gestegen ten opzichte van 2005. De hotelmatige kosten zijn ten opzichte van 2005 met ruim
2% gestegen. Deze stijging is voornamelijk toe te schrijven aan de schoonmaakkosten en de kosten van
afvalverwijdering.
De algemene kosten vertonen een stijging ten opzichte van 2005. Belangrijkste oorzaak hiervoor zijn
de gestegen automatiseringskosten en de ESF projectkosten. Ook de kosten voor verzekeringen laten
een duidelijke stijging zien. Het betreft met name de verzekering voor medische aansprakelijkheid. De
advieskosten daarentegen zijn ten opzichte van 2005 gedaald.
De stijging van de patiëntgebonden kosten wordt grotendeels veroorzaakt door de toegenomen kosten
van geneesmiddelen. De totale stijging van de patiëntgebonden kosten is als volgt verdeeld:
• geneesmiddelen en bloedproducten € 1.053.000
• kosten onderzoeksfuncties € -/- 160.000
• kosten dialyse € 415.000
• instrumentarium en apparatuur € -/- 236.000
• hulpmiddelen en protheses € 374.000
• hechtmateriaal € 70.000
• overige patiëntgebonden kosten € 49.000
Voor de dure geneesmiddelen, dure bloedproducten en enkele protheses geldt dat een deel van de kosten
in het budget worden gecompenseerd.
De terrein- en gebouwgebonden kosten vertonen een forse stijging ten opzichte van 2005 omdat in
2006 een forse dotatie aan de voorziening voor achterstallig onderhoud is gedaan. De energiekosten zijn
gestegen met ruim € 200 duizend.
De kapitaalslasten dalen als gevolg van de sterk afgenomen rentekosten.Tegenover een lichte stijging van
de rentekosten voor langlopende leningen staat een positief rentesaldo op de rekening courant gelden. In
2005 was dit nog negatief. Dit leidt per saldo tot een daling van de totale kapitaalslasten.
VOORUITBLIK
De NVZ heeft in 2004 het initiatief genomen om met het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn & Sport
(VWS) en Zorgverzekeraars Nederland (ZN) te komen tot een prestatiecontract. Belangrijk onderdeel
hiervan is de zogeheten differentiatie-indicator die de verschillen in doelmatigheid tussen ziekenhuizen
kwantificeert. De korting voor 2007 is voor ons ziekenhuis evenals in 2006 2,30 %. Bovenop de korting
volgens het prestatiecontract wordt er een extra macrokorting verwacht van 1,60%. In geld is dat voor
ons ziekenhuis ongeveer € € 1,2 miljoen. Deze extra macrokorting is ingegeven doordat op grond van de
door het Ministerie van VWS geraamde macrokader er een overschrijding ontstaat op de uitgaven van de
ziekenhuisbudgetten. Naast de financiële bijdrage die de ziekenhuizen hebben geleverd door middel van
het prestatiecontract worden zij ook nog voor de volume overschrijdingen aangeslagen.
Het DBC B-segment wordt in 2007 niet uitgebreid.Vanaf 2008 zullen de huidige functiegerichte budgettering
en de lumpsumbekostiging komen te vervallen. Deze worden vervangen door een zorgmarkt waarbij
concurrentie tussen ziekenhuizen moet leiden tot meer doelmatigheid in de sector.

Er zal gekozen worden voor een glijdende overgang waarbij de mate van regulering geleidelijk afneemt.
Uiteindelijk zal in 2011 het prijsplafond zijn afgebouwd en vindt de prijsvorming volledig in de markt
plaats. De bekostiging van de ziekenhuiszorg zowel voor het A-segment als het B-segment zal vanaf 2008
gebaseerd worden op DBC’s met een integraal tarief. De kapitaalslasten en het honorarium voor medische
specialisten zullen onderdeel uit gaan maken van het integraal tarief . Deze overgang, de transitieperiode
tot een vrije markt,kan op verschillende manieren worden vorm gegeven.Op basis van een uitvoeringstoets
door de NZa zal een keuze worden gemaakt over het meest geschikte transitiepad.
Het ziekenhuis zal zich grondig moeten voorbereiden op de administratieve en financiële gevolgen van
deze transitie.
69

70
PUBLICATIES EN VOORDRACHTEN
PUBLICATIES
Van Orshoven N.P., Andriesse G.I., medisch microbioloog, van Schelven L.J. ,Smout A.J., Akkermans L.M.,
Oey P.L..
• “Subtle involvement of the parasympathetic nervous system in patients with irritable bowel
syndrome”
Clin Auton Res. 2006 feb;16(1):33-9.
M. Schrauwen - Sanders, parkinsonverpleegkundige
• “Eet- en drinkproblemen bij mensen met de ziekte van Parkinson”
Maart 2006, NeuroNieuws
Andriesse G.I. ,medisch microbioloog, Weersink A.J., de Boer J.
• “Visual impairment and deafness in young children: consider the diagnosis of congenital
infection with cytomegalovirus, even years after birth.”
Arch Ophthalmol. 2006 May;124(5):743.
Andriesse G.I., medisch microbioloog, Verhoef J.
• “Nosocomial pneumonia : rationalizing the approach to empirical therapy”
Treat Respir Med. 2006;5(1):11-30.
E.M.J.Vandervliet en C. van Tellingen, cardioloog
• “Right lower lobe oedema as a rare sign of left heart failure”.
Netherlands Heart Journal 2006; 14: 225-28
C. van Tellingen, cardioloog
• “Hyperthermy in ancient Rome – or nonpharmaceutical management of heart failure in
antiquity”
Netherlands Heart Journal 2006; 14: 398-99
Jeurissen A, Stroy J.P., Wielenga R.P., Andriesse G.I. , medisch microbioloog
• “Severe infective endocarditis due to Neisseria sicca: case report and review of literature”
Acta Clin Belg. 2006 Sep-Oct;61(5):256-8.
M.C.C.W. van Eekelen, stomaverpleegkundige
• “De stomaverpleegkundige: een schakel in de colorectale chirurgie die niet mag ontbreken”
December 2006, IKR-bulletin rond thema ‘colorectale kanker’
VOORDRACHTEN
M. Arts – Sanders, nurse practitioner reumatologie
• “Vervagende domeinen; de nurse practitioner als nieuwe zorgprofessional”
Januari 2006, UMC Nijmegen
A.M. Raatgever, nurse practitioner oncologie
• “Psychosociale zorg voor patiënten met kanker”
April 2006, symposium Franciscus Ziekenhuis
dr. J.E. Bergsma, kaakchirurg
• April 2006, NVOI, Utrecht
• “Traumatologie”
Mei 2006, Kaaksymposium, Amphia Ziekenhuis Breda
dr. P.J.J. Gooris, kaakchirurg
• “Schothorst cursus Mondziekten, Kaak- en Aangezichtschirurgie voor de medische praktijk”
Mei 2006, Breda, voor huisartsen en verpleeghuisartsen
• “Osteotomie”

Mei 2006, Amphia Ziekenhuis Breda, kaaksymposium voor OK-personeel
J.J.M. Ogink, orthopedisch chirurg en W.W.J. Rosenberg, orthopedisch chirurg
• “De lage rug”
September 2006, Franciscus Ziekenhuis, avondsymposium voor fysiotherapeuten uit de regio
dr. J.E. Bergsma, kaakchirurg
• “Implantaten Esthetische Zone”
September 2006, Amphia Ziekenhuis Breda
• “Esthetica: beautiful, but is it functional? It is more than a smile”
September 2006, Zeist, 14e Nederlandse ITI Congres
R.S. Pal, gynaecoloog
• “DES: nog steeds een probleem”
September 2006, Franciscus Ziekenhuis, DES-voorlichtingsavond
J.J. van de Putte, psychiater
• “Het maakt niet uit welke kleur de kat heeft, als zij maar muizen vangt; farmacotherapie
depressies”
Oktober 2006, Streekziekenhuis Walcheren, symposium rond diagnostiek en behandeling van
stemmingsstoornissen
L.J.M.A. van Hooff, neuroloog, E.A.F. van Rooij, maatschappelijk werker en L.E. den Braber – Moerland, MSverpleegkundige
• “MS heb je niet alleen”
Oktober 2006, Franciscus Ziekenhuis, bijeenkomst voor MS-patiënten en hun partners
M. Arts – Sanders, nurse practitioner reumatologie
• “NP reumatologie: positionering en praktijkvoering”
November 2006, Regionaal Reumacentrum Eindhoven
A.M. Raatgever, nurse practitioner oncologie
• “Bekwaam en ook zelfstandig bevoegd, veranderde wetgeving voor de nurse practitioner”
November 2006, Netwerk hemato-oncologie IKR, Antwerpen
B.M.Tan, nurse practitioner cardiologie
• “De nurse practitioner binnen de cardiologie anno 2006”
November 2006, Ede, CarVasz 2006 (congres voor hart- en vaatverpleegkundigen)
dr. J.E. Bergsma, kaakchirurg
• “AB-profylaxe”
November 2006, Oosterhout
M. Arts – Sanders, nurse practitioner reumatologie
• “Taakherschikking: organisatie biological spreekuur”
December 2006, Ikaziaziekenhuis Rotterdam
dr. J.E. Bergsma, kaakchirurg, en dr. P.J.J. Gooris, kaakchirurg
• “Osteotomieën en traumatologie”
December 2006, Amphia Ziekenhuis Breda, nascholing voor tandartsen
71

72
PERSONALIA PER 31 DECEMBER 2006
Raad van Toezicht
mr. L.A.G. Melis voorzitter Roosendaal
mw. drs. M.J.D. van Broekhoven vice-voorzitter Bergen op Zoom
drs.W.C.J. van Broekhoven lid Rucphen
mw. drs. M. van Ekelenburg lid Roosendaal
H. Langermans lid Roosendaal
mr. A.A.C.C. Rademakers lid Roosendaal
drs. R.H.M.Wiesman lid Oudenbosch
Raad van Bestuur
drs. J. Kevenaar RC aandachtsgebied beheer
dr.W.B. van der Pompe aandachtsgebied patiëntenzorg
Bestuur Medische Staf
R.G.F.Wintermans voorzitter arts-microbioloog
P.J.W. Zomers vice-voorzitter anesthesioloog
mw. dr. G. Buunk penningmeester internist
mr. J.L.M. van Helmond secretaris tot juli 2006 longarts
C.P. de Kraker algemeen lid tot juli 2006 chirurg
secretaris vanaf augustus 2006
Sectormanagers / hoofden van dienst
drs. J.P.H. Biezemans sectormanager heelkundige specialismen
J.A. van der Ent hoofd stafdienst patiëntencommunicatie
A.M. Kuijten hoofd stafdienst financiën, informatievoorziening en automatisering
P.A. van der Maas sectormanager inwendige specialismen
mw. drs. E.Teeuwen MSc hoofd stafdienst personeel, organisatie & opleiding
ir. A.P.M.Valk sectormanager ambulante zorg
M.C.Welling manager facilitaire sector
Bestuur Paramedische en (Psycho)sociale staf
G.A. Lennards tijdelijk voorzitter leidinggevende
maatschappelijk werk
mw. A.Vonk secretaris leidinggevende logopedie
J.W. Bruning lid geestelijk verzorger
R.P.C. Janssens lid leidinggevende fysiotherapie
mw. C.P.M. Henkelman lid pedagogisch medewerker
mw I.H.M. de Kok lid diëtist
P.G.A. Reijnaars lid ergotherapeut
Ondernemingsraad
Dagelijks bestuur
E.A.F. van Rooij voorzitter maatschappelijk werker
C.A.G. Potters vice-voorzitter verpleegkundige chirurgie
mw. A.C.M. Klaver ambtelijk secretaris

OR-leden
mw. A.M. den Adel verpleegkundige kinderafdeling
mw.Y.M. Broos medewerker sterilisatie
mw. M.L. Clerx facilitaire sector
E. Crielaard klinisch chemisch analist
E. Haans fysiotherapeut
F.M. Den Hollander 1 e laborant vaatdiagnostiek
mw. L. Jongeneelen verpleegkundige cardiologie
mw. A.A.M. de Kok technisch oogheelkundig assistent
/ coördinator poli oogheelkunde
mw.T.J.M. van Oosterhout medisch secretaresse poli pediatrie
mw. A.M.C. Rommers medisch secretaresse functieafdeling
mw. M.C. van Sluijs logopedist
mw. S.M.C.Timmermans gespecialiseerd hartfunctielaborant
Leden vaste commissies OR
mw. S.J. van den Berge - van der Ploeg verpleegkundige cardiologie
D. Koen inkoper
L.S.M. Heynen medewerker transportdienst
mw. M.H.Verhoog praktijkbegeleider
J.C.M. de Wit medewerker projecten W/G&I
Cliëntenraad
ing. H.M. Suijkerbuijk voorzitter Oudenbosch
mw. C.D.M.Verbogt – Maas secretaris Roosendaal
mr. R. Bernasco lid Roosendaal
ing.W.J.M. Beekhuijzen lid Woensdrecht
F.M.J.A. van Doremalen lid Roosendaal
P.P.J. van Drunen lid Roosendaal
mw. P.J. Kitz – van Rooijen lid Roosendaal
mw.V. Maillie – Hengst MSc lid Roosendaal
mw. M. van Schöll lid Hoeven
Verpleegkundige AdviesRaad
Dagelijks bestuur
vacature voorzitter
mw. M.W.Wentzel vice-voorzitter verpleegkundige kinderafdeling
R.H. van Damme ambtelijk secretaris seniorverpleegkundige comfort/nefrologieafdeling
mw. M.J. Metz adviserend lid transmuraal coördinator
VAR-leden
S.W. van Elven lid verpleegkundige KLUB
mw. P.A.M.J. Heskens lid leerling-verpleegkundige
mw. M.E.J.J. Kerstens – Schepers lid verpleegkundige verloskunde
E.F.J. Schüller lid verpleegkundige chirurgie
73

74
Samenstelling Medische en Sociaal – Wetenschappelijke Staf per 31 december 2006
Anesthesiologie
F.W. Carels
D.J.D.L. Deraedt
X.H. Eijsbouts
G.W.H. Hendriks
G. de Klerk
mw. N.J. Smeulers
R.N. van Wandelen
P.J.W. Zomers
Apotheek
mw. A. Groenhuijzen
mw. C.G.H.Valk - Swinkels
Cardiologie
R.J. Bos
mw. F.L. Oei
mw. M.C.M. Portegies
M.J. van Straalen
C. van Tellingen
Chirurgie
I.A. Arntz
P. Brummel
G.J.W.M. van Eijck
H.F.J. Fabry
dr. H.W.P.M. Kemperman
C.P. de Kraker
Dermatologie
mw. dr. H.M.J. van Baar
mw. L.M.T. van der Spek - Keyser
Geriatrie
mw. G. Eisenga – Wijma *
Gynaecologie
P. van Dis
mw. A.E.F.Van Horenbeeck
dr. A. Logmans
R.S. Pal
mw. C.C.M.Timmerman – van Kessel
Interne Geneeskunde
dr. P. Biemond
mw. dr. G. Buunk
D.J. de Gooyer
dr. J.Th.P. Janssen
dr. H.P. Krepel
T.C. Noordzij
Kaakchirurgie
dr. J.E. Bergsma *
dr. P.J.J. Gooris *
dr. A.B.E.Voûte *
Keel- Neus- Oorheelkunde
dr. F.M. van Baars
mw. M.D. Dijkstra
M.P. van Spaendonck
Kindergeneeskunde
mw. H.A.F. Dotremont
mw. S.E. Hartmann
mw. A.E. Hoffman - van der Meer
mw. A.H.R.R. de Naeyer
A.J.C.M. van der Velden
mw. N.D. van Voorst Vader - Boon
Klinische Chemie
mw. dr. C. Pagano Mirani - Oostdijk
ir.T. Rammeloo
mw. A.C.L.E. Sierens
Klinische Fysica
mw. ir. J.J. Damink - Koster
Longziekten
dr. A.J.M. van Boxem
J.L.M. van Helmond
A.Widarto
Maag-, darm- en leverziekten
H.P.C. van Roermund
mw. F. Lindenburg
Medische Microbiologie
dr. G.I. Andriesse
R.G.F.Wintermans
Medische Psychologie
mw. I.L.P. Kraft van Ermel - Dubelaar
mw. A. Masclee – de Vries
mw. J.J.C. van Tienhoven
mw. E. van der Vlist
Neurochirurgie
I.T.H.J.Verhagen *
Neurologie
L.J.M.A. van Hooff
H.N.A.M.Wouters
Neuroloog / Zenuwarts
A. van Spreeken
Nucleaire geneeskunde
mw. L.M. Haslinghuis - Bajan
dr. J.A.C. Prenen

Oogheelkunde
R. Kramer
M.W.R.J. Schyns
H.A.Wessels
Orthopedie
T.J.M.Q. Enneking
E.L. Hoffman
J.J.M. Ogink
H. van Rijssen
W.W.J. Rosenberg
Pathologie
mw. L.S.M. Alcalá
mw. dr. D.E. Arnold
S. Deloose
F. Lockefeer
V. Potters
Plastische Chirurgie
W.A. van Alphen
D.H. Borg
Psychiatrie
J.J. van de Putte *
F.M. Sleegers
H.Wanmaker
Radiodiagnostiek
J.F.C. Angenent
P.C. Buijs
R.L. Derichs
C. Faasse
R. de Graaf
O.W.Verburg
H.P.J.Wüstefeld
Reumatologie
J.H.L.M. van Groenendael
P.E.H. Seys
Revalidatie
G.H.F. van der Leeuw
M.S. Pas *
Sportgeneeskunde
J.C. IJzerman *
Trombosedienst
mw. M.A.P. Moriarty *
Urologie
dr. O.G.J.M. van Aubel
R.J. Hillenius
J.H. KleinJan
* buitengewoon staflid
** geen lid van de Vereniging Medische Staf
Verpleeghuisarts
mw. M.M. Maas – Jongerius (Circonflex) *
mw. S.A. Boot (St. Groenhuysen) *
Agnio’s **
Inwendige Specialismen
mw. J.V. Ecury
K.W. van Harmelen
A.C. Okouere
mw. K. Elberink
mw. S.Turkoglu
mw. S.J.M. van Looveren
mw. N.M. Smittenaar
mw. S.A.J.E. Monden
Heelkundige Specialismen
mw. N.A.W.C. Keeris
I.O. Lede
mw. H.M. van den Bosch
F.M. Meijler
A.J.F. Goorden
R.J.L. Boden
mw. H.J.C. van Damme
H. Mohan
75

Organisatiestructuur
Raad van Toezicht
Communicatie
Vereniging Medische staf
Stafbestuur
Personeel, Organisatie
en Opleiding
Raad van Bestuur
Verpleegkundige
Adviesraad
Financiën, Informatievoorziening
en Automatisering
Paramedische en
(Psycho)sociale staf
Ondernemingsraad
Cliëntenraad
Medische Ondersteunende Sector
Sector Heelkundige Specialismen
Sector Inwendige Specialismen
Sector Ambulante Zorg
Facilitaire Sector
Apotheek
Verpleegafdelingen:
Verpleegafdelingen:
Polikliniek:
Polikliniek Roosendaal
Polikliniek Oudenbosch
Medische archivering
Gastenservice
Klinisch Chemisch Hematologisch
Laboratorium en Trombosedienst
Algemene chirurgie / Gynaecologie /
Plastische chirurgie / Oogheelkunde /
Keel-, Neus- en Oorheelkunde /
Urologie
Cardiologie
Hartbewaking / Medium Care
Cateringservice
Logistiek
Medische Microbiologie
Hygiëne en infectiepreventie
Nefrologie / Comfortverpleging
Behandelcentrum
Ruimtebeheer
Kort Verblijf
Neurologie
Radiologie
Pathologisch en Cytologisch
Laboratorium*
Gebouw & Infrastructuur
Orthopedie
Patiëntenvervoer
Longgeneeskunde /
Nucleaire Geneeskunde *
Medische Techniek & Fysica
Dermatologie / Reumatologie
Functieafdeling
Verloskunde & Gynaecologie
Interne Geneeskunde
Ergotherapie
Kinderafdeling
Intensive Care / Medium Care
Medische Psychologie
Operatieafdeling
Centrale Sterilisatie
Revalidatiegeneeskunde
Spoedeisende Hulp
Bureau Planning & Opname
Fysiotherapie
Dagverpleging
Praktijkbegeleiding
Skillslab
Logopedie
Dialysecentrum
Diëtetiek
* Stichting Pathologisch en Cytologisch
Laboratorium West-Brabant
Maatschappelijk Werk
Dienst Geestelijke Verzorging
* Stichting Nucleaire
Geneeskunde West-Brabant
Mortuarium

JAARREKENING

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

Aanvullende gegevens en specificaties

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

109

110

111

112

113

114

115

116

117

Colofon:
Ontwerp en druk: Mark Welter, Drukkerij
Fotografie: Pierre Konings, Medische Fotografie
Eindredactie en coördinatie: Elly Hertogh, stafdienst Communicatie
Met dank aan allen die hun medewerking hebben verleend