OnderwijsInnovatie - Jacob van Kokswijk

BOX 1: BESTUURLIJKE DILEMMA’S
Houding:
- Hoeveel moet ik weten van de inhoudelijke kant (grote lijnen versus opvallende
details)?
- Wat laat ik zien van mijn drijfveren en motieven (waarachtigheid versus politieke
correctheid)?
- Hoe ga ik om met mijn eigen gedachten en gevoelens (zakelijk versus emotioneel)?
- Hoe houd ik zicht op de voortgang (beheersing versus betrokkenheid)?
Relatie:
- Mag ik mijn wereld- en mensbeeld aan anderen opdringen (führen oder wachsen
lassen)?
- Moet ik zelf het roer ter hand nemen of het aan anderen toevertrouwen (sturen versus
delegeren)?
- Hoe benader ik degenen die niet meedoen (straffen versus faciliteren)?
- Hoe ga ik om met kritiek op mijn aanpak (stimuleren versus negeren)?
Inhoud:
- Hoe formuleer ik de inhoud van de innovatie (globaal versus precies)?
- Hoe breng ik de verandering (vernieuwing versus verbetering)?
- Voor wie heb ik de innovatie bestemd (massa versus individu)?
- Welk effect beoog ik en wat stel ik in het vooruitzicht (kwaliteitsverhoging versus
kostenreductie)?
- Waar wil ik dat het nieuwe het oude vervangt (overal of plaatselijk)?
- In welke tempo wil ik de overgang laten plaatsvinden (sprint versus marathon)?
- Hoeveel vormen mag het nieuwe van mij aannemen (uniformiteit versus pluriformiteit)?
- Met welk kwaliteitsniveau van uitvoering neem ik genoegen (goed versus voldoende)?
- Hoelang moet ik het communiceren en promoten volhouden (aanloopfase versus
levenscyclus)?
Persoonskenmerken
Als mensen wordt gevraagd enkele bestuurlijke kwaliteiten te
noemen, komt er meestal een rijtje met abstracte én mooie woorden:
vitaal, ambitieus, intelligent, analytisch, communicatief en inspirerend.
Als hen vervolgens wordt gevraagd enkele kenmerken
te noemen van bestuurders die ze van nabij kennen, komen er behalve
hele zinnen soms ook kleine verhaaltjes. En als die gaan
over incidenten, kunnen lelijke woorden vallen: arrogant, machtsbelust,
star, egocentrisch, angstig.Woorden die verwijzen naar ondeugden
als hebzucht, hoogmoed en jaloezie. Het onderscheid –
abstract/concreet,mooi/lelijk,deugd/ondeugd – komt voort uit
het verschil tussen algemene opvatting en persoonlijke ervaring.
Beziet men het onderwijs van achter het bureau of kent men het
van voor de klas? Bestuurlijke kwaliteiten laten zich aldus vangen
in termen van normatieve retoriek (die moeten ze hebben) en
van descriptieve realiteit (die hebben ze). Hoe het ook zij, tussen
persoonskenmerken en effectief bestuurlijk handelen bestaat
slechts een beperkte samenhang (Vinkenburg, 1997).
Bestuurlijk gedrag
Dit ligt anders bij bestuurlijk gedrag, de kwaliteit ervan kan worden
afgemeten aan de kwaliteit van twee bestuurlijke kernactiviteiten:
macht hanteren en communiceren. Bestuurders kunnen
op drie manieren macht hanteren: a) de autoritaire, b) de
psychologische, en c) de functionele machtsstijl (Hetebrij; 2000).
De eerste twee hebben altijd een negatief effect op de kwaliteit
van de onderlinge verhoudingen. Bij de autoritaire machtsstijl
worden anderen niet serieus genomen en bij de psychologische
machtsstijl worden afwijkende opvattingen en waarden niet
geaccepteerd, en soms zelfs verboden. Bij de functionele
machtsstijl wordt anderen duidelijk gemaakt dat macht speelt
en wie de macht heeft (transparantie), wordt hen informatie
verstrekt om besluiten te kunnen respecteren (respecteerbaarheid)
en wordt macht aangewend tot tijdige en daadwerkelijke
uitvoering van het besluit (effectiviteit). Bestuurders gebruiken
als het goed is een mix van communicatievormen, elk met eigen
kwaliteitscriteria. Informatieoverdracht moet relevant zijn, begrijpelijk
en juist. Discussies – liefst in de vorm van dialogen –
moeten inzicht geven in eigen en andermans normen, waarden
en paradigma’s. Persoonlijk gesprekken moeten reflecterend
zijn en vrij van psychologische druk.
Uitkomsten bestuurlijk handelen
Hoe luidt het oordeel over onderwijsinnovaties? Welke zijn geslaagd
en welke mislukt? Indien vroegere onderwijsvernieuwingen
(Montessori, Jenaplan, Dalton, Fröbel) worden gezet naast
recentere (basisvorming, middenschool, vmbo) dan mogen de
eerste geslaagd worden genoemd en de tweede (nog) niet.
Geslaagde onderwijsinnovaties lijken enkele kenmerken gemeen
te hebben. Ze zijn gericht op de concrete behoeften van
een beperkte groep leerlingen, niet op die van alle leerlingen
van dezelfde leeftijd. Ze zijn van onderop ontstaan, althans niet
door beleidsmakers van bovenaf geïnitieerd. Ze namen veel tijd
in beslag en vroegen geduld en volharding. Ze zijn uiteindelijk
op beperkte schaal tot wasdom gekomen, nergens overal. Ze
wekken tot op de dag van vandaag tevredenheid bij nagenoeg
alle direct betrokkenen, niet alleen bij beleidsmakers.
Wat zeggen dergelijke uitkomsten van onderwijsinnovaties
over de kwaliteiten van bestuurders? Er bestaat zeker geen één
op één verband. De geslaagde innovaties lijken te zijn gedoogd
door bewindslieden en politici die er zelf niet de regie over
voerden, ongeacht hun bestuurlijke kwaliteiten. De mislukte innovaties
zijn niet louter te wijten aan minder goede bestuurders
die zelf de regie voerden. Het is wel opvallend dat de geslaagde
onderwijsinnovaties een paar kenmerken gemeen heb-
12 OnderwijsInnovatie juni 2004