Voortgang Swazoom_notitie herstructurering - Vergaderingen
Voortgang Swazoom_notitie herstructurering - Vergaderingen
Voortgang Swazoom_notitie herstructurering - Vergaderingen
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
PLAN VAN AANPAK HERSTRUCTURERING<br />
SWAZOOM<br />
Ten behoeve van het stadsdeel Amsterdam Zuidoost<br />
25 november 2010<br />
<strong>Swazoom</strong><br />
Pagina 1 van 23
INHOUDSOPGAVE<br />
AANLEIDING......................................................................................................................................... 4<br />
1. BESCHRIJVING HUIDIGE STRUCTUUR........................................................................... 5<br />
1.1 Bestuur en directie....................................................................................................5<br />
1.2 Management structuur..............................................................................................5<br />
1.3 Het secundaire (ondersteunende) proces ................................................................5<br />
1.4 De samenstelling van het Management Team .........................................................5<br />
1.5 Opdrachtgever..........................................................................................................6<br />
1.6 Externe Ontwikkelingen............................................................................................6<br />
2. UITGANGSPUNTEN TOEKOMSTIGE STRUCTUUR ...................................................... 8<br />
2.1 Bedrijfsmatige uitgangspunten .................................................................................8<br />
2.1.1 Algemeen .................................................................................................................8<br />
2.1.2 VVE en O&O.........................................................................................................9<br />
2.1.3 Sociaal Cultureel Werk .........................................................................................9<br />
2.2 Overhead................................................................................................................10<br />
3. BESCHRIJVING NIEUWE STRUCTUUR ......................................................................... 11<br />
3.1 Inleiding ..................................................................................................................11<br />
3.2 Hoofdstructuur ........................................................................................................11<br />
3.3 Opzet primair proces ..............................................................................................12<br />
3.3.1 Cluster Sociaal Cultureel Werk...............................................................................12<br />
3.3.2 Productgroep Peuterspeelzalen en Opvoeden & Opgroeien..................................13<br />
3.3.3 Bedrijfsbureau ........................................................................................................14<br />
3.4 Financiële gevolgen................................................................................................16<br />
Pagina 2 van 23
Deel 2: Uitvoeringsplan<br />
1. Inleiding................................................................................................................................... 17<br />
1.1 Plaatsing van het project ........................................................................................17<br />
1.2 Communicatie.........................................................................................................17<br />
1.3 Randvoorwaarden ..................................................................................................17<br />
1.4 Risico’s ...................................................................................................................18<br />
1.5 Uitgestelde effecten................................................................................................18<br />
2. Fasering <strong>herstructurering</strong> ..................................................................................................... 18<br />
2.2 Overgang naar de nieuwe organisatiestructuur................................................................ 18<br />
2.3 Verbeteren bedrijfsvoering ................................................................................................... 20<br />
2.3.1 Doorontwikkelen van de Planning & Control Cyclus........................................................ 20<br />
2.3.2 Integraal management.......................................................................................................... 20<br />
2.3.3 Kwaliteitsimpuls <strong>Swazoom</strong>................................................................................................... 21<br />
2.3.4 Innovatie.................................................................................................................................. 21<br />
Pagina 3 van 23
AANLEIDING<br />
Welzijnsorganisatie <strong>Swazoom</strong> levert welzijnsdiensten en - producten in het stadsdeel Amsterdam<br />
Zuidoost. De dienstverlening is georganiseerd in 3 productgroepen: Sociaal Cultureel Werk (SCW)<br />
(kinderwerk, tienerwerk, volwassenenwerk), Vroeg- en Voorschoolse Educatie (VVE) en Opgroeien en<br />
Opvoeden (O&O).<br />
Het imago en de financiën van <strong>Swazoom</strong> staan al een tijd onder druk. Het niet afnemen van producten<br />
– voornamelijk binnen het SCW – door het stadsdeel, en het terugvorderen van subsidies wegens het<br />
niet voldoen aan de kwalitatieve- en kwantitatieve producteisen zoals vastgelegd in de subsidie<br />
beschikking, leidt tot een vermindering van omzet. Het niet aanpassen van de organisatie en het<br />
ontbreken van sturing op de uitgaven, leidt tot zeer forse begrotingstekorten. <strong>Swazoom</strong> is niet efficiënt<br />
georganiseerd: de organisatieonderdelen die deel uitmaken van activiteiten die horen bij één product<br />
zijn verspreid binnen verschillende kolommen van de organisatie. Daarnaast zijn de organisatiekosten<br />
te hoog. Dit geeft problemen in kostprijsberekening en in de aansturing. Daarom is een<br />
<strong>herstructurering</strong> nodig.<br />
Doel van deze <strong>herstructurering</strong> is het ombouwen van de intern versnipperde en bijzonder dure<br />
<strong>Swazoom</strong> organisatie naar een efficiënt aangestuurde, toekomstbestendige organisatie met duidelijke<br />
lijnen en een afgeslankte en efficiënte overhead. Door het gelijktijdig invoeren van een heldere<br />
organisatiefilosofie, Planning & Control systematiek en het implementeren van een<br />
kwaliteitsprogramma moet de kwaliteit worden versterkt, de cultuur worden veranderd en de<br />
kwetsbaarheid van de organisatie worden verlaagd.<br />
De <strong>herstructurering</strong> heeft betrekking op de organisatiestructuur en op de overhead, staf en hoger<br />
management.<br />
Dit plan van aanpak bestaat uit 2 delen:<br />
• Deel 1: het <strong>herstructurering</strong>splan<br />
• Deel 2: het uitvoeringsplan<br />
Op verzoek van het stadsdeel is het structureringsplan van 13 juli jl. op onderdelen aangepast.<br />
Pagina 4 van 23
DEEL 1: HERSTRUCTURERINGSPLAN<br />
1. BESCHRIJVING HUIDIGE STRUCTUUR<br />
1.1 Bestuur en directie<br />
<strong>Swazoom</strong> heeft een Raad van Toezicht model. Hiervoor is er een Reglement van Toezicht opgesteld.<br />
Het zwaartepunt van de bestuurlijke bevoegdheden ligt bij het bestuur (= directie). De Raad van<br />
Toezicht (RvT) heeft een adviserende en toezichthoudende taak. Voor een aantal besluiten heeft het<br />
bestuur de goedkeuring nodig van de RvT, waaronder het vaststellen van de jaarrekening en de<br />
begroting. Het bestuur dient de RvT goed en volledig te informeren. Het directieteam bestaat uit de<br />
directeur, adjunct-directeur en de controller.<br />
1.2 Management structuur<br />
<strong>Swazoom</strong> heeft een structuur die gebaseerd zijn oorsprong heeft in een mengvorm van een<br />
functionele en een geografische inrichting. <strong>Swazoom</strong> is opgedeeld in twee functionele<br />
aandachtgebieden:<br />
• Sociaal Cultureel Werk;<br />
• Vroeg- en Voorschoolse Educatie en Opvoeden en Opgroeien.<br />
De breed samengestelde teams werken op en vanuit de verschillende locaties en worden<br />
aangestuurd door een manager SCW, VVE of O&O. De managers zijn naast hun hiërarchische functie<br />
ook aandachtfunctionaris voor één of meerdere functionele gebieden. De managers worden<br />
aangestuurd door de adjunct-directeur.<br />
1.3 Het secundaire (ondersteunende) proces<br />
Het ondersteunende proces wordt aangestuurd door de directeur, de adjunct directeur en de controller<br />
en bestaat uit de volgende aandachtsgebieden:<br />
• de inhoudelijke ondersteuning van het primaire proces (beleidsvoorbereiding en<br />
productontwikkeling);<br />
• het beheer van de accommodaties;<br />
• de staftaken: Financiële Administratie, P&O, Secretariaat, PR & Communicatie, Kwaliteit en ICT.<br />
1.4 De samenstelling van het Management Team<br />
Het MT bestaat uit de directeur, adjunct-directeur, controller en managers van de productgroepen. Bij<br />
de MT-vergaderingen is de P&O-adviseur altijd aanwezig.<br />
Pagina 5 van 23
1.5 Opdrachtgever<br />
De opdrachtgever van <strong>Swazoom</strong> is het Stadsdeel Zuidoost. <strong>Swazoom</strong> krijgt jaarlijks subsidie van het<br />
stadsdeel in ruil waarvoor vooraf bepaalde producten geleverd moeten worden. Deze producten<br />
worden zowel kwalitatief als kwantitatief overeengekomen in de productbegroting van het betreffende<br />
jaar.<br />
1.6 Externe Ontwikkelingen<br />
Dit plan van aanpak heeft primair tot doel de overhead te verkleinen. Separaat aan deze<br />
<strong>herstructurering</strong> is er en andere ontwikkeling die personele gevolgen hebben, danwel frictiekosten met<br />
zich meebrengt.<br />
Het beheer van de activiteitencentra zal door de komst van Community centers komen te vervallen bij<br />
<strong>Swazoom</strong>. De Community centers zullen vanuit het Stadsdeel Zuidoost worden beheerd. Dit heeft<br />
personele consequenties voor <strong>Swazoom</strong>.<br />
Om voor het stadsdeel de (personele) gevolgen van de veranderingen voor <strong>Swazoom</strong> zo volledig<br />
mogelijk weer te geven zullen deze gevolgen in deze paragraaf worden geschetst.<br />
a. Tot eind 2010 blijven alle werknemers van de afdeling Facilitair in dienst bij <strong>Swazoom</strong>;<br />
b. Het stadsdeel is nu in de aanbestedingsprocedure een afrondende fase ingegaan met een<br />
(commerciële) organisatie, die uiteindelijk alle beheertaken van <strong>Swazoom</strong> zal overnemen;<br />
c. Alle ID-medewerkers blijven, voor zover zij geen marktprofiel hebben, ook na 2010 in dienst<br />
bij <strong>Swazoom</strong>;<br />
d. Voor alle reguliere werknemers wordt alles in het werk gesteld om een goede aanbieding te<br />
krijgen van de nieuwe beheerorganisatie;<br />
e. De reguliere werknemers met een tijdelijk contract krijgen in ieder geval geen<br />
contractverlenging bij <strong>Swazoom</strong>;<br />
f. Bovenstaand punt brengt met zich mee dat indien de reguliere beheerders met een tijdelijke<br />
arbeidsovereenkomst de openstaande vakantiedagen zouden opnemen vóór de beëindiging<br />
van de arbeidsovereenkomst – hetgeen het normale beleid is binnen <strong>Swazoom</strong> - dit zou<br />
betekenen dat een bovenmatig aantal beheerders afwezig zou zijn gedurende de periode dat<br />
de activiteitencentra beheerd moeten worden. Een alternatief hiervoor is de uitbetaling van<br />
de vakantiedagen na afloop van de arbeidsovereenkomsten. De geraamde kosten hiervoor<br />
vallen naar het inzicht van <strong>Swazoom</strong> onder frictiekosten;<br />
g. Eén medewerker met vast dienstverband zal niet overgaan naar de nieuwe beheerpartij,<br />
mede vanwege zijn leeftijd. De afkoop van de resterende looptijd van de<br />
arbeidsovereenkomst behoort tot de frictiekosten;<br />
h. De lopende contracten betreffende de nutsvoorzieningen, telefonie hard- en software<br />
(inkrimping licenties) van de activiteitencentra worden door stadsdeel in principe<br />
overgenomen, voor zover de contracten niet afkoopbaar zijn.<br />
Pagina 6 van 23
Onderdeel 2011 Verschil<br />
Beheer gebouwen<br />
pm<br />
Afkoop resterende looptijd<br />
arbeidsovereenkomst inverband<br />
met prepensioenrechten (ad g.).<br />
Ontvlechtingkosten<br />
pm<br />
Nutsvoorzieningen (Electra, water,<br />
gas, afvalinzameling) en telefonie<br />
(ad h.)<br />
Afkoop vakantiedagen pm Ad f.<br />
Pagina 7 van 23
2. UITGANGSPUNTEN TOEKOMSTIGE STRUCTUUR<br />
2.1 Bedrijfsmatige uitgangspunten<br />
2.1.1 Algemeen<br />
De uitgangspunten voor de toekomstige structuur zijn:<br />
• <strong>Swazoom</strong> is een taakorganisatie met een capaciteitsfunctie (bedrijfstypologie).<br />
Omschrijving taakorganisatie: <strong>Swazoom</strong> heeft één of een beperkt aantal opdrachtgevers en heeft<br />
ten opzichte van deze opdrachtgevers een beperkte eigen strategische beleidsvrijheid. Dit is voor<br />
een belangrijk deel statutair vastgelegd.<br />
Omschrijving capaciteitsfunctie: <strong>Swazoom</strong> heeft de kennis, kunde en het volume (capaciteit) om<br />
aan de vraag van de opdrachtgever te voldoen. <strong>Swazoom</strong> bepaalt niet eigenstandig de<br />
specificaties van de producten en diensten, maar is hiertoe in continu overleg met de<br />
opdrachtgever;<br />
• De organisatie-inrichting- en cultuur is gebaseerd op het principe van customer intimacy,<br />
inhoudende dat:<br />
o goede relaties en een goede overlegstructuur met de opdrachtgevers worden<br />
onderhouden, waarbij <strong>Swazoom</strong> t goed zicht heeft op de geleverde diensten, de<br />
kwantiteit en de kwaliteit ervan . Hierdoor minimaliseert <strong>Swazoom</strong> het risico van<br />
opdrachtgeverontevredenheid;<br />
o Professionals krijgen de ruimte om klant-/doelgroepbehoefte te herkennen en daarop<br />
op in te spelen en slagvaardig en flexibel te opereren. We bieden de professionals<br />
hierbij de ruimte om creatieve ideeën voor verbeteringen (kwaliteit) en<br />
productinnovatie op te doen en deze met collega’s, binnen het kader van de<br />
organisatie, verder uit te werken.<br />
• De organisatie is ingericht op mogelijke fluctuaties in de vraag. Verminderde afname van<br />
producten of diensten door een opdrachtgever mag niet leiden tot continuïteitsproblemen binnen<br />
<strong>Swazoom</strong>;<br />
• Aansturing gebeurt op basis van het principe van integraal management. De<br />
verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen zo laag mogelijk in de organisatie;<br />
• Het management stuurt op de gestelde eisen uit de subsidiebeschikkingen zoals verstrekt door de<br />
opdrachtgever: Stadsdeel Amsterdam Zuidoost. Dit zijn eisen op het gebied van kwantiteit en<br />
kwaliteit van de te leveren producten en diensten. De leidinggevenden hebben een sturende,<br />
ondersteunende, faciliterende en stimulerende rol;<br />
Pagina 8 van 23
• Bedrijfsmatige sturing door het management wordt mogelijk gemaakt door de daarvoor<br />
beschikbaar gestelde Planning & Control cyclus, kwaliteitssystemen en protocollen;<br />
• Indien de in het vorige punt genoemde klant-/doelgroepbehoefte afwijkt van hetgeen <strong>Swazoom</strong><br />
dient te leveren, treedt <strong>Swazoom</strong> daarover in overleg met de opdrachtgever.<br />
Ten slotte dient opgemerkt te worden dat keuzes gemaakt door de opdrachtgever hun weerslag<br />
vinden in de organisatiestructuur van <strong>Swazoom</strong>. Het niet meer afnemen en subsidiëren van diensten<br />
met betrekking tot gebouwenbeheer, alsook het organiseren van het welzijnswerk in Community<br />
centers hebben gevolgen voor de organisatiestructuur en de bedrijfsvoering van <strong>Swazoom</strong>.<br />
Op dit moment vindt het sociaal cultureel werk plaats in 8 door <strong>Swazoom</strong> beheerde activiteitencentra 1 .<br />
In het afgelopen jaar (2009) heeft de opdrachtgever besloten tot de oprichting, inrichting en het beheer<br />
van 4 Community centers van waaruit welzijnsdiensten en – activiteiten worden aangeboden.<br />
Daarmee eindigt het bestaan van de activiteitencentra. Het beheer van gebouwen door <strong>Swazoom</strong><br />
wordt niet meer gesubsidieerd. Dit betekent dat de activiteiten rondom het beheren van de<br />
accommodaties binnen het bedrijfsbureau komt te vervallen.<br />
2.1.2 VVE en O&O<br />
De kolommen Opvoeden & Opgroeien en Vroeg- en Voorschoolse Educatie (tezamen cluster<br />
Peuterspeelzalen, Opvoeden & Opgroeien, POO) worden beiden aangestuurd door teamleiders. Deze<br />
teamleiders sturen de medewerkers uit het primair proces aan. De teamleiders vallen direct onder de<br />
directeur.<br />
2.1.3 Sociaal Cultureel Werk<br />
Per Community center zal een team bestaande uit locatiemanagement, beheer, programmering<br />
(aangestuurd vanuit het stadsdeel) en SCW-medewerkers (vallend onder <strong>Swazoom</strong>) zorgen voor een<br />
aantrekkelijk welzijnsaanbod dat voldoet aan de door het stadsdeel gestelde criteria. De inhoudelijke<br />
afstemming van taken en verantwoordelijkheden binnen de Community centers gebeurt onder de<br />
verantwoordelijkheid van de Locatiemanager.<br />
Het SCW staat voor twee belangrijke uitdagingen:<br />
• het SCW moet zich in 2011 bewijzen (norm tiener en jongerenwerk stedelijk Amsterdam),<br />
anders bestaat de kans dat het stadsdeel SCW niet langer afneemt;<br />
• <strong>Swazoom</strong> presteert en richt haar organisatie zodanig in dat het stadsdeel <strong>Swazoom</strong> in 2011<br />
als een serieuze kandidaat kan zien voor de integratie van de Cc methodiek per 2012.<br />
1 Gein wordt sinds 2010 al beheerd door het SDZO<br />
Pagina 9 van 23
2.2 Overhead<br />
<strong>Swazoom</strong> omschrijft overhead als die functies die tot doel hebben de organisatie te sturen en het<br />
primaire proces te ondersteunen. Deze functies staan niet rechtstreeks ten dienste van ‘de klant’ en<br />
behoren niet tot de directe kosten in de kostprijs van een product. Als meeteenheid gebruikt <strong>Swazoom</strong><br />
feitelijk bezette formatieplaatsen. Die vormen de belangrijkste kostenpost, weerspiegelen vrij goed de<br />
overige kosten en maken een eenduidige meting mogelijk. Tot de overhead worden gerekend: (1)<br />
Bestuur en lijnmanagement en secretariële ondersteuning, (2) P&O, (3) Financiële administratie (4)<br />
ICT, (5) Office management, (6) Beleidsondersteuning, (7) Communicatie.<br />
De huidige overhead van <strong>Swazoom</strong> is te duur in verhouding tot hetgeen wordt geleverd in het primair<br />
proces. De normering voor een marktconforme overhead is bepaald op basis van gegevens uit<br />
vergelijkende (benchmark) onderzoeken.<br />
Bij het vaststellen van de uiteindelijke formatie voor de overhead worden de volgende uitgangspunten<br />
gehanteerd:<br />
• de totale formatie aan overheadfuncties bedraagt 14,82% van de formatieplaatsen in het primaire<br />
proces inclusief ID’ers in 2011.de formatie aan directe overheadfuncties in het primaire proces<br />
bedraagt maximaal 6,82% van de formatieplaatsen in het primaire proces;<br />
• de formatie aan overheadfuncties in het secundaire proces (inclusief directiefunctie) bedraagt 8%<br />
van de formatieplaatsen in het primaire proces;<br />
• binnen het primaire proces gaan we uit van een span of control van tussen de 20 en 25<br />
medewerkers;<br />
• iedere medewerker heeft slechts één hiërarchisch leidinggevende;<br />
• een aantal overheadfuncties wordt niet centraal maar in één van beide productgroepen<br />
ondergebracht. Dit betreft functies die direct zijn toe te rekenen aan één van beide<br />
productgroepen en waarbij geen belangrijke synergie voordelen te behalen zijn door deze centraal<br />
te positioneren.<br />
Onderdeel<br />
Formatie Formatie Formatie<br />
overhead overhead verschil<br />
huidig (FTE) nieuw (FTE) (FTE)<br />
Directie 2,0 0,89 1,11<br />
Productgroep SCW 2,0 1,61 0,39<br />
Productgroep POO 6,67 5,36 1,31<br />
Afdeling beheer 4,0 - -<br />
Bedrijfsbureau 13,19 7,24 5,95<br />
Totaal 27,86 15,1 12,76<br />
Tabel 1: Samenvatting formatie overhead<br />
Pagina 10 van 23
3. Beschrijving nieuwe structuur<br />
3.1 Inleiding<br />
Op basis van de in het vorige hoofdstuk geformuleerde uitgangspunten is er gekozen voor functionele<br />
indeling op het niveau van het Management Team (MT). Separaat aan de <strong>herstructurering</strong> binnen<br />
<strong>Swazoom</strong> heeft het stadsdeel besloten om Community centers in te richten en te beheren waarin de<br />
SCW en opvoedingsondersteunende diensten van <strong>Swazoom</strong> worden aangeboden. Daarbij voert<br />
<strong>Swazoom</strong> niet meer het accommodatiebeheer uit. <strong>Swazoom</strong> is met haar programmering een van de<br />
aanbieders binnen de Community centers. Dit houdt in dat de beheertaken en daarmee gepaard<br />
gaande functies binnen <strong>Swazoom</strong> verdwijnen. De Community centers krijgen een eigen<br />
locatiemanager. Deze locatiemanager geeft functioneel op plannings- en afstemmingsniveau de regie<br />
aan het Community center.<br />
3.2 Hoofdstructuur<br />
De toekomstige structuur bestaat uit drie samenhangende onderdelen:<br />
• Cluster Sociaal Cultureel Werk (SCW);<br />
• Cluster Peuterspeelzalen en Opvoeden & Opgroeien (POO);<br />
• Bedrijfsbureau.<br />
In de eerste twee productgroepen is het primaire proces, de dienstverlening aan de klant,<br />
ondergebracht. In het bedrijfsbureau is de interne ondersteuning georganiseerd (zie figuur 1). Het<br />
volledige toekomstige organigram is bijgevoegd in bijlage 1.<br />
Figuur 1: Organigram hoofdstructuur<br />
De directie bestaat uit één directeur. De productgroep POO wordt aangestuurd door teamleiders<br />
(operationeel) die vallen onder de directeur. De productgroep SCW valt onder een manager, die naast<br />
verbetering van het huidige aanbod, tevens tot taak heeft het SCW verder te vermarkten buiten de<br />
grenzen van het stadsdeel. Het management team bestaat, naast de drie managers, verder uit de<br />
directeur.<br />
Pagina 11 van 23
3.3 Opzet primair proces<br />
Het primair proces wordt georganiseerd binnen twee productgroepen: de productgroep Sociaal<br />
Cultureel Werk en de productgroep Peuterspeelzalen en Opvoeden & Opgroeien. De laatste<br />
productgroep is een samenvoeging van de huidige kolommen Opvoeden & Opgroeien en Vroeg- en<br />
Voorschoolse Educatie.<br />
3.3.1 Cluster Sociaal Cultureel Werk<br />
De medewerkers van de productgroep SCW hebben hun werkplek in de Community centers van het<br />
stadsdeel Amsterdam Zuidoost. Hierdoor bevinden ze zich dicht bij de doelgroep, is men zichtbaar<br />
aanwezig in de wijk en laagdrempelig toegankelijk.<br />
De productgroep SCW wordt hiërarchisch aangestuurd door de clustermanager SCW en functioneel<br />
aangestuurd door de locatiemanager van het Community center. Alle medewerkers van de<br />
productgroep worden aangestuurd door de clustermanager SCW. Een aantal coördinerende taken<br />
wordt uitgevoerd door Sociaal Cultureel Werkers op SCW3-niveau (HBO). In figuur 2 is te zien hoe de<br />
organisatiestructuur er voor de productgroep uit ziet. In tabel 2 worden de overheadfuncties in de<br />
productgroep in de huidige en de nieuwe organisatiestructuur weergegeven.<br />
Figuur 2: Organigram cluster SCW<br />
Functie<br />
Formatie overhead<br />
huidig (FTE)<br />
Formatie overhead<br />
nieuw (FTE)<br />
Contracturen<br />
overhead nieuw<br />
Manager SCW - 1 36<br />
Clustermanager 2,0 - -<br />
Stafmedewerker - 0,61 22<br />
Totaal 2,0 1, 61 58<br />
Tabel 2: Overheadfuncties cluster SCW<br />
Pagina 12 van 23
3.3.2 Productgroep Peuterspeelzalen en Opvoeden & Opgroeien<br />
De productgroep POO omvat het aanbod, dat primair gericht is op de ontwikkeling en ondersteuning<br />
van jonge kinderen en hun ouder/opvoeders.<br />
De productgroep POO bestaat uit:<br />
• VVE Peuterspeelzalen;<br />
• Overige producten met betrekking tot die vanuit VVE-middelen worden gefinancierd;<br />
• Alle producten in de ondersteuning gericht op opvoeden en opgroeien,<br />
De peuterspeelzalen (georganiseerd in scholen van het primair onderwijs) richten zich op de<br />
methodische ontwikkeling van peuters, zodat ze met zo weinig mogelijk achterstand in het<br />
basisonderwijs kunnen starten. De pedagogisch medewerkers (leidsters) op de 42 peuterspeelzalen<br />
worden aangestuurd door teamleiders. Het is de bedoeling om in 2011 af te bouwen naar 39 groepen.<br />
Naast de reguliere peuterspeelzalen is de Voorschool Plus speciaal voor zorgkinderen van start<br />
gegaan. De Voorschool Plus is apart beschikt en valt daarom voor het komend jaar buiten de offerte.<br />
De Ouder Contact Functionarissen (OCF) en de O&O medewerkers worden aangestuurd door<br />
coördinatoren. De medewerkers kwaliteit, planning en plaatsing worden rechtstreeks aangestuurd<br />
door de directeur. Daarbij worden een aantal activiteiten gecoördineerd door medewerkers op HBOniveau<br />
(salarisschaal 8). Deze functionarissen worden specifiek gefinancierd door het stadsdeel<br />
Zuidoost en worden daarom niet tot de overhead gerekend.<br />
Figuur 3: Organigram cluster POO<br />
Pagina 13 van 23
Functie<br />
Formatie<br />
overhead huidig<br />
Formatie overhead<br />
nieuw (FTE)<br />
Contracturen<br />
overhead nieuw<br />
(FTE)<br />
Clustermanager 2,00 - -<br />
Teamleiders - 2,02 77,5<br />
Senior peuterleidsters 2,78 - -<br />
Medewerker planning &<br />
1,33 1,0 36<br />
plaatsing<br />
Coördinator OCF 0,56 0,67 24<br />
Coördinator Ped.<br />
0,89 32<br />
Adviseurs<br />
Kwaliteit O&O - 0,67 24<br />
Totaal 6,67 5,25 193,5<br />
Tabel 3: Overheadfuncties cluster POO<br />
3.3.3 Bedrijfsbureau<br />
De bedrijfsvoering binnen <strong>Swazoom</strong> krijgt zijn zwaartepunt in het Bedrijfsbureau. Het Bedrijfsbureau<br />
werkt ten dienste van het primaire proces: de productgroepen SCW en POO. Daarnaast ondersteunt<br />
het Bedrijfsbureau de directie.<br />
Het Bedrijfsbureau zorgt voor een correcte en juiste verwerking van alle gegevens die nodig zijn voor<br />
de ondersteuning van het primaire proces. Denk hierbij aan de Planning & Control cyclus en de<br />
financiële administratie, mutaties van personeel en ICT-ondersteuning. Zij zorgt er ook voor dat<br />
informatie overzichtelijk, toegankelijk en regelmatig beschikbaar wordt gesteld aan diegenen die de<br />
informatie nodig hebben.<br />
Het <strong>herstructurering</strong>splan is geschreven vanuit de gedachte dat de ID-banen betrokken bij het beheer<br />
onder de verantwoordelijkheid van <strong>Swazoom</strong> blijft De administratieve capaciteit die voor het<br />
werkgeverschap nodig is, is in de onder de betreffende productgroep meegenomen en verwerkt in de<br />
offerte. Het gaat hierbij om 30,62 fte, en een bedrag van € 168.410,-. (€ 5.500 per fte).<br />
Het Bedrijfsbureau ondersteunt de directie bij het maken en uitvoeren van beleid. Dit doet zij door de<br />
benodigde gegevens beschikbaar te stellen maar ook door mee te denken en te schrijven.<br />
Het Bedrijfsbureau wordt aangestuurd door Hoofd Bedrijfsbureau. Binnen het Bedrijfsbureau zijn de<br />
centrale staffuncties ondergebracht.<br />
Pagina 14 van 23
Financiële administratie<br />
De formatie van de stafdienst Financiële Administratie bestaat uit een:<br />
• senior medewerker financiële administratie/salarisadministrateur (0,9 FTE);<br />
• adm. medewerker financiële administratie (0,9 FTE).<br />
ICT<br />
De formatie van de stafdienst ICT bestaat uit:<br />
• stafmedewerker ICT (0,9 FTE).<br />
De medewerker ICT is eerste aanspreekpunt voor deze leverancier. Bij de werkzaamheden van de<br />
medewerker ICT ligt de nadruk op het vervullen van de helpdeskfunctie.<br />
Personeel & Organisatie<br />
De formatie van de staffunctie Personeel & Organisatie bestaat uit een:<br />
• stafmedewerker Personeel & Organisatie (0,88 FTE);<br />
• medewerker Personeel & Organisatie (0,67 FTE).<br />
Office management<br />
De formatie van de stafdienst Office Management bestaat uit een:<br />
• medewerker office management (1,4 FTE);<br />
De medewerker office management is naast het uitvoeren van secretariële werkzaamheden ook<br />
verantwoordelijk voor het uitvoeren van een aantal taken met betrekking tot PR & Communicatie.<br />
Beleidsondersteuning<br />
Voor centrale Beleidsondersteuning wordt een beperkte formatie berekend van 0,28 fte; deze staf<br />
bestaat uit een aantal uren van de Ontwikkelings- en Innovatiemedewerkers die direct verbonden zijn<br />
aan de producten SCW en POO.<br />
De beleidsondersteuning toetst op basis van rapportages en prestatiegegevens de kwantiteit en<br />
kwaliteit van de te leveren producten en diensten en voorziet zowel de organisatie als de<br />
opdrachtgever van relevante beleidsinformatie.<br />
Functie<br />
Formatie overhead<br />
huidig (FTE)<br />
Formatie overhead<br />
nieuw (FTE)<br />
Contracturen<br />
overhead nieuw<br />
Hoofd bedrijfsbureau - 0,89 32<br />
Controller 1,00 - -<br />
Financiële administratie 4,97 2 72<br />
ICT 1,00 1 36<br />
Personeel & Organisatie 1,67 1,67 60<br />
Office Management 2,83 1,4 50,4<br />
Pagina 15 van 23
PR & Communicatie 0,83 - -<br />
Beleidsondersteuning 0,89 0,28 10<br />
Totaal 13,19 7,24 260,6<br />
Tabel 4: Formatie stafdiensten Bedrijfsbureau<br />
3.4 Financiële gevolgen<br />
Zoals eerder vermeld is de <strong>herstructurering</strong> mede ingegeven vanuit financiële problemen. Op dit<br />
moment (4 november 2010) is er op de werkbegroting een geprognosticeerd tekort van € 240.833,-<br />
over 2010. Dit wordt mede veroorzaakt door te hoge overhead. Inkrimping van de bestaande formatie<br />
is dan ook onontkomelijk. De besparingen als gevolg van de reeds ingezette <strong>herstructurering</strong> zuillen in<br />
2011 zichtbaar zijn. Eerder resultaat zal niet haalbaar zijn, omdat er aan de reorganisatie kosten zijn<br />
verbonden.<br />
Door de voorgestelde inkrimping van FTE wordt € 543.000- bespaard. De verwachte kosten voor de<br />
<strong>herstructurering</strong> voor zover die niet uit de lopende begroting kunnen worden gedekt worden begroot<br />
op € 105.409,-.<br />
Met betrekking tot het beheerpersoneel is het uitgangspunt is dat voor het ID beheer een tweejarige<br />
regeling komt die per jaar € 150.000,- kost. De opbouw is: ad € 97.185,- suppletie loonkosten en €<br />
52.815,- is bestemd voor scholing en opleiding gericht op doorstroom naar de reguliere arbeidsmarkt.<br />
De scholingskosten zijn niet in de offerte opgenomen. De kosten voor het beheer worden uit de<br />
gangbare begroting SCW van het stadsdeel gefinancierd.<br />
De herberekening voor de PEP (Prijs Eenheid Product) van de VVE peuterspeelzalen heeft <strong>Swazoom</strong><br />
tot het inzicht gebracht dat de kosten van de VVE in 2010 hebben geleid tot een exploitatietekort van<br />
€ 242.999. <strong>Swazoom</strong> heeft bij het stadsdeel voor het lopende jaar 2010 een verzoek tot correctie van<br />
de PEP-prijs voor VVE ingediend. Door de <strong>herstructurering</strong> zijn zowel de doorbelasting van de<br />
overhead als de directe VVE kosten per peuterspeelzaal van € 90.017 in 2010 verlaagd naar een PEP<br />
die in 2011 uitkomt op € 82.764 per VVE peuterspeelzaal. Het verminderen van de kosten binnen de<br />
VVE zal, door het aflopen van arbeidscontracten in de overhead en door het terugdringen van het<br />
ziekteverzuim, plaatshebben in de loop van 2011. Hierdoor zal in 2011 en de periode daarna de<br />
besparing verder toenemen door het aflopen van contracten en een strikt financieel beleid. Gedurende<br />
2011 zal worden toegewerkt naar een PEP die conform het stedelijke gemiddelde zal zijn. De<br />
stedelijke benchmark ligt op € 76.971 (cijfers benchmark 2006, exclusief geïndexeerde jaarlijkse<br />
stijging.)<br />
Pagina 16 van 23
Deel 2: Uitvoeringsplan<br />
1. Inleiding<br />
In dit uitvoeringsplan worden alle activiteiten beschreven, die voor het realiseren van de<br />
<strong>herstructurering</strong> nodig zijn. Het project is na overleg met het stadsdeel de zomervakantie van 2010<br />
van start gegaan, per 1 oktober 2010 is de nieuwe organisatiestructuur geïmplementeerd.<br />
De <strong>herstructurering</strong> is nodig om marktgerichte en bedrijfsmatige redenen. De personele organisatie<br />
wordt aangepast aan de nieuwe bedrijfscultuur. De personele consequenties worden op basis van<br />
evenredigheid uitgevoerd.<br />
In de uitvoering van de <strong>herstructurering</strong> wordt rekening gehouden met gevoelens van onzekerheid<br />
voor medewerkers betreffende hun baanzekerheid. Het plaatsen van medewerkers moet daarom op<br />
een zorgvuldige, inzichtelijke en in de tijd gezien volgens een strakke planning verlopen. Het<br />
uitvoeringsplan waarborgt die zorgvuldigheid en objectieve uitvoering.<br />
1.1 Plaatsing van het project<br />
De <strong>herstructurering</strong> gebeurt in opdracht van de directie. Als projectleider is de staffunctionaris P&O als<br />
projectleider benoemd. De projectleider coördineert alle activiteiten van het <strong>herstructurering</strong>proces<br />
vanaf de uitvoering van het uitvoeringsplan. De projectleider rapporteert aan de directie.<br />
1.2 Communicatie<br />
Gedurende het traject zijn alle medewerkers schriftelijk geïnformeerd over de <strong>herstructurering</strong> en de<br />
gevolgen die dit heeft voor de functie die zij uitvoeren.<br />
1.3 Randvoorwaarden<br />
Voor het succesvol uitvoeren van de <strong>herstructurering</strong> is uitgegaan van de volgende randvoorwaarden:<br />
• Gezien de fase waarin de organisatie zich momenteel bevindt is het noodzakelijk om in de<br />
begroting rekening te houden met de extra kosten van een ad interim directie/bestuur en hoofd<br />
bedrijfsbureau.<br />
• In de begroting is rekening gehouden met de extra kosten die rechtstreeks door de afstoting van<br />
het beheer verband houden. De huur van AC Hofgeest is pro memorie opgenomen en wordt bij<br />
gebrek aan alternatieve uitbater mogelijk alsnog in de begroting opgenomen.<br />
• Het stadsdeel Zuidoost heeft, ten gunste van de solvabiliteit, de maximale subsidie in 2009 en<br />
2010 toegekend. Om de organisatie een gezonde financiële basis te geven waarop zij kan<br />
stabiliseren en weer een vermogensvorming kan regelen, is de toekenning van een maximale<br />
subsidie voor 2011 wenselijk.<br />
Pagina 17 van 23
1.4 Risico’s<br />
De volgende risico’s worden onderkend:<br />
• Tijdsdruk: vanwege de oplopende tekorten door de te hoge overhead binnen de huidige <strong>Swazoom</strong><br />
organisatie is snel handelen geboden. Risico bestaat dat op korte termijn niet alle noodzakelijke<br />
stappen genomen kunnen worden;<br />
• Kwaliteit van het management: nadat de nieuwe organisatiestructuur een feit is, moet ook de<br />
manier van werken worden aangepast. Het aantal productieve uren per medewerker moet<br />
omhoog en de kwaliteit van het werk moet verbeteren. Dit alles vanuit het principe van integraal<br />
management en operationeel leiderschap. Risico is dat de druk op de managementlaag c.q.<br />
operationeel leidinggevenden als te hoog wordt ervaren. Daarnaast moet het werk going concern<br />
gewoon doorgaan; vaardigheden van het management op dit gebied kunnen (nog) onvoldoende<br />
zijn.<br />
1.5 Uitgestelde effecten<br />
De <strong>herstructurering</strong> is een gefaseerd proces dat na akkoord direct in gang zal worden gezet. In dit<br />
kader worden tijdelijke contracten niet verlengd. De volledige implementatie van het<br />
<strong>herstructurering</strong>splan is door lopende contracten per 1 januari 2011 nog geen feit omdat een aantal<br />
contracten tot medio 2011 doorlopen. Ontslagprocedures leveren in dit geval niet de gewenste<br />
kostenbesparingen op. Dit verklaart de afwijking in de begroting in relatie tot de situatie na de<br />
implementatie.<br />
2. Fasering <strong>herstructurering</strong><br />
In het project <strong>herstructurering</strong> maken we onderscheid in twee deelprojecten:<br />
1. Overgang naar de nieuwe organisatiestructuur;<br />
2. Verbeteren bedrijfsvoering.<br />
2.2 Overgang naar de nieuwe organisatiestructuur<br />
Met het vaststellen van het <strong>herstructurering</strong>- en uitvoeringsplan door de directie start het eerste<br />
deelproject: de overgang naar de nieuwe organisatiestructuur. Om dit te bereiken worden de volgende<br />
stappen doorlopen.<br />
Functiebeschrijvingen opstellen voor nieuwe functies<br />
Voor nieuwe en/of aangepaste functies moeten de functiebeschrijvingen worden aangepast of worden<br />
ontwikkeld. Dit gebeurt door de stafdienst P&O.<br />
Inventarisatie van en consequenties voor individuele medewerkers waar de <strong>herstructurering</strong><br />
betrekking op heeft.<br />
In deze stap wordt een inventarisatie gemaakt voor welke medewerkers de <strong>herstructurering</strong> gevolgen<br />
heeft. Dit kan een wijziging in contracturen zijn of het vervallen van de functie. Eventuele ontbinding<br />
Pagina 18 van 23
van een contract (geldt zowel bij wijziging van contracturen als bij vervallen van een functie) zal<br />
plaatsvinden op basis van bedrijfseconomische reden.<br />
Uitgangspunten hierbij zijn:<br />
1. Bekeken wordt welke functies uitwisselbaar zijn;<br />
2. Dan wordt vastgesteld welke functies aflopen. Deze worden op de einddatum niet verlengd;<br />
3. Vervolgens wordt afspiegelingsprincipe als mede het last- in- first- out principe gehanteerd;<br />
4. Bij verlies van uren voor een functievervuller met een aflopend contract binnen ¾ jaar na<br />
ingangsdatum van de <strong>herstructurering</strong>, wordt het contract niet verbroken maar blijven de<br />
arbeidsvoorwaarden gehandhaafd tot de einddatum;<br />
5. Aan de vervuller van een aflopend contract kan een verlenging van de arbeidsovereenkomst<br />
worden aangeboden met een andere inhoud dan het aflopende contract;<br />
6. Er zal een speciale clausule worden gehanteerd voor gedeeltelijk verlies van uren bij een<br />
functievervuller. Indien de kosten van het ontslag niet in verhouding staat tot de besparing<br />
voor de werkgever, kan worden bepaald dat de functie in het organogram wel kleiner in<br />
omvang wordt, doch dat de vervuller niet zal worden “gekort” op zijn contract. Bij vertrek van<br />
de huidige functievervuller zal er een vacature in gekorte omvang ontstaan.<br />
7. Bij het ontbinden van contracten waarbij aan de vervuller een in omvang kleiner contract wordt<br />
aangeboden, zullen de CAO bepalingen (artikel 11.6) worden gevolgd.<br />
8. Bij vervallen van een gehele functie kan i.p.v. de CAO-bepaling, ook een bedrag ineens<br />
(afkoopsom) worden overeen gekomen.<br />
Informeren medewerkers<br />
Alle medewerkers zijn d.m.v. een brief geïnformeerd over de <strong>herstructurering</strong>. De medewerkers<br />
waarvoor de <strong>herstructurering</strong> daadwerkelijk gevolgen heeft, hebben een aparte brief ontvangen waarin<br />
de consequenties voor hun functie zijn toegelicht.<br />
Voeren van gesprekken met medewerkers<br />
Met elke medewerker die bij de <strong>herstructurering</strong> betrokken is, is een persoonlijk gesprek gevoerd.<br />
Deze gesprekken zijn gevoerd door de projectleider samen met een lid van de directie.<br />
Met hen zijn of worden een persoonlijke regeling getroffen. Dit bespaart in tijd de procedure van het<br />
opstellen van een Sociaal Plan en het overleg met de vakbonden daarover, waarbij op voorhand dient<br />
te worden vermeld dat <strong>Swazoom</strong> geen andere middelen te beschikking heeft of krijgt voor het<br />
verbreken van de contracten, dan hetgeen in de CAO is bepaald (zie ook 1.4 eerste punt).<br />
Bovendien kunnen werknemers die pas vanaf 1 januari 2011 een werkeloosheidsuitkering gaan<br />
ontvangen, geen beroep meer doen op de FVP-regeling (deze regeling voorziet in de beperking van<br />
schade aan je pensioenopbouw bij werkeloosheid). Instroom wordt vanaf genoemde datum gesloten.<br />
Pagina 19 van 23
Versturen van plaatsingsberichten<br />
De betreffende medewerkers ontvingen per post bericht over hun functie in de nieuwe organisatie. Dit<br />
is tevens het definitieve plaatsingsbericht. In deze brief staat ook de datum vermeld waarin de<br />
contractwijziging in gaat (streefdatum is 1 oktober 2010).<br />
2.3 Verbeteren bedrijfsvoering<br />
Naast het inrichten van de nieuwe bedrijfsstructuur wordt er ook ingezet op het verbeteren van de<br />
bedrijfsvoering. Dit wordt vormgegeven in deelproject 2 middels de volgende activiteiten:<br />
1. Doorontwikkelen van de Planning & Control Cyclus;<br />
2. Project Kwaliteitsimpuls <strong>Swazoom</strong>;<br />
3. Integraal management.<br />
2.3.1 Doorontwikkelen van de Planning & Control Cyclus<br />
Eén van de doelen van de <strong>herstructurering</strong> is het verbeteren van de beheersbaarheid van de<br />
organisatie. Dit krijgt vorm in het verder ontwikkelen en optimaliseren van de Planning &<br />
Controlcyclus. Hierbij wordt de lijn, die in 2010 in samenwerking met het Stadsdeel Zuidoost is<br />
ingezet, voortgezet.<br />
De verbeteringen richten zich op een aantal punten:<br />
• Verbeteren van de managementinformatie door middel van aan productkaarten gekoppelde<br />
coderingen worden actuele resultaten direct inzichtelijk. Periodiek moet worden stilgestaan bij de<br />
prestaties van de verschillende productgroepen en onderliggende onderdelen, zowel op<br />
kwantitatief, financieel als kwalitatief gebied. Daarbij gaat gebruik gemaakt worden van nog te<br />
definiëren prestatie indicatoren. Deze managementinformatie moet tijdig worden geleverd en een<br />
goede representatie vormen van de kwaliteit van de dienstverlening van <strong>Swazoom</strong>;<br />
• Verbeteren van de registratie van de productiviteit en activiteiten via de Will systematiek;<br />
• Verbeteren van het contractmanagement door:<br />
- het begrotingsbeleid van toepassing te laten zijn op de contracten<br />
- opschoning binnen huidige contracten<br />
- stroomlijning van het inkoopproces<br />
Dit deelproject wordt in het najaar van 2010 zijn afgerond. Verantwoordelijk voor de Planning &<br />
Controlcyclus is de directeur. Het verbetertraject wordt uitgevoerd met ondersteuning van externe<br />
deskundige(n).<br />
2.3.2 Integraal management<br />
Het ontbreekt het management aan voldoende sturingsinformatie en er zal meer gestuurd moeten<br />
worden op het aantal productieve uren per medewerker dat op dit moment op een relatief laag niveau<br />
ligt. Het management stuurt aan op resultaatverantwoordelijke eenheden waarvoor zij als<br />
Pagina 20 van 23
management integraal verantwoordelijk is. Dit betekent verantwoordelijkheid voor het sturen op<br />
resultaten en het beheer van de eigen productiemiddelen (mensen, middelen, en het werkproces).<br />
Voorwaarden hiervoor zijn een goed werkende Planning & Controlcyclus en beschreven<br />
werkprocessen. Tevens moet het management kaders meekrijgen vanuit de organisatie.<br />
Voor de medewerkers in het primaire proces leidt integraal management tot veranderingen in de:<br />
• de aansturing;<br />
• de samenstelling van de teams;<br />
• de verantwoordelijkheid voor het meer planmatig en resultaat- en vraaggericht werken;<br />
• een sterkere focus op persoonlijke ontwikkeling.<br />
2.3.3 Kwaliteitsimpuls <strong>Swazoom</strong><br />
<strong>Swazoom</strong> voldoet in onvoldoende mate aan de kwaliteitseisen die het stadsdeel stelt aan de<br />
activiteiten. Daarnaast ontbreken protocollen en zijn niet alle processen in kaart gebracht. Dit was<br />
aanleiding om begin dit jaar het project Kwaliteitsimpuls op te zetten. Doel van het project is het<br />
realiseren van een verbetering van de werkprocessen. <strong>Swazoom</strong> wil daarmee zo’n optimaal, effectief<br />
en voordelig mogelijk aanbod realiseren en de resultaatgerichtheid en transparantie van de<br />
werkzaamheden vergroten. Er zijn negen werkgroepen ingericht die het (nieuwe) beleid, de (nieuwe)<br />
werkwijzen en (nieuwe) protocollen gaan ontwikkelen. De werkgroepen zijn:<br />
1. Financiën<br />
2. Beleidscyclus<br />
3. Pedagogisch beleid<br />
4. Inhoudelijke protocollen<br />
5. Methodisch handelen<br />
6. Kwaliteitsmeting<br />
7. Personeelsbeleid<br />
8. Protocollen ondersteuning<br />
9. Werkprocessen administratieve organisatie.<br />
Elke werkgroep heeft een eigenaar die verantwoordelijk is voor het behalen van de resultaten. De<br />
stuurgroep is eindverantwoordelijk voor het project en bestaat uit een beleidsmedewerker, directeur<br />
a.i., en een manager.<br />
2.3.4 Innovatie<br />
Door in samenspraak met zorg- en welzijnsinstellingen, het onderwijs, sport- en vrije tijd voorzieningen<br />
en maatschappelijk partners te komen tot inhoudelijke afstemming en een ketenaanpak, worden de<br />
effecten van het welzijnswerk groter en wordt daarmee het welzijnsbudget efficiënt besteed. <strong>Swazoom</strong><br />
wil daarom met een doelgerichte inzet van haar expertise inzetten. Concrete voorbeelden van<br />
samenwerkende organisaties van het SCW zijn de GGD, Jellinek, het primair en voortgezet onderwijs,<br />
de curatieve jeugdzorg waaronder Spirit, buurtregisseurs, sportorganisaties en culturele instellingen.<br />
Pagina 21 van 23
De samenwerking komt met name in gezamenlijke projecten, ketenaanpak, volgsystemen en<br />
verwijzingen tot uitdrukking.<br />
In het verlengde hiervan wil <strong>Swazoom</strong>, in kader van het door het stadsdeel ontwikkelde welzijnsbeleid<br />
Van diversiteit naar sociaal beleid een actieve bijdrage leveren. Daartoe heeft <strong>Swazoom</strong> een visiestuk<br />
geschreven waarin zij aangeeft wat haar ambitie vanuit haar taakstelling en expertise is en wat haar<br />
inzet zou kunnen zijn om uitvoering te kunnen geven aan de lokale sociale agenda en de speerpunten<br />
van het bestuursakkoord. Dit visiestuk is als aparte bijlage toegevoegd.<br />
Pagina 22 van 23
Bijlage 1: Organigram <strong>Swazoom</strong> na <strong>herstructurering</strong><br />
Raad van Toezicht<br />
Directeur<br />
Manager SCW<br />
P&O<br />
Hoofd bedrijfsbureau<br />
Communicatie<br />
Financ. Administratie<br />
Cursusbureau<br />
Beleid<br />
Systeembeheer<br />
Secretariaat<br />
Administratie VVE<br />
Kwaliteit VVE/O&O<br />
SCW’ers<br />
Teamleider OCF<br />
Teamleider VVE<br />
Teamleider O&O<br />
OCF’s<br />
Pedag. Medew. VVE<br />
Pedag. adviseurs<br />
Pagina 23 van 23