Hoe alle medewerkers betrekken bij de mVo-strategie? - Verso

Hoe alle medewerkersbetrekken bijde MVO-strategie?8 tips om een veranderingsprocesin goede banen te leiden10 YEARS!

inhoudInleiding.....................................................................................................................3Acht tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden.....................................4Tip 1: neem de tijd om het project samen op te bouwen..................................................................... 5Tip 2: het loont altijd de moeite om naar de cynici te luisteren........................................................... 6Tip 3: verzeker je ervan dat het ‘waarom’ duidelijk is en door iedereen aanvaard wordt.......................... 7Tip 4: laat iedereen zich een mening vormen en zijn gevoelens ten opzichte vande verandering uitdrukken............................................................................................................... 8Tip 5: er kan geen veranderingsproces plaatsvinden zonder betrokkenheid........................................... 9Tip 6: zorg voor een goed evenwicht tussen input en output.............................................................. 10Tip 7: zorg voor een duidelijk kader en een duidelijke feedback........................................................ 11Tip 8: zorg voor permanente vorming om een lerende organisatie te worden....................................... 12Zes methodes om betrokkenheid te creëren ...............................................................14Informatie................................................................................................................................... 15Sensibilisatie............................................................................................................................... 18Begrip......................................................................................................................................... 26Passieve toepassing...................................................................................................................... 30Aansluiting ................................................................................................................................. 32Actieve toepassing........................................................................................................................ 34Besluit......................................................................................................................36Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden

InleidingOf het personeel nu gewoon aangemoedigd moet worden om recto verso te printenof er een ambitieus beleid rond Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen(MVO) ingevoerd moet worden, de uitdaging voor de MVO-verantwoordelijkenblijft dezelfde: hoe kan iedereen betrokken worden? Hoe kunnen de medewerkers op allehiërarchische niveaus geïnformeerd, gesensibiliseerd, overtuigd en gemobiliseerd worden?In 2010 was Business & Society’s jaarthema ‘mainstreaming’ of ‘hoe alle medewerkers warmmaken voor MVO’. Er werden meerdere evenementen georganiseerd rond de mobiliseringvan medewerkers, waaronder de Summer Academy. Deze publicatie bundelt de belangrijkstelessen die uit deze verschillende events naar voren kwamen.De medewerkers ‘mobiliseren’ is trouwens een uitdaging waarmee iedereen die veranderingenwil doorvoeren, ongeacht de sector, te maken krijgt. Alle weerstand voor verandering moetoverwonnen worden, zoals onverschilligheid, angst, scepticisme en zelfs cynisme. Maarook apathie, comfort en de macht der gewoonte zijn vormen van weerstand. Een vaakvoorkomend scenario is dan ook: een gedragscode wordt veelvuldig gecommuniceerd, menvoert sensibilisatieacties voor de interne bestuursregels, het team komt gemotiveerd terugvan een weekend waarop het nieuwe actieplan werd onthuld en uitgebreid besproken werd...en achteraf blijkt uiteindelijk niets, of bijna niets, veranderd te zijn. De dagelijkse gewoontekrijgt de bovenhand op goede voornemens of grote strategische plannen.Een MVO-beleid dat niet (snel) tastbare resultaten oplevert kan achterdocht oproepenen doen denken aan ‘greenwashing’. Sommigen zullen denken dat het bedrijf genoegenneemt met een oppervlakkige integratie van aspecten van duurzame ontwikkeling in haarcommunicatie, zonder reële veranderingen aan te brengen in haar functionering en strategie.Business & Society richt zich niet tot bedrijven die hun imago willen oppoetsen, maar wel totbedrijven die hun maatschappelijke, burgerlijke en milieuverantwoordelijkheden echt willenopnemen. Er bestaan, spijtig genoeg, geen kant-en-klare oplossingen om veranderingendoor te voeren in een organisatie. Wat bij de ene tot goede resultaten leidt, werkt niet per sebij de andere.Deze publicatie biedt voornamelijk praktische steun aan de hand van voorbeelden en tips.De noodzakelijke theoretische informatie, die vooral het beheer van de verandering in eenorganisatie behandelt, komt van externe waarnemers die de bedrijfswereld van dichtbijkennen en die zicht hebben op de werkelijkheid op het terrein. Deze informatie wordtaangevuld met getuigenissen van MVO-verantwoordelijken van verschillende bedrijven,waarvan het merendeel aan de Summer Academy van Business & Society heeft deelgenomen.Ze stemden ermee in om hun ervaring te delen, zowel successen als vragen en moeilijkhedenwaarmee ze geconfronteerd werden. Daarvoor willen we hen hartelijk bedanken.We wensen u veel leerzaam leesplezier!Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden3

acht tips om eenveranderingsprocesin goedebanen te leidenEen bedrijf dat zijn maatschappelijkeverantwoordelijkheid wil opnemenmoet noodzakelijkerwijs een aantalgewoonten, regels en proceduresaanpassen. Om een MVO-trajectte doen slagen is het dus nuttigom de basisprincipes van deveranderingstheorie te kennen.In deze brochure maakt u kennismet acht praktische tips diegebaseerd zijn op de ervaring vanSerge De Backer (CAP Conseil), eenconsultant die gespecialiseerd is inde begeleiding van MVO-trajecten.4Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden

Tip 2:het loont altijd de moeiteom naar de cynici te luisterenVier profielenNiet iedereen heeft dezelfde houding ten opzichte van verandering. Leeftijd, karakter, status,visie op de wereld, ... zijn allemaal elementen die een reactie van ofwel openheid ofwelweerstand kunnen teweegbrengen. Het volgende schema stelt vier profielen ten opzichtevan verandering voor:actEif 3CynicusActieveverdedigerPASSIEF3Slachtoffer Meeloper1 1destructiEfconstructiEfDit schema is natuurlijk een vereenvoudiging van de werkelijkheid. De meeste mensenpassen niet in één vakje, maar zijn eerder een combinatie van verschillende profielen. Enzoals we zullen zien, kunnen ze uiteraard ook evolueren. We zien in dit schema dat decynici deel uitmaken van de actieve deelnemers, benadrukt Serge De Backer: “De cynicizijn interessanter dan de slachtoffers of zelfs de volgzame meelopers. Hun analyse en hunkritische kijk op de situatie zijn misschien soms ondoordacht, maar je kan je er ook opbaseren om het veranderingsproces te doen evolueren. Ze stellen vaak de juiste vragen, zespelen de advocaat van de duivel en hun bezwaren raken vaak de kern van het probleem.Ze vragen bijvoorbeeld waarom ze verplicht worden om recto verso te printen terwijl hetbedrijf weinig of geen inspanningen doet om zijn energieverbruik in de grote productiesiteste verminderen: is dat niet gewoon een druppel op een gloeiende plaat? Een cynicus in degroep zorgt voortdurend voor een ‘reality check’! Dat is wat ik de ‘test van het hoongelach’noem: als iemand grinnikt of cynische opmerkingen maakt, moet je daar altijd dieper opingaan en zien wat daar achter schuilt. Zo wordt vaak een probleem onthuld, dat vroeg oflaat toch aan het licht zou komen.”6Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden

Tip 3:verzeker je ervan dat het ‘waarom’duidelijk is en door iedereen aanvaardwordt. Bij een impasse kan je terugkerennaar de waarden en de visieVertrekken vanuit de waardenEen zekere weerstand kan dus productief zijn, op voorwaarde dat hij niet naar de hele groepuitbreidt. Een of twee tegenstanders werkt verrijkend, maar als de helft van de mensen erniet in gelooft, kan het niet werken. Dan merk je dat er zich een negatieve sfeer in de groepontwikkelt: zelfs de meest enthousiaste deelnemers durven niets meer te zeggen omdat zezich minderwaardig voelen en geen risico’s willen nemen door concrete acties voor te stellen.Hoe kan de projectmanager deze sfeer omkeren?Ten eerste mag hij het ritme niet willen forceren en moet hij iedereen de kans geven om zichbewust te worden van zijn eigen weerstand tegen de verandering. Dat is wat we hieronderzullen zien. Maar die inspanningen kunnen vergeefs zijn als er geen minimaal akkoord is overde behoefte aan dat veranderingsproject, de doelstellingen ervan en de waarden waarop hetgebaseerd is.“Bij een impasse moet je altijd vanuit de visie en waarden vertrekken”, bevestigt SergeDe Backer. “Als de mensen niet begrijpen waarom ze moeten veranderen en ze a fortioride gegrondheid van het project betwisten, ga je ongetwijfeld op problemen stoten die maarmoeilijk op te lossen zijn. Je moet er daarom eerst voor zorgen dat het ‘waarom’ duidelijk isen door iedereen aanvaard wordt, ook al zijn er meningsverschillen over het ‘hoe’. En als datniet het geval is, moet je de tijd nemen om alles uit te leggen en te overtuigen.”Vanuit dat standpunt is de opdracht zeker wat gemakkelijker voor een MVO-proces dan voorbijvoorbeeld een herstructurerings- of strategisch heroriënteringsproject. De dringendeaard van de klimaat- en energieproblemen wordt vandaag de dag eigenlijk steeds minderbetwist. Een interne enquête die Electrabel, GDF SUEZ Groep, uitvoerde in april 2010 toontaan dat 91% van de bevraagde werknemers zich betrokken voelt bij het engagement van hetbedrijf om de CO 2-uitstoot van de activiteiten in België te verminderen en dat 77% van henzegt dat ze inspanningen leveren om hun ecologische voetafdruk te verkleinen, ook in hunprivéleven. Andere cijfers van Belgacom bevestigen die grote inzet ten gunste van duurzameontwikkeling.Een MVO-project kan dus gebaseerd zijn op een vrij grote overeenstemming eneen grotendeels gezamenlijke visie. Als de tegenstand te groot wordt, moet je naar diebasiswaarden kunnen terugkeren, met het risico het project opnieuw vanaf nul te moetenopstarten en een andere weg te volgen. Je was misschien niet op de goede weg, maar je weettenminste dat je vooruit moet en welke weg je daarvoor moet inslaan.Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden7

Tip 4:laat iedereen zich een mening vormenen zijn gevoelens ten opzichte van deverandering uitdrukkenVan schok naar creativiteitIn werkelijkheid is niemand voorgoed een verdediger of een criticus: we kunnen allemaalevolueren. Bij een verandering doen we dat gewoonlijk door een hele reeks stadia tedoorlopen, van afwijzing tot instemming, van schok tot creativiteit. Dat toont de curve vanBupp:schokcreativiteitontkenningkansrealisatiewoedeverkenningneerslachtigheidaanvaardingHet statische schema hierboven stelt de vier reactietypes voor die bestaan ten opzichtevan verandering en moet in verband gebracht worden met dit dynamische schema: eenactieve verdediger is iemand die de verschillende stadia van de curve van Bupp het snelstzal doorlopen of die van een later stadium vertrekt dan een cynicus of een slachtoffer. Maariedereen kan dit traject volgen.Dat zal gemakkelijker zijn wanneer je open kaart speelt. Je moet de tegenstand niet negerenof doen alsof de verandering voor iedereen zo vanzelfsprekend is. “Ik begin mijn interventiesin bedrijven altijd door de veranderingstheorie en de verschillende, individuele reactiesop een verandering uit te leggen”, bevestigt Serge De Backer. “Daardoor kan iedereen zich8Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden

een mening vormen en zich van zijn eigen tegenstand bewust worden. De ergste cynicusis diegene die zichzelf niet kent. Eens de rollen duidelijk zijn, verloopt de bespreking veelopener.”Als diegene die zich slecht voelt bij de verandering geen ruimte krijgt om zijn gevoelens teuiten, als hij het gevoel krijgt dat je hem in een bepaalde richting wilt duwen, dan bestaat dekans dat die zich gaat vastzetten op zijn standpunt. Woede, neerslachtigheid, angst, ... zijnemoties die geuit en gehoord moeten worden. Als de mensen en hun gevoelens begrepenen erkend worden, is het gemakkelijker om bondgenoten te maken.Tip 5:er kan geen veranderingsprocesplaatsvinden zonder betrokkenheidToon medelevenAls ze geloofwaardig willen zijn, kunnen de managers van het veranderingsproces daar nietomheen. “Een verandering leiden is een van de enige managementcapaciteiten waar je jeeigen emoties niet buiten beschouwing mag laten”, bevestigt Serge De Backer. “Dat geldtvoor een MVO-team dat een nieuw mobiliteitsbeleid in een afdeling van het bedrijf wilinvoeren en nog meer natuurlijk voor een externe consultant zoals ik. We zijn misschien nietop dezelfde manier betrokken dan diegenen die het project zullen moeten uitvoeren, maarwe moeten wel geïnteresseerd zijn.”Medeleven is dus de belangrijkste eigenschap die de projectdragers moeten hebben. Ditmag niet herleid worden tot luistervaardigheid. Het betekent ook dat je openstaat voor debeleving van een ander, zijn standpunt kunt overnemen en begrijpt hoe hij bepaalde dingenervaart. Daarom moet je afstand kunnen nemen en jezelf even opzij kunnen zetten.“Wanneer je een project leidt moet je je echt kunnen verplaatsen in de mensen die erdagelijks mee geconfronteerd worden en je afvragen: hoe zou ik reageren als ze me vroegendit of dat te doen? Ik moet vaak de rol van een mogelijke collega, klant, leverancier, ... spelenen heel eerlijk zeggen wat ik dan zou voelen. De mensen moeten weten dat je hen gelooft endat je geen andere redenering zou volgen als je, per toeval, in hun plaats zou zijn. Als je nieteerlijk bent, voelen ze dat meteen aan en zeggen ze ons: ‘Voor jou is het gemakkelijk, je geeftons wat advies en dan ga je rustig weer naar huis.’ Als wij niet geïnteresseerd zijn, hoe wil jedan dat zij betrokken zijn?”Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden9

Tip 6:zorg voor een goed evenwichttussen input en outputVerplaats het zwaartepuntJe kunt nooit iedereen overtuigen en mobiliseren. Er zijn overal eigenzinnige mensen,tegenstanders uit principe, luiwammesen, ... De principes over rationeel energiegebruik zijnook op menselijke energie van toepassing: er komt een moment waarop de inspanningentevergeefs zijn.“Een goed project is zowel door de input als de output gegrond”, verduidelijkt Serge DeBacker. “De input is het participatieve aspect en het overlegproces. Zoals we al zeidenis het van essentieel belang om de mensen rond de tafel te krijgen en zo de aansluiting teversterken. Maar op een gegeven moment moet je naar de output overgaan; eindigen meteen concreet en tastbaar resultaat, waarvan je kunt zeggen: ‘Dit hebben we samen bereikt’.Als je met ieders mening rekening wilt houden, loop je het risico dat het project vastloopt.Dit is teleurstellend, en je geeft de cynici dan argumenten om te zeggen: ‘Zie je wel, wediscussiëren urenlang en aan het einde van de rit leidt dat tot niets’. Dat wil natuurlijk ookzeggen dat het de volgende keer nog moeilijker zal zijn om de mensen te mobiliseren. Wantorganisaties hebben een geschiedenis en een geheugen...”In een eerste fase moet je de meerderheid meekrijgen; het is niet noodzakelijk om al iedereenovertuigd te hebben. Het gaat er met andere woorden om dat je een goede sfeer creëertrond het project. Eens de meerderheid overtuigd is van het nut van de verandering, kanje vooruit gaan met het project zonder tijd te verliezen met het overtuigen van de laatstetegenstanders. Ook zij zullen, na verloop van tijd, ‘besmet’ raken of zullen zich genoodzaaktzien om de verandering te volgen.10Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden

Tip 7:zorg voor een duidelijk kaderen geef feedbackEen kapitein op het schipHet is belangrijk om tijd te nemen voor het overleg en om iedereen de kans te geven mee tewerken aan de uitwerking van het veranderingsproject. Dit moet in een duidelijk kadergebeuren dat niet onderhandelbaar is en dat de hiërarchie volgt. Op een schip is er altijdeen kapitein nodig die de richting aangeeft! Het zijn de concrete oplossingen binnen dezeglobale visie die gevarieerd kunnen worden en waarvoor je ieders medewerking nodig hebt.“Ik pleit ervoor dat je de ideeën zoveel mogelijk vanuit de basis moet laten opkomen, maarook dat deze organieke ontwikkeling goed begeleid wordt. Zo niet duiken er frustratiesop.”, benadrukt Serge De Backer. “Dat is vooral het geval voor projecten met brainstorming,discussiegroepen, focusgroepen, ... De boodschap moet duidelijk zijn: alle ideeën zijnwelkom, maar niet alle ideeën worden per se weerhouden. En het is de directie die in functievan de prioriteiten die ze gesteld heeft de knoop zal doorhakken.”Ook de opvolging van het project is belangrijk: de deelnemers hebben het recht te wetenwat er met hun suggesties gedaan werd, welke suggesties gekozen werden en waarom,wanneer en hoe ze in de praktijk omgezet zullen worden, ... Als ze de indruk krijgen dat allesvoor niets is geweest, kun je er zeker van zijn dat het geen tweede keer meer zal lukken.Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden11

Tip 8:zorg voor permanente vorming omeen lerende organisatie te wordenAlles verandert, en evolueert steeds verder‘Weer een nieuw veranderingsproject? We hebber er net eentje afgerond...’ Dezeveelgehoorde reactie duidt op een ontmoedigd gevoel dat in veel teams binnensluipt na eenreeks herstructureringen, heroriënteringen of aanpassingen van werkgewoonten.Toch moet je je erbij neerleggen, of je dat nu wilt of niet. We leven in een samenleving diesteeds in beweging is en waarin verandering steeds vaker, sneller en intenser voorkomt. Eris dus geen alternatief, vindt Serge De Backer: “De enige oplossing is om van je organisatieeen lerende organisatie te maken. De werknemers moeten met andere woorden voorbereidworden om met dat feit te leven en gewoon worden aan continue verandering. Zo moet je,wanneer je een MVO-project leidt, vanaf het begin je bedoelingen duidelijk maken: dat isde eerste stap, morgen en overmorgen zal je nog andere stappen moeten nemen en ook dieverandering zal ongetwijfeld weer veranderen.”Wie lerende organisatie zegt, zegt ook permanente vorming om dat aanpassingsvermogente ontwikkelen. Die vorming kan even goed individueel (jezelf beter leren kennen, weten hoeje bij veranderingen reageert) als gezamenlijk gebeuren. Maar voor Serge De Backer vindende meest efficiënte leerprocessen vaak informeel plaats: door het uitwisselen van ervaringenen adviezen en interacties binnen de teams. “Je kunt grote campagnes organiseren om hetgebruik van het openbaar vervoer te stimuleren of premies invoeren voor de mensen die nietmeer met de wagen naar het werk komen, maar niets vervangt de directe ervaring van eencollega die besloten heeft om te gaan carpoolen of de trein te nemen en die er over vertelt:‘Het kost me gemiddeld een kwartier meer, maar ik bespaar eens zoveel en ik profiteer ervanom alles te lezen waar ik overdag niet de tijd voor heb’. De ervaringen van collega’s i.v.m.verandering werken dus ook aanstekelijk voor anderen.”Dat houdt in dat er ruimte voorzien wordt om deze uitwisselingen te laten plaatsvinden endat er een sfeer van openheid ten opzichte van verandering bevorderd wordt. Er heerst maaral te vaak een ironische of sceptische sfeer ten aanzien van diegene die het over een andereboeg durft te gooien. ‘Je bent een milieufreak of wat?’ zeggen ze dan, om diegene die vraagtof de leverancier papier met een FSC-label kan leveren, te plagen, terwijl deze vraag evennormaal zou moeten zijn als wanneer je naar de tariefvoorwaarden vraagt. De angst voor demening van anderen zet de belangrijkste rem op creativiteit. De teamleiders moeten eroverwaken dat deze negatieve redenering doorbroken wordt en dat er een continu proces van‘leren van elkaar’ aangemoedigd wordt.12Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden

De cases die hierna volgen werden, door de betrokken bedrijven, gepresenteerd tijdensde Summer Academy van Business & Society in 2010.Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden13

Zes methodesom betrokkenheidte creëren:Coherentie is hetsleutelwoordOf het nu gaat om een MVOstrategieof elk ander strategischproject, het eerste wat eenbedrijf moet doen is bepalen opwelk niveau ze wilt ingrijpen enwelke doelstelling ze hiermeewenst te bereiken. Wil het bedrijfhaar medewerkers informeren,sensibiliseren, overtuigen, ofwil het initiatieven stimuleren?Brigitte Hudlot (ICHEC-Entreprises)onderscheidt zes methodes, metelk een duidelijk doel en verwachtresultaat. Deze zes methodeswerden geïnspireerd door cases dieaan bod kwamen tijdens de SummerAcademy die Business & Society in2010 organiseerde.14Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden

stonden. Tot slot moet je ook de geboekte vooruitgang en de behaalde resultaten communiceren opeen duidelijke en concrete manier: ‘Een boom staat gelijk aan zoveel dozen papier’ zegt veel meerdan een theoretische speech.”‘Informeren’ kan je naast intern (bij je medewerkers) ook extern doen. Zo heeft Delhaizeeen strategie om met haar klanten te communiceren (via affiches, stickers, nieuwsbrieven,mailings, enz.) over haar Energieplan 2020, zegt Katrien Verbeke, Corporate Responsibility& External Affairs Manager: “Het is belangrijk dat onze klanten op de hoogte zijn van wat er inonze winkels verandert en waarom. Zo kunnen ook zij hun steentje bijdragen door bijvoorbeeldde deuren van de diepvriezers zorgvuldig te sluiten.”Do’s&Don’tsbij informatie• Varieer de communicatiekanalen, onderwerpen eninvalshoeken.• Zorg voor zichtbaarheid: een herkenbaar logo, een actieintegreren in een groter, extern evenement.• Formuleer de boodschap zo concreet mogelijk.• Gebruik je fantasie, verras de mensen en maak gebruikvan humor.Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden17

Methode 2:sensibilisatiESensibilisatie gaat een stap verder dan informatie. Het bedrijf wil haar medewerkersinformeren over de nieuwe strategie, én hen de onderliggende waarden en de insteek vanhet project meegeven. Die gezamenlijke waarneming is belangrijk, herinnert ook SergeDe Backer zich (zie deel 1): als een project teveel tegenstand opwekt, geraak je het bestuit de impasse door te vertrekken vanuit een gezamenlijke visie en door je op een aantalbasiswaarden te focussen.Sensibiliseer de verkopersMedewerkers die rechtstreeks contact hebben met klanten moeten zeker gesensibiliseerdworden voor MVO. Reynaers, de specialist in aluminium profielen voor ramen en deuren,besteedt hieraan de nodige aandacht, zegt Els Fonteyne, Research & Developmentverantwoordelijke:“In onze business kunnen we op twee manieren werken aan een verlagingvan de ecologische impact: door een beter beheer van de kantoren en de opslagplaatsen en hetoptimaliseren van de logistieke organisatie (ons energieverbruik is al met 25% gedaald), maarook en vooral door de producten die we in de hele wereld verkopen. We werken voornamelijk aande energieprestaties van onze systemen en aan recyclage vanuit een ‘cradle to cradle’-standpunt.Aluminium kan namelijk perfect gerecycleerd worden. Labels zijn het middel bij uitstek om deecologische kwaliteiten van onze producten in de verf te zetten. Maar op dit moment zijn er vooralEuropese labels voor isolatie en energieverbruik. Met het aspect ‘recyclage’ wordt maar weinigrekening gehouden. Daarom leveren we grote inspanningen om onze verkopers te sensibiliseren enop te leiden. Ze spelen namelijk een sleutelrol: alleen zij kunnen onze klanten, en de klanten vanonze klanten, ervan overtuigen dat het belangrijk is om producten te recycleren. Ze moeten ooknieuwe gewoonten aanleren. Anders zullen ze meer moeten betalen om zich van niet behandeldevolumes te kunnen ontdoen.”18Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden

Een test om goede reflexen aan te lerenNet zoals bij informatie is creativiteit een belangrijke succesfactor om efficiënt tesensibiliseren. Een goed voorbeeld daarvan is een test die BNP Paribas Fortis ontwikkeldein het kader van haar ‘Go Green’ campagne.Katrien Van De Sijpe, Sustainability Expert: “Het doel van onze ‘Go Green’ campagne is om onzeMVO-strategie intern te communiceren, maar ook en vooral om te tonen wat iedereen zelf zoukunnen realiseren. Zo kwamen we op het idee om een test in de vorm van concrete vragen op testellen. Bijvoorbeeld: wat doe je wanneer je ziet dat het spoelsysteem van het toilet blijft hangen?Print je je documenten altijd/soms/bijna nooit recto verso? Na afloop van de test geeft hetprogramma, in functie van de gegeven antwoorden, een aantal tips om je ecologische voetafdrukte verkleinen. De werknemer kan dan de engagementen die hij wil aangaan aankruisen en zoeen individueel actieplan opstellen. Dat is een eenvoudige en ludieke manier om een hele reeksdagelijkse ecoreflexen aan te leren. Deze test is een structureel hulpmiddel geworden, want hijwerd in de ontvangstmodule voor onze nieuwe werknemers opgenomen.Dankzij de analyse van de persoonlijke actiepunten – er werden er al meer dan 500 afgedrukt– kunnen we ook zien waar de prioriteiten liggen en kunnen we onze MVO-strategie daaraanaanpassen. Zo constateer je dat de mobiliteitsproblemen bovenaan het lijstje met zorgen van onzewerknemers staan. Ook al levert BNP Paribas Fortis op dat vlak al veel inspanningen (met onderandere een Green Travel Policy, maatregelen om het gebruik van een fiets en het openbare vervoerHoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden19

Of we vragen hen: wil je alleen voldoen aan de verplichting omtrent de gelijkheid tussen mannenen vrouwen in de raden van bestuur of wil je echt voor verandering zorgen en vrouwen toelatenom een carrière op een hoger niveau te kunnen uitbouwen? We helpen hen hun organisatie voorte bereiden zodat ze echt openstaat voor diversiteit. Dat doen we allemaal al sinds lange tijdop een natuurlijke manier: eigenlijk zijn veel van onze consultants promotoren van duurzameontwikkeling zonder dat ze het weten ...”Do’s&Don’Tsbijsensibilisatie• Sensibiliseer de personen die rechtstreeks contacthebben met de klanten.• Een test, zoals die van BNP Paribas Fortis, moet kortzijn en mag niet langer dan 10 à 15 minuten duren. Hijmoet ook visueel aantrekkelijk zijn: verzorg de grafischevoorstelling.• Maak er geen verplichtingen van, maar zorg vooraanmoedigingen zoals het winnen van een (duurzame)citytrip.• Tracht de directie te betrekken bij de strategie:verschillende topmanagers van BNP ParibasFortis namen deel aan de test en werden daarovergeïnterviewd voor het bedrijfsmagazine. Dievoorbeeldfunctie is een belangrijke motivatiefactor.Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden21

sensibiliseren Via VrijwilligerswerkVrijwilligerswerk is een uitstekende hefboom om een groot aantal werknemers tesensibiliseren voor het sociale aspect van het MVO-beleid. Daarnaast bevordert het ookde openheid van het bedrijf tegenover de lokale gemeenschap. Door de menselijke en heelconcrete kant (je nuttig maken, mensen in moeilijke omstandigheden helpen, de handenuit de mouwen steken) worden abstracte concepten tastbaar. Het is één ding om te sprekenover mensen die het financieel moeilijk hebben, zieke kinderen of gehandicapten, maar hetis helemaal iets anders om hun dagelijkse leven even mee te beleven. Vaak kom je met eenheel andere houding terug van een dagje vrijwilligerswerk op het terrein. Dit laat sommigentoe om de klik te maken naar een beter begrip van de maatschappelijke verantwoordelijkheidvan het bedrijf en beter met de doelstellingen in te stemmen.Win-winHet merendeel van de vrijwilligersprojecten creëert ook een groepsgevoel. Het wordt inteam gedaan, wat als voordeel heeft dat de band tussen collega’s versterkt wordt of datwerknemers van verschillende afdelingen elkaar leren kennen in een context waarin zevan elkaar afhankelijk zijn. Het is in zekere zin een win-winsituatie: het bedrijf stelt gratisdeskundigen ter beschikking van sociale organisaties en zorgt tegelijkertijd voor een grotereverbondenheid tussen haar medewerkers.“SWIFT besloot om de traditionele teambuildingdag te vervangen door een dag te gaan werkenin een organisatie,” legt Béatrice Goethals uit. “Het gekozen project ‘Team with Spirit’ werd22Hoe alle medewerkers betrekken bij de mVo-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden

Andere vormen van sociaal engagementAndere bedrijven kiezen ervoor om het vrijwillige engagement van hun personeel het helejaar door te ondersteunen, en zich niet te beperken tot één dag. Dat is bijvoorbeeld het gevalbij SD Worx. “Heel wat van onze werknemers zetten zich, in hun privéleven, in voor socialeorganisaties of verenigingen, en dat engagement stimuleren we via verschillende middelen”, zegtMVO-manager Patric Serverius. “De medewerkers beschikken over een forum waar ze informatie,oproepen, samenwerkingsvragen, ... kunnen delen. De directie van SD Worx ondersteunt enkelevan deze initiatieven door een financiële bijdrage of organisatorische of logistieke ondersteuning.Er zijn ook werknemers die genieten van een flexibel uurrooster om zich te kunnen wijden aanhun sociaal engagement.” Daarbij komt nog het Fonds SD Worx, een belangrijk instrumentwaarmee we kansarme jongeren helpen om zich opnieuw te integreren in de maatschappij.“Als HR-dienstverlener heeft SD Worx niet gewacht op de huidige MVO opmars om zijnverantwoordelijkheden ten opzichte van de meest kwetsbare mensen in deze samenleving op tenemen”, voegt Patric Serverius daar nog aan toe. “Sinds zijn lancering in 2000 ondersteundehet Fonds SD Worx al 123 professionele integratieprojecten voor kansarme jongeren: opleiding,coaching, tewerkstelling, stages in bedrijven, ontwikkeling van sociale vaardigheden, ... Vorigjaar alleen al kregen de vijftien geselecteerde verenigingen een totaal bedrag van 308.000 euro.Onze werknemers worden regelmatig geïnformeerd over de acties van het Fonds SD Worx; vaakstellen ze zelf nog projecten voor van verenigingen die ze kennen.”“In het kader van een partnership met Fonds Isaan kunnen de werknemers van Deloittetijdskrediet opnemen om lessen Engels te gaan geven in een school die met het fonds van Deloittein de regio Isaan in Thailand gebouwd werd”, legt Thibault d’Ursel, manager bij Deloitte, uit.“Het sociale engagement van het bedrijf verdeelt zich ook nog over verschillende andere projecten,zoals Close the Gap. De computers die vervangen worden, worden naar Afrika gestuurd, waar zein opleidingsprojecten gebruikt worden. Wanneer de computers definitief stuk zijn, worden zeterug naar ons land gebracht om ze hier te recycleren. Het is niet de bedoeling dat de derde wereldals vuilnisbelt gebruikt wordt.”Deloitte werkt ook nauw samen met SOS Kinderdorpen, Les Jeunes Entreprises en Vlajo.Bij elk van deze partnerships ligt de nadruk op ondernemerschap en opleiding. Eensamenwerking die diensten ‘in natura’ aanbiedt in combinatie met financiële steun mondtuiteindelijk in een duurzaam partnership uit.Belgacom experimenteert tot slot met een nieuwe formule: het ‘vrijwilligerswerk vandeskundigen’ in samenwerking met de vereniging Toolbox, die in dat domein gespecialiseerdis. Ze geven er duidelijk meer om kwaliteit dan om kwantiteit. Het is niet de bedoeling dater op één dag tientallen werknemers vrij zijn om intensieve taken uit te voeren, zoals hetherschilderen of inrichten van lokalen. Het gaat er vooral om dat er werknemers met sterke,professionele en technische vaardigheden ter beschikking gesteld worden van vzw’s en ngo’sdie specifieke behoeften hebben: het herconfigureren van hun informaticasysteem, hunbeheer van human resources verbeteren, een ontwikkelingsplan opstellen, een antwoordop juridische vragen vinden, ... Op dit moment is het nog een proefproject waar acht24Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden

werknemers aan meedoen. Zij werken gemiddeld één dag per maand, in groepen van 2, bijde verenigingen en kunnen deze ervaring in hun opleidingsprogramma benutten.Juliette Agro, een werkneemster bij Belgacom die de vzw Gymsana adviseert bij deuitvoering van haar strategische en operationele plan: “De uitwisseling van kennis,ervaring en rijkdom tussen twee verschillende werelden die toch goed met elkaarkunnen samenleven (die van het bedrijf en de vereniging) vormt de kern van dezeervaring. Belgacom zorgt voor ervaring en ondersteuning en daar krijgen we ook veelvoor terug. Daardoor gaan we anders denken en kunnen we onze vaardigheden ook terbeschikking stellen van andere soorten bedrijven en contexten. Deze ervaring zal zowelvanuit professioneel als vanuit persoonlijk standpunt voor veel kennis, instemming,ontdekkingen en menselijk contact zorgen.”Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden25

Methode 3:Begrip (algemeen of operationeel)Een bedrijf kan verschillende middelen aanwenden om de insteek van haar MVO-beleid toete lichten. Al deze middelen bieden een grotere interactiviteit en een meer participatievebenaderingswijze dan wanneer je een informatie- of sensibilisatiedoelstelling voor ogenhebt. Vanaf dit stadium kan de communicatie niet meer uitsluitend eenrichtingsverkeer zijn;er moet ruimte zijn voor reacties, vragen, uitwisseling en dialoog.Dat is bijvoorbeeld het geval bij de opleidingsmodules die Delhaize voor de managers vanzijn franchisewinkels organiseert: het samenbrengen van ieders ervaringen kan bijdragenaan een beter begrip van het MVO-traject. “De opleidingen die we regelmatig voor de managersvan franchisewinkels organiseren zijn geen ‘ex cathedra’ cursussen waarin we zeggen wat zemoeten doen”, zegt Katrien Verbeke. “We weten dat het, in tijden van economische crisis enverbeten concurrentie, voor hen niet altijd makkelijk is om te investeren in maatregelen voorminder energieverbruik. Die opleidingen vertrekken dus vanuit hun vragen, hun angsten en hunervaring op het terrein, die we dan combineren met de ervaring die we in onze eigen winkelshebben opgedaan, zodat ze er ten volle profijt kunnen uithalen. Met cijfers als ondersteuningkunnen we hen aantonen dat het merendeel van die investeringen vrij snel rendabel kunnen zijn.Of we kunnen hen ook laten profiteren van bepaalde overeenkomsten die we met onze leveranciershebben afgesloten. Maar dat is allemaal interactief: er komen ook enorm veel suggesties van demanagers zelf en ze wisselen interessante ervaringen onder elkaar uit.”MVO, een kinderspelUmicore heeft een innovatief instrument op punt gezet om de MVO-strategie van de groepen de operationele gevolgen ervan aan zoveel mogelijk werknemers in de hele wereld mee tegeven: het spel ‘UmicoreWay Game’. Het is een quiz met een bijzonder interessant kenmerk,legt HR Development Director Mark Dolfyn uit: “Het spel bestaat uit een reeks dilemma’szoals ‘Wat zou je in die of die situatie doen?’ Elke speler trekt om de beurt een vraag, leest zeluidop voor en kiest in stilte een van de drie mogelijke opties, die in meer of mindere mate passenbinnen ons MVO-beleid – The UmicoreWay. De originaliteit van het spel zit hem in het feitdat de andere spelers zijn antwoord (de reactie die hij op die situatie zou hebben) moetenproberen raden, terwijl ze rekening houden met zijn persoonlijkheid, zijn functie, zijn maniervan werken, ... De winnaar is dus niet diegene die de meeste goede antwoorden geeft, maardiegene die het best de antwoorden van de anderen kan inschatten! Het voordeel is dat het spel zodynamischer wordt en vooral dat het debatten opwekt. Als mijn collega bijvoorbeeld een antwoordgeeft dat niet overeenstemt met wat hij in de praktijk doet, verlies ik punten en ga ik hem daaroveraanspreken. Maar omdat die confrontatie dan met de nodige humor en gezelligheid plaatsvindt,kun je met een zekere luchtigheid ernstige onderwerpen aankaarten. Iedereen kan dit spel spelen,op elk functieniveau en op elke site. De kosten voor het ontwerp en de creatie van het spel liggenbehoorlijk hoog, maar eens het spel gemaakt is, kunnen we het als opleidingsmiddel gebruiken26Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden

zonder dat we een beroep hoeven te doen op een professionele facilitator: de mensen leiden elkaarop een interactieve manier op.”Als er een beroep gedaan wordt op de teams op het terrein, kan het opstellen van een MVOrapportook een interessant actiemiddel zijn. Zo sloeg het eerste MVO-rapport van UCB ‘Setthe Scene’ twee vliegen in één klap: de groep kon haar MVO-strategie systematiseren, ende verschillende categorieën werknemers van de groep konden de concrete resultaten vande groep zien. Isabelle de Cambry, Head of Corporate Social Responsibility: “Tot dan toewaren onze activiteiten op het vlak van maatschappelijke verantwoordelijkheid niet genoeg opelkaar afgestemd, met belangrijke verschillen naargelang de site en het land waar UCB gevestigdis. Het eerste MVO-rapport diende dus om die activiteiten duidelijker bijeen te brengen en onzefilosofie ‘One UCB’ te versterken. ‘One UCB’ moet er voor zorgen dat de band tussen de UCBwerknemersversterkt wordt, nadat verschillende organisatorische veranderingen doorgevoerdwerden. Voortaan is er dus een gezamenlijke visie, een rode draad die in steeds meer activiteitenterugkeert. Maar door zo’n rapport kun je ook voor de nodige opheldering zorgen ten opzichtevan verschillende sites, verschillende teams en verschillende functies van de groep. Er is in hetbedrijf veel goede wil om een MVO-beleid op poten te zetten, maar er zijn ook veel misverstanden:wat betekent dat precies voor mijn dagelijkse activiteiten? Om dat rapport op te stellen, moestenonze teams op het terrein een vragenlijst beantwoorden, die op 25 relevante GRI-indicatoren(Global Reporting Initiative) gebaseerd is – een welbekende methode om maatschappelijkeen milieugegevens te verzamelen. Zo hebben ze informatie over een hele reeks criteria kunnenHoe alle medewerkers betrekken bij de mVo-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden27

verzamelen: afval, water- en energieverbruik, diversiteit, opleiding, gezondheid en veiligheid, ...Dat zorgt voor interactie tussen mensen die niet altijd de kans hebben om elkaar te ontmoetenen laat hen beter begrijpen hoe MVO op hun site en in hun functie geïntegreerd wordt. En voorons, als MVO-team, helpt het om beter te begrijpen onder welke druk onze collega’s staan en zorealistische actieplannen te kunnen opstellen.”Zo’n rapport is op dit moment nog maar een momentopname. “Maar het zal jaarlijksbijgewerkt worden”, verduidelijkt Isabelle de Cambry. “We zullen ook gegevens kunnenvergelijken, vooruitgang kunnen opmeten en doelstellingen en actieplannen kunnen bepalen. Hetultieme doel is natuurlijk om MVO duurzaam in onze verschillende functies te integreren en dewaarde ervan voor de rendabiliteit van het bedrijf aan te tonen.”Do’s&Don’Tsop het vlakvan begrip• Ga voor interactiviteit: laat mensen van het terrein hunvragen en ervaringen met elkaar delen.• Zorg voor een kader waarin de uitwisseling vanervaringen en het ‘leren van elkaar’ mogelijk zijn (SergeDe Backer: ‘Verandering breidt ook uit door een procesvan aanstekelijkheid’ – zie tip 1);• Een MVO-rapport waarvoor een bijdrage van het terreinnodig is, is daar ook een uitstekend middel voor.• Waarom niet een spel bedenken om de boodschapduidelijk te maken?28Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden

Methode 4:Passieve toepassingHet is goed om duidelijk te maken welke doelen met een strategie behaald willen worden.Maar bij een beleid hoort steeds een actieplan dat een reeks concrete maatregelen bevat. Datgeldt ook voor MVO. De vraag is dan hoe tewerk gaan opdat deze maatregelen geen dodeletter blijven, maar effectief op alle niveaus van het bedrijf geïmplementeerd worden.Als het voornamelijk om technische maatregelen gaat, kunnen ze ingevoerd worden viade traditionele hiërarchische weg. Dezelfde weg waarlangs ook een hele reeks anderebeslissingen, van de top naar de basis, doorgevoerd worden. Dat is wat we ‘passievetoepassing’ noemen: er wordt van het personeel verwacht dat ze de nieuwe regels naleven.Iedereen moet zich aanpassen, of hij dat nu wil of niet. De belangrijkste voordelen vandie beslissingsmethode zijn: een snelle toepassing, efficiëntie, coherentie en uniformiteit.Zo kan het management ook soms psychologisch moeilijke maatregelen opleggen, dievoor opschudding en getalm hadden kunnen zorgen als ze het gevolg van overleg warengeweest. Er worden bijvoorbeeld steeds meer bedrijfswagens vervangen door voertuigenmet een kleinere cilinderinhoud of reizen in economyclass op korteafstandsvluchten wordtverplicht.De meeste bedrijven die een actieplan ontwikkeld hebben om hun energieverbruik teverminderen, maken, minstens voor een deel van het programma, gebruik van die ‘top-down’aanpak. Dat is in ieder geval onvermijdelijk voor belangrijke beslissingen die betrekkinghebben op de infrastructuur, zoals:• de herindeling van grote winkels bij Delhaize in het kader van het Energieplan 2020;• de verbetering van de energieprestatie van de gebouwen bij Deloitte (sensibilisatiecampagne(vb. ‘Switch off the light’, ‘Unplug your computer’), energiescan, het gebruik van lampenmet een laag verbruik, fusie van sites, 89% van de gebouwen voorzien van groene stroom)of SD Worx (inwijding van nieuwe kantoren in Kortrijk met een laag energieverbruik);• de hergroepering van de toepassingen in het datacentrum van SWIFT (om het aantalservers te beperken) en de ontwikkeling van de mogelijkheden voor videoconferenties.Kleine dingen maken het verschilEr worden echter zelden structurele maatregelen doorgevoerd zonder het personeel er actiefbij te betrekken en werkgewoonten te veranderen. Of zoals Katrien Verbeke (Delhaize) hetzegt: “Het heeft niet veel zin om nieuwe diepvriezers met deuren te plaatsen om warmteverlieste beperken als de werknemers ze niet goed vullen, want iedereen weet dat een lege diepvriezertot tien keer meer energie verbruikt dan een volle. Er zijn tal van andere dingen die we willenaanmoedigen en die het verschil kunnen maken: de ovens uitzetten wanneer je gedaan hebt metkoken, de deuren van de koelcellen niet laten openstaan, het afval goed sorteren, ...”Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden29

Daarom combineert een actieplan meestal maatregelen die top-down opgelegd worden metmaatregelen die op een participatieve wijze tot stand kwamen. Deze aanpak zorgt ervoor dateen maximaal aantal werknemers akkoord gaan met het MVO-beleid en dat ze er ook actiefaan bijdragen.Do’s&Don’Tsop het vlakvan passievetoepassing• Met een klassieke en hiërarchische top-down aanpakkrijg je snel concrete resultaten.• Deze aanpak is vooral geschikt voor technischebeslissingen of maatregelen die psychologisch moeilijkliggen.• Gewoon gehoorzamen kent echter ook zijn grenzen.Voor een optimale efficiëntie op lange termijn moetje proberen het personeel aan het MVO-beleid teverbinden en hen eraan te laten deelnemen.30Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden

Methode 5:AansluitingDenk nog eens aan de formule die in het begin vernoemd werd: ‘succes = kwaliteitx aanvaardbaarheid’. Het succes van een project hangt evenveel af van de mate waarinhet aansluiting verkrijgt als van de intrinsieke kwaliteit van de voorgestelde oplossing.Om instemming te verkrijgen is het belangrijk om steeds een dialoog aan te gaan metde betrokken medewerkers en rekening te houden met hun opmerkingen, suggesties enkritiek. Want zij moeten tenslotte een groot deel van de veranderingen toepassen. En ookzij zullen op het terrein misschien met nieuwe ideeën komen, waaraan diegenen die alles‘van bovenaf’ zien misschien niet gedacht hebben.Let’s talk about…Het Forum van AXA, waarbij een dialoog tot stand gebracht werd om suggesties van demedewerkers te verzamelen, is een goed voorbeeld van ‘hoe het personeel ‘meekrijgen’.Wim Pauwels, Corporate Responsibility Manager: “Twee dagen werden alle werknemers vande verschillende AXA sites ter wereld uitgenodigd om via internet gedachten en standpunten uitte wisselen over de maatschappelijke verantwoordelijkheid van het bedrijf. Dat was niet onzeeerste ervaring op dat vlak. Twee jaar geleden organiseerden we al een ‘AXA Forum’ over onsnieuwe merk. Innoverend is dat het forum over het nieuwe MVO-beleid door een precampagnewerd ingeleid, waarvoor we verschillende informatiemiddelen zoals e-mails, een website en flyersgebruikt hebben. Onder de slogan ‘Let’s talk about ...’ stelden we vijf gevoelige thema’s voor,zoals wagens, gelijke kansen voor mannen en vrouwen of de plaats van vrijwilligerswerk binneneen bedrijf. Elk thema ging gepaard met opzettelijk provocerende voorstellen zoals ‘er moetenquota’s komen die de aanwezigheid van een minimaal aantal vrouwen in leidinggevende functiesverzekeren’, waarvoor de mensen dan konden stemmen. De werknemers konden ook hun eigenpeilingen creëren. Het doel van deze ‘teasing’-strategie was om een debat op te wekken en hetpersoneel met ludieke middelen te mobiliseren, zodat ze aan het forum zouden deelnemen. Dezeoriginele campagne werd in 2010 trouwens met een ‘Best Practice Award’ bekroond, die werduitgereikt door het Rode Kruis.”De balans van deze ervaring is meer dan positief. Alleen in België al hebben een honderdtalpersoneelsleden aan het forum deelgenomen. “Maar de lessen waren vooral uit kwalitatiefoogpunt interessant”, gaat Wim Pauwels verder. “De uitwisseling van ideeën was heel grooten erg levendig. We hebben er zes concrete en realistische acties, verdeeld over drie thema’s,kunnen uithalen, die we ook meteen zijn beginnen toe te passen. Het ging onder andere om demaatschappelijke rol van AXA als verzekeraar en bank, dat wil zeggen het engagement in depreventie van materiële en financiële risico’s. Zo werd op het vlak van milieu op een van onzesites geëxperimenteerd met een nieuw afvalsorteringsbeleid voordat het naar andere sites werduitgebreid. Ander voorbeeld: dankzij de voorstellen van het personeel op het vlak van telewerkenkonden de onderhandelingen over dit onderwerp versneld worden en kon er een nieuwe collectievearbeidsovereenkomst opgesteld worden.”Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden31

Methode 6:Actieve toepassingJe kunt over actieve toepassing spreken vanaf het moment dat het personeel van een bedrijfzich niet tevreden stelt met het toepassen van de instructies, maar deelneemt aan de continueverbetering van de strategie en zelf ook suggesties doet voor nieuwe acties. Dat houdt in dathet management bereid is om het spel eerlijk te spelen, plaats biedt voor ideeën uit de basisen zelfs over bepaalde keuzes wil debatteren.Een andere basisvoorwaarde is dat de verschillende hierboven beschreven stadia minstensgedeeltelijk doorlopen zijn. Ook al doorloopt een project in de praktijk niet per se alle fases, tochkun je je moeilijk voorstellen dat de werknemers actief deelnemen als ze niet geïnformeerden gesensibiliseerd werden, als ze de strategische en operationele beweegredenen van hetMVO-beleid niet begrijpen of als ze er niet mee akkoord gaan.Tot slot moeten er ook communicatiekanalen zijn en specifieke bemiddelaars aangesteldworden om dit participatieve proces te faciliteren en een goede tweerichtingscommunicatiete garanderen. Op dat vlak hebben verschillende bedrijven in het Business & Society netwerkal veel interessante ervaring opgebouwd.Coach, kampioen, leider, SPOC, …BNP Paribas Fortis, heeft bijvoorbeeld een intern netwerk van eco-coaches opgezet: dezevrijwilligers (ongeveer 80 in de hoofdzetel in Brussel en 150 in het kantorennetwerk) biedeneen gepersonaliseerd communicatiekanaal en zijn tussenpersoon tussen de basis en de topvan de hiërarchie. Hun missie is om hun collega’s te sensibiliseren en hen de insteek van hetMVO-beleid voor het bedrijf uit te leggen, maar ook om hun afdeling aan te moedigen omconcrete acties te ondernemen en om suggesties te geven. Ze komen meerdere keren per jaarsamen om hun ervaringen uit te wisselen.Bij Deloitte bestaat er een netwerk van ‘Green Champions’ die als bemiddelaar op hunafdeling werken, terwijl SWIFT een gelijkaardig concept wil ontwikkelen: de ‘Green Teams’.Béatrice Goethals, CSR Manager, stelt vast dat het personeel op het vlak van maatschappelijkeverantwoordelijkheid graag wil vooruitgaan en dat dat nog beter benut moet worden:“We hebben al een heel aantal maatregelen genomen om ons koolstofverbruik in de periode2007-2012 met 60% te verminderen. Eind 2009 hadden we al de helft van die weg afgelegd.Onze belangrijkste acties vinden plaats op het gebied van energieprestaties van gebouwen,optimalisering van onze datacentra, evenementen en mobiliteit. Zo zijn we een nieuw beleidvoor bedrijfswagens aan het uitstippelen. Een werknemer die een wagen kiest met een kleinerecilinderinhoud en niet het volledige toegekende budget gebruikt, kan dit op verschillende manierencompenseren: in zijn eigen voordeel, ofwel in het voordeel van een project van algemeen nut. Opeen meer symbolisch niveau werd onze grote site in La Hulpe met elektrische fietsen uitgerust,zodat je geen auto meer hoeft te gebruiken om van het ene naar het andere gebouw te gaan. Overhet algemeen werden deze maatregelen heel goed onthaald en was er weinig tegenstand. Ik zouHoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden33

zelfs zeggen dat een aantal werknemers ons aanmoedigt om nog verder te gaan. Daarom hebbenwe beslist om ‘Green Teams’ op te richten: teams van vrijwilligers die oplossingen bedenken omonze ecologische voetafdruk te verminderen en die hun collega’s motiveren. Al vanaf het beginwordt ons MVO-beleid geïnspireerd door de suggesties en ideeën van onze werknemers tijdens dezogenaamde ‘SWIFT gesprekken’. Uit een van die gesprekken is trouwens het project ‘Team withSpirit’ ontstaan.”Een van de tien engagementen van het plan ‘Samen voor minder CO 2’ van Electrabel is dathet bedrijf zelf toepast wat ze haar klanten aanbeveelt. Op basis van een strikte methode(GHG Protocol) heeft Electrabel voor zijn eerste interne engagement (2007-2010) eenstructureel en ambitieus actieplan voor drie belangrijke domeinen uitgewerkt: energie(gas en elektriciteit, Green IT), mobiliteit en aankopen (papier) en een mobiliseringsplanwaardoor werknemers aan deze acties kunnen bijdragen. De initiatieven van het planworden door de Duurzame Ontwikkelings-correspondenten van verschillende afdelingenvoorgesteld. Ze zijn experts in hun domein en coördineren de verschillende acties op het vlakvan duurzame ontwikkeling die betrekking hebben op hun activiteiten (logistiek, aankopen,IT, ...). Deze DO-correspondenten worden opgevolgd door een Steerco, dat bestaat uit hunhiërarchische overste en de manager van de afdeling Duurzame Ontwikkeling. De Steerco’skomen regelmatig samen om de uitgevoerde acties te evalueren, nieuwe acties te bevestigenen indien nodig specifieke beslissingen te nemen. En de resultaten zijn er: de doelstellingom in vier jaar tijd de CO 2-uitstoot van onze dagelijkse activiteiten in België met 21% teverminderen, werd eind 2010 gehaald (-23%). Maar voor Electrabel stopt het daar niet. Hetbedrijf werkt al aan een nieuwe doelstelling voor de vermindering van haar CO 2-uitstoottegen 2015.Belgacom is op dat vlak met haar SPOC’s (voor Single Point of Contact) ongetwijfeld het verstgegaan, zegt Anne-Catherine Doumont, CSR Manager: “In elke afdeling hebben we een SPOCaangesteld, die de gesprekspartner van het MVO-team is. Hij moet in zijn afdeling de doelstellingenvan de MVO-strategie integreren in het actieplan. Hij kan ons ook suggesties doorgeven van debasis en een ‘onder-SPOC’ aanduiden, die hem bij zijn taken helpt. Een voorbeeld? Een van deMVO-doelstellingen op vlak van Consumer Business Unit is om de toegankelijkheid van onzeproducten te verbeteren voor senioren, gehandicapten, de minderbedeelden, ... Deze actieswerden met de SPOC besproken, die erin slaagde om een aantal van deze acties in zijn afdelingdoor te voeren.”De formule is interessant en vernieuwend, maar Anne-Catherine Doumont wijst erop dat eraan verschillende aspecten aandacht moet worden geschonken: “Dit alles brengt nogal watwerkdruk met zich mee. De afdelingschef moet de SPOC van enkele taken verlossen zodat hijzich aan zijn functie kan wijden, maar uiteindelijk blijft het extra werk. Anderzijds is ook depersoonlijkheid van de SPOC een cruciale factor: hij moet gemotiveerd en overtuigd, maar ookdiplomatisch zijn en binnen zijn team aanvaard worden. We zijn er ons ook van bewust dat deSPOC beter opgeleid moeten worden en daar werken we aan.”34Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden

Do’s&Don’Tsop het vlakvan actievetoepassing• Duid tussenpersonen aan en zorg voor makkelijkecommunicatiekanalen (eco-coaches, Green Teams,Green Champions, actieleiders, SPOC, ...) om deinformatie in twee richtingen te kunnen laten vloeien.• Geef hen een duidelijke opdracht en zorg ervoordat de reikwijdte van hun gezag, hun missie en hunbevoegdheid bij iedereen gekend zijn.• Kies voor deze functies mensen die gemotiveerd zijn endie door hun team aanvaard worden. Geef hen ook dekans om een specifieke opleiding te volgen.• Laat hen in een netwerk werken en voorzie momentenwaarop ze hun ervaringen met hun afdeling kunnendelen.Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden35

even iets verduidelijken: de verschillende interventieniveaus die ik genoemdheb, zijn slechts gebaseerd op één mogelijk analyseschema. Er zijn er natuurlijk“Eerstnog meer, maar het merendeel van die modellen hebben gewoon andere namen.Ik ben me ook bewust van het feit dat een theoretische analyse altijd eenvoudiger is dan dewerkelijkheid op het terrein. Veel acties van bedrijven vinden niet op één enkel niveau van hetschema plaats, maar bevatten een mix van elementen uit verschillende fases. De Go Green testvan BNP Paribas Fortis is bijvoorbeeld tegelijk een sensibilisatiemiddel en een middel voorhet personeel om bepaalde acties en de MVO-strategie van het bedrijf mee te bepalen. Al dieprojecten kunnen bovendien evolueren en van niveau veranderen. Je moet dat analyseschemadus niet al te letterlijk nemen; het is een hulpmiddel om een genuanceerde werkelijkheid tehelpen ontcijferen en interpreteren.”“Er heerst ook niet noodzakelijk een hiërarchie tussen die verschillende aanpakken. Naargelanghet geval kun je evengoed gewoon de werknemers willen informeren of sensibiliseren of henbij een veranderingsproces betrekken. Dat is niet zo essentieel. Wat wel belangrijk is, is hetevenwicht tussen de strategie, de doelstellingen en de middelen die je daarvoor gebruikt.Ongetwijfeld zijn er op dit moment nog vrij weinig (grote) bedrijven in België die hun personeelactief willen betrekken bij de verbetering van hun strategie en de toepassing van hun MVO-beleid.De boodschap die we hen kunnen meegeven is: als je het echt wilt, moet je er gewoon voor gaanen kun je onverwachte resultaten boeken. Maar opgelet, in dat geval moet je ook de middelenvoorzien om die ambitieuze doelstellingen te bereiken. Dat gebeurt door een participatieveaanpak, echt openstaan voor ideeën vanuit de basis, een minder hiërarchische manier vanwerken, ... Wil je niet zo ver gaan of ben je daar nog niet klaar voor? Geen probleem, je kuntperfect een interessante vooruitgang boeken door op een ander niveau actie te ondernemen.Maar speel het spel eerlijk. Het is veel beter om coherent een beperkte doelstelling na te strevendan de mensen de illusie te geven dat ze deelnemen aan keuzes waar ze in feite geen invloed ophebben. Stel geen tientallen werkgroepen samen als er gewoon besloten moet worden dat je delichten moet doven voor je vertrekt!Naast het evenwicht tussen de middelen en de doelstellingen, is coherentie erg belangrijk, zowelvoor de MVO-aanpak als voor het bestuur van een bedrijf in het algemeen. Er zijn verschillendestrategieën mogelijk en ze hebben allemaal hun eigen voordelen. Wat vooral belangrijk is, is datje duidelijk bent in je gesprekken en acties en niet het tegenovergestelde doet van wat je zegt.Maar al te vaak beperkt me zich tot het gebruik van klassieke communicatiemiddelen zoals eenjaarrapport, een website, een bedrijfsmagazine, ... Ik denk daarentegen dat heel wat dingen decommunicatie kunnen ondersteunen en dus bijdragen aan de coherentie tussen de woorden ende daden. Te beginnen bij het loonbeleid natuurlijk, maar dat niet alleen. Er is vaak niet veelnodig om een heel gesprek ongeloofwaardig te maken. Een voorbeeld: een bedrijf beweertbij hoog en bij laag dat het MVO in de kern van zijn strategie opneemt en communiceert veelover dat thema, zowel intern als extern. Maar niet veel later komen er evaluatiegesprekkenof een tevredenheidsenquête en werd er niets veranderd om MVO te integreren: noch in deevaluatiecriteria, noch in de vragenlijst…Je moet je er van bewust zijn dat alles communicatie is. En je moet dus goed nadenken over alleoperationele gevolgen van een strategische verandering.”Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden37

LedenBusiness & Society BelgiumAB InbevAhlersAlproArtoosAXABaxterBECIBefimmoBekaertBelgacomBMA ErgonomicsBNP Paribas FortisBoschbpostCareCargillCeraCESICitibank BelgiumCoca-Cola Belgium-LuxembourgCofely ServicesCofinimmoDanoneDelhaize GroupDeloitteDelta Lloyd LifeDexiaD’IeterenEcover BelgiumElectrabelEliaErnst & YoungEtex GroupGDF SuezGesecoGlaxoSmithKline BiologicalsGyprocHay GroupHeidelbergCement BeneluxICHEC-EntreprisesInfrabelINGJanssen PharmaceuticaJohnson & Johnson EuropeKBCLinklatersMicrosoftMIVB - STIBMobistarNovartis PharmaNyrstarPricewaterhouseCoopersRandstad BelgiumReynaers AluminiumRicohRonveauxRosy Blue GroupSanofi Pasteur MSDSAPSD WorxSiemensSodexoSolvaySpadelStill movinSWIFTTNT ExpressTotalTractebel EngineeringUCBUmicoreUWEVan MarckeVBO - FEBVoka Vlaams Economisch VerbondVolcano38Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden

Business & Society Belgium,Belgian Business network for CSRBusiness & Society is een bedrijvennetwerk dat een 70-talbedrijven en bedrijfsfederaties verenigt die MaatschappelijkVerantwoordelijkheid (MVO) willen integreren in hunbedrijfsvoering en activiteiten. Deze bedrijven geloven datze naast een economische rol ook een maatschappelijke rolte vervullen hebben, en besteden in hun bedrijfsstrategieaandacht voor de 3 P’s van MVO (People, Planet, Profit).Business & Society biedt haar lidbedrijven een platformwaar ze van elkaar kunnen leren door het uitwisselen vanbest practices en ervaringen, evenals ondersteuning eninstrumenten voor de implementatie van MVO.contact:Stuiversstraat 81000 BrusselTel: 02 515 09 75www.businessandsociety.beinfo@businessandsociety.be10 YEARS!748-53520-0411-122540Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden