Sociaal Jaarverslag 2009 - Wegener

Emancipatieslag
“Kijkend naar de markt waarin de huis-aan-huiskranten en de dagbladen
elkaar beconcurreerden is de keuze voor gedeelde back offices zoals deze
in het verleden gemaakt is ongetwijfeld te begrijpen. De adverteerder had
en heeft in de meeste gevallen nog steeds met meerdere medewerkers
van Wegener te maken. Terecht trouwens gezien de verschillende media
die Wegener aanbiedt. In een situatie waarin de huis-aan-huiskrant een
emancipatieslag moest maken om een volwaardig product te worden, was
het hebben van een eigen organisatie noodzakelijk. Die emancipatieslag is
succesvol geweest en dat resulteerde in een veranderde realiteit. Het was
dus vanzelfsprekend de organisatiestructuur opnieuw te toetsen en jezelf
af te vragen of het niet logischer was de ondersteunende diensten van
huis-aan-huiskranten en dagbladen bij elkaar te brengen. Een bierbrouwer
die verschillende soorten bier op de markt brengt, heeft toch ook geen
verschillende salarisadministraties nodig voor elk soort bier?”
Platte organisatie
Delta raakte iedereen. Geen echelon is gespaard gebleven. Sylvia:
“Het was een reorganisatie van hoog tot laag. De organisatie is platter
geworden doordat er verschillende lagen uitgehaald zijn; de medewer-
kers hebben andere opdrachten gekregen al dan niet gekoppeld aan
een andere werkplek en soms is ook de leidinggevende vervangen. Het
was een totale omslag waarbij niemand kon bukken en even wachten tot
het was overgewaaid.” Zij vertelt dat de directeuren van de diverse back
offices een geweldige prestatie hebben neergezet. Zij hebben gezorgd voor
duidelijkheid bij alle betrokkenen, ook bij degenen voor wie het doek viel.
“Elke functie is tegen het licht gehouden en het was duidelijk wat er van je
verwacht werd. De directeuren hebben keuzes moeten maken. Zij konden
zelf aangeven hoe hun ideale organisatie er uitzag, waarbij de Raad van
Bestuur wel kaders en randvoorwaarden aangaf. Voor het invullen van de
plaatsingsplannen hebben zij de sleutelfunctionarissen zelf geselecteerd.
Daarmee maakten zij duidelijk wie bij Wegener op de goede plek zat.”
Optimalisatie
Hoewel Delta pas de eerste belangrijke stap is op weg naar een andersoortig
bedrijf, durft Sylvia met een gerust hart een aantal resultaten te
noemen die inmiddels zijn bereikt. “De organisatie is platter, sneller en
wendbaarder geworden. Door minder overlegstructuren is de besluitvorming
versneld. Van 500 mensen hebben we afscheid moeten nemen en
toch draait het bedrijf door. Daaruit blijkt wel de flexibiliteit. De bereidheid
‘Wegener toont veerkrach
van iedereen om mee te denken vind ik geweldig. Men heeft Delta niet
ervaren als reorganisatie nummer zoveel, maar als een antwoord op de
marktontwikkelingen. Voor mij heeft Delta gebracht wat ik hoopte, met
dien verstande dat er nog genoeg optimalisatieslagen te maken zijn.
Het was een indrukwekkend project waarbij Wegener ondanks eerdere
reorganisaties veerkracht heeft getoond. Niet de angst regeerde, maar
de creativiteit!”
11