Sociaal Jaarverslag 2009 - Wegener

Omwentelin
1

2
g
ing
Inhoudsopgave
Op weg naar crossmediaal bedrijf 3
Het jaar van de wederzijdse communicatie: Joop Munsterman 4
Wegener wordt dé regionale contentleverancier: Joop Munsterman 6
Persoonlijke omwenteling: Inge Biemans, Saskia van der Wijk 8
Formule T Nico Snels en Desiree Donkers 9
Programmadirecteur Sylvia Böcker 10
Overname PLM: Timo Pauw, Laetitia Dohmen, Christian Luijendijk,
Ilonka van Egmond 12
Bedrijfsverlater: Dick Bosscher 13
Finance & Control: Ruud Hollering, Hans Dirksen, John Zonderop,
Therese Wetzel, Jos Lieftink 14
Sluiting drukkerij Nijmegen 16
Samenwerking DTCT en TV Oost: Martin Ruesink 17
MaasstadPers: Mart Jochemsen 17
Luxity: Bob van Huët 17
Nieuw personeelsbeleid: Rita Verduin en Heinz Reinink 18
Samenvoeging advertentieverkoop:
Martin Bruggeman, Pelle de Hoogh en Annemarie Teeken 20
Poulesysteem WNG: René Hertgers en Ronald Kleinherebrink 21
Exploitatie Dagblad De Pers: Martijn van Vuure 22
Lezersactie DTCT: Dolf Ruesink 22
Concentratie on line activiteiten: Yvonne Alen 22
(Pre)pensioen: Paul de Jonge 23
Sluiting druklocatie Nijmegen:
Joan van Bronswijk, Berry Willemsen en Wilbert Scheepbouwer 24
Nieuwe afdeling P&O: Brigitte Booltink en Martine Jongman 26
Centrale afdeling Distributie:
Herman van den Burg en Marloes Jonkman 27
Wegener Academy: Aliede Blaauw 28
Cursisten Wegener Academy:
Jolanda Schonewille, Thea Prinsen en John van Kleef 30
Centrale Ondernemingsraad 32
Jaaroverzicht 2009 36
Financiële ontwikkelingen 38
Financiële gang van zaken 39
Vijf jaar kengetallen 40
Vooruitzichten 2010 41
Kengetallen 2009 43
Colofon 52

Op weg naar een crossmediaal bedrijf
Het klinkt bijna vertrouwd: ook 2009 was voor Wegener
wederom een turbulent jaar. Met z’n allen is hard gewerkt aan
een nieuwe organisatie die slanker moest worden, flexibeler
en daadkrachtiger. Ter versterking van onze positie zullen we
ons pro-actief moeten opstellen om in te kunnen spelen op
de markt- en productontwikkelingen. Voorwaarde daarvoor
is het bouwen van een functioneel gerichte organisatie met
een duidelijke organisatiestructuur. Wegener maakt inmiddels
een transitie door van een productgerichte organisatie naar
Op weg naar een crossmediaal bedri
een crossmediaal contentbedrijf. De energie wordt niet alleen
meer gericht op kranten en krantachtige producten, maar ook
op andere informatiedragers en diensten. Dit doen wij niet
naast elkaar, maar met elkaar vanuit één visie. In 2009 is
de transformatie uit de startblokken gekomen. In dit sociaal
jaarverslag vertellen medewerkers welke omwentelingen zij zelf
hebben meegemaakt; niet alleen op zakelijk vlak, maar soms
ook in de persoonlijke sfeer.
3

ijf
4
Joop Munsterman
Het jaar van wederzijdse communicatie

2009 was onmiskenbaar het jaar van het opbouwplan Delta. Er is werkelijk een topprestatie geleverd. Zonder Delta waren we nu dicht
aan de rand van de afgrond. Dankzij de inzet van allen is een en ander tijdig afgewend. 2009 was ook het jaar van de wederzijdse
communicatie; van belang om tezamen een toekomstbestendig Wegener te bouwen. Die communicatie is vorig jaar goed van de grond
gekomen. Vanuit alle lagen van het bedrijf is veel know how naar de Raad van Bestuur gestroomd. De ramen en deuren zijn wagenwijd
opengezet naar elkaar.
Veel kennis van de markt en de organisatie is met elkaar gedeeld zoals de
Raad van Bestuur ook iedereen zoveel mogelijk deelgenoot heeft gemaakt
van de noodzaak van de verbeterplannen. Voor de continuïteit van de
organisatie is het van essentieel belang dat elke medewerker op de hoogte
is van de visie, missie, strategie en de implementatie met de daarbij
behorende doelstellingen van het bedrijf. Daarbinnen vervult een ieder
zijn of haar rol. Dat geldt evenzeer voor de Raad van Bestuur. Vergelijk een
bedrijf als Wegener gerust met een voetbalteam. Het scorend vermogen zit
vooral in de voorhoede bestaand uit journalisten, commerciële binnen- én
buitendienst medewerkers, de collega’s die aan het front werken. Op het
middenveld opereert het management: creatief, sturend en luisterend.
De verdediging tenslotte bestaat uit de onmisbare collega’s van de back
office. Binnen dit geheel is communicatie van eminent belang.
Nieuwe organisatie
In 2009 is Wegener gestart met het opbouwen van een nieuwe organisatie.
De vorming van één mediabedrijf was een onvermijdelijke stap om
de transformatie naar een crossmediale uitgeverij, waar de content ter
beschikking staat van al haar mediakanalen, succesvol te laten verlopen.
De vorming van één backoffice voor dagbladen en huis-aan-huiskranten die
de frontoffices optimaal ondersteunen was vanuit efficiency overwegingen
onvermijdelijk. Ook diende de organisatie als geheel platter te worden, om
de slagvaardigheid van onze organisatie te vergroten. Wegener moet een
dynamisch, toegankelijke, creatieve, innovatieve crossmediale uitgeverij
zijn.
Peoples business
De roadshow in juni is door de Raad van Bestuur als zeer stimulerend
ervaren. Elke medewerker persoonlijk de hand te schudden is een groot
goed. Het is noodzakelijk even met elkaar te kunnen praten en uit te leggen
waar we naar toe willen. Deze directe contacten geven energie om door
te gaan op de weg naar verbeteringen binnen alle functionele gebieden.
Na uitvoering van de plannen moet er een organisatie staan waarbinnen
de mens centraal staat. Kortom: De eerste aanzetten zijn gegeven richting
Het jaar van wederzijdse communicat
people management, een manier van bedrijfsvoering waarbij de leidinggevende
oog heeft voor zijn of haar medewerker. Een omgekeerde organisatie
piramide waarin de medewerker centraal staat en organisch voortdurend
veranderingen plaatsvinden. Voor een bedrijf als Wegener waar het
product afhankelijk van mensen is, is dit de beste organisatievorm. We
zijn immers geen gloeilampenfabriek waar dag-in dag-uit een eenduidig
product de fabriek verlaat en de mens er minder toe doet. Wegener is een
peoples business. Nu en in de toekomst.
5

ie
6
Voorzitter Joop Munsterman
‘Wegener wordt dé regionale contentleverancier van Nederland’
Het sociaal jaarverslag is een uitgelezen moment om achterom te kijken.
Het is tevens een goede aanleiding een blik in de toekomst te werpen. Die
toekomst is zelden in het bestaan van de dagbladen, huis-aan-huiskranten,
drukkerijen en ook online zo onvoorspelbaar geweest. Het denken over
strategische paden op middellange en lange termijn brengt veel onzekere
factoren met zich mee. De huidige economische situatie speelt daarbij
uiteraard een cruciale rol. Voorspellingen over diepte en duur hebben
nauwelijks zin. Er is sprake van een systeemcrisis en dan gelden andere
spelregels. Het vraagt van ons allen nieuwe oplossingen en veel creativiteit.
Het klinkt misschien paradoxaal, maar deze crisis biedt ook kansen.
Onze marktpositie wordt sterker in omgevingen waar concurrenten
omvallen. Het blijft echter wel onverminderd noodzakelijk de oorzaken van
de teruglopende omzetten en rendementen aan te pakken, zowel aan de
kosten als aan de omzetkant. Daarbij moeten we openstaan en buiten onze
traditionele denkramen durven denken. Om de grootste speler te worden
op het gebied van informatie uit de directe leef- en werkomgeving van
mensen, is het noodzakelijk dat de kwantiteit toeneemt en de kwaliteit van
de aangeboden informatie hoog blijft; zeker in een steeds breder wordend
veld van (gratis) content. Productontwikkeling en innovaties zijn hierbij van
groot belang. Met onze bestaande en nieuwe producten willen we de beste
van de klas zijn.
Ingrijpende verandering adverteerdersmarkt
Wegener wordt geconfronteerd met een adverteerdersmarkt die ingrijpend
verandert zoals:
>>> Een dalend aantal printadverteerders door het groeiend aandeel
online winkels.
>>> Strategische schaalvergrotingen die leiden tot een afnemend aantal
onafhankelijke winkels/dealers.
>>> Adverteerders die meetbare resultaten willen zien; en met internet
kan dat.
Voeg daarbij dat het aantal alternatieve media kanalen sterk stijgt en het
is duidelijk dat alle onderdelen in de waardeketen verschuiven. Wegener
werkt niet voor niets continu en zeer gericht aan nieuwe multimediale en
crossmediale initiatieven. Het ondernemende karakter van ons bedrijf
stelt ons in staat een toonaangevende positie te blijven innemen in een
dynamische marktomgeving. Als het stof van de economische crisis is opgetrokken,
dient Wegener dé regionale contentleverancier van Nederland
te zijn. Een partij die de regels mede bepaalt en niet een speelbal wordt
binnen het complexe krachtenveld van het huidige medialandschap.
Daartoe dient Wegener te werken aan een aangepaste grootte van de
organisatie. Een organisatie die in staat dient te zijn kwalitatief betekenisvolle
en relevante informatie te vergaren en te genereren en kan dienen als
bereikgenerator van al onze kanalen, want bereik staat aan de basis van al
onze verdienmodellen.
Toekomstbewust
Kijkend naar de turbulente ontwikkelingen is het een uitermate interessante
en uitdagende tijd om bij een uitgeverij te werken. Op dit moment
wordt de toekomst in medialand gedefinieerd. Daar vervullen wij allen
onze eigen rol in. Het is aan u allen nieuwe projecten en processen zichtbaar
te maken in de organisatie en daarna te vermarkten. Het Wegener
Media brede intranet speelt daarbij een cruciale rol. Via dit medium wordt
een ieder geïnformeerd over de gemaakte keuzes en ervaringen en ideeën
worden gedeeld. Intranet is een belangrijk gereedschap bij het completeren
van de uitdaging die transformatie genoemd wordt. Veranderen
begint altijd bij jezelf. Kijk kritisch in de spiegel, wordt jezelf bewust van je
beweegredenen, je beperkingen en je capaciteiten. Stel jezelf vragen. Wat
is mijn rol in relatie tot onze producten en mijn collega’s? Luister ik wel?
Ben ik trots op onze producten? Zie ik kansen voor deze producten? Hoe
verbeter ik de samenwerking? Deze vragen aan jezelf stellen en antwoorden
daarop geven kan alleen met openheid van geest, creativiteit en
taakbewustheid.

‘Wegener wordt dé regionale
contentleverancier van Nederla
7

8
d’
‘Werk en privé gaan goed samen’
Voor drs. Inge Biemans (33) was 2009 een heftig jaar.
De controller/riskmanager bij de Holding in Apeldoorn
moest zich concentreren op een nieuwe functie en beviel
op 5 februari van een gezonde zoon Pepijn. Ze zegt:
“Vooral ons eerste kind betekende een grote verandering.
Gelukkig verliep de zwangerschap voorspoedig.”
Dus gewoon 16 weken zwangerschapsverlof en daarna
weer vol aan de bak. Ze werkt vier dagen per week.
Achteraf is het allemaal erg meegevallen, zo constateert
de registeraccountant uit Elst.
Inmiddels is ze verhuisd van het Holdinggebouw naar het gebouw waar
voorheen Wegener Uitgeverij Gelderland-Overijssel zetelde. Dat gebeurde
pas nadat de jaarrekening gereed was. Het werk gaat voor! Thuis is alles
goed georganiseerd. Voor Pepijn zijn drie dagen opvang geregeld: twee
bij een kinderdagverblijf, één dag met oma en de resterende twee dagen
nemen Inge en haar echtgenoot voor hun rekening. Inge’s partner is hoofd
financiële administratie bij een medicijnenproducent in Nijmegen.
Inge is nu manager rapportage en analyse en riskmanager bij de afdeling
Finance & Control van Wegener Media. Ze maakt ook deel uit van het
managementteam. Rapportage en Analyse is een nieuw opgezette afdeling.
Binnen Finance & Control kon niet iedereen blijven. Met name veel
tijdelijke krachten en uitzendkrachten zagen hun contracten niet verlengd
worden. Een aantal vaste medewerkers maakte gebruik van de ouderenregeling
of vond elders emplooi.
Terugblikkend op 2009 constateert manager Inge dat het werkzame leven
en het persoonlijke leven uitstekend op elkaar zijn afgestemd. “Het is
duidelijk dat je met zo’n kleintje minder flexibel bent. Je moet meer plannen
en agenda’s met elkaar afstemmen, zowel ten aanzien van het werk
als privé.” Van een accountant mag je zoiets natuurlijk ook verwachten.
Maar zo vanzelfsprekend is dat helemaal niet. Inge: “Dat ervaar je als je om
je heen kijkt en anderen spreekt die het allemaal wat minder goed hebben
georganiseerd.” Binnenkort staat een verhuizing naar een nieuwe woning,
ook in Elst, voor de deur. Dat betekent een periode van klussen.
De toekomst? Inge: “We gaan de voordelen van de nieuwe organisatie al
zien. We gaan er een mooi team van maken.”
‘Moeder worden
verandert je leven’
Voor de eerste keer moeder worden. Dat overkwam
Saskia van der Wijk in 2009. “Zo’n gebeurtenis verandert
je leven. Ik moet nu alles veel beter plannen.
Vrijdags werk ik niet en de andere vier dagen gaat mijn
zoon naar een van de beide oma’s of naar het kinderdagverblijf.
Mijn man werkt full time, dus doen we vaak
een beroep op de familie.”
Vanaf de geboorte huilde Sem veel. Pas na een maand bleek dat hij bij de
geboorte zijn sleutelbeentje had gebroken. “Om pijn te vermijden, sliep hij
altijd op zijn rechterzijde. Dat had weer tot gevolg dat hij een plat hoofdje
kreeg. Nu draagt hij ter correctie een plastic helm. In de beginperiode
ben ik veel met hem naar de fysiotherapeut geweest en dat plande ik dan
op mijn vrije dag. Als ik nu met hem naar het consultatiebureau ga, moet
ik meer regelen dan alleen het maken van een afspraak. Ik merk dat dit
soort zorginstellingen weinig flexibel zijn en totaal geen rekening houden
met moeders die een baan hebben. Ik moet me altijd aanpassen aan hun
agenda.” Saskia is getrouwd met Willem Strijbos. Toch kent iedereen haar
op kantoor bij de meisjesnaam. “Daar heb ik bewust voor gekozen. Ook
naar de klanten toe houd ik mijn eigen achternaam. Ik heb veel contacten
met het MKB in Helmond en Deurne. Zij kennen me als Saskia van der Wijk
en dat ga ik niet veranderen.”

Tilburg maakt met Formule T omslag naar crossmedia
Online first is uitgangspunt
Tilburg is de plek waar het gebeurt. Daar vindt als eerste
de omslag naar een crossmediaal bedrijf plaats. Redactie
en commercie zitten fysiek bij elkaar en maken geza­
menlijk vier producten. Naast de traditionele krant komt
er een eigen site voor Tilburg, een mobiele site en de
Weekuitgave, een compleet nieuw product dat in nauwe
samenwerking met de redactie Tilburg wordt gemaakt.
De traditionele deadlines behoren tot het verleden.
De abonnee wordt via een aantal kanalen bestookt met
nieuws. 24 uur per dag, 7 dagen per week.
Tilburg maakt met Formule T omslag naar crossmed
Tilburg is de zesde stad van het land en telt meer dan 200.000 inwoners.
De grootste editie van BD wordt hier gemaakt. Toch loopt net als elders
het aantal abonnees in Tilburg terug. Een multidisciplinaire projectgroep
heeft in 2008 een plan opgesteld waarmee die terugloop moest worden
gestopt. Formule T – zoals het project officieel heet – bestaat uit vier
onderdelen:
>>> verbeterd dagblad met als doel van de editie Tilburg een echt stadskatern
te maken. Na de zomer van 2009 is de eerste grote stap gezet
door de vier subedities binnen het regiokatern op te heffen.
>>> eigen site voor Tilburg (vanaf 18 juni 2010 toegankelijk)
>>> mobiele site voor Tilburg (ook vanaf 18 juni toegankelijk)
>>> weekuitgave (verschijnt vanaf eind 2010).
BD-abonnees krijgen gratis toegang tot de site en tot nieuws via de
mobiele telefoon. Het plan is niet-abonnees te laten betalen voor toegang
tot de site en mobiel. De vier producten zijn zowel gericht op de doelgroep
traditionelen als multimedialen.
Updates
“Voor de redactie verandert er veel,” aldus Nico Snels, chef redactie in
Tilburg. “Online first wordt het uitgangspunt. Het nieuws gaat in eerste
instantie vanaf ‘s morgens 07.00 uur op de site en elke 30 minuten komen
er updates. Er wordt geen nieuws achtergehouden voor de krant van de
volgende dag. Zodra er nieuws is, komt dat op de site. Snelheid gaat voor
diepgang. We werken daarbij volgens het aso-principe: actueel, snel en
overzichtelijk. Uiteraard hebben we tools nodig om deze plannen te realiseren.
De tools zijn gericht op snelheid en bandbreedte van de verbindingen.
Denk daarbij aan laptops, mobiele telefoons met mogelijkheden om te
fotograferen, te filmen en te internetten en Polopoly als nieuw content
management systeem.” Volgens Desiree Donkers, verantwoordelijk voor
de advertentiemarketing, duurde de aanloop van idee naar uitvoering vrij
lang. “Voor velen was het eerst zien, dan geloven. Nu het project concreet
is, raakt iedereen enthousiast. Sales en redactie zitten bij elkaar en er
zijn ook flexplekken beschikbaar voor de advertentiemarketing. Binnen
Wegener is dit het grootste project op het gebied van transformatie naar
een crossmediaal bedrijf.” Vanwege de uiterst innovatieve opzet en aanpak
heeft het Ministerie van Cultuur en Onderwijs bijna 4 ton subsidie verleend
aan Formule T.
9

ia
10
Programmadirecteur Sylvia Böcker blikt terug op Delta
‘Wegener toont veerkracht’
“Delta was een indrukwekkend project. Ondanks eerdere reor­
ganisaties in het verleden heeft Wegener zijn veerkracht getoond.
Angst om te veranderen was er niet. Integendeel. De creativiteit
regeerde.” Met een mengeling van trots op de organisatie en
tevredenheid blikt programmadirecteur Sylvia Böcker terug op
dit project. Gelijktijdig realiseert zij zich dat Delta pas de basis
is waarop verder wordt gebouwd. “Een organisatie is nooit klaar.
Het blijft onderhanden werk. Nu gaan we met al onze kracht de
transformatiefase in die Wegener van een krantenuitgeverij naar
een crossmediaal bedrijf moet brengen.”
Een wisseling van de wacht in de top van een bedrijf gaat vaak gepaard
met een reorganisatie. Een nieuwe CEO neemt niet zelden afstand van de
situatie die hij aantreft en drukt zijn stempel door de boel eens flink op
te schudden onder het mom van ‘nieuwe bezems vegen schoon’. Sylvia
Böcker benadrukt dat dit beeld absoluut niet van toepassing is op Wegener
na het vertrek van Jan Houwert en de komst van Joop Munsterman. “We
weten al langere tijd dat de geprinte media behoorlijk onder druk staan.
Het aantal betalende abonnees neemt af en ook de advertentieomzetten
zijn dramatisch teruggelopen. Om te overleven moest er structureel
veel veranderen. Het veranderende consumentengedrag als gevolg van
de opkomst van internet laat ons – al zouden we dat willen – geen keus
en we maken dus de omslag naar een crossmediaal bedrijf. De Raad
van Bestuur ontwikkelde onder leiding van Joop Munsterman plannen
die gericht waren op het klaarstomen van de organisatie voor de toekomst.”
Wat direct in die plannen opviel, was de vorming van één bedrijf.
De scheiding tussen de back offices van huis-aan-huiskranten en dagbladen
viel weg en er kwam één gezamenlijke back office die de verschillende
front offices ondersteunt. Onder druk van de economische recessie, die
vanaf het 4e kwartaal 2008 duidelijk merkbaar werd, is het veranderingsproces
versneld ingevoerd.

Emancipatieslag
“Kijkend naar de markt waarin de huis-aan-huiskranten en de dagbladen
elkaar beconcurreerden is de keuze voor gedeelde back offices zoals deze
in het verleden gemaakt is ongetwijfeld te begrijpen. De adverteerder had
en heeft in de meeste gevallen nog steeds met meerdere medewerkers
van Wegener te maken. Terecht trouwens gezien de verschillende media
die Wegener aanbiedt. In een situatie waarin de huis-aan-huiskrant een
emancipatieslag moest maken om een volwaardig product te worden, was
het hebben van een eigen organisatie noodzakelijk. Die emancipatieslag is
succesvol geweest en dat resulteerde in een veranderde realiteit. Het was
dus vanzelfsprekend de organisatiestructuur opnieuw te toetsen en jezelf
af te vragen of het niet logischer was de ondersteunende diensten van
huis-aan-huiskranten en dagbladen bij elkaar te brengen. Een bierbrouwer
die verschillende soorten bier op de markt brengt, heeft toch ook geen
verschillende salarisadministraties nodig voor elk soort bier?”
Platte organisatie
Delta raakte iedereen. Geen echelon is gespaard gebleven. Sylvia:
“Het was een reorganisatie van hoog tot laag. De organisatie is platter
geworden doordat er verschillende lagen uitgehaald zijn; de medewer-
kers hebben andere opdrachten gekregen al dan niet gekoppeld aan
een andere werkplek en soms is ook de leidinggevende vervangen. Het
was een totale omslag waarbij niemand kon bukken en even wachten tot
het was overgewaaid.” Zij vertelt dat de directeuren van de diverse back
offices een geweldige prestatie hebben neergezet. Zij hebben gezorgd voor
duidelijkheid bij alle betrokkenen, ook bij degenen voor wie het doek viel.
“Elke functie is tegen het licht gehouden en het was duidelijk wat er van je
verwacht werd. De directeuren hebben keuzes moeten maken. Zij konden
zelf aangeven hoe hun ideale organisatie er uitzag, waarbij de Raad van
Bestuur wel kaders en randvoorwaarden aangaf. Voor het invullen van de
plaatsingsplannen hebben zij de sleutelfunctionarissen zelf geselecteerd.
Daarmee maakten zij duidelijk wie bij Wegener op de goede plek zat.”
Optimalisatie
Hoewel Delta pas de eerste belangrijke stap is op weg naar een andersoortig
bedrijf, durft Sylvia met een gerust hart een aantal resultaten te
noemen die inmiddels zijn bereikt. “De organisatie is platter, sneller en
wendbaarder geworden. Door minder overlegstructuren is de besluitvorming
versneld. Van 500 mensen hebben we afscheid moeten nemen en
toch draait het bedrijf door. Daaruit blijkt wel de flexibiliteit. De bereidheid
‘Wegener toont veerkrach
van iedereen om mee te denken vind ik geweldig. Men heeft Delta niet
ervaren als reorganisatie nummer zoveel, maar als een antwoord op de
marktontwikkelingen. Voor mij heeft Delta gebracht wat ik hoopte, met
dien verstande dat er nog genoeg optimalisatieslagen te maken zijn.
Het was een indrukwekkend project waarbij Wegener ondanks eerdere
reorganisaties veerkracht heeft getoond. Niet de angst regeerde, maar
de creativiteit!”
11

t’
12
Overname PLM
‘Alles was nieuw voor ons’
Zonder wrijving geen glans. Met deze kernachtige wijsheid geeft Timo
Pauw aan dat de overname van de Drechtsteden Weekbladen niet zonder
slag of stoot ging. “Er werd veel van ons gevraagd. Kort na de overname
draaiden we lange dagen. Dat zorgde overigens wel voor een sterke band
met iedereen die erbij betrokken was.” Timo was en is chef verkoop. Veel
van zijn operationele leidinggevende taken zijn overgenomen door de
back office. In het begin besteedde hij veel tijd en energie aan de nieuwe
systemen en werkwijzen. Dat is voorbij en nu richt hij zijn aandacht op
de actieve verkoop, iets wat hij het liefste doet. “De specialisten van
Wegener hebben ons perfect geholpen bij het eigen maken van nieuwe
systematieken. Alles was nieuw voor ons en dat begrepen zij goed. Ik heb
veel waardering voor de manier waarop zij ons begeleid hebben.”
‘We zijn op ‘n goede manier
bezig’
“Op het strand in Spanje las ik dat Wegener PLM had overgenomen.
Daarmee kwam een einde aan een periode van onzekerheid,” zegt
Laetitia Dohmen, coördinator telefonische verkoop en commerciële
binnendienst. Eenmaal terug van vakantie zag zij dat Wegener keihard
werkte om de overname snel en ordentelijk te laten verlopen. Het pand
aan de Prins Hendrikkade in Rotterdam werd van binnen stevig verbouwd
en de medewerkers gingen op cursus. “Wegener liet zien dat we welkom
waren. Ik had nooit het gevoel voor de vijand te gaan werken.” Toen in
november de mededeling kwam dat de Maasstad Weekbladen werden
opgeheven, was Laetitia niet echt verbaasd. “Je zag allang dat het niet
goed ging. Gelukkig kon ik een nieuwe start maken met MaasstadPers.
Deze huis-aan-huiskrant is niet te vergelijken met zijn voorganger. Het
is een totaal ander product geworden waarmee Wegener zich duidelijk
onderscheidt. Met een klein team gingen we ermee aan de slag. Als ik
terugblik op vorig jaar, zie ik dat er veel is gebeurd en dat we nu op een
goede manier bezig zijn.”
‘Voel me hier thuis’
De overgang naar Wegener is voor Christian Luijendijk perfect verlopen.
“Sinds december ben ik nauw betrokken bij MaasstadPers. Ik ben hiervoor
gevraagd vanwege mijn grafische achtergrond. Binnen twee weken
wisten we met een dedicated team een nulnummer uit de grond te stampen.
Ik vind het erg leuk bij dit project betrokken te zijn. Nu kan ik meer
creativiteit kwijt dan in mijn vorige functie bij de Regionale Nieuwsbladen
Groep.” In Alphen a/d Rijn was Christian chef van de grafische afdeling
en gaf hij leiding aan 10 mensen. Nu zit hij in Rotterdam. Veel van zijn
taken zijn overgenomen door de back office. De helft van zijn RNGcollega’s
is achtergebleven en de andere helft is verhuisd naar de stad
aan de Maas. “Het was een goed besluit dat we naar Wegener gingen.
PCM is vooral een dagbladuitgeverij terwijl Wegener een echt huis-aanhuiskrantenconcern
is. Ik voel me hier thuis, ondanks het feit dat ik mijn
oude collega’s af en toe nog wel mis.”
‘Ik ben nog zoekende’
Ruimschoots na de overname hanteren Ilonka van Egmond en haar
collega’s nog steeds hun oude e-mailadres. De link met Wegener lijkt ver
weg. De verklaring is simpel. “Naar de klant toe willen we duidelijk zijn
en profileren wij ons voorlopig als RNG.” De overname heeft voor haar
functie wel gevolgen gehad. Het invoeren van de orders bijvoorbeeld is
er bij gekomen. Verder is zij een deel van haar zelfstandigheid kwijtgeraakt.
Vroeger regelde zij als officemanager allerlei huisvestingszaken.
“Nu moet ik ontdekken wat ik zelf wel en niet mag afhandelen. Ik ben nog
zoekende.” Na de overname kreeg zij met Enterprise te maken. “Ik vond
het erg prettig dat wij direct de gelegenheid kregen op cursus te gaan.
Daardoor kwamen we beslagen ten ijs. Dat was een goede start.”

‘Vrijheid geeft goed gevoel’
Dick Bosscher (53) maakte in 1999 de overstap van Trouw naar de
PZC. De chef bijlagenredactie zag in de baan van adjunct­hoofd­
redacteur prachtige perspectieven in Zeeland. In 2006 werd hij
verantwoordelijk voor de opleiding journalistiek van Wegener als
opvolger van Leo Enthoven. Maar Delta sloeg deze zogenoemde
‘Wepper­opleiding’ (werk ervarings plaatsen) niet over.
Alle opleidings activiteiten zijn samengevoegd binnen de Wegener
Academy en Dick verliet Wegener om voor zichzelf te beginnen. “Helaas
zit bij de Academy nu niemand meer met een journalistieke achtergrond.”
In juni 2009 zwaaide de laatste lichting van dertien weppers af. Door de
vacaturestop was er voor slechts enkelen een plaats binnen de Wegener
dagbladen. Dick Bosscher vindt dat jammer, want de gemiddelde leeftijd
van de journalisten bij Wegener ligt rond de 46 en dat is volgens hem aan
de hoge kant.
Dick besefte al vrij snel dat hij boventallig zou worden en dat er binnen
Wegener geen alternatieven waren. Dus besloot hij toe te treden tot
de rijen van de zzp-ers (zelfstandigen zonder personeel). Hij geeft nu
cursussen creatief schrijven, mediatraining en workshops communicatie-
vaardigheden. De opdrachten moeten komen uit het opbouwen van een
relatienetwerk en adverteren. Inmiddels traint hij ook journalisten bij
De Standaard en het Nieuwsblad in België.
De nadruk ligt in de opbouwfase op uitbreiding van de portfolio. Dick richt
zich daarbij ook op de mogelijkheden die internet biedt, zoals een training
webschrijven. “Daarnaast worstelen veel bedrijven met de vraag hoe ze
de medewerkers zover krijgen dat ze meewerken aan veranderingsprocessen.
Ik help ze daarbij op de goede weg door een passende cursus aan te
bieden.”
Hoe is het om na zoveel jaren voor jezelf te beginnen? Dick: “Het gevoel
van vrijheid is mooi. Ik heb inmiddels ook geleerd dat je er juist van moet
genieten als je een paar dagen niets te doen heb.”
13
Vrijheid geeft goed gevo

el
14
Finance & Control
5 medewerkers
reageren op
aantal stellingen
‘Anticiperen op de
ontwikkelingen’
Ruud Hollering is business controller. “Mijn taak is formeel het initiëren,
coördineren en mede richting geven aan en het uitdragen van het bedrijfseconomisch
beleid binnen de verschillende organisatieonderdelen. Ik zie
mezelf als de bakkenist van de MT’s. Samen zitten we op de motor en ik
probeer de MT’s waarmee ik samenwerk te behoeden voor uitglijders door
deze gevraagd en ongevraagd te adviseren.” Vóór de reorganisatie was
Ruud business controller bij Tubantia en De Stentor én voor het redactiedomein
van de dagbladen. Zijn nieuwe functie is een stuk breder geworden:
het advertentiedomein is er bij gekomen en tevens zijn de domeinen
uitgebreid met het aandeel van de huis-aan-huiskranten. Enschede is nu
zijn nieuwe standplaats. “Ik heb een veel bredere scoop en ondanks de
soms hoge werkdruk bevalt mij dat uitstekend. Ik kijk over de grenzen van
uitgeverijen heen. De afgelopen jaren heb ik diverse functies vervuld en
dat motiveert mij. Veranderingsgezindheid is een soort tweede natuur. Op
de winkel passen is niet mijn stiel. Flexibiliteit zit gewoon in mijn karakter
en dat hoort ook bij mijn functie. De kern is dat je niet alleen naar het
verleden kijkt en daar lering uit trekt, maar dat je vooral toekomstgericht
bezig bent en anticipeert op de ontwikkelingen die op ons afkomen.” Hij
vertelt dat hij met zijn nieuwe collega’s in razend tempo een goed team
heeft gevormd. Zijn geheim? “We zijn allemaal vakidioten, hebben veel
gevoel voor verantwoordelijkheid en leveren de energie die nodig is om
onze deadlines te halen.”
‘Mijn honden zijn de dupe van
de reorganisatie’
In het Sociaal Jaarverslag van 2007 werd Hans Dirksen al geportretteerd.
Toen werkte hij nog in Apeldoorn. Inmiddels is hij overgeplaatst naar de
back office in Enschede. “Inhoudelijk is er voor mij niet zoveel veranderd.
Wij geven nog steeds functionele richtlijnen aan de financiële administratie
en de crediteurenadministratie. Onze klanten zitten nu echter bij heel
Wegener.” Dagelijks pendelt Hans op en neer tussen Beekbergen en zijn
nieuwe werkplek en dat is voor hem feitelijk de grootste verandering. “Op
mijn fiets naar het werk en tussen de middag even de honden uitlaten zit
er niet meer in. Je kunt stellen dat mijn honden de dupe zijn geworden van
deze reorganisatie. Gelukkig beseffen zij dat niet. Ik heb een grote kennel
gebouwd waar ik ze met een gerust hart de hele dag alleen kan laten.” Met
de vorming van de back office is de kleinschaligheid in de ogen van Hans
verdwenen, maar dat vindt hij geen probleem. Het prikkelt hem juist. “Met
z’n allen kunnen we een slagvaardige en goed geoliede machine neerzetten.
Door de omvang zijn we in staat efficiencyverbeteringen te realiseren.
Voor mij betekent een grote organisatie dat je flexibel moet zijn en op
meerdere plekken inzetbaar bent. Centralisatie tenslotte voorkomt het vormen
van eilandjes en dat komt de onderlinge communicatie ten goede.”

‘Overal is debet links en
credit rechts’
Halverwege het jaar nam Wegener PLM over. Daarmee werd het voor
John Zonderop duidelijk dat de toekomst van deze geboren en getogen
westerling elders in het land kwam te liggen. “Ik heb altijd in Rotterdam of
omgeving gewerkt. De laatste maanden van het jaar stond mijn bureau in
Dordrecht. Daar heb ik mijn werkzaamheden voor PLM kunnen afronden.
Per 1 januari is onze afdeling Finance & Control opgeheven. Drie van mijn
collega’s raakten boventallig en dat was een ingrijpende gebeurtenis.
Alleen ik mocht blijven. Naar Enschede wilde ik niet, want dat zou vanuit
mijn huis in Bodegraven te ver zijn. Gelukkig kon ik in Apeldoorn terecht
bij Corporate Control. In mijn werk is debet links en credit rechts en dan
maakt het niet uit waar je werkt. De overgang is naar mijn gevoel soepel
verlopen. Het dagelijks op en neer rijden valt mee; ik heb weinig last
van files. Het werk dat ik nu doe, is leuk en met de collega’s kan ik goed
overweg. Wel moet ik nog bijgespijkerd worden op het gebied van de
Engelse taal. Daar werk ik hard aan.”
‘Mogelijkheden moet je pakken’
“Bij veranderingen kun je afwachten en kijken wat er gebeurt. Of je vervult
een voortrekkersrol. Ik kies voor dat laatste. Elke reorganisatie biedt
nieuwe kansen en mogelijkheden en die moet je pakken.” Sinds medio
vorig jaar is Therese Wetzel manager advertentieservice administratie en
werkt zij voor de huis-aan-huiskranten en de dagbladen. Haar aandacht
verdeelt zij over Enschede en Nijmegen. De meeste tijd zit zij in Twente. Om
goed te weten wat er allemaal in de stad aan de Waal speelt, heeft zij intensief
overleg met de coördinator ter plaatse. Vol vertrouwen kijkt zij naar
de toekomst. “Verschillende bloedgroepen bij elkaar werkt inspirerend. Je
kunt veel van elkaar leren, maar dan moet je wel de sterke kanten van elke
medewerker benadrukken. Natuurlijk liggen sommige zaken gevoelig, zeker
als het gaat om mensen die boventallig zijn. Mijn aanpak is om mensen
de ruimte te geven en begrip te tonen als het even tegenzit. Ik draai al een
paar jaar mee en Delta is niet mijn eerste reorganisatie. Toch denk ik dat
Wegener geen andere keus heeft dan af te slanken. Gelet op de cijfers is
dit de juiste richting.”
‘Verandering zorgt voor
dynamiek’
“In het begin leek het net alsof ik aan een nieuwe baan begon. Maar dat
gevoel verdween gelukkig snel. In Enschede kreeg ik nieuwe collega’s en
we gingen direct ervaringen uitwisselen. Zij waren nieuwsgierig hoe wij in
Apeldoorn werkten en ik wilde weten hoe het in Enschede in zijn werk ging.
Je neemt je eigen vakjargon mee en om spraakverwarring te voorkomen,
ga je de taal op elkaar afstemmen. De grootste verandering was dat ik
verder ging reizen. Toch ben ik daar snel aan gewend,” aldus Jos Lieftink.
In Apeldoorn was hij coördinator incasso op de debiteurenadministratie.
In de back office vervult hij nu dezelfde functie. Inhoudelijk is veel bij
hetzelfde gebleven. Alleen het aantal debiteuren is toegenomen en de
factuurbedragen liggen soms hoger. Wel heeft hij minder direct contact
met adverteerders. “De verantwoordelijkheid voor de klant ligt primair bij
de accountmanager. Hij is het aanspreekpunt en alles loopt via dat kanaal.
Toch maakt dat goed beschouwd niet zoveel uit. Het gaat om de contacten
die ik in mijn functie heb. Externe klanten en interne klanten zijn mij even
lief.” Gemiddeld is Jos eens per drie jaar veranderd van functie als gevolg
van een reorganisatie. Hij ziet daar duidelijk voordelen in. “Verandering
zorgt voor dynamiek en het succes van een reorganisatie bepaal je in hoge
mate zelf. Het staat of valt met de bereidheid om jezelf open te stellen en
om van elkaar te leren.”
15
Finance & Control
5 medewerkers
reageren op
aantal stellinge

en
16
Sluiting drukkerij Nijmegen
‘Het grommende beest is tot stilstand gekomen’
“De pers spuugde 30.000 kranten per uur uit. In de nacht van
26 op 27 juni kwam dat grommende beest ineens tot stilstand.
Dat was een gedenkwaardig moment,” aldus Ad van Heiningen,
adjunct­hoofdredacteur van De Gelderlander. Sinds medio 2009
wordt De Gelderlander gedrukt in Apeldoorn en Enschede en niet
meer aan de Waalkade in Nijmegen.
“Wat ik het meest mis is even naar de pers lopen om een verse krant te
pakken en de geur van de drukinkt te ruiken. Toen ik nog in de productie zat
vond ik dat het hoogtepunt van de avond: het resultaat van hard werken.
Later mocht ik graag het eerste exemplaar van een mooie bijlage op gaan
halen.” Ad kwam in 1977 bij De Gelderlander. Aanvankelijk had hij met het
technisch bedrijf niets te maken. Wel toen hij teamleider provincie werd.
“De loodzetterij bestond op dat moment niet meer en de bus- en treinbrieven
zijn vervangen door de fax. De pagina-opmaak werd buiten de redactie
gedaan, aan de plaktafel. Wat een verschil met nu. Als de verslaggever op
nieuws stuit, staat het binnen een paar minuten op de site. Met eigengemaakte
foto. Er komt geen bus- of treinbrief aan te pas, geen buizenpost,
geen zetterij, zelfs geen drukpers.” De drukkerij in Nijmegen gaat tegen de
vlakte om plaats te maken voor luxe appartementen.
Terugloop bedrijfsbezoeken
Men heeft nog geprobeerd om de pers te verkopen, maar dat is helaas
niet gelukt. Als schroot is de machine geëindigd. Met de sluiting van de
drukkerij is ook het bedrijfsbezoek danig teruggelopen. “Voor buitenstaanders
is de krant minder interessant geworden. Hoogtepunt voor scholen en
verenigingen was toch de rondleiding door de drukkerij. Terecht natuurlijk,
want een redactie oogt niet echt spectaculair.” Sinds de sluiting heeft de
krant volgens Ad wel aan uitstraling gewonnen. “Met de oude pers konden
we slechts een deel full colour drukken. Ook zijn de mogelijkheden op het
gebied van de lay out verbeterd. Nu is het mogelijk om grote kleurenfoto’s
over twee pagina’s te plaatsen.”

Samenwerking DTCT en TV Oost
‘Meewerken aan ander medium
is spannend en interessant’
In het Twentse medialandschap vervullen DTCT en RTV Oost beiden een rol.
Het grote verschil is dat de lezers van het dagblad maar in een deel van de
provincie te vinden zijn, terwijl TV Oost heel Overijssel als voorzieningsgebied
heeft. Beide spelers zochten toenadering op redactioneel en commercieel
terrein en zagen mogelijkheden elkaar te versterken. Deze romance is
deels ingegeven door dezelfde problemen op de adverteerders- en consumentenmarkt.
Inmiddels is er sprake van een kruisbestuiving. “TV Oost zet
filmpjes op de site van DTCT en wij geven dagelijks een overzicht van het
nieuws door. Wel houden we de echte primeurs voor onszelf om de eigen
identiteit te bewaren,” aldus economieredacteur Martin Ruesink. Collega’s
van Martin zijn regelmatig te vinden in de studio bij TV Oost. Zelf heeft hij
meegewerkt aan een programma over de gemeenteraadsverkiezingen.
Een ander voorbeeld over de samenwerking is de lezersactie Alpe d’Huez
die DTCT van de grond heeft getild. Dit interactieve project was bedoeld
om lezers meer bij de krant te betrekken. Mediapartner TV Oost heeft in
haar uitzendingen de nodige aandacht aan dit onderwerp besteed. “Als
journalist gun ik de burgers van Twente nieuws uit meerdere bronnen, dus
ook tv. Voor ons is het interessant en spannend aan een ander medium te
snuffelen. Daarom doe ik graag mee.”
MaasstadPers
‘Uniek hybride product’
MaasstadPers-redacteuren
Ludette el Barkani en
Karin Moerman geven hun
hoofdredacteur nog maar
eens een zet in de goede
richting.
Vol enthousiasme wordt in Rotterdam gewerkt aan een nieuw product:
MaasstadPers. Voortgekomen uit de oude Rotterdamse PLM titels en in
nauwe samenwerking met dagblad de Pers verschijnt een unieke krant met
bijbehorende website. Uniek, want het is geen typische huis-aan-huiskrant.
“MaasstadPers is wat betreft de redactionele aanpak eerder een dagblad”
vertelt Mart Jochemsen, algemeen hoofdredacteur van WHM. “De stad
krijgt met De Havenloods een geweldige Weekkrant in de bus. Het heeft
geen zin die te kopiëren. Daarom is besloten met een nieuw team een
nieuwe hybride uitgave te starten waarbij echt gezocht is naar een andere
benadering van zowel de lezers- als de adverteerdersmarkt. Alles wat traditioneel
met h-a-h verbonden is, hebben we losgelaten. Het doel was het
maken van een goed leesproduct.” MaasstadPers kent één redactionele
en vier advertentie-edities. De krant bestaat voor de helft uit groot-Rotterdams
nieuws. De andere helft is gevuld met landelijk nieuws van De Pers.
Ook kent de krant een opvallende wijze van distributie; een combinatie van
huis-aan-huis en diplays.
MaasstadPers wordt gemaakt door een klein team betrokken medewerkers:
vier op de sales en twee op de redactie. Mart Jochemsen ziet dit succesvolle
experiment als een laboratorium voor alle gebieden in Nederland
waar Wegener geen betaalde dagbladen heeft. “Volgens dezelfde formule
kunnen we ook in steden als Groningen of Leeuwarden verschijnen.
Samenwerking tussen Dagblad De Pers en een huis-aan-huistitel is niet
voorbehouden aan Rotterdam.”
NieuwsDru
sluiting Nijmeg
Luxity
‘Goed voor het zelfvertrouwen’
In navolging van ED geeft De Gelderlander ook een magazine uit. Luxity
richt zich op lezers en adverteerders in Arnhem en Nijmegen. De voormalige
chef stadsredactie Bob van Huët is volledig vrijgemaakt voor dit
project. Dat het maken van een magazine iets anders is dan de dagelijkse
krant, is voor hem klip en klaar. “Bij de krant staat het nieuws op de eerste
plaats. Luxity staat vol met verhalen die niet onder de druk van de actualiteit
staan. Bij het magazine gaat het vooral om sfeer, het goede gevoel en
de uitstraling. Mede aan de hand van workshops en seminars hebben onze
medewerkers de knop weten om zetten en slagen zij erin de goede snaar
te raken.” Het magazine verschijnt eens per twee maanden en staat bol
van verrassende verhalen en lifestyle-reportages. Het is volgens Bob nooit
een probleem het blad vol te krijgen. “Er gebeurt hier echt veel. Deze regio
kent genoeg mensen die met hun kop boven het maaiveld uitsteken en
op nationaal niveau of hoger acteren. De rode draad is dat elk onderwerp
een directe relatie heeft met Arnhem of Nijmegen. Verhalen waar
trouwens geen goed beeld bij is, halen het niet. Fotografie wordt steeds
belangrijker. Soms maken we de tekst ondergeschikt en die ontwikkeling
vind je mondjesmaat ook terug in de krant. Vanuit de markt krijgen we
positieve reacties, evenals uit het eigen bedrijf. Collega’s zijn trots dat wij
onze nek uitsteken en met iets nieuws komen. Dit blad is goed voor het
zelfvertrouwen.”
17

en
18
Contouren nieuw personeelsbeleid vastgesteld
Life time enjoyment!
Feit 1: de gemiddelde leeftijd bij Wegener ligt hoger dan de
lan delijke cijfers en neemt jaarlijks toe. Feit 2: de categorie
medewerkers boven de 40 jaar met 5 of meer dienstjaren is erg
honkvast. Wegener is op zoek gegaan naar de Haarlemmerolie
die de vastgelopen organisatie weer in beweging krijgt. De oplos­
sing is gevonden in een ontwikkelingsgericht personeelsbeleid.
De contouren van dit beleid zijn vorig jaar vastgesteld. Medio
2010 wordt het nieuwe personeelsbeleid gefaseerd uitgerold.
Wegener verandert van een productgerichte organisatie in een crossmediaal
bedrijf. Dat hebben we met z’n allen afgesproken. Uiteraard zijn het de
medewerkers die dit moeten realiseren en dat is makkelijker gezegd dan
gedaan. Want Wegener bestaat uit ongeveer 3400 individuen die allemaal
in het verleden hun eigen redenen hadden om bij het concern in dienst
te treden. Hoe ziet de huidige bezetting er nu uit? P&O heeft onderzocht
hoe het personeelsbestand anno 2009 is samengesteld. Dat heeft geleid
tot een aantal kenmerken die overeenkomen met het profiel van een krimpende
organisatie: er is sprake van vergrijzing en van lange dienstverbanden,
het aandeel jongeren ligt erg laag en het personeel is relatief duur.
Manager personeel en organisatieontwikkeling Rita Verduin legt uit. “Uit
de analyse blijkt dat Wegener met de groep medewerkers tot 40 jaar niet
afwijkt van het doorsnee Nederlandse bedrijf op het gebied van instroom,
doorstroom en uitstroom. Voor de leeftijdsgroep daarboven ligt het
anders. Zeker als men al 5 of meer jaren bij het bedrijf werkt. Behalve via
natuurlijk verloop vindt er bij deze groep niet of nauwelijks doorstroom of
uitstroom plaats. Blijkbaar schiet men na een paar jaar wortel bij Wegener.
Het knelpunt is in mijn ogen niet zozeer de vergrijzing, maar vooral de ontgroening,
oftewel de beperkte instroom van jonge medewerkers. Daardoor
krijg je een te star bedrijf. De flexibiliteit van de organisatie is in handen
van enkele specifieke groepen. Denk aan medewerkers met een tijdelijk
contract, uitzendkrachten, ingehuurden, freelancers en oproepkrachten.
De groep mensen die jonger zijn dan 40 jaar, vervangt zichzelf. Daarboven
zit men over het algemeen vrij vast.”
Beweging
Met een aangepast HR-beleid wil Wegener bereiken dat de groep van 40
jaar en ouder veel meer in beweging komt. Heinz Reinink, directeur Personeel
& Organisatie vertelt hier het volgende over. “Wegener transformeert
naar een flexibele, verantwoordelijke en lerende organisatie. De belangrijkste
partij daarbij is de medewerker zelf. Wegener wil iedereen de kans
geven aan de eigen ontwikkeling te werken. Inmiddels heeft de Raad van
Bestuur diverse middelen beschikbaar gesteld waardoor het mogelijk is die
voornemens daadwerkelijk te realiseren. Denk aan de Wegener Academy
en het digitale mobiliteitscentrum. Wegener is bereid te investeren in de
toekomst van de medewerkers. Het bedrijf faciliteert en wil graag ieders
rugzak vullen met kennis en vaardigheden die nu of op een later tijdstip
van pas kunnen komen. Van belang is bezig te zijn met je eigen ontwikkeling.
Maatwerk staat daarbij voorop. Voor de leidinggevende is een cruciale
rol weggelegd. Hij of zij zal de gesprekken over het functioneren van de

medewerkers en hun ontwikkeling initiëren. Vanzelfsprekend honoreert hij
initiatieven van de medewerkers binnen de gestelde spelregels. Toch blijft
de medewerker zelf de belangrijkste partij in een lerende organisatie. Dat
geldt tevens voor de mensen die al langere tijd hetzelfde werk doen. Ook
zij blijven in gesprek met de leidinggevende. Dat hoeft helemaal niet te
leiden tot een andere functie of een carrièreswitch. Integendeel. Waar het
om gaat is dat iedereen in elk geval meegaat met de ontwikkelingen op het
eigen vakgebied.”
Blijvende inzetbaarheid
Het ontwikkelingsgericht personeelsbeleid heeft alles te maken met ‘employability’,
oftewel een blijvende inzetbaarheid en ontwikkeling van elke
medewerker. Bij employability gaan de wensen van werkgever en werknemer
hand in hand. Beide partijen gaan aan de slag om de talenten van de
werknemer verder te ontwikkelen met als doel een bredere inzetbaarheid.
Dit past beter in een tijd waarin levenslange dienstverbanden bij dezelfde
werkgever niet meer vanzelfsprekend zijn. “Met dit nieuwe beleid willen
we life time enjoyment bereiken in plaats van life time employment,” aldus
Rita Verduin. In 2009 zijn de contouren van het beleid vastgelegd en medio
2010 wordt het ontwikkelingsgericht personeelsbeleid gefaseerd uitgerold.
19
Contouren nieuw persone
beleid vastgesteld
Life time enjoyment

20
els­
t!
Samenvoeging advertentieverkoop van dagblad en huis-aan-huiskranten
Van medium- naar media-adviseur
De Stentor en de huis­aan­huiskranten in het verzorgingsgebied
van de krant werken sinds medio 2009 volledig samen op het
gebied van advertentieverkoop. Het begon als een pilot en is
op grond van de successen beleid geworden. “Vroeger was ik
mediumadviseur. Nu ben ik media­adviseur.”Met deze zin vat
accountmanager Martin Bruggeman de opvallende samenwer­
king in Zwolle kernachtig samen.
Als gevolg van de organisatorische scheiding van dagbladen en
huis-aan-huiskranten werden sommige adverteerders door meerdere accountmanagers
van Wegener benaderd. Dat klinkt niet bepaald klantgericht.
“De linkerhand wist niet altijd wat de rechterhand deed. We waren
een soort concullega’s van elkaar,” zegt Martin Bruggeman. Door de
samenvoeging van de advertentieverkoop stapt hij nu met een compleet
mediapakket naar de klant, inclusief redactionele specials en on line
mogelijkheden. “De markt vindt het prettig één loket en één aanspreekpunt
te hebben. Doordat we nu een unieke portfolio aanbieden, zijn wij
onderscheidend geworden ten opzichte van de concurrent.”
Verbreding functie
Directeur Stedendriehoek Pelle de Hoogh legt uit waarom Wegener
besloot de advertentieverkoop van De Stentor en enkele huis-aanhuiskranten
te combineren. “In tijden van conjuncturele teruggang moet
je kritisch naar je organisatie kijken. In onze ogen was het mogelijk beide
disciplines door dezelfde persoon te laten aansturen. De verkoopteams
zijn fysiek bij elkaar gezet op diverse locaties. Vanwege de verschillende
manieren van werken was dat in het begin wel even een cultuurshock. De
verkopers van WHM bijvoorbeeld zijn pragmatisch ingesteld en opereren
slagvaardig. Bij de dagbladen liggen de processen complexer. Je moet
met meerdere disciplines rekening houden. De besluitvorming gaat
daardoor vaak over meer schijven. Voor de medewerkers betekent deze
aanpak een verbreding van hun functie. Je hebt te maken met meerdere
facetten van de krant.”
Doorverkopen
Terugblikkend op de beginperiode van deze pilot herinnert Pelle’s
collega commercieel regiodirecteur Annemarie Teeken zich dat het een
hectische, maar ook leuke en uitdagende periode was. “Iedereen werd
bijgespijkerd over de klanthistorie. Verder moest duidelijk zijn welke
USP’s we met deze combinatie in huis hebben. Daarnaast trainden we
de mensen op het verkopen van W-vakken, oftewel advertenties op
redactionele pagina’s. En we namen het tarievenbeleid onder de loep.
Dat leidde onder meer tot combipakketten waarmee we de markt op
gingen. De winst die we hebben bereikt, komt met name tot uiting aan de
kostenkant. De werkplekken zijn effectiever en efficiënter ingedeeld en
dubbelfuncties zijn verdwenen. De meerwaarde zit in het doorverkopen
van advertenties voor de huis-aan-huiskranten naar de dagbladen en vice
versa.”

Poulesysteem WNG
‘Je helpt elkaar, logisch toch?’
Je helpt elkaar, logisch to
Er is geen afdeling, waar het werkaanbod zo fluctueert als in de mailroom.
Ook toen dat onderdeel van de drukkerij nog nabewerking en/of expeditie
heette, was het al moeilijk om een op het werk aangepaste bezetting te
krijgen. Dus werd de hulp van uitzendbureau’s ingeroepen. Het was niet
ongebruikelijk om een representant van een uitzendorganisatie lijfelijk
aanwezig te hebben op de afdeling. Die zorgde dan voor voldoende
menskracht teneinde de orders netjes op tijd af te hebben. Met het
poulesysteem is daar drastisch verandering in gekomen. Drukkers en
pre-pressmedewerkers steken nu de helpende hand toe. Niet incidenteel,
maar planmatig.
René Hertgers (50), sinds 1982 A-drukker bij Wegener Nieuwsdruk
Gelderland in Apeldoorn verruilt zijn werkplek bij de hypermoderne Commander
sinds begin 2009 regelmatig met een plek in de mailroom. Enthousiast
vertelt hij: “We doen het allemaal. Er is een speciaal programma op
de computer gezet waarin we wekelijks aangeven waar we ruimte hebben.
Vervolgens worden we ingepland door de manager van de mailroom.” Hij
voegt er aan toe: “Je helpt elkaar, logisch toch?” René, die ooit begon als
drukker op de hoogdrukpers in het centrum van Apeldoorn herinnert zich
dat het in die tijd ook gebruikelijk was dat je collega’s op andere afdelingen
hielp.
Door het teruglopen van drukorders was op bepaalde momenten de
bezetting bij de pers te ruim. Begin 2009 werden plannen voor het
poulesysteem gemaakt. De communicatie met de drukkers was volgens
René optimaal. René: “Hoewel het ging op basis van vrijwilligheid hebben
we zonder uitzondering gezegd dat we graag mee wilden doen. Je ziet het
belang van het bedrijf. Zonder het poulesysteem zouden er wellicht meer
drukkers overbodig worden.”
Het nieuwe systeem heeft niet tot gevolg gehad dat er geen uitzendkrachten
meer nodig zijn. Het aantal is echter wel sterk verminderd. In week
22 is gestart met het poulesysteem. Een blik in de computer leert René
Hertgers dat in een topweek 58 uur gebruik is gemaakt van de diensten
van de drukkers. Hoe ziet de toekomst er uit? René kan het niet zeggen.
Hij verwacht wel dat drukkers en pre-press medewerkers gemotiveerd
blijven en zolang het nodig is kranten opstoten, folders inleggen en pallets
stapelen.
Ronald Kleinherenbrink (44) is teamleider nabewerking bij Wegener
Nieuwsdruk Gelderland. Hij stuurt een van de drie ploegen van twaalf man
aan en is blij bij piekmomenten een beroep op de collega’s uit de drukkerij
te kunnen doen. In het begin was het wel wennen voor alle betrokkenen.
Maar men is nu zo eigen met het systeem dat hij ook bij plotselinge
calamiteiten een beroep kan doen op de drukkers. Dus buiten de planning
om. Ronald: “Dat is een van de voordelen die het nieuwe systeem heeft
opgeleverd.” Volgens Ronald is het belangrijk dat je elkaar serieus neemt
en flexibel bent. Volgens de teamleider is iedereen er van doordrongen
mee te werken aan de continuïteit van de werkgelegenheid. Ronald: “En
een bijkomend voordeel is ook dat je door eigen mensen in plaats van
uitzendkrachten in te zetten ook goedkoper kunt werken.” Ronald zegt te
merken dat door dit systeem de medewerkers van de verschillende afdelingen
dichter bij elkaar komen, van elkaar kunnen leren en ook begrip krijgen
voor elkaars problemen. Een pure win-win situatie dus.
21

22
ch?
Exploitatie Dagblad De Pers
‘Niet bang zijn groter te groeien’
“Wegener hoeft niet bang te zijn groter te groeien. Wij brengen regionaal
nieuws, lokaal nieuws en met Dagblad De Pers ook landelijk en internationaal
nieuws. Wegener wordt een van de machtigste mediabedrijven
van Nederland en domineert de advertentiemarkt.” Die overtuiging heeft
Martijn van Vuure, key accountmanager nationale verkoop. Sinds de
oprichting in 2007 is hij betrokken bij Dagblad De Pers. In 2009 kwam hij
met vijf collega’s over van De Pers naar WHM in Houten. Volgens eigen
zeggen is hij met de inboedel meegekomen uit Amsterdam. De nationale
verkoop vindt sindsdien plaats onder de vlag van Wegener. “De markt
ervaart ons als een grote en solide partij. Dat is erg positief, maar het is
geen omzetgarantie. De nationale (gratis) adverterteerdersmarkt is een
echte vechtmarkt. In bijna alle gevallen wint prijs van ratio. Deze ontwikkeling
is een zeer slechte zaak, maar biedt ook mogelijkheden voor het
jonge medium. We doen de nationale verkoop momenteel met ons drieën,
waarbij de focus volledig op Dagblad De Pers ligt. Advertentieverkoop voor
een nationale krant is toch wezenlijk anders dan verkoop voor een huisaan-huiskrant.
Vergelijk het met Bach en Jan Smit. Het is allebei muziek,
maar in veel gevallen gericht op totaal verschillende doelgroepen. Geloof
in de toekomst, maar wees hebberig en professioneel!”
Lezersactie van DTCT
‘Denk vanuit de klant’
Als DTCT weer eens met een lezersactie komt, dan is deze ongetwijfeld
afkomstig uit de koker van redacteur Dolf Ruesink. Neem bijvoorbeeld
‘Groeten uit Bentheim’, een project waarmee de krant zijn lezers op verschillende
manieren aan zich wist te binden. Dolf: “Met onderscheidende
activiteiten willen wij de band met de lezer of adverteerder versterken. Dat
doen we door middel van acties die passen bij ons bedrijf en die content
opleveren voor zowel de krant als de website. ‘Groeten uit Bentheim’ is
spontaan opgekomen. Een van onze redacteuren vertelde dat er een expositie
in Den Haag kwam over Jacob van Ruisdael. Deze Hollandse schilder
uit de 17e eeuw was gefascineerd door Kasteel Bentheim dat hier net over
de grens ligt. Wij besloten een lezersreis naar Den Haag te organiseren in
combinatie met een bezoek aan het kasteel. We hadden zes bussen vol!
De tentoonstelling was aanleiding genoeg om veel achtergrondverhalen te
brengen over de schilder en over het kasteel. Verder hebben we de lezers
opgeroepen een eigen impressie te maken van het kasteel. De mooiste
kunstwerken zijn geëxposeerd en daar kwamen 10.000 bezoekers op
af. Dit project leverde veel winst op: lezersbinding, inhoud voor krant en
website, imago, extra inkomsten en nieuwe adverteerders. De belangrijkste
les is dat je niet vanuit de eigen organisatie moet denken, maar vanuit
de klant of de markt.”
Concentratie on line-activiteiten
‘On line kent geen deadline’
De on line-activiteiten voor de nationale accounts zijn sinds vorig jaar voor
alle huis-aan-huiskranten geconcentreerd bij de afdeling Operations in
Houten. Yvonne Alen verzorgt dit. Haar werk veranderde ingrijpend door
dit besluit. “Bij print had ik te maken met een strakke planning en een absolute
deadline die elke week terugkwam. Daar werkte je naartoe. On line
kent geen deadline. Elk moment van de dag kunnen we advertenties op de
site plaatsen. Verder is het vakjargon onvergelijkbaar. Ik praat niet meer in
millimeters of aantal plaatsingen, maar in impressies, oftewel het aantal
keren dat een banner wordt getoond. Begrippen als rectangle, skyscraper
en leaderboards gebruik ik alsof ik dit werk al jaren doe. Ook voor de klanten
zijn deze termen nieuw. Het is een totaal andere manier van verkopen.”
Ze weet nog goed hoe zij deze begrippen onder de knie kreeg. “Een externe
deskundige zorgde voor een inwerkperiode van welgeteld één dag. Zij gaf
ons een handleiding en we mochten het zelf uitzoeken. Dat was een harde
leerschool, maar wel een goede.”

‘Het is mooi geweest’
“Het is mooi geweest. Ik heb veertig jaar met veel plezier gewerkt, maar toen ik in het kader van Wegenerbrede bezuinigingen de
mogelijkheid kreeg om vervroegd uit te treden heb ik die kans met beide handen gegrepen,” zegt Paul de Jonge (60). Paul heeft al die
jaren gewerkt bij de PZC. Hij zwaaide af als redacteur vormgeving.
Als leerling journalist werd hij voor de duur van een half jaar in het
diepe gegooid op de redactie Terneuzen. Daar concurreerde de PZC met
BN DeStem. Een moeilijke strijd omdat de overwegend katholieke inwoners
van Oost- en Midden-Zeeuws Vlaanderen die krant lazen. Paul maakte
vervolgens de overstap naar de verslaggeversploeg die vanuit de centrale
redactie in Vlissingen opereerde en daarna werd hij overgeplaatst naar de
stadsredactie in Middelburg, waarna hij verkaste naar de eindredactie in
Vlissingen. Daar maakte hij de overgang naar beeldschermopmaak mee.
In augustus 2008 werd hij tijdelijk arbeidsongeschikt vanwege posttraumatische
dystrofie. Toen hij in april 2009 op het punt stond weer te gaan
werken begon de hoofdredactie ouderen juist te polsen of ze vrijwillig
wilden vertrekken. Paul pakte die kans aan, waardoor hij op 60-jarige leef-
23
‘Het is mooi gewee
tijd via de ‘ouderenregeling’ met 70 procent van zijn laatste salaris ineens
alle vrije tijd van de wereld kreeg. Hij heeft nog een maand lang taalles
gegeven aan buitenlanders, maar daar is hij mee gestopt.
Terugblikkend op de carrière bij de PZC zegt hij: “Het is fijn werken geweest.
Regionale journalistiek is leuk. Je bent zinvol bezig de samenleving
te informeren.”

st’
24
Sluiting druklocatie Nijmegen
‘Gewend aan andere cultuur’
De sluiting van de druklocatie Nijmegen had invloed op alle andere drukkerijen. Er moest rigoureus ‘geschoven’ worden met drukorders. Het doel: een optimale benutting van de
beschikbare drukcapaciteit, is met de herverkaveling van het orderpakket bereikt. Alle Wegenerpersen zijn nu in de nacht exclusief bezig met het drukken van dagbladen (geza­
menlijke oplage bijna 917.000). In Enschede verviel de nachtelijke drukcapaciteit voor de hah­bladen ten faveure van de dagbladen. Welke gevolgen had de verschuiving voor de
drukkers? We spraken met Joan van Bronswijk (50), Berry Willemsen (56) en Wilbert Scheepbouwer (40).
Joan dreef twaalf jaar lang samen met zijn vrouw een kaaswinkel in
’s-Heerenberg. In 2003 was hij genoodzaakt om ander werk te zoeken. Hij
zette zijn cv op internet en kon vrij snel daarna beginnen als drukker bij De
Gelderlander in Nijmegen. De basisvaardigheden deed hij als twintigjarige
op bij Misset in Doetinchem en Biggelaar en Jansen in Maarssenbroek.
“Een heel verschil, het handwerk van vroeger en de computerbesturing van
tegenwoordig,” zegt Joan, die vanaf mei 2009 in Enschede werkt.
Ook Berry Willemsen werkt nu een jaar in Enschede. Hij begon ooit in
Arnhem, werkte toen de Arnhemse drukkerij dicht ging vijf jaar bij Wegener
in Apeldoorn, waarna hij een uitstapje maakte naar een kunststofbedrukker.
Uiteindelijk kwam hij in Nijmegen terecht. Een grote omschakeling
Nijmegen-Enschede? “In het begin had ik moeite om de collega’s te
verstaan.” Berry zegt inmiddels gewend te zijn aan de andere cultuur. Probleem
vormt nu nog de afstand Duiven-Enschede. Op die manier maakt hij
weken van zestig uur. “Je huis verkopen is vandaag de dag niet makkelijk”.
In het begin draaiden de drukkers veel nachtdiensten volgens een ingewikkeld
schema. Joan: “Zo ingewikkeld dat je het niet eens uit je hoofd kon
leren.” Eind 2009 is daar verbetering in gekomen. Beide drukkers roemen
het overleg over het nieuwe schema en de keuzemogelijkheden.
De sluiting van druklocatie Nijmegen is voor de meeste drukkers een
emotionele zaak geweest. Berry: “Naarmate de datum dichterbij kwam liep
de spanning op.” Voor de meeste collega’s was er geen plaats bij andere
Wegener-drukkerijen. De jongeren begonnen meteen elders een baan
te zoeken, hetgeen vaak lukte. Berry was als laatste binnengekomen in
Nijmegen en had als eerste een nieuwe baan in Enschede.
We spreken Wilbert Scheepbouwer vanwege nachtdienst op een ander moment.
Wilbert had ook in Nijmegen de functie van teamleider. Hij woont in
Wehl en dat houdt in dat de reistijd Wehl-Enschede een stuk langer is dan
Wehl-Nijmegen. Wilbert is erg te spreken over de manier waarop hij en zijn
andere collega’s uit Nijmegen zijn opgevangen in Enschede. “Er werd om
de paar maanden gevraagd of alles naar wens verliep.” Wilbert komt uit
een ‘drukkersgezin’. Zijn vader was voorman drukkerij bij De Gelderlander.
Wilbert heeft de hoogdrukpersen van De Gelderlander nog even meegemaakt
en zag hoe de nieuwe Koenig & Bauer pers in 1989 werd gebouwd.
“Het was even slikken als je hoort dat jouw locatie wordt opgeheven.” Na
een paar bezoeken aan Apeldoorn en Enschede, om de sfeer te proeven,
koos Wilbert Scheepbouwer voor Enschede. Dat de sluiting van Nijmegen
zo snel zou gaan had volgens hem niemand verwacht. Spannend was het
allemaal wel. Toen de plannen bekend werden gemaakt kon je kiezen voor
de vrijwillige vertrekpremie of voor werk. Het merendeel van de collega’s
heeft gekozen voor de riante vertrekregeling, die toen nog gebaseerd was
op de Kantonrechtersformule.
In Enschede is Wilbert teamleider productie. Het verschil? “In Nijmegen
was ik verantwoordelijk voor mijn team, ik deed functioneringsgesprekken,
maakte vakantieplanningen, verlof etc. In Enschede horen die activiteiten
bij de productieleider. Onder de productieleider functioneren de teamleider
productie en de teamleider onderhoud. Je kunt wel zeggen dat in
Nijmegen mijn functie een andere invulling had. Maar ik ben erg tevreden
met de huidige gang van zaken.”

25
Gewend aan andere cultu

ur
26
P&O: nieuwe afdeling
‘Erg leerzame periode’
Vanwege haar P&O-functie was Brigitte Booltink druk met de implementatie
van Delta voor het bedrijfsonderdeel waar zij voor werkte, te weten
ICT. Gelijktijdig was zij zelf onderdeel van het reorganisatietraject binnen
de eigen afdeling P&O. 2009 was dan ook een boeiend en spannend jaar.
Brigitte had een tijdelijk contract en liep dus de kans om buiten de boot te
vallen. Ze kon dus als geen ander de onzekerheid van veel medewerkers
begrijpen. “Je begeleidt medewerkers bij een ingrijpende reorganisatie,
terwijl je zelf in dezelfde onzekere situatie verkeert.” Brigitte is benoemd
als P&O-manager regio Apeldoorn. Binnen de nieuwe organisatie van P&O
is bewust gekozen voor een mix van bloedgroepen. Brigitte is nu verantwoordelijk
voor de personele aangelegenheden voor zowel medewerkers
van huis-aan-huisbladen, dagbladen en backoffice. Het was een jaar van
hard werken. Veel tijd ging zitten in de zorgvuldige uitvoering van het
Sociaal Plan. Brigitte geeft leiding aan een team van zeven personen: drie
P&O-adviseurs en vier P&O-ondersteuners. De werkdruk zal voorlopig wel
blijven, want de organisatie blijft in beweging en ook de P&O-afdelingen
moeten de klus met een afnemende bezetting klaren. “De uitdaging is en
blijft om met minder mensen een betere P&O-dienstverlening te kunnen
realiseren.”
‘Geweldige kans om mezelf te
ontwikkelen’
Voor Martine Jongman kwam Delta op een uitgelezen moment. Beter
had zij het zelf niet kunnen timen. Na 8 jaar (senior)P&O-adviseur – een
periode waar zij met veel plezier op terug kijkt - was zij toe aan een nieuwe
uitdaging. “De herinrichting van de afdeling P&O als onderdeel van de
back office had onder meer tot gevolg dat er nieuwe managementfuncties
kwamen. Ik heb mijn interesse kenbaar gemaakt voor de functie
manager P&O en ik vind het fijn dat ik de kans heb gekregen mezelf te
ontwikkelen. Grote verschillen met mijn oude functie zijn dat ik een groter
verantwoordelijkheidsgebied heb en leiding geef aan een team. Gelukkig
ben ik operationeel nog actief, want ik sta graag met ‘de benen in de
klei’. Mijn verantwoordelijkheidsgebied beslaat De Twentsche Courant
Tubantia, het KCC Enschede, de Huis-aan-huiskranten in de regio Twente/
Achterhoek, Finance & Control en Advertentiemarketing & Communicatie.
De afdeling P&O zorgt o.a. voor de randvoorwaarden waardoor managers
en medewerkers in staat worden gesteld optimaal te functioneren. Wij zijn
een serviceafdeling en dat moet voor iedereen duidelijk zijn.” Door deze
benoeming is haar rol binnen de organisatie veranderd. “Desondanks wil ik
graag laagdrempelig blijven functioneren, net als in mijn vorige functie. De
kans die ik gekregen heb, is fantastisch, maar die moet ik wel waarmaken.
Het is aan mij om te laten zien dat ik een echte manager ben.”

Nieuwe centrale afdeling Distributie voor alle
huis-aan-huiskranten
Nieuwe centrale afdeling Distributie voor all
huis‑aan‑huiskranten
Het klinkt nogal tegenstrijdig om in een tijd van centralisatie en
samenvoegen van afdelingen over te stappen van één centrale
verspreider naar 23 lokale verspreiders. Toch heeft Wegener er
voor gekozen om de distributie van alle 215 huis­aan­huiskranten
volledig te decentraliseren. Het resultaat? Een behoorlijke
besparing en een verbetering van de bezorgkwaliteit.
De afdeling Distributie is ontstaan uit mensen van andere afdelingen. Voor
het regelen van het transport van de Wegener Huis-aan-huiskranten kwam
Herman van den Burg over uit Arnhem, waar hij werkzaam was als coördinator
Operations. Marloes Jonkman werd als managementassistente
benoemd. Zij nam de nodige ervaring mee omdat zij in haar vorige functie
verantwoordelijk was voor de verspreiding van dé Weekendkrant Twente.
Zowel Herman als Marloes werken met veel plezier voor de centrale afdeling
Distributie huis-aan-huiskranten.
Tot voor kort was één landelijke verspreidorganisatie verantwoordelijk voor
de verspreiding van de huis-aan-huiskranten van Wegener. Na afloop van
deze samenwerking heeft Wegener besloten om de distributie compleet
anders aan te pakken. Manager Gerard Kockmann werd gevraagd een
afdeling Distributie op te zetten. Herman legt uit wat het voordeel van
het grote aantal verspreiders is. “Elke verspreider is gespecialiseerd in
zijn eigen regio. Zij zitten boven op degenen die de verspreiding fysiek uitvoeren.
Na elke klacht volgt direct actie. De financiële voordelen behalen
we doordat we onze eigen transporteurs kiezen en door zoveel mogelijk
combinatieritten te regelen.” Volgens Marloes is de teruggang in het aantal
klachten o.a. te danken aan het nieuwe klachtensysteem. “We hebben
gekozen voor een transparant systeem dat voor elke verspreider toegankelijk
is. Het systeem geeft inzicht hoe vaak mensen met een klacht bellen.
De lezer kan zelf zijn bezorgklacht invoeren en wij zien op elk moment hoe
het met de afhandeling is gesteld.”
Folders en flyers
Naast alle huis-aan-huiskranten verzorgt de afdeling ook de distributie van
Dagblad De Pers. Deze krant is na een recente uitbreiding van de oplage
in grote delen van Nederland weer beschikbaar. De oplage is gestegen
van 200.000 naar 270.000 exemplaren. Ook regelt de afdeling Distributie
de verspreiding van folders en flyers die meeliften met de bezorging van
de weekkranten. Herman: “Hiermee is geld te verdienen. Wegener heeft
nagenoeg een landelijke dekking en dit spreekt klanten aan.” Voor zijn
nieuwe functie rijdt Herman dagelijks op en neer van zijn woonplaats
Apeldoorn naar Enschede. “Dit heb ik er graag voor over. In mijn vorige
baan was ik nauw betrokken bij de productie van kranten. Nu regel ik de
verspreiding en door mijn contacten met diverse drukkerijen is dit voor mij
de ideale plek.” Marloes vindt de veelzijdigheid het meest aantrekkelijke
aspect. “Het is een zeer afwisselende baan. Veel gebeurt er ad hoc. De dag
verloopt nooit op de manier zoals ik gepland had en dat houdt mij alert.”
27

le
28
Aliede Blaauw van Wegener Academy
‘Investeren in medewerkers is belangrijk’
Opleiding en en ontwikkeling hebben binnen Wegener altijd
een vooraanstaande plaats gehad. Dat blijkt wel uit diverse
initiatieven zoals redactionele opleiding en ontwikkeling t.b.v.
redactie dagbladen, de Sales Academy voor de commercie van
de dagbladen en de WHM Academy voor de huis­aan­huiskranten.
Na Delta zijn alle opleidingsactiviteiten samengebracht in de
Wegener Academy. De belangrijkste achterliggende gedachte was
en is het gezamenlijk optrekken waar dat kan, gebruik maken van
de schaalgrootte, inkoopvoordeel en voorkomen dat op meerdere
plekken binnen het concern het wiel wordt uitgevonden.

De komst van de Wegener Academy is vorig jaar versneld door Delta.
“Wegener maakt deel uit van een sterk veranderend medialandschap, met
name door de opkomst van nieuwe media. Hoe speel je als uitgeverij, als
redactie en als commercie in op deze ontwikkeling? De wereld draait door.
Met ons of zonder ons. Willen we omzetten genereren, dan moeten we de
medewerkers gereedschappen meegeven en hen de kans geven te doen
wat er van hen verwacht wordt.” Dat zegt Aliede Blaauw. Zij was opleidingscoördinator
bij WHM en is nu manager van de Wegener Academy. “Investeren
in de ontwikkeling van de medewerkers draagt in belangrijke mate
bij aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen en aan persoonlijke
groei. Dat is de missie van alle collega’s van de Academy en dat vind je
terug in het logo dat wij voor de Wegener Academy gebruiken. We hebben
gekozen voor een kleurrijke boom waarbij de stam de aanwezige kennis en
ervaring van de medewerker symboliseert. Die kennis en ervaring kun je
uitbreiden aan de hand van opleidingen en trainingen zodat je toegerust
bent voor de toekomst en daardoor beter kunt anticiperen op de veranderende
eisen die aan ons allen gesteld worden. De kruin van de boom der
kennis staat voor die persoonlijke ontwikkeling.”
Ambitie als basis
De Wegener Academy is bedoeld voor elke medewerker. Voor het management
en P&O is daarbij een belangrijke rol weggelegd. Zij zijn nauw betrokken
bij de leerprocessen, zowel individueel als per discipline of afdeling.
Dat begint al bij de inventarisatie van de opleidingsnoodzaak en opleidingsbehoefte.
“Op termijn streven we ernaar dat de JOP’s, Jouw Ontwik-
kelings Plan, de basis vormen voor de ontwikkeling van de medewerkers.
Dit past perfect in het kader van ontwikkelingsgericht personeelsbeleid.
Om een bepaalde opleiding te kunnen of mogen volgen, is toestemming
van de leidinggevende vereist. Hij of zij is nauw betrokken bij de persoonlijke
groei en heeft, eventueel samen met P&O, een belangrijke taak bij de
follow-up en borging van het geleerde in de dagelijkse praktijk. Toch blijft
de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling altijd bij de medewerker zelf
liggen.”
Kernactiviteiten van de Academy
De Wegener Academy kent de volgende kernactiviteiten.
>>> Ontwikkelen en uitvoeren van het opleidingsbeleid. Dit houdt o.m. in
het opstellen van een Business Plan en het coördineren en uitvoeren
van het beleid.
>>> Vaststellen van de opleidingsnoodzaak en -behoefte. Dit gebeurt op
basis van het inventariseren van de opleidings- en ontwikkelingsnoodzaak
en het vertalen hiervan naar opleidingsdoelen.
>>> Maken van opleidingsplan: het vertalen van opleidingsnoodzaak en
-behoefte naar programma’s, het samenstellen van cursusaanbod en
inkopen van opleidingen.
>>> Organisatie, oftewel boeken van locaties, administratie en factuurcontrôle,
planningen maken en intranet actueel houden.
>>> Evalueren en resultaatmeting. Dit gebeurt a.d.h.v. rapportages en
terugkoppeling van evaluatie- en meetinstrumenten. Bijstellen van
opleidingsprogramma’s maakt hier ook deel van uit.
Aliede Blaauw van Wegener Academy
‘Investeren in medewerkers is belangri
Vijf trajecten
De Wegener Academy kent vijf verschillende trajecten. Om te beginnen zijn
dat de functiegerichte programma’s die verplicht zijn voor iedereen die
in een bepaalde functiegroep of discipline werkzaam is. Daarnaast wordt
gewerkt met open inschrijvingen waar in principe iedereen aan mee kan
doen. Verder bestaat het aanbod uit het faciliteren van individuele aanvragen
(op basis van de bestaande studiefaciliteitenregeling), speciale projecten
die van strategisch belang zijn en het opleiden tot erkende diploma’s.
Dit laatste aanbod is vooral bestemd voor medewerkers die alsnog een
arbeidsmarktkwalificatie willen behalen.
Subsidie
Opleiden kost op korte termijn geld. Dat moge duidelijk zijn. Als je het goed
doet, levert het investeren in mensen op termijn echter veel profijt op. Zowel
voor de organisatie als voor de individuele medewerker. Om de kosten
in de hand te houden, maakt Wegener dankbaar gebruik van de subsidiemogelijkheden
vanuit het Europees Sociaal Fonds (ESF). Daarnaast maakt
Wegener gebruik van de Wet Vermindering Afdracht loonbelastingen en
premie volksverzekeringen. De bedoeling van deze wet is het stimuleren
van de werkgelegenheid en het bevorderen van onderwijs. Dankzij de WVA
draagt Wegener minder belasting en premie volksverzekering af. Aliede:
“De eisen en voorwaarden om voor subsidie in aanmerking te komen, zijn
streng. Toch loont het absoluut de moeite en daar doen we ons uiterste
best voor!”
29

30
ijk’
Wegener Academy
‘Het leerproces stopt nooit’
Een leven lang leren. Dat is de lijfspreuk van Jolanda Schonewille. Als opleidingsadviseur
bij de Wegener Academy verkondigt zij dat aan iedereen.
Zelf toont ze het goede voorbeeld. Jarenlang werkte zij op de personeels-
en salarisadministratie en behaalde zij haar praktijkdiploma Loonadministratie.
Via de Open Universiteit volgde ze een aantal modules op het
gebied van P&O en in 2007 kreeg Jolanda de kans over te stappen naar
de WHM Academy. Begin van dit jaar heeft zij haar HBO-studie Opleidingskunde
van NCOI met succes afgerond en ondertussen volgde ze al weer
een training projectmanagement. “De ontwikkelingen in je vakgebied gaan
onverminderd door en dat noopt tot studie en ontplooiing. Het leerproces
stopt nooit.” Tijdens haar opleiding kreeg zij de kans via een aantal
modules de theorie en de praktijk bij elkaar te brengen. Zo heeft zij onder
meer een opleidingsplan geschreven voor workshops verzuimbeheersing
voor leidinggevenden en een training effectieve telefonische communica-
tie samengesteld. “Als opleidingsadviseur ben ik verantwoordelijk voor het
vaststellen van de opleidingsnoodzaak en leerdoelen. Op basis daarvan
wordt een training gekozen of op maat gemaakt. De uitvoering gebeurt
door anderen. Zodra er vanuit Wegener een opleidingsvraag naar voren
komt, wordt de Academy ingeschakeld en verschijn ik of een van mijn collega’s
in beeld.” Jolanda vindt het geweldig dat zij door de werkgever in staat
wordt gesteld zich te blijven ontwikkelen. “Wegener waardeert het als je in
beweging komt en dat uit zich in nieuwe kansen die je kunt pakken.”

‘Belangrijk om je te blijven
ontwikkelen’
Voordat Thea Prinsen bij Wegener in dienst trad, werden de krantenpagina’s
nog op een handmatige manier opgemaakt. De schaar en het mes
waren de belangrijkste gereedschappen. Sindsdien is er veel veranderd.
Het ouderwetse plak- en knipwerk heeft plaatsgemaakt voor de computer.
Zoiets gaat echter niet vanzelf. “Ik ben in opleiding voor de functie van
paginavormgever. In 2009 is bij een nulmeting gekeken welke opleiding
of vaardigheden ik nog mis om aan de opleidingseisen te voldoen en hoe
dit hiaat is te overbruggen. Dat resulteerde in een dag NTA Architect die
ik nodig had om de krant in te kunnen delen, een tweedaagse cursus
vormgeven en een opleiding die gericht was op de overgang van Quark
naar Indesign. Verder ga ik nog een cursus Photoshop volgen. Ik vind het
belangrijk dat je je blijft ontwikkelen. Het leren gaat mij redelijk snel af,
maar ik heb wel een duwtje in de rug nodig. Het is fijn dat ik van Wegener
de kans krijg mee te groeien met de ontwikkelingen.”
‘Spelenderwijs ervaring
opbouwen’
Vanaf het moment dat John van Kleef in 2004 als media-adviseur bij
Wegener kwam, heeft hij diverse keren aangegeven een leidinggevende
functie te ambiëren. Zijn wens is ooit bladmanager te worden. In 2008
zei zijn chef: “Dan wordt het tijd om daar aan te werken.” John deed een
assessment en daaruit kwamen een aantal hiaten in zijn opleiding naar
voren. “Het advies was de NCOI-opleiding Personeel & Leidinggeven te
volgen, een HBO-studie van 20 avonden met de nodige zelfstudie. Het was
jaren geleden dat ik klassikaal onderwijs heb gehad. Toch wende het snel.
Ondanks een verhuizing en twee kleine kinderen lukte het mij hier tijd voor
vrij te maken. Tijdens de opleiding betrok mijn leidinggevende mij steeds
meer bij zijn werk. Zo kreeg ik spelenderwijs ervaring op leidinggevend
gebied en kon ik theorie en praktijk combineren. Wegener is bereid in mij
te investeren. Daar spreekt vertrouwen uit en het motiveert mij een stap
extra te zetten.”
31
Wegener Acade

32
my

COR-voorzitter Jos van Rijsingen
‘Trots op werkgever die zoveel energie in de medewerkers stopt’
Praten met de COR over 2009 betekent keuzes maken. Er zijn
zoveel onderwerpen langs gekomen dat het gewoon ondoenlijk is
om deze allemaal in dit Sociaal Jaarverslag te belichten. “Waar
ik absoluut wel aandacht voor wil vragen, is het nieuwe HR­beleid
waarvan in het afgelopen jaar de contouren steeds zichtbaarder
werden,” zegt COR­voorzitter Jos van Rijsingen. Hij doelt op het
nieuwe activerend personeelsbeleid waarbij Wegener veel ener­
gie steekt in het opleiden en begeleiden van de medewerkers.
Over het afgelopen jaar heeft de COR een eigen jaarverslag in gedrukte
vorm uitgegeven. Alle onderwerpen die zijn behandeld, worden daarin
puntsgewijs aangestipt. Dat gaat onder meer van de voorgenomen (en op
het laatste moment afgeblazen) fusie tussen Wegener en LMG via het opzeggen
van het lidmaatschap van de NRp en de nieuwe communicatiekostenregeling
tot de herfinanciering van Mecom. Terloops komen nog zaken
als de overgang van de Wegener pensioenen en het nieuwe personeelsbeleid
aan bod. Van Rijsingen ziet het Sociaal Jaarverslag als een prima
medium om met name voor dit laatste item aandacht te vragen. “`Met het
oog op de maatschappelijke ontwikkelingen wil Wegener het bestaande
personeelsbeleid omgooien. De Raad van Bestuur heeft dit geïnitieerd en
COR-voorzitter Jos van Rijsingen
‘Trots op werkgever die zoveel energie in de medewerkers sto
de COR is nauw betrokken bij de ontwikkeling en verdere uitwerking. Kort
gezegd komt het nieuwe HR-beleid op het volgende neer. De tijd is voorbij
dat je als bedrijf boventallige medewerkers met een zak geld op straat zet.
In plaats daarvan gaat Wegener veel tijd, geld en energie vrijmaken voor
het opleiden, omscholen en begeleiden van medewerkers. Daarbij wordt
nadrukkelijk gezegd dat de medewerker zelf verantwoordelijk is en blijft
voor zijn eigen toekomst. Binnen of buiten Wegener. Het bedrijf maakt zich
sterk voor de mensen die hier hard aan werken. Voor de medewerkers
die dit niet doen en hun kont tegen de krib gooien is in de toekomst geen
plaats. Ik sta volledig achter deze benadering, maar gelijktijdig begrijp
ik de signalen uit de organisatie. Bij sommigen is er de nodige scepsis
die gevoed wordt door ervaringen uit het verleden. Als COR zijn we ervan
overtuigd dat het deze keer menens is.” Jos van Rijsingen weet zeker dat
de organisatie met dit pro-actief beleid tijdig inspeelt op ontwikkelingen
die pas op middellange termijn zichtbaar worden. Tevens beseft hij dat er
geen plaats in de herberg is voor de medewerkers die deze omslag niet
kunnen of willen maken.
Rol middle management
Bij deze nieuwe aanpak is een cruciale rol weggelegd voor het middle
management. Zij zijn degenen die het dichtst bij de medewerkers staan en
zij moeten de gesprekken voeren. De werkgever onderkent dit belang en
besteedt daar extra veel aandacht aan. Nieuwe initiatieven als het digitaal
mobiliteitscentrum en de Wegener Academy zijn onmisbare tools voor de
uitvoering van dit beleid. In het verlengde van het nieuwe HR-beleid gaat
ook het sociaal plan op de schop en krijgt het een andere lading. Inhoudelijk
kan de voorzitter van de COR hier nog weinig over zeggen. Wel is het
duidelijk dat er een forse versobering plaatsvindt van de vertrekpremies.
“Geld kun je maar één keer uitgeven. Geld dat in een vertrekpremie wordt
gestopt, verdwijnt buiten de organisatie. Liever investeren wij het in middelen,
vaardigheden en kennis om de eigen medewerkers naar een hoger
niveau te tillen. Als het ons lukt om deze HR-slag te maken, lopen wij in
Nederland voorop. En dat is niet alleen goed voor ons imago, maar draagt
ook bij aan de gewenste cultuuromslag. Je mag trots zijn op je werkgever
die zoveel energie in jou stopt.”
Franchisebedrag omlaag
Naast alle genoemde en niet-genoemde onderwerpen waar de COR zich
over heeft gebogen, wil Jos van Rijsingen nog één ding aanstippen: de uitvoering
van de pensioenen. Zoals bekend zijn de pensioenregelingen van
APW per 1 januari 2010 ondergebracht bij PGB. De COR ondersteunt deze
overgang volledig. Toch blijft er nog een aandachtspunt over waar de COR
zich sterk voor wil maken: het verlagen van het franchisebedrag. Dit is met
name voor de lagere inkomens interessant. Ter verduidelijking: franchise is
dat deel van het salaris waarover geen pensioen wordt opgebouwd. Alleen
over het deel dat boven deze grens ligt, betaalt de deelnemer (samen met
de werkgever) premie en bouwt hij pensioenrechten op. Dus hoe lager
die grens, des te meer pensioen bouw je op. De hoogte van het franchisebedrag
ligt in de PGB-regelingen lager. Van Rijsingen weet niet in hoeveel
jaar de grens van de APW-pensioenen omlaag kan en hoe de financiering
geregeld moet worden. Om over specifieke Wegener pensioenaangelegenheden
in de toekomst de vinger aan de pols te kunnen houden, is
afgesproken dat de COR een speciale pensioencommissie instelt (hetgeen
inmiddels is gebeurd). Het onderwerp franchiseverlaging is een van de
eerste onderwerpen die op de agenda staan, zo is met de werkgever
afgesproken.
33

34
pt’

36
Jaaroverzicht 2009
10 februari
Besluit implementatie
Delta- programma
gefaseerd uit te voeren
26 maart
Heren E.A. van Amerongen,
S.M. van der Heijden
en D.J. Montgomery benoemd tot
commissarissen van Wegener
4 maart
Workshop crossmediaal
uitgeven voor
ondernemingsraden,
onderdeelcommissies,
redactieraden en
redactiecommissies
Ze zijn klaar, de weppers van Wep 8. Op 11 juni ontvingen de dertien nieuwbakken dagbladjournalisten hun certifi caat. V.l.n.r.,
bovenste rij: Paul van de Geijn, Sander van Mersbergen, Dick Bosscher (Manager ontwikkeling en beheer redactionele opleidingen),
middelste rij: Sanne Tegelaar, Francine Wildenborg, Jody van den Tillaart, Domien Huijbregts, Laura Jansen, Olga van Lierop,
onderste rij: Hans-Robert Scheperkeuter, Heleen Geilenkirchen, Dewi Gigengack, David Duijnmayer en Lori Schulpen.
Lees het artikel op pagina 2.
Crossmediale projecten De Stentor in de prijzen
De Stentor is op vrijdag 15 mei bij
de INMA-awards in Miami bekroond
met drie prijzen voor haar crossmediale
projecten in de nieuwbouwwijken
Zuidbroek in Apeldoorn
en Stadshagen in Zwolle:
namelijk de tweede prijs in de
categorie ‘Online Audience Usage
and Engagement’ en twee derde
prijzen in de categorieën Online
Advertising Sales and Retention en
New Product Development.
De INMA-awards zijn de meest
prestigieuze prijzen ter wereld die
een dagbladuitgeverij kan winnen
voor succesvolle projecten.
Naast De Stentor viel een andere
Nederlandse uitgever in de prijzen:
AD Nieuwsmedia won een
derde prijs voor AD Sportwereld
Pro in de categorie New Product
Development. De INMA is de
International Nieuwsmedia
Marketing Association. De uitreiking
van de awards wordt al 74 jaar
georganiseerd. Deze awards zijn bedoeld
om innovatieve, succesvolle
marketingcampagnes van dagbladuitgevers
te belonen en promoten.
Kranten uit de hele wereld nemen
deel en hebben dit jaar meer dan
zeshonderd projecten ingestuurd.
Enorme stimulans
Dit jaar vond de uitreiking van de
prijzen plaats op 15 mei tijdens een
galadiner, dat het slot vormde van
het jaarlijkse INMA World Congress.
Manager Marketing & Innovatie van
De Stentor, Rogier Rijkers, was in
Miami om de prijzen in ontvangst te
nemen. Hij ziet de prijzen als een
enorme stimulans voor alle collega’s
1 mei
Uitgeverijen van
Brabants Dagblad en
Eindhovens Dagblad
fuseren; nieuw
managementteam
benoemd
die hebben bijgedragen aan de
Zuidbroek- en Stadshagenprojecten.
“Het is toch erg eervol als je collega’s
wereldwijd vinden dat je iets
moois hebt neergezet.”
Indrukwekkend congres
Rogier vond het congres in Miami indrukwekkend:
“Al de eerste dag viel
mij op hoe cultureel bepaald ons
werk is. De opportunistische manier
van Amerikanen om te ondernemen,
vond ik erg aansprekend: niet
7 mei
Benoeming directiefuncties backoffice
afdelingen in het kader van het
Delta-programma
28 april
Akkoord met NVJ over de
tijdelijke buitenwerking stelling
van een aantal punten uit het
convenant inzake formatieplaatsen
op de redacties
22 april
Start
haalbaarheidsstudie
gezamenlijke
distributie
Nederlandse
dagbladen
kletsen, maar doen! Daar zien ze
in elke bedreiging een kans, waar
ze zich vol overgave op storten. Wij
hebben nog al eens de neiging om
elkaar te vertellen hoe slecht het
wel niet gaat, terwijl Amerikanen
er samen de schouders onder zetten
en samen leren door te doen.
Geweldig!”
zet.
Vorig jaar viel Pasen in maart, dit
jaar in april. Door dit jaar de eerste
vier maanden mee te nemen in de
cijfers, kunnen we 2008 en 2009
goed vergelijken”.
15 mei
Crossmediale projecten voor nieuwbouwwijken
Zuidbroek in Apeldoorn en
Stadshagen in Zwolle van de Stentor
winnen prestigieuze INMA marketingaward
17,18,18 juni
Roadshows Raad van Bestuur
op 6 locaties
Jan Febr Maart April Mei Juni
met geld lenen en daarnaast zijn
de resultaten bij Mecom moeilijker
te voorspellen door de crisis en
de daardoor dalende advertentieinkomsten.
vervolg pag. 2 >>
Links op de foto Ed Efchak, president van de INMA, met
naast hem Rogier Rijkers van De Stentor
26 juni
Sluiting
drukkerij
Nijmegen
25 juni
Aankondiging voornemen fusie Wegener met
Limburg Media Groep (ook Mecom)
J

uli
OP DE BANK
Brood, spelen,
seks en tv
In de ‘historische’
serie Spartacus doet
werkelijk iedereen het
met elkaar.
18
12
Vrijdag
Maart 2010
EERST
PR-actie tegen
Geert Wilders
Geert Wilders is een gevaar voor
het imago van Nederland, vindt
Buitenlandse Zaken. Daarom
wordt er op verschillende plaatsen
in de wereld door speciale
teams hard gewerkt om de schade
te beperken. En de vraag is
zelfs of dat wel genoeg is.
Lees meer op pagina 2
SPORT
‘Zo
mannen,
hebben we
er zin in
vandaag?’
Ex-prof Van Rijswijk voetbalt
met werklozen. Pagina 22.
EERST
Ook zo’n zin
in het WK?
4
Deze Vandaag week in deze in deze
krant opgenomen
Lees meer op pagina 6
WWW.DEPERS.NL GRATIS, MAAR NIET GOEDKOOP
Het kan zoveel
overzichtelijker
Wij puzzelden vijf frisse, nieuwe
partijen bij elkaar. Wat dacht u van
Lekker Liberaal, met Halsema,
Pechtold, Rutte én Bos?
Party Poeder is geregistreerd als geneesmiddel en daarom verboden
‘Legale’ drug Meow toch illegaal
De nieuwe populaire partydrug mer door de Inspectie voor de Ge- een gebruikershoeveelheid is op jagen, dat is ondoenlijk’, zegt een
LEZERSOPROEP
Mephedrone blijkt toch verboden. zondheidszorg (IGZ) als geneesmid- grond van de Geneesmiddelenwet woordvoerder. ‘Alleen als ons ge-
Maar de overheid doet er niets aan. del is bestempeld. Al gebeurde dat niet strafbaar’, zegt Van Linde. Vergemeld wordt waar in grote hoeveel-
Brieven aan
vrij onopvallend. Het valt op geen lijkbaar met het op zak hebben van heden gehandeld wordt, komt de
enkele overheidssite terug te lezen. Viagra zonder doktersbriefje. inspectie in actie.’ De IGZ geeft op-
Nina Brink
Camil Driessen
De wet is echter onverbiddelijk, En hoewel de handel toeneemt, sporingsprioriteit aan de handel in
AMSTERDAM
legt advocaat Mathieu van Linde uit. treedt de overheid helemaal niet op nepmedicijnen die grove gezond-
Op 17 maart is het tien jaar gele- ...
Mephedrone komt niet voor op lijst I tegen de populaire drug. Volgens het heidsrisico’s met zich meebrengen.
den dat World Online naar de Het gebruik van Mephedrone, dé of II van de Opiumwet, dus is handel ministerie van Justitie is de FIOD- Maar of Mephedrone nou zo ge-
beurs ging – en in de afgrond ver- nieuwe partydrug, stijgt de laatste we- op grond van die wet niet strafbaar. ECD (de recherche van de Belastingzond is? Gebruikers beschrijven het
dween. Nina Brink maakte er een ken explosief in Nederland. Dat blijkt ‘Maar omdat het door de IGZ als gedienst) belast met de handhaving van effect ervan als een combinatie van
paar vrienden mee, en vele vijan- uit gesprekken met dealers, gebruineesmiddel wordt aangemerkt, is het illegale verkoop van medicijnen. cocaïne en MDMA (de werkzame
den. De Pers biedt u dé gelegenkers en reacties op internetfora. volgens de Geneesmiddelenwet ver- Maar die denkt daar anders over: ‘Het stof in xtc). Je wordt er euforisch en
heid uw vreugde, afschuw of Mephedrone wordt in Engeland boden om het te verkopen, bestellen is niet een van onze taken. De IGZ alert van, krijgt zin om veel te praten
leedvermaak voorgoed van u af legaal verkocht als plantengroeimid- of op voorraad te hebben.’
controleert en moet het bestraffen.’ en bij sommige mensen leidt het tot
te schrijven. Sturen aan:
del en is daar enorm populair. Het Bestellen mag dus niet, maar als je Maar de IGZ geeft ronduit toe dat extreme geilheid.
briefaannina@depers.nl.
werd ook in Nederland legaal geacht, het eenmaal binnen hebt, is er niets ze niet uit zichzelf actie onderneemt.
maar nu blijkt dat het vorig jaar zo- aan de hand. ‘Het enkele bezit van ‘We gaan daar niet actief achteraan Lees meer op pagina 3
8 juli
Samenwerking Wegener en
Dagblad De Pers
15 juli
Afronding koop
PCM Lokale Media (PLM)
RUBIK’S CUBE®/BEELDBEWERKING DE PERS
31 juli
Afronding verkoop
37%-belang in
AD NieuwsMedia
en drukkerij in
Den Haag aan
PCM Uitgevers
2 september
Akkoord met vakbonden
over verlengen Sociaal Plan
Delta/Sluiting Wegener
NieuwsDruk Nijmegen tot
1 oktober 2009
11 november
Uitstel fusie met
Limburg Media
Groep, gebaseerd
op fiscale
overwegingen
Aug Sept Okt Nov Dec
37
31 december
Wegener pensioenfonds over naar
branchepensioenfonds PGB

38
Financiële ontwikkelingen
De belangrijkste ontwikkelingen in het jaar 2009 kunnen in vergelijking met het voorgaande jaar
als volgt worden samengevat (in EUR miljoen, tenzij anders aangegeven):
2009 2008 Mutatie
Advertenties dagbladen 126,6 165,4 -23,5%
Advertenties AD NieuwsMedia (37%) 10,7 25,9 -58,7%
Advertenties huis-aan-huiskranten 151,4 177,4 -14,7%
Abonnementen Wegener dagbladen 203,2 202,5 0,3%
Abonnementen AD NieuwsMedia (37%) 22,9 37,9 -39,6%
Grafische producten 34,8 44,7 -22,1%
Internetproducten 18,2 21,7 -16,1%
Overige omzet krantenactiviteiten 18,5 17,8 3,9%
Totaal opbrengsten 586,3 693,3 -15,4%
Kosten van grond- en hulpstoffen 55,6 69,0 -19,4
Kosten uitbesteed werk en andere externe
kosten
140,8 158,9 -11,4
Personeelskosten 215,1 241,0 -10,7
Overige bedrijfskosten
Bedrijfsresultaat voor afschrijvingen en bij-
96,7 123,6 -21,8
zondere waardeverminderingen (EBITDA) voor
bijzondere posten
78,1 100,8 -22,5
Afschrijvingen 20,8 24,7 -15,8
Bedrijfsresultaat voor bijzondere posten 57,3 76,1 -24,7

Financiële gang van zaken
De economische crisis veroorzaakte een daling van de omzet. Vooral de advertentieomzet is
fors gedaald ten opzichte van voorgaand jaar, zowel voor de dagbladen als voor de huis-aan-huiskranten.
De personeelsadvertenties in de regionale dagbladen lieten zelfs een daling van ruim
56% zien. De stijging van de omzet abonnementen Wegener dagbladen is het gevolg van gerealiseerde
prijsstijgingen en een andere verhouding tussen de verschillende typen abonnementen.
De gemiddeld betaalde oplage is bij de Wegener dagbladen in 2009 2,0% lager dan in 2008.
De internetomzet is gedaald, ondanks een wederom hogere omzet bij AutoTrack. De omzet bij
JobTrack stond als gevolg van de economische crisis onder druk. Online personeelsadvertenties
worden veelal in combinatie met print verkocht. In 2009 is de wijze van toerekening naar beider
omzetcategorieën aangepast. Naar aanleiding van deze wijziging zijn ook de vergelijkende cijfers
over 2008 ter zake aangepast. De omzet uit grafische producten stond eveneens onder druk als
gevolg van lagere volumes, staken van titels, prijsdruk als gevolg van overcapaciteit in de markt
en de verkoop van de drukkerij in Den Haag. De opbrengsten uit “Overige omzet krantenactiviteiten”
zijn gestegen door toenemende verkoop van reizen, toegangskaarten, boeken, cd’s etc via
de krant, de zogenaamde ‘Enterprises’ en door geleverde diensten aan AD NieuwsMedia.
De kosten van grond- en hulpstoffen zijn lager als gevolg van de fractioneel gedaalde papierprijs
en (vooral) lagere volumes. De kosten van uitbesteed werk en andere externe kosten zijn lager
als gevolg van kostenbesparingsacties op transport- en bezorgkosten. De kosten voor uitbesteed
drukwerk liggen in lijn met vorig jaar. Echter, in 2008 was sprake van een hoger volume
uitbesteed drukwerk als gevolg van de persvernieuwing in Best. In 2009 was het uitbestede
drukwerk in verband met deze persvernieuwing lager, maar als gevolg van de transactie met de
Persgroep Nederland, waarbij de drukkerij in Den Haag is verkocht, zijn de kosten voor uitbesteed
drukwerk gestegen. De Wegener huis-aan-huiskranten in de betreffende regio en de
huis-aan-huiskranten van PLM worden bij de drukkerij in Den Haag gedrukt, waardoor de kosten
voor uitbesteed drukwerk voor Wegener in 2009 zijn gestegen.
De personeelskosten zijn vooral lager door een lagere gemiddelde personeelsbezetting. In
2009 is de gemiddelde personeelsbezetting gedaald van 3.846 fte naar gemiddeld 3.346 fte
(-13,0%). Gecorrigeerd voor afgestoten en verworven bedrijfsonderdelen (AD NieuwsMedia,
drukkerij Den Haag en PLM) is er sprake van een daling van 8,6%. Deze daling is het gevolg van
de implementatie van het reorganisatieplan Delta, een stringent vacaturebeleid, het sluiten
van de drukkerij in Nijmegen en de afwikkeling van oude reorganisatieplannen.
De overige bedrijfskosten zijn met 21,8% gedaald ten opzichte van 2008. Naast de effecten
van de bovengenoemde (des)investeringen, is deze kostenbesparing het gevolg van de genomen
contingency maatregelen. De besparingen zijn gerealiseerd op alle kostencategorieën,
zoals inhuur van personeel, kantoorkosten, promotiekosten en diensten van derden.
De afschrijvingen zijn lager doordat in 2008 extra afschrijvingen op de drukkerij in Nijmegen
hebben plaatsgevonden in verband met de aangekondigde sluiting in 2009. Daarnaast zijn de
afschrijvingen in 2009 lager als gevolg van de verkoop van de drukkerij in Den Haag.
Het bedrijfsresultaat voor bijzondere posten is gedaald van EUR 76,1 miljoen in 2008 naar
EUR 57,3 miljoen in 2009 (-24,7%).
De vergelijking van de financiële resultaten van 2009 met die van vorig jaar wordt bemoeilijkt
door de verkoop van het 37%-aandeel in AD NieuwsMedia BV, de verkoop van de drukkerij in
Den Haag en de acquisitie van PCM Lokale Media, alle in de tweede helft van juli 2009 gerealiseerd.
Indien deze effecten van (des)investeringen worden geëlimineerd, dan zien de ‘autonome’
cijfers voor Koninklijke Wegener NV er als volgt uit:
EUR miljoen 2009 2008 Mutatie
Opbrengsten 527,4 597,2 -11,7%
Bedrijfsresultaat (voor bijzonder posten) 57,4 72,2 -20,5%
Vaste personele bezetting ultimo (fte) 2.904 3.304 -400
39

40
Vijf jaar kengetallen
Aantallen personeelsleden Nederland
2009 2008 2007 2006 2005
totaal aantal personen 3.416 3.940 4.274 4.438 5.218
totaal op fulltime basis (fte’s) 2.988 3.422 3.752 3.899 4.553
aantal mannen 2.081 2.513 2.701 2.759 3.287
aantal vrouwen 1.335 1.427 1.573 1.679 1.931
aantal fulltime werkenden 2.059 2.354 2.596 2.907 3.452
aantal parttime werkenden 1.357 1.586 1.678 1.531 1.766
Lengte dienstverband
korter dan 5 jaar 17% 18% 18% 14% 20%
5 jaar of langer 83% 82% 82% 86% 80%
totaal 100% 100% 100% 100% 100%
Gemiddelde leeftijd 46,3 45,8 45,5 45,5 44,2
Ziekteverzuim exclusief zwangerschapsverlof 4,9 5,2% 5,2% 4,7% 5,1%
Verloop 20,3% 15,9% 14,4% 12,5% 9,8%
2009 2008 2007 2006 2005
Personeelskosten (voor bijzondere posten) 215.176 240.998 243.588 258.295 276.367
Gemiddelde personeelskosten per personeelslid 64,3 62,7 60,4 59,6 58,5
Gemiddelde opbrengst per personeelslid 175,2 180,3 168,2 154,0 138,9
Exploitatiegegevens
opbrengsten 586.334 693.288 678.654 668.055 655.852
mutatie t.o.v. vorig jaar in % -15,4% 2,2% 1,6% 1,9% -17,8%
bedrijfsresultaat voor bijzondere posten 57.328 76.102 71.844 53.369 51.360
in % van de opbrengsten 9,8% 11% 10,6% 8,0% 7,8%
mutatie t.o.v. vorig jaar in % -24,7% 5,9% 34,6% 3,9% -6,8%
winst
Nettowinst toe te rekenen aan aandeelhouders
7.853 11.300 32.487 15.614 31.287
Koninklijke Wegener NV voor bijzondere posten
(na belastingen)
31.042 45.146 38.504 24.243 17.474
in % van de opbrengsten 5,3% 6,5% 5,7% 3,6% 2,7%
kasstroom uit operationele activiteiten 32.518 53.041 39.929 40.890 30.425
kasstroom uit investeringsactiviteiten -7.392 -37.024 -25.193 28.076 15.135
kasstroom uit financieringsactiviteiten -52.743 -17.398 -12.367 -72.904 -85.438

Vooruitzichten 2010
In verband met de huidige economische situatie is het thans niet mogelijk een concrete voorspelling
te doen over met name de advertentieomzet en daarmee het resultaat van de onderneming
in het jaar 2010. Verschillende signalen indiceren een licht herstel van de economie, doch
dit lijkt nog zeer broos en zal zijn weerslag nog niet direct vinden in de omzet van Wegener in
2010. Anderzijds zal sprake zijn van lagere kosten, mede als gevolg van doorgevoerde reorganisaties
en lagere papierkosten.
De investeringen zullen in 2010 circa EUR 17 miljoen bedragen, hetgeen fors lager is dan voorgaande
jaren, met name doordat het project van vernieuwing van drukpersen in Best is afgerond.
De gemiddelde personeelsbezetting zal in 2010 nog dalen, vooral als gevolg van in de loop van
2009 doorgevoerde reorganisaties.
De netto schuldpositie is uiteraard afhankelijk van de resultaatontwikkeling. Het niveau van de
netto schuldpositie ultimo 2010 wordt daarnaast mede bepaald door het hiervoor genoemde
investeringsniveau. Voorts zal in 2010 naar verwachting EUR 24 miljoen betaald worden aan
reorganisatiekosten (welke in mindering komen op de ultimo 2009 getroffen voorziening ter
zake). Er worden in 2010 geen wijzigingen verwacht in het ultimo 2009 bestaande financieringsarrangement.
41

Kengetallen 2009
Aantal medewerkers per 31 december 2009
Vennootschap/Bedrijfsonderdeel FT PT M V Totaal
Wegener Dagbladen 213 219 174 258 432
BN DeStem | PZC* 178 85 173 90 263
Brabants Dagblad 113 93 118 88 206
De Gelderlander 142 89 161 70 231
De Stentor 123 87 145 65 210
De Twentsche Courant Tubantia 110 74 127 57 184
Eindhovens Dagblad 114 59 90 83 173
Subtotaal Wegener NieuwsMedia BV
Subtotaal
993 706 988 711 1.699
Wegener Huis-aan-huisMedia BV 518 381 482 417 899
Wegener NieuwsDruk Brabant 92 12 94 10 104
Wegener NieuwsDruk Gelderland 99 82 172 9 181
Wegener NieuwsDruk Twente 86 11 89 8 97
Wegener NieuwsDruk BV staf 34 14 37 11 48
Subtotaal Wegener NieuwsDruk BV 311 119 392 38 430
Wegener MediaVentions BV** 54 26 50 30 80
Wegener ICT | Media BV 63 9 66 6 72
Wegener Facilitair Bedrijf BV 15 23 12 26 38
Koninklijke Wegener NV (holding)*** 53 34 47 40 87
PLM BV**** 52 55 44 67 111
Totaal 2009 2.059 1.353 2.081 1.335 3.416
* BN DeStem | PZC is inclusief de medewerkers van BN DeStem BV en PZC BV
** Wegener MediaVentions is inclusief de medewerkers van Wegener Jobtrack BV
*** Koninklijke Wegener NV is inclusief de medewerkers van Wegener Nederland BV
**** PLM BV is in de loop van 2009 toegevoegd aan het Wegener concern
Percentage personeelsleden ten opzichte van totaal Wegener
Wegener NieuwsDruk 13%
Wegener Huis-aan-huisMedia 25%
Wegener ICT I Media 2%
Wegener MediaVentions 2%
Wegener Holding 3%
PLM 3%
Wegener Facilitair Bedrijf 1%
Wegener NieuwsMedia 51%
Aantal medewerkers
In 2009 is het aantal medewerkers ten opzichte van eind 2008 met 524 (13,3%) gedaald, van 3940 naar 3416
medewerkers. De daling van het aantal medewerkers heeft zich voorgedaan bij alle bedrijven. De grootste daling
heeft zich voorgedaan bij Nieuwsdruk. Dit is het mede het gevolg van de verkoop van Nieuwsdruk West, de sluiting
van Nieuwsdruk Nijmegen en de samenvoeging van Breda Nieuwsdruk en Nieuwsdruk Best tot Nieuwsdruk
Brabant.
Eind 2009 werkte 60,3% van de medewerkers fulltime en 39,7% parttime. Bij Wegener
Nieuwdruk werkten in 2009 als gevolg van hun ploegendienstrooster ruim 70 medewerkers één
tot anderhalf uur per week minder dan fulltime (36 uur). Wanneer deze groep tot de fulltimers
wordt gerekend, werkt 62,4% fulltime en 37,6 parttime.
43

44
Verdeling personeelsbestand per 31 december 2009 naar leeftijd
Leeftijd M V Totaal
Jonger dan 20 jaar 1 0 1
20 - 24 jaar 21 13 34
25 - 29 jaar 95 68 163
30 - 34 jaar 140 143 283
35 - 39 jaar 192 200 392
40 - 44 jaar 261 213 474
45 - 49 jaar 390 239 629
50 - 54 jaar 463 197 660
55 - 59 jaar 345 205 550
60 jaar en ouder 173 57 230
Totaal 2009 2.081 1.335 3.416
Personeelsbestand naar leeftijd
Wegener heeft relatief veel oudere medewerkers in dienst. Ten opzichte van 2008 is in 2009
de gemiddelde leeftijd van medewerkers gestegen. Deze bedroeg eind 2009 46,3 jaar. Het
percentage medewerkers ouder dan 45 jaar bedroeg 61%. Het aantal medewerkers jonger dan
35 was 14%.
Gemiddelde leeftijd personeelsleden
2009 2008 2007 2006 2005
46,3 45,8 45,5 45,2 44,2

Dienstjaren personeelsleden per 31 december 2009
Aantal dienstjaren Aantal personeelsleden
M V Totaal
Minder dan 1 jaar 48 29 77
1 tot 2 jaar 91 59 150
2 tot 3 jaar 113 79 192
3 tot 4 jaar 38 34 72
4 tot 5 jaar 37 44 81
Subtotaal (minder dan 5 jaar) 327 245 572
5 t/m 9 jaar 219 239 458
10 t/m 14 jaar 272 270 542
15 t/m 19 jaar 187 169 356
20 t/m 24 jaar 353 192 545
25 jaar en langer 723 220 943
Totaal 2009 2.081 1.335 3.416
Dienstjaren
Wegener heeft relatief veel medewerkers met een lang dienstverband. Het percentage medewerkers met een
dienstverband langer 25 jaar is gelijk gebleven ten opzichte van 2008, namelijk 28%.
Het percentage medewerkers met een dienstverband korter dan 5 jaar bedroeg eind 2009 17%.
Mannelijke personeelsleden in %
2009 2008 2007 2006 2005
61,0% 63,8% 63,2% 62,9% 63,1%
Vrouwelijke personeelsleden in %
2009 2008 2007 2006 2005
39,1% 36,2% 36,8% 37,1% 36,9%
45

46
Ziekteverzuim 2009 in %
Bedrijf
Meldingsfrequentie
Gemiddeld aantal
Ziekteverzuim t.o.v. het aantal roosterdagen
ziektedagen per
M V Totaal
persoon geval incl.* excl.* incl.* excl.*
Wegener Dagbladen 1,44 15,13 8,31 4,95 7,39 6,57 6,23 5,80
BN DeStem I PZC 1,37 12,19 7,97 4,89 6,48 4,15 5,35 4,67
Brabants Dagblad 1,39 7,29 4,15 2,11 5,42 3,98 3,32 2,79
De Gelderlander 1,08 9,65 7,96 3,37 5,91 4,70 3,99 3,70
De Stentor 1,03 15,33 13,36 5,65 8,89 6,48 6,52 5,87
De Twentsche Courant Tubantia 1,04 10,32 9,03 4,45 3,24 2,60 4,13 3,95
Eindhovens Dagblad 1,65 9,49 4,86 3,66 6,36 3,61 4,84 3,64
Subtotaal Wegener Nieuwsmedia BV 1,30 11,87 7,79 4,29 6,54 5,03 5,09 4,55
Wegener Mediaventions BV 2,76 12,05 4,03 5,06 4,67 3,85 4,92 4,62
Wegener Huis-aan-huisMedia BV 1,21 11,96 7,25 4,32 6,02 5,02 4,96 4,58
Wegener NieuwsDruk BV staf 1,16 8,14 6,49 3,57 1,22 1,22 3,12 3,12
Wegener NieuwsDruk Gelderland 1,40 15,46 10,76 5,99 4,46 4,46 5,92 5,92
Wegener NieuwsDruk Twente 1,69 25,72 14,84 10,19 5,77 5,77 9,86 9,86
Wegener NieuwsDruk West 1,66 26,27 15,06 10,36 0,63 0,63 10,07 10,07
Wegener NieuwsDruk Nijmegen 1,25 19,93 15,53 7,71 0,00 0,00 7,64 7,64
Wegener NieuwsDruk Brabant 1,37 14,76 10,37 5,68 5,27 5,27 5,65 5,65
Subtotaal Wegener Nieuwsdruk BV 1,44 17,93 11,99 7,07 3,89 3,89 6,87 6,87
ICT I Media BV 1,59 8,99 5,51 3,35 4,30 4,30 3,45 3,45
Wegener Facilitair Bedrijf BV 1,02 14,78 10,77 5,45 5,83 5,83 5,66 5,66
Koninkijke Wegener NV (Holding) 0,97 6,60 6,12 2,24 3,76 2,91 2,88 2,53
Totaal 2009 1,33 12,80 8,14 4,92 6,09 4,87 5,28 4,90
* Inclusief of exclusief ziekteverzuim als gevolg van zwangerschap en bevalling.
** PLM BV ontbreekt, omdat de verzuimadministratie in 2009 niet volledig in een Wegener systeem is geadministreerd.

Ziekteverzuim (excl. zwangerschap) in %
2009 2008 2007 2006 2005
4,9% 5,2% 5,2% 4,7% 5,1%
Ziekteverzuim
Ondanks de Mexicaanse griep is het ziekteverzuim ten opzichte van 2008 gedaald van 5,24% naar 4,9%. De meldingsfrequentie
is gelijk gebleven, maar de gemiddelde ziekteduur per persoon is per geval gedaald. Bij rouwen
is het verzuim aanzienlijk gedaald.
Instroom WIA 2009: 10 medewerkers
In- en uit dienst getreden personeel 2009
Vennootschap/Bedrijfsonderdeel In dienst getreden Uit dienst getreden
M V Totaal M V Totaal
Wegener Dagbladen 1 5 6 45 38 83
BN DeStem | PZC 2 4 6 23 15 38
Brabants Dagblad 1 1 12 7 19
De Gelderlander 1 2 3 28 9 37
De Stentor 2 1 3 16 8 24
De Twentsche Courant Tubantia 1 1 2 13 6 19
Eindhovens Dagblad 4 1 5 13 6 19
Subtotaal Wegener NieuwsMedia BV 12 14 26 150 89 239
Wegener MediaVentions BV
Subtotaal
16 8 24 27 16 43
Wegener Huis-aan-huisMedia BV 18 10 28 78 56 134
Wegener NieuwsDruk Brabant 8 8 72 9 81
Wegener NieuwsDruk Gelderland 14 14
Wegener Nieuwsdruk Nijmegen* 2 2 48 2 50
Wegener Nieuwsdruk Twente 2 2 7 1 8
Wegener Nieuwsdruk West** 111 4 115
Wegener NieuwsDruk BV staf 1 1 2 6 4 10
Subtotaal Wegener NieuwsDruk BV 13 1 14 258 20 278
Wegener ICT | Media BV 2 2 16 2 18
Wegener Facilitair Bedrijf BV 2 3 5
Koninklijke Wegener NV (holding) 3 2 5 9 8 17
PLM BV*** 44 67 111 0
Totaal 2009 108 102 210 540 194 734
* Nieuwsdruk Nijmegen is als vestiging in 2009 gesloten.
** Nieuwsdruk West is in 2009 verkocht.
*** PLM BV is in de loop van 2009 toegevoegd aan het Wegener concern.
In- en uitdienst
Er is een groot verschil tussen het aantal mannen en vrouwen dat in 2009 uit dienst is gegaan. Dit wordt veroorzaakt
doordat relatief veel medewerkers van Nieuwsdruk uit dienst zijn gegaan. Bij Nieuwsdruk zijn voornamelijk
mannen werkzaam.
47

48
Leeftijd in- en uit dienst getreden personeelsleden 2009
Indiensttredingen Uitdiensttredingen
Leeftijdsgroepen M V Totaal M V Totaal
Jonger dan 20 jaar 2 1 3 1 1 2
20 - 24 jaar 15 10 25 20 7 27
25 - 29 jaar 19 14 33 35 25 60
30 - 34 jaar 11 14 25 31 22 53
35 - 39 jaar 13 13 26 39 23 62
40 - 44 jaar 9 14 23 65 39 104
45 - 49 jaar 10 13 23 67 17 84
50 - 54 jaar 9 12 21 67 14 81
55 - 59 jaar 12 10 22 90 16 106
60 - 64 jaar 6 1 7 123 30 153
65 jaar en ouder 2 2 2 2
Totaal 2009 108 102 210 540 194 734
Leeftijd in- en uit dienst getreden personeel
In 2009 was van de in dienst getreden medewerkers circa 29% jonger dan 30 jaar, circa 46%
tussen de 30 en 50 jaar oud en circa 25% was ouder dan 50 jaar.
Met uitzondering van de leeftijdsgroep jonger dan 20 jaar zijn in elke leeftijdscategorie meer
medewerkers uit dienst gegaan dan in dienst gekomen.
Duur van het dienstverband van de in 2009 uit dienst getreden
personeelsleden
Duur dienstverband Aantal personeelsleden
M V Totaal
Minder dan dan 1 jaar 46 15 61
1 tot 2 jaar 49 41 90
2 tot 3 jaar 21 23 44
3 tot 4 jaar 12 6 18
4 tot 5 jaar 7 4 11
Subtotaal (minder dan 5 jaar) 135 89 224
5 t/m 9 jaar 39 25 64
10 t/m 14 jaar 39 25 64
15 t/m 19 jaar 27 16 43
20 t/m 24 jaar 83 21 104
25 jaar en langer 217 18 235
Totaal 2009 540 194 734

Verloop 2009
Vennootschap/Bedrijfsonderdeel
Wegener Dagbladen 17,5%
BN DeStem | PZC 13,6%
Brabants Dagblad 8,8%
De Gelderlander 14,8%
De Stentor 11,0%
De Twentsche Courant Tubantia 9,8%
Eindhovens Dagblad 10,6%
Subtotaal Wegener NieuwsMedia BV 13,2%
Wegener MediaVentions BV 48,6%
Subtotaal Wegener Huis-aan-huisMedia BV 14,1%
Wegener NieuwsDruk Brabant 58,1%
Wegener NieuwsDruk Gelderland 7,4%
Wegener Nieuwsdruk Twente 8,2%
Wegener NieuwsDruk BV staf 22,2%
Subtotaal Wegener NieuwsDruk BV 49,2%
Wegener ICT | Media BV 22,1%
Wegener Facilitair Bedrijf BV 12,5%
Koninklijke Wegener NV (holding) 17,8%
Eindtotaal 2009 20,3%
PLM, Nieuwsdruk Nijmegen en West zijn niet in de totalen opgenomen.
Verloop in %
2009 2008 2007 2006 2005
20,3% 15,8% 14,4% 13,0% 9,8%
Personeelsverloop
De omvang van het personeelsverloop blijft ook in 2009 stijgen. Dit is mede veroorzaakt door
reorganisatie Delta die met name consequenties heeft gehad voor de backoffice afdelingen.
Bij Nieuwsdruk lag in 2009 het verloop extra hoog door de reorganisatie bij Nieuwsdruk Brabant.
Ook in 2009 is bij Mediaventions het verloop relatief hoog. Er zijn daar veel nieuwe medewerkers
aangenomen, van wie een deel relatief snel het bedrijf weer heeft verlaten.
49

50
Redenen beëindiging dienstverband in 2009
Vennootschap/Bedrijfsonderdeel A B C D E F1 F2 G1 G2 Totaal
Wegener Dagbladen 18 1 1 15 5 30 12 1 83
BN DeStem | PZC 10 1 10 5 9 3 38
Brabants Dagblad 10 2 2 4 1 19
De Gelderlander 12 1 4 11 9 37
De Stentor 2 1 1 2 1 8 9 24
De Twentsche Courant Tubantia 8 4 5 2 19
Eindhovens Dagblad 4 5 1 8 1 19
Subtotaal Wegener NieuwsMedia BV 64 2 3 1 42 12 65 47 3 239
Wegener MediaVentions BV 0 2 10 12 7 12 43
Subtotaal Wegener Huis-aan-huisMedia BV 24 3 4 1 30 26 17 25 4 134
Wegener NieuwsDruk Brabant 10 15 51 5 81
Wegener NieuwsDruk Gelderland 6 5 2 1 14
Wegener NieuwsDruk Nijmegen 4 1 1 39 5 50
Wegener NieuwsDruk Twente 6 2 8
Wegener NieuwsDruk West* 4 1 1 109 115
Wegener NieuwsDruk BV staf 1 1 2 1 4 1 10
Subtotaal Wegener NieuwsDruk BV 31 0 1 1 24 3 202 15 1 278
Wegener ICT | Media BV 3 2 1 3 9 18
Wegener Facilitair Bedrijf BV 2 1 2 5
Koninklijke Wegener NV (holding) 2 2 2 5 5 1 17
\
Totaal 2009 126 5 8 5 110 57 301 113 9 734
Totaal reden uit dienst in percentages 17,2% 0,7% 1,1% 0,7% 15,0% 7,8% 41,0% 15,4% 1,2% 100%
A= VUT // B= Pensioen // C= Overlijden // D= WAO // E= Beëindiging dienstverband voor bepaalde tijd
F1= Initiatief van de werkgever // F2= Als F1 doch als gevolg van reorganisatie // G1= Initiatief van de werknemer // G2= Als G1 doch als gevolg van reorganisatie
* NieuwsDruk West is in de loop van 2009 verkocht.
Reden beëindiging dienstverband
De belangrijkste reden van beëindiging van het dienstverband in 2009 was op verzoek van de werkgever als gevolg van reorganisatie.
Hiervan was in 41% van de gevallen sprake. Het aantal medewerkers dat Wegener heeft verlaten is met name hoog door de verkoop van Nieuwsdruk West.

Overzicht opleidingskosten
Totale Opleidingskosten x 1.000 2009
Wegener NieuwsMedia BV 562
Wegener Huis-aan-huisMedia BV 433
Wegener NieuwsDruk 356
Wegener MediaVentions BV 38
Wegener ICT | Media BV 95
Wegener Facilitair Bedrijf BV 14
Koninklijke Wegener NV (holding) 113
PLM BV 12
Totaal 1.623
Aantal medewerkers per 31 december 2009
in de nieuwe organisatie
Vennootschap/bedrijfsonderdeel Totaal
Wegener Dagbladen 15
Backoffice 1015
BN DeStem I PZC 261
De Gelderlander 223
De Stentor 206
Eindhovens Dagblad 170
De Twentsche Courant Tubantia 176
Brabants Dagblad 199
Huis- aan Huismedia 528
Subtotaal Wegener Media BV 2793
Wegener NieuwsDruk Brabant 104
Wegener NieuwsDruk Gelderland 181
Wegener NieuwsDruk Twente 97
Wegener NieuwsDruk staf 46
Subtotaal Wegener NieuwsDruk BV 428
Wegener Mediaventions BV 80
Koninklijke Wegener NV 4
PLM BV 111
Totaal 2009 3.416
51

52
Colofon
Dit verslag kwam – onder verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur van
Koninklijke Wegener NV – tot stand met bijdragen van:
Inhoud
Wegener Personeel & Organisatie initiatief en inhoud
Wegener Corporate affairs & Communication coördinatie en eindredactie
Henk Meerstadt redactie
Onder meer de lokale afdelingen personeel & organisatie verzamelden de vele gegevens.
De financiële inhoud werd – samengevat – overgenomen uit het
Financieel Jaarverslag Koninklijke Wegener NV 2009.
Grafisch ontwerp en realisatie
Studio Wegener Media
Fotografie en illustraties
LENS!Fotografie Marcel Krijger, Krimpen aan den IJssel fotografie
Wegener- en particuliere archieven
Paul Kusters illustraties
Technische realisatie
Drukkerij Roelofs, Enschede
Apeldoorn, juni 2010
Koninklijke Wegener NV
Laan van Westenenk 4
7336 AZ Apeldoorn
Postbus 26
7300 HB Apeldoorn
T (055) 538 88 88
F (055) 538 85 00
E info@wegener.nl
www.wegener.nl