Last ned pdf her... (4,3 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Rammebetingelser, eller ”Terms ofReferences”, er selvsagt viktig forethvert prosjekt, uansett størrelse. Deter innenfor rammebetingelsene budsjetterog fremdriftsplaner lages. Menfor små prosjekter kan rammebetingelseneegentlig være nok informasjontil å lede prosjektet mot sitt mål.Rammebetingelser, formål og prosjektmålhenger nøye sammen. Menmens rammebetingelsene bare kanendres av oppdragsgiver, bør i småprosjekter prosjektleder og hans ellerhennes team kunne bruke både sinøkonomiske, tekniske og sosiale ressursetter egen situasjonsoppfatning.Da vil en prosjektkontrakt for et mindreprosjekt kunne være langt enklereutformet enn for et stort og komplisertprosjekt.Så er det viktig å være klar over at prosjektkontrakter,selv om de er forbilledligforhandlet frem, kan være vanskeligereå administrere enn rutinekontrakterog standardkontrakter.Fordi prosjektarbeid fortsatt er mereller mindre ”unikt”, kreves ofte nyeløsninger, og arbeidsinnhold ogarbeidsform kan endre seg over tid.Kontraktsoppfølgingen kan derfor blilike krevende som i de store prosjektene,men oppfølgingsmåten bør væreganske annerledes. Ekstrem tallgymnastikk,som ofte er nødvendig i storeog kompliserte prosjekter, bør vikeplass for mye mer nærkontakt, andretyper møter hvor det sosiale aspektet,samarbeidsformen og den gjensidiglæringen og utviklingen står sentralt.Et tillitsfullt miljø øker sjansen for atpartene ikke fristes til å utnytte informasjontil kun egen fordel.Med NFPEt helt klar oppfølgingsobjekt er prosjektbudsjettet.Et budsjett er i segselv den beste antakelse om fremtidigeøkonomiskegjennomuttellinger.40 årMan kantvinge side 6seg til å overholde et nøyaktigplanlagt pengeforbruk gjennom stramstyring. I store prosjekter vil jo selvsmå prosentvise avvik fra et budsjettfort bety store summer i absolutte tall.Derfor er det fornuftig å overholdeprosjektbudsjettet stramt i store prosjekter.I små og mellomstore prosjekter vilbudsjettavvik sannsynligvis være langtmindre skadelig. Det kan derfor væregrunn til å bruke den økonomiskerammen som styrende, og budsjettetsom forslag til forbruk av pengerunderveis. Dette gir rom for nødvendigebudsjettjusteringer underveis, foreksempel ved milepæler. For mangesmå og mellomstore prosjekter er faktiskkostnadene mindre viktig enn tidog funksjonalitet. Det hjelper ikke åoverholde et budsjett om sluttresultatetblir en fiasko.Den enkleste måten å lage prosjektbudsjettfor små og mellomstore prosjekterer derfor å la ansvarlige for ulikebemyndigelsesområder i prosjektetkomme med sine egne budsjettforslaginnenfor prosjektets rammebetingelser.Noe som betyr at det første budsjettetegentlig bør utformes av prosjektlederensom et rammebudsjett.Med det som utgangspunkt anmodesde enkelte bemyndigelsesansvarligeom å lage egne, lokale budsjettforslag.Forslagene koordineres og forenes i egnebudsjettmøter. Det prosjektleder fåransvaret for, er at budsjettforslageneikke overstiger rammebetingelsene.Prosjektlederen bør da også ta hensyntil uforutsette utgifter, gjerne sammenfatteti ”administrative utgifter”. Dettedekker alt fra ikke planlagte lunsjer,ikke planlagte reiser og andre transportutgifter,småinnkjøp og ugifter avmindre art som det ikke var tenkt påda prosjektet startet. I små og mellomstoreprosjekter er det ikke urimelig åberegne opptil 15-20% ekstrapåslagfor dette. Det gir også prosjektledermulighet til å fullføre prosjektet på enanstendig måte selv om oppdragsgiverskulle side 12 begynne å knipe inn på bevilgningeneetter hvert.Påmelding haster! Se www.nordnet2008.noEn viktig grunn til en slik løsere budsjetteringsform,er også at de rene økonomiskeuttellingene i små ogmellomstore prosjekter ofte ikke samsvarermed den faktiske arbeidsinnsatsensom gjøres. I store prosjekter bokføresalle forbrukte timer og kostnader oppmot prosjektets budsjett og rammebetingelser.Men i små prosjekter er detlangt mer vanlig at det påløper myeekstra arbeid som er vanskelig å bokføre.Både prosjektleder og medarbeideremå ofte akseptere lange dager,tapte weekender og så videre for å nåmilepæler, uten at dette regnskapsføres.Regnskapet vil derfor ikke gjenspeileden reelle ressursbruken, og av dengrunn er en detaljert budsjettoppfølgingmindre nødvendig.Ofte holder det med å registrere direktepåløpne kostnader ved milepælene,og ikke bruke unødige krefter på hyppigeog omfattende regnskapsrutinerog rapporter. Så lenge prosjektet nårsitt mål innenfor de økonomiske rammebetingelsene,skulle det være godtnok. Sneversynte ”bindersdirektører” ilinjefunksjoner kan drepe både fremdriftog entusiasme i mange mindreprosjekter. Poenget er å komme i målog lykkes, ikke å gjøre overivrige regnskapsbyråkraterlykkeligere.Konklusjonen er at det viktigste i småog mellomstore prosjekter bør værerammebetingelsene. Spesielt de økonomiske.Og disse bør være såpassromslige at de gir prosjektleder frihettil å kunne ”bevege målet”, om detteer fornuftig og nødvendig etter hvertsom prosjektarbeidet utvikler seg ogstadig ny informasjon og ny innsiktkommer til. Så lenge vi ikke kan spåfremtiden med særlig grad av sikkerhet,bør denne forståelsen lede til at ihvert fall små og mellomstore prosjekterblir gitt anledning til å arbeideunder enklere, mer dynamiske og meransporende frihetsgrader enn det somkjennetegner kontrakttering og budsjetteringi de store og komplekse prosjektene.Prosjektledelse nr. 3 -2009 11