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Dos Bastidores ao Espetáculo do Cirque Du Soleil: explorando a metáfora
“Polytheama”
RESUMO
Autoria: Cintia Rodrigues de Oliveira Medeiros, Valdir Machado Valadão Jr., Rodrigo Miranda
A análise organizacional caminhou, desde o desenvolvimento industrial, por diferentes
perscpeticas, sofrendo influências conforme o contexto sócio-histórico. Os aspectos
estruturais e tecnológicos das organizações tiveram primazia durante muito tempo, porém, nas
últimas décadas, a análise organizacional voltou-se para seus aspectos simbólicos. Símbolos e
ações simbólicas fazem parte do cotidiano da vida organizacional em variadas formas, e a
interpretação desses iluminam questões fundamentais sobre os significados e as crenças de
uma organização. Na perspectiva interpretativo-simbólica, eventos e processos
organizacionais ganham importância não apenas pelo que produzem, mas, também, pelo
significado que carregam (BOLMAN; DEAL, 2008; HATCH, 1997). As organizações são
observadas e compreendidas por meio de significados que produzem nas ações, interações e
conversações que ocorrem entre as pessoas. Dessa forma, a linguagem e a comunicação
ganham importância na análise organizacional e o uso de metáforas, como um recurso da
linguagem, passa a ser visto como parte integral do estudo de organizações (PABLO;
HARDY, 2009). A análise organizacional por meio de metáforas é amplamente utilizada e
desempenha papel importante na teoria organizacional por identificar aspectos que as análises
tradicionais não conseguem explorar, como, por exemplo, o caráter multifacetado das
organizações. Neste artigo analisamos uma organização, o Cirque Du Soleil, com o objetivo
de explorar as metáforas desenvolvidas e selecionadas por pesquisadores para examinar a
relação entre comunicação e organização. Tomando como ponto de partida o trabalho de
Putnam, Phillips e Chapman (2004), neste estudo, consideramos as perspectivas que
enfatizam a interação e o significado: as metáforas da perfomance, do símbolo, da voz e do
discurso. Trata-se de uma pesquisa de natureza qualitativa cujo método de procedimento é o
estudo de caso e o corpus de pesquisa é formado por material coletado na mídia impressa e de
entrevistas de integrantes do Cirque transcritas do DVD das apresentações do mesmo.
Iniciamos tratando a metáfora como recurso na análise organizacional e, em seguida,
discutimos as metáforas que explicam a relação entre a comunicação e a organização
(PUTNAM, PHILLIPS; CHAPMAN, 2004). Nos resultados evidenciamos como o uso de
metáforas descortina aspectos relevantes para a análise organizacional no que diz respeito aos
modos de funcionamento de uma organização, e propomos, a título de ilustração, a metáfora
“Polytheama”. A metáfora Polytheama é utilizada para compreender o Cirque não pela
diversidade de espetáculos que a empresa cria e apresenta, mas por representar um espaço que
retrata a relação entre mensagens, significado e contexto do qual se originam “espetáculos
estonteantes”. O palco a que nos referimos não é o local em que se representa ou reflete a
realidade, mas o espaço em que se cria e representa o processo do ato de organizar.

1 Introdução
De uma ínfima faísca acendeu-se uma grande fogueira, cujo calor aqueceu o mundo inteiro.
Guy Laliberté
A análise organizacional caminhou, desde o desenvolvimento industrial, por
diferentes perscpeticas, sofrendo influências conforme o contexto sócio-histórico. Os aspectos
estruturais e tecnológicos das organizações tiveram primazia durante muito tempo, porém, nas
últimas décadas, a análise organizacional voltou-se para seus aspectos simbólicos. Símbolos e
ações simbólicas fazem parte do cotidiano da vida organizacional em variadas formas, e a
interpretação desses iluminam questões fundamentais sobre seus significados e suas crenças.
Na perspectiva interpretativo-simbólica, eventos e processos organizacionais ganham
importância não apenas pelo que produzem, mas, também, pelo significado que carregam
(BOLMAN; DEAL, 2008; HATCH, 1997). As organizações são observadas e compreendidas
por meio de significados que produzem nas ações, interações e conversações que ocorrem
entre as pessoas. Dessa forma, a linguagem e a comunicação ganham importância na análise
organizacional e o uso de metáforas, como um recurso da linguagem, passa a ser visto como
parte integral do estudo de organizações (PABLO; HARDY, 2009).
Neste artigo, analisamos o Cirque Du Soleil com o objetivo de explorar as metáforas
desenvolvidas e selecionadas por pesquisadores para examinar a relação entre comunicação e
organização. Tomando como ponto de partida o trabalho de Putnam, Phillips e Chapman
(2004), o estudo considera as perspectivas que enfatizam a interação e o significado: as
metáforas da perfomance, do símbolo, da voz e do discurso.
Trata-se de uma pesquisa de natureza qualitativa cujo método de procedimento é o
estudo de caso sendo o diagnótico das evidências encontradas pautado na técnica da análise
de discurso do material coletado na mídia impressa e de entrevistas de integrantes do Cirque
transcritas do DVD da apresentação do espetáculo Alegria. Procuramos mostrar que o Cirque
Du Soleil desenvolve relações sociais sobre uma dinâmica organizacional que traz à tona
características de relações intra-organização despercebidas em outras organizações.
O artigo está estruturado em cinco partes, incluindo essa introdução. Inicialmente,
discutimos o uso de metáforas na análise organizacional e as metáforas desenvolvidas para
analisar a relação entre comunicação e organização. Em seguida, descrevemos os
procedimentos metodológicos, apresentamos os resultados, e, por fim, fazemos as
considerações finais.
2 Metáforas Organizacionais: múltiplos insights sobre a vida organizacional
Análise das organizações por meio de metáforas vem se constituindo em uma prática
de pesquisa organizacional que contribui para a construção de teorias que oferecem
explicações em diferentes níveis de análise (HATCH, 1997; PABLO; HARDY, 2009).
Putnam, Phillips e Chapman (2004) apontam, a partir do trabalho de diversos autores, que a
contribuição da análise metafórica ocorre de três formas: (1) articulando as hipóteses
ontológicas de diferentes visões das organizações; (2) revelando o fundo assumido dos
constructos organizacionais chaves; (3) gerando novos constructos. Além disso, os autores
apontam que os membros das organizações também usam a análise metafórica para descrever
as organizações.
As metáforas são utilizadas para descrever uma experiência ou um objeto, valendo-se
de um argumento de que A é como B. Esse processo de comparação, segundo Cornelissen
(2006) cria um novo significado ou transfere o significado que A carrega, para B. A metáfora
organizacional é, então, um modo com que os membros examinam os processos e eventos na
organização, usando lentes para perceber, interpretar e compreender o que ocorre na mesma.
Se a metáfora representa A por B, dar a A um significado ou atribudo que originariamente não
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tem, é um recurso ligüístico poderoso e durável, na opinião de Freitas (2009), pois é a força
do pensamento simbólico que consegue explicar o que as palavras não conseguem expressar.
O trabalho mais expressivo utilizando-se a análise metafórica nas organizações é o de
Morgan (2004), que apresenta oito imagens para descrever e explicar o funcionamento, as
atitudes e crenças organizacionais e, também, o modo como essas perpetuam e constroem a
cultura organizacional. Para o autor, todas as oito imagens têm potencialidades analíticas e
podem até mesmo coexistirem, considerando-se o caráter multifacetado das organizações.
Kolb (2008) explora alguns atributos que permitem a metáfora da conectividade ser
aplicada a fenômenos sociais. Segundo o autor, a conectividade é uma nova metáfora utilizada
para explicar as interações sociais dentro e entre organizações. Vergara e Capilovsky (1998)
apresentam uma metáfora organizacional: as empresas como sistemas essencialmente
criativos. Os autores analisaram as mannifestações da criatividade em diversos níveis: do
indivíduo, da interação, da organização, da sociedade e do mundo, identificando e atribuindo
novos significados a fenômenos organizacionais. Souza (1997) analisa a empresa Amway do
Brasil, um modelo de gestão do trabalho baseado em redes de relações sociais de seus
trabalhadores, metaforizando a família, o autor evidencia a sobreposição da vida econômica
com a vida familiar em uma estratégia de fusão dos tempos de convívio social e de trabalho.
As metáforas não são apenas construções ou interpretações, mas fornecem quadros de
ação na medida em que sua utilização faz surgir idéias criativas que se tornam preciosas para
analisar os discursos, as narrativas, os símbolos e artefatos organizacionais. Cornelisson
(2006) argumenta que o contexto organizacional influencia na interpertação das metáforas,
principalmente na metáfora na identidade organizacional que frequentemente é tratada em
termos monolíticos e singulares.
Uma das múltiplas funções da metáfora (PABLO; HARDY, 2009) é transferir idéias
de um domínio para outro: de algo que é conhecido para o que não é; do concreto para o
abstrato; e o material para o imaterial. Como Pablo e Hardy (2009) consideram, a metáfora
tem, também, a função de apoiar a comunicação. A despeito de sua importância para a análise
das organizações, a metáfora da organização como comunicação é, ainda, uma perspectiva
pouco explorada nos estudos organizacionais. Na próxima seção serão apresentados alguns
estudos que se orientam sob esse prisma.
Comunicação e Organização: qual é a metáfora?
A exploração das relações entre comunicação e organização, realizada por Putnam,
Phillips e Chapman (2004), alcança resultados diferentes das metáforas tradicionais utilizadas
na teoria organizacional. Ao analisarem a literatura em comunicação organizacional, os
autores identificam sete linhas metafóricas: (1) a do conduíte; (2) a da lente; (3) a de linkage;
(4) a da performance; (5) a do símbolo; (6) a da voz; e (7) a do discurso. As três primeiras
linhas têm suas raizes na transmissão da comunicação, enquanto que nas outras, a atenção é
dirigida para os traços mais importantes do significado, da interpretação e do entendimento da
natureza da organização. A emergência de temas como a ambigüidade estratégica, as
linguagens, os símbolos e a cultura organizacional, o discurso público corporativo, entre
outros, deslocou o foco da eficiência da comunicação para as interpretações fundamentadas
no contexto e na situação, desencadeando diferentes modos de investigar a complexidade do
campo.
A interação social é o ponto fundamental para a pesquisa da comunicação
organizacional utilizando-se a metáfora da performance. As organizações “emergem como
ações coordenadas” (PUTNAM; PHILLIPS; CHAPMAN, 2004, p.91) por meio da interação
social, tanto comportamental como simbólica. Na metáfora da perfomance distinguem-se três
abordagens: (1) as enraizadas na legitimação; (2) as enraizadas na construção ou co-produção;
e (3) narrativas, folclore e convergência simbólica.
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A abordagem da legitimação sustenta-se no trabalho de Weick (1979), para quem a
comunicação é uma interação dupla que “consiste em uma ação-reação-ajuste que forma
comportamentos entrelaçados ou ciclos de comportamentos” (PUTNAM; PHILLIPS;
CHAPMAN, 2004, p.92). Nesse sentido, Weick (1979) explica que as interações duplas são
ocasionadas pelos equivocos organizacionais que ocorrem devido às múltiplas interpretações
que os indivíduos fazem dos eventos organizacionais. Segundo o autor, essa equivocidade é
reduzida pelas ações coordenadas dos indivíduos que agem, refletem sobre suas próprias
ações e assim dão sentido ao ato de organizar. Weick, Stucliffe e Obstfeld (2005) explicam
que padrões de organizar estão localizados nas ações e conversações que ocorrem entre as
pessoas em dada organização e nos textos destas atividades que são preservados na estrutura
social.
Nessa perspectiva, as interações sociais produzem práticas sociais e coordenam
acordos sociais, realizando um processo de co-produção em que a comunicação surge de
forma coletiva. E é nesse sentido que Putinam, Phillips e Chapman (2004, p.93) afirmam que
“A comunicação produz organizações, assim como as organizações produzem comunicação”.
Putnam, Phillips e Chapman (2004) chamam a atenção para a importância da narrativização,
que é a forma pela qual os membros tentam dramatizar a vida organizacional e introduzir
histórias de sua performance, cuja narrativa é freqüentemente reconstruída, na medida em
elementos novos são adicionados. Assim, as organizações também são narradoras de histórias.
Na metáfora dos símbolos, a comunicação “funciona como a criação, a manutenção e
a transformação dos sentidos” (PUTNAM; PHILLIPS; CHAPMAN, 2004, p.94), sendo
considerada um processo de representação pela produção de símbolos que dão sentido ao
mundo. Os estudos dirigidos por essa perspectiva enfatizam a construção e a manutenção de
culturas organizacionais. Os autores ilustram o símbolo da metáfora com cinco formas ligadas
à literatura: (1) narrativas; (2) metáforas; (3) ritos e rituais; (4) paradoxo; e (5) ironia.
Boje (1991, p.106) denomina as narrativas de storytelling organizacional e as define
como um sistema coletivo de contar histórias, cujo desfecho das mesmas é fundamental para
criar significados (sensemaking) aos membros da organização. O uso de storytelling pelas
organizações é visto por alguns autores como um instrumento para disseminação de
significados compartilhados dentro das organizações (KAYE; JACOBSON, 1999; BOJE,
1991); já, outros, como Vendelo (1998), sugerem que é um mecanismo para legitimação da
organização e garantia de sua reputação. Segundo esse autor, narrativas de desempenho futuro
têm impacto na reputação de uma empresa junto aos consumidores na medida em que criam
expectativas quanto a ela. As narrativas desempenham papel central para a legitimação de
poder, a construção de identidades individuais e organizacionais e, também, servem de
mecanismos implícitos de controle de forma a administrar os significados organizacionais.
As metáforas são simbólos que contribuem para que os membros da organização
estruturem suas crenças e comportamentos. Os ritos e rituais são eventos e práticas
organizacionais, símbolos que desempenham papel importante na manutenção da infraestrutura
organizacional. Putnam, Phillips e Chapman (2004, p.96) diferenciam ritos e rituais:
“Os ritos são atividades elaboradas e dramáticas que consolidam as expressões culturais em
um evento”; e rituais são “as normas e os comportamentos que fazem fluir os ritos”. Para os
autores, os ritos e rituais são atos comunicativos desempenhados como parte da conclusão do
ato de organizar.
Os paradoxos e ironias dirigem seu foco para os relacionamentos entre mensagens, e
não para símbolos e significados. Os paradoxos são declarações e ações que se
autocontradizem, embora aparentemente sejam verdadeiras; as ironias ocorrem quando há
contradições entre os significados pretendidos e as práticas efetivas. Ambos, paradoxos e
ironias, são características comuns nas organizações (PUTNAM; PHILLIPS; CHAPMAN,
2004) e causam comportamentos que vão desde tensões, conformidade e confronto.
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A comunicação, na metáfora da voz, é entendida como a expressão ou supressão das
vozes dos membros da organização. A existência da organização é como um coro de vozes de
seus membros, mesmo que essas vozes sejam diferentes e não tenham a mesma melodia. A
comunicação está sujeita a distorções que podem ser provocadas no sentido de que as vozes,
ainda que ouvidas, reforçam as vozes das elites. Quando as vozes tornam-se hegemônica,
ocultando as escolhas e os interesses do grupo dominante, são as vozes de dominação que
controlam as organizações por meio de ações políticas, culturais e econômicas.
A categoria vozes diferentes considera que alguns sujeitos precisam falar numa voz
diferente, pois, como suas vozes “são únicas e singulares, elas são frequentemente
desconsideradas, silenciadas ou mal entendidas” (PUTNAM; PHILLIPS; CHAPMAN, 2004,
p.99) haja vista que os grupos minoritários são marginalizados. O acesso a voz está associado
à democratização no espaço organizacional, em que os membros encontram maneiras de fazer
valer sua diferença por meio da voz, tanto em programas de administração participativa como,
também, outras estruturas de comunicação que dão voz aos indivíduos.
A metáfora do discurso supre as fraquezas das metáforas da voz e da perfomance,
pois refere-se à linguagem, às gramáticas e aos atos discursivos que as fundamentam. O uso
do discurso como metáfora categoriza-se em três perspectivas: (1) como artefato; (2) como
estrutura e processo; (3) como atos discursivos (PUTNAM; PHILIPS; CHAPMAN, 2004).
A história, ou narrativa, é considerada por Thachankary (1992, p.202) como central
para o entendimento das organizações, visto que “não existe conhecimento ou verdades em
organizações que são independentes de um contexto histórico”. O autor tem a mesma opinião
expressada por Gergen e Whitney (1996), quanto à importância do contexto na criação de
significados; a mesma ação ou evento pode ter diferentes significados quando ocorridos em
contextos diferentes.
A idéia de que as organizações são textos (THACHANKARY, 1996) considera o texto
como uma “forma de discurso”, no sentido de que o texto é estruturado como um conjunto
que não pode ser reduzido aos seus componentes individuais, como frases; e tal como um
discurso, o texto preserva as propriedades da sentença, escrita ou falada, mas preserva,
também, as várias interpretações a que está sujeito. Se as organizações são textos, que, por sua
vez, podem ser também narrativas que nelas emergem e estão sujeitas a múltiplas
interpretações, o que torna inviável um modelo ou estrutura para analisar o “texto
organizacional”; mas, como Thachankary (1996) ressalta, a organização como texto está
aberta a ponto de revelar seus significados.
Hazen (1993) e Kornberger, Clegg e Carter (2006) apontam o caráter polifônico das
organizações. Compreender que as organizações são socialmente construídas por narrativas,
histórias ou textos, para esses autores, é uma alternativa de análise que enriquece o
entendimento do que acontece quando as pessoas trabalham em conjunto, diferente do caráter
monolítico de alternativas que não consideram que cada pessoa tem sua própria voz, que é
única, haja vista que é formada pela suas características, experiências e percepções.
No trabalho organizado em grupo para realizar qualquer tarefa complexa, que não seja
possível de ser realizada por uma única pessoa, emergem vozes na mesma proporção que
existem pessoas. Entretanto, como destaca Hazen (1993, p.16), “algumas vozes são mais
barulhentas, mais articuladas ou mais fortes que outras”, emergindo vários diálogos
simultâneos e seqüenciais, resultando na concepção de polifonia organizacional, por
considerar diferenças de sons e possibilidades de emergência de outros.
Gabriel (1995), Boje (2001), Boyce (1995), dentre outros autores, têm dirigido seus
esforços de pesquisas para as histórias organizacionais, ou narrativas. Para Gabriel (1995), as
narrativas são exploradas como produtos de experiências que, enquanto elas podem ser
comunicadas e compartilhadas, são pessoais. Raramente, dentro das organizações, as pessoas
podem dizer que fazem as coisas a sua própria maneira, porém, ao contar uma história, elas
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freqüentemente a contam de acordo com o “seu jeito”, dotando a narrativa de um simbolismo
altamente subjetivo e pessoal, permitindo-se às pessoas constituirem-se como sujeitos.
Diante desse quadro teórico, podemos apontar que as quatro linhas metáforicas têm
aspectos importantes em comum, o que permite que sejam utilizadas de forma combinada. A
perfomance, ao fornecer uma visão interativa da comunicação organizacional, especialmente
na narração de histórias, tem uma amarração direta com a metáfora dos símbolos que, por sua
vez, segundo Putnam, Phillips e Chapman (2004, p.98), “são mais do que manifestações de
uma cultura organizacional; são os meios pelos quais o ato de organizar é realizado com
sucesso”. Na metáfora da voz, as questões de poder e significado conectam-se com a
comunicação de diferentes maneiras: suprimindo vozes, adicionando novas vozes, distorcendo
vozes, constituindo-se em um coro de diversas vozes, cuja melodia nem sempre é clara.
A metáfora do discurso revela o relacionamento entre o discurso e o texto. Enfim, a
organização como texto é uma fonte de potencial utilidade para a pesquisa organizacional
(HAZEN, 1993) e, particularmente, para a cultura organizacional (PUTNAM, PHILLIPS;
CHAPMAN, 2004; THACHANKARY, 1996), pois, revela, como um caleidoscópio,
diferentes cores, fantasias, contradições, sentidos, significados, combinações, configurações
que formam diferentes imagens, conforme a subjetividade do(s) escritor(es) e do(s) leitor(es).
3. Procedimentos metodológicos
O estudo insere-se na abordagem interpretativista (HATCH, 1997) e utiliza-se do
estudo de caso como estratégia e método de procedimento e da análise de discuso para
explorar o sentido da comunicação (VERGARA, 2005). Neste estudo, pretende-se explorar as
metáforas desenvolvidas e selecionadas por pesquisadores para examinar a relação entre
comunicação e organização, portanto, justifica-se o uso da análise de discurso por suas
características principais, apontadas por Vergara (2005): (1) permite reconhecer não só o que
se fala, mas como se fala; (2) permite identificar o modo de interação entre os membros da
organização; (3) tem o receptor como ponto-chave.
Os procedimentos utilizados seguem as recomendações de Vergara (2005). O material
considerado como fonte de dados para a pesquisa foi: (1) a transcrição das entrevistas dadas
pelos membros do Cirque Du Soleil no DVD Alegria; (2) uma reportagem da Revista HSM
Management, n,52, de 2005, “A Magia do Cirque Du Soleil”; (3) uma reportagem da Revista
Você SA ed.95, maio de 2006 “Respeitável leitor! Com você, os saltimbancos”; (4) uma
reportagem da Revista Época, fevereiro de 2006, “Mágica”; e (5) informações
disponibilizadas no website do Cirque. A leitura do material teve como suporte teórico as
quatro linhas metafóricas, que foram exploradas e permitiu a identificação das narrativas
organizacionais de (a) performance; (b) de símbolos; (c) da voz; e (d) do discurso.
4. Resultados e Discussão
Essa seção divide-se em duas subseções. Na primeira subseção, apresentamos quatro
narrativas organizacionais como resultado da análise do material utilizado. A segunda
subseção propõe a metáfora “Polytheama” para análise das organizações.
Narrativa 1: Contando sua história: um espetáculo de gestão
São diversos espetáculos em várias partes do mundo, alguns itinerantes, outros fixos.
O elenco é composto por artistas de mais de 40 nacionalidades que encenam as apresentações
influenciadas pelo teatro mambembe, pelo próprio mundo circense, pela ópera, pelo balé e
pelo rock. O show, geralmente com elementos de uma história central aliada ao seu
desenvolvimento e a seleção de um compositor para a música, é marcado pela criatividade.
Há contorcionismo, malabarismo, palhaços e trapezistas, todos com roupas coloridas e
maquiagens. Demonstra traços medievais e barrocos. Os shows fazem uso de música ao vivo
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e a língua falada durante o espetáculo é o "Cirquish", um dialeto imaginário criado pela
companhia.
Mais de 3800 funcionários, anuncia a empresa em seu website, para produzir
espetáculos a público que supera a marca de 80 milhões de pessoas, em mais de duzentas
cidades diferentes dos cinco continentes. Fundado pelo canadense Guy Laliberté, em 1984, o
Cirque du Soleil trouxe um novo conceito de entrenenimento quando colocou no mesmo
palco elementos tradicionais circenses combinados com técnicas de produção modernas e
sofisticadas do teatro e do balé. Nos anos 1982, Lalierté fazia parte de um grpo de jovens
artistas de rua conhecido como Club des Talons Hauts, em Baie-Saint-Paul, no Quebec. Hoje,
é responsável por um empreendimento do meio artístico, uma multinacional do circo com
vendas anual superiores a U$ 600 milhões.
O Cirque du Soleil está distante da antiga imagem dos picadeiros; não há animais
amestrados, não há números repetidos e comuns dos espetáculos circenses, como, por
exemplo, a mulher barbada ou o homem bala. O público é bem acomodado em uma estrutura
confortável para assistir aos mais belos espetáculos.
Como a idéia de circo transformou-se em um negócio milionário? Segundo as
explicações de Renée Mauborgne (EPOCA, 2006), as respostas levam à criatividade: “O
Cirque du Soleil combinou as brincadeiras do circo tradicional com os altos valores de
produção e a sofisticação intelectual dos teatros e balés para criar uma nova arte. [...] com ela,
abriu um mercado desconhecido.” A empresa declara, em seu website: “A sua missão é
despertar a imaginação, provocar os sentidos e suscitar as emoções das pessoas no mundo
inteiro”, disseminando os valores que norteiam sua atuação, em várias dimensões
organizacionais: Ao longo da sua evolução, o Cirque du Soleil optou por se envolver com os seres humanos
e a coletividade, e atuar junto de um número cada vez maior de pessoas com o objetivo de
ajudar a melhorar a qualidade de vida de todos os seres humanos. O Cirque du Soleil
procura conduzir-se de maneira a respeitar seus funcionários, parceiros, clientes, vizinhos e
o meio abiente, bem como as leis e culturas de todos os lugares onde está presente. Na
realização de seus sonhos e nas suas atividades práticas, o Cirque du Soleil deseja
posicionar-se na comunidade como um agente de mudança responsável. Este compromisso
com a responsabilidade social é central para as estratégias de negócio e os métodos de
gestão da nossa organização. A cidadania global do Cirque du Soleil está baseada na
convicção de que as artes, o mundo dos negócios e as iniciativas sociais podem trabalhar
juntos para ajudar a criar um mundo melhor.(CIRQUE DU SOLEIL, 2009)
Quanto aos aspectos financeiros, de acordo com ÉPOCA (2006), os espetáculos têm
lucros estimados em U$ 100 milhões por ano. No ranking das marcas mais conhecidas no
mundo, preparado pela consultoria Interbrand, o Cirque aparece junto ou à frente do
McDonald’s, Microsoft e Disney (EPOCA, 2006). Para ilustrar a influência do sucesso da
empresa, os donos de hotéis de Las Vegas construíram teatros sob medida para as
apresentações do grupo.
Como é o gerenciamento de tudo isso? Não é um número de magia. Mas é um
espetáculo. O Cirque du Soleil emprega as práticas gerenciais comuns das empresas
contemporâneas. O valor do talento e do capital intelectual se sobrepõe ao valor das
máquinas e fábricas. Riscos existem. Cada espetáculo, antes de entrar em cartaz, pode levar
até três anos com ensaios e estudos, exigindo investimentos de cerca de U$ 20 milhões. Todo
ano, 70% dos lucros são investidos em pesquisas e desenvolvimento de novos shows. Mesmo
sem medo de arriscar, cada passo da empresa é calculado. O Cirque demorou a apresentar-se
no Brasil porque não teve uma das suas exigências atendidas. A empresa temia não ter
público com dinheiro suficiente para pagar o alto preço dos ingressos. O circo gasta US$ 200
mil toda vez que levanta uma tenda em uma cidade.
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O Cirque monta espetáculos únicos e produz tudo. Em 2007, o ateliê de guarda-roupa
produziu mais de 20.000 peças, utilizando mais de 20 km de tecidos por ano. Desde 1998, a
equipe de confecção de calçados fez ou adaptou cerca de 5000 pares de sapatos. Muitos
acessórios exigem a invenção de ferramentas específcas e possui milhares de objetos de todos
os tipos que um especialista experiente pode transformar em algo completamente novo. Além
dos shows, a empresa vende sua marca por meio de produtos, em várias categorias, na
Boutique Cirque du Soleil, em seu website, acessível a vários países. A empresa ganhou
vários prêmios e distinções importantes desde sua criação.
Quanto à gestão de pessoas, quase todos os artistas passam por um período de treino
artístico e acrobático no Studio de Criação. Os artistas vem de quarenta países e a empresa
emprega cerca de 20 treinadores do mundo inteiro para supervisionar os programas. A
empresa adota práticas para conquistar e reter os melhores talentos, oferecendo aos artistas
todas as ferramentas e condições necessárias para o trabalho.
A organização, como narradora de sua própria história, enfatiza a valorização do
ambiente de trabalho, a igualdade e o respeito ao ser humano, disseminando significados para
serem compartilhados (KAYE; JACOBSON, 1999; BOJE, 1991).
O Cirque oferece oportunidades iguais de emprego a todas as pessoas e faz todo o possível
para respeitar a individualidade e opiniões únicas de cada funcionário, parte integrante
deste mosaico impressionante que é nossa equipa. Além disso, por causa da natureza de
suas operações, o Cirque du Soleil quer posicionar-se como um modelo em termos de saúde
e segurança no setor do entretenimento. Em reconhecimento da importante contribuição
feita pelos seus funcionários, o Cirque du Soleil oferece vários programas para encorajar as
artes, destacar o trabalho voluntário e promover projetos inovadores (CIRQUE DU
SOLEIL, 2009)
Em 2006, o grupo tinha 13 shows em cartaz ao mesmo tempo, em teatros ou roteiros
itinerantes, todos gerenciados por pessoal treinado em Montreal, na sede que ocupa 32 mil
metros quadrados de área construída. Laliberté busca artistas e atletas, com a ajuda de
olheiros, em jogos olímpicos, escolas de circo em Moscou, de contorcionismo na Mongólia,
em festivais de artes em Nova York e até mesmo em teatros no Brasil. Os artistas
selecionados ganham contratos de prazo longo e o grau de exigência é altíssimo, pois para
Laliberté, a auto-superação e a sofisticação dos movimentos é o que os diferencia dos outros.
Na gestão do negócio o Cirque utiliza-se do uso intensivo de tecnologia da informação
para a manutenção de um banco de dados com o nome de talentos e informações que vão
desde a descrição das habilidades físicas dos artistas a imagens gravadas em vídeos de testes.
Ao reunir atistas do mundo inteiro, pretende-se gerar idéias originais a partir de diferentes
pontos de vistas. Assim, o Cirque reduz a equivocidade (WEICK, 1979) pela ação coordenada
de modo a evitar os equívocos originados das múltiplas interpretações.
O meio ambiente está incluido nos planos de gestão da empresa, como forma de
legitimação (WEICK, 1979). Os padrões de organizar estão localizados nos textos que são
preservados na estrutura social. Assim, as interações sociais do Cirque produzem práticas
sociais e coordenam acordos sociais sobre as politicas ambientais.
No segundo semestre de 2006, o Cirque du Soleil adotou uma política ambiental proativa
baseada numa filosofia de desenvolvimento sustentável. Esta política tem três componentes
principais: gestão da água, qualidade do ar e gestão de resíduos e materiais perigosos. Além
disso, o Cirque du Soleil quer conscientizar os seus funcionários sobre os aspectos
ambientais das suas operações, oferecer programas de treino para melhorar os
conhecimentos técnicos nesta área e, através de suas ações, promover a proteção do meio
ambiente. (CIRQUE DU SOLEIL, 2009).
A storytelling da empresa está disseminada no seu website, enfatizando as suas políticas
de responsabilidade social, em uma ação legitimadora de sua atuação perante o público
(BOJE, 1991; VENDELO, 1998).
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1. Parceiros de negócios e fornecedores - No Cirque du Soleil, esforçamos-nos para criar
um diálogo contínuo com os nossos parceiros de negócios e fornecedores para nos
assegurarmos de que partilham os nossos valores fundamentais e para encontrar soluções de
negócios economicamente viáveis e socialmente responsáveis. Para alcançar esta meta, nós
incluímos elementos de responsabilidade social nos nossos contractos com os parceiros e
fornecedores. Por exemplo, atuação social, condições de trabalho para os trabalhadores
temporários e uma cláusula sobre o trabalho infantil. Além disso, concordamos sobre a
necessidade de adotar uma política de aprovisionamento ética que inclui uma série de
medidas criadas para garantir que os produtos que comercializamos e aqueles que
compramos sejam fabricados em condições que respeitem os direitos dos trabalhadores e o
meio ambiente.
2. Relações com a comunidade - Desde 1989, o Cirque du Soleil reserva 1% dos seus
lucros anuais para programas de ação social e cultural. Como parte do seu objetivo de ser
um agente de mudança responsável, o Cirque du Soleil instalou os seus estúdios de criação
no bairro de Saint-Michel, uma área de Montreal considerada como uma das mais delicadas
do Canadá. Desde então, a organização tem colaborado em muitos programas e projetos no
bairro e na cidade inteira.
3. Atuação social e cultural - Tendo escolhido encorajar o potencial dos jovens, o Cirque
du Soleil tem adquirido experiência e liderança internacionais na área de circo social. Desde
1995, o programa Circo do Mundo oferece aos jovens uma oportunidade de viver uma
experiência pessoal positiva que pode agir como catalisador. A abordagem educacional do
programa Circo do Mundo é uma combinação de artes circenses e atuação social. Nos
locais dos nossos espectáculos fixos e itinerantes, o Cirque du Soleil realiza muitas oficinas
e encontros com parceiros locais. Além disso, várias organizações e programas sociais são
ajudados pelo programa de apresentações beneficentes do Cirque du Soleil. Além disso, o
Cirque du Soleil é um membro ativo da comunidade artística e apoia artistas e organizações
artísticas de várias maneiras (CIRQUE DU SOLEIL, 2009).
Como Vendelo (1998) sugere, o Cirque utiliza-se da storytelling como mecanismo
para legitimação da organização e garantia de sua reputação como empresa socialmente
responsável cuja trajetória é marcada pela criatividade, emoções, magia, sucesso e constante
inovação. A narrativa dos aspectos históricos, contextuais e estruturais do Cirque Du Soleil,
visando caracterizar as dimensões da gestão desse tipo de empreendimento não se distancia da
representação do que seja uma empresa em suas dimensões estruturais e físicas.
Narrativa 2 - A arte de lidar com paradoxos: disciplina e inspiração
O primeiro texto analisado é a entrevista de Bernard Lavallard, concedida à Revista
Voce SA (VOCE SA, 2006). A narrativa de Bernard Lavallard, um dos membros-fundadores
da equipe de treinadores do Cirque, é dotada de um simbolismo altamente subjetivo e pessoal:
“Meus aparelhos eram as argolas e o cavalo. Meu entusiasmo era imenso. Eu tinha o cabelo
raspado feito um soldado, sabe como é?.”. As pessoas criam sua própria realidade individual
em coordenação com outras; não são observadores passivos, mas parceiros ativos na criação
de suas experiências, atribuindo valores e significados à organização:
No final dos anos 60, abandonei a vida esportiva para virar palhaço! Meu pai ficou danado!
Mas era o que eu queria fazer. Era o espírito daquela época. Aí, conheci os fundadores do
Cirque - claro, isso foi anos antes de a trupe nascer oficialmente-, que eram iguaizinhos, de
cabeça aberta e espírito livre. Mas eram também muito dedicados e disciplinados - e tinham
um sonho. Queriam criar algo especial, grande, novo. E a energia deles era contagiante!
(VOCE SA, 2006)
A liberdade e a ordem são colocadas como uma capacidade que a empresa tem em
lidar com os paradoxos. É ilustrativo do modo como as pessoas, muitas vezes, agem conforme
os aspectos do paradoxo, mesmo que situações assim causem tensões e sensação de paralisia
(PUTNAM; PHILLIPS; CHAPMAN, 2004). Bernard reforça essa conformiade ao enfatizar a
inovação como símbolo do Cirque:
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A gente não queria ficar nos exercícios de solo. Queríamos o inusitado, o inimaginável!
Para isso, tínhamos de fazer inovações que mais ninguém estivesse tentando. O Cirque
precisava de um técnico de ginástica, para proporcionar uma maior intensidade, entusiasmo
e precisão às suas apresentações (VOCE SA , 2006).
Na narrativa, Bernard ilustra a organização como um coro de vozes de seus membros,
vozes diferentes, e o acesso a voz, em que os processos têm características de participação
coletiva, da democratização do local de trabalho.
Ih, a gente discutia por causa de quase tudo. Como seria o figurino, que atletas contratar, se
deveriam virar à esquerda ou à direita, se íamos usar um refletor ou um holofote. Mas a
questão é justamente essa: nós conversávamos sobre tudo. A primeira idéia que nos vinha à
cabeça nunca era a última. E as idéias evoluíam, combinavam-se com outras, até ficarem
mais originais, mais criativas. Aí, quando ficava pronto, nunca dava para saber de quem
tinha sido a idéia -- mas, também, pouco importava (VOCE SA, 2006).
Ilustra, ainda, como os membros da organização se sentem capturados numa história,
participam do drama e acabam por se identificarem com os dramas representados: “Eu sabia
que a inspiração de muitos artistas vem de idéias e acontecimentos totalmente desvinculados
do seu campo de atuação - e fiquei impressionado com o quanto eu tinha me isolado na minha
própria vida, o quanto eu havia cortado o contato com interesses externos, que poderiam
ampliar os limites do meu pensamento”.
Novamente, a capacidade de o Cirque lidar com paradoxos é enfatizada “A
transformação das idéias em números - Com prazos! Claro que eles sempre são apertados,
mas, sem eles, a mente perde o foco. O prazo, por outro lado, faz com que a mente, em
pânico, comece a produzir idéias malucas que nunca viriam à tona de outro modo” e
reforçada: “Se você tem dois dias para criar uma transição de um número de trapézio para o
trampolim, você vai pensar em algo!” (VOCE SA , 2006). Nesse caso, entendemos que o
paradoxo criação x controle não foi tratado com conformidade nem de forma a enfrentar o
problema, mas vislumbramos a reconfiguração da experiência transformando a situação
paradoxal.
O que mais atrapalha, segundo Bernard, são os aspectos burocráticos. Nesse trecho da
narrativa, encontramos a ironia como uma resposta às contradições e situações paradoxais.
Papelada! -- exclamou ele agitando o punho, simulando irritação. -- É um tremendo
obstáculo para nós. Estamos crescendo tão rápido que parece que sempre precisamos de
mais umas regrinhas aqui, mais um pouco de papel ali. Afinal, temos 3 000 pessoas
trabalhando aqui agora. Mas também precisamos ter muito cuidado, pois cada novo nível
gerencial, cada nova regra ou formulário atrapalha. Eles acabam com a mágica, cortam a
eletricidade da inspiração. Com restrições em excesso, você pára de pensar no que pode
fazer e começa a pensar no que não dá para fazer. Picasso não pediu a autorização do
departamento jurídico para começar a pintar a Guernica, não é? (VOCE SA , 2006).
Bernard finaliza o trecho tecendo um comentário irônico como reconhecimento da
natureza contraditória do ato de organizar, ilustrando que comunicação como interpretação
organizacional permite que os membros respondam aos paradoxos. A ironia e o paradoxo
causam comportamentos que vão desde tensões, conformidade e confronto (PUTNAM;
PHILLIPS; CHAPMAN, 2004); nesse caso, evidencia-se a conformidade.
Ao final da reportagem, a narrativa da diretora artística Charina desempenha o papel
de acentuar a identificação organizacional e os compromissos interpessoais.
Sempre que alguém não vai participar do espetáculo daquela noite, seja por alguma lesão
ou apenas porque precisa de uma noite de folga, eu lhe dou um ingresso para que possa ver
o que os espectadores vêem todas as noites. (...) O artista senta ao lado de uma senhora que
está vendo o show pela primeira vez e entende por que ela está aos prantos no final da
apresentação. Finalmente vêem aquilo pelo qual estão trabalhando -- por que estão suando,
treinando e ensaiando com tanto empenho. Antes disso, só se preocupam com o seu próprio
número, com o seu papel; não percebem que é o conjunto -- o espetáculo como um todo,
10

com todas as partes que o compõem -- que é tão emocionante. Uma noite na platéia é capaz
de transformar os próprios artistas. (...) Aqui em Montreal é a mesma coisa. Se os
cozinheiros, gerentes, recepcionistas não descem para assistir a um ensaio de vez em
quando, acabam esquecendo pelo que estão trabalhando(VOCE SA , 2006).
A narrativa do Cirque, de acordo com a metáfora da perfomance, ilustra como a
comunicação é a ramificação de um processo colaborativo em que interações sociais e
simbólicas são dinâmicas, reflexivas e simultâneas (PUTNAM, CHAPMAN, PHILLIPS,
2004). O ato de assistir ao espetáculo ao lado da platéia, por parte dos artistas e funcionários,
desempenha um papel fundamental na manutenção da infra-estrutura organizacional,
configurando-se como um ritual (PUTNAM, CHAPMAN, PHILLIPS, 2004) ou um ato
comunicativo com a platéia que potencializa o ato de organizar.
Narrativa 3 - A narrativa dos membros: a metáfora da familia – sonho e magia
Um reino sem rei. E é na ausência de um monarca que se inicia a luta pelo poder.
Todos querem o poder, independente de como ou onde estejam. No enredo principal,
perseguições, lutas, sedução estão presentes. A platéia, em silêncio, assiste atentamente ao
espetáculo cheio de tramas e perfomances estonteantes. O texto é uma mensagem de
esperança e perseverança: é uma volta ao nosso passado e um olhar para as grandes
possibilidades do nosso futuro. Essa é uma referência a Alegria, um dos muitos espetáculos
do Cirque du Soleil.
O segundo corpus analisado é a transcrição da entrevista que Jamie Durie fez com os
membros do espetáculo Alegria no DVD do mesmo show. O apresentador inicia a narrativa
voltando no tempo, atribuindo o significado de sonho e magia que acompanha a atividade
circense.
Até onde posso me lembrar... sempre pensava em fugir e me juntar ao circo. Mas nem nos
meus maiores sonhos eu poderia imaginar... que algo tão mágico existia. Olá eu sou Jamie
Durie, e benvindos ao mundo maravilhoso do Cirque du Soleil, onde há uma mistura
balanceada de roupas espetaculares, dança, acrobacias e teatro de primeira linha. E, devo
acrescentar nenhum animal. Será uma experiência que levarão pra sempre consigo. Na
próxima hora, sentem-se e relaxem, e deixe-me acompanhá-los em uma viagem. Uma
viagem até o mundo chamado Alegria.
A narrativa do apresentador enfatiza a importância dos aspectos interacionais que dão
sustentação aos objetivos da empresa, insinuando ser um espetáculo “especial” para um
público “especial”, até mesmo, para um mundo “especial”. Os membros do Cirque são unidos
por um laço especial, como aquele que une uma família no enfrentamento dos desafios
cotidianos, assim como Souza (1997) evidenciou ao pesquisar a Amway e sua estratégia de
fusão dos tempos de convívio social e de trabalho, colocando na mesma esfera a vida
econômica e a vida familiar.
Hoje é uma noite especial, não só para mim, mas para vocês também. Pois hoje vamos ver
os bastidores de Alegria... onde conhecerão um grupo sensacional unido por um laço
especial. Estas pessoas lidam com facilidade com os problemas da vida na estrada. Viajam
de cidade a cidade, com apenas uma mala. Alguns ainda com filhos pequenos. Mas
conseguem fazer um espetáculo especial todas as noites... espetáculo após espetáculo, noite
após noite.
O apresentador atribui ao Cirque características de inovação, desempenho, audácia,
talento e sucesso. Na sua narrativa, apresenta o herói, Guy Laliberté: “Um dos visionários do
começo era Guy Laliberté”, um jovem que “se apresentava na rua, comia fogo e andava em
pernas de pau. Armado com nada mais que idéias e pura audácia... ele convenceu o governo
de Quebec a financiar seu circo pequeno, mais popular. E o resto, como dizem, é história.”
Na narrativa, o nome do espetáculo Alegria é associado ao sentimento dos artistas,
enfatizando a relação entre a exaltação e o esforço para alcançar o sucesso: “Alegria é uma
11

palavra que sugere exaltação e júbilo. Acho que é exatamente o que os artistas sentem...
sempre que estão no palco. É preciso muito trabalho duro e dedicação... para chegar a esse
nível de apresentação. Assim, por trás das rotinas perfeitas há horas e horas... de treinamento
do corpo e ensaios”. O próprio nome do espetáculo é um aspecto simbólico na narrativa.
O depoimento de Anna Shelper, trapezista, insere-se na narrativa do apresentador
confirmando que a empresa é responsável pela realização do seu sonho de ser bem sucedida:
“Parece que... realizei meu sonho de ser uma ótima trapezista. Para mim, este sempre foi o
objetivo e o sonho. Trabalhar no Cirque du Soleil é como um bônus. É confirmação de que
sou boa o bastante para estar nessa companhia”. Esse trecho evidencia como a construção de
identidade (GABRIEL, 1995) é um processo de produção narrativa entre um ator e uma
audiência.
O apresentador entrevista Kristina Inanova, contorcionista, para abordar a relação de
trabalho com membros da família. O depoimento da contorcionista ilustra que a realidade
objetiva (o Cirque admite famílias) se traduz na realidade simbólica (o Cirque é uma família):
“Adoro viajar com minha família. Todos estão comigo. Se preciso de algo, eles sempre
ajudam. Meu pai também está no espetáculo. Adoro isso. Meu irmão nasceu há apenas um
ano. Ele é bem pequeno”.
A improvisação ocorre durante o espetáculo, que é o produto da empresa. Ebon
Grayman, ator do personagem principal “bobo do rei”, afirma que há muita improvisação no
decorrer da noite: “Este tipo de personagem é... por isso gosto tanto do personagem, porque
posso improvisar. Se algo não sai do jeito certo posso inventar para consertar. É um
personagem versátil”
As narrativas dos artistas são dotadas de simbolismo e metáforas. “Se os artistas são o
coração do circo, a música é a alma”, afirma Francesca Ganon, cantora do espetáculo. Na sua
narrativa, os símbolos, o imaginário, a magia, marcam a sua atuação: “Sempre que canto no
espetáculo, é como a primeira vez. Tudo é tão lindo ao meu redor, as luzes... e todos dão o seu
melhor para o espetáculo. Sempre que canto essa música... eu me sinto muito feliz, pois adoro
a música”. A música é Bambolê. “Ela é uma garota linda... e usamos um idioma imaginário
nesta canção. Temos letras para todas as canções, exceto esta.”
O apresentador do DVD continua sua narrativa introduzindo-se nos aspectos da
gestão, levantando os desafios específicos do setor e como a empresa lida com os mesmos.
A logística por trás do circo é impressionante. Mais de oitocentas toneladas de
equipamentos... que enchem setenta contêiners. Com mais de 140 pessoas na equipe, 56
artistas... 3 cozinheiros, 4 professores, 2 fisioterapeutas... e uma grande lona com
capacidade para 2500 pessoas. A maioria dos artistas passa muitos meses longe de casa e de
entes queridos. Fazer com que a vida na estrada seja mais normal possível é vital. Educação
é a grande prioridade para os filhos dos artistas e os artistas em idade escolar. Eles parecem
enfrentar a dureza das obrigações do espetáculo e da escola embora nem todos os
estudantes queiram uma carreira no circo.
Outros aspectos da gestão e seus desafios são reforçados pelo narrador: “Após ensinar
jazz por vinte anos como é tomar conta de 56 artistas e contorcionistas? Deve ser difícil...”. A
resposta é dada por Ria Martens, coordenadora artística do Alegria, cuja voz se diferencia das
demais pelo seu víes matriarcal.
É diferente. É mais dirigir e administrar 56 artistas. Vejo como a continuação da minha
carreira. É muito mais elaborado trabalhar com essas pessoas talentosas... Pois eles são
mais acrobatas do que artistas. É onde está o desafio para mim, fazê-los serem mais artistas.
Ensiná-los a fazer com qualidade quando estiverem no palco. Uma grande parte do meu
trabalho é vigiar os conceitos. Pois “Alegria” foi concebido em Montreal por uma equipe de
criação. Preciso manter a linha.
A coordenadora artística declara como ela se vê no espetáculo: “Eu me considero
quase tudo. Eu tento estar com eles pois acredito que... se a pessoa está feliz consigo mesma
12

ela terá um ótimo desempenho”. O apresentador termina a entrevista com Ria Martens
fazendo uma pergunta: “Você é como a mãe de Alegria?” A resposta reforça a metáfora da
“família real” “Sim, também. Com muitos filhos é como uma grande família, pois há altos e
baixos. Há muita diversão e, às vezes, momentos tristes. Todos nós o sentimos”. O
simbolismo do tapete vermelho como um ritual tradicional, e os sentimentos comuns de uma
família que se reúnem em torno dele, são presentes na narrativa, bem como a voz diferente,
também pelo seu viés matriarcal: “Um tapis rouge é basicamente um ‘tapete vermelho’. Em
todos os sete espetáculos do Cirque du Soleil temos um “tapete vermelho” na tenda artística.
É uma tradição. Toda semana o diretor artístico se reúne com todos os artistas é chamado de
‘tapete vermelho’ porque se sentavam nele”.
Evidenciamos no texto analisado um conjunto de símbolos: narrativas, metáforas, ritos
e rituais, revelando a que a comunicação e a organização se relacionam entre si como um
processo de produção. Retomando os dizeres de Putnam, Chapman e Phillips (2004), os
símbolos são os meios pelos quais o ato de organizar é realizado.
Narrativa 4 - Improvisação e organização na gestão: o espetáculo como negócio
O terceiro texto analisado está publicado na Revista HSM, n.52, em 2005. O texto é de
uma jornalista, cuja narrativa configura a organização tornando-se quadro de referência para
os diversos públicos interpretarem as ações da organização. A narrativa tem início
caracterizando o contraste entre a paisagem inócua e o brilho do Cirque: “É início de
primavera, e, apesar da paisagem ainda cinzenta, bandeirinhas coloridas flamejam no alto das
tendas listradas de azul e amarelo”. A capacidade de improvisão por meio de ações
coordenadas faz parte da narrativa: “Uma longa fila de automóveis avança pelo
estacionamento improvisado no descampado ao redor e uma multidão de crianças, jovens e
adultos chega a pé para assistir à sessão vespertina de Corteo[...]”.
A narrativa prossegue enfatizando a gestão do espetáculo, uma gestão capaz de
surpreender o mundo dos negócios. A atividade circense, em declínio, nunca recebeu grande
interesse por parte do mundo dos negócios. Porém, o Cirque caminha em direção oposta, e
tornou-se um case nas melhores escolas de negócios do mundo. A estrutura organizacional do
Cirque tem uma diretoria-geral de espetáculos, responsável pelas operações, estratégia e
rentabilidade, sob o comando de Michael Bolingbroke, que explica o negócio: “Somos, acima
de tudo, criadores de conteúdo. Comercializamos nosso conteúdo em 11 espetáculos, alguns
itinerantes e outros com sede permanente. Os primeiros demandam uma operação logística
complexa; os segundos implicaram a escolha dos mercados certos e o estabelecimento de
alianças com outras empresas”.
Todos os espetáculos itinerantes são dirigidos e supervisionados por uma equipe de
Montreal e obedecem a um cronograma preciso, o que evidencia caracteristicas da
organização burocrática. “Numa turnê, ficamos entre cinco e seis semanas numa cidade;
geralmente terminamos uma apresentação no domingo e, dez dias depois, tudo já está pronto
para uma nova apresentação em outra localidade”. A ordem e a disciplina são reforçadas na
narrativa, bem como o enfrentamento de desafios comuns no mundo empresarial. A logística
das turnês é de natureza complexa, explica o diretor: “Nada menos que 80 caminhões são utilizados
para transportar tendas, cenários, figurinos e ferramentas. E, além de montar e
desmontar as estruturas em cada evento desses, é preciso lidar com questões como visto de
entrada, idioma, leis, moeda e demais diferenças culturais para 150 pessoas”.
Os espetáculos permanentes são apresentados nas cidades de Las Vegas e Orlando,
nos Estados Unidos. Esses espetáculos têm um corpo próprio de artistas e o Cirque faz
alianças com a MGM Mirage, em Las Vegas, e com a Disney, em Orlando, que se
encarregam da construção ou adaptação dos espaços para exibição. O mercado do Cirque du
Soleil é um “oceano azul” (KIM; MAUBORGNE, 2005), pois houve a reinvenção do
13

negócio do circo. Ainda que seus espetáculos conservem alguns elementos típicos (como a
tenda, os palhaços e os acrobatas), deixaram de lado outros (números com animais), dando
ênfase à música, ao figurino e à cenografia.
O fato de não trabalhar com animais reduz os custos com seus cuidados, além de
evitar as críticas dos defensores de seus direitos. Como resultado dessa estratégia, a
companhia atraiu um público que não era espectador de circo, implementou um modelo de
negócio difícil de imitar e obteve para sua marca um grau de conhecimento duradouro
utilizando-se da metáfora do discurso que permite o envio de mensagens a um público
específico. Mais que cálculos precisos e fórmulas reveladoras, os critérios do Cirque du
Soleil evidenciam histórias, paixões e sonhos como o de percorrer o mundo e se divertir
fazendo isso. Surge nesse momento da narrativa, a figura do herói: “Esse foi o sonho de Guy
Laliberté, um dos fundadores da companhia”.
Na metáfora da voz, as questões de poder e significado conectam-se com a
comunicação. Algumas vozes tem mais força que outras (PUTNAM, CHAPMAN; PHILIPS,
2004), como é o caso da voz do fundador, quando a saga do herói é narrada: “Laliberté não
nasceu em família de artistas. Filho de um executivo e uma enfermeira, abandonou os estudos
secundários e a cidade natal, Québec, e viajou para a Europa. Lá se divertiu aprendendo a
técnica de engolir fogo e percorreu o velho continente financiando-se como artista
mambembe”. Quando voltou ao Canadá, em 1982, entrou em contato com acrobatas e atores
do povoado de Baie-Saint-Paul e juntos formaram o Le Club des Talons Hauts (o clube dos
saltos altos, em alusão às pernas de pau usadas em alguns números), que fazia espetáculos
abertos em praças públicas.
O Cirque tem um organograma no qual a união entre o artístico e o comercial se
reflete. Além dos departamentos tradicionais-marketing, recursos humanos, compras, finanças
e assuntos legais, há outros igualmente relevantes: (1) Criação: é responsável pela concepção
dos espetáculos; (2) Produção: encarrega-se da confecção de vestuário, assim como da
construção de cenografias, tendas e ferramentas; (3) Shows: cuida das operações relacionadas
com os espetáculos, como os acordos com sócios de negócios; (4) Qualidade de shows:
ocupa-se do casting e de garantir a alta qualidade artística dos intérpretes; (5) Produtos
artísticos: é responsável pela criação de números acrobáticos; (6) Multimídia: comercializa
DVDs e filmes; (7) Cirque du Soleil Musique: cuida da venda de CDs com as trilhas sonoras
dos espetáculos; (8) Merchandising: vende roupas e acessórios com o logo do Cirque du
Soleil; (9) Novos empreendimentos: encarrega-se da criação de conteúdo para terceiros.
A gestão do Cirque tem padrões de controle e usa técnicas modernas de gestão, como
a terceirização. A única exceção é a diretoria de criação, que pertence à companhia e atua
como seu mediador com os terceirizados e com os funcionários contratados para a produção
do figurino e dos cenários, entre outras tarefas. Depois da estréia do espetáculo, a célula de
terceirizados se dissolve e um diretor artístico, contratado pela companhia, assume o
gerenciamento. Tanto na criação como nas etapas posteriores de um espetáculo, o casting
cumpre uma função vital. As 40 pessoas que se ocupam dessa tarefa devem encontrar
substitutos para 150 artistas por ano e procurar os protagonistas do espetáculo seguinte. Além
disso, dado que alguns números são idealizados para pessoas com habilidade específica, é
preciso viajar pelo mundo para encontrar as que se ajustam ao papel.
Embora a maior parte da renda da companhia venha da venda de ingressos, 25% vem
do patrocínio e de negócios secundários, como venda de CDs e DVDs, produção de
programas televisivos sobre os espetáculos e criação de conteúdo para terceiros. Outro
negócio é atuar como terceirizado, ou seja, a companhia fez um convênio com a empresa de
cruzeiros Celebrity, que vem investindo para oferecer experiências diferentes aos passageiros
de seus navios.
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Na área de Gestão de Pessoas, Guy Laliberté, que cultiva um perfil rigorosamente
simples, sempre se diferenciou por combinar arte e negócios em sua visão da companhia. “A
parte artística é desorganizada e nada funcional. A comercial, por outro lado, é ordenada”. Ao
longo do tempo, a organização desenvolveu uma cultura que perpetua a personalidade de seu
fundador, caracterizada pela tensão entre o comercial e o artístico.
O coração que mantém o sistema funcionando bate no denominado “Centro Internacional”,
onde trabalham metade dos funcionários: desde os mais altos executivos e o
pessoal administrativo até carpinteiros, treinadores artísticos e físicos, costureiros e sapateiros.
Ele é constituído por dois setores. O primeiro, mais antigo, abriga os estúdios de treinamento,
espaços similares a hangares por suas grandes dimensões, nos quais há somente alguns
trapézios, um tanque cheio de cubos de borracha e cordas que caem do teto. No segundo,
estão as salas dos executivos e os ateliês encarregados da confecção de vestuário e da
cenografia, funções que nunca foram delegadas a terceiros.
Na ala antiga, aproximadamente 50 jovens, subdivididos em grupos, fazem exercícios
de aquecimento às 9 horas ao ritmo de música eletrônica. Eles têm em torno de 20 anos e
recebem um treinamento geral, ainda não sabem a quem substituirão ou se farão parte de um
novo espetáculo. Ao meio-dia, a lanchonete fica repleta de atletas, atores, técnicos,
treinadores e funcionários administrativos, todos vestidos de maneira informal. Somente se
distinguem os artistas e ginastas dos funcionários de apoio pelas meias de dança, ou porque
falam em algum dos 25 idiomas usados na sede da empresa, onde há pessoas de 40 países
diferentes. Na ala nova, a produção se divide em três setores - sapatos, roupas e chapéus–,
porque cada um requer cuidados específicos.
“Uma curiosidade: vista do exterior, a sede do Cirque du Soleil em Montreal se assemelha
a um típico edifício de escritórios. Não há cartazes nem bandeirinhas. Somente a
escultura de bronze de um sapato de palhaço, solitária e modesta, representa as duas
características essenciais do circo: andar e entreter”.Assim encerra-se a narrativa da mídia
sobre a gestão do espetáculo no Cirque du Soleil.
Além do espetáculo: Polytheama, um palco de diversas manifestações
A palavra Polytheama, de origem grega, (poly = muitos e Thema = espetáculos), ou
politeama, teve seu significado estendido para referir-se ao teatro que oferece grande
variedade de espetáculos, como: peças teatrais, cinemas, musicais, circos e outras
apresentações artísticas e culturais. Nesse sentido, politeama é um espaço em que se apresenta
uma diversidade de especialistas, culturas, línguas, símbolos, sons, imagens, cenas, vozes e
textos.
O Cirque Du Soleil é uma organização que não prescinde da gestão e de suas
contradições peculiares. Entender uma organização como um espaço no qual se apresenta
uma variedade de espetáculos permite entender que todos são atores participantes do ato de
organizar, independente de sua posição hierárquica, pois o show apresentado é produzido pela
comunicação surgida nas diversas interações. Os símbolos são utilizados para fazer sentido à
organização, ou seja, para comunicar o que ela representa. Assim, o ato de organizar e de
comunicar mostram-se equivalentes (PUTNAM, PHILLIPS, CHAPMAN, 2004), reforçando
os argumentos de Cornelisson (2006) sobre o modo como o contexto organizacional
influencia na interpertação das metáforas.
As organizações, como narradoras de histórias, dramatizam a vida organizacional e
introduzem histórias de sua performance, adicionando elementos novos que indicam a
reconstrução da narrativa (PUTNAM; PHILLIPS; CHAPMAN, 2004). Evidenciamos que no
Cirque Du Soleil as narrativas são narradas não só pela empresa, mas por todos os atores que
participam do ato de organizar.
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Encontramos no caso analisado, o caráter polifônico (HAZEN, 1993;
KORNBERGER; CLEGG; CARTER, 2006) que permite analisar a organização como
construída por diferentes narrativas, histórias ou textos que disseminam significados. No
Cirque Du Soleil, as tarefas são realizadas por várias pessoas, das quais emergem vozes, e
como aponta Hazen (1993), algumas delas são mais fortes que outras, como é o caso da voz o
seu fundador, Guy Laliberté.
Dessa forma, analisar uma organização utilizando a metáfora Polytheama significa
compreender que existe uma multiplicidade de espetáculos sendo produzidos e apresentados
em um mesmo espaço. E para que isso ocorra, são necessárias diversas coreografias,
especialidades, vozes e outros elementos; portanto, a gestão das organizações não se resume
aos seus aspectos estruturais, tecnológicos e materiais.
A metáfora Polytheama é utilizada para compreender o Cirque porque ele representa
um espaço que retrata a relação entre mensagens, significado e contexto do qual se originam
“espetáculos estonteantes”. O palco a que nos referimos não é o local em que se apresenta ou
reflete a realidade, mas o espaço em que se cria e representa o processo do ato de organizar.
Considerações Finais
Neste trabalho evidenciamos como as imagens e metáforas são utilizadas como um
modo de ver a organização, ilustrada, neste caso, pelo Cirque du Soleil. Ao valer-se das
quatro linhas metafóricas, exploramos diversos aspectos da comunicação, bem como a relação
entre as mensagens, significado e contexto. Sustentados no referencial teórico utilizado,
evidenciamos a empresa como narradora de sua própria história, o que faz emergir imagens e
identidades individuais e organizacionais.
Evidenciamos ainda seus membros e a mídia de negócios como co-construtores, em
um processo colaborativo no qual as interações sociais e simbólicas ocorrem. Logo, o caráter
multifacetado e pluralista de representações, improvisações e narrações de histórias, que
resulta na idéia de que comunicação e organização é uma produção conjunta. O mesmo ocorre
no teatro denominado Polytheama: vários espetáculos são apresentados em um mesmo
espaço.
A relação entre comunicação e organização permite compreender que a organização e
o ambiente são criados juntos, através dos processos de interação social dos participantes
chaves da organização. Os estrategistas criam linhas imaginárias entre eventos, objetos e
situações, de tal forma que esses ganhem significado, o que implica na criação de padrões de
ação não originados de um processo de percepção do estrategista quanto ao ambiente, mas
sim por um processo de criação do ambiente.
A contribuição principal deste estudo reside em evidenciar como as histórias ou
narrativas desempenham papel fundamental na criação de significados. Além disso, ao propor
a metáfora Polytheama, evidenciamos a organização como um palco no qual ocorrem diversos
espetáculos produzidos pelas interações entre as pessoas que resultam no ato de organizar.
Nessa perspectiva, entendemos que a comunicação surge de forma coletiva, produzindo a
organização e, ao mesmo tempo, as organizações produzem comunicação. Portanto, a
metáfora Polytheama pode ser fonte valiosa de insights sobre organizações, visto que os
participantes não apenas atribuem sentidos de seu mundo em termos da narrativa
organizacional, mas confirmam as narrativas que emergem das diversas interações e são
consistentes com suas expectativas e valores.
Referências
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