COPASA - Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento

Folha de Determinação de ElegibilidadeFolha de Determinação de Elegibilidade ao PNQS 2010Categoria: ( )Nível I ( )Nível II ( X )Nível III ( )IGSNome da organização candidata: Diretoria de Operação Sudoeste -COPASA.( X ) Unidade autônomade outra organizaçãoNo caso de Nível III, só é elegível umagrupamento com mais de uma cidade.Razão social responsável: Companhia de Saneamento de Minas Gerais.Forma de Direito: ( X ) Público( ) PrivadoNúmero de inscrição no CNPJ: 17.281.106/0001-03Endereço Home-page (se existir): www.copasa.com.brPrincipais atividades:Prestação de serviços públicos de abastecimento de água e deesgotamento sanitário, nas regiões do Triangulo Mineiro, AltoParanaíba, Noroeste, Sul de Minas e Zona da Mata do Estado de MinasGerais, compreendendo:- Captação de água bruta, tratamento e distribuição de água tratada.- Coleta, transporte, tratamento e disposição final do esgoto tratado.Data de início dasatividades:1974Quantidade de pessoas na força de trabalho da organização: 3.075 empregados, representando 26,68% do quadro geral de empregados da COPASA.(Incluir terceiros que estejam sob coordenação da candidata. No caso de unidade autônoma, informar também o percentualda força de trabalho da candidata em relação à organização controladora)Locais das instalações com força de trabalho (No caso da categoria IGS, informar onde a Prática é definida e onde é aplicada)Nome Endereço Qtd. aprox. depessoasDSODiretoria de OperaçãoSudoesteDPSLDepartamento OperacionalSulDTAMDistrito do Alto MantiqueiraDTMGDistrito do Médio Rio GrandeDTRGDistrito do Alto Rio GrandeDTRVDistrito do Rio VerdeDTSMDistrito do Sudoeste MineiroDTVSDistrito do Vale do SapucaíDPSEDepartamento OperacionalSudesteDTARDistrito do Alto Rio PombaRua Mar de Espanha, 525 - B. Santo AntônioBelo Horizonte – MGdso@copasa.com.brRua Maria Paiva Pinto – s/nº - Vila PaivaVarginha – CEPdpsl@copasa.com.brRua José Fernando Cascado, 104 - Distrito IndustrialItajubá - CEP 37500-970dtam@copasa.com.brRua Tatuí, 200 - Vila TeixeiraAlfenas - CEP 37130-000dtmg@copasa.com.brRua Desembargador Sabino Lustosa, 235 – B. Cruzeiro do SulLavras - CEP 37200-000dtrg@copasa.com.brRua Maria Paiva Pinto, s/n - Vila PaivaVarginha - CEP 37018-64dtrv@copasa.com.brRua Antônio Ananias, 365 – B. Jardim AcapulcoSão Sebastião do Paraíso - CEP 37950-000dtsm@copasa.com.brAv. Uberlândia, 450 - B. São JoãoPouso Alegre - CEP 37550-000dtvs@copasa.com.brTOTAL 1.536Av. Comendador Jacinto S. Souza Lima, 1077- Centro47Ubá – CEP 36510-070dpse@copasa.com.brRua Bahia, 133 - B. Chiquito Gazola175Ubá - CEP 36500-000dtar@copasa.com.br2277195222191321250280

DTERDistrito da Estrada RealDTMRDistrito do Médio Rio PombaDTVPDistrito do Vale do PirangaDPOEDepartamento OperacionalOesteDTAADistrito do Alto ParanaíbaDTBGDistrito do Baixo Rio GrandeDTPBDistrito do Médio ParanaíbaDTPUDistrito do ParacatuRua Henrique Diniz, 261 – B. PontilhãoBarbacena - CEP 36202-370dter@copasa.com.brRua Getomir Pereira Bella, 300 - B. RedentorLeopoldina - CEP 36700-000dtmr@copasa.com.brRua Dona Chiquinha Marcondes, 111 – B. GraçasRio Casca - CEP 35370-000dtvp@copasa.com.br212191130TOTAL 75969Rua Augusto Luiz Coelho, 190 - B. Sagrada FamíliaAraxá – CEP 38183-248dpoe@copasa.com.brRua Augusto Luiz Coelho, 190 – Sagrada FamíliaAraxá - CEP 38183-248dtaa@copasa.com.brRua Minas Gerais, 78 – XV de NovembroFrutal - CEP 38200-000dtbg@copasa.com.brRua Dona Luiza, 1325 - B. Cristo RedentorPatos de Minas - CEP 38700-16dtpb@copasa.com.brRua Tório, 240 – B. Amoreira IIParacatu - CEP 38600-000dtpu@copasa.com.brTOTAL 758TOTAL GERAL DSO 3.075Nota: Se necessário, aumentar o número de linhas da tabela. No caso de haver muitas instalações que prestam serviços equivalentes, pode-seagrupá-las em uma linha apenas. Exemplo: Nome: 150 sedes regionais ou municipais com unidades operacionais no interior; Endereço:regiões norte, sul, leste, oeste e capital do Estado; Qtd. aprox. de pessoas: de 20 a 240).A localização da principal sede administrativa deve estar com endereço completo.Contatos Nome Fone E-mailPrincipal dirigente Gelton Palmieri Abud 31 3250 2030 gelton.abud@copasa.com.brRespons. candidatura Wallace Lúcio Silva 31 3250 1631 wallace.silva1@copasa.com.brAplicável para categorias Nível I, Nível II ou Nível IIIDeclaração de autonomia da organização candidata:Declaramos ter funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, no sentido de sermos responsáveispelo planejamento das ações para atingir nossos objetivos, cumprir nossa missão e atender nossos clientes.Possuímos clientes como pessoas físicas ou outras pessoas jurídicas, consumidoras, usuárias ou compradorasregulares de nossos serviços/produtos no mercado que não são de nossa própria organização.159225155150Aplicável a todas as CategoriasO responsável principal pela organização candidata, abaixo-assinado, declara, para os fins de direito, que sãoverídicas as informações apresentadas nesta candidatura ao PNQS, não tendo sido omitidas informaçõesadversas que sejam relevantes para a avaliação dos resultados da organização em relação aos clientes, àcomunidade, à sociedade, ao meio-ambiente e força de trabalho.01 de Julho de 2010Gelton Palmieri Abud(*Se a Folha não for enviada pelo e-mail do principal dirigente)Parecer do Comitê de Elegibilidade(X) Elegível( ) Não elegível no contexto apresentadoRazão da inelegibilidade

SumárioP - Perfil ..................................................................................................................................................................... IP1 - Descrição da Organização ......................................................................................................................................................................... Ia) Instituição, propósitos e porte .............................................................................................................................................................................................................................................. Ib) Serviços ou produtos e processos ....................................................................................................................................................................................................................................... Ic) Sócios e mantenedores ....................................................................................................................................................................................................................................................... IId) Força de Trabalho ............................................................................................................................................................................................................................................................... IIe) Clientes e Mercados........................................................................................................................................................................................................................................................... IIIf) fornecedores e Insumos ...................................................................................................................................................................................................................................................... IIIg) Sociedade .......................................................................................................................................................................................................................................................................... IIIh) Parceiros ............................................................................................................................................................................................................................................................................ IVi) Relacionamento com outras partes interessadas ................................................................................................................................................................................................................ IVP2 - Concorrência e Ambiente Competitivo .................................................................................................................................................... IVa) Ambiente competitivo ......................................................................................................................................................................................................................................................... IVb) Desafios estratégicos .......................................................................................................................................................................................................................................................... VP3 - Aspectos Relevantes ............................................................................................................................................................................... VP4 - Histórico da Busca da Excelência ............................................................................................................................................................ VP5 - Organograma ......................................................................................................................................................................................... VI1 – Liderança ......................................................................................................................................................... 11.1 - Governança Corporativa .......................................................................................................................................................................... 11.1a – Equidade entre os sócios, proteção de direitos e controles dos atos da direção ......................................................................................................................................................... 11.1b – Valores e Princípios Organizacionais ........................................................................................................................................................................................................................... 21.1c – Regras de conduta ....................................................................................................................................................................................................................................................... 21.1d – Riscos Empresariais ..................................................................................................................................................................................................................................................... 31.1e – Tomada, comunicação e implementação de decisões. ................................................................................................................................................................................................ 31.1f – Fatos relevantes ............................................................................................................................................................................................................................................................ 41.1g – Prestação de contas ..................................................................................................................................................................................................................................................... 51.2 - Exercício da Liderança e Promoção da Cultura da Excelência ................................................................................................................. 51.2a – Exercício da liderança e interação com as partes interessadas ................................................................................................................................................................................... 51.2b – Mudanças culturais....................................................................................................................................................................................................................................................... 61.2c – Comunicação de valores e princípios organizacionais ................................................................................................................................................................................................. 71.2d – Avaliação e desenvolvimento dos líderes ..................................................................................................................................................................................................................... 71.2e – Estabelecimento dos principais padrões de trabalho ................................................................................................................................................................................................... 81.2f – Melhoria dos processos gerenciais ............................................................................................................................................................................................................................... 91.2g – Investigação de boas práticas de gestão ................................................................................................................................................................................................................... 111.3 - Análise do Desempenho da Organização .............................................................................................................................................. 111.3a – Identificação de referenciais comparativos ................................................................................................................................................................................................................. 111.3b – Avaliação do desempenho operacional e estratégico da organização ....................................................................................................................................................................... 111.3c – Comunicação das decisões decorrentes da análise do desempenho ........................................................................................................................................................................ 121.3d – Acompanhamento da implementação das decisões .................................................................................................................................................................................................. 122 – Estratégias e Planos ...................................................................................................................................... 132.1 - Formulação das Estratégias ................................................................................................................................................................... 132.1a – Análise do macroambiente ......................................................................................................................................................................................................................................... 132.1b – Análise do mercado de atuação ................................................................................................................................................................................................................................. 132.1c – Análise do ambiente interno da organização .............................................................................................................................................................................................................. 132.1d – Avaliação de alternativas e definição das estratégias da organização. ...................................................................................................................................................................... 132.1e – Avaliação o modelo de negócio em consonância com a definição das estratégias ................................................................................................................................................... 152.2 - Implementação das Estratégias ............................................................................................................................................................. 152.2a – Definição dos indicadores, estabelecimento de metas de curto e longo prazos e planos de ação ............................................................................................................................ 152.2b – Desdobramento das metas e planos de ação ............................................................................................................................................................................................................ 172.2c – Alocação dos recursos para assegurar a implementação dos principais planos de ação. ......................................................................................................................................... 172.2d – Comunicação das estratégias, metas e planos de ação ............................................................................................................................................................................................ 172.2e – Realização do monitoramento da implementação dos planos de ação ...................................................................................................................................................................... 173 – Clientes .......................................................................................................................................................... 183.1 - Imagem e conhecimento de mercado ..................................................................................................................................................... 183.1a – Segmentação de mercado. Critérios adotados para a segmentação ......................................................................................................................................................................... 183.1b – Definição dos clientes-alvo ......................................................................................................................................................................................................................................... 183.1c – Utilização das necessidades dos clientes para definição e melhoria dos produtos e processos ................................................................................................................................ 183.1d – Divulgação das marcas e produtos ............................................................................................................................................................................................................................ 203.1e – Identificação e avaliação dos níveis de conhecimento dos clientes e mercado ......................................................................................................................................................... 213.1f – Avaliação da imagem .................................................................................................................................................................................................................................................. 213.2 - Relacionamento com clientes ................................................................................................................................................................. 213.2a – Canais de relacionamento com os clientes ................................................................................................................................................................................................................ 213.2b – Tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões .......................................................................................................................................................................................... 223.2c – Acompanhamento das transações com os clientes. ................................................................................................................................................................................................... 223.2d – Avaliação da satisfação, a fidelidade e a insatisfação dos clientes ............................................................................................................................................................................ 233.2e – Análise e utilização das informações para intensificar a satisfação e fidelização dos clientes ................................................................................................................................... 233.2f – Identificação e desenvolvimento de parcerias com clientes ........................................................................................................................................................................................ 234 – Sociedade ...................................................................................................................................................... 244.1 - Responsabilidade Socioambiental .......................................................................................................................................................... 244.1a – Identificação dos aspectos e tratamento dos impactos sociais e ambientais ............................................................................................................................................................. 244.1b – Preparação para prevenir acidentes e responder às eventuais situações de emergência ......................................................................................................................................... 254.1c – Comunicação dos impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalações ......................................................................................................................................... 254.1d – Identificação e análise dos requisitos legais, regulamentares e contratuais. ............................................................................................................................................................. 274.1e – Acessibilidade aos produtos e instalações da organização. ....................................................................................................................................................................................... 274.1f – Promoção de ações voluntárias com vistas ao desenvolvimento sustentável. ............................................................................................................................................................ 274.2 - Desenvolvimento social .......................................................................................................................................................................... 294.2a – Identificação, análise e utilização das necessidades e expectativas da sociedade ................................................................................................................................................... 294.2b – Direcionamento dos esforços para o fortalecimento da sociedade ............................................................................................................................................................................ 294.2c – Avaliação da satisfação da sociedade ........................................................................................................................................................................................................................ 304.2d – Análise e utilização das informações obtidas da sociedade ....................................................................................................................................................................................... 304.2e – Avaliação e zelo pela imagem perante a sociedade .................................................................................................................................................................................................. 315 – Informações e Conhecimento ........................................................................................................................ 325.1 - Informações da Organização ................................................................................................................................................................. 325.1a – Identificação das necessidades de informações ........................................................................................................................................................................................................ 325.1b – Definição, desenvolvimento, implantação e melhoria dos principais sistemas de informação ................................................................................................................................... 325.1c – Análise e utilização da tecnologia de informação para alavancar o negócio .............................................................................................................................................................. 325.1d – Compatibilização da infraestrutura para disponibilização das informações aos usuários .......................................................................................................................................... 335.1e – Segurança das Informações ....................................................................................................................................................................................................................................... 345.2 - Informações Comparativas..................................................................................................................................................................... 355.2a – Ativos intangíveis........................................................................................................................................................................................................................................................ 355.2b – Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis ................................................................................................................................................................................... 365.2c – Identificação e desenvolvimento dos conhecimentos que sustentam as estratégias e operações. ............................................................................................................................ 375.2d – Compartilhamento e retenção dos conhecimentos da organização. .......................................................................................................................................................................... 37

6 – Pessoas ......................................................................................................................................................... 396.1 - Sistemas de Trabalho ............................................................................................................................................................................ 396.1a – Organização do trabalho ............................................................................................................................................................................................................................................ 396.1b – Seleção interna e externa e estímulo à inclusão de minorias ..................................................................................................................................................................................... 396.1c – Integração das pessoas recém-contratadas ............................................................................................................................................................................................................... 406.1d – Avaliação do desempenho das pessoas e equipes .................................................................................................................................................................................................... 416.1e – Remuneração, reconhecimento e incentivos .............................................................................................................................................................................................................. 416.2 - Capacitação e desenvolvimento ............................................................................................................................................................. 426.2a – Identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento .......................................................................................................................................................................... 426.2b – Programas de Capacitação e de Desenvolvimento .................................................................................................................................................................................................... 426.2c – Avaliação da eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento ................................................................................................................................................................. 436.2d – Desenvolvimento integral das pessoas ...................................................................................................................................................................................................................... 446.3 - Qualidade de Vida .................................................................................................................................................................................. 446.3a – Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional e segurança .......................................................................................................................... 446.3b – Identificação e análise das necessidades das pessoas da força de trabalho e do mercado ...................................................................................................................................... 446.3c – Avaliação e desenvolvimento do bem-estar, satisfação e comprometimento das pessoas........................................................................................................................................ 466.3d – Manutenção do clima organizacional favorável .......................................................................................................................................................................................................... 466.3e – Melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho ................................................................................................................................................................ 477 – Processos ...................................................................................................................................................... 497.1 - Processos principais do negócio e processos de apoio .......................................................................................................................... 497.1a – Requisitos de produtos e processos........................................................................................................................................................................................................................... 497.1b – Desenvolvimento de novos produtos.......................................................................................................................................................................................................................... 507.1c – Projeto dos processos principais do negócio e os de apoio ....................................................................................................................................................................................... 507.1d – Avaliação do potencial de ideias criativas se converterem em inovações.................................................................................................................................................................. 517.1e – Atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio .............................................................................................................................................................. 517.1f – Análise e melhoria dos produtos e processos principais e de apoio ........................................................................................................................................................................... 527.1g – Investigação de produtos e processos de concorrentes ou organizações de referência............................................................................................................................................ 537.2 - Processos Relativos a Fornecedores ..................................................................................................................................................... 537.2a – Desenvolvimento da cadeia de suprimentos imediata................................................................................................................................................................................................ 537.2b – Identificação e análise das necessidades e expectativas dos fornecedores .............................................................................................................................................................. 547.2c – Qualificação, seleção e parceria dos fornecedores .................................................................................................................................................................................................... 557.2d – Garantia do atendimento aos requisitos da organização por parte dos fornecedores ................................................................................................................................................ 557.2e – Estímulo à melhoria e à inovação nos processos de suprimento ............................................................................................................................................................................... 567.2f – Envolvimento e comprometimento com os valores e princípios .................................................................................................................................................................................. 577.3 - Processos Econômico-Financeiros ........................................................................................................................................................ 577.3a – Requisitos de desempenho econômico-financeiro ..................................................................................................................................................................................................... 577.3b – Recursos financeiros para atender às necessidades operacionais ............................................................................................................................................................................ 587.3c – Definição dos recursos financeiros e avaliação dos investimentos ............................................................................................................................................................................ 597.3d – Riscos financeiros da organização ............................................................................................................................................................................................................................. 597.3e – Elaboração e controle do orçamento .......................................................................................................................................................................................................................... 598 – Resultados ..................................................................................................................................................... 618.1 – Econômico-financeiros .......................................................................................................................................................................... 618.2 – Clientes e mercado ............................................................................................................................................................................... 638.3 – Sociedade ............................................................................................................................................................................................. 658.4 – Pessoas ................................................................................................................................................................................................ 678.5 – Processos principais do negócio e de apoio .......................................................................................................................................... 698.6 – Fornecedores ........................................................................................................................................................................................ 72Glossário ...................................................................................................................................................................... AAnexos ......................................................................................................................................................................... DFolha de Diagnóstico da Gestão - PNQS 2010 Nível III - 750 pontos .............................................................................................................. DPlano de Melhorias do Sistema de Gestão ...................................................................................................................................................... EMapa do Negócio ............................................................................................................................................................................................. FÁrea de Abrangência da DSO ......................................................................................................................................................................... GComprovante de depósito da taxa de inscrição ............................................................................................................................................... HDeclaração de Idoneidade................................................................................................................................................................................. I

Índice de tabelas e figurasTabelasTabela P 1 - Porte da DSO e Copasa (Fonte: SIOP/DW – Referência 12/2009) ......................................................... ITabela P 2 - Faturamento água e esgoto (Fonte: SPCM e SPRH – Referência 12/2009) ........................................... ITabela P 3 - Principais Equipamentos, Instalações e Tecnologias de Produção ........................................................ IITabela P 4 - Composição de mantenedores (Fonte: Site Copasa – RI - ref. 03/2010) ............................................... IITabela P 5 - Necessidades e expectativas dos empregados ..................................................................................... IIITabela P 6 - Principais Tipos de Fornecedores (Fontes: Energia – SICOE/DVDD; Materiais – SAP/SPAL; Obras -SAP/DVSO). ................................................................................................................................................................ IIITabela P 7 - Principais comunidades, suas necessidades e expectativas ................................................................. IIITabela P 8 - Principais Impactos Negativos ................................................................................................................ IIITabela P 9 - Principais Passivos Ambientais ............................................................................................................. IVTabela P 10 - Principais parceiros, objetivos comuns, necessidades e expectativas ............................................... IVTabela P 11 - Outras partes interessadas .................................................................................................................. IVTabela P 12 - Histórico da Qualidade .......................................................................................................................... VTabela 1.1 - Práticas de Transparência com Investidores e Público em Geral ........................................................... 1Tabela 1.2 - Proteção dos direitos das partes interessadas ........................................................................................ 1Tabela 1.3 - Métodos de Controles dos Atos da Direção ............................................................................................. 1Tabela 1.4 - Princípios e Valores Organizacionais....................................................................................................... 2Tabela 1.5 - Canais de comunicação da Conduta Ética .............................................................................................. 3Tabela 1.6 - Principais Riscos Empresariais ................................................................................................................ 3Tabela 1.7 - Mecanismos de Comunicação das Decisões .......................................................................................... 4Tabela 1.8 - Mecanismos de Acompanhamento da Implementação de Decisões ...................................................... 4Tabela 1.9 - Mecanismos de Comunicação com as Partes Interessadas ................................................................... 4Tabela 1.10 - Fóruns e Mecanismos de Prestação de Contas .................................................................................... 5Tabela 1.11 - Mecanismos de Interação com as Partes Interessadas ........................................................................ 7Tabela 1.12 - Perfil de Competência Gerencial ............................................................................................................ 8Tabela 1.13 - Métodos de controle de padrões ............................................................................................................ 9Tabela 1.14 - Critérios para Determinação dos Resultados a serem Comparados e Organizações Referência ...... 11Tabela 1.15 - Acompanhamento e implementação de decisões ............................................................................... 12Tabela 2.1 - Quadro Evolutivo das Estratégias da COPASA ..................................................................................... 14Tabela 3.1 - Segmentação do mercado ..................................................................................................................... 18Tabela 3.2 - Classificação dos clientes-alvo .............................................................................................................. 18Tabela 3.3 - Tratamento das Necessidades e Expectativas dos Clientes ................................................................. 19Tabela 3.4 - Divulgação dos Produtos Marca e Serviços .......................................................................................... 20Tabela 3.5 - Exemplos de Malas Diretas .................................................................................................................... 20Tabela 3.6 - Canais de Relacionamento com os Clientes ......................................................................................... 22Tabela 4.1 - Aspectos e ações para tratamento de impactos sociais e ambientais .................................................. 24Tabela 4.2 - Metas para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais negativos ................ 25Tabela 4.3 - Atendimento às situações emergenciais ................................................................................................ 25Tabela 4.4 - Meios de comunicação de Impactos Ambientais ................................................................................... 26Tabela 4.5 - Meios de comunicação de Impactos Sociais ......................................................................................... 26Tabela 4.6 - Ações de preservação e recuperação de ecossistemas e desenvolvimento sustentável ..................... 28Tabela 4.7 - Exemplos de aperfeiçoamento de processos e serviços, a partir de informações da sociedade ......... 31Tabela 5.1 - Necessidades de Informações ............................................................................................................... 32Tabela 5.2 - Principais Sistemas de Informação e sua finalidade .............................................................................. 33Tabela 5.3 - Melhorias em Infraestrutura ................................................................................................................... 34Tabela 5.4 - Métodos utilizados para atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade ........................ 35Tabela 5.5 - Principais Ativos Intangíveis ................................................................................................................... 35Tabela 5.6 - Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis .............................................................. 36Tabela 5.7 - Formas de Compartilhamento e retenção do conhecimento ................................................................. 38Tabela 6.1 - Características do PCCS ....................................................................................................................... 39Tabela 6.2 - Contratação e seleção de empregados ................................................................................................. 40Tabela 6.3 - Integração de empregados .................................................................................................................... 41Tabela 6.4 - Práticas de Avaliação de Desempenho ................................................................................................. 41Tabela 6.5 - Práticas de Reconhecimento e Incentivo ............................................................................................... 42Tabela 6.6 - Evolução do Programa de Educação Corporativa ................................................................................. 43Tabela 6.7 - Programas de educação contidos no PEC ............................................................................................ 43Tabela 6.8 - Métodos de avaliação dos programas de capacitação .......................................................................... 43Tabela 6.9 - Métodos de orientação ou aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira ............ 44Tabela 6.10 - Metodologia de identificação dos perigos e tratamento dos riscos ..................................................... 45

Tabela 6.11 - Principais benefícios comparados com o mercado de trabalho .......................................................... 45Tabela 6.12 - Revisões da Pesquisa de Clima Organizacional ................................................................................. 46Tabela 6.13 - Programas e benefícios disponibilizados aos empregados ................................................................. 47Tabela 6.14 - Programas de prevenção de doenças ocupacionais e não ocupacionais ........................................... 48Tabela 7.1 - Necessidades e expectativas das partes interessadas x Indicadores ................................................... 49Tabela 7.2 - Melhorias nos Processos ....................................................................................................................... 52Tabela 7.3 - Melhorias nos Processos ....................................................................................................................... 53Tabela 7.4 - Canais de Relacionamento com os Fornecedores ................................................................................ 54Tabela 7.5 - Critério de qualificação e seleção dos Fornecedores ............................................................................ 55Tabela 7.6 - Requisitos de fornecimento .................................................................................................................... 56Tabela 7.7 - Inovação de Produtos e Processos dos Fornecedores ......................................................................... 56Tabela 7.8 - Melhorias nos Processos de Suprimentos ............................................................................................. 56Tabela 7.9 - Indicadores de desempenho econômico-financeiros ............................................................................. 58FigurasFigura P1. 1 - Distribuição por escolaridade e nível gerencial (Fonte: Referência Dez/2009) .................................... IIFigura 1.1 - Sistema Liderança - Hierarquização de Reuniões .................................................................................... 6Figura 1.2 - Calendário de Reuniões ............................................................................................................................ 6Figura 1.3 - Fluxograma das Equipes de Trabalho SADGE e SADGE Unidade ....................................................... 10Figura 1.4 - Grupos de Elaboração do Relatório da Gestão da DSO 2010 ............................................................... 10Figura 2.1 - “Mapa Estratégico da COPASA” ............................................................................................................. 14Figura 2.2 - Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO ....................................................... 16

P1 - Descrição da OrganizaçãoP- Perfila) Instituição, propósitos e porte(1) Denominação: Diretoria de Operação Sudoeste – DSO.(2) Forma de atuação: como unidade autônoma da COPASA, empresa de economia mista, de capital aberto,concessionária do setor de saneamento no Estado de Minas Gerais, sediada em Belo Horizonte, a DSO exerce asatividades na região sudoeste do Estado em 339 localidades com operação de água e, dentre estas, 64localidades com operação de esgotamento sanitário. É composta pela Superintendência de Coordenação e Apoio– SPSO, constituída por duas Divisões (DVSO e DVDD) e por três Departamentos Operacionais (DPSL, DPOE eDPSE). O DPSL – Departamento Operacional Sul, coordena as atividades de seis Distritos e três Divisões; oDepartamento Operacional Oeste – DPOE, coordena as atividades de quatro Distritos e três Divisões e oDepartamento Operacional Sudeste – DPSE, coordena as atividades de quatro Distritos e três Divisões.(3) Data de instituição: a empresa, criada em 1963 - Companhia Mineira de Água e Esgoto/COMAG, peloGoverno do Estado de Minas Gerais, teve sua denominação alterada em 1974 para Companhia de Saneamentode Minas Gerais – COPASA MG, por meio da Lei Estadual 6.475/74. Em 2006, concluiu o processo de abertura decapital, com suas ações negociadas no Novo Mercado da BOVESPA, tendo como principal acionista o Governodo Estado de Minas Gerais.A atual estrutura organizacional da COPASA compõe-se de sete Diretorias Operacionais e de Apoio, vinculadasdiretamente à Presidência, entre elas a DSO, cujo principal dirigente ocupa o cargo desde abril de 2010, comautonomia sobre os Departamentos e Superintendência a ela vinculados.(4) Descrição do negócio: sua atribuição é prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário eresíduos sólidos, representada na própria “Missão” da empresa, contribuindo para o desenvolvimentosocioeconômico e ambiental na região sudoeste do Estado de Minas Gerais.(5) Porte da organização:CopasaDSOIndicadores de AtendimentoÁgua Esgoto Água EsgotoNúmero de localidades com concessões 1.008 327 378 86Número de localidades operadas 776 162 339 64População atendida (em localidades faturadas) 12.653.300 7.436.396 3.526.180 1.450.136Número de economias (unidades) 4.109.881 2.438.905 1.186.971 488.549Número de ligações (unidades) 3.374.960 1.873.935 1.059.822 428.226Volume faturado – m³ 52.583.760 32.107.530 14.210.388 5.883.620Volume faturado por economia – m³ 12,79 13,16 11,97 12,04Faturamento - R$ 155.686.264 55.037.168, 39.277.905 8.159.431Extensão de redes (m) 41.154.208 15.214.838 12.894.085 3.775.753% de atendimento 96,96 83,49 96,46 90,89Tabela P 1 - Porte da DSO e Copasa (Fonte: SIOP/DW – Referência 12/2009)(6) Relacionamento institucional: os processos relacionados à gestão financeira, materiais, ativos intangíveis,modelo de negócio são gerenciados corporativamente. Na estrutura da DSO, a Superintendência de Coordenaçãoe Apoio Sudoeste promove ações, políticas, planos e programas, por meio da Divisão de Gestão da Qualidade eControle Ambiental - DVDD e da Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional - DVSO. NosDepartamentos, as atividades administrativas e operacionais são coordenadas pelos Chefes dos Departamentosque, apoiados pelas Divisões de Expansão, de Manutenção e Operação e de Acompanhamento, Programação eGestão, dão suporte aos seus 14 Distritos.Item DSO % em relação à CopasaFaturamento de Água R$/mês 39.277.905 25,23Faturamento de Esgoto R$/mês 8.159.431 14,83Empregados da DSO 3.027 26,45Tabela P 2 - Faturamento água e esgoto (Fonte: SPCM e SPRH – Referência 12/2009)b) Serviços ou produtos e processos(1) Principais serviços ou produtos: serviços públicos de abastecimento de água e esgotamento sanitário.Quanto aos resíduos sólidos, tratamento e disposição final, a COPASA ainda não iniciou as operações dessesserviços (em fase de diagnóstico e elaboração de planos de atuação).(2a) Processos principais do negócio:Captação, Tratamento, Distribuição de Água e, Coleta, Transporte, Tratamento e Disposição Final do Esgoto.(2b) Processos de Apoio: na DSO, os processos de apoio são gerenciados pela Superintendência de Coordenaçãoe Apoio - SPSO, por meio da Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental - DVDD e da Divisão deCoordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional – DVSO e, nos Departamentos, pelas Divisões de Expansão,de Manutenção e Operação, de Acompanhamento, Programação e Gestão, além dos Setores dos Distritos.(3) Equipamentos, Instalações e Tecnologias: Relatados na Tabela P 3.PNQS 2010 – Nível III I DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Diretoria de OperaçãoSudoeste/ Departamentos/Divisões339SistemasOperacionais14DistritosPerfilUnid.Principais instalações e equipamentos de produçãoSede administrativa da Diretoria e dos Departamentos com a seguinte infraestrutura:Equipamentos de informática com servidor de rede ligado ao computador central, microcomputadores nas salas e material parareprografia e impressão;Equipamentos de comunicação (telefones fixos e celulares);Laboratórios Regionais com estrutura física e técnica para realização de análises físico-químicas e microbiológicas;Oficinas de manutenção de bombas e painéis de comando de poços tubulares, com bancada de aferição de rendimento;Laboratórios de Pitometria com estrutura adequada para aferição de macromedidores;Veículos para atendimento aos sistemas operacionais;Almoxarifados Regionais munidos de materiais operacionais, administrativos e de obras, para atendimento aos SistemasOperacionais.Sede administrativa dos Distritos com a seguinte infraestrutura:Equipamentos de informática, com servidor de rede ligado ao computador central, microcomputadores nas salas e material parareprografia e impressão;Equipamentos de comunicação (telefones fixos e celulares);Laboratórios Distritais com estrutura física e técnica para realização de análises microbiológicas;Setores de Manutenção Eletromecânica com oficinas estruturadas para manutenções preditivas, preventivas e corretivas;Veículos para atendimento aos Sistemas Operacionais.Captações de água dotadas de conjuntos elevatórios para operacionalização e manutenção da regularidade de abastecimento;Estações de Tratamento de Água com equipamentos de laboratório para manutenção da qualidade da água tratada;Reservatórios de água com capacidade de reservação para atendimento regular;Estações de Tratamento de Esgoto com equipamentos de laboratório para monitoramento da disposição final no efluente;Agências de Atendimento dotadas de infraestrutura computacional, telefones e atendentes para relacionamento com os clientes;Almoxarifado local munidos de materiais hidráulico-sanitários para garantir as manutenções preventivas e corretivas das redes,bem como o atendimento às novas ligações;Veículos para atendimento aos Sistemas Operacionais.Principais tecnologias utilizadas pelas UnidadesAutomação de captações que reduz o custo de produção;Inversores de frequência que otimizam o uso de energia elétrica;Automatização para dosagem de produtos químicos;Tabela P 3 - Principais Equipamentos, Instalações e Tecnologias de ProduçãoSistema de Telemetria;Programa 3T - Telemedição, Telessupervisão e Telecomando.c) Sócios e mantenedores(1) Composição da sociedade: a composição acionária da COPASA está demonstrada na Tabela P 4:Mantenedores Ações (%) Necessidades e expectativas Requisitos (atendimento ao Objetivo Estratégico)Melhoria do IDH com foco emEstado de Minas Gerais 53,07saneamento.Outros acionistas (ações emValorização das ações, pagamento46,61circulação)de dividendos e liquidez.Ações em Tesouraria 0,32 Gestão FinanceiraTabela P 4 - Composição de mantenedores (Fonte: Site Copasa – RI - ref. 03/2010)Melhorar o desempenho técnico, gerencial e operacional.Expandir o mercado de atuação da empresa.Otimizar o resultado operacional e financeiro.Elevar o valor de mercado da empresa.(2) Denominação da instância controladora imediata: a DSO está subordinada à Presidência, que a coordenaem conformidade com as Políticas e Diretrizes estabelecidas pelo Conselho de Administração, com autonomiaprevista na Lei das SAs e funcionamento permanente. Faz parte da Diretoria Executiva sediada em BeloHorizonte, composta pela Presidência, Vice-presidência, três Diretorias Operacionais e quatro Diretorias desuporte (DFI - Financeira e de Relações com Investidores; DGC - Gestão Corporativa; DPG - Planejamento eGestão de Empreendimentos e DMA - Meio Ambiente e Novos Negócios), cujas responsabilidades sãodeterminadas pelo Conselho de Administração.(3) Necessidades e expectativas dos sócios estão demonstradas na Tabela P 4.d) Força de Trabalho(1) (2) (3) Denominação e composição da força de trabalho: a força de trabalho da DSO é formada por 3.019empregados, efetivos e temporários, com vínculo regido pela CLT, dez estagiários, regidos pela Lei 11.788, sendodois na Divisão de Gestão Qualidade e Controle Ambiental, um na Divisão de Operação e Manutenção Sul e setena área de Educação Sanitária e Ambiental distribuídos nos Distritos Operacionais.(4) Principais atividades executadas por membros da força de trabalho que não sejam empregados: asprincipais atividades são executadas por empregados próprios e a quantidade de empregados de terceiros, comatividades associadas aos processos principais do negócio, não ultrapassa 5% do total da força de trabalho.(5) Percentual por nível de escolaridade e de chefia ou gerencial: conforme Figura P1. 1.1,33%10,39%58,59%0,90%Escolaridade dos Empregados14,22%0,07%12,33%2,17%MestradoPós-graduaçãoSuperior completoSuperior incompletoEnsino Médio completoEnsino Médio incompletoEnsino Fundamental completoEnsino Fundamental incompletoFigura P1. 1 - Distribuição por escolaridade e nível gerencial (Fonte: Referência Dez/2009)0,99%GerencialNível Gerencial99,01%Demais empregadosPNQS 2010 – Nível III II DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

(6) Necessidades e expectativas da força de trabalho:Necessidades e expectativasPerfilRequisitos – Cumprimento efetivo dos ProgramasOportunidades de crescimento profissional PCCS – Plano de Carreiras, Cargos e SaláriosRemuneração compatível com o mercado PCCS – Plano de Carreiras, Cargos e Salários, Acordo ColetivoSegurança e SaúdePPRA, PCMSO, CIPA’s, Plano de Saúde, Programas Assistenciais de Saúde Institucionais.Desenvolvimento profissionalPEC – Programa de Educação Corporativa e Programa TraineeTabela P 5 - Necessidades e expectativas dos empregadose) Clientes e Mercados(1) Mercados, segmentos, clientes alvo e delimitações: os mercados de atuação da DSO são as regiões doTriângulo Mineiro, Alto Paranaíba, Noroeste, Sul e Zona da Mata do Estado de Minas Gerais.Esse mercado é segmentado nas categorias, residencial, comercial, industrial e pública, conforme definido no Regulamentode Serviços Públicos de Água e Esgoto. Considerando que a Lei Federal 11.445/07 estabelece os serviçospúblicos de abastecimento de água e de esgotamento sanitário como essenciais, devendo ser universalizados,a empresa define como clientes-alvo todas as pessoas físicas e jurídicas do seu mercado de atuação.(2) Tipos de clientes: estão definidos no Regulamento, sendo classificados em reais, factíveis ou potenciais econtratados, especiais ou normais.(3) Atuação de venda: o produto é entregue diretamente ao cliente não havendo a participação de terceirosatuando entre a organização e os clientes.(4) Necessidades e expectativas: estão diretamente relacionadas aos requisitos qualidade da água tratada edistribuída, regularidade no abastecimento, qualidade e agilidade na execução dos serviços prestados, preçoacessível e eficácia na coleta e tratamento de esgoto.f) fornecedores e Insumos(1) Tipos de fornecedores: descritos na Tabela P 6. No caso da sociedade, as fontes de captação da água brutaestão localizadas nos Sistemas operados pela DSO.(2) Particularidades e limitações: por ser uma empresa controlada pelo governo do Estado de Minas Gerais, aCOPASA e a DSO estão sujeitas aos requisitos da Lei Federal 8.666/93 para todas as contratações de obras,serviços e aquisições de materiais e equipamentos. Esta condição restringe as possibilidades do desenvolvimentode parcerias com fornecedores.(3) Necessidades e expectativas: descritas na Tabela P 6.Aquisição Necessidades/FornecedoresInsumos / serviçosRequisitosSociedade / NaturezaConcessionária deEnergia ElétricaSuperintendência deApoio Logístico -SPALÁgua bruta captada em mananciaissuperficiais e poços profundos.(R$) - 2009NãomensurávelEnergia Elétrica. 49.012.031,66Materiais hidráulicos, elétricos,eletromecânicos, de segurança,produtos químicos, hidrômetros eoutros.14.703.508,00ExpectativasPreservaçãoAmbiental.Pontualidade nopagamento.Especificação corretados materiaissolicitados.Atendimento das Outorgas.Cumprimento dos contratos.Baixa do consumo de materiaisdiariamente no SAP (Visão MRP),gerando reserva e atendimentoautomáticos, conforme calendárioanual de reposição.Empreiteiras e Obras de implantação, ampliação ePontualidade no130.621.599,10Cumprimento dos contratos.Construtoras melhorias operacionais.pagamento.Tabela P 6 - Principais Tipos de Fornecedores (Fontes: Energia – SICOE/DVDD; Materiais – SAP/SPAL; Obras - SAP/DVSO).g) Sociedade(1) (4) Necessidades e expectativas da Sociedade e Principais Comunidades Vizinhas: a DSO, consciente desua responsabilidade socioambiental, mantém relacionamento com as comunidades descritas na Tabela P 7 eatua para atender as suas necessidades.Comunidades Principais Necessidades e Expectativas RequisitosSociedade em geralAcesso aos serviços de saneamento com qualidade, regularidadee preço acessível a todos.Informações sobre o tratamento da água, noções de higieneEstudantilsanitária, uso racional da água e preservação ambiental.Entidades filantrópicas Descontos nas tarifas de água e esgoto.Tabela P 7 - Principais comunidades, suas necessidades e expectativasAtendimento à legislação vigente, Portaria518/MS, deliberações normativas do COPAM eda Regulamentação da ARSAE.Realização do Programa Chuá.Celebração de contratos de subvenção.(2) Principais impactos negativos potenciais: os produtos, processos e instalações da DSO podem provocaralguns impactos negativos para a sociedade e para o meio ambiente, conforme Tabela P 8.ProcessoImpactos NegativosCaptação de água brutaRedução da vazão de mananciais superficiais e subterrâneos.Distribuição de água e coleta de esgotoTranstorno no trânsito, emissão de ruído, geração de resíduos sólidos, demolição dos pavimentosRisco de contaminação da água e do solo.Tratamento de águaRisco de acidentes com produtos químicos e contaminação de pessoasTratamento e esgotoRisco de contaminação de pessoas e liberação de gases e odoresTabela P 8 - Principais Impactos NegativosPNQS 2010 – Nível III III DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Perfil(3) Passivos Ambientais: os principais passivos ambientais estão descritos na Tabela P 9.Passivos AmbientaisOutorgas de uso da água.Licenciamento ambiental.Lançamento de esgoto in natura.Tabela P 9 - Principais Passivos AmbientaisSituaçãoProcessos em tramitação junto aos órgãos competentes (IGAM / ANA).Processos para regularização de áreas em tramitação.Projetos em elaboração e recursos solicitados para construção de ETEs.h) Parceiros(1) Parceiros, (2) Objetivos Comuns, (3) Necessidades e Expectativas: descritas na Tabela P 10:Objetivos comuns Competências Necessidades e expectativas dosPrincipais parceirosassociados Compartilhadas /InícioparceirosComunidade Estudantil:Secretaria de Estado da EducaçãoSuperintendências Regionais deEnsinoEscolas das redes pública eparticularEntidades Representativas:Proprietários Rurais, Prefeituras,IEF, Secretarias Municipais,EMATER – MG, IBAMA, MinistérioPúblico, ONGs, IMA, Comitês deBacia, Conselho Municipal deDesenvolvimento Rural Sustentável,Divisões de Operação e Manutençãoe Distritos Operacionais.Promover aeducação e aconscientizaçãoambiental;Promover arecuperação epreservação dosmananciais emsub-baciashidrográficas, demananciais deabastecimentopúblico;Programa Chuá deEducação Sanitária eAmbiental / 1992Sistema Integrado deProteção dos Mananciais- SIPAM / 1989Tabela P 10 - Principais parceiros, objetivos comuns, necessidades e expectativasEnriquecer o currículo escolar noque tange ao saneamento, àsnoções básicas de higiene elimpeza, e às doenças de veiculaçãohídricaAções ambientais de cercamento eplantio de mudas nativas junto àsnascentes; construção de bolsõesde depósito de sedimentos;implantação de fossas sépticas;realização de oficinas de educaçãoambiental, envolvendo alunos eprofessores das comunidadesrurais;RequisitosIESA –Abrangência deEducaçãoSanitária eAmbientalCumprimento deplanos de ação.i) Relacionamento com outras partes interessadas(1 e 2) Denominação, Necessidades e expectativas de outras partes interessadas: descritas na Tabela P 11.Partes Interessadas Necessidades e expectativas RequisitosPoder ConcedenteMinistério das CidadesÓrgãos: ANA, IBAMA, FEAM, IEF, IGAM, Comitêsde Bacias Hidrográficas e CodemasMinistério / Secretaria Estadual de SaúdeAgência Reguladora de Serviços de Abastecimentode Água e de Esgotamento Sanitário do Estado deMinas Gerais – ARSAE-MGTabela P 11 - Outras partes interessadasP2 - Concorrência e Ambiente CompetitivoGarantir qualidade de vida e saúde da população. Atendimento à Lei 11.445/07Preservação ambiental e garantir qualidade de vida esaúde da população.Zelar pela observância dos direitos, deveres eobrigações na prestação dos serviços públicos deágua e esgoto.Atendimento às legislaçõesambientais pertinentes e Portaria 518do MS.Cumprimento das regulamentações enormas traçadas para a prestaçãodos serviços de saneamento.a) Ambiente competitivo(1) Concorrência e (2) Parcela de mercado: a DSO detém a concessão de 64% dos serviços de água e 16% dosserviços de esgotos dos 406 municípios mineiros em sua área de abrangência. Neste contexto, seus principaisconcorrentes são os municípios não concessionários, onde tais serviços são prestados por empresas ouautarquias municipais.(3) Fatores que diferenciam a organização no setor: uma soma de fatores garante vantagens competitivas àDSO em relação aos concorrentes, tais como: marca forte da empresa; participação contínua em Prêmios daQualidade; geração de caixa consistente e solidez financeira; acesso a fontes de financiamento em condiçõesfavoráveis para a implementação de sua estratégia de crescimento; receita amparada por contratos de concessãoe contratos de programa de longo prazo; disponibilidade de recursos hídricos, outorga para utilização da água damaioria dos mananciais e propriedade ou direito de uso dos terrenos onde se encontram esses mananciais;excelência técnica operacional e os ganhos de escala e escopo em função da capilaridade e da dispersãogeográfica.(4) Mudanças no ambiente competitivo: a instituição da Lei 9605/98, que trata dos crimes ambientais exigeinvestimentos para regularização dos passivos existentes nessa área. A aprovação do marco regulatório do setorde saneamento, por meio da Lei do Saneamento n o . 11.445/07 é uma das principais mudanças no ambientecompetitivo, ao introduzir os Contratos de Programas com os municípios, instituindo o planejamento conjunto dosinvestimentos e estabelecendo níveis de atendimento para um período de 30 anos.A partir de 2009, com a criação da ARSAE - MG, estabelecida pela Lei 18.309/09, as tarifas passaram a serdefinidas por esta agência, com critérios próprios, após audiência pública. Diante dessa nova realidade, aempresa necessitou dar maior ênfase aos controles de seus custos operacionais e de investimentos priorizandoas ações para assegurar os recursos financeiros operacionais para suas atividades.Outros fatores de natureza política - fortalecimento da posição dos municípios nas negociações de concessões eeconômica - inexistência de fontes de recursos não onerosos, também sinalizam mudanças no horizonte daempresa.PNQS 2010 – Nível III IV DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Perfilb) Desafios estratégicos(1) Desafios estratégicos: os principais desafios estratégicos da DSO, em sua área de atuação são: a) atingir asmetas de 100% e 95%, respectivamente, de atendimento às populações com água tratada e esgotamentosanitário, elevando o índice de tratamento dos esgotos coletados; b) prestar serviços de esgotamento sanitário emnovos municípios onde já detém a concessão de água; c) prestar serviços de água e esgoto em 11 novosmunicípios com mais de 15 mil habitantes e d) internalizar a nova “Visão” da empresa de “ser reconhecida comoreferencial de excelência empresarial”, mediante o aprimoramento contínuo das práticas voltadas para a qualidadeda gestão e a satisfação das partes interessadas.(2) Estabelecimento de novas parcerias: além do Governo do Estado de Minas Gerais e da SEDRU, a qual estádiretamente subordinada, a COPASA e a DSO, em sua área de abrangência, mantêm parcerias estratégicas comórgãos e empresas ligadas ao meio ambiente como: a ANA e o IGAM, visando obter outorgas para captação deágua; as Prefeituras Municipais, de forma a negociar previamente suas ações de saneamento; a ARSAE – MG,visando solucionar questões legais referentes ao sistema tarifário e o próprio Ministério Público Estadual, comquem tem celebrado Termos de Ajuste de Conduta visando regularizar os passivos ambientais.(3) Novas tecnologias: a DSO, com o intuito de melhorar a gestão dos serviços e ampliar o uso da tecnologia nosprocessos de controle, planejamento, execução da manutenção e investimento, implantou os projetosdesenvolvidos corporativamente: SAP, SADGE, BSC, SILEIM, Cartão Combustível e Cartão de CréditoCorporativo, alinhados aos requisitos dos Critérios 1 a 7 do PNQS.P3 - Aspectos Relevantes(1) Requisitos Legais e Regulamentares: considerando os aspectos relativos ao setor de saneamento e no quese refere às suas atividades, a DSO está sujeita à Lei Federal 11.445/07 e Lei Estadual 18.309/09 queestabeleceu a criação da ARSAE – MG. Em relação ao meio ambiente e à saúde pública está sujeita à Lei Federal9.605/98, às regulamentações aplicáveis pelo COPAM e à Portaria 518 do MS. Sendo o Governo do Estado deMinas Gerais seu maior acionista, a DSO está sujeita às legislações aplicáveis às empresas estatais, comdestaque para a Lei nº. 8.666/93, relativa aos processos de contratação de fornecedores, e a Lei Federal nº.10.520/02, que institui a modalidade licitação pregão para aquisição de bens e serviços comuns. Com relação aosaspectos de segurança e saúde ocupacional, os requisitos legais aos quais a DSO está sujeita são a CLT, a Leinº. 6.514/77 e Portaria 3214/78 do Ministério do trabalho e suas alterações.(2) Eventuais Sanções ou Conflitos: a DSO, em sua área de atuação, possui ações e litígios judiciais emtrâmite, devidamente acompanhados e tratados pela Procuradoria Jurídica da empresa.P4 - Histórico da Busca da Excelência(1) Histórico da Busca da Excelência: conforme apresentado na Tabela P 12, a DSO, tendo a qualidade dagestão como princípio básico, é reconhecida como referencial no PNQS, com a conquista de 20 premiações; noPMQ, com a conquista de quatro premiações e uma certificação na Norma ISO 9001/2000.Ano1993Busca da ExcelênciaAdoção do Sistema de Gestão pela Qualidade;Seminários de sensibilização para implantação da Gestão pela Qualidade;Treinamento de gerentes e técnicos na Fundação Christiano Otoni.1994 Implantação do Programa "5S".1995Implantação do Sistema de Padronização dos Procedimentos Gerenciais;Início dos trabalhos do Grupo de Auditores em "5S".1996 Estabelecimento de calendário hierarquizado de reuniões.1997 Realização de Pesquisa de Opinião dos Clientes.1998 Implantação do Sistema de "Gerenciamento do Prêmio ABES de Qualidade".1999 Participação no PAQ/99, com a premiação das Unidades: Araxá, Patos de Minas, Iturama e Santa Vitória (nível I).2000 Participação no PNQS/2000, com a premiação das Unidades: Frutal, Fronteira, Campos Gerais e Lavras (nível I).2001Participação no PNQS/2001, com a premiação das Unidades: Dores do Indaiá, São Gonçalo do Abaeté, Alfenas, Andradas e SantoAntônio do Grama (nível I), e Patos de Minas (nível II).2002 Certificação Norma ISO 9001/2000 da Unidade de Araxá.2003Participação no PNQS/2003, com a premiação da Unidade de Botelhos (nível I).Participação no PMQ/2003, com a premiação do Distrito do Alto Paranaíba na faixa Ouro e Troféu Ouro.2004 Participação no PMQ/2004, com a premiação do Distrito do Médio Paranaíba na faixa Ouro e Troféu Ouro.2005Participação no PNQS/2005, com a premiação do Distrito do Rio Verde (nível I).Participação no PMQ/2005, com a premiação do Distrito do Baixo Rio Grande na faixa Prata.Implementação do IDSG – Índice de desempenho do Sistema de Gestão com avaliações trimestrais;2006 Participação no PMQ/2006, com a premiação do Distrito do Médio Paranaíba na faixa Ouro;Participação no PNQS/2006, com a premiação do Departamento Operacional Oeste na faixa Ouro (nível II).2007 Participação no PNQS/2007, com a premiação do Departamento Operacional Oeste na faixa Platina (nível III).2008Participação no PNQS/2008, com a premiação do Departamento Operacional Sul na faixa Prata (nível II).Participação no PNQS/2008, com a premiação do Departamento Operacional Sudeste na faixa Ouro (nível II).2009 Participação no PNQS/2009, com a premiação da Diretoria de Operação Sudoeste na faixa Ouro (nível II).2010 Participação da DSO no PNQS/2010 (nível III).Tabela P 12 - Histórico da QualidadePNQS 2010 – Nível III V DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Perfil(1)P5 - OrganogramaASSEMBLEIA GERAL DEACIONISTASCONSELHO FISCALCONSELHO DEADMINISTRAÇÃOAUDITORIA INTERNAPRESIDÊNCIARicardo Augusto Simões CamposVICE-PRESIDÊNCIALuiz Otávio Ziza ValadaresDFI DMA DGCDSO (Belo Horizonte)Gelton Palmieri Abud (Interino)Emp: 04 / Loc: 339DPG DMT DNTDPOE (Araxá)Roberto de Paiva BrettasEmp: 02 / Loc: 75DPSE (Ubá)Júlio César Silveira MinchiloEmp: 03 / Loc: 129DPSL (Varginha)Guilherme Frasson NetoEmp: 04 / Loc: 135SPSO (Belo Horizonte)Jorge Luiz BorgesEmpregados: 02DTAA(Araxá)Geraldo MagelaMendesEmp: 148/Loc: 18DVGO(Araxá)Eliane de SouzaNevesEmpregados: 22DTAR(Ubá)AdailtadeuPereira SantanaEmp: 172/Loc: 31DVGS(Ubá)Jane ElisaBonfattiEmpregados: 18DTAM(Itajubá)Tales Augusto deNoronha MotaEmp: 190/Loc: 20DVGL(Varginha)Alceu GaigaEmpregados: 20DVDD(Belo Horizonte)Patrícia Rezendede Castro PirauáEmpregados: 05DTBG(Frutal)Francisco deMacedo FraiettaEmp: 227/Loc: 26DVOE(Araxá)João Batista daSilveiraEmpregados: 31DTER(São João Del Rei)Wilson MilaniEmp: 204/Loc: 34DVSD(Ubá)José Alvim PereiraEmpregados: 25DTMG(Alfenas)Ricardo CésarBrunoEmp: 214/Loc: 22DVSL(Varginha)Simão Pedro deAraújoEmpregados: 41DVSO(Belo Horizonte)Dulce LuízaRodrigues FonsecaEmpregados: 11DTPB(Patos de Minas)Jairo JoséCarneiroEmp: 147/Loc: 18DVOO(Araxá)Eustáquio SidneiMilanez JúniorEmpregados: 15DTMR(Leopoldina)Narciso LaniniFilhoEmp: 188/Loc: 34DVMS(Ubá)Manoel Afonso daCosta Cruz FilhoEmpregados: 16DTRG(Lavras)José Marcílio DiasCarvalhoEmp: 179/Loc: 19DVOL(Varginha)Luiz EduardoCarvalho GomesEmpregados: 19DTPU(Paracatu)Fernando M.Castro MaiaEmp: 149/Loc: 13DTVP(Rio Casca)Daniel de LimaAguiarEmp: 130/Loc: 30DTRV(Varginha)Marco AurélioRibeiroEmp: 316/Loc: 22DTSM(São Sebastiãodo Paraíso)Vasco Drázio GilEmp: 248/Loc: 27Legenda:Estrutura da DSO (Candidata)DTVS(Pouso Alegre)Alvimar Geraldode AndradeEmp: 270/Loc: 25Estrutura externa à DSO(2) Principais Equipes: As principais equipes da DSO estão apresentadas na Figura P 6:Equipe SADGECoordenador: João Couto(DVDE)Equipe SADGE UnidadeCoordenador: Eduardo Quirino(DVDE)Equipe de Elaboração do RGCoordenador: Wallace Lúcio Silva(DSO)Equipe PadronizaçãoCoordenador: Ítalo de Paula(DVDE)CICECoordenador: Paulo Cherém(DMA)Principais participantes:Jane Elisa Bonfatti e Cláudio César Ávila (DPSE), Eliane de SouzaNeves e Antonio Maximiano Pedro (DPOE), Alceu Gaiga e Ines Massade Deus (DPSL)Principais Participantes:Empregados indicados pelosChefes de Departamento eCoordenadores de Departamento(nomes na Figura 1.4)Principais Participantes:José Antônio de Freitas (DPSL),Luis Carlos Lemes (DPSL),Evaldo Soares de Oliveira(DPSE), João Batista RibeiroTeixeira (DPSE), AntonioMaximiano Pedro (DPOE),Viviane Loret (SPSO)Principais Participantes:Paulo Afonso Tolentino Cruvinel(DPOE), Júlio César LeitãoRodrigues (DPSL), ManoelAfonso da Costa Cruz Filho(DPSE)PNQS 2010 – Nível III VI DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

1.1 - Governança Corporativa1 – Liderança1.1a – Equidade entre os sócios, proteção de direitos e controles dos atos da direçãoDesde sua instituição, a COPASA busca o constante aprimoramento de suas práticas de governançacorporativa visando à qualidade de gestão e à satisfação das partes interessadas. Desde 2006, sob aresponsabilidade da DFI/DVRI, o modelo de gestão tem como base a transparência, a equidade de tratamento aosacionistas, a prestação de contas e a responsabilidade corporativa, em cumprimento aos preceitos de governançacorporativa, exigidos pelo Novo Mercado da Bovespa devidamente regulamentado pela CVM, e em consonânciacom a Lei das SAs. São disponibilizadas aos seus investidores e ao público em geral, informações que subsidiamadequadamente a tomada de decisão, conforme Tabela 1.1.Prática de Transparência com Investidores e Público em GeralSite – www.copasa.com.br: disponibilização de informações relativas às demonstrações financeiras, desempenhooperacional e respectivas análises, bem como as informações corporativas e societárias em português e inglês.Conferências com investidores e analistas: ocorrem após a divulgação de cada relatório de resultados, com traduçãosimultânea para o inglês evitando a assimetria de informações.Divulgação do Relatório Operacional: mostra o volume de vendas, crescimento da base de clientes e o número deconcessões.Disponibilização de e-mail: ri@copasa.com.br: por meio deste canal, os investidores e analistas podem encaminharsugestões, dúvidas e questionamentos.Participação em Eventos, Seminários e Conferências Nacionais e Internacionais: destaque para as reuniões no âmbitoda APIMEC, para apresentação e discussão aberta sobre o desempenho e resultados da Companhia, em Belo Horizonte,São Paulo e Rio de Janeiro.Comunicações de Fatos Relevantes: envio deste documento a outras entidades do mercado, tais como: ABRASCA,ABAMEC e ANBID, com o objetivo de se aproximar ainda do mercado de capitais (complementarmente, sem caráterobrigatório).Tabela 1.1 - Práticas de Transparência com Investidores e Público em GeralFrequênciaPermanenteTrimestralMensalPermanenteCondicional àoportunidade.Permanente.Em 2009/2010, com a revisão do PE, foi instituída a Política de Relacionamento com Investidores,adotando como principais diretrizes: “construir e manter um relacionamento proativo, transparente, ético,equitativo, íntegro, responsável, franco e independente com todos os públicos” e “assegurar que as informaçõesobrigatórias e voluntárias sejam divulgadas de maneira integrada às entidades, instituições do mercado e bolsa devalores no menor prazo possível”.A COPASA foi uma das premiadas na categoria TOP5 Divulgação Financeira na América Latina, daedição de 2010, do IR Global Rankings. O prêmio de melhor divulgação financeira leva em consideração asinformações completas e detalhadas que a empresa divulga sobre seus negócios e resultados, cujo conteúdo émais extenso do que as companhias de capital aberto costumam revelar ao mercado. A clareza e a transparênciausadas na comunicação de seus relatórios anuais e nas apresentações trimestrais de balanços também sãofatores considerados na elaboração deste ranking.Alinhada às práticas, política e diretrizes acima, a DSO também assegura a equidade e protege os direitosdas partes interessadas, por meio do cumprimento do Estatuto Social, Regimento das Instâncias Diretivas,Legislações, Regulamentos e Normas de Procedimentos Internos apresentados na Tabela 1.2.Parte interessadaProteção dos DireitosPoder Concedente Lei 11.445/07 e Contrato de ProgramaFornecedores Lei 8.666/93 e normas específicasClientesCódigo de Defesa do Consumidor, Regulamento de Serviços Públicos (ARSAE) e normas específicas.Acionistas Legislações, Estatuto Social e Regimento de Instâncias Diretivas.Sociedade Legislações, Políticas Sociais e Ambientais e normas específicas.Empregados Legislações, Código de Conduta Ética, normas específicas, Acordo Coletivo.Tabela 1.2 - Proteção dos direitos das partes interessadasPara assegurar o cumprimento dos requisitos de governança, incluindo o controle dos atos da Direção eda DSO, são definidas práticas de âmbito corporativo e/ou locais, com destaque para os métodos apresentadosna Tabela 1.3.Métodos de Controle dos Atos da DireçãoContinuidadeProcesso de avaliação e gerenciamento dos riscos empresariais corporativos no PE.Processos de avaliação gerencial integrados com o PE (SMDI e GDI).2003Revisão e definição de responsabilidade e autoridade - Estatuto COPASA e Regimento de Instâncias Diretivas.Código de Conduta Ética. 2005Processos de avaliação gerencial integrados com o PE (PL e GDG).Ouvidoria.2006Reuniões dos Conselhos de Administração e Fiscal.Mecanismo de monitoramento dos controles internos - BSC e SADGE.2009Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante e Negociação de Valores Mobiliários de Emissão da COPASA.Tabela 1.3 - Métodos de Controles dos Atos da DireçãoPNQS 2010 – Nível III 1 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Liderança1.1b – Valores e Princípios OrganizacionaisEm 2003, a DSO participou ativamente da elaboração do PE da COPASA, quando foram estabelecidos osvalores e os princípios organizacionais promotores da cultura da excelência, contemplando as necessidades daspartes interessadas.No ano de 2005, estes conceitos foram atualizados, conforme descrito em 2.1, em função de diretrizestraçadas pela Direção da empresa. Em 2007, a decisão foi manter os valores e princípios, inclusive a Visão e aMissão.Em 2009/2010, objetivando a promoção da excelência, a criação de valor para as partes interessadas e odesenvolvimento sustentável da empresa, quando da revisão do PE, foram atualizados os valores e princípiosorganizacionais, conforme Tabela 1.4 e Figura 2.1.I – Definição do Negócio:Soluções em abastecimento de água,esgotamento sanitário e resíduos sólidos.II – Missão:Prover soluções em abastecimento de água,esgotamento sanitário e resíduos sólidos,contribuindo para o desenvolvimentosocioeconômico e ambiental.III – Visão de Futuro:Ser reconhecida como referencial deexcelência empresarial.IV – Princípios, Crenças e Valores:A atuação da empresa é pautada por:Diálogo permanente com o poderconcedente;Crescimento sustentável;Responsabilidade socioambiental;Preservação dos recursos hídricos;Alto nível de Governança Corporativa;Atenção aos interesses dos acionistas;Valorização dos empregados;Foco na satisfação do cliente;Qualidade dos serviços prestados;Parceria no relacionamento com osfornecedores.Tabela 1.4 - Princípios e Valores Organizacionais1.1c – Regras de condutaValores e Princípios OrganizacionaisV – Políticas Empresariais:1. Gestão Empresarial: Praticar modelo de gestão orientado no PE, com foco nasustentabilidade do negócio;2. Gestão Operacional: Atingir a excelência nos sistemas operacionais, compatível com arelação custo-benefício;3. Gestão de Empreendimentos: Planejar, executar e gerir os empreendimentos;4. Logística e Infraestrutura Administrativa: Promover soluções em logística e infraestruturaadministrativa;5. Gestão de Pessoas: Promover desenvolvimento, bem-estar, saúde, segurança e valorizaçãodos empregados;6. Concessões: Manter e ampliar as concessões;7. Desenvolvimento Tecnológico: Promover o desenvolvimento tecnológico dos produtos,serviços e processos;8. Comunicação Social: Promover a comunicação de forma clara e transparente;9. Gestão Comercial: Promover a comercialização de produtos e serviços e aprimorar orelacionamento com os clientes;10. Gestão Ambiental: Contribuir para a preservação do meio ambiente;11. Auditoria: Identificar a conformidade dos processos e promover ações preventivas e/oucorretivas;12. Relacionamento com Investidores: Disseminar as informações, perspectivas e estratégiaspara o mercado de capitais;13. Resíduos Sólidos: Estabelecer estratégias e prover soluções para atuação no mercado deresíduos sólidos;14. Tecnologia da Informação: Prover soluções de tecnologia da informação etelecomunicações que atendam às estratégias e processos do negócio;15. Novos Negócios: Identificar e avaliar oportunidades para efetivar novos negócios no Brasile no exterior;16. Gestão de Processos Jurídicos: Promover a defesa e a segurança jurídica empresarial;17. Gestão Financeira: Gerir os recursos financeiros com foco na expansão e sustentabilidade;18. Gestão Contábil: Atribuir qualidade e confiabilidade ao registro dos atos econômicos efinanceiros;19. Gestão da Responsabilidade Social: Estabelecer, promover e consolidar ações deresponsabilidade social.Desde 2003, fundamentadas nos princípios, crenças e valores apresentados no PE da COPASA, asregras de conduta para os integrantes da administração e força de trabalho são estabelecidas nos RegimentosInternos da Diretoria Executiva e dos Conselhos de Administração e Fiscal, no conjunto de Normas eProcedimentos, no Código de Conduta Ética, instituído em 2005, e na Política de Divulgação de Ato ou FatoRelevante, criada em 2009.O Código de Conduta Ética da empresa, estabelecido com base nos interesses dos acionistas, dirigentes,empregados e clientes, define regras claras que norteiam o relacionamento da COPASA com as partesinteressadas. Em 2005, também foi criada, corporativamente, a Comissão de Ética, composta por seis membroscom mandato de dois anos, visando garantir o cumprimento do Código de Conduta Ética, orientar os empregadosna sua interpretação, bem como controlar e apurar fatos e responsabilidades. Na DSO, este código foi divulgadoaos empregados por meio de palestras, cartilhas personalizadas e Intranet, reforçado nas reuniões gerenciais,conforme descrito em 1.2a.O relacionamento com o poder concedente está pautado nas condições contidas nos Contratos dePrograma, conforme legislação vigente.Os canais de comunicação para receber reclamações, críticas e/ou sugestões estão colocados àdisposição dos empregados, da sociedade e demais partes interessadas, conforme Tabela 1.5. Em 2006 foiinstituída a Ouvidoria da COPASA, que tem como objetivo atuar como um canal de comunicação direta dasociedade com a empresa.Na DSO, as manifestações referentes às questões éticas são tratadas pela Comissão de Ética, com asseguintes competências:Atuar como órgão consultivo à Direção da empresa;Orientar e aconselhar os empregados, quando solicitada, nas questões relativas ao tratamento com as pessoas,com o patrimônio público ou outras situações que possam gerar dilemas éticos;Instaurar, em decorrência de denúncia ou de ofício, processo ético para apuração de ato ou fato que configuredescumprimento ao Código de Conduta Ética;PNQS 2010 – Nível III 2 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

LiderançaParte InteressadaCanais de ComunicaçãoComissão de Ética: comissao.etica@copasa.com.br.EmpregadosPesquisa de Clima Organizacional.Caixas de Sugestões.Internet: www.copasa.com.br / Ouvidoria.Call Center (115).Clientes e SociedadeAgências de Atendimento.Comissão de Ética.Internet: www.copasa.com.br / Ouvidoria / Relacionamento com Investidores.AcionistasComissão de Ética.Internet: www.copasa.com.br / Ouvidoria / LicitaçõesFornecedoresComissão de Ética.Tabela 1.5 - Canais de comunicação da Conduta ÉticaOs procedimentos a serem adotados para apuração de fato ou ato que, em princípio, se apresentecontrário à ética, estão definidos no Manual de Procedimentos para Apuração de Denúncias e Irregularidades e naNorma de Procedimento - Sistema Disciplinar. Na apuração dos fatos são ouvidos os envolvidos e, da decisãofinal da Comissão, caberá recurso ao Presidente da COPASA.As políticas e diretrizes constantes do PE, os princípios e valores citados no Código de Ética e as Normasde Procedimento da empresa condicionam o relacionamento ético com os concorrentes e demais partesinteressadas, pautados pelo equilíbrio, harmonia e respeito intrínseco na relação de uma gestão empresarial,assegurando uma atuação justa nas ações e decisões.1.1d – Riscos EmpresariaisDesde 2003, durante o processo de elaboração e revisão do PE, os riscos empresariais que possamafetar as atividades e o desenvolvimento sustentável da empresa são identificados com a participação dasdiversas Unidades, entre elas a DSO. Neste processo, são definidas políticas e diretrizes e estabelecidos osobjetivos estratégicos que, no seu conjunto, contribuem para a mitigação dos riscos e melhor aproveitamento daspotencialidades, visando ao alcance da Visão e ao cumprimento da Missão da empresa.A partir de 2005, com o processo de abertura de capital da COPASA, a metodologia de identificação dosriscos empresariais foi aperfeiçoada, definindo, de forma transparente, os riscos de atuação no setor desaneamento. A elaboração anual de prospectos para oferta pública de ações, coordenada pela DFI com aparticipação de diversas Unidades organizacionais, subsidia os acionistas potenciais em suas decisões deinvestimento e, ao mesmo tempo, atende às exigências da CVM.Em 2009, a COPASA realizou a revisão do PE, com a participação da DSO, conforme descrito em 2.1.Neste processo, as variáveis do ambiente externo foram consideradas como riscos empresariais maissignificativos. Estas variáveis, para as quais a empresa possui fraquezas e não identifica pontos fortes suficientes,foram identificadas como ameaças que afetam suas atividades e seu desenvolvimento sustentável. Asinformações decorrentes das análises ambientais permitiram identificar, classificar, analisar e tratar os principaisriscos empresariais, inclusive os associados às parcerias, conforme apresentados na Tabela 1.6.Principais Riscos Empresariais Identificados Classificação do Risco TratamentoRegulamentação da Lei Federal de Saneamento.Aumento dos custos decorrentes de imposições legais.Indefinição quanto à atuação da agência reguladora,notadamente no que se refere à tarifa.Gastos para renovação e aquisição de novas concessõesParceria: poder concedenteTabela 1.6 - Principais Riscos EmpresariaisLegal.Legal e Econômicofinanceiro.Legal e Econômicofinanceiro.Legal e Econômicofinanceiro.1.1e – Tomada, comunicação e implementação de decisões.Política de Gestão Empresarial e suas Diretrizes.Política de Concessões e suas DiretrizesPolítica de Gestão Financeira e suas Diretrizes.Política de Gestão Empresarial e suas Diretrizes.Política de Gestão Operacional e suas Diretrizes.Política de Gestão Comercial e suas DiretrizesPolítica de Gestão Financeira e suas Diretrizes.Política de Gestão Empresarial e suas Diretrizes.Política de Concessões e suas Diretrizes.Política de Gestão Financeira e suas Diretrizes.Política de Gestão Empresarial e suas Diretrizes.As práticas de governança corporativa na COPASA e DSO, descritas em 1.1a, têm como objetivo garantira qualidade e a transparência das informações divulgadas ao mercado e proteger os interesses dos acionistas edemais partes interessadas.No período de 2003 a 2005, as decisões, na DSO, eram tomadas e comunicadas por meio de um sistemade reuniões do COREPLAN e COPLAN. A partir de 2006, alinhadas ao PE, as reuniões passaram a ser realizadasmensalmente, conforme descrito em 1.2a, com a coordenação do Diretor e participação dos Chefes dosDepartamentos, Assessor e Superintendente. As decisões tomadas seguem uma ordem de prioridade,considerando-se, dentre outras questões, a análise dos resultados dos indicadores de desempenho, a execuçãodo Programa de Investimentos, o acompanhamento de obras e as negociações de concessões - Plano deExpansão no Mercado.As decisões referentes a assuntos de maior complexidade são levadas à Diretoria Executiva / Presidênciapara discussão e aprovação, por meio da PRD, sendo que as propostas aprovadas são comunicadas por meio deCRD.Para comunicar as decisões e garantir a sua transparência, tanto as relacionadas ao Sistema deLiderança, quanto às demais descritas neste relatório, são utilizados os meios de comunicação relacionados naPNQS 2010 – Nível III 3 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

LiderançaTabela 1.7. O que diferencia a utilização de um meio de comunicação, em um ou outro momento, é principalmenteo assunto abordado e o público a ser atingido com a informação.Meios de comunicaçãoContinuidade, Finalidade, Assunto e Público AlvoDesde 2003, nas reuniões do Sistema de Liderança, descritas em 1.2a, as decisões tomadas são comunicadasReuniõesaos envolvidos.Utilizadas de forma sistemática, desde 1974, servem para subsidiar a gerência nas respostas aosquestionamentos feitos pelas partes interessadas, demonstrando comprometimento na busca de soluções queCorrespondênciasharmonizem os interesses de todos. Em 2004 foi elaborado o Manual de Comunicação Administrativa, revisadoExternas e Internasem 2010, orientando e padronizando a comunicação formal que deve ser adotada por todas as Unidades daempresa.Desde 2003, a COPASA e DSO disponibilizam e comunicam as decisões tomadas aos empregados e partesMeio Eletrônico interessadas pertinentes, inclusive as que se referem à aprovação das estratégias e objetivos da organização,utilizando a Intranet, e-mails e Público U (caixa de entrada).Em 2010, a DSO passou a utilizar a Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias, em substituiçãoMatriz de Divulgação doa outras planilhas empregadas desde 2007, como FOE, DEC, PA, etc.. Nesta matriz, são disponibilizadas aosDesdobramento dasempregados informações referentes aos indicadores estratégicos, metas de curto e longo prazo, referenciais,Estratégiascronogramas, ações e seus responsáveis.Tabela 1.7 - Mecanismos de Comunicação das DecisõesDesde 2003, as decisões são implementadas por meio de programas, projetos, planos e contratos. Asrelativas às atividades de rotina são implantadas de imediato pelas lideranças da DSO e as mais complexas,discutidas e analisadas nas reuniões de Departamentos e de Diretoria, conforme 1.2a. Os principais mecanismosde acompanhamento e implementação das decisões estão descritos na Tabela 1.8.Métodos/ContinuidadePlano de Melhorias doSistema de Gestão (PMSG)- 2008Balanced Scorecard (BSC)- 2009Orçamento Operacional ede Investimento - 2003Plano Anual de Melhoria doDesempenho Ambiental(PAMDA) - 2001Matriz e Divulgação doDesdobramento dasEstratégias - 2007Responsáveis, Frequência e DescriçãoElaborado no início de cada ano pelas Lideranças, após as avaliações internas ou externas realizadas pelacorporação ou por examinadores externos, respectivamente, visando à inclusão das ações de melhoriasgerenciais a serem executadas no período. Trimestralmente, a DSO analisa as ações implantadas, verificandoos resultados alcançados e tomando ações para correção de possíveis desvios ocorridos.Permite às Lideranças o acompanhamento do desempenho global das Unidades e possibilita a análise daevolução dos indicadores do SMDI e do desempenho em relação às outras Unidades da empresa, emitindoalerta por meio de sistema de sinalização, conforme descrito em 2.2b.Elaborados pelas Unidades da DSO, sob coordenação da DPPE/DVEF, visando à implementação dos planosde ação para o ano seguinte, conforme descrito 2.2c, 7.3c e 7.3e. A partir de 2006, o controle é realizadoatravés do SAP em módulo específico.Elaborado pelos Distritos Operacionais da DSO, sob a coordenação das Divisões de Operação e Manutenção,após o processo de identificação dos aspectos e impactos socioambientais. É controlado, mensalmente, a fimde monitorar as ações de melhorias sociais e ambientais, descrito em 4.1a.Elaborada anualmente pelas lideranças da DSO, para acompanhamento da implementação dos planos deação. É monitorada trimestralmente pelas Unidades organizacionais nas reuniões do sistema da liderança.Tabela 1.8 - Mecanismos de Acompanhamento da Implementação de DecisõesO papel dos integrantes da administração, no que se refere à aprovação das estratégias, objetivos emodelo de negócio, é apresentado no Estatuto Social da empresa, mais precisamente no Artigo 21, que trata dascompetências do Conselho da Administração, e no Artigo 30, relativo às competências da DSO, perante aDiretoria Executiva, bem como nos regimentos internos desses órgãos.1.1f – Fatos relevantesNa COPASA, os atos ou fatos relevantes são prontamente comunicados à sociedade e às demais partesinteressadas, com base na Instrução 358 da CVM e na Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante. Aresponsabilidade pela divulgação é da DFI, desde 2006. São considerados critérios para definição e comunicaçãode ato ou fato relevante às partes interessadas, as decisões do acionista controlador, as deliberações doConselho de Administração e da Diretoria Executiva ou qualquer outro fato relacionado aos seus negócios quepossam influir, de modo ponderável: a) na cotação dos valores mobiliários de emissão da empresa ou a elesreferenciados; b) na decisão dos investidores de comprar, vender, manter e c) no exercício de quaisquer direitosinerentes à condição de titular desses valores ou a eles referenciados.De acordo com a Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante, a comunicação ao mercado, exigidapela lei, ocorre por intermédio da publicação em jornais de grande circulação. Adicionalmente, e respeitado odisposto na Política, a empresa poderá divulgar o ato ou fato relevante por meio do seu site, correio eletrônico,“press releases” enviados à imprensa, meios de radiodifusão utilizados pelo mercado ou reuniões públicas comentidades de classe, investidores, analistas ou público interessado.Parte InteressadaMecanismos de Comunicação com as Partes InteressadasClientesInternet, Mídia Local, Agência de Atendimento, Quadros de Aviso, Malas Diretas, Comunicação Externa, telefonia,faturas e empregados.SociedadeInternet, Mídia Local, Agência de Atendimento, Malas Diretas, Comunicação Externa, telefonia, empregados,eventos comunitários, Programa Chuá e SIPAM.Poder Concedente Visitas ao Poder Concedente e Correspondências Externas.Acionistas Internet, Correspondências Externas, Jornais Externos e reuniões da APIMECEmpregados Reuniões, e-mails, Programa Sou + COPASA, Comunicações internas, Jornais Internos e Intranet.Fornecedores Reuniões, e-mails, Comunicações Externas, Editais e Internet.Tabela 1.9 - Mecanismos de Comunicação com as Partes InteressadasPNQS 2010 – Nível III 4 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

LiderançaDesde 2003, alinhada às políticas e diretrizes corporativas, a DSO adota uma política de transparênciacom as partes interessadas, com o objetivo de disponibilizar ao público em geral informações relevantes, cujoscritérios para determinar os assuntos e o público alvo a ser alcançado estão estabelecidos nas Normas deProcedimentos, Código de Conduta Ética, Divulgação de Atos e Fatos Relevantes, Os mecanismos decomunicação utilizados na COPASA e DSO estão descritos na Tabela 1.9.1.1g – Prestação de contasA COPASA, inicialmente de capital fechado até 2003, entrou para o mercado de ações em 2006, estandosujeita à fiscalização da CVM, seguindo a Portaria CVM nº 202/93 e Instrução CVM nº 358/02, prestandoinformações rotineiras, periódicas e eventuais, como a divulgação de balanços trimestrais com parecer deauditores independentes, divulgação de fatos relevantes, atas de Assembleia Geral de Acionistas, dentre outras.A COPASA e a DSO prestam contas de suas ações e resultados, conforme Tabela 1.10.Níveis Fóruns/descrição Participantes Frequência e continuidadeCOPASA comAcionistasCOPASA com omercadoCOPASA com oGoverno doEstadoAssembleia Geral Ordinária;Aprovação das Contas – Balanço;Decisões sobre distribuição de lucros aos acionistas;Alteração de Capital Social;Eleição dos Conselhos de Administração e Fiscal.APIMECConferência com Acionistas;Desempenho Econômico-Financeiro da empresa notrimestre;Plano de Investimentos.Informações Trimestrais na Bolsa;Informações anuais sobre o Desempenho da empresa.Reunião do Conselho de Administração – Evolução dosorçamentos e metas para o exercício;Planejamento Estratégico e Programa Plurianual deInvestimentos.Diretor PresidenteDiretoresAcionistasDiretor PresidenteDiretor FinanceiroPartes InteressadasMercado Financeiro(Acionistas e Analistasde Mercado)BOVESPAConselheirosDSO com COPASA Reunião da Diretoria Executiva. DiretoresDepartamento,Superintendênciae Assessoria coma DSODistritos eDivisões, com osDepartamentos.Reunião dos Departamentos e Superintendência com aDiretoria;Cumprimento do PI;Negociação de Concessões;Resultados de Indicadores.Reunião dos Distritos e convidados, com osDepartamentos.Tabela 1.10 - Fóruns e Mecanismos de Prestação de ContasDiretor, Chefes deDepartamento, Assessore Superintendente.Chefe de Departamento,Gerentes de Divisão/Distritos e convidados.1.2 - Exercício da Liderança e Promoção da Cultura da ExcelênciaAnual, desde 1975Legalmente, uma reuniãoanual, desde 2006.COPASA realiza seteeventos no anoDiariamente, desde 2006 –com disponibilização dasinformações no site daCOPASA.Quando necessário, desde1978 e mensalmente, a partirde 2005.Quando necessário, desde1983 e semanalmente, apartir de 2005.Mensal, desde 2008.Mensal, desde 2007.1.2a – Exercício da liderança e interação com as partes interessadasDesde 2003, o exercício da liderança na DSO é fundamentado na Estrutura Organizacional da empresa(Organograma) que permite a composição de um Sistema de Hierarquização de Reuniões (Figura 1.1). Estesistema consolida a integração entre as Unidades e reforça a mobilização da força de trabalho da DSO, a partir doacompanhamento e análise sistemática dos indicadores de desempenho estratégicos e planos de ação, atravésdos mecanismos descritos na Tabela 1.11. São verificadas a eficiência e eficácia na obtenção dos resultadosalmejados, além de outros assuntos decorrentes da necessidade de tomada de decisões para atendimento aosOEs da empresa. As reuniões acontecem de acordo com um calendário preestabelecido (Figura 1.2) e registrosem atas, sendo monitoradas pela Planilha de Controle de Execução das Reuniões.A partir de 2005, quando da revisão do PE, a COPASA redefiniu os objetivos e indicadores,correlacionando-os conforme metodologia BSC e classificando-os nas perspectivas econômico-financeiro, clientese poder concedente, processos internos e aprendizado e crescimento, garantindo, de modo equilibrado, oalinhamento de interesses e necessidades das partes interessadas, conforme descrito em 2.1. A DSO,comprometida com os valores e princípios organizacionais, exerce a liderança por meio de ações e práticas quepropiciam identificar as expectativas das partes interessadas, por meio dos mecanismos de comunicação descritosna Tabela 1.5. A DSO, em sua área de atuação, investe continuamente no fortalecimento dos canais de interaçãocom estas partes, visando o alinhamento de seus interesses, consolidando a imagem de empresa de excelência,conforme Tabela 1.11.PNQS 2010 – Nível III 5 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

LiderançaHierarquização de Reuniões do Sistema de LiderançaDados, Fatos, Análises e DecisõesDSODPOEDPSEDPSLDepartamentos, Divisões e DistritosDistritos e EquipesDivisões de Departamentos e EquipesSistemas e EquipesASSOSPSOSuperintendência e DivisõesDivisões de Superintendência e EquipesDados, Fatos, Análises e DecisõesParticipantes:Diretor, Chefes de Departamentos,Assessor e Superintendente.Participantes:Chefes de Departamento e Gerentes deDistrito e DivisõesSuperintendente e Gerentes de DivisõesFigura 1.1 - Sistema Liderança - Hierarquização de ReuniõesParticipantes:Gerentes de Distrito e Encarregados deSetores e SistemasGerentes de Divisões e EquipesParticipantes:Encarregados de Sistemas e EquipesGerentes de Divisões e EquipesFigura 1.2 - Calendário de Reuniões1.2b – Mudanças culturaisA identificação e o desenvolvimento das mudanças culturais começaram a ser sistematizadas de formaplena a partir de 2003 com a implantação do PE na empresa. Contribuiu para tanto, o diagnóstico e avaliação daspropostas constantes de documentos elaborados em 2002 pela Comissão de Transição do Governo Aécio Nevese da Comissão de Representantes (G-9) da COPASA.A elaboração da análise de ambiente, quando da construção do PE descrito em 2.1, envolveu o esforçocoletivo de dirigentes e empregados, utilizando-se de uma metodologia participativa. A DSO mobilizou sua forçade trabalho para apresentação de sugestões, tendo representantes nos eventos do 1º Fórum COPASA –“Estratégias para um Novo Tempo”, realizados nas cidades do seu âmbito de atuação Araxá e Varginha (entreoutras das demais Diretorias).As visões diversificadas e as compartilhadas contribuíram para a obtenção de um conceito homogêneopara a construção do PE da empresa, promovendo, também, uma mudança cultural, com maior participação dosempregados e gerentes.Esta mudança foi contemplada no PE, visando potencializar e desenvolver nos empregados ascaracterísticas profissionais, psicossociais e éticas necessárias, respeitando as diversidades de ideias e culturasregionais, quais sejam: servidores qualificados e comprometidos com a comunidade, prestação de serviços comqualidade, compromisso com os princípios da empresa, atendimento respeitoso e profissional aos clientes,comportamento ético, motivação para o trabalho em equipe e busca permanente de aprimoramento dosconhecimentos científicos na área de saneamento, dentre outros.O desdobramento desse processo culminou com a consolidação de novos valores e princípios quepassaram a nortear as relações de trabalho na empresa. Buscando o aproveitamento das potencialidades dosempregados, foi institucionalizada a avaliação de desempenho por resultados e revisou-se a sistemática decapacitação de recursos humanos, tendo como parâmetro as orientações estratégicas. Todo esse contexto gerouum novo ritmo de trabalho, mais dinâmico e buscando alcançar as metas estabelecidas nos planos de ação.Um fator de destaque foi o processo de abertura de capital, iniciado em 2003, que trouxe importantesmudanças culturais na COPASA e, consequentemente, na DSO, desenvolvendo a gestão para a busca deresultados, tendo como objetivo a valorização e sustentabilidade da empresa perante seus acionistas e demaispartes interessadas.PNQS 2010 – Nível III 6 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

LiderançaParteInteressadaClientesSociedadePoderConcedenteAcionistasEmpregadosFornecedoresInteração da Direção com as partes interessadasCanais de interação disponibilizados aos clientes, tais como o telefone 115, e-mail, chat e Internet, além de agências deatendimento, por meio dos quais são solicitados os serviços, esclarecidas as dúvidas e recebidas as reclamações. Alémdisso, a empresa dispõe de uma Ouvidoria para questões que não tenham sido resolvidas nas instâncias ou Unidadesdiretamente responsáveis.Frequência: de acordo com a demanda. Responsável: DSO, Departamentos e Distritos Operacionais.Realização de pesquisas que identifiquem as necessidades e expectativas dos clientes.Frequência: conforme descrito em 3.1e. Responsável: SPCA e DSO.Participação em eventos comunitários em atendimento às solicitações da sociedade, descrito em 4.2a.Frequência: de acordo com a demanda. Responsável: DSO, Departamentos e Distritos Operacionais.Incentivo e promoção do envolvimento de empregados em atividades voltadas à preservação dos recursos não renováveis edo ecossistema, através da participação em reuniões dos Comitês de Bacias Hidrográficas, em atividades promovidas peloSIPAM, CODEMA e Programa Chuá, conforme descrito em 4.2a.Frequência: conforme descrito em 4.2a. Responsável: DSO, Departamentos e Distritos Operacionais.Disponibilização de informações sobre a qualidade da água distribuída, por meio do envio de relatórios mensais para asGerências Regionais de Saúde e anual para os clientes. A prática foi refinada em 2005 com a inclusão dos resultados dasanálises de água nas faturas emitidas pela COPASA.Frequência: Mensal. Responsável: Distritos Operacionais da DSO.Realização de palestras para estudantes das escolas públicas e particulares, faculdades, lideranças municipais, conselhoscomunitários e visitas aos processos de tratamento de água e esgoto para a comunidade, durante a realização do ProgramaChuá, descritos em 4.2c.Frequência: conforme descrito em 4.2c. Responsável: DVRP e Distritos Operacionais da DSO.Contratos de Programa, estabelecidos de acordo com a legislação vigente, contatos pessoais com representantes do poderconcedente e legislativo municipal e participação em reuniões de Câmaras Municipais, visando estabelecimento deparcerias, renovação e obtenção de novas concessões.Frequência: de acordo com a demanda. Responsável: COPASA, DSO e Unidades.Disponibilização de informações empresariais que subsidiem adequadamente a tomada de decisão, em consonância com apolítica de transparência no relacionamento com o mercado de capitais. Disponibilização de informações atualizadasrelativas às demonstrações financeiras, desempenho operacional e suas respectivas análises, bem como informaçõescorporativas e societárias, conforme 1.1f. Os investidores e analistas podem encaminhar sugestões, dúvidas equestionamentos por meio do e-mail ri@copasa.com.br.Frequência: de acordo com a demanda. Responsável: DVRI.Reuniões do Conselho de Administração da COPASA, atendendo ao calendário preestabelecido na Figura 1.2.Frequência: Mensal. Responsável: DSO.Aplicação da PCO, para avaliar o grau de satisfação da força de trabalho, identificando necessidades e promovendo otratamento dos desvios, a fim de assegurar o bem estar de todos, conforme descrito em 6.3c.Frequência: Bienal. Responsável: SPRH e DSO, Departamentos e Distritos Operacionais.Disponibilização de canais - caixas de sugestões e e-mails, onde os empregados podem contribuir com sugestões quepossam melhorar suas atividades diárias e de suas Unidades, conforme descrito em 6.3b.Frequência: conforme descrito em 6.3b. Responsável: DSO, Departamentos e Distritos Operacionais.Contratos estabelecidos de acordo com a legislação vigentes Lei 8.666/93 e procedimentos internos, bem como através decontatos pessoais, telefônicos e e-mails, conforme descrito em 7.2b.Frequência: conforme descrito em 7.2b. Responsável: DSO, Departamentos e Distritos Operacionais.Estabelecimento de parcerias visando a melhoria dos processos, conforme descrito em 7.2a e 7.2e.Frequência: conforme descrito em 7.2. Responsável: DSO, Departamentos e Distritos Operacionais.Tabela 1.11 - Mecanismos de Interação com as Partes Interessadas1.2c – Comunicação de valores e princípios organizacionaisA partir de 2003, na COPASA e DSO, os valores e os princípios organizacionais são comunicadoscorporativamente, sob a responsabilidade da SPCA, para toda a força de trabalho e, quando pertinentes, àsdemais partes interessadas, por diversos meios, tais como: informativos, Intranet, cartilhas institucionais, quadrose painéis contendo o Mapa Estratégico.A força de trabalho é estimulada pelas lideranças da DSO a cumpri-los por meio da conscientizaçãoquanto à coerência de suas atividades com os OEs e através do reforço constante destes temas nas reuniões doSistema de Liderança, buscando o crescimento sustentável da empresa. Os novos empregados passam portreinamentos de integração, aplicados por multiplicadores, que abordam tais questões, conforme descrito em 6.1c.Desde 2004, sob coordenação da SPRH, como forma de avaliar o entendimento dos valores e dosprincípios organizacionais, é utilizada a PCO, em sua dimensão “Conscientização Organizacional”, descrita em6.3b e 6.3c.Em 2010, a DSO aplicou a Pesquisa de Disseminação, sob a coordenação da SPSO e DPs, paraverificação da eficácia da disseminação de diversos temas e assuntos relevantes, dentre os quais se destacam oentendimento dos valores e princípios organizacionais. Como forma de assegurar este entendimento, ações sãoimplementadas a partir dos resultados aferidos nas pesquisas.1.2d – Avaliação e desenvolvimento dos líderesDesde 2003, a avaliação das lideranças ocorre mediante Processo Seletivo Interno para Cargos deConfiança descrito 6.1b, para provimento das vagas existentes em cargos gerenciais em todas as Unidades daCOPASA, nos níveis hierárquicos de Superintendência, Departamento, Divisão e Distrito. Neste processo, sãoavaliadas as competências gerenciais, definidas corporativamente, conforme Tabela 1.12, garantindo aadequação do profissional às atividades inerentes ao cargo, sendo realizado de acordo com o Regulamento doProcesso Seletivo Interno para Cargos de Confiança, aprovado pelo Conselho de Administração e divulgado naIntranet. Este documento determina e detalha o perfil e a apresentação da proposta de trabalho/entrevista técnica,além dos pré-requisitos a serem atendidos pelos candidatos, os critérios de avaliação e a pontuaçãoPNQS 2010 – Nível III 7 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Liderançacorrespondente a cada etapa, os prazos e as regras gerais a serem observadas. O controle é realizadocorporativamente pela SPRH e DVRH.Com este processo, a empresa recebeu o prêmio “Ser Humano”, promovido pela Associação Brasileira deRecursos Humanos – Seção Minas Gerais, na categoria Gestão de Pessoas, com o trabalho “Processo SeletivoInterno para Cargos de Confiança na COPASA: Uma Mudança de Paradigma numa empresa Pública”.Além disso, para as demais funções de liderança nas Unidades da DSO, são realizados processosseletivos internos, conforme descrito em 6.1b, a fim de identificar sucessores para os líderes atuais e novoslíderes, visando aproveitar os empregados que se destacam em suas Unidades e que tenham o perfil decompetência de liderança exigido para a função a ser preenchida, oferecendo oportunidade de crescimentoprofissional. Para algumas funções de liderança, fica a cargo da gerência imediata identificar sucessores atravésde indicação ou processo seletivo simplificado.Outra forma de avaliação dos líderes se efetiva por meio da GDG, implantada em 2006. Consiste em umsistema de avaliação que possui relação direta com os OEs, premiando os ocupantes de cargos de confiança deacordo com o resultado efetivo apresentado pelas suas Unidades de trabalho e com o Regulamento da GDG,disponível na Intranet.Na DSO, desde 2003, os líderes são desenvolvidos mediante treinamentos específicos, utilizando oPCRH, o qual foi revisto e aprimorado em 2006, passando a denominar-se PEC, descrito em 6.2b. O programaatende às condições estabelecidas na “NP-2006-007/0 – Participação em Atividades de Educação Corporativa” ese insere nas diretrizes da Política de Gestão de Pessoas. O controle é realizado pelas Divisões deAcompanhamento, Programação e Gestão, em conjunto com a DVED, conforme descrito em 6.2b.Perfil de Competência Gerencial - COPASAAdministração de conflitos; capacidade para enfrentar e solucionar situações sob pressão de trabalho; capacidade para tomada de decisão;comprometimento com objetivos e metas organizacionais; criatividade e inovação; cumprimento de prazos; disposição para estabelecer eprover objetivos; disposição para mudança; espírito empreendedor; facilidade de relacionamento interpessoal; flexibilidade; foco no cliente;habilidade de comunicação; habilidade para formar e desenvolver equipes; liderança; organização e planejamento; pro atividade; visãosistêmica organizacional.Tabela 1.12 - Perfil de Competência GerencialEm 2007, foi criado o Programa Trainee, descrito em 6.1b, que tem por objetivo identificar e preparar osnovos líderes e sucessores dos líderes atuais, pois proporciona uma visão sistêmica do negócio, dos processosorganizacionais e do modelo de gestão, estimulando o desenvolvimento das competências gerenciais e aampliação do foco corporativo, além de possibilitar oportunidades de crescimento profissional. Anualmente, sobresponsabilidade da SPRH/DVRH, é realizado processo seletivo interno com os empregados candidatos, deacordo com o Regulamento do Programa Trainee, disponibilizado na Intranet. Nesta etapa do processo, já épossível identificar os potenciais líderes, que são preparados ao longo de 20 semanas e, de acordo com oRegulamento do Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança, podem participar da seleção para cargosde confiança.1.2e – Estabelecimento dos principais padrões de trabalhoPara direcionar o estabelecimento de padrões que orientam a execução adequada das práticas de gestãona COPASA, foi definido em 1999 o Sistema de Padronização, composto de POL - Política, REG - Regulamento,PGP - Padrão Gerencial de Processo, POP - Procedimento Operacional e MTR – Manual de Treinamento. OSistema de Padronização, comum a toda a empresa, tem como premissa a garantia de autonomia para asUnidades organizacionais estabelecerem, desenvolverem, revisarem e controlarem seus padrões. O Sistemacontempla, também, o controle de documentos externos, tais como Normas, Portarias, Leis, etc., inerentes aonegócio da organização.Conforme definido no REG 001 DVDE – Padronização na COPASA, as funções da empresa foramdesdobradas em três níveis, relacionadas numa Matriz de Classificação de Atividades, na qual, para cadaatividade, é atribuído um número de identificação. Os padrões são codificados de acordo com os atributos “tipo,sigla da Unidade e atividade”. A prática de padronização é constituída das etapas: identificação da necessidade,criação, controle, treinamento e aplicação dos padrões, conforme estabelecido no PGP 001 DVDE – Padronizaçãona COPASA.Os padrões de trabalho aprovados são catalogados, controlados e distribuídos às respectivas Unidadesexecutoras pelo Controlador de Padrões definido pelas Unidades, permitindo assim, quando necessário, a prontarecuperação dos arquivos. Em todos os padrões distribuídos é aposto o carimbo “Cópia Controlada” ou“Reprodução Controlada”, sendo registrada na Lista de Distribuição de Documentos, a área para a qual osmesmos foram enviados.O Sistema de Padronização da COPASA prevê revalidações no prazo de 24 e 18 meses para PGPs ePOPs respectivamente, o que não impede que as Unidades promovam, antes deste prazo, adequações nospadrões em decorrência de sugestões dos empregados, mudanças na forma de execução das atividades ouinclusão de novas tecnologias que ocasionem alterações nos processos.Na DSO, a partir de 2003, foram realizados pela DVDE treinamentos em padronização. Os padrões foramelaborados pelas Unidades e consensados entre os Distritos Operacionais, Divisões e Departamentos.Em 2007, com a reestruturação da COPASA, houve a necessidade de um mapeamento de todos ospadrões existentes e um novo consenso entre as Unidades da DSO, seguindo cronograma de padronização,contemplando os processos principais e respectivos processos de apoio, seguindo o Manual da Organização.PNQS 2010 – Nível III 8 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

LiderançaApós consenso, análise da aplicabilidade e funcionalidade nas áreas, os padrões foram codificados pelosDepartamentos.Com a implantação do SAP, em outubro de 2006, foram definidos os scripts específicos para cadatransação das áreas de controle, financeira, logística, manutenção, suprimentos e recursos humanos,disponibilizados na Intranet e atualizados pela empresa.Na DSO, além dos tipos dos padrões, citados pelo Sistema de Padronização, as atividades e tarefas sãoexecutadas atendendo às Normas de Procedimentos Internas e Externas, legislação em vigor e scripts do SAP, esão avaliadas regularmente por Auditorias Internas Corporativas (AUDI), Auditorias Externas e fiscalizaçõesrealizadas por Órgãos Públicos, promovendo ações corretivas, quando necessário.De forma geral, a verificação do cumprimento dos padrões de trabalho das Unidades acontece de acordocom os métodos descritos na Tabela 1.13. Na ocorrência de controles específicos, estes estão detalhadosjuntamente com a descrição da prática neste relatório.Sistemas deInformação ede TrabalhoAuditoriasInternasCorporativasAuditoria dePadrõesAvaliação doSistema deGestãoMétodos de ControleVerificação automática, pelos empregados, do cumprimento de padrões especificados nos Sistemas deInformação da COPASA, que definem sequencias de operações, de forma a impedir a continuidade dosregistros face ao não cumprimento dos padrões.Periodicidade: Contínua; Responsabilidade: setores responsáveis pelas atividades.Verificação de cumprimento de normas de procedimentos, nas Unidades da DSO por auditores internos daCOPASA, com base na rastreabilidade dos processos corporativos.Periodicidade: Conforme plano anual de auditoria interna; Responsabilidade: AUDIVerificação do cumprimento dos padrões de trabalho, conforme PGP 023 – Auditoria de Padrões.Periodicidade: Anual; Responsabilidade: Superintendência e Departamentos.Avaliação interna baseada no modelo de gestão do PNQS, com aferição do IDSG, que objetiva padronizar,verificar o cumprimento e melhorar as práticas, buscando uma única gestão para a Superintendência eDepartamentos. Em 2009, foi revista a frequência de avaliação do SADGE, de trimestral para semestral,permitindo um maior tempo para o desenvolvimento das ações para a melhoria da gestão.Periodicidade: Semestral; Responsabilidade: Superintendência e Departamento.Avaliação interna baseada no Manual da Organização das Divisões e Distritos Operacionais, que objetivapadronizar, verificar o cumprimento e melhorar as práticas. Os parâmetros de avaliação são fundamentadosno MEG, onde se verifica o enfoque, aplicação, aprendizado e integração das práticas. O sistema aindaprevê a inclusão de ao menos uma melhoria/inovação das práticas a cada ano.Periodicidade: Semestral; Responsabilidade: Divisões e Distritos.Tabela 1.13 - Métodos de controle de padrões1.2f – Melhoria dos processos gerenciaisContinuidade1998 (SICOM)2002 (SICOE)2003 (SICPA)2006 (SAP)Desde 2005, a Superintendência e os Departamentos da DSO, sob responsabilidade dos gerentes e coma participação das Divisões e Distritos, elaboravam, trimestralmente, relatórios contendo as suas práticas degestão, segundo os critérios do PNQS Nível I. Durante a elaboração, eram realizadas consultas a relatórios deoutras organizações, buscando incorporar boas práticas de gestão aplicáveis à empresa. Estes relatórios eramsubmetidos à avaliação da DVDE, que emitia um Relatório de Avaliação – RA, apontando as oportunidades demelhoria, para serem tratadas pelas Unidades. Em 2006, visando atender ao OE “Buscar o PermanenteDesenvolvimento Empresarial”, a DVDE revisou a metodologia utilizada, adequando-a aos requisitos dos Critérios1 a 7 do PNQS Nível II, incluindo autoavaliações por meio do SADGE, descrito em 5.1b. Este sistema traz metascrescentes, definidas pela direção da COPASA, assegurando a busca pela melhoria contínua, tendo suafrequência alterada para semestral a partir de 2009.Em 2009, a DVDE implantou o programa SADGE Unidade, descrito em 5.1b, que tem como objetivoestimular as Divisões e Distritos a buscarem a melhoria dos processos e práticas organizacionais através doaprendizado compartilhado. A DVDE avalia semestralmente os relatórios e emite análises, cabendo às Unidadesprocederem às ações corretivas que porventura sejam necessárias.Nas Unidades da DSO, são formadas equipes com empregados de vários setores envolvendo os Distritos,Divisões e Departamentos. Estas equipes realizam reuniões com objetivo de analisar, melhorar e/ou atualizar suaspráticas de gestão, de controle e de aprendizado, bem como os padrões de trabalho. A metodologia deaprendizado do SADGE e SADGE Unidade é fundamentada no REG DVDE 002 Avaliação e Melhoria da Gestãoempresarial e no PGP 002 DVDE Avaliação e Melhoria do Sistema de Gestão, melhor detalhada na Figura 1.3.A partir de 2006, anualmente, sob a responsabilidade das “Coordenações Gerais de Candidaturas aPremiações de Qualidade”, são definidos os “Equipes de Elaboração de RG”, formados por empregadosrepresentantes das Unidades da DSO, indicados pelos Chefes de Departamentos, Superintendente e Gerentes.As equipes são compostas por empregados detentores de conhecimento aprimorado nas funções eatividades exercidas na empresa, conhecimentos estes alinhados aos fundamentos da excelência, com o objetivocooperar e aprimorar a redação dos “Relatórios de Gestão” em atendimento aos requisitos do referencialavaliatório.Para tal, investigam e analisam os relatórios de empresas destaques em premiações no ano anterior,Guias e Manuais da Qualidade, processos e práticas, regulamentos, normas e documentos internos da DSO e daCOPASA. Utilizam também como subsídio os PMSGs, elaborados a partir dos RAs disponibilizados a cada ciclode premiação.As reuniões Das equipes são monitoradas por meio de calendários e programações, previamenteestabelecidos pela Coordenação Geral da Candidatura, e as análises e decisões tomadas são registradas ematas, visando à adequação do modelo de gestão adotado.2001200720062009PNQS 2010 – Nível III 9 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

LiderançaAo longo dos anos, a renovação contínua destas equipes, com consequente incorporação de novas ideias,experiências e conhecimento, propicia a apresentação de sugestões de melhorias para os processos utilizadosque são analisadas e validadas pelas Lideranças da DSO. Alguns dos seus integrantes fazem parte também dasEquipes do SADGE, permitindo a troca de informações entre os grupos e o registro do aprendizado naqueleSistema.A composição atual está apresentada na Figura 1.4.Fluxograma Equipes de Trabalho SADGE e SADGE UNIDADEEquipes SADGE E SADGE UnidadePadrões deTrabalho eRelatóriosSADGE eSADGE UnidadeReunião de aprendizadoEquipes SADGE E SADGE UnidadeRelatórios deAvaliaçãoResultados dosIndicadoresdo SMDIAvaliação das informaçõesqualitativas e quantitativasAtas / açõesdecididas emreuniõesanterioresSADGE e SADGE UnidadeAcompanhamento dos resultados eaprovação da padronização da melhoriaEquipes SADGE E SADGE UnidadeSeleção das práticas e padrõesque merecem melhoriaDesempenhoatual e criticidadeem relaçãoàs estratégiase metasRelatório devisitas debenchmarkingRelatórios deAuditoriasInternasResponsável pela melhoriaEquipes SADGE E SADGE UnidadeFormação da equipe, análise daspropostas e implantação das melhoriasDeterminação do responsável pelaprática e melhoriasFigura 1.3 - Fluxograma das Equipes de Trabalho SADGE e SADGE UnidadeLiderança:Rena da Costa (DPOE), Inês Massa deSouza de Deus e Elisângela Martins deOliveira (DPSL), Elizabeth BarbosaCarminate e Cláudio César Ávila (DPSE).Estratégias e Planos:Adelson J. de Morais (DPOE), Liliani doCarmo M. Elias, Inês M. de Souza eElisângela M. de Oliveira (DPSL),Elizabeth B. Carminate e Cláudio CésarÁvila (DPSE).Clientes:Wilson Ribeiro de Souza e HamiltonJerônimo Inácio (DPOE), Cristiane Godoyde Salles (DPSL), Emir de Castro Santos(DPSE) e Francisco Ismar Alves deAlmeida (SPSO).Sociedade:Ricardo Luiz Borges (DPOE), Carlos JoséCoelho e Carlos Wagner Alvarenga(DPSL), Walter Barroso. Pinto (DPSE) eFernando Marinho de Oliveira (SPSO).Resultados:Rodrigo Geovane de Souza, LucimiliaPereira Marques e Meira Alves de OliveiraSilva (DPOE), Elisângela Martins deOliveira (DPSL) e Airton Maria (DPSE).Equipes de Elaboraçãodo Relatório de Gestãoda DSO 2010Informações e Conhecimento:Meira Alves de Oliveira Silva (DPOE),Elisângela Martins de Oliveira (DPSL) eOlga Maria M. Bernardo (DPSE).Processos Econômico-Financeiros:Pedro B. da Silva e João Batista de Souza(DPOE), Sandra A. Barbosa (DPSL), JoãoB. R. Teixeira e Airton Maria (DPSE) eSandra Maria Mendes R. Gondim (SPSO).Processos Fornecedores:Dalmo Salermo (DPOE), Liliani do CarmoMarques Elias (DPSL), Nelson RobertiAlves (DPSE) e Márcia César Bruno(SPSO).Processos Principais e de Apoio:Eustáquio Sidnei Milanez Junior (DPOE),Alisson Fabiano Faria Machado (DPSL),Eliane A. Neto Valverde (DPSE) eFabrício de Castro Lima e Silva (SPSO).Pessoas:Francisco M. Fraietta e Marlene A. B.Damasceno (DPOE), Verônica C. Rangele Maria Lúcia C. Ramos (DPSL), ManoelJ. G. Lima e Aguida Nere (DPSE).Figura 1.4 - Grupos de Elaboração do Relatório da Gestão da DSO 2010Desde 2005, a COPASA realiza o Encontro Técnico, participa de missões de estudo, feiras e congressos,incentiva a leitura de publicações técnicas e contrata, quando pertinente, consultorias especializadas, propiciandoa busca de tecnologias emergentes, com objetivo de despertar nos empregados o interesse pelo aprendizadocontínuo.Outra prática adotada, desde 2005, para melhoria dos processos por meio do aprendizado é a constituiçãode Grupos de Trabalho da COPASA formados por profissionais que apresentam pleno domínio dos assuntospertinentes ao objetivo a ser alcançado.A DSO contribui com profissionais qualificados, nomeados formalmente por CP, de acordo com a NP-2005-004/0. Tais grupos analisam a situação, buscam inovações no mercado ou soluções internas, consultandoprofissionais para obter informações relativas ao escopo requerido. Ao final, elaboram relatórios conclusivoscontendo as suas recomendações e apresentam ao Presidente para aprovação. Os documentos e memóriasgerados são arquivados na Biblioteca da COPASA.Todas as práticas relacionadas neste marcador conduzem ao aprendizado organizacional, facilitam adisseminação das informações para as equipes e o compartilhamento do conhecimento.PNQS 2010 – Nível III 10 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Liderança1.2g – Investigação de boas práticas de gestãoDesde 1999, a DSO vem participando, por meio de suas Unidades organizacionais, de premiaçõesexternas que adotam os critérios de excelência da FNQ. Durante a elaboração dos Relatórios de Gestão sãoobservadas as lacunas porventura existentes em atendimento aos requisitos de avaliação. Em razão disso, sãorealizadas consultas a relatórios de gestão de empresas consideradas referenciais no setor, bem comoparticipação em Missão Internacional, seminários de benchmarking organizados pela ABES (IGS) e/ou outrasinstituições, onde são apresentadas as práticas de gestão e resultados considerados inovadores pelas diversasempresas de saneamento.As principais fontes e formas utilizadas para investigar e obter informações de organizações de referênciasão:Relatórios de Gestão de empresas, divulgados publicamente por entidades tais como: FNQ, PPQG, PGQP,PNQS, PMQ, dentre outros;Literatura especializada;Contatos diretos com organizações pertinentes (conforme critério definido no item 1.3);Demonstrativos financeiros publicados;Internet;Participação em eventos do setor de saneamento e da qualidade;Visitas de benchmarking;As organizações consultadas são selecionadas de acordo com os critérios citados na Tabela 1.14,buscando-se sempre aquelas que detenham reconhecida notoriedade ou apresentem bons resultados. Tambémsão realizadas visitas técnicas a organizações de destaque no setor de saneamento.Os empregados da DSO participam de palestras, encontros técnicos e workshops voltados para aconsolidação dos conhecimentos observados, sendo responsáveis por preparar relatórios, com objetivo decompartilhar internamente as informações adquiridas.1.3 - Análise do Desempenho da Organização1.3a – Identificação de referenciais comparativosA DSO, desde 2003, anualmente, buscando identificar e analisar o grau de competitividade no setor deatuação, e a maturidade da sua cultura da excelência, utiliza-se de informações comparativas a fim de analisar oseu desempenho operacional e estratégico.A partir de 2008, passou a adotar os critérios relacionados na Tabela 1.14 para determinar quais são osresultados mais importantes e as organizações consideradas referenciais para comparação, conforme PGP 016DVDD Identificação e Uso de Informações Comparativas. Em 2009, passou a utilizar o BSC, disponibilizado naIntranet, que possibilita acompanhar o desempenho balanceado de todas as Unidades da empresa em relação àsperspectivas definidas para a avaliação de performance. Esta ferramenta possibilita a verificação do atendimentoaos OEs por meio do IAM dos indicadores a eles relacionados. Mensalmente, a partir de 2009, a DVDD atualiza edisponibiliza a Planilha Acompanhamento dos Indicadores da DSO para comparação de resultados entre osDepartamentos da DSO e entre a DSO e as demais Diretorias operacionais da empresa.Critérios utilizadospara definir asnecessidades dereferenciaisCompetitividade nosetor de saneamento;Maturidade da culturada excelência;Maturidade do Sistemade Gestão.Resultados a seremcomparadosIndicadores que sustentam osobjetivos estratégicos, conformeas características de comparabilidadedo indicador alinhado àsperspectivas.Indicadores Estratégicos doSMDI, apresentados em 2.2;Indicadores prescritos noGRMD, considerando o perfil daDSO;Indicadores com o mesmopropósito e base de cálculo.Critérios utilizados para identificar asorganizações como referenciaispertinentesSimilaridade quanto aos processos e/oupráticas de gestão e/ou produtos e/ouserviços e/ou porte da organização e/ouinfraestrutura urbana;Conformidade da base de cálculo doindicador e suas variáveis (no caso deresultados);Organizações consideradas referência nomercado e/ou setor de atuação, por meiode premiação, publicação em revistasespecializadas, pesquisas de opiniãopublicadas, ranking de resultados publicadose outros meios similares.Tabela 1.14 - Critérios para Determinação dos Resultados a serem Comparados e Organizações Referência1.3b – Avaliação do desempenho operacional e estratégico da organizaçãoFormas de obtenção dasinformaçõesIntranet – PE - ícone GestãoEstratégica;Relatórios de Gestão,disponibilizados pelo CNQA;Planilha de ReferenciaisComparativos, disponibilizadapelo CNQA;Planilha de Tabulação DSO –explicitando a média e omelhor resultado das empresasem cada indicador, bem comoos motivos para esta escolha.Desde 2003, com foco no crescimento sustentável da COPASA, os resultados dos indicadores referentesaos processos principais e de apoio são analisados, mensalmente, nas reuniões gerenciais do Sistema deLiderança, conforme descrito em 1.2a. São utilizados o SMDI e o BSC, disponibilizados na Intranet e, a partir de2009, a Planilha de Acompanhamento dos Indicadores da DSO, que permitem a avaliação dos resultados deindicadores, classificados em estratégicos e de processos. O BSC possibilita, ainda, a visualização da correlaçãoentre os indicadores por meio do diagrama de impacto, otimizando as análises realizadas. Além disso, na Intranet,são divulgados os resultados dos indicadores de todas as Unidades da empresa e os dados estratificados quecompõem a sua estruturação, facilitando desta forma outras comparações pertinentes.PNQS 2010 – Nível III 11 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

LiderançaEstas ferramentas agilizam a consulta e a comparação dos resultados entre as Unidades e,consequentemente, a avaliação do desempenho e tomada de decisões da DSO, possibilitando monitorar o nívelde alcance dos objetivos e estratégias, considerando as variáveis do ambiente interno, descrito em 2.1c, e aimplementação de planos de ação para os desvios apurados (5W2H).Como variáveis do ambiente externo são consideradas também as informações do mercado de atuaçãoda empresa, principalmente as descritas em 2.1b, assim como os requisitos das partes interessadas, incorporadosaos propósitos dos indicadores do SMDI, tendo por subsídios as informações dos canais de relacionamentoapresentados em 3.2a, 4.1c e 7.2b.1.3c – Comunicação das decisões decorrentes da análise do desempenhoA DSO, desde 2003, com a criação e implantação dos indicadores de desempenho que compõem o SMDI,analisa, nas reuniões gerenciais, o desempenho global quanto ao alcance de metas, conforme descrito em 1.2a,utilizando os resultados disponibilizados na Intranet. A partir de 2009, passou a utilizar o BSC e a Planilha deAcompanhamento dos Indicadores da DSO, conforme descrito em 1.3b. As decisões decorrentes destas análisessão comunicadas à força de trabalho e, quando pertinente, a outras partes interessadas, através dos mecanismosde comunicação descritos em 1.1e e 1.1f.1.3d – Acompanhamento da implementação das decisõesDesde 2003, na DSO, o acompanhamento das decisões a serem implementadas é realizado,mensalmente, pelos responsáveis, conforme Tabela 1.15, utilizando o sistema de hierarquização de reuniões(Figura 1.1). São utilizadas as práticas e ferramentas apresentadas na Tabela 1.8, na Figura 2.2 do item 2.2a, cujametodologia propicia agilidade e facilidade no acompanhamento das ações pelos diversos níveis da Diretoria, comconsequente alcance dos OEs. As decisões e ações decorrentes das reuniões de análise do desempenho sãoimplementadas sob a coordenação dos gerentes da DSO.Prática de Gestão Formas de acompanhamento ResponsávelReuniões DSOReuniões nosDepartamentos eSuperintendênciaReuniões nos Distritos eDivisõesVerificação do cumprimento dos planos de ação, cronogramas de atividades, obrasde ampliação e melhorias, realização do programa de investimentos, demandasregistradas nas atas das reuniões, dentre outros.Verificação do cumprimento dos planos de ação, cronogramas de atividades, obras einvestimentos, demandas registradas nas atas das reuniões, dentre outros.Verificação do cumprimento dos calendários, pendências e demandas registradas nasatas das reuniões, planos de ação, cronogramas de atividades, dentre outros.Verificação do cumprimento de rotinas, ações, calendários, pendências e demandasReuniões nos Sistemasregistradas nas atas de reuniões, dentre outros.Tabela 1.15 - Acompanhamento e implementação de decisõesDiretor e AssessorChefes de Departamentoe SuperintendenteGerentes de Distritos eDivisõesEncarregados deSistemasPNQS 2010 – Nível III 12 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

2.1 - Formulação das Estratégias2.1a – Análise do macroambiente2 – Estratégias e PlanosAs análises do macroambiente e das características do setor de atuação da COPASA são realizadasdesde 2003, durante o processo de revisão do PE, bienalmente, ou sob demandas específicas da Direção daempresa. Estas análises acontecem conforme o PGP 001 DVPE Atualização de Cenários, Projeção deTendências e Análise do Ambiente de Negócios, obedecendo a cronogramas previamente estabelecidos, sendo oseu cumprimento controlado pelo DPPE.São considerados a conjuntura econômica, sua contextualização atual e os comportamentos previstospara a economia do Brasil e de Minas Gerais, por meio de pesquisas na Internet, em livros, jornais e revistasespecializadas, em estudos e publicações de diversos organismos como Banco Central, Ministério das Cidades,IBGE, entidades de classe do setor de saneamento, indústria de base, FMI e ONU. As pesquisadas são realizadasem fontes devidamente reconhecidas no mercado sobre todos os aspectos que envolvam a construção decenários e projeção de tendências, dentre os quais, destacam-se: político, econômico, social, tecnológico e dosetor de saneamento. No ambiente setorial e organizacional são analisados: mercado e tarifas, legislação eregulação, recurso hídrico e meio ambiente e recursos financeiros para investimentos.A partir de 2008, as informações obtidas são organizadas em um banco de dados específico,possibilitando fácil acesso e favorecendo as análises. À medida que surgem novas fontes de informação, estassão incorporadas ao referido banco de dados.A ampliação da seleção das fontes de informações e a formação de equipes de trabalho, envolvendoanalistas do DPPE, consultorias externas, especialistas da empresa e gerentes da DSO, contribuíram para arevisão da Missão, Visão, Princípios, Crenças e Valores, Políticas e Diretrizes, descrita na Tabela 2.1.2.1b – Análise do mercado de atuaçãoO mercado de atuação da COPASA é analisado por meio da verificação do conjunto de fatores externosque o influenciam, permitindo entender as atuais e futuras condições competitivas. A investigação destes fatores,sob responsabilidade do DPPE, tem como objetivo identificar as ameaças e oportunidades pertinentes ao seumercado de atuação. Neste contexto, de acordo com o PGP 001 DVPE, são avaliadas publicações como o SNIS,que divulga anualmente informações técnicas, operacionais e financeiras sobre empresas estaduais, privadas,autarquias e serviços municipais que atuam no setor de saneamento no Brasil e em Minas Gerais. A análise domercado acontece desde 2003, conforme descrito na Tabela 2.1.Neste processo, merece destaque o aproveitamento de análises independentes feitas por órgãos erevistas considerados referência, com metodologias diferentes e que agregam valor, tais como: Instituto TrataBrasil, Ministério das Cidades, CEF, Revista Exame – Melhores & Maiores, jornal Valor Econômico, revistasSaneamento Ambiental, Conjuntura Econômica da FGV e Isto É Dinheiro.O conjunto destas informações permite estabelecer um panorama potencial do mercado, com suascarências e possibilidades de crescimento, contribuindo com a revisão dos valores e princípios organizacionaispara uma atuação mais focada da empresa.As lideranças da DSO contribuem com este processo por meio da participação nos workshops realizados,conforme Tabela 2.1.2.1c – Análise do ambiente interno da organizaçãoA análise do ambiente interno é realizada simultaneamente à do ambiente externo, utilizando os mesmosprocedimentos e controles, com a participação dos gerentes da DSO, conforme descrito em 2.1a e b.São identificados os fatores internos, forças e fraquezas da organização, que influenciam a realização daVisão de futuro e o cumprimento de sua Missão. Dentre as forças identificadas, destacam-se como ativosintangíveis, o referencial de excelência no setor, os ganhos de escala e escopo em função da capilaridade e dadispersão geográfica e da capacidade de prestar mais de um serviço em uma mesma localidade, a qualidadepercebida pelos clientes e a reputação da empresa, conforme descrito em 5.2a. Como competências essenciais:experiência técnica e atualização tecnológica. A consolidação destas informações resulta no Relatório Análise doAmbiente de Negócios, conforme PGP 001 DVPE.Para assegurar uma visão abrangente da empresa, devido à multidisciplinaridade de ideias, foramincluídos, na equipe responsável pela identificação dos fatores internos, empregados com experiência emUnidades de gestão, operação, finanças, e representantes da DSO, orientados por consultoria externa.2.1d – Avaliação de alternativas e definição das estratégias da organização.Desde 2003, bienalmente, conforme PGP 002 DVPE Elaboração, Acompanhamento e Revisão doPlanejamento Estratégico, a partir da análise dos ambientes externo e interno, descrita em 2.1a, b e c, a COPASAdefine suas estratégias com a participação dos seus dirigentes e empregados, dentre os quais, os representantesda DSO. Nesta etapa do desenvolvimento do PE, é utilizado o principal ativo da empresa, que é o conhecimentoacumulado em quase 50 anos de prestação de serviços. Este trabalho é submetido à Diretoria Executiva querecomenda sua aprovação ao Conselho de Administração. A Tabela 2.1 mostra a evolução do planejamento aolongo dos anos, os responsáveis em cada período e os documentos resultantes em cada etapa deste processo.PNQS 2010 – Nível III 13 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Estratégias e PlanosQuadro Evolutivo das Estratégias da COPASAEm 2003, o Planejamento Estratégico 2003-2006 foi elaborado pela SPPC com o apoio de consultoria externa e a participação derepresentantes da Sociedade Civil. O trabalho foi referenciado pelo documento Desafios e Perspectivas, elaborado por uma comissão formadapor Superintendentes e Gerentes da COPASA e pelos estudos do Governo do Estado de MG. O Planejamento Estratégico 2003-2006 definiu onegócio, a Visão de futuro a Missão, os objetivos estratégicos e o perfil dos empregados além das diretrizes das políticas e ações estratégicasda empresa que foram aprovados pelo Conselho de Administração.Em 2005, a revisão do Planejamento Estratégico foi elaborada pela ATPR com o apoio de consultoria externa e discussão em váriasreuniões de Diretoria até sua aprovação pelo Conselho de Administração. O trabalho foi referenciado pela metodologia do BSC e realizado pormeio de entrevistas estruturadas utilizando um questionário padrão. As diversas percepções obtidas foram registradas e validadas noformulário Consolidação das Entrevistas, o que possibilitou a COPASA atualizar a matriz ambiental do seu negócio, revisar sua Missão, Visãode futuro, objetivos estratégicos e desenhar seu Mapa Estratégico.Em 2007, os cenários de crescimento do mercado de atuação da empresa para 2007-2025 foram traçados pelo DPPE dentro daperspectiva otimista, pessimista e provável. Para estes cenários foram definidas as ações a serem implementadas para a sua expansão com opropósito de orientar a tomada de decisão e a alocação de recursos, que foram aprovados pelo Conselho de Administração. Posteriormente asestratégias de expansão foram desdobradas para as Unidades operacionais da DSO definindo metas de curto, médio e longo prazo. A análisedo ambiente macroeconômico e do setor de saneamento no Brasil e em MG foi feita pesquisando informações de renda, demografia, saúde eetc., em fontes atualizadas do Banco Mundial, em relatórios de órgãos do Estado de MG e em consultas a livros, revistas e banco de dadosatualizados pela DVPE.Em 2009/2010, o Projeto de Revisão do Planejamento Estratégico foi coordenado pelo DPPE com apoio de consultoria externa e aparticipação dos gerentes da DSO. A proposta de revisão do PE foi amplamente discutida até sua aprovação pelo Conselho de Administração.Na etapa inicial do projeto foi analisado o ambiente do negócio da COPASA focando as mudanças no cenário externo e do setor desaneamento, considerando um horizonte de cinco anos. A análise do ambiente do negócio foi melhorada por meio do cruzamento dasoportunidades e ameaças do ambiente externo com os pontos fortes e fracos do ambiente interno da COPASA. O DPPE validou na DiretoriaExecutiva a proposta de revisão do negócio, da Missão, da Visão, dos princípios, crenças e valores da COPASA e preparou um workshop coma participação dos gerentes da DSO, para discutir e validar a proposta de revisão das políticas e diretrizes empresariais. Em seguida o DPPEelaborou proposta de revisão dos OEs, do sistema de medição (SMDI) e do mapa estratégico que foram discutidos e validados por 14 gruposde trabalho formados pela equipe do DPPE, consultores especializados, especialistas em cada tema, além de representantes das áreasoperacionais da DSO.Tabela 2.1 - Quadro Evolutivo das Estratégias da COPASAAs informações decorrentes das análises dos ambientes são correlacionadas de forma a permitir aavaliação do impacto das forças e fraquezas nas ameaças e oportunidades identificadas, utilizando as MatrizesCruzamento de Oportunidades com Pontos Fortes e Fracos e Cruzamento das Ameaças com Pontos Fortes eFracos. Durante o processo de estabelecimento das estratégias propostas pelo DPPE e validadas pelas diversasUnidades organizacionais, dentre elas a DSO, são definidas Políticas e Diretrizes e estabelecidos os OEs que, noseu conjunto, contribuem para a mitigação dos riscos identificados em 1.1d, e melhor aproveitamento daspotencialidades, visando ao cumprimento da Missão da empresa e ao alcance da Visão de futuro. Nesse sentido,destaca-se a Política de Gestão Empresarial, constando em sua primeira diretriz “estruturar sistema de gestãofocado na melhoria de processos e resultados e no controle dos riscos empresariais”.O desenvolvimento sustentável é inerente às características das atividades da COPASA, que trabalha comrecursos naturais escassos não renováveis, atuando no controle dos impactos de seus empreendimentos eprocessos sobre o meio ambiente. Assim, o PE da empresa está focado no tripé da sustentabilidade: crescimentoeconomicamente viável, socialmente justo e ambientalmente correto.O Mapa Estratégico apresentado na Figura 2.1 foi redesenhado em 2010, considerando o processo derevisão do PE, correlacionando os objetivos entre si, a partir do OE Fortalecer a Cultura da ExcelênciaEmpresarial.(a) 2005 a 2009Figura 2.1 - “Mapa Estratégico da COPASA”(b) atualPNQS 2010 – Nível III 14 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Estratégias e Planos2.1e – Avaliação o modelo de negócio em consonância com a definição das estratégiasDurante a análise ambiental do negócio, parte integrante do PE, conforme descrição e procedimentoscitados em 2.1a, b, c e d, são analisadas as oportunidades de atuação da empresa, voltadas para novos produtos,serviços e mercados. Assim, o modelo de negócio da COPASA é avaliado, podendo incorrer na inclusão,alteração ou exclusão de produtos/serviços, clientes, processos, insumos e respectivos fornecedores e parceiros,a fim de subsidiar a definição das estratégias.Na revisão do PE de 2005 foi definido o OE “Criar Alternativas de Novos Negócios para o Mercado”. Em2007, com a reestruturação organizacional da empresa, foi criado o DPNN, com a finalidade de prospectar edesenvolver novos negócios. No planejamento de 2009/2010 foi criada a Política de Novos Negócios, com objetivode identificar e avaliar as oportunidades, tendo como diretrizes “incrementar a cooperação técnica no Brasil eexterior”, “participar de eventos nacionais e internacionais que tenham perspectivas de novos negócios”,“promover a integração das Unidades envolvidas na viabilização de novos negócios” e “assegurar a modelagemmais adequada para a empresa de cada novo negócio”.A definição quanto à participação da empresa em novos negócios ou novas parcerias, após seramplamente analisada pelo DPNN, em conjunto com especialistas nas áreas de finanças, planejamento ecomercial, dentre outras, é submetida à apreciação da Diretoria Executiva que a recomenda para aprovação doConselho de Administração.As principais atividades da COPASA compreendem: planejamento, elaboração de projetos, execução,ampliação, remodelagem e exploração de serviços de saneamento, principalmente serviços públicos deabastecimento de água e esgotamento sanitário, conforme previsto no Estatuto da empresa.O êxito do modelo do negócio da empresa é potencializado pela Política de Gestão empresarial, queestabelece a “prática de um modelo de gestão orientado no planejamento estratégico, com foco nasustentabilidade do negócio”. Foi escolhido como modelo de gestão o MEG, proposto pela FNQ, por “expressarconceitos reconhecidos internacionalmente que se traduzem em práticas encontradas em organizaçõesconsideradas de classe mundial”.A DSO, desde 2003, participa da formulação das estratégias, e reorganiza seus processos principais e deapoio, apresentados em 7.1, de acordo com as políticas e diretrizes corporativas, visando também apotencialização do êxito das estratégias.2.2 - Implementação das Estratégias2.2a – Definição dos indicadores, estabelecimento de metas de curto e longo prazos e planos de açãoA sistemática de aferição do desempenho das estratégias, estabelecidas no PE, a partir de 2003,possibilitou a empresa monitorar o direcionamento das ações, visando avaliar a sua efetiva implantação. Foramaprovados pela Diretoria Executiva e Conselho de Administração os indicadores que passaram a compor o SMDI,que é avaliado a cada ciclo de planejamento ou quando identificada a necessidade de melhoria.A revisão do PE, em 2005, passou a utilizar as perspectivas da metodologia do BSC. Em 2009, foi incluídono SMDI o indicador VICO, que tem por objetivo medir o desempenho da prática de renovação de concessões.Em decorrência da revisão do PE, ocorrida em 2009/2010, o SMDI foi adequado aos novos OEs e teveseus indicadores classificados em “Estratégicos” e de “Processos”. Esta evolução possibilitou a definição deindicadores mais abrangentes (Estratégicos), direcionando o foco das análises realizadas, sem perda dos seusaspectos, monitorados pelos indicadores de processos. Nesta revisão, foram formados grupos de trabalhocompostos pelo DPPE, consultores especializados, representantes da Diretoria, especialistas em cada tema, alémde representantes das Unidades operacionais - nestes incluídos os da DSO, que discutiram e validaram o novoSMDI, o que proporcionou mais legitimidade aos indicadores e maior comprometimento com o alcance das metas.Os indicadores são correlacionados, conforme metodologia do BSC, e classificados nas perspectivas: econômicofinanceira,clientes e poder concedente, processos internos, aprendizado e crescimento, garantindo o alinhamentocom os OEs para contemplar, de modo equilibrado, os interesses e necessidades das partes interessadas.Estes indicadores são definidos a partir dos OEs, com uma estruturação padrão, contendo sua função, asfórmulas de cálculo, fontes de informação e outros aspectos relevantes. Estão disponibilizados na Intranet, noícone “Planejamento Estratégico / Gestão Estratégica”. Para o alcance das estratégias corporativas a DSO definiu,a partir da análise de suas particularidades, programas, projetos e ações desdobrados, os seus principaisindicadores de monitoramento. Estes estão apresentados e divulgados para as equipes na Figura 2.2 - Matriz deDivulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO.De 2003 a 2005, as metas foram definidas pela Direção da empresa, considerando os compromissos como Governo do Estado relativos à cobertura dos serviços de água e esgoto, bem como o histórico de resultadosvoltados a custos, perdas, produtividade, capacitação e outros.Para o período de 2006 a 2008, as metas de curto prazo para cada indicador passaram a serestabelecidas tendo como referência uma meta única para todas as Unidades, calculada pela média dos melhoresdesempenhos já obtidos.Em 2009, com a instituição do grupo de trabalho específico para análise e revisão do SMDI, o critério dedefinição de metas foi aperfeiçoado com a adoção de metas individualizadas, calculada em função do melhordesempenho já obtido pela Unidade (MDU), analisado em relação à média dos melhores desempenhos já obtidospor todas as Unidades (MMDU). Este critério possibilitou a definição de metas mais adequadas, uma vez queconsidera as especificidades de cada Unidade e o contexto em que esta opera.PNQS 2010 – Nível III 15 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Aprendizado eCrescimentoClientes e Poder Concedente Econômico-FinanceiraProcessos InternosEstratégias e PlanosEm casos específicos, as metas são definidas utilizando como referência:Legislações e Regulamentações – por exemplo, a Portaria 518/2004 - MS, que estabelece procedimentos eresponsabilidades para o controle da vigilância da qualidade da água e impõe padrões de potabilidade daágua distribuída à população; e a Legislação Ambiental, que impõe parâmetros para o lançamento deefluentes nos cursos d’água;Atendimento a programas específicos definidos pela Direção da empresa - como o Programa deInvestimentos e o Plano de Expansão de Mercado.A escolha do critério a ser adotado no estabelecimento de metas (legislação, programa específico ouhistórico do indicador) é objeto de estudo e análise no DPPE, sendo submetido à validação pela DiretoriaExecutiva. A Direção da empresa define, desde 2003, metas de longo prazo para os indicadores que impactamdiretamente na sustentabilidade da empresa e na universalização dos serviços de saneamento. Estas foramrevistas em 2006 e 2010, considerando as diretrizes para o período, o histórico dos resultados da empresa,resultados de outras organizações e orientações do Governo de Estado de Minas Gerais.Em 2007, foi estabelecido para o período 2007-2025, o Plano de Expansão de Mercado, voltado para aobtenção de concessões dos serviços de água e esgoto em todo o estado de Minas Gerais. O DPPE,fundamentado nos OEs, desdobrou as estratégias, definindo metas de curto, médio e longo prazo para a asUnidades operacionais da empresa. Este documento foi denominado Planejamento Estratégico / Cenários deCrescimento 2007-2025, contemplando o Plano de Metas Estratégicas e o Plano de Expansão de Mercado.Em 2009/2010, com a revisão do PE, foram definidas pela Direção da empresa as ações para o alcancedas metas de curto e longo prazo, a serem desdobradas nas Unidades organizacionais, em planos de açãoespecíficos, em função dos IAMs de cada indicador de desempenho.Alinhada às políticas e diretrizes do modelo de gestão, orientada pelo PE e com o foco na mitigação dosriscos empresariais e sustentabilidade do negócio, a DSO desdobra as estratégias em planos de ação, definindoos responsáveis, bem como cronograma de acompanhamento e evolução dos indicadores, de acordo com o BSC,os quais estão explicitados na Figura 2.2 - Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO.Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias em Planos de Ação - DSO / Ano 2010PerspectivasObjetivos Estratégicos2 - Otimizar o resultado operacional efinanceiroPrincipais IndicadoresROFIPainel de BordoFreq. Unid. SentidoR$ /Mensal Econ. /AnoNºAçõesMetasAção2010 2012 2015 A B C D EAvaliar a redução de custos e Gerenciar ações do Programa Gerenciar ações de estimativa ouImplantar as obras de SES, Avaliar os contratos de demandaotimização da frota de veículos, a Integrado de Redução de Perdas medição do consumo das fontesconforme cronograma, buscando de energia elétrica com aspartir da adoção do Cartão de de Água e de Energia Elétrica - alternativas para cobrança daatingir a tarifa integral de esgoto. concessionárias.Abastecimento.PEE.tarifa de esgoto.1SPSO/DVSO, Divisões deDivisões deSPSO/DVDD, Divisões deDivisões deSPSO/DVDD, Divisões deExpansão,Gestão/Programação e Distritos Operação/Manutenção e Gestão/Programação e DistritosOperação/Manutenção eOperação/Manutenção eOperacionais.Distritos Operacionais.Operacionais.Distritos Operacionais.Distritos Operacionais.218,29207,77 235,07 Incrementar a negociação deEstabelecer um cronograma deReforçar a divulgação dodébitos com orgãos públicos eIncrementar a Revisão e padronização de ligações para Avaliar a redução de custos, a partirPrograma de Descontosprefeituras, em conjunto comAtualização do Cadastro as localidades recém operadas, da adoção do Cartão CorporativoProgressivos para as Prefeituras,renovação de concessão.Comercial - Água e Esgoto. possibilitando maior eficácia das de Viagens.melhorando a adimplência na DSO.2ações de cobrança.SPSO, Departamentos eDistritos Operacionais.Divisões deDivisões deGestão/Programação e Distritos Gestão/Programação e DistritosOperacionaisOperacionais.Divisões de Expansão eDistritos Operacionais.Divisões deGestão/Programação e DistritosOperacionais.EXMAEXMEAnual %Anual %3,72 3,91 4,219,79 10,29 11,08Agendar visitas e reuniões com osPromover palestras e visitas paraPrefeitos Municipais, buscandoIdentificar clientes potenciais deautoridades e poder concedenteOperar as localidades comrenovações e novas concessões,Água e Esgoto, negociando suaconcessão de Água e Esgoto.conforme prioridades do Plano denas ETAs e ETEs e/ou obrasadesão.relevantes (investimentosAção Estratégico de3realizados nas localidades).Crescimento da COPASA.3 - Expandir o mercado de atuação daempresa.VICOATAG(ICm05)Mensal %Mensal %100,00 100,00 100,0094,97 97,34 100,00DSO, Divisões de Expansão,Divisões deOperação/Manutenção e Gestão/Programação e DistritosDistritos Operacionais.Operacionais.Estabelecer parcerias com asElevar o percentual da populaçãoSecretarias Municipais de Saúdeatendida com Água ee CODEMA, quanto aos riscos aEsgotamento Sanitário, nossaúde pública decorrentes daSistemas com média menor queutilização de fontes alternativas, e4a da COPASA.conscientizar a população.Departamentos e DistritosOperacionais.Departamentos e DistritosOperacionais.ATES(ICm06)Mensal %92,64 94,96 95,00Divisões deOperação/Manutenção eDistritos Operacionais.SPSO/DVSO, Divisões deExpansão,Operação/Manutenção eDistritos Operacionais.IMCO4 - Fortalecer a imagem da Copasa. Bienal %(ICm03)1º Lugar 1º Lugar 1º Lugarentre os entre os entre osserviços serviços serviçosavaliados avaliados avaliadosAvaliar e tratar os resultados daPesquisa de Opinião Pública2010.5SACL5 - Elevar a satisfação dos clientes. Bienal %(ICm02)> 80 > 80 > 80Divisões deGestão/Programação e DistritosOperacionais.6 - Atuar com responsabilidadesocioambiental.IMIA(ISc04)Anual%9095100Conscientizar e envolver aImplementar as ações do PlanoImplementar as ações do Plano desociedade com as questões Implementar as ações do Projeto Anual de Melhoria doAção de Meio Ambiente eambientais por meio da realização SIPAM.Desempenho AmbientalLicenciamento Ambiental.do Programa Chuá.(PAMDA).6Divisões deDivisões deDivisões deSPSO/DVDD, Divisões deGestão/Programação e Distritos Operação/Manutenção e Operação/Manutenção e Operação/Manutenção eOperacionais.Distritos Operacionais.Distritos Operacionais.Distritos Operacionais.APPAIQFE(IFr02)Mensal%100Gerenciar a programação delimpeza e desinfecção dePromover a adequação dos Promover a adequação dastanques de contato eequipamentos dos laboratórios. instalações dos laboratórios.reservatórios, de acordo com os100100 7parâmetros de qualidade.Divisões deDivisões deDivisões deOperação/Manutenção e Operação/Manutenção e Operação/Manutenção eDistritos Operacionais.Distritos Operacionais.Distritos Operacionais.7 - Garantir a qualidade dos produtos eserviços.ASDPMensal%2,322,21 2,04Avaliar e tratar os resultados daPesquisa de Satisfação SICOM,principalmente o quesito agilidade.8Divisões deGestão/Programação e DistritosOperacionais.Implementar e gerenciar as açõesElevar o percentual do tratamentodo PRECEND no interior.do volume de esgoto coletado.PTESMensal%70,00 85,00100,009SPSO, Divisões de Expansão, deOperação/Manutenção eDistritos Operacionais.SPSO/DVDD, Divisões deOperação/Manutenção eDistritos Operacionais.8 - Melhorar o desempenho gerencial,técnico e operacional.9 - Fortalecer a cultura da excelênciaempresarial.ANCRREPIADSEDPCSIDSG LIEM(IPa08) SAGE(IPE04)Mensal %100,00 100,00 100,00 10Semestral %100,00 100,00 100,00 11Gerenciar as ações deGerenciar as ações deAvaliar empresas contratadas pararegularização de titularidade dasGerenciar as ações de Gerenciar o Programa deregularização de licenciamentoexecução de obras e/ou serviçosáreas/unidades de uso daregularização de outorgas. Investimentos.ambiental das unidades passíveis.de engenharia.COPASA.SPSO/DVDD/DVSO, Divisões deSPSO/DVDD/DVSO, Divisões deSPSO/DVDD, Divisões deExpansão, deSPSO/DVSO e Divisões deExpansão e DistritosOperação/Manutenção eDivisões de Expansão.Operação/Manutenção eExpansão.Operacionais.Distritos Operacionais.Distritos Operacionais.Aperfeiçoar a sistemática deAperfeiçoar o acompanhamento daAvaliar e tratar os resultados dacadastramento e formalização dos Gerenciar as ações contidas noDimensionar o quadro deefetivação dos treinamentosPesquisa de Climatreinamentos não previstos no PMSG da DSO/2010.pessoal.previstos no PEC 2010.Organizacional 2010.PEC.DSO, Departamentos, SPSO,Divisões deDivisões deCoordenadores PNQS eDepartamentos e DistritosDivisões e DistritosGestão/Programação.Gestão/Programação.SPSO/DVDD.Operacionais.Operacionais.Figura 2.2 - Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSOPNQS 2010 – Nível III 16 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Estratégias e Planos2.2b – Desdobramento das metas e planos de açãoNa DSO, desde 2003, em função das metas estabelecidas e do acompanhamento do resultado dosindicadores, as lideranças definem os planos, estabelecendo e ações, responsáveis, cronogramas, além doscustos, em cumprimento aos Programas de: Investimentos, Educação Corporativa, Perdas, Educação Sanitária eAmbiental, dentre outros, amparados pelos Orçamentos de Investimentos e Operacional, descritos em 7.3. Aolongo dos anos, foram desenvolvidas ferramentas para um melhor gerenciamento de planos e indicadores, dentreos quais, o PDA, atualmente substituído pelo BSC, e a Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégiasda DSO, descrita em 2.2a e na Tabela 1.8.Em 2009/2010, a elaboração dos planos foi aperfeiçoada durante o processo de revisão do PE, com odesenvolvimento, pelo DPPE em parceria com SPIN, de um módulo específico no BSC para o desdobramento dasações estratégicas em planos de ação pelas diversas Unidades organizacionais. Esta ferramenta está estruturadaem três módulos: “Elaboração”, “Cadastro das Realizações” e “Pesquisa do Acompanhamento”. A partir da análisedo IAM, do histórico do resultado do indicador e de cada um dos seus componentes, as Unidades organizacionaisplanejam ações a serem desenvolvidas internamente com o apoio de outras Unidades. A ferramenta foi concebidacomo instrumento de controle que permite padronizar as ações e correlacionando-as aos processos afetos a cadaUnidade. As informações registradas são disponibilizadas na Intranet, permitindo o acesso aos planos epossibilitando aos gestores da DSO o controle das ações planejadas.2.2c – Alocação dos recursos para assegurar a implementação dos principais planos de ação.Desde 2003, sob a coordenação do DPPE/DVEF, é elaborado, anualmente, o Programa de Investimentoscom o objetivo de equacionar recursos financeiros captados, conforme descrito em 7.3c, para viabilizar aimplantação de ações decorrentes do PE da empresa para os próximos exercícios. De acordo com cronograma detrabalho previamente definido, a equipe de analistas da DVEF avalia criticamente o PI corrente, visando reunirinformações para o aprimoramento do processo junto às Unidades gestoras, inclusive as Unidades da DSO.Os recursos destinados a ações de manutenção e custeio da empresa são previstos no OrçamentoOperacional, descrito em 7.3e. A partir de 2005, este planejamento passou a ser bienal, com a provisão para oprimeiro ano e estimativa para o segundo, o que proporcionou um melhor gerenciamento dos recursos financeirosatravés da projeção antecipada das despesas e respectivo comprometimento da receita. Os valores são previstos,no último trimestre de cada ano, com base nos gastos efetuados nos últimos doze meses, considerando-se asnecessidades atuais e potenciais e os planos de ação existentes, seguindo as orientações contidas no Manual doOrçamento Operacional.2.2d – Comunicação das estratégias, metas e planos de açãoDesde 2003, de acordo com a Política de Comunicação Social e suas diretrizes, as estratégias e as metascorporativas são comunicadas para os empregados, por meio da distribuição de quadros, livretos e informativos,além da disponibilização na Intranet e, para demais partes interessadas, no site da COPASA e mídia, sob aresponsabilidade da SPCA.Em 2005, as informações foram organizadas em um único ícone na Intranet - Planejamento Estratégico /Gestão Estratégica, facilitando o acesso dos empregados.A partir de 2009, foi reestruturado o link de acesso, incluindo o ícone BSC, que permite a visualização dasestratégias, dos resultados por período, das metas por Unidade e os planos de ação desenvolvidos para osindicadores. Assim, as informações são disponibilizadas aos empregados da DSO, através da Intranet, cujaatualização é de responsabilidade do DPPE/DVIE.A DSO comunica aos seus empregados e equipes, o desdobramento das estratégias, por intermédio daMatriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO afixadas nos painéis de gestão à vista e pormeio eletrônico.Na DSO, a comunicação das estratégias, metas e planos de ação é realizada, mensalmente, pelosresponsáveis, conforme Tabela 1.15, utilizando o sistema de hierarquização de reuniões (Figura 1.1) e as práticase ferramentas apresentadas na Tabela 1.8 e na Figura 2.2 do item 2.2a.2.2e – Realização do monitoramento da implementação dos planos de açãoDesde 2003, a implementação dos planos de ação é monitorada pelas Unidades pertencentes à DSO,com a utilização de ferramentas específicas, dentre as quais o PDA, atualmente incorporado ao BSC, e Matriz deDivulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO descritos em 1.1e. Com a evolução desta matriz, omonitoramento, antes realizado em cada Departamento, passou a ser centralizado na DSO a partir de 2009,possibilitando maior interação entre as Unidades operacionais, pois proporciona uma visão global das açõesreferentes aos programas e planos descritos na Tabela 1.8, que envolvem simultaneamente os Distritos,Departamentos e Divisões, até se atingir a abrangência de toda a DSO.Em 2009/2010, foi implementado para toda a empresa, o Módulo Gerenciamento de Planos de Ação noBSC, possibilitando o registro mensal de realização das ações, o que permite o monitoramento dos planos pelasLideranças da DSO e suas Unidades. Este monitoramento se efetiva por diversos filtros, conforme o objetivo daanálise, agrupando as informações por situação da ação, responsável ou indicador, informando inclusive ohistórico das alterações ocorridas com seus respectivos responsáveis, datas e motivo. A ferramenta possibilita aanálise pela DSO quanto à efetividade dos planos de ação, com base nos resultados dos indicadores dedesempenho e respectivos IAMs.PNQS 2010 – Nível III 17 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

3.1 - Imagem e conhecimento de mercado3 – Clientes3.1a – Segmentação de mercado. Critérios adotados para a segmentaçãoNa COPASA, o mercado de atuação era segmentado em apenas duas categorias: “residencial” e “nãoresidencial”.A partir de 1980, com base no Decreto Federal 82.587/1978, a segmentação passou a considerarquatro categorias de clientes, a saber: Residencial, Comercial, Industrial e Pública, coordenadas corporativamentepela SPCM. A partir dessas mudanças, foi estruturada a política comercial no Regulamento de Serviços Públicosde Água e Esgotos, aprovado pela Diretoria em 13/02/1984 que, após várias revisões, está em vigor baseado noDE 44.884/2008, que mantém as mesmas categorias. Desde então, o referido regulamento é aplicado em todasas Unidades operacionais da DSO por meio do SICOM, mediante ingresso de novos clientes e atualizaçãocadastral, alinhado à Política de Gestão Comercial. Permite-se, assim, prevenir inconsistências e eventuaisdivergências quanto às categorias de uso. Estas divergências são apontadas em relatórios de consistência diários,emitidos pela DVFA e analisados pelos STCOs. Os critérios que definem a segmentação do mercado porcategorias de uso são apresentados na Tabela 3.1.SegmentoDescriçãoResidencial Economia ocupada exclusivamente para fim de moradia.Economia ocupada para o exercício de atividade de compra, de venda ou prestação de serviços, ou para o exercício deComercialatividade não classificada nas categorias residencial, industrial ou pública.Industrial Economia ocupada para o exercício de atividade classificada como industrial pelo IBGE.Economia ocupada para o exercício de atividade de órgãos da Administração Direta do Poder Público, Autarquias ePública Fundações. São ainda incluídos nesta categoria: hospitais públicos, asilos, orfanatos, albergues e demais instituições decaridade, religiosas, organizações civis e políticas, entidades de classe e sindicais.Tabela 3.1 - Segmentação do mercado3.1b – Definição dos clientes-alvoA DSO define como clientes-alvo, todas as pessoas físicas e jurídicas do seu mercado de atuação, combase na segmentação descrita em 3.1a e considerando que os serviços de abastecimento de água e deesgotamento sanitário são essenciais, e devem ser universalizados conforme a Lei Federal 11.445/2007.A partir de 1998, com a implantação do SICOM, com base nos critérios estabelecidos na “NP98-005/1Cadastro de Clientes”, estes passaram a ser cadastrados diariamente pelas Unidades operacionais, em categoriasde uso, agrupados por critérios de perfil e conexão à rede, conforme Tabela 3.2, e classificados pelo ramo deatividade, natureza, esfera governamental e característica de demanda.A partir de 2004, por determinação da CP 09/04, foi identificada a necessidade de manter atualizado o Cadastrode todas as economias potenciais e factíveis (totais) de água e de esgoto, das cidades operadas pela DSO.Em 2008, foi implementada a Política de Adesão para Imóveis Factíveis, que busca recuperar os exclientes,mediante condições especiais de parcelamento de débitos, negociação de serviços de ligação oureligação de água e/ou esgoto, de construções de ramal interno de esgoto.O controle do cadastro dos clientes-alvo é realizado diretamente no SICOM, pelos STCOs e DVFA, pormeio da análise diária dos seguintes relatórios: “Divergências Cadastrais”, “Consistências Cadastrais de EsferasGovernamentais” e “Inconsistências: Cadastro x Tabela Matrículas Máster”. Em caso de divergências, são feitasvisitas aos imóveis, quando necessário, e tomadas ações corretivas pertinentes.Alinhada ao OE “Expandir o mercado de atuação da empresa” e de acordo com a diretriz da Política deGestão Comercial de “promover ações para a expansão do mercado e dos produtos e serviços”, a DSO utiliza,para avaliar os níveis de crescimento do seu mercado de atuação, os indicadores ATAG, ATES, ICm05 e ICm06.Os clientes da concorrência e dos mercados potenciais são definidos na análise do mercado, durante oprocesso de formulação de estratégias, conforme descrito em 2.1, apontados no PE, revisado em 2009/2010.ClassificaçãoDescriçãoConexãoa RedePerfilReais: Clientes que possuem imóveis cujas ligações de água ou esgoto estão conectadas à rede.Potenciais: Clientes de imóveis situados em logradouros desprovidos de redes de água ou esgoto.Factíveis: Clientes que possuem imóveis localizados em logradouros dotados de redes de água ou esgoto, os quais não seencontram conectados a elas.Contratados: Clientes com contrato de demanda celebrado com a COPASA, podendo ser de água tratada ou bruta.Especial: Clientes que, pelas características de suas atividades, demandam tratamento diferenciado: hospitais, escolas,órgãos públicos, hotéis, restaurantes e outros.Normais: Clientes que não se enquadram nas definições de contratado e especial.Tabela 3.2 - Classificação dos clientes-alvo3.1c – Utilização das necessidades dos clientes para definição e melhoria dos produtos e processosDe forma corporativa, desde 2004, a COPASA realiza bienalmente, a Pesquisa de Mercado e Satisfaçãodos Clientes, sob a responsabilidade da SPCA e com o apoio de agências de publicidade e de institutos depesquisa, com o objetivo de identificar e avaliar as necessidades, e seu grau de importância relativa, o nível deconhecimento, satisfação e confiança dos clientes em relação aos seus produtos e serviços. Tem como referênciaas diretrizes de comunicação do Governo do Estado, a Política de Comunicação Social da empresa com suasdiretrizes, e os OEs “Elevar a Satisfação dos Clientes”, “Expandir o Mercado de Atuação da Empresa” e“Fortalecer a Imagem da Empresa”.PNQS 2010 – Nível III 18 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

ClientesDe acordo com o PGP 001 SPCA Pesquisa de Mercado e Satisfação de Clientes, a execução daspesquisas vem se consolidando ao longo dos anos e implica basicamente em: definição de modelo de pesquisa aser adotado; definição do universo a ser pesquisado; contratação de instituto de pesquisa, por meio de agência depublicidade; definição de cronograma de ações; definição de modelo de questionário; realização de pré-testes;realização da pesquisa de campo; compilação dos resultados em relatórios e divulgação interna por meio dereuniões e Intranet. Da forma como é concebida, a pesquisa procura identificar as necessidades e expectativasdos clientes atuais por meio de estratificação por regiões do Estado, por porte de domicílio e renda familiar. Em2004 e 2006, a pesquisa foi estratificada por Diretorias, e, em 2008, por Departamentos. Os resultados fornecemdados para compor os indicadores: Icm02 (SACL), Icm03 (IMCO) e ICm04. Na DSO, a análise destas informaçõese a elaboração de uma proposta de plano de ação são feitas nas reuniões das Unidades, conforme padrões dosDepartamentos da DSO PGP 032 Satisfação dos Clientes e Percepção da Comunidade.Além de pesquisas de opinião, a DSO identifica as necessidades e expectativas dos clientes, por meio doscanais apresentados na Tabela 3.6.O tratamento das necessidades e expectativas identificadas é dado nas Unidades operacionaisresponsáveis pelo relacionamento direto com os clientes, com apoio de outras áreas, sempre que necessário. Asações são planejadas, levando-se em consideração os aspectos sociais e políticos, normas, legislação vigente,orçamento operacional e/ou programa de investimentos e as particularidades da demanda de cada cliente.Com base nas informações obtidas pelos canais de relacionamento e, buscando a melhoria do processode desenvolvimento de novas políticas comerciais, em 2008, foi implementada a Política de Adesão para ImóveisFactíveis, que busca recuperar os ex-clientes, mediante condições especiais de parcelamento de débitos,negociação de serviços de ligação ou religação de água e/ou esgoto, de construções de ramal interno de esgoto.No caso específico de mercados potenciais, a prospecção de oportunidades e a identificação de necessidades declientes ocorrem por meio de Pesquisas de Opinião Corporativas. São direcionadas, exclusivamente, para cidadesnão operadas, visando à incorporação de novas concessões. Difere do método adotado na pesquisa com clientesatuais, pois, as informações subsidiam os níveis mais estratégicos da empresa, incluindo Conselhos, Diretoria e asUnidades responsáveis por novos negócios e mercados.Necessidades eProgramas, Ações e Melhorias Implantadas.ExpectativasQualidade doproduto: águatratada edistribuídaRegularidadedoabastecimentoPreço acessívelEficácia nacoleta etratamento deesgotoQualidade eagilidade naexecução dosserviçosprestadosPrograma de Controle de Qualidade de Água e de Esgoto: estruturação e adequação das áreas e equipamentos doslaboratórios e divulgação de informações para a sociedade;Programa de Educação Corporativa - treinamento das equipes de ETA, STQI e STLB além dos treinamentos aplicados nospadrões de trabalho específicos;Padronização e sistematização das descargas de rede e lavagem de Unidades;Automatização por bombas dosadoras de produtos químicos e aquisição de equipamentos diversos para os laboratóriosdas ETAs;Reuniões com o repasse de informações e resultados de indicadores, constantes dos relatórios de qualidade de água.Indicadores de monitoramento – APPA, QUAG, IQAT, ISp01, ISp02, ISp08, ISp15, ISp16, ISp17, ISp18 e ISp20.Programa Integrado de Redução de Perdas de Água e de Custos de Energia Elétrica - PAE: diretrizes, conceituação,medição e quantificação, causas, métodos de detecção e definição de soluções;Localização de fraudes e vazamentos não visíveis;Cumprimento do cronograma do Programa Melhoria da Qualidade da Micromedição: substituição de hidrômetros;Projetos de Ampliação e Melhoria dos Sistemas de Abastecimento de Água;Substituição e reforço de redes;Adequações de zonas de abastecimento;Implantação de melhorias nas EATs.Indicadores de monitoramento – COAB, ISp09 e ISp11.Política factível: Parcelamentos de débitos em até 48 vezes e sem entrada;Tarifa residencial normal com consumo de até 10m³ – contempla um desconto de 5%;Redução da tarifa de esgoto de 100% para 60% ou 40% do valor da tarifa de água;Gratuidade na ligação de água aos imóveis contemplados na Tarifa Social e programas de cunho social;Subvenções sociais para entidades filantrópicas e beneficentes (descontos de 25%);Gratuidade e descontos nos prolongamentos de redes equivalentes a 18 metros para cada Unidade atendida;Programa de Descontos Progressivos com descontos de 10 a 50% sobre o valor da tarifa pública para prefeiturasadimplentes.Indicador de monitoramento – ISc08.Redução do odor das ETEs, através de aplicação de produto específico;Adequação dos equipamentos necessários para manutenção de rede;Aquisição de oxímetros para análise de oxigênio dissolvido;Coletas de amostras para análise com objetivo de verificar a eficiência do tratamento do esgoto;Análises nas ETEs: amostras coletadas entre o esgoto afluente (esgoto bruto) e o esgoto efluente (esgoto tratado);Análises no corpo receptor: amostras coletadas antes e depois do lançamento do esgoto;Análises no lençol freático: amostras coletadas para comparar o nível de contaminação.Indicadores de monitoramento – CRES, PTES, ISp03, ISp13 e ISp19.Programa de Educação Corporativa - treinamento das equipes de Manutenção, Leituristas e Atendentes, além dostreinamentos aplicados nos padrões de trabalho específicos;Reuniões com o repasse de informações e resultados de indicadores, constantes dos relatórios corporativos e de pesquisasexploratórias de satisfação de clientes (Pós Venda);Revisão e atualização do cadastro comercial;Controle dos prazos de execução e baixas em ordens de serviços, através da utilização do SICOM e seus relatórios;Renovação e adequação da frota de veículos;Aquisição e disponibilização de celulares e outros aparelhos de comunicação para as equipes operacionais.Indicador de monitoramento – ASDP, ICm01, ICm10, ISp04, ISp06 e ISp10.Tabela 3.3 - Tratamento das Necessidades e Expectativas dos ClientesPNQS 2010 – Nível III 19 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

ClientesEm relação aos ex-clientes, a identificação de suas necessidades ocorre a partir da abertura, atendimentoe análise de ordens de serviços geradas no SICOM por meio das agências de atendimento, telefone e agênciavirtual, conforme descrito em 3.2b.As ações e programas de melhorias implantados, a partir do levantamento das necessidades e expectativasdos clientes, são apresentados na Tabela 3.3.3.1d – Divulgação das marcas e produtosNa DSO, a divulgação das marcas e produtos aos clientes e ao mercado, incluindo os cuidados necessáriosao seu uso e riscos envolvidos, bem como as ações de melhorias, são coordenadas, corporativamente, pelaSPCM e SPCA, alinhadas aos OEs “Fortalecer a Imagem da COPASA” e “Elevar a Satisfação dos Clientes”. Em2003, a divulgação foi intensificada por meio da utilização dos mecanismos citados na Tabela 3.4.Meio Responsável Descrição e Exemplos Início FrequênciaJornal, Rádios,TVs eOutdoors.Site na InternetContasAgência deAtendimentoComunicaçãoVisualDSO e SPCASPCA e SPINDSO e SPCADSO e SPCADSO e SPCAAçõesDSO e SPCAEducativasTabela 3.4 - Divulgação dos Produtos Marca e ServiçosDivulgação de ampliações e investimentos nas Unidades, comerciais eanúncios.Disponibilização de débitos e histórico de consumo, tarifas, informaçõessobre a empresa e o meio ambiente, uso racional da água, notícias ligadasà COPASA e ao saneamento, divulgação e acesso a vários serviços.Divulgação dos investimentos.Divulgação do tratamento e da qualidade da água, coleta e tratamento deesgoto.Jogo Show Chuá.Divulgação dos resultados da qualidade da água, endereço e telefone decontato da agência mais próxima, avisos e mensagens de interesse social.Disponibilização de material informativo: panfletos informativos eexplicativos.Uso da marca da empresa em documentos e patrimônio, conta de água,veículos, reservatórios, captação, materiais disponibilizados para eventos;uniforme dos empregados, cartazes e folders, placas de sinalização,outdoors, copos de água, pipinha.Programa Chuá de palestras e visita as Unidades, participação em eventos,exposição da mini-ETA, distribuição de malas direta.Início deoperaçãoCondicional aocorrência2002 Permanente2006 MensalInicio deOperaçãoInício deOperação1992PermanentePermanenteCondicional aocorrênciaAlgumas das principais malas diretas produzidas e utilizadas de acordo com a “NP 82-004/1 – Mala Direta”estão citadas na Tabela 3.5.Mala Direta (título) O que Divulga Quem divulga Onde Divulga Quando DivulgaÁgua. Como obter a ligação. Serviço de ligação de água. Atendimento Agência de AtendimentoNo ato da solicitação deligações de água.Esgoto. Como obter a ligação. Serviço de ligação de esgoto. Atendimento Agência de AtendimentoNo ato da solicitação deligações de esgoto.Caixa D’água. Tenha uma ecuide dela.Atenção: sua conta foi emitidapela média de consumo.Teste de vazamento.Converse com a COPASA evolte a ter água tratada.Estamos trabalhando paratrazer melhorias para você.COPASA presente na suavida.Informações Básicas aoCliente.Cuidados no corretoarmazenamento de água.Impossibilidade da execução daleitura.Resultado do teste dovazamento.A disponibilidade da COPASApara negociar.Realização de obras, pedindocompreensão à comunidade.Informações básicas da fatura.Informações gerais.Vazamentos e desperdício.Correta utilização da água.Evitar é por sua conta.Tabela 3.5 - Exemplos de Malas DiretasAtendimento emanutençãoLeituristaManutençãoLeituristaManutençãoLeituristaAtendimentoAtendimento emanutençãoAgência de Atendimentoe eventos públicosImóveis dos clientesImóveis vistoriadosNos imóveis factíveisLocais de execução deobrasAnexada junto à primeiraconta de águaNas Agências deAtendimentoNos imóveis dos clientese eventos públicos.Disponível no display deatendimento.No ato da execução daleitura mensal.Ao realizar teste devazamento.Quando da entrega dascontas de água.Antes da execução dasobras de melhoria.Na entrega da primeiraconta de água.Nas solicitações denovas ligações deágua/esgoto.Quando da detecção deconsumo elevado.A COPASA também utiliza, mensalmente, as contas de água/esgoto, e, anualmente, o Relatório deQualidade de Água, para informar aos clientes sobre a qualidade da água consumida, reforçando sua imagem eaumentando o nível de credibilidade e confiança em relação ao produto.As informações divulgadas pela empresa têm sua autenticidade assegurada pelo fato de seremelaboradas ou validadas pelos profissionais da área de comunicação institucional, com base em normas e padrõesda empresa e no Programa de Comunicação Institucional e Mercadológica e o Manual de Identidade Visual.Um dos objetivos do slogan A água de Minas, que está divulgado nos produtos e serviços, é transmitirpara as pessoas um sentimento de orgulho para com a COPASA, uma empresa pública, de excelência, a serviçode todos os mineiros.Em junho de 2010, a conta de água e esgoto da COPASA foi reformulada visando maior transparência nasinformações aos clientes como: o acréscimo da Unidade em litros de consumo de água, a inclusão do cálculoPNQS 2010 – Nível III 20 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Clientestarifário, a média diária de consumo, o valor que o cliente paga por dia pelos serviços de água e esgoto, e aindadicas de hábitos de higiene e uso adequado da água.Até 1994 De 1995 a 20042005 20063.1e – Identificação e avaliação dos níveis de conhecimento dos clientes e mercadoDesde 2004, de forma sistematizada, a DSO, identifica e avalia os níveis de conhecimento dos clientes emercado, a respeito das marcas e produtos, por meio da Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes,realizada bienalmente pela SPCA, alinhada aos OEs “Elevar a Satisfação dos Clientes” e “Fortalecer a Imagem daCOPASA”. Para tanto, esta pesquisa utiliza parâmetros tais como: nível de conhecimento da marca e naturezajurídica da organização; avaliação dos serviços de água e esgoto quanto ao preço, qualidade e regularidade doabastecimento; competência técnica e prospecção de novos serviços e mercados.Os resultados apurados pela SPCA são apresentados à Diretoria Executiva e disponibilizados na Intranet.Na DSO, estes resultados são estratificados e tratados em reuniões para promover ações que visam melhorar osníveis de conhecimento e produtos da organização, conforme descrito em 3.1c.O monitoramento do nível de conhecimento dos serviços e produtos da empresa é feito por meio deacompanhamento do indicador ICm04.3.1f – Avaliação da imagemA partir de 2004, a COPASA passou a avaliar sua imagem perante os clientes e mercados, por meio daPesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes, realizada bienalmente pela SPCA, alinhada aos OEs “Elevar aSatisfação dos Clientes” e “Fortalecer a Imagem da COPASA”. Esta pesquisa avalia os seguintes atributosdefinidos pela COPASA:Valores e Diretrizes Gerais - preocupação com o meio ambiente e com a segurança; confiança ecredibilidade dos clientes em relação a produtos e serviços;Prestação de Serviços - atendimento eficaz e eficiente; competência técnica; regularidade doabastecimento e canais de comunicação disponibilizados pela empresa;Qualidade da Água - parâmetros de potabilidade definidos na Portaria 518 do Ministério da Saúde.Os resultados apurados são apresentados à Diretoria Executiva e disponibilizados na Intranet. Na DSOestas informações são analisadas nas reuniões das suas Unidades. Os resultados apurados nesta pesquisacompõem o indicador ICm03 (IMCO).No caso de mercados potenciais, a imagem da COPASA é avaliada por meio de pesquisas específicas,conforme apresentado no item 3.1c.3.2 - Relacionamento com clientes3.2a – Canais de relacionamento com os clientesNa DSO, de forma corporativa, sob a coordenação da SPCM e SPCA, são definidos os canais derelacionamento com os clientes, considerando eventuais diferenças de perfis, com base em critérios queenglobam acessibilidade, abrangência e disponibilidade de recursos.Em 1999, numa ação integrada da SPCM, SPCA e SPAL, com o objetivo de estabelecer canais eficazesde relacionamento que garantam a satisfação dos clientes, foi lançado um manual voltado para a implantação,padronização e dimensionamento das Agências de Atendimento, o Manual de Padronização de Agências deAtendimento, elaborado por um grupo de trabalho estabelecido pela CP 090/99. Este manual utiliza critérios comoporte das localidades a serem atendidas, volume de demandas existentes, peculiaridades regionais edisponibilidade de recursos.A partir de 2003, com a elaboração do PE, atendendo aos OEs “Elevar a Satisfação dos Clientes” e“Fortalecer a Imagem da COPASA”, foi lançado um plano de ação para ampliar e melhorar o relacionamento comos clientes, disponibilizado para cada empregado por meio da Cartilha Foco no Cliente, que implicou namodernização do site da COPASA, na informatização das localidades operadas e implantação de novos canais derelacionamento com os clientes, como a Agência Virtual, Ouvidoria, Fale Conosco e Pesquisa Pós-Venda.Os canais de relacionamento com os clientes, apresentados na Tabela 3.6, são divulgados por meio demalas diretas, imprensa, Internet e nas contas de água/esgoto, incluindo a versão em Braille destinada aosclientes com deficiência visual. O controle da utilização e divulgação dos canais de relacionamentodisponibilizados no site, é de responsabilidade da SPCA, com apoio da SPIN e da SPCM.PNQS 2010 – Nível III 21 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

ClientesClientes Alvo Canais DescriçãoTodos osclientesAgência de AtendimentoSitewww.copasa.com.brOuvidoriaAgência VirtualFale ConoscoPesquisa de Mercado eSatisfação dos ClientesPesquisa Pós-VendaReferenciada pelo Manual de Padronização específico. O atendimento é feito diretamente porfuncionários especializados.Desde a criação da empresa, permite aos clientes solicitar serviços e informações, fazerreclamações e apresentar sugestões.Disponibilização de informações a respeito da empresa, seus programas, produtos, serviços,obras dentre outras, desde 2003.O incrementado desta ferramenta possibilitou o autoatendimento com a criação da AgênciaVirtual.Acesso pelo site - instituída em 2007, com a tarefa de:receber denúncias acerca de assuntos contábeis e de auditoria;atuar como canal de comunicação direta da sociedade com a COPASA;receber e tratar reclamações não atendidas, satisfatoriamente, por outros canais da empresa.Acesso pelo site - garantia de conforto, segurança e agilidade no encaminhamento dedemandas comerciais, pelos clientes. Disponibiliza online, desde 2002, parte dos serviçosprestados numa Agência de Atendimento.Acesso pelo site – desde 2004, possibilita o encaminhamento de sugestões e demandas por e-mail.Desde 2003, permite ao cliente avaliar a qualidade dos serviços prestados pela empresa,incluindo preços.Desde 2006, permite ao cliente avaliar a qualidade da execução de novas ligações de água eesgoto.Desde a criação da empresa, para atendimento das demandas dos clientes. Em comunidadesTelefonemaiores, o atendimento é feito pelo telefone 115.ClientesConsiste na realização de visitas ao cliente para negociação de contrato de demanda ou deNegociação diretacontratadossubvenção.Tabela 3.6 - Canais de Relacionamento com os Clientes3.2b – Tratamento das solicitações, reclamações ou sugestõesNa DSO, desde 1998, as solicitações, reclamações e sugestões, formais ou informais dos clientes, sãotratadas por meio do SICOM, que integra o cadastro, faturamento e atendimento ao cliente. O processo deatendimento realizado conforme os padrões dos Departamentos da DSO PGP 120 Atendimento a Clientes,permite o tratamento das demandas a partir do recebimento pelos canais citados em 3.2a. Para assegurar prontoe eficaz atendimento, é feita uma programação de serviços, de forma a priorizar as demandas dos clientes,conforme os padrões dos Departamentos da DSO PGPs 140 Programação de Serviços e/ou 141 Programação deServiços no SATI. O controle do atendimento às demandas é feito pelo programador de serviços, encarregado desistema ou atendente comercial, que analisam, diariamente, o “Relatório Sintético de Serviços Acumulados e aVencer”. Depois de concluído o atendimento, o SICOM é atualizado durante a baixa das OSs, cujas informaçõessubsidiam as áreas envolvidas nas respostas aos clientes. Além disso, durante a execução de serviços nosimóveis, os empregados são orientados a contatar o cliente comunicando-lhe a situação do serviço, além daentrega de malas diretas correspondentes quando pertinente.As demandas recebidas pela empresa que não implicam na geração de OSs são encaminhadas para asUnidades pertinentes, para o devido tratamento e resposta aos clientes, por meio de e-mail, carta-resposta ouofícios.O monitoramento de resultados é feito pelos indicadores ASDP, ICm01, ICm10 e ISp09 em conformidadecom os OEs “Elevar a Satisfação dos Clientes” e “Fortalecer a Imagem da COPASA”.A COPASA, objetivando o desenvolvimento da gestão de tratamento das solicitações e reclamações dosclientes, prevê nos contratos de prestação de serviços com seus parceiros os requisitos identificados junto aosclientes com relação à agilidade e qualidade.As reclamações dos clientes que envolvem os serviços executados por estes parceiros são repassadas aestes durante as avaliações de empreiteiras conforme “Avaliação da empresa Contratada para Execução deObras e/ou Serviços de Engenharia” que contempla a avaliação mensal do atendimento aos requisitos por partedo fornecedor conforme descrito em 7.2d.3.2c – Acompanhamento das transações com os clientes.Na DSO, desde 1998, as demandas recebidas dos clientes por meio dos canais de relacionamentoapresentados em 3.2a e que implicam na abertura de ordens de serviços no SICOM são acompanhadas,diariamente, pelos programadores de serviços ou encarregados de sistemas, que elaboram uma programação apartir da emissão destas OSs. O acompanhamento das transações ocorre por meio da análise do relatório diário“Relatório Sintético de Serviços Acumulados e a Vencer”, que permite monitorar o atendimento destas OSs,conforme os padrões dos Departamentos da DSO PGPs 140 e 141.Desde 2007, para o acompanhamento das transações com clientes especiais e contratados, sob acoordenação da DVFA, a DSO desenvolve a prática de negociações especiais, através dos gerentes operacionais,por meio de um programa de fidelização que consiste em visitas previamente agendadas, objetivando estreitar orelacionamento, estabelecer interlocução confiável, identificar dificuldades, pendências e situações não previstasde caráter comercial, administrativo e operacional do contrato em vigor.No caso das transações mais recentes, como as novas ligações de água e/ou esgoto, a DSO disponibilizapara os clientes, por meio dos leituristas, as malas diretas “COPASA presente na sua vida” e “Saiba comoidentificar o vencimento de sua conta”, juntamente com a primeira conta de água. O objetivo é esclarecer dúvidase informar ao novo cliente sobre assuntos de seu interesse, como número de economias, volume faturado, data dePNQS 2010 – Nível III 22 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Clientesvencimento e período de leitura, sempre com a finalidade de estabelecer um bom relacionamento da empresacom o mesmo. Este procedimento abrange todos os sistemas operacionais, seguindo normas e diretrizes daSPCM e “Relatório Clientes com o Primeiro Faturamento”, disponibilizado no SICOM a cada ciclo de faturamento.A partir de 2007, o acompanhamento das transações com novos clientes foi aprimorado com a implantaçãoda Pesquisa Pós-venda, aplicada diariamente, utilizando-se OS gerada pelo SICOM cinco dias após a execuçãodas novas ligações de água e esgoto. Os indicadores de desempenho ISp04 e ISp06, apresentados em 8.5,são utilizados para a análise da eficiência dos serviços de execução das ligações de água e/ou esgoto para osnovos clientes. As insatisfações e reclamações identificadas através da pesquisa são tratadas pelas equipes dossistemas operacionais, diariamente, a partir da geração de uma nova OS, quando necessário, com prazo de atendimentopreviamente estabelecido pela empresa. O objetivo da pesquisa é verificar e disponibilizar aos Distritos,informações que lhes permitam mensurar o desempenho operacional e a qualidade dos serviços, sob a ótica docliente, tendo como referência os OEs “Fortalecer a Imagem da COPASA” e “Elevar a Satisfação dos Clientes”.Os resultados da pesquisa são consolidados no SICOM, gerando um relatório específico, que é disponibilizado,via Intranet, pela DVAM para as Unidades operacionais analisarem comparativamente seus resultados.3.2d – Avaliação da satisfação, a fidelidade e a insatisfação dos clientesDesde 2004, a DSO avalia bienalmente a satisfação e a insatisfação dos clientes, por meio da Pesquisade Mercado e Satisfação dos Clientes, sob a responsabilidade da SPCA e com o apoio de agências depublicidade e de institutos de pesquisa. Tem como referência as diretrizes de comunicação do Governo do Estado,a Política de Comunicação Social com suas diretrizes, e os OEs “Elevar a Satisfação dos Clientes”, “Expandir oMercado de Atuação da Empresa” e “Fortalecer a Imagem da Empresa”.Entre outros aspectos, a pesquisa avalia a satisfação e insatisfação dos clientes quanto aos serviços deabastecimento de água, regularidade do abastecimento, qualidade da água e preço, por meio do resultado doindicador ICm02 (SACL).O registro diário das reclamações recebidas pelos canais de relacionamento citados em 3.2a e a PesquisaPós-venda também possibilitam a avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes. Tais informaçõespossibilitam a atuação imediata para tratar os principais motivos de insatisfação identificados.Para avaliar a fidelidade dos clientes, são monitorados, mensalmente os indicadores CFAA e CFAE, quepermitem acompanhar a evolução da situação dos clientes conectados a rede.No caso específico de mercados potenciais e concorrentes, os resultados são acompanhados por meio depesquisas de opinião publica aplicada em cidades não concessionárias.3.2e – Análise e utilização das informações para intensificar a satisfação e fidelização dos clientesDesde 2004, a DSO utiliza as informações obtidas na Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes, pormeio do relatório disponibilizado pela SPCA, visando incentivar a fidelização dos clientes e a consequente recomendaçãodos produtos da empresa. Estas informações são também utilizadas nas revisões do PE da empresa.Além disso, a DSO também busca a fidelização dos seus clientes por meio de implementação deprogramas e ações desenvolvidos em parceria com a sociedade, abordando e ressaltando a qualidade do produtoe serviços da empresa. Estas ações envolvem a participação em eventos comunitários, realização de palestras,SIPAM e Programa Chuá, melhor descritos no Critério 4. Nestas ocasiões, são evidenciadas as correlações entrenosso produto e os serviços prestados com a qualidade de vida da população e o seu desenvolvimentosocioeconômico e ambiental.A DSO utiliza, ainda, as informações obtidas nos canais de relacionamento citados em 3.2a, bem comoofícios e e-mails, para tratar as sugestões, reclamações e comunicações de problemas, com o objetivo dedesenvolver e melhorar seus processos, produtos e serviços, atendendo aos OEs “Garantir a Qualidade dosProdutos e Serviços” e “Elevar a Satisfação dos Clientes”, de acordo com a Política de Gestão Comercial em suadiretriz de “promover ações de fidelização dos clientes”.3.2f – Identificação e desenvolvimento de parcerias com clientesDesde 2003, de forma alinhada aos OEs “Fortalecer a Imagem da COPASA” e “Elevar a Satisfação dosClientes”, as parcerias são desenvolvidas de acordo com a Política de Gestão Comercial, a COPASA identificacomo parceiros as Prefeituras Municipais quando da celebração de convênios para execução de serviços desaneamento, compartilhando competências e benefícios, visando à melhoria da qualidade de vida e conservaçãodo meio ambiente.Desde 2004, outro tipo de parceria estabelecida com as Prefeituras é realizada por meio do Programa deDescontos Progressivos, onde a COPASA concede descontos nas tarifas de água e de esgoto, desde que asmesmas estejam adimplentes com a empresa. O percentual de desconto é definido em função do tempo deadimplência. Esta prática é monitorada por meio do indicador IDPP.Estas parcerias são desenvolvidas por meio de contatos entre as partes/representantes, nas quais sãoanalisadas e definidas as seguintes questões: intenções de cada parte, objetivos e resultados comuns,responsabilidades de cada parte, interlocutores das partes, plano e cronograma de implantação. Estes aspectossão registrados em documentos formais e acompanhados por meio de relatórios.A COPASA não mantém parcerias com distribuidores e revendedores, conforme perfil da organização..PNQS 2010 – Nível III 23 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

4.1 - Responsabilidade Socioambiental4 – Sociedade4.1a – Identificação dos aspectos e tratamento dos impactos sociais e ambientaisNa COPASA, desde a década de 90, são realizados estudos e elaborados relatórios, considerando osimpactos negativos de seus produtos, processos e instalações sobre a sociedade e o meio ambiente, quando daexecução de projetos de implantação e ampliação dos sistemas de água e esgoto. Este trabalho é coordenadopela SPAM e DVLA e é realizado em consonância com os projetos desenvolvidos pela SPEG, conformeclassificação de porte do empreendimento estabelecida por DN do órgão ambiental responsável em MG e nos TRaprovados pelo mesmo.Para mitigação dos impactos, são cumpridas as medidas identificadas e estabelecidas nos estudosambientais realizados, e previstas nas Licenças Ambientais expedidas, condição sine qua non para realização dosempreendimentos.A partir de 2000, foi dada maior relevância aos procedimentos de licenciamento, executados conforme aDN COPAM 74/04, e em atendimento às legislações e deliberações municipais, quando existentes.Desde 2003, atendendo à Política de Gestão Ambiental e suas diretrizes, a SPAM atua na regularizaçãodas outorgas dos mananciais utilizados pela COPASA para abastecimento público, de forma a garantir o usoprioritário devido.O acompanhamento e controle do processo de regularização ambiental é realizado pela DVLA e SPAM,em conjunto com a SPEG, áreas de obras e Distritos Operacionais, responsáveis pelo mesmo, até a operaçãofinal dos empreendimentos, por meio das Planilhas de Controle de Condicionantes e Acompanhamento de cadaEmpreendimento. A DVLA e SPAM atuam também junto aos órgãos de fiscalização realizando consultas, defesas,propostas de reavaliação de condicionantes, a fim de simplificar os procedimentos necessários à adequaçãoambiental dos empreendimentos.Na DSO, a SPSO/DVDD, em parceira com a DVLA e SPAM, coordena um trabalho de levantamento denecessidades para atendimento e adequação à legislação ambiental e de recursos hídricos. Em 2001, foirealizado o primeiro treinamento na metodologia desenvolvida e ministrada pela antiga DVPM, com continuidadepela DVLA, onde são identificados os aspectos e tratados os impactos sociais e ambientais conforme padrões dosDepartamentos Operacionais da DSO PGP 021 - Gestão dos Aspectos e Impactos Socioambientais. Após estelevantamento, os impactos são confrontados e direcionados à legislação pertinente pelos representantes dosDistritos e Sistemas operacionais de cada Departamento, coordenados pelos gerentes das Unidades. Anualmente,é elaborado o PAMDA, com objetivo de definir as principais ações, responsáveis e prazos para tratamento destesimpactos. As ações de gestão ambiental seguem Políticas e Diretrizes definidas corporativamente, durante oprocesso de elaboração do PE, descrito em 2.1, sendo monitoradas por meio do indicador ISc04 (IMIA).Os impactos sociais e ambientais negativos, de produtos, processos ou instalações, são identificados etratados conforme exemplificado na Tabela 4.1.ImpactoImpactoAtividade AspectoAções/ Tratamento/ ControleAmbientalSocialCaptaçãoDistribuiçãode ÁguaColeta deesgotoTratamentode esgotoGrandesobrasDerivação de águade mananciais.Perda de água nadistribuição.Extravasamento erefluxo de esgoto,com lançamentodos efluentes semtratamento.Disposiçãoinadequada dosresíduos sólidos dotratamento deesgoto sanitário.Lançamento deesgoto sanitário noscorpos d’água.Ocupação de áreapor novosempreendimentos.Redução davazão domanancial.Desperdício derecurso natural.Risco decontaminação demananciais e deáreas urbanas.Risco decontaminação daágua e do solo.Degradação doscorpos d’água.Emissão depoeira, ruído,supressãovegetal, etc.Conflito do uso àjusante.Desabastecimento.Odor desagradável,risco decontaminação,acúmulo desedimentos.Risco decontaminação depessoas.Risco decontaminação depessoas emananciais.Alterações notrânsito, tráfego demáquinas.Tabela 4.1 - Aspectos e ações para tratamento de impactos sociais e ambientaisPrograma de monitoramento qualitativo e quantitativo;Controle de perdas no SAA;Implantação do SIPAM.Equipe de caça vazamento não aflorado;Pesquisa de Ligações Clandestinas;Análises de macro e micromedições.Acompanhamento de relatórios de atendimento;Vistoria interna;Manutenção preventiva de redes coletoras einterceptoras, identificando e sanando possíveisproblemas.Destinação do lodo seco para aterros licenciados;Adequação do sistema de disposição da ETE;Acompanhamento dos relatórios de retirada edisposição do lodo.Acompanhamento da eficiência do tratamento, pormeio de análises laboratoriais do efluente;Acompanhamento dos resultados das análisesrealizadas no corpo receptor com envio para SUPRAM.Sinalização e adequação de vias;Isolamento e irrigação de área;Licenciamento ambiental.As principais metas corporativas para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientaissão definidas por ocasião das revisões do PE ou alteração de legislações e estão descritas na Tabela 4.2.PNQS 2010 – Nível III 24 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

SociedadeAções Tratamento/ Controle MetasAbastecimento de águatratada para a populaçãoda localidade.Coleta e tratamento deesgoto para a populaçãoda localidade.Manter as captações dosSistemas operacionaisregularizadas.Ampliar a abrangência doPrograma Chuá deEducação Sanitária eAmbiental.Negociações das concessões de água com o poder concedente em atendimentoà Lei 11.445/07;Implantação e operação dos sistemas de abastecimento de água.Sistemas operados 100% - 2010Negociações das concessões de esgoto com o poder concedente ematendimento a Lei 11.445/07;Implantação e operação dos sistemas de coleta e tratamento de esgotos;Plano de investimentos para atender a DN COPAM 96/06;Licenças – AAF/ LP/ LI e LO das Estações de Tratamento de Esgotos.Sistemas operados 95% - 2010Plano de Ação DSO 2010 – Regularização de Outorgas e LicenciamentosAmbientais para o cumprimento da legislação de recursos hídricos e de meioambiente;Processos de outorga na ANA e IGAM, e respectivas autorizações, junto ao IEFde intervenção em APP – antiga APEF, hoje DAIA.Negociações da SPCA e Distritos Operacionais em parceria com asSuperintendências Regionais de Ensino, Escolas, Órgãos Públicos,comunidades vizinhas e sociedade em geral, para aumentar o número departicipantes no Programa.Indicador IESA, relatórios mensais de custos e visitas.Tabela 4.2 - Metas para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais negativos100% - Três anos após aassinatura do contrato deconcessão.100% - Cinco anos após aassinatura do contrato deconcessão.Outorgar 100% dos mananciaissuperficiais esubterrâneos utilizados pelaDSO até fevereiro de 2011.Aumentar, anualmente, de5% a 10% as horas deeducação sanitária disponibilizadasà população.Em 2009, foi elaborado o Plano de Ação da DSO para atuar, especificamente, no atendimento à legislaçãoambiental vigente, sob coordenação da SPSO/DVDD. A partir da implantação do acompanhamento de açõesatravés do BSC, em 2010, estas ações passaram a ser inseridas no referido módulo possibilitando maiorconfiabilidade e controle da execução.4.1b – Preparação para prevenir acidentes e responder às eventuais situações de emergênciaDesde 2003, a DSO mantém-se preparada para atender e prevenir eventuais situações de emergência pormeio da atuação de suas equipes, conforme estrutura organizacional, descrita no Perfil P5 - Organograma,considerando o grau de autonomia das pessoas descrito em 6.1. Com base na diretriz de “avaliar o desempenhoambiental dos sistemas produtivos, buscando o aprimoramento contínuo de processos com vista à prevenção dapoluição e da degradação ambiental”, da Política de Gestão Ambiental, são realizadas as ações, destacadas naTabela 4.3.Prática Continuidade Responsável Ações/ Tratamento/ ControleAtendimentoEmergencial.Manutençãoem redes.Tratamentode sinistrosdecorrentesde obras e ouproblemas naoperação.Desde acriação daempresa.Padronizaçãoem 2005.Desde acriação daempresa.Encarregados desistemas,engenheiros deprodução e Gerentesdos DistritosOperacionais.Gerente Operacionalda área responsável,com o auxílio daperícia técnica.Tabela 4.3 - Atendimento às situações emergenciaisSistematização de ações estratégicas para paralisação do sistema operacional,visando à manutenção de redes, com comunicação prévia às comunidades,seguindo os padrões estabelecidos pela SPCA;Avaliações nas reuniões do Sistema de Liderança, com a definição deprovidências, como manutenção de registros para redução da área de impacto;Manutenção de rede de água e/ou esgoto e sinalização de vias.Apuração das causas e responsabilidades, após investigação e análise dosinistro, conforme Procedimento para Processo de Sinistro e, quandojustificadas, são providenciadas sanções e indenizações;Havendo danos, ocorre o apoio quanto à remoção e acomodação, até que oprocesso seja concluído e o local apresente condições seguras de retorno paraos moradores;Avaliação dos eventos, efetuadas pelas gerências envolvidas, e adoção demedidas preventivas como instalação de válvulas para redução de pressão,varreduras para evitar refluxo de esgotos, etc.Para todas as Unidades da DSO aplicam-se os planos de ação contingenciais corporativos,disponibilizados na Intranet, no ícone “Mapa do Site/A empresa/Planos de Ação”. Estes planos contemplam açõesa serem executadas em conjunto com as Unidades corporativas, antes, durante e depois do impacto provocado.Os principais planos contingenciais elaborados preveem ações imediatas para situações como contaminação demananciais, enchentes, epidemias e surtos, redução drástica de vazão de mananciais superficiais e subterrâneos,seca prolongada e vazamento de produtos químicos diversos, dentre outros. As eventuais ocorrências sãoanalisadas nas reuniões gerenciais, quando se determinam ações preventivas suficientes para evitarem-se suasreincidências.Na DSO, são desenvolvidas ainda outras formas de atuação preventiva pelos técnicos de segurança eCIPA, conforme descrito em 6.3a. Estes analisam e investigam os acidentes e incidentes ocorridos no âmbito desuas Unidades, através de relatórios, reuniões, visitas in loco objetivando evitar possíveis repetições, promovendoa conscientização dos empregados sobre a importância do uso de EPIs e EPCs, em cumprimento às normas elegislação vigente (código de postura, código civil, legislação trânsito, legislação trabalhista, normasregulamentadoras relativas à prevenção de acidentes e outras). A atuação ocorre ainda por meio da sinalizaçãode locais de trabalho, manutenção preventiva de veículos e demais ativos envolvidos na prestação de serviço.4.1c – Comunicação dos impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalaçõesDesde 2003, a DSO, consciente de sua responsabilidade socioambiental, define as informações quedevem ser divulgadas, sob responsabilidade dos gerentes das Unidades, em conjunto com a SPCA, que identifi-PNQS 2010 – Nível III 25 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Sociedadecam os canais de divulgação e o público a ser atingido, obedecendo às questões de ética e transparência em seurelacionamento com a sociedade, previstos nas normas de procedimento e Código de Conduta Ética.As Unidades da DSO enviam minuta da informação a ser divulgada à sociedade, para análise, aprovaçãoe produção final do texto, pela SPCA, de acordo com o Programa de Comunicação Institucional e Mercadológica.A Tabela 4.4 e a Tabela 4.5 apresentam exemplos de meios de comunicação utilizados pela empresa paraprestar informações consideradas relevantes à sociedade.Canal deImpactos Comunicação eObjetivo Público-Alvo Responsável Frequência ControleContinuidadeLimitação dadisponibilidadedos recursoshídricos.Conflito de uso emmanancialoutorgado.Desabastecimentoprogramado.Transtorno notrânsito e geraçãode resíduossólidos.Tratamento deesgotoGrandes Obras.Palestras para acomunidade (1974).Programa SIPAM(1989).Programa Chuá (1992).Blitz Ecológica (2001).Comunicação formalcom ÓrgãosAmbientais / Contatodireto com público alvo(2003)Mídia local (1974).Mídia local (1974);Sinalização desegurança (1974).Relatório de análisesdasETEs e corposReceptores (2006).Mídia local / regional,campanhasinstitucionais, placas,outdoors(2007)Conscientizar asociedade sobre aimportância do usoracional da água,preservação ambiental,proteção e recuperaçãoda bacia hidrográfica.Garantir disponibilidadede água paraabastecimento público.Informar sobre odesabastecimento,decorrente de manutençãode redes, lavagemde Unidades de tratamentode água, etc.Advertir a populaçãosobre a iminência derisco em locais deserviços demanutenção e obras.Informar resultados dasanálises feitas nosafluentes e efluentesdas ETEs e corposreceptores de efluentes.Mitigar os impactosambientais edesconforto geradopelas obras.Tabela 4.4 - Meios de comunicação de Impactos AmbientaisClasseestudantil,associações,clubes deserviços,lideranças ecomunidadesem geral.Usuários dasbaciashidrográficas.População emgeral.População emgeral.FundaçãoEstadual doMeio Ambiente– FEAM.Populaçãoimpactada pelaobra.Empregadosdesignadospelasgerências.SPAMDVHDDVLADistritosOperacionaisGerente daUnidade.Gerente daUnidade,EncarregadodeSistema eEquipes demanutenção.DVLA.SPCA.Gerente daUnidadeenvolvida;Coordenadorda obra.Conformeplanejamento /CalendáriosEspecíficos.ConformenecessidadeDiário.Diário.Bimestral,desde 2006.A partir de2008, o enviodas informaçõespassou aser semestral.Antes, durantee naconclusão daobra.Atas de reunião,controle de visitase ofícios.Vistorias nosmananciais, atasde reunião,Relatórios deDisponibilidadeHídricaVerificação dasinserções namídia local.Verificação dasinserções namídia local,auditoria do Setorde Segurança doTrabalho e CIPA,Manual deIdentidade Visual.Legislaçãoambiental erequisitos dolicenciamento naFEAM e/ouSUPRAM.Relatóriossemanais deempresacontratada.Meio deComunicaçãoRelatórioSISÁGUAInternetFatura deÁguaBalanço SocialDistribuição demalas diretas,descrito em3.1d.ConteúdoInformações sobre a qualidadeda água.Informações sobre qualidade deágua tratada, sistemasoperados (localização,estrutura, funcionamento) eações ambientais da COPASA.Informações sobre a qualidadeda água tratada.Indicadores sociais internos,externos, ambientais einformações relevantes quantoao exercício da cidadaniaempresarial.Informações referentes adesperdício de água, limpezada caixa de água, aumento deconsumo e outras.Tabela 4.5 - Meios de comunicação de Impactos SociaisPúblico AlvoFundação Nacional deSaúde (FUNASA), ÓrgãosMunicipais e Estaduais deSaúde.Sociedade em geral.ClienteForça de trabalho eacionistas por meios deinformativo impresso;Acesso livre a todas aspartes interessadas, pormeio da Internet.ClientesPeriodicidade econtinuidadeMensalmente,desde 2002.Disponibilizaçãodiária, desde2004.Mensal, desde2005.Anual, desde2004.Diariamente,desde 1998.ResponsávelDistritosOperacionais.SPCA / DVIP.SPCM.DVRI.SPCM /DVAMDVRC / 115 eAgências deAtendimento.PadrãoPortaria 518/04 do MS.NP 2002-015/1Tratamento deinformações noambiente Web.Portaria 518/04 do MS.Decreto Federal5.440/05.InstruçõesNormativas daCVM/BOVESPA.Lei 6404/76.NP 82-004/1 – MalaDireta.PNQS 2010 – Nível III 26 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Sociedade4.1d – Identificação e análise dos requisitos legais, regulamentares e contratuais.Desde 2003, sob a responsabilidade da PRJU com apoio das Unidades da DSO, buscando atender ao OE“Atuar com Responsabilidade Socioambiental” e à Política de Gestão Ambiental e suas diretrizes, os requisitoslegais, regulamentares e contratuais aplicáveis às questões socioambientais de cada processo são identificados eanalisados, de acordo com a legislação vigente, considerando a pertinência dos assuntos em pauta. A análise dasatividades operacionais é feita nas reuniões gerenciais, descritas em 1.2a, quando é verificada sua conformidadecom a legislação vigente e são definidas as ações necessárias à adequação.A PRJU é a Unidade responsável para tratar questões socioambientais propostas contra a COPASA peloMinistério Público ou por outro órgão equivalente, com atuação nas áreas cível, ambiental, trabalhista, criminal,tributária, dentre outras. No caso de TAC e de sanções recebidas pelas Unidades operacionais da DSO, estasenviam as ocorrências à PRJU, que providencia os procedimentos adequados a cada caso, junto aos órgãos epoderes competentes. O monitoramento é realizado por meio dos indicadores ISc02 e ISc07.A análise e o tratamento das questões são realizados em conjunto com as diversas Unidades da empresaenvolvidas nas eventuais pendências e sanções relativas ao cumprimento de requisitos legais. Estas Unidadesdão suporte às questões técnicas, respondendo a questionamentos internos e externos, e auxiliam na preparaçãode defesas e outras manifestações, elaboradas com base em leis, normas, diretrizes da empresa, doutrina ejurisprudência, buscando maior segurança nas informações relativas aos processos judiciais e extrajudiciais.Desde 2004, a PRJU treina os empregados das Unidades operacionais da DSO, para atuarem comoprepostos, facilitando, intermediando e agilizando a solução de questões legais, inclusive socioambientais.Em 2006, foi implantado o Sistema TEDESCO, visando aprimorar o gerenciamento e o controle dosprocessos jurídicos, que até então eram realizados por meio de planilha eletrônica. Este sistema é alimentadodiariamente com as informações sobre os processos jurídicos, inclusive com as ações desenvolvidas pelosprepostos. O controle é feito por auditoria externa, representada pelo Tribunal de Contas e pelo Ministério Público.Para atender ao OE “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional” e, a partir daidentificação da necessidade de desenvolvimento dos empregados, descrita em 6.2a, a COPASA disponibilizagratuitamente cursos de pós-graduação aos seus advogados e assistentes, visando o aperfeiçoamento e aatualização de conhecimentos.Em fevereiro de 2010, para melhorar a identificação dos requisitos legais, a COPASA contratou o SistemaIOB Online Jurídico, para realização de consultas a legislações, jurisprudências e doutrinas. Este sistema é virtual,com atualizações diárias.4.1e – Acessibilidade aos produtos e instalações da organização.A acessibilidade aos produtos e serviços da empresa ocorre por meio de Contrato de Programa celebradoentre a COPASA e o Poder Público Municipal, mediante a aprovação da Câmara Municipal de Vereadores, sendosua vigência de 30 anos. A partir de 2007, com a aprovação da Lei 11.445/07, o acesso ao SAA e SEE passou aser realizado mediante aprovação e concepção do Plano Diretor do Município e Lei Autorizativa.Formalizado o Contrato, a empresa disponibiliza o serviço de tratamento e distribuição de água, coleta etratamento de esgotos a toda população do município, seguindo suas Políticas e Diretrizes, definidas no PE.Para ter acesso aos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário da COPASA énecessário adesão às redes de distribuição de água e coletoras de esgoto. Esta adesão pode ser solicitada nasAgencias de Atendimento ou utilizando os canais citados na Tabela 3.6. O controle é efetuado no SICOM atravésda geração e acompanhamento das ordens de serviço.Desde 1994, com base na Resolução 301/94, da Secretaria de Estado de Transportes e Obras Públicas, aempresa oferece a tarifa social, atualmente contemplando as residências cujo consumo mensal for inferior a 15 m³e área construída menor ou igual a 44m².Em 1999, foi elaborado o Manual de Padronização de Agências de Atendimento pelo grupo de trabalhonomeado pela CP 090/99, composto pela SPCM, SPAL e SPCA, com o objetivo de modernizar e adequar asagências de atendimento, com vistas ao aprimoramento da acessibilidade às instalações da empresa. Os gerentesdas Unidades acompanham e controlam a execução das obras e contam com o apoio da DVAM e DVSA.Superando o exigido pela Lei Estadual nº. 17.354/08, que assegura às pessoas com deficiência visual odireito de receber o demonstrativo de consumo de água confeccionado em Braille, a COPASA, por meio de controleda SPCM, informa mensalmente, além do consumo, todo o detalhamento da conta desses clientes. Esse serviçoé disponibilizado mediante solicitação do cliente, que pode ser feita via Internet no site www.copasa.com.br.A partir de 2010, por meio da SEDESE, a COPASA e Servas, em parceria com o Ministério Público, deforma inovadora, beneficiam as entidades de assistência social com subvenção de 25% na tarifa de água/esgoto.As entidades cadastradas no programa “Ação Conta com a Gente” poderão receber contribuições mensais depessoas físicas e jurídicas, as quais são debitadas nas contas de água/esgoto dos clientes doadores, medianteutilização de formulário específico. Todas as entidades cadastradas recebem comunicação formal sobre aexistência dessa prática.4.1f – Promoção de ações voluntárias com vistas ao desenvolvimento sustentável.A seleção de ações a serem desenvolvidas visando o crescimento sustentável ocorre de acordo com aspolíticas e diretrizes definidas e revisadas no PE e aprovadas pelo Conselho de Administração, conforme descritoem 2.1.PNQS 2010 – Nível III 27 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

SociedadeDesde 1990, a COPASA participa de fóruns de discussões promovidos pela ABES, CREA, COPAM,dentre outros, na busca de soluções para os grandes temas mundiais referentes à preservação e recuperação deecossistemas.A partir de 2003, com a implantação do PE, as ações com vistas ao desenvolvimento sustentável tem sidoum processo dinâmico, promovido pelas Unidades da DSO, subsidiadas pelas contribuições da SPAM emconjunto com outras Unidades da empresa, bem como parceiros externos.A empresa buscando a conscientização e o envolvimento das partes interessadas desenvolve parceriasnas diversas ações promovidas, visando à minimização do consumo de recursos renováveis e conservação derecursos não renováveis, de acordo com o OE “Atuar com Responsabilidade Socioambiental” e as diretrizes daPolítica de Gestão Ambiental.Estas ações são executadas e controladas de acordo com regulamentos próprios, revisados periodicamentee são discutidas em reuniões específicas, a fim de conscientizar e envolver os empregados e otimizar osrecursos necessários à implantação de projetos socioambientais, estando melhor detalhadas na Tabela 4.6.Responsável eProgramas Objetivos Ações desenvolvidas, frequência e padrão ParceirosControleMonitoramentoe proteção demananciaisSIPAMPrograma deProteção deMananciaisProgramaChuá deEducaçãoSanitária eAmbientalAtuação emComitês deBaciasHidrográficasAtuação noCOPAM eURCs -UnidadesRegionais doCOPAMParticipaçãono CODEMAGarantir a qualidade equantidade dosrecursos hídricos.Promover a execuçãode ações ambientaisvoltadas para arecuperação epreservação das subbaciasdos mananciaiscaptados paraabastecimentopúblico.Sensibilizar acomunidade escolar ea sociedade como umtodo a adotarem umcomportamentoalinhado com ospreceitos dapreservação ambientale dos recursoshídricos.Gerenciamento derecursos hídricos nasrespectivas baciashidrográficas.Gerenciamentoambiental deempreendimentos doEstado de MinasGerais.Preservar, melhorar erecuperar a qualidadeambiental propícia àvida, de forma aassegurar condiçõesde desenvolvimentosocioeconômico e àprestação dadignidade da vida.Coleta e análise de água e visita técnica àsáreas a montante das captações.Frequência: conforme programação.Conforme padrões dos DepartamentosOperacionais da DSO PGP 022 Recuperaçãode áreas degradadas e PGP 070 Monitoramentode mananciais.Realização de palestras educativas e oficinasde educação ambiental, cercamento de nascentes,construção de bolsões para captação deáguas pluviais, fossas em residências rurais eplantio de espécies nativas para recuperação deáreas de preservação permanente.Frequência: conforme calendário de atividades.De acordo com legislação ambiental, normasinternas e cartilha, “COPASA – Programa deProteção de Mananciais”,Realização de palestras educativas e de visita àETA e ETE; Repasse de informações institucionaisda COPASA, produtos e processos comfoco prioritário nas questões socioambientais.Frequência: conforme programação.Regulamento específico de 1992, atualizado erenomeado em 2008 para Programa Chuá deEducação Sanitária e Ambiental, ampliando aabrangência com a inclusão de outrossegmentos da sociedade.Promoção de debates; arbítrio dos conflitosrelacionados com os usos da água; aprovação eacompanhamento da execução do plano derecursos hídricos da bacia; estabelecimento demecanismos de cobrança pelos usos da água eaprovação dos planos de aplicação de recursosoriundos da cobrança.Frequência: conforme calendário préestabelecido.De acordo com a Lei Federal 9.433/97.Deliberação de ações de acordo com alegislação pertinente, referentes ao gerenciamentoambiental de empreendimentos.Frequência: reuniões mensais, conforme calendárioanual publicado em janeiro.Deliberação de ações de acordo com alegislação pertinente, referentes à preservação,melhoria e recuperação da qualidade ambiental.Frequência: reuniões conforme calendário préestabelecidoTabela 4.6 - Ações de preservação e recuperação de ecossistemas e desenvolvimento sustentávelProprietários Rurais,Prefeituras, IEF,Secretarias Municipais,EMATER – MG, IBAMA,Ministério Público, ONGs,IMA, Comitês de Bacia,Conselho Municipal deDesenvolvimento RuralSustentável.Proprietários Rurais,Prefeituras, IEF,Secretarias Municipais,EMATER – MG, IBAMA,Ministério Público, ONGs,IMA, Comitês de Bacia,Conselho Municipal deDesenvolvimento RuralSustentável;Superintendências deEnsino, Escolas, ÓrgãosPúblicos, Comunidadesvizinhas, Sociedade emgeral.Representantes dossegmentos:Poder Público Estadual,Poder Público Municipal,Usuários e SociedadeCivil Organizada.Representantes doEstado e SEDRU, nasURCs Rio das Velhas,Paraopeba, Alto SãoFrancisco, Leste deMinas, Sul de Minas,Norte de Minas, Noroestede Minas, Zona da Mata eJequitinhonha.Entidades Ambientais ede Classe, Sindicatos,Poder Público Municipal,Polícia Ambiental,EMATER, IEF,Empresários e FIEMG,CREA, OAB e EntidadesComunitárias.Divisões de Operaçãoe Manutenção eDistritos OperacionaisControle:Monitoramento doresultado das análisesSPAM / DVHDDivisões de Operaçãoe Manutenção eDistritos OperacionaisAtas de reunião eplanilhas de acompanhamentoe controledo cumprimento deplanos de ação.SPCA e DistritosOperacionais.Relatórios mensais decustos e visitas.Representanteindicado pelosGerentes dosDepartamentos, comaval das DMA e DSO.Atas de Reuniões.SPAM e representantesindicados pelosDistritos Operacionaisaprovados pela DMA eSEDRU.Pautas e Atas públicasdas reuniõesocorridas, disponíveisno site do COPAM.Representantesindicados pelosDistritos OperacionaisAtas de Reuniões.PNQS 2010 – Nível III 28 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

SociedadeA Política de Gestão Ambiental é divulgada para segmentos da sociedade por meio da participação emcampanhas e eventos estratégicos como feiras, seminários, congressos e simpósios, além da distribuição depublicações técnicas e folhetos institucionais.Com o objetivo de preservação dos recursos naturais, a COPASA realiza continuamente estudoshidrológicos, sob a responsabilidade da DVHD e DVAS, que tem a finalidade de identificar e acompanhar asdisponibilidades hídricas superficiais e subterrâneas do Estado de Minas Gerais, subsidiando a definição de fontede produção dos sistemas de abastecimento de água e o planejamento de ações preservacionistas na bacia.A DSO, em conjunto com a DVHD, promove a participação de seus empregados nas ações propostas peloPrograma SIPAM, para recuperação de mananciais com risco de degradação identificado, nos sistemasoperacionais das bacias hidrográficas de sua área de atuação. Em 2009 este programa foi revisado passando a sechamar Programa de Proteção de Mananciais.Além deste programa, a DSO busca contribuir para a preservação dos recursos naturais e minimizar oconsumo de recursos renováveis, desenvolvendo ações relacionadas à redução de perdas de água eeficientização do uso de energia elétrica, atendendo à diretriz “garantir a efetividade dos programas de eficiênciaoperacional, em especial o programa de redução de perdas e eficiência energética” da Política de GestãoOperacional. Estas ações estão priorizadas na Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO,apresentada em 2.2a.Desde 2003, o PRPA, sob responsabilidade das Divisões de Operação e Manutenção e DistritosOperacionais, em conjunto com a DVEN, prioriza a execução de serviços de manutenção de redes e ramaisprediais, a retirada de vazamentos nas redes de maior diâmetro, o acompanhamento dos volumes macro emicromedidos, a utilização de equipamentos e novas tecnologias para a descoberta de vazamentos não afloradose a substituição de hidrômetros acima de 10 anos. O monitoramento ocorre por meio do indicador ANCR.A coleta seletiva foi implantada, em Unidades da DSO, em 2008, com a separação e destinação adequadade materiais recicláveis, contribuindo para a preservação dos recursos naturais.A partir de 2009, o programa foi revisado passando a denominar-se PAE, prevendo também ações paraotimização do uso e custos da energia elétrica em suas Unidades operacionais. Para assegurar a disseminaçãodo programa, foi criada a CICE que, junto aos Departamentos da DSO, elabora e desenvolve planos setoriais deações para eficiência de água e energia elétrica. O monitoramento ocorre por meio do indicador IPa04.4.2 - Desenvolvimento social4.2a – Identificação, análise e utilização das necessidades e expectativas da sociedadeAs necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas às instalações da COPASAsão identificadas pelas gerências das Unidades operacionais, por meio dos mecanismos de interação com aspartes interessadas, descritos em 1.2a.A partir de 2003, esta prática foi intensificada com a utilização de outras formas de identificação comopesquisa das necessidades e expectativas dos clientes, descrita em 3.1e, e levantamento dos aspectos eimpactos sociais, citados em 4.1a, visando atender ao OE “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”.Na DSO, sob responsabilidade dos gerentes das Unidades, a participação de empregados em fóruns dediscussões e em eventos promovidos por organismos como ABES, ABNT, IQM, CREA, CODEMA, COPAM,Comitês de Bacia, ONG, Entidades Filantrópicas, Câmaras Municipais, Associações de Bairro e outros, constituiem fontes de informações permanentes para a identificação e análise das necessidades e expectativas dasociedade e das comunidades vizinhas. A cada evento desenvolvido na comunidade são realizadas pesquisas,estruturadas com questões específicas sobre a atuação da COPASA e com campo para sugestões, possibilitandoa identificação de expectativas. As informações obtidas nas pesquisas ou diretamente quando da participação emtodos estes eventos são analisadas nas reuniões gerenciais, descritas em 1.2a, gerando ações locais ou, quandonecessário, demandadas às áreas pertinentes da empresa para subsidiar a definição ou priorização de novosprojetos sociais bem como identificar novas parcerias.4.2b – Direcionamento dos esforços para o fortalecimento da sociedadeA COPASA executa e apoia projetos sociais voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ousetorial tendo a comunidade como parceira. Na elaboração do Plano de Ação de 2003 e nas revisões do PE, em2005, 2007 e 2009/2010, esta parceria foi traduzida no OE “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”, naPolítica de Gestão da Responsabilidade Social e suas diretrizes.Desde 2007, a partir das necessidades e expectativas identificadas em 4.2a, nas reuniões gerenciais, asUnidades da DSO controlam e direcionam as ações e projetos sociais para o fortalecimento da sociedade e dascomunidades vizinhas e incentiva a participação dos empregados. Durante a realização destes projetos, sãodisponibilizados recursos materiais e humanos, campanhas informativas criadas ou validadas pela SPCA/DVRP,veículos de apoio, recursos tecnológicos e financeiros. O atendimento às solicitações é priorizado pelos gerentesconsiderando os critérios bem-estar da coletividade, custo benefício e reforço de valores como preservaçãoambiental e uso consciente da água.A partir de 2009, a participação dos empregados da DSO em projetos sociais foi sistematizada pelopadrão dos Departamentos Operacionais, PGP 015 - Participação em Atividades de Interesse Comunitário ePNQS 2010 – Nível III 29 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

SociedadePreservação Ambiental. O acompanhamento e a avaliação do êxito destes projetos são feitos com base nasinformações obtidas nos formulários de avaliação dos eventos, preenchidos pelo público contemplado.Com esses dados, é possível quantificar o número de pessoas atendidas, material, veículos, pessoaldisponibilizado, bem como identificar as oportunidades de melhoria nas participações futuras. As informações sãorepassadas a todos os envolvidos nos projetos por meio dos canais formais de comunicação descritos em 1.1f.De forma corporativa, anualmente, a SPCA publica na Internet e na Intranet o Balanço Social da empresa e oenvia, de forma impressa, aos empregados e acionistas informando os investimentos realizados em projetossociais externos.Desde 2005, a COPASA incentiva os empregados a fazerem doações para o FIA, por meio do programaCONFIA 6%, nos termos do dispositivo legal contido no Estatuto da Criança e do Adolescente e nas leis deincentivos fiscais. A COPASA adianta, em nome do funcionário que quiser fazer a doação, no mês de dezembrode cada ano, o valor a ser destinado ao FIA. O empregado indicará a cidade, entre as que a COPASA opera, paraa qual deseja encaminhar a sua doação e a COPASA fará o depósito na conta administrada pelo ConselhoMunicipal dos Direitos da Criança e do Adolescente, de acordo com a indicação do empregado.Os principais projetos implementados pelas Unidades da DSO, as parcerias e o envolvimento das partesinteressadas na implementação estão descritos na Tabela 4.5 e na Tabela 4.6.4.2c – Avaliação da satisfação da sociedadeA SPCA/DVIP monitora diariamente as abordagens sobre a empresa na mídia impressa para avaliar ograu de satisfação da sociedade em relação à COPASA. A partir de 2000, para dar agilidade ao processo, passousea monitorar essas abordagens por meio do Clipping eletrônico, disponibilizado no ícone Intranet/Imprensa/Clipping por empresa contratada. A DVIP classifica estas abordagens como positivas, negativas ou neutras eapura a percepção e satisfação da sociedade em geral em relação à empresa. Em casos de maior relevância, oacompanhamento e o controle são discutidos nas reuniões da SPCA, por meio de análise mensal das notíciasveiculadas.Além disso, o site da COPASA na Internet disponibiliza um canal de comunicação direto com os clientes esociedade, a Ouvidoria, conforme descrito em 1.1c, para receber comentários, sugestões ou reclamações sobre aqualidade dos seus produtos e serviços, o que é utilizado como mais uma fonte de informação para avaliação dograu de satisfação da sociedade.A partir de 2003, sob a responsabilidade da SPCA e Unidades operacionais da DSO, orientados pelo PE,a cada evento com a comunidade, reuniões e palestras ministradas, são realizadas pesquisas estruturadas paramedir a satisfação e identificar oportunidades de melhoria. Após o evento, é entregue aos participantes umformulário com questões específicas e com campo para sugestões, de onde são retiradas informações parasubsidiar melhorias nos serviços prestados pela empresa. Essa prática foi padronizada na DSO em 2009, sendocontrolada de acordo com os padrões dos Departamentos Operacionais, PGP 015 Participação em Atividades deInteresse Comunitário e Preservação Ambiental e PGP 049 Programa Chuá. As visitas e as participações emeventos são controladas por calendários específicos. Em 2010, esta prática foi refinada com a elaboração de umcalendário anual de atendimento a eventos, onde estão previstos a quantidade de eventos a serem atendidos,bem como o número de empregados e parceiros envolvidos.Na DSO, as visitas semestrais aos Prefeitos Municipais, a Pesquisa de Satisfação dos Clientes, descritaem 3.1c e as diversas práticas de interação com as partes interessadas, descritas em 1.2a, também são utilizadaspara aferir a satisfação das comunidades vizinhas e sociedade. Garante-se, assim, o cumprimento doestabelecido pelo OE “Atuar com Responsabilidade Socioambiental” e a Política de Gestão da ResponsabilidadeSocial com suas diretrizes.Todas as participações em eventos e visitas, bem como as notícias publicadas na mídia local e regionalsão analisadas nas reuniões gerenciais, descritas em 1.2a quando são avaliados os pontos fortes e asoportunidades de melhorias verificadas.4.2d – Análise e utilização das informações obtidas da sociedadeA análise das informações obtidas da sociedade ocorre mensalmente, nas reuniões gerenciais descritasem 1.2a, sob a responsabilidade dos gerentes das Unidades da DSO. Desde 2003, após analisadas, asinformações obtidas nas pesquisas ou nos mecanismos citados em 4.2c são encaminhadas às áreas pertinentespara estudo de viabilidade de atendimento, tendo como base o PE e as disponibilidades técnica e financeira. Parao êxito das atividades programadas, diversos setores da empresa como SPCA, SPAM, SPCM, Departamentos eDistritos Operacionais são envolvidos no seu desenvolvimento e acompanhamento.Dentre outras práticas realizadas, podemos citar ainda a publicação de fotos de pessoas desaparecidasem faturas, tarifa social, subvenção a entidades filantrópicas, participação em eventos sociais e palestraseducativas em escolas.As atividades desenvolvidas na DSO, a partir de informações obtidas da sociedade e comunidadesvizinhas, estão descritas na Tabela 4.7 e são realizados seguindo a Política de Gestão da ResponsabilidadeSocioambiental e suas Diretrizes, além dos OEs “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”, “Elevar aSatisfação dos Clientes” e “Fortalecer a Imagem da empresa”.PNQS 2010 – Nível III 30 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

PráticaContinuidadeParceria comdiversos órgãospúblicos eentidadesDesde 1990PRECEND2010SociedadeInformação da sociedade Objetivo Responsável, Frequência e Padrão. ControleDemanda de recursosfinanceiros para apoio e oupatrocínio em eventosesportivos, culturais e decidadania.Necessidade de adequaçãodas empresas à legislação.Apoio na confecção de folderscom informações de responsabilidadesocioambientais.Doação de copos de águaDisponibilização de carrospipinha ou recursos financeirosEstabelecer parceria com empresaspara atender o esgotamentonão doméstico.DSO e SPCA/DVRPDe acordo com a ocorrência,solicitações e parcerias.Diretrizes da Secretaria de Comunicaçãodo Estado.DSO/SPSO/DVDDSob demandaNorma T.187/2 e normas da ABNT.CT de AssistênciaTabela 4.7 - Exemplos de aperfeiçoamento de processos e serviços, a partir de informações da sociedade4.2e – Avaliação e zelo pela imagem perante a sociedadeCumprimento dasDiretrizes daSECOM eLegislaçãovigente.Acompanhamentode contratos erelatóriosDesde 2004, sob coordenação da SPCA, a COPASA realiza pesquisas para avaliar a satisfação dosclientes e a imagem da organização nos municípios onde possui concessão dos serviços de abastecimento deágua e esgotamento sanitário, conforme descrito em 3.1c. Considerando que os clientes da COPASA representamum percentual superior a 90% da população total de um município, conclui-se que estes representam a sociedade.A pesquisa, elaborada inicialmente para avaliação da imagem da empresa no âmbito do Estado, foiestratificada em 2006 para permitir avaliações por Diretorias Operacionais e, em 2008, por DepartamentosOperacionais. A SPCA realiza ainda Pesquisas de Opinião Corporativas que permitem avaliar a percepção decomunidades de cidades não operadas, de interesse da empresa, cujas informações subsidiam os níveis maisestratégicos da empresa.Os resultados das Pesquisas de Mercado e Satisfação dos Clientes são disponibilizados na Intranet,divulgados aos gerentes das Unidades operacionais e encaminhados às áreas pertinentes para conhecimento,análise e providências com as considerações e diretrizes da SPCA. Ações são implementadas e, posteriormente,os resultados alcançados são avaliados por meio das informações obtidas pelos canais de relacionamento comclientes e sociedade descritos em 1.1f, além das reuniões gerenciais descritas em 1.2a.A partir de 2003, com a elaboração e as revisões do PE, o zelo pela imagem foi traduzido no OE“Fortalecer a Imagem da Empresa” com destaque na revisão de 2009/2010 para a Política de Comunicação Sociale suas diretrizes de “avaliar sistematicamente a percepção da marca e da reputação da empresa” e “estabeleceratribuições e responsabilidades para todas as Unidades no fortalecimento da marca e da reputação da empresa”.A imagem da empresa também é construída junto à sociedade e comunidades vizinhas continuamente,por meio da divulgação da sua identidade visual em campanhas publicitárias, participação em eventos como AçãoGlobal, Dia Mundial da Água, Semana do Meio Ambiente, Projetos de Responsabilidade Socioambiental,promoção de visita às Unidades Operacionais da DSO, dentre outros. O controle da correta aplicação da marcaCOPASA é realizado por meio do cumprimento do Manual de Identidade Visual, disponível na Intranet.A utilização da tarifa social desde 1994, descrita em 4.1e e a adoção do Código de Conduta Ética desde2005, descrito em 1.1c, contribuem para fortalecer a percepção da sociedade quanto à imagem da COPASA.Em 2008, de forma inovadora, foi implantado na DSO o Programa Sou + COPASA. Esse programa visaincentivar as boas práticas de segurança, organização e urbanização das Unidades operacionais, com foco navalorização da imagem da empresa e no bem-estar dos empregados. Anualmente, são premiadas as Unidadesoperacionais que se destacam na iniciativa e zelo dos empregados para sua conservação.PNQS 2010 – Nível III 31 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

5.1 - Informações da Organização5 – Informações e Conhecimento5.1a – Identificação das necessidades de informaçõesA COPASA, desde sua criação e, a partir de 2003, com base no PE, identifica a necessidade deinformações para apoiar as operações diárias, em todos os níveis da organização, durante o gerenciamento dosseus processos. A DVIE é responsável por estabelecer o processo de desenvolvimento e manutenção do sistemade informação estratégica, com o objetivo de dar sustentação ao processo de tomada de decisões e verificação doprogresso e da eficácia dos planos de ação, fazendo com que estas decisões estejam em sintonia com asestratégias corporativas descritas em 2.1d.O processo de identificação e tratamento das informações está demonstrado no PGP 001 DVIEDesenvolvimento e Manutenção do Sistema de Informação Estratégica, tendo por controle a verificação daabrangência e suficiência da base de dados no atendimento das demandas por informações.Na DSO, desde 2007, as informações necessárias para apoiar os processos são identificadas nasreuniões gerenciais, apresentadas na Figura 1.2, pelos empregados durante a execução das rotinas operacionaise administrativas, nas pesquisas exploratórias realizadas, citadas em 3.1c e 6.3c e nas análises dos processos,descritos em 7.1a. Outra forma de identificação acontece durante as análises de verificação de cumprimento daslegislações vigentes, normas de procedimentos, políticas e diretrizes corporativas.As necessidades identificadas, quando exigem soluções de TI, são encaminhadas à SPIN para análise eatendimento, conforme Tabela 5.1.Ano Necessidade de informação Responsável Projeto Benefício2008Acompanhamento dos relatórios fotográficosdas Unidades da DSO2009Acompanhamento de resultados, metas ereferenciais comparativos internos.2010Acompanhamento de planos, com verificaçãoda eficácia das ações nos diversos níveis.Tabela 5.1 - Necessidades de InformaçõesDVDDCriação de ferramenta paraoperacionalização do ProgramaSOU + COPASACompartilhar boas práticas deSegurança, Organização eUrbanização.DVIE Implantação da ferramenta BSC. Agilidade na tomada de decisões.DVIEInclusão de ferramenta decontrole de Planos no BSC.Integração de informações eagilidade na tomada de decisões.5.1b – Definição, desenvolvimento, implantação e melhoria dos principais sistemas de informaçãoNa COPASA, desde 1998, os principais sistemas de informação são definidos corporativamente pela SPINpara garantir a execução dos processos principais e de apoio. Estes sistemas são desenvolvidos, atualizados,melhorados ou adquiridos quando identificada a necessidade pelas Unidades da empresa, conforme descrito nosPGP DVSI 002 Desenvolvimento de Soluções Informatizadas, PGP DVSI 003 Manutenção Corretiva, PGP DVSI004 Manutenção Adaptativa e Evolutiva e PGP DVSI 006 Aquisição de Soluções Informatizadas, sob coordenaçãoda DVSI. Para definição da forma de atendimento, a DVSI contata diretamente os usuários demandantes e/oupromove reuniões, com a finalidade de esclarecer dúvidas sobre as reais necessidades e abrangência da solução.Com base nas informações levantadas é elaborado um plano de atendimento, no qual constam prazos e recursosprevistos e a tecnologia a ser adotada, decidindo-se pela utilização de solução existente no mercado ou pelodesenvolvimento interno ou terceirizado.A COPASA, demonstrando comprometimento com sua Visão de Futuro, implantou em 2006 o SAP, queproporcionou uma revisão dos processos da organização, adequando-os às melhores práticas de mercado quesão os modelos padrão formatados pelo fornecedor do software. O SAP, implantado na COPASA e gerenciadopela DVSG, engloba os processos citados na Tabela 5.2. O controle da necessidade de adequação e/oumanutenção deste sistema de informação é realizado pela DVSG, mediante atendimento às Notas registradaspelos usuários do SAP, acompanhadas desde a sua abertura até o encerramento.Desde 2003, os sistemas de informações estratégicas que compõem os indicadores de desempenho sãodefinidos, desenvolvidos, implantados e melhorados pela DVIE, em parceria com a SPIN, quando necessário. ADVIE gera documentos especificando a estrutura de cada indicador, tais como: dados necessários, fonte, natureza,conceito, função, frequência, critério de medição, referenciais de comparação, etc. A partir daí, é definida aforma mais adequada de migração da fonte da informação e dos dados até o Armazém de Dados. A DVIE, emparceria com a área corporativa ou órgão externo responsável pelo dado, cria o procedimento de interface.Os principais sistemas de informação em uso na DSO e suas finalidades estão descritos na Tabela 5.2.5.1c – Análise e utilização da tecnologia de informação para alavancar o negócioA SPIN, desde 1985, é responsável pela prospecção, análise, implantação e modernização contínua dossistemas de informação e do parque computacional, que permitem e promovem a alavancagem do negócio,constatada por meio dos exemplos de melhorias e benefícios descritos em 5.1. Para tanto, a SPIN promove aparticipação de seus empregados em cursos, seminários e congressos de TI, além da realização de pesquisas econsultas em literatura especializada.Para atender às demandas de todas as Unidades da empresa, a SPIN, pautada nas Políticas deTecnologia de Informação e Desenvolvimento Tecnológico e suas diretrizes, utiliza os seguintes PGPs: DVAI 007Prospecção de Hardware e Software; DVSU 006 Planejamento de Capacidade, DVSU 010 Implantação de NovosPNQS 2010 – Nível III 32 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Informações e ConhecimentoSistemas e Aplicativos, DVSG 001 Adequação do Sistema Integrado de Gestão às Necessidades da COPASA,DVSI 002, DVSI 003, DVSI 004, DVSI 006 e DVTL 009 Prospecções Tecnológicas.Denominação Resp. Início FinalidadeSICOMSistema IntegradoComercialSICOESistema de Controlede Energia ElétricaSICQASistema de Controlede Qualidade de ÁguaSICPASistema de Controle eProdução de ÁguaIntranetSILEIMSistema de Leitura eImpressão SimultâneaSAPSystems Applicationsand ProductsSADGESistema de Apoio eDesenvolvimento daGestão empresarialSPCM 1998SPGE 1998DVQA 1999DVPDDVSI -DVIP2000SPCM 2003DVSG 2006DVDE 2007Tabela 5.2 - Principais Sistemas de Informação e sua finalidadeControlar e acompanhar os processos comerciais da COPASA, tais como Atendimento, Medição,Faturamento, Arrecadação, Cobrança, dentre outros.Registrar dados de consumo e custos mensais com energia elétrica fornecida pelasconcessionárias - CEMIG, BRAGANTINA, ENERGISA e Companhia Luz e Força de Mococa.Controlar as análises e resultados de qualidade de água feitos pelos laboratórios da COPASA,atendendo à legislação específica e órgãos reguladores. Desde 2006, gera também informaçãopara publicação na conta de água atendendo a legislação específica.Controlar as medições nas estações de tratamento de água, monitorando a qualidade da águatratada e o volume produzido e cadastrar os componentes de todo o sistema, desde a captação atéa medição do volume e qualidade da água tratada.Desde 2004, o SICPA Gráfico mostra graficamente a qualidade da água tratada e eficiência dasestações de tratamento de água.Disponibilizar informações relevantes para a empresa (Informativos, Manuais, Normas,Comunicados, relatórios, dentre outros), em consonância com as Normas de Segurança daInformação.Controlar a leitura, faturamento e emissão de conta on-line para os clientes através de faturamentomóvel, implantado em 2003.É um subsistema do SICOM, cuja tecnologia foi pioneira no Brasil e desenvolvida inteiramente portécnicos da empresa.Interagir com as diversas áreas da empresa e consolidar as operações diárias do negócio emapenas um ambiente computacional. Contempla os módulos Finanças e Contabilidade,Suprimentos e Estoque, Empreendimentos, Gestão de Manutenção e Gerência de Frota eRecursos Humanos.Apoiar a gestão empresarial através do registro e autoavaliação das práticas de gestão, de acordocom os critérios do PNQS (Departamentos e Superintendências) possibilitando a medição do IDSG.Em 2009, foi implantado o SADGE-Unidade, para registro e autoavaliação das práticas dosprocessos, de acordo com os processos das Unidades (Divisões e Distritos), constantes no Manualda Organização.A atualização permanente das tecnologias acontece por meio do acompanhamento e monitoramentodiários dos equipamentos, programas e sistemas aplicativos, podendo ocorrer identificação de necessidades denovas soluções ou a atualização das existentes.Em relação aos sistemas informatizados, a SPIN atua de forma a garantir a atualização dos mesmos, pormeio do atendimento diário de: Demandas Evolutivas - inclusão de novas funcionalidades; Demandas Legais -adaptações às leis e regulamentações; Demandas Corretivas - eventuais erros e Demandas Investigativas -solicitação de auditorias interna e externa.As ferramentas de TI utilizadas pela COPASA permitem a integração com as partes interessadas atravésdo site www.copasa.com.br, que contempla a agência virtual, ouvidoria, pregão eletrônico, relação cominvestidores, twitter, blog, além de links para outros sites. Para o público interno são disponibilizados a Intranet, oe-mail, canal de sugestões, caixas de entrada e TV COPASA, possibilitando a integração com os empregados ecom as diversas Unidades da empresa.Para integrar as informações e os sistemas, foi implantado o SAP, que, além de fazer interface com osdemais sistemas corporativos, possui um banco de dados único que interliga os processos contemplados econsolida as operações diárias em um único ambiente computacional, contemplando módulos destinados asuportar, em tempo real, as transações do negócio. Sua principal característica é a inserção da informação umaúnica vez, alimentando todos os programas que a utilizam, efetivando a integração e confiabilidade dos dados. Oportal SAP está disponibilizado na Intranet, para consultas e transações específicas, de acordo com perfisatribuídos a cada empregado.5.1d – Compatibilização da infraestrutura para disponibilização das informações aos usuáriosA SPIN, através da TI da empresa, conforme descrito em 5.1c, é a Unidade da COPASA responsável paracompatibilizar a infraestrutura de disponibilização de informações com o crescimento do negócio, de forma agarantir a gestão dos processos, a execução das atividades diárias e o atendimento da necessidade deinformações das partes interessadas. Sendo assim, a COPASA, ao longo dos anos, desenvolveu mecanismos dedisponibilização de informações para os usuários internos, tais como TV COPASA, Jornal Gota D’água, Intranet, ea Rede Copanet pela qual estão disponibilizados os sistemas informatizados, conforme Tabela 5.2. A DSO e suasUnidades, além destes recursos, também utilizam malotes, telefone, fax, quadros de aviso, comunicados diversos,reuniões e treinamentos com multiplicadores internos.Para os usuários externos foi desenvolvida a página da COPASA na Internet, com o objetivo dedisponibilizar informações de interesse de investidores, clientes, fornecedores e sociedade em geral. Podem seracessadas demonstrações financeiras, desempenho operacional e respectivas análises, dados sobre qualidade daágua, editais de licitação, bem como informações corporativas e societárias.Buscando sempre compatibilizar a infraestrutura existente com as necessidades dos usuários, em atendimentoàs diretrizes da Política de Tecnologia da Informação, foram implementadas melhorias conforme Tabela5.3.PNQS 2010 – Nível III 33 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Informações e ConhecimentoAno Projeto Benefício2003a2006Programa deInfraestruturaComputacional2007 Inclusão Digital2008Projeto de Outsourcing deImpressão de grandesvolumes.Expansão dos postos de trabalho informatizados em 136% de 2.195 microcomputadores que atendiam164 localidades para 5.200, abrangendo 592 localidades. Na DSO chegando a 1.066 micros atendendo269 localidades;Substituição de microcomputadores, impressoras e equipamentos de conectividade;Padronização do sistema operacional Windows XP nas estações de trabalho, proporcionandosegurança e aumento de velocidade.Instalação de um microcomputador nas sedes dos Distritos, possibilitando aos usuários da áreaoperacional acesso à Intranet, e-mail e outros meios que contêm informações de interesse da empresa.Aquisição de equipamento para impressão de grandes volumes, possibilitando redução de custos,ampliação do portfólio de serviços e melhoria da qualidade dos serviços de impressão.Substituição de equipamentos obsoletos por tecnologia de ponta e expansão do ponto eletrônico para asPonto EletrônicoUnidades da DSO com mais de 20 empregados.Aquisição de 216 conjuntos de computadores de mão e impressoras térmicas portáteis, para substituiçãoFaturamento Móvele expansão de equipamentos, permitindo a retomada do Faturamento Móvel.Aquisição de hardwares e softwares específicos em parceria com a DVPD, visando agilizar aCadastro Inteligente2009digitalização, cadastro e localização de plantas nas Unidades da DSO.Aquisição de solução de armazenamento de dados, composta de hardware e software específicos paraProjeto de Consolidaçãoconsolidar o backup da empresa em um único hardware, proporcionando ganhos de administração,do Backupperformance e segurança.Aquisição de infraestrutura compatível para disseminação dos programas relativos à TV COPASA,Projeto TV COPASAmelhorando a comunicação na empresa.Tabela 5.3 - Melhorias em InfraestruturaA satisfação dos usuários dos serviços de informação é avaliada corporativamente e na DSO por meio dePesquisa de Satisfação do Sistema SAP e PCO.Desde 2006, bienalmente, sob responsabilidade da DVSG, a Pesquisa de Satisfação do Sistema SAPobjetiva avaliar o grau de maturidade de operacionalização do sistema, além de levantar dados para a melhoria eexpansão de informações que atendam às necessidades dos usuários. Em 2009 foi realizada a última pesquisa,sendo as principais dificuldades avaliadas e tratadas em um plano de ação elaborado com ênfase nos aspectosreciclagem e disponibilidade de informações.A PCO, realizada anualmente, objetiva avaliar o grau de satisfação com as informações disponibilizadas,por intermédio da dimensão Processo de Comunicação na Empresa. São elaborados planos de ação com oobjetivo de sanar os pontos fracos e focar os pontos fortes, conforme descrito em 6.3c.5.1e – Segurança das InformaçõesA segurança, atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações são garantidascorporativamente pela SPIN, desde 2000, através da padronização e regulamentação das atribuições eresponsabilidades, estabelecidas nas normas disponibilizadas na Intranet “NP 2000-002/0 Segurança daInformação”, “NP 2000-003/0 Utilização de Hardwares”, “NP 95-019/1 Utilização de Software” e “NP 2002-015/1Tratamento de Informações no Ambiente Web” e da Política de Segurança.A segurança da informação é tratada nos aspectos físicos e lógicos. Para garantir a segurança física dasinformações, a empresa conta com um Data Center, que funciona 24 horas por dia e garantido por no-breaks emotogerador, monitorado por câmeras internas, com acesso permitido somente às pessoas autorizadas. Alémdisso, possui um sistema composto por equipamentos e programas, destinados a executar diariamente, por meiode procedimentos específicos, as cópias de segurança (backup) dos diversos sistemas informatizados utilizados.Os procedimentos de backup dos servidores de arquivos instalados nas localidades da DSO, que até 2009eram realizados na própria Unidade com a supervisão da SPIN/DVSU, passaram a ser realizados em 2010 pelaDVSU, de forma automatizada, trazendo ganhos no tempo de retenção das informações salvas, maiorconfiabilidade ao processo e reduzindo o trabalho nas Unidades operacionais. A guarda do backup é feita em localdistante, seguindo as boas práticas de gestão de segurança.A segurança lógica das informações está assegurada por meio dos softwares firewall, ferramentaantispam, antivírus, filtro de conteúdo WEB e procedimentos como sistema de autenticação para acesso dosusuários à rede de computadores, manutenção das informações relativas aos sistemas informatizados em bancode dados específicos e criação de grupos de usuários, classificados por tipo de perfis distintos, possibilitandoacessos diferentes dentro de cada sistema informatizado.Na COPASA, a segurança na disponibilização das informações é orientada pelo Código de Conduta Ética,NP Sistema Disciplinar, Sistema de Padronização e pela Política de Divulgação de Atos e Fatos Relevantes, descritosno Critério 1. A permissão de acesso a documentos impressos é classificada nas categorias “confidencial”,“cópia controlada”, “reprodução proibida”, “uso interno”, de acordo com o tipo e sigilo das informações.Em 2008, com a criação da DVII foi assegurada a garantia da segurança e integridades das informaçõestécnicas e estratégicas, com a gestão do acervo e memória técnica da COPASA.Os principais métodos utilizados para assegurar a atualização, confidencialidade, integridade edisponibilidade das informações estão descritos na Tabela 5.4.PNQS 2010 – Nível III 34 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

InfraestruturaPropriedade intelectualInformações e ConhecimentoRecurso, metodologia e padrão utilizadoRoteadores com regras específicas que fazem a filtragem inicial dos dados. Correspondem à primeira barreira deproteção contra acessos não autorizados e segmentam a rede da COPASA em links, dedicados aos diversosescritórios da empresa distribuídos por todo o estado.PGP DVTL 007 Serviços de upgrade e downgrade de circuito de dados.Banco de dados estruturados para suportar as informações relativas aos sistemas informatizados e ferramentasapropriadas – logs de registro/ acesso e programas utilitários.PGP DVSU 011 Administração de banco de dados.Firewall Check Point que gerencia o acesso à rede COPANET e programas específicos de antivírus, monitoradodiuturnamente por técnicos especialistas para evitar invasões e contaminações, isolando a rede interna emrelação à Internet.PGP DVTL 010 Monitoramento do ambiente de infraestrutura de Internet e e-mail e PGP DVTL 011 Atendimentoa demandas em segurança de rede e TI.Ferramentas apropriadas, para classificação dos grupos de usuários por tipo de perfis distintos, possibilitandoacessos diferentes dentro de cada um dos sistemas informatizados.PGP DVSU 012 Gestão de segurança.Senhas para acesso aos sistemas informatizados nas Unidades da COPASA, conforme solicitação dos gerentes,com grau de acessibilidade de acordo com a necessidade do setor.PGP DVSU 012 Gestão de segurança.Tabela 5.4 - Métodos utilizados para atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidadeFinalidadeDisponibilização,confidencialidade eintegridade.Disponibilização,confidencialidade eintegridade.Confidencialidade eintegridade.Atualização, integridade econfidencialidade.Atualização, integridade edisponibilidade.5.2 - Informações Comparativas5.2a – Ativos intangíveisNa COPASA, os principais ativos intangíveis são aqueles que proporcionam a soma de valores agregadosao saneamento, representados pelas categorias: Infraestrutura, Propriedade Intelectual, Mercado e Humano,descritas na Tabela 5.5.Desde sua criação, a marca COPASA faz parte do ativo intangível, sendo considerado estratégico. Odiferencial competitivo gerado por este ativo, objetiva atrair e fidelizar consumidores, parceiros e colaboradores,despertar o interesse dos investidores e contribuir para a melhoria na performance da organização.A partir de 2003, sob responsabilidade do DPPE, o ciclo de elaboração/revisão do PE, descrito no Critério2, é utilizado para identificação dos principais ativos intangíveis. Mais especificamente na fase de análise deambiente e de conjuntura, são percebidas as forças propulsoras e o potencial competitivo da empresa, que resultana correlação entre os pontos fortes internos com as oportunidades externas.Em 2010, foi contratada uma consultoria independente para dar suporte aos trabalhos de revisão do PE, afim de se obter uma visão externa quanto à análise ambiental e identificação dos principais ativos, incorporandose,assim, melhorias no processo.Categoria Critério Padrão Método de Avaliação MelhoriasTecnologias emetodologiasresultantes depesquisas, testes,estudos e projetosparadesenvolvimentooperacional.PGP 004 DVPDIntrodução denovastecnologiasAnálises de:Custo / benefício das novas tecnologias emetodologias;Crescimento anual de Unidades usuáriasda nova tecnologia ou metodologia xUnidades potenciais usuárias;Atendimento às demandas x itensconstantes na carteira de projeto.Criação de um site específico naIntranet para disseminação detecnologias e metodologias;Introdução da análise de custo/benefíciodas novas tecnologias e metodologias;Reativação da carteira de projetos,como base para realização de pesquisae/ou prospecções de novas tecnologiase metodologias.Ativos: sistemas de informação, softwares, hardwares, domínios de Internet, normas técnicas, projetos-padrão, equipamentos de processosdesenvolvidos e atualizados de acordo com avanços tecnológicos e padrões de trabalho que, aliados ao conhecimento acumulado ao longodos anos.Direitos autoraisde normas,padrões emanuais técnicos.Marcas epatentes.PGP 005 DVPDNormalizaçãotécnicaPGP 012 DVPDObtenção decarta patenteAnálises de:Crescimento das vendas (uso externo) noano;Crescimento da pesquisa em relação àsnormas na Intranet, no ano;Quantidade de solicitações de reparo eatualização dos produtos x atendimentosrealizados no prazo.Análise do custo do INPI x Royaltiesrecebidos.Disseminação através da divulgação naIntranet das atividades de elaboração erevisão de normas, padrões e manuais;Contratação de empresa de consultoriae terceirização de serviços;Instalação de contador de acesso àsnormas no site;Realização de pesquisa interna sobrenecessidades de normatização técnica.Contratação de empresa de consultoriapara suporte ao pagamento de anuidadese publicações e cumprimento dasexigências do INPI.Em 2007, foram revistos e atualizadosos processos relativos a marcas,patentes, P&D e normatização técnica,de acordo com o plano de ação anual daDVPD, em consonância com o da SPATe COPASA.Ativos: Registros no INPI: 40 Marcas, 12 Registros de PI (Patentes de Invenção), 04 Registros de MU (Modelo de Utilidade), 08 programas decomputador e 01 registro de desenho industrial.Tabela 5.5 - Principais Ativos IntangíveisPNQS 2010 – Nível III 35 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

PropriedadeIntelectualInfraestruturaMercadoHumanoInformações e ConhecimentoCategoria Critério Padrão Método de Avaliação MelhoriasPotencial emrelação à imagemda empresa,Participação nomercado,Carteira declientes e suafidelização.Benefíciosoriundos daexpertise,criatividade,conhecimento ehabilidades dosempregados.PGP 01 SPCAPesquisa deMercado eSatisfação deClientesAnálises de:Resultados da Pesquisa de Mercado eSatisfação de Clientes, conforme 3.2d;Expansão no mercado de água e esgoto;Vida útil das concessões;Número e proporção de clientes factíveis.Alterações nas questões da Pesquisa deOpinião Pública, ampliando a abrangênciadas informações obtidas;Implantação do monitoramento relativo àexpansão no mercado e renovação/assunção de concessões, com a devidainclusão do indicador VICO na cesta daGDG;Implementação de políticas corporativasde negociação, controle e redução declientes factíveis.Ativos: Marca COPASA, carteira de clientes e concessões dos serviços de água e esgotamento sanitário que a empresa detém.PGP 001 DVDEPadronizaçãona COPASA.PGP 001 DVEDPlanejamentodo Programa deEducaçãoCorporativa -PEC.PGP 005 DVRHPesquisa deClimaOrganizacional.Análises de:Registros das melhorias advindas doconhecimento gerado e da experiênciados empregados, nas revisões e revalidaçõesdos padrões (Sistema de Padronizaçãoda COPASA descrito em 1.2e);Alcance de resultados propostos corporativamente(metas), por meio dos reconhecimentos,remunerações e gratificaçõesconforme citado em 6.1e (GDG e GDI);Resultados da PCO conforme citado em6.3c;Efetividade dos programas de capacitação– PEC, conforme descrito em 6.2c.Implantação de controles eletrônicosdos padrões de procedimentos da DSO;Alterações nos regulamentos da GDG eGDI - cálculo metas e cestas deindicadores;Reformulação das questões /dimensõesda PCO, conforme descrito em 6.3c;Reestruturação do PEC, na DSO –Projeto Piloto no DPSL, baseada nosprocessos da empresa, com foco noconhecimento conforme descrito em6.2c.Ativos: Inovações geradas pelos empregados, que tenha agregado valor aos produtos e serviços, e o respectivo conhecimento adquirido,compartilhado e documentado, de maneira a assegurar sua retenção.Tabela 5.5 (Continuação) - Principais Ativos Intangíveis5.2b – Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveisA COPASA, desde a sua criação, em consonância com as políticas de Desenvolvimento Tecnológico,Gestão empresarial, Gestão Comercial, Auditoria, Comunicação Social e de Concessões, promove odesenvolvimento e proteção dos seus ativos intangíveis, por meio das práticas relatadas na Tabela 5.6.Ativo Formas de Desenvolvimento Formas de ProteçãoSistemas deinformação, softwares,hardwares, domíniosde Internet, normastécnicas, projetospadrão,equipamentosde processos epadrões de trabalho.Registros de Marcas,de PI (Patentes deInvenção), de MU(Modelo de Utilidade),de programas decomputador e dedesenho industrial.Implantação e manutenção pela SPIN, dosSistemas de Informação apresentados em 5.1a;Atualização contínua dos processos, das versõesdos procedimentos e das bases de dados dossistemas;Realização de pesquisas, prospecção e testes parao desenvolvimento de tecnologias aplicáveis aomelhoramento dos processos operacionais, atravésde convênios e contratos de cooperação técnica;Realização de pesquisas, estudos e registro doconhecimento necessário à elaboração e/ou revisãode normas, padrões e manuais técnicos;Contratação de empresa de consultoria paradesenvolvimento de normas, padrões e manuaistécnicos.Preservação e incentivo do uso das patentes compotencial de interesse comercial para a empresa.Tabela 5.6 - Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveisTradução em normas técnicas, atualizadas,organizadas e controladas por meio de padrõesespecíficos;Sistema de Segurança das Informações,descrito em 5.1a;Utilização de instrumentos jurídicos específicos(convênios, contratos e outros) para atividadesde cooperação técnica;Divulgação interna em site protegido;Controle da divulgação de normas, padrões emanuais técnicos;Na Intranet por meios de arquivos nãoalteráveis e externamente por meio de normade procedimento específica;Armazenamento em local apropriado, noarquivo técnico da empresa.Acompanhamento das publicações oficiais doINPI, para atendimento à ações solicitadas peloórgão;Controle dos pagamentos das anuidades, parapreservação do direito de patenteamento;Controle dos recolhimentos e repasses deroyalties.PNQS 2010 – Nível III 36 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

HumanoMercadoInformações e ConhecimentoAtivo Formas de Desenvolvimento Formas de ProteçãoInovaçõesgeradas pelosempregados e oconhecimentoadquirido,compartilhado edocumentado.Marca COPASA,carteira declientes econcessões dosserviços de águae esgotamentosanitárioAvaliação e melhoria das práticas de gestão e padrões de trabalho,conforme descrito em 1.2f;Realização de visitas a outras empresas e/ou Unidades da COPASA,buscando a melhoria de processos, conforme descrito em 1.2g;Acesso aos principais periódicos técnicos do setor de saneamento eengenharia via Intranet ou Biblioteca Corporativa, conforme descrito em1.2g;Incentivo à busca de tecnologias emergentes por meio de participação emfeiras e congressos, leitura de publicações técnicas, realização demissões de estudos e contratação de consultorias especializadas;Elaboração de normas técnicas e projetos padrões, e desenvolvimento deprojetos piloto / protótipo;Realização do Encontro Técnico, conforme descrito em 7.1e;Realização de treinamentos previstos no PEC, conforme descrito em6.2b;Concessão de auxílio educação, conforme descrito em 6.3e;Subsídios para a realização de cursos de Pós-graduação e MBA,conforme descrito em 6.3e;Manutenção de convênios com centros tecnológicos e universitários paradesenvolvimento dos projetos do portfólio.Aplicação e tratamento da Pesquisa de Mercado e Satisfação de Clientes,conforme descrito 3.2d;Modernização da logomarca ao longo dos anos, conforme descrito em3.1d;Promoção e participação em eventos externos com montagem deestandes, exposição de mini ETA, distribuição de água tratada envasadae/ou fornecida por pipinhas e distribuição de panfletos, conforme descritoem 4.2b;Contínua participação em premiações externas, como PNQS, PMQ,Certificações ISO, dentre outras, conforme Perfil – histórico da qualidade;Atuação direta do Diretor, Chefes de Departamento e Gerentes, com oapoio do DPNN, junto ao poder concedente.Tabela 5.6 (Continuação) - Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveisControle da distribuição dospadrões de trabalho, descritoem 1.2;Incorporação do conhecimentodos empregados nos padrõesde trabalho, conforme descritoem 1.2e;Compartilhamento e/ourepasse de novas tecnologias econhecimentos;Incorporação de trabalhosdesenvolvidos por empregadosna Biblioteca Corporativaconforme descrito em 5.2d;Manutenção do arquivo técnicode projetos de abastecimentode água, esgotamento sanitárioe instalações administrativas,bem como um acervo deprojetos conhecidos comoPadrão P - COPASA.Manutenção do registro damarca COPASA junto ao INPI,desde 1974;Elaboração e assinatura deContratos de Programa;Estabelecimento de planoestratégico corporativo para aexpansão de mercado;Estabelecimento sistemático depolíticas e programas deredução de clientes factíveispela SPCM.5.2c – Identificação e desenvolvimento dos conhecimentos que sustentam as estratégias e operações.Na DSO, o conhecimento que sustenta a consecução das estratégias está pautado nas competênciastécnica e gerencial dos empregados. Desta forma, desde 2003, sob a responsabilidade das gerências, opensamento criativo e inovador dos empregados é identificado e incentivado, com vistas a garantir o cumprimentodos OEs e criar um ambiente propício à geração do conhecimento, com a adoção de práticas como:Pagamento de royalties aos empregados inventores;Pagamento de cursos de especialização, pós-graduação, MBA, técnicos e de idiomas, conforme descrito 6.3e;Caixas de Sugestões que permite a livre manifestação de ideias, conforme descrito em 6.3d;Encontro Técnico, onde são apresentadas práticas de sucesso e/ou tecnologias oriundas de pesquisas eexperimentos feitos pelos empregados e aplicados, com sucesso, aos processos das Unidades, conformedescrito em 7.1e;Missão Internacional - cooperação técnica, direcionada aos empregados com diferencial expertise, conformedescrito em 1.2f;Programa Trainee, destinado aos empregados que almejam ingressar na carreira gerencial, conforme descritoem 6.1b;PEC, que objetiva desenvolver os empregados e/ou equipe, incorporando seu aprendizado às práticas eprocessos, conforme descrito em 6.2b;Utilização de Multiplicadores Internos para realização de treinamentos, conforme descrito em 6.2b;Participação em Grupos de Trabalho compostos por especialistas conforme descrito em 1.2f;Sistema de Padronização da COPASA, cujo sucesso depende da participação efetiva dos empregados,conforme descrito em 1.2e;Biblioteca Corporativa, reformada em 2008, que permite aos empregados ampliar seus conhecimentos, poispossui acervo especializado em Engenharia Sanitária e Ciências do Ambiente, além de publicações, cujostemas estão relacionados às áreas de administração, informática, ciências sociais e comunicação;Desenvolvimento de sistemas de informação ou telecomunicação pelos empregados, que visam à melhoria nosprocessos e práticas;Avaliação e melhoria das práticas de gestão com atuação de equipes de trabalho para elaboração de relatóriosde gestão para avaliações internas (SADGE) e externas (PNQS, PMQ, ISO), conforme descrito em 1.2f;Participação em feiras, seminários e congressos, conforme descrito em 1.2f.5.2d – Compartilhamento e retenção dos conhecimentos da organização.Corporativamente, o conhecimento oriundo das diversas Unidades da empresa é compartilhado por meioda disponibilização de informações, conforme Tabela 5.7, de acordo com a diretriz estratégica de “ampliar,preservar e compartilhar o conhecimento gerado na empresa” da Política de Gestão Empresarial. Aprimorandoeste compartilhamento, foi criado na Intranet o ícone Tecnologia/Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico, sob aPNQS 2010 – Nível III 37 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Informações e Conhecimentocoordenação da DVPD, que tem por objetivo a reunião das tecnologias desenvolvidas, bem como informaçõessobre o registro das marcas e patentes junto ao INPI, possibilitando a busca de soluções para a melhoria contínuados processos.Rede interna1998Formas de Compartilhamento e Retenção do ConhecimentoDisponibilização de documentação técnica e administrativa na forma de relatórios e formulários, comunicados,normas de procedimentos, manuais, PE, indicadores de desempenho, portal SAP, dentre outros, por meio daIntranet e do Público em “Copanet 04” U. conforme descrito em 5.1b.Distribuição física mensal e disponibilização na Intranet. Contém notícias relevantes sobre o saneamento eoutras informações de interesse da COPASA, conforme descrito 5.1d.Jornal Gota D’água1998Internet2000Disponibilização de links na Intranet dos sites de interesse geral, conforme descrito em 5.1b.Capacitação por Atuação de empregados como facilitadores e multiplicadores de informações aos demais empregados,Multiplicadores visando expandir o conhecimento adquirido e melhoria na execução dos processos, conforme descrito em20006.2b.Reuniões e Eventos2003Repasse de informações para compartilhar o conhecimento conforme descrito em 1.2a.Encontros Técnicos Possibilita o compartilhamento de boas práticas internas e externas visando a melhoria dos processos e2005resultados, conforme descrito em 1.2f.TV COPASA Disponibilizada na Intranet, possibilitando a divulgação da atuação da COPASA e assuntos de interesse geral,2009conforme descrito em 5.1b.Tabela 5.7 - Formas de Compartilhamento e retenção do conhecimentoDesde 2000, além das formas citadas na Tabela 5.7, o compartilhamento do conhecimento na DSO érealizado por meio dos Quadros de Gestão à Vista, das revisões de padrões, da atuação das equipes de trabalho,do workshop Sou + COPASA e dos Encontros de Resultados. A DSO promove e recebe visitas técnicas deUnidades internas e outras empresas, que se tornaram referência em assuntos operacionais e de gestão, o quepossibilita a análise crítica de suas práticas, buscando incentivar o compartilhamento contínuo do conhecimento.Em 1999, buscando a retenção dos conhecimentos organizacionais, sob a coordenação da DVDE, aCOPASA institucionalizou o Sistema de Padronização descrito em 1.2e. A partir de 2003, sob a coordenação daDVED, proporciona a participação dos Analistas de Saneamento em cursos de pós-graduação e MBA, em conformidadecom o PEC, descrito em 6.2b. Os trabalhos de metodologia científica desenvolvidos por estes analistas eque sejam aplicáveis ao negócio da empresa são encaminhados para o acervo da Biblioteca Corporativa.Para aprimorar a organização do acervo do Arquivo Técnico da empresa, composto por cerca de 200 milpranchas de plantas, projetos, memórias descritivas, normas técnicas e padrões da empresa, foi iniciado em 2008,sob responsabilidade da DVII, um projeto para definir políticas de arquivamento, consultas, catalogação eindexação por meio do Sistema de Gestão Eletrônica de Documentos Corporativos. Este projeto confere maissegurança ao processo de gestão da documentação, que constitui uma fonte histórica e a memória técnicaoperacionalda COPASA.Visando atender aos OEs “Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial” e “Melhorar o DesempenhoGerencial, Técnico e Operacional”, e atrair e reter pessoas consideradas chave para o seu negócio, a COPASAmantém e disponibiliza políticas de benefícios, remuneração fixa e variável, oportunidades de crescimento nacarreira e capacitação, Programa Trainee e realiza concurso público e seleções internas, conforme descrito em6.1b e 6.1e.Para atrair e reter os parceiros-chave são estabelecidos convênios de cooperação técnica com entidadesde ensino e Prefeituras, e é disponibilizada a Biblioteca Corporativa para técnicos, acadêmicos de diversos níveise pesquisadores de instituições externas.Benchmarking em ETE de Las VegasPNQS 2010 – Nível III 38 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

6.1 - Sistemas de Trabalho6 – Pessoas6.1a – Organização do trabalhoA organização do trabalho na DSO está estruturada segundo organograma, descrito no perfil e osprocessos registrados no Manual de Organização, apresentados em 7.1a.Desde 1987, o PCS, define as políticas e procedimentos de administração funcional e salarial que norteavama administração de RH. Em 2001 foi alterada sua denominação para PCCS, cujas melhorias implicaramna implementação de novos desenhos de carreiras por grupos e redefinição da tabela salarial e de políticas decrescimento profissional.Em 2003, com a revisão geral do plano, foram definidas as carreiras de Agente e Analista de Saneamento,e implantada a seleção interna para cargos de confiança.Em 2006, foi ampliada a avaliação de crescimento por aprendizagem para todos os detalhes deespecialidade, adotada a política de classificação por porte e ampliado o limite de crescimento profissional.O PCCS, gerenciado pela SPRH e controlado pela DVCR, define as políticas e procedimentos deadministração funcional e salarial, alinhado às diretrizes da Política de Gestão de Pessoas. Seu regulamento estádisponível para consulta nos STRHs da DSO, na Intranet e na DVCR, onde os empregados podem esclarecerdúvidas e ter acesso às informações pertinentes. Com as alterações, o PCCS passou a contemplar ascaracterísticas apresentadas na Tabela 6.1.CaracterísticaResposta rápidaAprendizadoorganizacionalAutonomiaTabela 6.1 - Características do PCCSDescriçãoOs detalhes de especialidade estão descritos de forma a permitir que o empregado exerça várias atividades paraas quais esteja capacitado;A multiplicidade de atividades desenvolvidas nas Unidades e o trabalho em equipe permitem a preparação dosempregados para realização das diversas tarefas pertinentes à sua Unidade;O cadastro reserva de concurso público permite alocação imediata para provimentos dos postos vagos;A absorção de pessoal de Prefeituras assegura a continuidade na prestação dos serviços;A contratação de profissionais por prazo determinado atende às necessidades de trabalhos excepcionais etransitórios.A implementação do Banco de Intenção de Transferência de Empregado subsidia os processos de transferênciae/ou permuta de empregados, esgotadas as possibilidades anteriores.O estabelecimento de requisitos para ascensão profissional quando da ocupação das especialidades, constantesno PCCS, permitem a preparação dos empregados para provimento dos postos vagos.A descrição de atividades de cada especialidade define os graus de autonomia do empregado em conformidadecom normas de procedimentos e regulamentos específicos.A definição dos agentes para cada atividade, estabelecida no Sistema de Padronização, descrito em 1.2e,também confere ao empregado autonomia de atuação em cada processo. A disponibilização de cursos etreinamentos voltados para estas atividades, conforme descrito em 6.2b visa promover o aprendizadoorganizacional desenvolvendo as potencialidades e buscando a eficiência na execução destes processos. OPrograma Trainee, descrito em 6.1b, proporciona ao empregado uma visão sistêmica da empresa e um melhorentendimento do seu negócio.Além da estrutura formal de cargos prevista no PCCS, a formação de comissões ou equipes de trabalhona DSO estimula a comunicação, a cooperação e o compartilhamento de experiências, na medida em que oenvolvimento de pessoas de diversos setores para desenvolver trabalhos, estudos, programas e projetosespecíficos possibilita inovações tecnológicas, alteração em processos e aprendizado organizacional,demonstrado, por exemplo, na atuação das equipes de combate a perdas de água, de controle de energia elétricae de prevenção de acidentes, dentre outras.6.1b – Seleção interna e externa e estímulo à inclusão de minoriasNa DSO, seguindo modelo corporativo adotado pela COPASA e gerenciado pela SPRH com o apoio dosSTRHs, as pessoas são recrutadas, selecionadas e contratadas de acordo com o PCCS e com os critériosestabelecidos em editais, em conformidade com a legislação vigente e com o Código de Conduta Ética, conformedescrito na Tabela 6.2. Tais procedimentos, alinhados à Política de Gestão de Pessoas e suas diretrizes,promovem práticas de igualdade e justiça, possibilitando a participação de todos que atendam aos pré-requisitosdefinidos para o cargo/especialidade. Estes processos de contratação e seleção são submetidos a auditoriasinternas e externas e fiscalizações dos órgãos governamentais, a fim de garantir e referendar sua imparcialidade.PNQS 2010 – Nível III 39 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

PessoasPadrãoSeleção Internapara cargosefetivosSeleção Internapara Cargos deConfiançaSeleção Interna doPrograma TraineeConcursoPúblicoContratação porprazo determinadoAbsorção dePessoalProvimento deVaga de EstagiárioProcesso - Descrição, Continuidade e MelhoriasProcesso pelo qual a DSO recruta e seleciona, dentre os empregados que atendam aos critérios estabelecidos, aqueleque reúne as melhores condições para provimento de um determinado posto de trabalho vago. Para assegurar aimparcialidade, a igualdade e a justiça, as vagas e requisitos são amplamente divulgados por meio de edital/comunicado,via Intranet e quadros de avisos.A partir de 2006, a prova teórica foi substituída pela análise curricular e entrevista. Esta mudança possibilitou avaliar operfil, a formação, a experiência e adequação do candidato à vaga de acordo com a realidade de cada Unidade,simplificando, agilizando e tornando o provimento mais eficaz. Em 2008 a DVRH passou a ser parceira no processo deentrevista para o cargo de Analista.As atividades são realizadas conforme PGP 001 DVCR Seleção Interna para Cargos Efetivos.É o processo pelo qual a empresa identifica empregados com potencial de liderança, para provimento de vagas emcargos de confiança. Como forma de promover inclusão de minorias, no caso de empate, são concedidos dois pontos nototal obtido ao candidato do sexo feminino ou raça negra.Em 2006, foi elaborado o Regulamento do Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança, aprovado pelo Conselhode Administração, e, em 2007, também passaram a participar deste processo os ocupantes dos cargos de agente desaneamento.Em 2009, com o redesenho deste processo, os candidatos passaram a ser submetidos à entrevista pela DiretoriaExecutiva, com a finalidade de avaliar sua percepção a respeito do relacionamento hierárquico e do negócio da empresa.Em 2010, foi realizada a revisão de todo o processo, baseada em pesquisas de opinião feita com gerentes das Unidades.Foram alterados os requisitos para inscrição, foco da inscrição em três áreas de maior interesse, maior valorização daexperiência profissional na etapa de análise curricular e ampliação das oportunidades de participação. Atualmente, esteprocesso seletivo é realizado duas vezes por ano e, na DSO, todos os cargos de confiança foram providos por esta formade seleção.As atividades são realizadas conforme PGP 006 DVRH Seleção Interna para Cargos de Confiança.Implantado em 2007, este programa tem como objetivo proporcionar aos participantes uma visão sistêmica daorganização e um melhor entendimento do negócio da empresa, estimulando o desenvolvimento de habilidades epotencialidades no âmbito da gestão empresarial. São selecionados, anualmente, aqueles com maior potencial paraaproveitamento e aprendizado.Em 2008, foi elaborado o Regulamento do Programa Trainee, e a oportunidade de participação foi estendida aosempregados ocupantes do cargo de Agente de Saneamento. Em 2009, com a revisão do Programa, foram alterados ospré-requisitos, possibilitando a participação de mais empregados no processo seletivo.As atividades são realizadas conforme PGP 007 DVRH Seleção Interna do Programa Trainee.A COPASA, por meio da realização de concursos públicos, atende à determinação da Constituição Federal, que define aforma de ingresso de empregados nas empresas da administração indireta, cujo regime jurídico é o da CLT.Desde 1991, a realização deste processo acontece sob responsabilidade da DVCR, atendendo às políticas e diretrizesdefinidas no artigo 25 do PCCS, por meio da publicação de editais específicos que estabelecem critérios e requisitos parao concurso, como as formações profissionais a serem selecionadas, os salários correspondentes, os recursosnecessários, locais de lotação, prazos de inscrição, locais de exames, etc. Estes concursos são realizados em parceriacom os STRHs da DSO, que apoiam o processo identificando as necessidades de provimento de postos vagos esubsidiando a elaboração do edital, além de atuarem divulgando e prestando apoio quanto ao esclarecimento de dúvidaspara a população local.Para assegurar e estimular a inclusão de minorias no seu quadro de pessoal, a COPASA, nos termos da Lei Estadual n.º11.867/95 inclui nos editais a reserva de um percentual de 10% das vagas para contratação de pessoas portadoras denecessidades especiais.O controle dos processos de concursos públicos é realizado internamente, por meio da submissão dos editais à análisejurídica, na qual é verificada a adequação do seu conteúdo às legislações pertinentes. Externamente, antes mesmo daelaboração do edital, a COPASA solicita à SEPLAG a aprovação das vagas a serem providas por meio do concurso. Emseguida, o edital é submetido à análise do Tribunal de Contas do Estado.As atividades são realizadas conforme PGP 002 DVCR Concurso Público.Desde a sua criação, a empresa contrata pessoas por prazo determinado, desde que estejam esgotadas outraspossibilidades de preenchimento de postos de trabalho e seja necessário garantir a realização de trabalhos excepcionaise transitórios em toda a empresa. A decisão pela contratação é da Diretoria Executiva, de acordo com os artigos 27 e 28do PCCS, legislação específica e modelo de contrato. A prática é executada pela DVCR, que utiliza prioritariamente obanco de dados de candidatos selecionados em concurso público, de acordo com a ordem de classificação e osrequisitos para o cargo. No caso de não existir pessoa selecionada com o perfil desejado, pode-se realizar uma seleçãoespecífica. O controle é feito por meio da assinatura do Contrato Individual de Trabalho, sob responsabilidade do STRHsdos Distritos da DSO. Os padrões utilizados são o PCCS e o PGP 007 DVCR Contratação por prazo determinado.A COPASA absorve servidores públicos municipais, que prestam serviços nos SAAs e SESs por ela assumidos,observados os dispositivos legais para nomeação no serviço público e o Contrato de Programa. Essa prática é aplicadanas Unidades da DSO, sob a responsabilidade dos STRHs, e gerenciada pela SPRH/ DVCR e DVPS, que asseguram ocumprimento da legislação e do PCCS.As atividades são realizadas conforme PGP 017 DVCR Absorção de Pessoal.Iniciada em 1979 e conduzida pela DVRH, em parceira com a DVPS e Unidades de lotação do estagiário, a contratação érealizada por um período de seis meses a dois anos. Tem como objetivo contribuir para a formação profissional deestudantes de nível universitário e técnico. Neste período, estes são acompanhados e orientados pelos STRHs da DSO epor um supervisor com formação ou experiência compatível.Em 2009, a “NP 79-061/3 Concessão de Estágios” foi revista e adequada à Lei 11.788/08, concedendo aos estagiários orecesso remunerado de 15 dias a cada contrato de 6 meses. Foi também ampliada a concessão de estágio para até oúltimo período do curso.As atividades são realizadas conforme PGP 001 DVRH Provimento de Vaga de Estagiário.Tabela 6.2 - Contratação e seleção de empregados6.1c – Integração das pessoas recém-contratadasA DSO, alinhada ao OE “Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial” promove a integração dos novosempregados, sob responsabilidade da SPRH, por meio dos métodos descritos na Tabela 6.3.PNQS 2010 – Nível III 40 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

IndividualEquipePessoasMétodosAdmissão de novosempregadosTreinamentoIntegração deNovos EmpregadosTreinamento natarefaTabela 6.3 - Integração de empregadosDescrição, Continuidade e MelhoriasNa admissão dos novos empregados da DSO, são repassadas informações sobre direitos e deveres, benefícios,regulamentos e normas internas, Missão, Visão e PE, sob coordenação dos STRHsA partir de 2005, passou-se a entregar ao empregado cópia do Código de Conduta Ética.Gerenciado pela DVED e coordenado na DSO pelos STRHs, com a participação de multiplicadores locais, a integraçãodas pessoas é feita, desde 1985, através de treinamentos, onde são abordados os direitos e deveres, conhecimentogeral da empresa e seu sistema de gestão, programas e produtos, de modo a facilitar e acelerar o processo deentendimento da cultura organizacional. Após o evento, o STRH registra o curso na ficha do empregado, utilizando-se doSAP, descrito em 5.1a.A partir de 2003, foi incluída a abordagem da Visão, Missão, objetivos estratégicos, compromissos éticos e plano decarreira.Em 2006, todos os eventos passaram a ser gerenciados através do SAP - Módulo Educação Corporativa.Em 2007, estes eventos passaram a se chamar Capacitação de Novos Colaboradores, com revisão anual pela DVED, eem 2010 passaram a ser denominados Treinamento Integração de Novos Empregados.Na DSO, o novo empregado é treinado em suas atividades no seu próprio posto de trabalho, contando com oacompanhamento de seu supervisor imediato ou de outro profissional designado, utilizando os padrões de trabalhoadotados para a execução das tarefas.A adaptação do empregado e sua integração à cultura organizacional, durante o período de experiência, é coordenadapela DVRH, desde 1996, através da ADEPE, conforme descrito em 6.1d.6.1d – Avaliação do desempenho das pessoas e equipesA DSO utiliza os processos de avaliação de desempenho descritos na Tabela 6.4, em alinhamento ao OE“Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial”, visando estimular a cultura da excelência, reconhecer o altodesempenho, identificar lacunas e promover o desenvolvimento profissional e pessoal de seus empregados.Tipo Metodologia Descrição, continuidade e MelhoriasAvaliação deDesempenho noPeríodo deExperiênciaADEPEAvaliação deCrescimento porAprendizagemGDI, GDG e PLTabela 6.4 - Práticas de Avaliação de DesempenhoDesde 1974, em todas as Unidades da empresa, os novos empregados passam por avaliação, durante o período deexperiência de 90 dias, conforme previsto na CLT. Por meio deste procedimento os superiores imediatos avaliamdiversos fatores como pontualidade, assiduidade, disciplina e saúde, além de possíveis dificuldades ou deficiências,demonstradas no desempenho específico da função.A DVRH controla o período de experiência dos empregados recém admitidos, conforme PGP 003 DVRHAcompanhamento de Empregados em Período de Experiência – ADEPE, analisando o conteúdo registrado pelossuperiores imediatos e fazendo intervenções quando necessário. Após analisadas, as avaliações são encaminhadaspara a DVPS para efetivação ou desligamento do empregado.A partir de 2003, a avaliação passou a ser apresentada ao empregado permitindo ao mesmo o conhecimento dosrequisitos exigidos.Em 2006, o resultado da avaliação passou a ser registrado no SAP permitindo o monitoramento do processo.Em 2003, a COPASA implantou a avaliação individual do empregado, denominada Crescimento Funcional naEspecialidade. Neste processo de crescimento horizontal, para ingressar em um determinado detalhe deespecialidade, o empregado é submetido à avaliações durante um período de aprendizagem no qual é verificado oalcance da maturidade, experiência e competências individuais e funcionais necessários ao desempenho daquelaatividade.Estas avaliações ocorrem semestralmente, sob responsabilidade dos gerentes das Unidades da DSO,coordenadas pela SPRH e controladas pela DVCR, conforme PGP 008 DVCR Avaliação de Crescimento porAprendizagem, que acompanha os registros no SAP e processa as alterações funcionais pertinentes. Esteinstrumento possibilita o acompanhamento sistemático do aprendizado e o nível de domínio das competências doempregado. Para o empregado estar apto a este crescimento, é necessário obter média acima de 75% do total dospontos distribuídos na avaliação, cumprir o interstício e outras condições estabelecidas no PCCS. O enquadramentodeverá ser no nível imediatamente superior ao atual, até atingir a plenitude da sua faixa salarial. Até 2006 eraaplicada somente para alguns detalhes de especialidade. A partir de então, o crescimento por aprendizagem passoua contemplar todos os detalhes.Após realizada a avaliação, é permitido ao empregado ter conhecimento formal e expressar sua opinião sobre amesma, conforme previsto no artigo 30 do PCCS.Desde 2003, a COPASA instituiu, sob a responsabilidade da ATPR, a avaliação trimestral do desempenho coletivo,por meio da análise dos resultados dos indicadores corporativos pertencentes ao SMDI. A verificação do nível dealcance das metas setoriais, a comparação dos resultados com referenciais específicos e o atendimento aosrequisitos estabelecidos em regulamentos próprios são fatores determinantes para o recebimento da GDI e da PLpor todos os empregados e da GDG pelos gerentes, conforme detalhado em 6.1e.6.1e – Remuneração, reconhecimento e incentivosOs mecanismos de remuneração, reconhecimento e incentivos praticados pela empresa são instrumentosmotivadores para a obtenção de melhores resultados e estão estruturados para apoiar a melhoria da gestão e ofortalecimento da cultura da excelência. Esses procedimentos são aplicados em todas as Unidades da DSO evisam atender a Política de Gestão de Pessoas em sua diretriz de “promover a valorização e o aprimoramento daspotencialidades dos empregados”, e estão relacionadas na Tabela 6.5.PNQS 2010 – Nível III 41 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

PessoasMétodosPrograma 5SGratificaçãodeDesempenhoInstitucionalGDIGratificaçãodeDesempenhoGerencialGDGParticipaçãonos LucrosPLEmpregadoDestaque doMêsProgramaSou +COPASADescrição e MelhoriasDesde 1994, a DSO procura identificar e tratar os fatores que afetam o bem estar e o ambiente de trabalho de suas Unidades,por meio de autoavaliação mensal, conforme padrão dos Departamentos Operacionais PGP 028 Coordenação do Programa5S. O monitoramento é realizado por meio do indicador DPCS.O controle é feito pelos Distritos, que realizam auditorias programadas e enviam a pontuação mensal de suas Unidades aosDepartamentos, para composição do ranking que definirá o reconhecimento anual através de certificados ouro, prata ebronze, destacando as Unidades que obtiverem maior pontuação.Em 2008 foi criado o Manual de Orientação, planilhas e escalas de revezamento de avaliadores, o que permite maiorenvolvimento e compromisso dos empregados.Desde 2003, foi instituída a gratificação de desempenho com avaliação trimestral, sob forma de remuneração variávelaplicada a todas as Unidades da empresa, conforme Regulamento da GDI. Esta estimula a melhoria do desempenho dasUnidades, levando em conta o espírito de equipe, superando critérios de avaliação individual e eliminando subjetividade, pormeio da remuneração mensal aos empregados de acordo com o resultado obtido por sua Unidade.Os resultados alcançados, as metas e os indicadores selecionados são disponibilizados trimestralmente, via Intranet, paratoda a empresa. A DVIE é responsável pelo gerenciamento e controle dos resultados dos indicadores, que tem relação diretacom os OEs, compondo a cesta de GDI.Desde 2005, foi instituída a gratificação de desempenho gerencial com avaliação trimestral, sob forma de remuneraçãovariável, aplicada a todas as Unidades da empresa como estímulo à melhoria do desempenho gerencial, conformeRegulamento da GDG.Os resultados alcançados são divulgados trimestralmente na Intranet para os gerentes das Unidades. A DVIE é responsávelpelo gerenciamento e controle dos resultados dos indicadores, que tem relação direta com os OEs, compondo a cesta deGDG.Desde 2005, foi instituída a participação nos lucros através de um sistema que remunera anualmente todos os empregadosque efetivamente trabalharam no período de apuração, conforme o Regulamento da PL. O montante distribuído é referente aum percentual do lucro líquido da empresa no ano anterior, condicionado ao alcance das metas dos indicadores ROFI, LIEM eREPI. A divulgação dos resultados alcançados é feita para toda a empresa, por meio da disponibilização anual na Intranet.Em 2009, a PL passou a ser distribuída de forma linear aos empregados, atendendo à reivindicação dos mesmos.Desde 2005 é realizado o reconhecimento ao empregado que se destaca pela criatividade, dedicação e empenho nodesenvolvimento de suas atividades. A seleção é realizada nos Distritos, depois nos Departamentos e por último na DSO, e ébaseada na indicação fundamentada pelas respectivas gerências das Unidades.A partir de 2009, o empregado escolhido pela DSO é indicado a Empregado Destaque do Mês da COPASA e, se vencedor, éremunerado durante um ano com o valor referente à GDI integral, além de receber um certificado divulgado para todos, naIntranet. Aqueles selecionados nos Distritos, Departamentos e Diretorias são reconhecidos com o certificado. A DSO possuiem seu quadro empregados reconhecidos como destaque do mês na COPASA.Instituído na DSO desde 2008, sob a coordenação da DVDD, com avaliação anual, o programa valoriza e incentiva as boaspráticas de segurança, organização e urbanização, traduzidos em seu nome SOU + COPASA, através da análise de relatóriofotográfico e dos resultados dos indicadores de desempenho ANCR, ROFI, LIEM e ASDP.São reconhecidos com troféus os três melhores Sistemas dos Distritos, dos Departamentos e da DSO. E o melhor entreestes, além do troféu de campeão, é premiado com o pagamento integral da GDI a todos da equipe daquele Sistema.Em 2009, foram promovidas melhorias, com a criação de ferramenta para elaboração do relatório fotográfico na Intranet.Tabela 6.5 - Práticas de Reconhecimento e Incentivo6.2 - Capacitação e desenvolvimento6.2a – Identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimentoAs necessidades de capacitação e desenvolvimento dos empregados são identificadas anualmente, desde2003, sob a responsabilidade da DVED, em parceria com os STRHs da DSO, seguindo a “NP 2006 007/0 Participaçãoem Atividades de Educação Corporativa”, utilizando o formulário LNT – Levantamento de Necessidades deTreinamento. A metodologia é revisada e redefinida anualmente, sendo adequada às estratégias da organização,considerando os macroprocessos e macroatividades relacionados às equipes e postos de trabalho.Em 2004, a elaboração do LNT passou a ser realizada pelas gerências de cada Unidade e, a partir de2007, também com a participação de todos os empregados no levantamento de suas próprias necessidades emrelação às suas atividades.Os gerentes das Unidades, em reuniões com os empregados, identificam as necessidades decapacitação, presentes e potenciais, considerando prioritariamente a melhoria dos indicadores de desempenho, ofortalecimento da cultura da excelência e a contribuição para alcance da Visão e Missão da empresa. As planilhasaprovadas nos Distritos e Divisões são encaminhadas aos Departamentos e DSO para validação. Em seguida sãoenviadas à DVED para avaliação da pertinência das solicitações, sua aplicabilidade e o perfil do público alvo, noque se refere à compatibilidade da demanda com as atividades que os empregados exercem. No decorrer do ano,novas demandas podem ser identificadas pelas Unidades em razão de novas diretrizes e/ou metas setoriais,admissões, movimentação de pessoal e exigências legais que. O levantamento das necessidades de treinamentoé alinhado à diretriz de “promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal” da Política de Gestãode Pessoas, e subsidia a elaboração do PEC.6.2b – Programas de Capacitação e de DesenvolvimentoInstituído em 2005, o PEC, evolução do PCRH implantado em 2003, tem como principais objetivosassegurar a continuidade do processo de geração, detenção e multiplicação do conhecimento e incentivar ocrescimento profissional, garantindo a difusão do conhecimento e aperfeiçoamento do empregado.O PEC é elaborado e coordenado e pela DVED em parceria com as Unidades demandantes, tendo porbase o LNT elaborado pelas Unidades da DSO, em consonância com a Política de Gestão de Pessoas e suasdiretrizes, os OEs e os indicadores de desempenho.Após análise e aprovação do PEC pela DSO, a DVED elabora o Cronograma Anual de Atividades deCapacitação a ser executado em parceria com os Departamentos e Distritos, que, além do apoio logístico,PNQS 2010 – Nível III 42 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Pessoascontribuem com multiplicadores internos para aplicação dos treinamentos. Os programas de capacitação edesenvolvimento são aplicados aos empregados efetivos e aos contratados por tempo determinado.O PEC é constituído de programas e de atividades de capacitação, que são estruturados conforme Tabela6.6, para atender às necessidades da empresa e fortalecer a cultura da excelência, ampliar as competênciasessenciais necessárias aos empregados para melhoria dos processos e resultados e, por consequência,influenciar de modo positivo no atendimento aos OEs. A prática é monitorada por meio do indicador IPe03a.Ano Programa Evolução e Melhorias2003 a 2004 PCRH Programa de CapacitaçãoEstrutura baseada em Categorias de Funções, conforme PCCS vigente.2005de Recursos Humanos Estrutura baseada nas Diretrizes Estratégicas e nos Processos da empresa.2006 a 2007Estrutura baseada em Núcleos e Blocos de Atividades da empresa / Programas / Demandas.2008 PEC Programa de Educação Estrutura baseada em Núcleos e Blocos de Atividades da empresa / Demandas.2009 CorporativaEstrutura baseada em Programas/ Processos da empresa / Foco de Interesse.2010 Estrutura baseada em Processos da empresa / Foco de Conhecimento.Tabela 6.6 - Evolução do Programa de Educação CorporativaA DVED promove alguns programas com foco na cultura da excelência, em parceria com Unidades daDSO e/ou instituições externas contratadas. Estes programas abordam não só o conhecimento específiconecessário para as atividades a serem desenvolvidas, como também a preparação do empregado em aspectoscomportamentais, melhorando sua capacidade de liderança, relacionamento, trabalho em equipe e comunicação.São realizados conforme o PGP 001 DVED Planejamento do Programa de Educação Corporativa, PGP 002 DVEDImplementação do Programa de Educação Corporativa e padrão dos Departamentos da DSO PGP 031Treinamento de Empregados e estão apresentados na Tabela 6.7.Continuidade Programas Público Alvo2003 Programa de Integração de Novos Colaboradores. Empregados recém-admitidos.2004 Programa de Formação e Desenvolvimento de Lideranças. Lideranças formais e informais.Programa de Capacitação de Leituristas.Empregados envolvidos com as atividades comerciais.2005 Programa de Educação Formal (cursos técnicos e pósgraduação).Analistas e Agentes de Saneamento.2006Programa de Formação de Multiplicadores/Instrutores Empregados com requisitos para atuar como multiplicador/Internos de Treinamento.instrutor.2007Programa Trainee.Empregados aprovados no processo de seleção.Programa de Atendimento ao Cliente Interno e Externo. Empregados envolvidos com atividades de atendimento.2008Programa de Formação e Desenvolvimento de Agentes de Empregados com requisitos para atuar como multiplicador/Educação Corporativa.instrutor.Tabela 6.7 - Programas de educação contidos no PEC6.2c – Avaliação da eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimentoDesde 2003, sob a responsabilidade da DVED e coordenação da DSO, Departamentos e Distritos,conforme o PGP 001 e 002 DVED, os programas de capacitação são avaliados quanto à sua eficácia paramelhoria da execução do trabalho e alcance de metas e resultados da organização, alinhados à diretriz de“promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados” da Política de Gestão dePessoa, conforme metodologias descritas na Tabela 6.8.Metodologia Descrição MelhoriasAvaliação deReaçãoAvaliação deAprendizagemDesde 2003, aplicada ao término de cada atividade, essa avaliação considera oconteúdo, a didática, a habilidade do instrutor, a duração da atividade e osrecursos instrucionais, o ambiente e os demais recursos utilizados.Desde 2003, aplicada no início (pré-teste) e ao término de cada atividade (pósteste)com a finalidade de medir o aproveitamento e/ou desenvolvimentoindividual dos treinandos.Tabela 6.8 - Métodos de avaliação dos programas de capacitaçãoAdequação dos modelos e/ou criação deformulários de avaliação para cada tipo deatividade.Formulação das questões em consonânciacom os modernos métodos de ensino emodificações de cenários.Os resultados das avaliações de reação são analisados quanto a eficiência das atividades e eventosdesenvolvidos durante o treinamento, de modo a identificar oportunidades para melhoria na metodologia, conteúdo,recursos didáticos e instrutoria, e quando realizado por entidade externa, avaliar também a própria entidade.Com relação ao resultado da avaliação de aprendizagem, o gerente responsável define ações corretivasem decorrência do não atendimento do desempenho esperado, como aplicação de um novo treinamento ouindicação de nova ação de desenvolvimento complementar.Desde 2005, nas Unidades da DSO, a avaliação da eficácia dos programas de capacitação passou a serfeita, também, por meio da análise trimestral dos resultados alcançados nos indicadores de desempenho (IAMGlobal), pois a evolução geral positiva dos resultados do SMDI demonstra que os empregados estão capacitadose com bom domínio das competências para exercer as suas atividades. Indicador de monitoramento: IDI.Em 2009, visando o aprimoramento das práticas de avaliação, foi desenvolvido como piloto no DPSL, o“Projeto de Avaliação de Resultados”, com objetivo de analisar a eficácia dos treinamentos em relação ao desempenhoalcançado na execução dos processos. Para isso, os treinamentos foram alinhados aos processos eresultados, e em seguida foram identificados multiplicadores para desenvolvê-los. Os resultados efetivos dosindicadores de cada processo são acompanhados no período de três a seis meses após a realização da atividade,como forma de medir a eficácia dos treinamentos.PNQS 2010 – Nível III 43 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Pessoasanalisados pelos gerentes das Unidades da DSO, divulgados aos empregados e utilizados na elaboração deplanos de ação setoriais.MetodologiaCIPAComissãoInterna dePrevenção deAcidentesPPRAPrograma dePrevenção deRiscosAmbientaisPCMSOPrograma deControleMédico deSaúdeOcupacionalDescrição, Melhorias e Padrões de ProcedimentosDesde 1979, na DSO, em cumprimento à NR-5 da Portaria 3.214/78 do MTE, as CIPAs, em parceria com o técnico desegurança dos DPs, têm a responsabilidade de elaborar mapas de riscos, promover anualmente palestras por meio da SIPAT,dar apoio ao SESMT na busca de melhorias no ambiente de trabalho, cumprir as Normas Regulamentadoras e as cláusulas deacordos e convenções coletivas de trabalho e divulgar informações relacionadas à segurança e à saúde ocupacional. Seusmembros se reúnem mensalmente para avaliar o cumprimento das ações estabelecidas no plano de trabalho e discutir novassituações de perigo e riscos. As decisões são registradas em atas, possibilitando o controle da execução das ações previstas.A partir de 2001, foram incluídos nas palestras das SIPATs, assuntos referentes aos temas relativos à qualidade de vida,promoção de saúde, exercício de cidadania e planejamento financeiro familiar.Desde 1995, em atendimento ao item 9.1.1 da NR 9, da Portaria 3.214/78 do MTE, atualizada pela Portaria 23/01 da SSST, oPPRA é revisado e atualizado, anualmente, objetivando a identificação, eliminação ou minimização dos riscos ambientais quepossam gerar doenças profissionais nos diversos setores da empresa. Os técnicos de segurança do trabalho dos DPs, com oapoio da DVSS, visitam as instalações das Unidades da DSO para: levantar os riscos ambientais e identificar agentes físicos,químicos e biológicos existentes, além de realizar inspeções planejadas ou emergenciais em obras terceirizadas. Sãoregistradas no SAP as informações referentes à saúde e à integridade física dos empregados, bem como as sugestões e/ouobrigações para melhoria das condições de trabalho. Estes levantamentos são enviados aos gerentes das Unidades, para odevido tratamento das situações apontadas, conforme PGP 004 DVSS Avaliação de Riscos Ambientais.Em 2008 o processo de elaboração do programa foi alterado para a sua adaptação aos novos padrões definidos pelo MóduloHR do SAP. São utilizados também os PGPs 002 a 006 DVSS PPRA.Desde 1995, em atendimento ao item 7.1.1 da NR 7 da Portaria 3.214/78, atualizada pela Portaria 24/94 da SSST, o PCMSOfoi elaborado e implantado nas Unidades, com revisões periódicas, sob coordenação da DVSS, que estabelece diretrizes deavaliação e acompanhamento, visando à promoção e preservação da saúde dos empregados. O programa é composto deexames clínicos obrigatórios, exames de laboratório específicos para a função, além de outros complementares, nãoobrigatórios por lei, sem ônus aos empregados. Os principais exames contemplados pelo PCMSO são o Admissional,Periódico, de Retorno ao Trabalho, de Mudança de Função e Demissional. O atendimento aos exames previstos no PCMSO éobrigatório aos empregados, conforme previsto na norma do Sistema Disciplinar. O controle é realizado mensalmente, pelosSTRHs da DSO, que consultam o Módulo HR do SAP para identificar quais os empregados deverão realizar exames previstosnaquele mês. Estes STRHs emitem e encaminham as convocações para os empregados, arquivam os prontuários médicos eregistram no SAP a situação de cumprimento do cronograma.2002 – Concessão do exame preventivo do câncer de próstata para homens a partir de 45 anos, e exames preventivos dasmamas e do colo do útero para mulheres.Em 2006, a utilização dos controles e registros através do modo HR do SAP permitiu maior confiabilidade e agilidade noacompanhamento do programa. São utilizados também os PGPs 009 a 013 DVSS PCMSO.Desde 1995, em atendimento à NR 17 da Portaria 3.214/78, do MTE, foi implantado o GTE na COPASA, sob responsabilidadeGTE da DVSS. O grupo é formado por médicos, enfermeiros e engenheiros de segurança do trabalho, assistente social e psicólogo,com o apoio de representantes nos Distritos e dos técnicos de segurança do trabalho nos DPs da DSO. O GTE é responsávelGrupo de pela definição de critérios e orientações ergonômicas para todas as Unidades, de modo a proporcionar saúde, conforto,Trabalho em segurança e desempenho eficiente, além de desenvolver projetos de ergonomia e subsidiar perícias judiciais, conforme PGPErgonomia 001 DVSS Intervenção Ergonômica.Em 2008, foi elaborado o “Guia de Conforto e Saúde”, disponibilizado na Intranet.Tabela 6.10 - Metodologia de identificação dos perigos e tratamento dos riscosOutros meios de identificação das necessidades e expectativas são a coleta de sugestões dosempregados, realizada desde 2007, o Sistema de Reuniões descrito em 1.2a e o Programa 5S, melhor detalhadona Tabela 6.5. Baseado na identificação das necessidades e expectativas dos empregados, a COPASA estruturaseu plano de benefícios e programas específicos, apresentados na Tabela 6.13, que contribuem efetivamentepara a satisfação dos empregados com a empresa. Esta satisfação é comprovada pelo índice superior a 80%,apurado nas duas últimas edições da PCO.As necessidades e expectativas do mercado de trabalho foram identificadas quando da análise dosprocessos de gestão de pessoas, durante a revisão do PE descrita em 2.1, observando-se a necessidade depromover ações que favoreçam a reposição e retenção de talentos.Desde 1987, bienalmente, com a finalidade de comparação, a DVBN, em parceria com a DVPS, realizapesquisas referentes aos “benefícios mais praticados no mercado de trabalho”, em empresas que apresentemsimilaridades com a COPASA, tais como ramo de atividade, participação do capital público e regiõesgeoeconômicas. Em 2009, foi realizada esta pesquisa com seis empresas, cujos resultados e comparativos com aCOPASA estão apresentados na Tabela 6.11.Em 2000, foi adquirido um programa específico para realização de pesquisas sobre as políticas derecursos humanos, auxiliando na tabulação, compilação de dados, geração de relatórios e gráficos, para subsidiaras análises, agilizar os processos e facilitar a tomada de decisões.Benefícios COPASA Referencial ComparativoVale Refeição/alimentaçãoCesta BásicaAuxílio CrecheAdicional deFériasValor mensal concedido: R$ 357,62.Integralmente subsidiado pelaempresaValor concedido: R$ 243,90Subsídio entre 61,57% a 95,08%, deacordo com a faixa salarial.Até dois anos de idade - R$ 360,15De dois a sete anos - R$ 216,07.90% calculado sobre a remuneração,além do 1/3 constitucional.Tabela 6.11 - Principais benefícios comparados com o mercado de trabalhoValores que variam de R$330,00 a R$600,00.Nota: Em uma das empresas o benefício é totalmente subsidiado; em duas, comdesconto de um valor simbólico de R$1,00 a R$ 4,90; e em três, com subsídio variandode acordo com percentuais proporcionais às faixas salariais dos empregados.Apenas uma das empresas oferece o benefício, totalmente subsidiado, sendo deR$129,84 para salários até R$4.159,39 e de R$103,87 para salários acima deR$4.159,39.Concedido por todas as empresas em valores que variam de R$ R$ 172,89 a R$470,55 até os seis ou sete anos de idade.Cinco empresas concedem gratificação de férias acima do 1/3 constitucional,variando de 50% a 100% da remuneração. Uma empresa concede o valor de R$452,79 em Vale alimentação no mês das férias.PNQS 2010 – Nível III 45 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Pessoas6.3c – Avaliação e desenvolvimento do bem-estar, satisfação e comprometimento das pessoasDesde 2004, os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas,identificados na PCO, evidenciados em suas dimensões, são tabulados pela DVRH e estruturados em forma derelatórios setoriais, contendo quadros e gráficos demonstrativos e comparativos, que apontam os pontos fortes eas oportunidades de melhorias. Os dados são analisados de forma quantitativa e qualitativa, com base nosaspectos teóricos que fundamentam a gestão do clima organizacional, e consequentemente o bem estar,motivação e comprometimento dos empregados.Os relatórios elaborados são enviados aos gerentes das Unidades operacionais da DSO e aos facilitadores/coordenadoresda PCO nestas Unidades, para análise, tratamento e divulgação a todos os empregados.A partir de 2009, os gerentes das Unidades operacionais da DSO, acompanham os planos de açãoelaborados pelas Unidades, nas reuniões descritas em 1.2a.As informações sobre os pontos comuns de insatisfação identificados corporativamente oferecemsubsídios para a revisão/criação de políticas de pessoal, do plano de benefícios, além da criação de programasespecíficos para melhoria do bem estar, satisfação e qualidade de vida dos empregados.Além disso, a DSO realiza a avaliação, tratamento e retorno das sugestões apresentadas através dascaixas de sugestões, Programa 5S, e-mails e reuniões, com implantação das consideradas pertinentes, comoforma de desenvolver o comprometimento e satisfação dos empregados.Alinhada à Política de Gestão de Pessoas em sua diretriz de “assegurar o desenvolvimento das ações quepromovam a segurança, saúde ocupacional e qualidade de vida no trabalho”, a PCO passou por diversas revisõesvisando incorporar os ajustes e melhorias advindas da avaliação do processo e das sugestões recebidas, novasorientações estratégicas da empresa e mudanças no mercado de trabalho, conforme PGP 005 DVRH PCO eapresentado na Tabela 6.12. A prática é monitorada por meio do indicador IPe04 (SAGE).ContinuidadeMelhorias2006 Construção de novas dimensões de avaliação, novo formulário de pesquisa e mudanças da escala de respostas.2007 Digitação das respostas feita pelos facilitadores indicados, buscando maior agilidade na apuração da pesquisa.2008 Revisão do formulário de pesquisa, com redução do número de afirmativas e mudança na escala de resposta.Introdução de novas afirmativas e mudanças na escala de respostas. Treinamento dos facilitadores para aplicação da2010 pesquisa e reuniões com representantes das Unidades, para análise dos resultados e orientação para construção de planosde ação.Tabela 6.12 - Revisões da Pesquisa de Clima Organizacional6.3d – Manutenção do clima organizacional favorávelAlinhado ao OE “Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial” e em atendimento à diretriz de“promover a conciliação de expectativas e interesses dos empregados e da organização” da Política de Gestão dePessoas, as ações e programas desenvolvidos pela empresa ao longo dos anos, visando à manutenção de umclima organizacional favorável à criatividade, inovação e excelência, abrangem todos os empregados lotados naDSO, nas seguintes atividades:Programa de Educação Corporativa: ver detalhamento em 6.2b;Políticas de Movimentação Funcional: ver detalhamento na Tabela 6.2;Participação em Encontros Técnicos: implantado desde 2005, permitem aos empregados apresentar ecompartilhar trabalhos técnicos e ideias implementadas na empresa, conforme descrito em 7.1e;Coleta de sugestões: implantada na DSO em 2007, possibilita a manifestação da criatividade e inovação deprocessos, conforme padrão dos Departamentos da DSO PGP 017 Sugestões de Empregados. A prática émonitorada por meio do indicador IPe02;Participação em Grupos de Trabalho: os empregados têm a oportunidade de manifestar suas ideias de inovaçãoe criatividade, conforme descrito em 1.2f;Programa Sou + COPASA: melhor descrito na Tabela 6.5;Programa 5S: melhor descrito na Tabela 6.5;Empregado Destaque: valoriza os empregados com desempenho profissional diferenciado, inclusive comcontribuições em inovações para a melhoria dos processos, conforme descrito na Tabela 6.5;Disponibilização de canais de comunicação interna e de compartilhamento de informações: Intranet, TVCOPASA, Informativo Gota D’água e e-mail: nossacopasa@copasa.com.br;Sistemas de remuneração variáveis, GDI, GDG e PL: descritos na Tabela 6.5;Incentivo à participação de empregados em cursos: técnicos profissionalizantes para agentes de saneamentocom subsídios financeiros que variam de 50 a 90%; especialização para Analistas de Saneamento, conformedescrito na Tabela 6.9;Ampliação e renovação da frota de veículos e equipamentos de informática: possibilita melhorias nas condiçõesde trabalho dos empregados e agilização das atividades;Inclusão digital: possibilita acesso às informações para os empregados do setor operacional, coforme descritona Tabela 5.3;Implantação do Cartão de Abastecimento de Veículos e Cartão de Crédito Corporativo: amplia a rede defornecedores, permitindo maior mobilidade, agilidade e exatidão na realização das despesas de veículos edeslocamentos dos empregados.PNQS 2010 – Nível III 46 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Pessoas6.3e – Melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalhoA COPASA busca a melhoria da qualidade de vida dos empregados, visando atender aos fatores relativosà saúde, lazer, assistência social e financeira, de acordo com a diretriz de “assegurar que o sistema de benefíciosfavoreça o bem estar dos empregados e seus familiares” da Política de Gestão de Pessoas.A SPRH, com o apoio das Unidades da DSO, gerencia e controla os processos, adotando os critériosestabelecidos nas políticas e normas institucionais específicas. Os programas e benefícios descritos na Tabela6.13 e na Tabela 6.14 são divulgados para os empregados por meio de cartilhas, Intranet, Treinamento deIntegração, reuniões e demais treinamentos.Além de cumprir as obrigações trabalhistas, previdenciárias e tributárias, existe o compromisso daempresa, firmado em acordo coletivo de trabalho, de não praticar qualquer forma de demissão em massa,proporcionando tranquilidade aos empregados e familiares.Ações, Programas eBenefíciosCesta de NatalEmpréstimosconsignados(PREVIMINAS, AECOE BancosConveniados)Programas de SaúdeAlto e Baixo Risco(COPASS SAÚDE)Programa Alimentação- Cesta Básica e ValeRefeição/Alimentação.Auxílio EducaçãoAuxílio FuneralPrograma deAssistência e EducaçãoEspecialSeguro de Vida emGrupoAuxílio CrecheVale-TransporteEstudanteAuxílio MoradiaAbonos de Ponto alémdos previstos em LeiPREVIMINASPlano de PrevidênciaComplementarSubsídio pararealização de Examesde alta complexidadeLicença MaternidadeProrrogação 60 diasObjetivosAuxiliar a aquisição dos produtos para ceiade Natal com os familiares.Facilitar contratação de empréstimos commelhores condições de financiamento.Oferecer assistência médica, odontológicae hospitalar subsidiado parcialmente pelaempresa.Conceder aos empregados subsídiofinanceiro, por meio de cartão eletrônico,para sua alimentação e de sua família.Incentivar formação profissional eeducacional dos empregados edependentes.Oferecer assistência social e auxíliofinanceiro por ocasião do falecimento doempregado ou dependentes legais.Oferecer ao empregado e dependentessubsídios financeiros para tratamento denecessidades especiais e doençascrônicas.Garantir o bem estar social e econômicopara o grupo familiar do empregado.Conceder às empregadas mães ouempregados pais com termo de guardabenefício financeiro para filhos menores desete anos.Conceder vale-transporte adicional aoempregado estudante no deslocamento dotrabalho para a escola.Ajudar financeiramente o empregadotransferido, nas despesas com moradia.Possibilitar o abono de ponto em situaçõesespeciais e/ou acima do exigido por lei.Conceder aos empregados suplementaçãodos benefícios concedidos pelo INSS.Oferecer aos empregados e grupo familiar,subsídio de 90% para realização deexames de cintilografia, ressonânciamagnética, tomografia, colonoscopia,ecocardiograma, Doppler, duplex scan.A COPASA, desde agosto de 2009, aderiuao “Programa Empresa Cidadã”prorrogando a licença maternidade em 60dias, nos termos da Lei 11.770/08Tabela 6.13 - Programas e benefícios disponibilizados aos empregadosCritérios ePeriodicidadeEmpregados de determinada faixasalarial.Anualmente.Possuir saldo consignável.Continuamente.Atender regulamentos do Programas.Continuamente.Empregado em atividade,ou em licença médica por até seismeses.Mensalmente.PGP 003 DVBNSer estudante da rede de ensinoparticular.Semestralmente.NP-2001-002/1, PGP 005 DVBN epadrão dos Departamentos da DSOPGP 074 Auxílio EducaçãoApresentação da certidão de óbito.Aposentado, com renda até cincosalários mínimos, direito a 50% dobenefício.Continuamente.PGP 010 DVBNInscrição no Programa, conforme NP2003-006/1 e PGP 001 DVBNPGP 010 DVRH.Mensalmente.Concessão automática paraempregados ativos e seus dependentes,e por adesão, para aposentados. PGP008 DVBNCertidão de nascimento ou documentode guarda judicial.PGP 002 DVPSMensalmenteDeclaração semestral de instituição deensino onde estiver matriculado.PGP 004 DVBNMensalmente.Ser transferido por seleção interna. Umaremuneração a cada seis meses, porum período máximo de três anos.PGP 012 DVPSConforme previsto naNP 2006-012/0.Adesão voluntária e cumprimento dasexigências do Regulamento daInstituição.Limitado a quatro exames ao ano porgrupo familiar.Continuamente, sob necessidadeapresentada pelo empregado efamiliares.Atendimento ao requerimento daempregada com pagamento do saláriomaternidade.Participação doEmpregadoSem ônus para oempregado.100%Conforme faixa salarial.Cesta Básica: conformetabela de benefícios.Vale Refeição/Alimentação:sem ônusSem ônus para oempregado.Sem ônus para oempregado.Sem ônus para oempregado.Sem ônus para o empregadoativo e mediante pagamentoda taxa mensal paraaposentados.Sem ônus para oempregado.Até o limite de 6% do saláriodo empregado fixado em Lei.Sem ônus para oempregado.Sem ônus para oempregado.Porcentagem de acordo comremuneração e previsão deaposentadoria.10% do valor do exame, comdesconto em cinco parcelasna FOPAG.Sem ônus para aempregada.PNQS 2010 – Nível III 47 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

PessoasAlém dos benefícios apresentados na Tabela 6.11 e na Tabela 6.13 e do PCMSO descrito em 6.3a, aCOPASA vem aprimorando, desde 1989, as ações contínuas voltadas à prevenção de doenças ocupacionais enão ocupacionais, disponibilizando a todos os empregados os programas coordenados pela DVSS, descritos naTabela 6.14.ProgramaDescrição e Padrões de ProcedimentosDesde 1989, coordenado pela SPRH e conduzido pela DVSS, foi desenvolvido a partir do Programa de Atendimento Sistêmico aoAlcoolista, de acordo com as recomendações do Ministério da Saúde.Em 2002, o programa foi reestruturado, com a inclusão de ações de prevenção e tratamento aos familiares dos dependentesquímicos, sob o título, Programa de Prevenção e Atendimento ao Sujeito em relação ao Álcool e às drogas.PASA Em 2007 foi criado mais um grupo terapêutico de “fortalecimento” para acompanhar os empregados abstinentes há mais de doisanos e definido espaços para fumantes.Em 2008, o programa passou a reunir atividades específicas e parcerias com a AECO e a COPASS.As atividades são realizadas conforme PGP 015 DVSS Prevenção e Tratamento ao Alcoolismo e outras Dependências Químicase PGP 016 DVSS Tratamento do Tabagismo.Desde 1994, coordenado pela SPRH e conduzido pela DVSS, em cumprimento à Portaria Interministerial Nº 3.195/98, NR-5 e aCP Nº 002/94, o programa estabelece ações de prevenção, educação e de assistência ao portador do vírus HIV e ao doente deAIDS, em parceria com os empregados voluntários do grupo AMI - Agentes Multiplicadores de Informações das Unidades daAPA DSO. O programa atua em duas vertentes distintas, prevenção e apoio, realizando palestras informativas sobre as DSTs,distribuição de material educativo e preservativos, seminários para formação e atualização dos multiplicadores, tratamento para oportador do HIV, orientar e assistência aos familiares, assegurando sigilo e privacidade da condição de portador do HIV.As atividades são realizadas conforme PGP 014 DVSS Programa de Atenção à Saúde e Prevenção a AIDS.Tabela 6.14 - Programas de prevenção de doenças ocupacionais e não ocupacionaisPNQS 2010 – Nível III 48 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

7 – Processos7.1 - Processos principais do negócio e processos de apoio7.1a – Requisitos de produtos e processosDesde 2003, para atender às necessidades e expectativas dos clientes, identificadas conforme descritoem 3.1c, e das demais partes interessadas, a SPEG, alinhada aos OEs “Garantir a Qualidade dos Produtos eServiços” e “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional”, determina os requisitos aplicáveis aosprodutos e aos processos principais das Unidades da COPASA. Estes são definidos durante a elaboração dosprojetos de engenharia, com contribuições das Unidades operacionais demandantes, conforme descrito em 7.1c,por meio da experiência dos empregados, observando as NTs da COPASA, e as exigências legais contidasprincipalmente no Decreto nº 44.884/08, Portaria 518/04 do MS, Lei 11.445/07, DNs do COPAM 010/86, 074/04,096/06, 001/08, Normas Técnicas da ABNT, Resolução do CONAMA 357, Resoluções da SEDRU 073/08, Códigode Postura dos Municípios, regulamentação da medicina ocupacional e Portarias do MTE.Os processos de apoio têm seus requisitos determinados principalmente, por meio das Normas Técnicas eNormas de Procedimentos da empresa, do Decreto 44.884, de 01/09/08 - Regulamento de Serviços Públicos deÁgua e Esgoto e do Sistema de Padronização da COPASA.Desde 2008, estão descritos no Manual de Organização de cada Unidade. São definidos, sobcoordenação do DPPE, por meio de consenso entre as áreas afins com base em alterações que possam ocorrernos processos existentes, bem como na implantação de novos processos ou produtos definidos nas reuniões derevisão do PE, conforme descrito em 2.1, agregando a experiência de seus profissionais, visando atender àsnecessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas.A Tabela 7.1 apresenta os principais requisitos a serem atendidos e os indicadores utilizados para aanálise do desempenho dos processos da DSO.ParteinteressadaEmpregadosSócios /MantenedoresNecessidades / ExpectativasRequisitos e níveis de desempenhoAtendimento aos requisitosregulamentares aplicáveis à Lei6.514/94 e Portaria 3.214/78 do MTE(PPRA, PCMSO, CIPA, Ergonomia),Planos de Saúde, Benefícios.IPe05

ParteinteressadaClientes eMercadoSociedade ePoderConcedenteFornecedoresNecessidades / ExpectativasQualidade e agilidade na prestaçãode serviços;Prontidão para solução deproblemas.Qualidade do produto eregularidade do abastecimento deágua.Disponibilidade dos sistemas deabastecimento de água e coleta deesgoto.Preço acessível (tarifa condizente).Eficiência dos Sistemas deAbastecimento de Água e deEsgotamento Sanitário.Coleta e tratamento de esgotos.Atuação com responsabilidadesocioambiental (compromissosocial e proteção ao meioambiente)Quantidade e qualidade doproduto;Disponibilidade dos sistemas;Regularidade no abastecimento;Agilidade e qualidade na prestaçãode serviços;Preço.Imparcialidade nas condições delicitaçãoConcorrência leal e transparenteCumprimento do contratoRegularidade na demandaPagamento no prazoProcessosRequisitos e níveis de desempenhoAtendimento dentro dos prazosestipulados (prazo padrão);, forçade trabalho qualificada; canais derelacionamento com clientes.Portaria 518/04 do MS.Altos índices de atendimento nomercado de atuação.Sistema tarifário - tarifa social,redução na tarifa de esgoto, tarifamínima residencial normal,descontos progressivos, subvençõesa entidades filantrópicas.Eficiência / eficácia na operação emanutenção dos sistemas.Eficiência das ETE no processo deremoção de carga poluente dosesgotos sanitários - DNCOPAM/CERH-MG, DN01/ 08 eNT-002/2005 DIMOG/DISANTarifa social, comportamento ético,programa de educação sanitária eambiental, redução de perdas,licenças ambientais, coleta etratamento de esgoto.Portaria 518/04 do MS;Ampliação dos sistemas;Produção e reservação compatívelcom a demanda;Atendimento dentro dos prazosdeterminados;Mão de obra qualificada;Sistema tarifárioLei Federal 8.666/93;Lei Federal 10.520/2002;Lei Estadual 14.167/2002;regulamentadas por meio dosDecretos Estaduais 42.416/2002 e42.408/2002 (pregão).Tabela 7.1 (Continuação) - Necessidades e expectativas das partes interessadas x Indicadores7.1b – Desenvolvimento de novos produtosICm02 ≥ 80%COAB = 100%IESA:Desenvolvimentode campanhaseducativasANCR ≤ 145,90l/lig/diaIFr01 = Zero %Indicadores dosprocessos principais ede apoioASDP, ISp04, ISp06,ICm01, ICm10 e ISp10.APPA, QUAG, IQAT,COAB, ISp01, ISp02,ISp08, ISp09, ISp11,ISp15, ISp16, ISp17,ISp18 e ISp20.CFAA, CFAE, ATAG,ATES, ICm05 e Icm06.ISc08, Icm02 (SACL),CFAA, CFAE, INAD eIDPP.ANCR, PTES, CRES,ISp13, ISp14, IPa02 eIPa03.PTES, CRES, ICm07,ISc09 e ISp19.ISc02, ISc04 (IMIA),ISc05, ISc07, ISc08, IESA,CRES, PTES, ANCR eIPa04.ASDP, ISp04, ISp06,ICm01, ICm10 e ISp10,APPA, QUAG, IQAT,COAB, ISp01, ISp02,ISp08, ISp09, ISp11,ISp15, ISp16, ISp17,ISp18 e ISp20, CFAA,CFAE, ATAG, ATES,ICm05, ICm06, ISc08,ICm02 (SACL), INAD,IDPP, ANCR, PTES,CRES, ISp13, ISp14,IPa02 e IPa03.ADSE, IPa01, IFr01 eIFr02 (IQFE).Desde a sua criação, a COPASA atua no setor de saneamento e desenvolve atividades quecompreendem os serviços públicos de abastecimento de água e esgotamento sanitário.Com o objetivo de expandir o mercado de atuação da empresa possibilitando novos negócios, em especialaqueles relacionados como potenciais em 2003 na elaboração do PE, foi definido que a empresa, sob asupervisão e coordenação da DMA, desenvolveria estudos para a diversificação da linha de produtos e serviços.Para atender a estas demandas, foram criados grupos de trabalho que avaliaram os seguintes produtos: execuçãoda ligação de água com instalação do kit Cavalete e tratamento e destinação final de resíduos sólidos.Em 2007, com a revisão do regulamento do PCCS, por decisão do Diretor Presidente, foi prevista acriação do cargo de Coordenador de Projetos Estratégicos para, dentre outras atividades, atuar nodesenvolvimento de novos produtos, segundo metodologia que prevê elaboração de estudos de cenário eavaliação da viabilidade do lançamento dos mesmos.Em 2009, a COPASA, percebendo uma carência no estado de Minas Gerais ligada ao mercado deresíduos sólidos, criou a Coordenadoria de Projetos Estratégicos - Gestão de Resíduos Sólidos, para estudo eacompanhamento das ações voltadas para a implementação destas atividades. Estes estudos serviram desubsídio para alteração da Missão da empresa que passou a ser “prover soluções em abastecimento de água,esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental”.7.1c – Projeto dos processos principais do negócio e os de apoioDesde 2007, os processos principais do negócio e os processos de apoio, apresentados em 7.1a, sãoprojetados ou modificados visando à geração de produtos e serviços de qualidade e o atendimento e superaçãodos respectivos requisitos de desempenho e das necessidades e expectativas dos clientes e demais partesPNQS 2010 – Nível III 50 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Processosinteressadas. Durante a elaboração destes projetos, devem ser considerados a incorporação de tecnologias maisadequadas e eficientes, os requisitos de desempenho listados em 7.1a, a legislação e normas pertinentes,alinhado às diretrizes e ao OE “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional”.Para isso, anualmente, as Unidades da DSO, durante o processo de levantamento das necessidades demelhorias operacionais, identificam necessidades referentes aos serviços de melhoria, ampliação e expansão dossistemas operados e implantação de novos sistemas. Essas demandas são validadas e inseridas no PlanoPlurianual de Projetos de Engenharia do DPGE, disponibilizado para consulta na Intranet no menu - Informações /Acompanhamento de Projetos de Engenharia. A SPEG define os responsáveis pela execução do projeto e, emreuniões e visitas às Unidades demandantes com os projetistas e representantes da DVLA, estes levantam asinformações necessárias. De posse das informações, os projetistas elaboram o “Relatório de Diretrizes para oDesenvolvimento dos Projetos dos Sistemas de Abastecimento de Água e de Esgotamento Sanitário”, quecontempla os requisitos necessários aos processos provenientes do projeto em questão. Para assegurar o cumprimentodos requisitos apresentados na Tabela 7.1, esse relatório é validado pela SPEG e pela Unidade demandante,e liberado para a execução dos projetos básico e executivo. Nessa fase iniciam-se providências quanto à regularizaçãode áreas e licenciamentos ambientais, pela DVNA. Para gerir, acompanhar e controlar o cumprimento atodas as etapas do projeto, a SPEG/DVGC designa um coordenador de projetos para cada departamento.Como aprimoramento do controle da implementação de projetos, em dezembro de 2008, foi aprovado oRegulamento de Gestão de Projetos, Obras e Programas de Ação em Saneamento Básico que prevê a figura deum gestor de empreendimentos de médio e grande porte. A função do gestor consiste em acompanhar todas asetapas do projeto, e prestar contas da situação do empreendimento à DPG.Na DSO, as Divisões de Expansão dos Departamentos Operacionais acompanham a implementação dosprojetos, assegurando o cumprimento dos prazos previstos.7.1d – Avaliação do potencial de ideias criativas se converterem em inovaçõesNa COPASA, desde 2000, como forma de atender aos OEs “Elevar o Valor de Mercado da Empresa”,“Fortalecer a Imagem da COPASA” e “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”, a DVPD avalia as ideias eapoia as Unidades Organizacionais, na identificação de invenções e/ou aperfeiçoamento de processos eequipamentos passíveis de patenteamento e no desenvolvimento de novas tecnologias. A produção de tecnologiaé de competência de todo o quadro funcional da COPASA, e sua ocorrência é resultante do esforço de grupos detrabalho, ou da criatividade individual de empregado, manifestada sob forma espontânea e padronizada por meioda NP 90-003/0 Patente.Quando a Unidade Organizacional da empresa se interessa pela ideia sugerida pelo empregado inventor enão possui condições técnicas ou financeiras necessárias para o desenvolvimento da mesma, pode recorrer àDVPD que, de posse da análise de viabilidade, inclui o desenvolvimento do invento no seu plano de trabalho. Aproteção dos inventos e aperfeiçoamentos em equipamentos, processos e instalações, antes do respectivoregistro no INPI, é assegurada pela DVPD, conforme descrito em 5.2b. No decorrer do processo dedesenvolvimento ou aperfeiçoamento de uma invenção, nenhuma das partes envolvidas pode publicar ou divulgarquaisquer informações sobre a mesma, antes da obtenção do pedido de privilégio, junto ao INPI.A DVPD e o inventor, em conjunto com a Unidade operacional da DSO, efetua o exame seguro ecuidadoso dos requisitos essenciais à correta caracterização do invento, de maneira que sejam observadas todasas condições exigidas pelo Código de Propriedade Industrial - CPI. Uma vez aprovado o processo, a DVPD, com oapoio da Unidade Jurídica, providencia o registro do invento junto ao INPI, acompanhando a respectivatramitação.Como forma de estimular a capacidade criativa dos empregados da COPASA, visando incentivá-los aintroduzir melhorias e modificar e/ou aperfeiçoar processos, instalações e equipamentos, é previsto que, para todae qualquer carta-patente comercializada, o empregado inventor terá o direito de receber 50% dos Royaltiesincidentes sobre o valor líquido das vendas do objeto licenciado. No caso de falecimento do empregado opagamento de royalties é transferido aos herdeiros.Em 2005, foi criado o Encontro Técnico da COPASA com o objetivo de disseminar e principalmentecompartilhar o conhecimento e as tecnologias desenvolvidas na empresa. Em 2010, simultaneamente aoencontro, em parceria com a ABES, foi realizada uma feira técnica com exposição de produtos e equipamentos defornecedores, possibilitando o contato com novas tecnologias.Como forma de incentivo, os autores dos trabalhos de maior destaque apresentados em 2010 participaramdo 26º Congresso da ABES e realizaram visitas técnicas a entidades que aplicam tecnologias similares aos temasdesenvolvidos pelos mesmos.7.1e – Atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoioNa DSO, desde 1998, o atendimento aos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio éverificado mediante acompanhamento sistemático das informações operacionais, pelos seus executores, ou seja,pelo autogerenciamento das operações rotineiras nos SAA e SES possibilitados pelos sistemas de informaçãoutilizados, conforme descrito em 1.2e. As atividades são padronizadas em POPs e PGPs, seguindo o Sistema dePadronização da COPASA. O controle dos processos principais do negócio e dos processos de apoio é realizadopelos gerentes, por meio do acompanhamento das rotinas operacionais e administrativas, de forma a zelar pelocumprimento das normas internas, padrões de trabalho e legislação.Como exemplo, podemos citar a realização diária de análises pelos operadores de ETAs e ETEs,realizados em conformidade com os POPs, com tratamento imediato dos desvios e registro nos formulários dePNQS 2010 – Nível III 51 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Processos“Controle de Operação de Estações de Tratamento”. Os responsáveis pelos processos acompanham a execuçãodas atividades, verificando o atendimento aos requisitos aplicáveis e gerenciando os indicadores pertinentes àssuas atividades.A partir de 2003, com a revisão do PE, os processos principais e de apoio das Unidades da DSO sãocontrolados a fim de se garantir o atendimento ou superação dos requisitos estabelecidos em 7.1a, por meio daanálise dos indicadores de desempenho, conforme descrito em 1.3b.A partir de 2006, as ações diretamente relacionadas à melhoria dos resultados dos indicadores passarama ser formalizadas, nos Distritos e sistemas da DSO, em planos de ação, conforme descrito em 2.2a. Oacompanhamento da execução dos planos é feito pelos responsáveis das Unidades e a verificação documprimento destes é realizada em reuniões gerenciais mensais, descritas em 1.2a, possibilitando a tomada deações corretivas.Em 2009, com a revisão do PE e atendendo ao OE “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico eOperacional”, os indicadores foram classificados em estratégicos e de processos, possibilitando uma interação naavaliação dos resultados destes indicadores.Em 2010, tendo em vista o atendimento a requisitos legais, foi feito o reconhecimento do laboratóriocentral da COPASA pelo INMETRO para receber a Acreditação 17025, isso confere maior credibilidade nosresultados das análises laboratoriais utilizadas pelas Unidades da DSO.7.1f – Análise e melhoria dos produtos e processos principais e de apoioNa DSO, desde 2005 em atendimento aos objetivos estratégicos, para melhorar os resultados dosindicadores de desempenho, os processos principais do negócio e os de apoio das Unidades são analisados,diariamente, pelos seus executores, durante a sua realização e por meio da avaliação de relatórios gerados emsistemas de informação, descritos em 5.1b. As necessidades de melhoria são levadas às reuniões de consensode padrões, descrito em 1.2e, objetivando incorporá-las aos padrões de trabalho, caso pertinente e viável do pontode vista técnico-econômico.Para implementar as melhorias aplicáveis aos processos, o gerente da Unidade indica um responsável edetermina os prazos, conforme prioridade definida pela liderança de cada área e recursos disponíveisequacionados.Em 2009, foi instituído o SADGE Unidade, sob coordenação da DVDE, que objetiva avaliarsemestralmente os principais processos e a evolução das práticas de gestão de cada Unidade corporativa. Paraisso, as Unidades promovem semestralmente, uma análise e discussão de suas práticas, relacionadas aos processoscontidos no Manual de Organização e elaboram um relatório de autoavaliação, considerando os mesmosparâmetros de avaliação do MEG e PNQS. Esse relatório contempla as práticas de aprendizado e apresenta asmelhorias implantadas em cada processo naquele período. O relatório é avaliado e validado pela DVDE.As melhorias e inovações podem ocorrer, ainda, com base em decisões institucionais, novas demandasde mercado, alterações da legislação e normas vigentes, lançamento de novas tecnologias no mercado,pesquisas em fontes de informações como Internet, publicações e livros técnicos, sugestões das partesinteressadas, principalmente dos empregados e fornecedores, dentre outros.Além disso, desde 2007, a DVPP é responsável pela atualização do acervo de projetos padrões especiaise incorporação de novas tecnologias do mercado de saneamento aos padrões estabelecidos.A COPASA, visando reduzir a variabilidade, aumentar a confiabilidade e a ecoeficiência, empreendediversas atividades de pesquisa e inovação sob responsabilidade da SPAT, voltadas para o desenvolvimentotecnológico dos produtos e processos de produção e distribuição de água, coleta e tratamento de esgotos epreservação ambiental, dentre os quais se destacam: o combate às perdas de água e de faturamento, oatendimento integrado aos clientes, a informatização das áreas de manutenção e a automação das Unidadesoperacionais. Desenvolve também, pesquisas em diversas áreas, por meio de parcerias com fornecedores deequipamentos e materiais, com instituições de ensino e pesquisa e também, visitas a empresas e Unidades compráticas reconhecidamente bem sucedidas. Quando há a incorporação de novas tecnologias, é realizadotreinamento com os envolvidos na rotina, visando eliminar problemas na sua implantação. A Tabela 7.2 apresentaexemplos de melhorias de processos.Com relação à ecoeficiência, a DSO desenvolve atividades relacionadas ao PRPA e PAE em suasUnidades operacionais, atendendo ao OE “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”, com objetivo depreservar os recursos naturais e diminuir o consumo energético dos produtos e serviços.AnoPrincipais Melhorias Implantadas nos ProcessosUso de inversores de frequência para otimização do uso de energia elétrica.2007 Automatização de equipamentos para dosagem de produtos químicos visando à melhoria da qualidade da água distribuída.Automação de reservatórios para eliminação de extravasamentos e consequente redução das perdas de água.Implantação do sistema de telecomando em diversas Unidades da DSO visando à redução de perdas e consequentemente2008a redução de custos.Implantação do sistema de tratamento de odor em ETE visando à satisfação dos clientes.Aprimoramento do programa SICOE, otimizando o controle, facilitando a análise dos resultados e possibilitando a2009identificação de novas oportunidades de melhoria contínua da eficiência energética.Implantação do cartão combustível, para melhoria do processo de gerenciamento da frota.Implantação do cartão de crédito corporativo, visando à agilização e controle dos processos de pagamento de despesas dos2010 empregados quando em viagem ou deslocamento a serviço da COPASA.Construção da ETE móvel para ser utilizada em inícios de operação de sistemas e/ou situações de emergência.Tabela 7.2 - Melhorias nos ProcessosPNQS 2010 – Nível III 52 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Processos7.1g – Investigação de produtos e processos de concorrentes ou organizações de referênciaDesde 1998, como forma de fortalecer o desenvolvimento empresarial, a investigação de característicasde produtos e processos de concorrentes ou de outras organizações é obtida a partir de: visitas técnicas aempresas de referência do setor; participação em congressos, seminários nacionais e internacionais, feiras eencontros técnicos; consulta de relatórios de gestão; contato direto via telefone, email ou comunicação externacom empresas e órgãos de pesquisa citados em 6.3b.Visando atender o OE “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional”, a DVPD, DVDO eDVQA realizam prospecções no mercado visando identificar tecnologias utilizadas por outras organizações. Astecnologias consideradas aplicáveis aos processos principais e aos de apoio das Unidades da empresa sãoincorporadas oportunamente aos padrões quando aprovadas, ou imediatamente, quando capazes de auferir umdesenvolvimento técnico-econômico significativo ao processo.A DSO, desde 2005, participa do Encontro Técnico promovido pela COPASA, o qual promove adisseminação das novas, melhores e mais inovadoras práticas da empresa e traz a experiência de outrasempresas e de fornecedores de tecnologias diversas, correlatas ao setor de saneamento.A seleção de organizações de referência, em busca de informações comparativas para subsidiar amelhoria dos processos e produtos, obedece aos critérios de similaridades quanto à relevância de processos,procedimentos, produtos e serviços, porte da organização, tecnologia e operacionalização dos sistemas einfraestrutura urbana e conformidade da base de cálculo do indicador e suas variáveis, conforme descrito em 1.2g.Alguns exemplos do uso destas informações estão apresentados na Tabela 7.3.Empresa Referencial/Ano Produto/Processo Melhoria ImplementadaSABESP e SANEPAR/1999 a2010Sibravac 2009Albrecht BruthusEquipamentos Industriais Ltda- 2009Berlinwasser 2010Gestão dos processos Principais, deApoio e GerenciaisColeta e Transporte do EsgotoTratamento e destinação final de lodode ETETratamento de Esgotos de BeloHorizonte - ETE - ArrudasSondec Indústria de Sondas eColeta e Transporte do EsgotoEquipamentos Ltda. 2010Tabela 7.3 - Melhorias nos Processos7.2 - Processos Relativos a Fornecedores7.2a – Desenvolvimento da cadeia de suprimentos imediataUtilização dos RGs para melhoria das práticas de gestão aplicadasàs Unidades da DSODesenvolvimento do caminhão mini hidrovácuo/jato combinado parautilização em sistemas de esgotamento sanitário de pequeno porte.Desenvolvimento de um sistema integrado de aproveitamento dobiogás da estação de tratamento de efluentes com comocombustível para promover a secagem e higienização do lodo. Oprocesso atende a Resolução CONAMA 375 que trata da disposiçãodesses resíduos na agricultura.Desenvolvimento de tecnologia para aproveitamento de biogás nasETES para geração de energia elétrica visando à redução deconsumo de energia elétrica e da poluição do meio ambiente.Desenvolvimento de câmeras de vídeo para inspeção em redes deesgoto com diâmetro acima de 400 mm.Desde 1985, anualmente, a partir do planejamento de suas atividades, a COPASA e, por consequência aDSO, desenvolve sua cadeia de suprimentos, mediante a identificação e aquisição dos serviços, materiais einsumos necessários para atender aos requisitos aplicáveis aos processos apresentados em 7.1, através depesquisas no mercado, convites e seleção de potenciais fornecedores.Os materiais e insumos necessários às atividades da DSO eram especificados e cadastrados no banco dedados do SAMA. A partir de 2006, com a implantação do SAP, o cadastro passou a ser realizado pela DVSP, deacordo com o PGP DVSP 001 Especificação Técnica e Cadastro Mestre de Materiais e Serviços. Esta melhoriatrouxe maior agilidade, confiabilidade e integração otimizando a gestão de suprimentos.A identificação dos potenciais fornecedores é realizada principalmente pela DVLC. A cada demanda decontratação feita pelas Unidades da DSO, mediante pesquisa de mercado, consulta-se o cadastro defornecedores por meio do SAP, onde estes são listados por classe e subclasse de fornecimento, conforme anatureza e aplicação dos materiais e serviços necessários.A COPASA e a DSO estimulam o desenvolvimento dos fornecedores estabelecendo parcerias, conformedescrito na Tabela 7.8. As parcerias com instituições de ensino ocorrem por meio de convênios de cooperaçãotécnica gerenciados pela DVPD, com participação de seus técnicos em eventos, visando contribuir para apromoção do desenvolvimento sustentável da própria cadeia e agregar valor ao negócio.Para contribuir com a erradicação do trabalho infantil, degradante ou forçado na cadeia de suprimentos, aUnidade de licitação e compras, durante o processo licitatório, na fase de habilitação, exige a apresentação dedeclaração informando que não emprega menores de 18 anos em trabalho noturno, perigoso ou insalubre, e nãoemprega menor de 16 anos, salvo menor a partir de 14 anos na condição de aprendiz, em cumprimento às LeisFederais nº 8.666/93 e 9.854/99 e art. 7º da Constituição Federal.Em relação ao fornecimento de energia elétrica, a empresa, visando agregar valor à cadeia desuprimentos e identificar potenciais fornecedores, avalia semestralmente, as alternativas de suprimento por meioda comparação entre os mercados livre e cativo. Para isso, desde 2008, a DVGE realiza consultas no SICOE,descrito em 5.1b, para determinação dos preços de equilíbrio de energia das Unidades Consumidoras – UCs daCOPASA, inclusive DSO, com contrato a vencer em um ano e avaliação da viabilidade de aquisição no mercadolivre, considerando os riscos financeiros futuros.PNQS 2010 – Nível III 53 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Processos7.2b – Identificação e análise das necessidades e expectativas dos fornecedoresNa COPASA, as necessidades e expectativas dos fornecedores são identificadas através de informaçõesobtidas pelos canais de relacionamento, atendendo à diretriz de “utilizar tecnologia e procedimentos adequadospara o relacionamento com os diversos públicos”. Estas informações são analisadas pelas Unidadesresponsáveis, considerando seus aspectos técnico-legais e utilizadas para implantação de melhorias.Com relação aos fornecedores de materiais e insumos, a DVSP destina dois dias por semana para tratarde assuntos relacionados à especificação técnica de material e adequação de projetos para atender aos requisitosde desempenho dos processos.Com os fornecedores de serviço de engenharia, a SPLC identifica as necessidades e expectativas emreuniões quinzenais, realizadas com a participação da DPG e de representantes dos fornecedores. Asinformações obtidas são analisadas em confronto com as normas da empresa e a Lei 8666/93 e, sendoprocedentes, são efetuadas melhorias ou aperfeiçoamento nos processos, editais e anexos.Na DSO, através das Divisões de Expansão, coordenadas pelo gestor dos contratos, são realizadasreuniões com as empresas contratadas por licitação no momento da emissão da ordem de serviço inicial. O gestordos contratos registra todas as sugestões dos fornecedores, por meio do diário de obras, que após analisadas emreuniões poderão ser implantadas, tendo por objetivo a melhoria do projeto e consequentemente das obras. Comos fornecedores de energia elétrica, as divisões de operação e os Distritos operacionais identificam asnecessidades em reuniões, com o objetivo de demonstrar comprometimento na busca de soluções queharmonizem os interesses de todos.Os principais canais de relacionamento com o s fornecedores estão apresentados na Tabela 7.4.Tipo deFornecedorFornecedoresde materiais,insumos eserviços.Fornecedoresde materiais einsumosServiços deEngenhariaEnergia elétricaCanaiswww.copasa.com.br/ Licitações eComprasOuvidoriaTelefoneE-mailContatos diretoscom fornecedorReuniões técnicasDiário de ObraComunicaçãoExternaTelefonesE-mailReuniõesTabela 7.4 - Canais de Relacionamento com os FornecedoresDescriçãoDisponibilização diária de informações e serviços para o fornecedor tais como:Cartilha do Fornecedor; Cadastro de Fornecedores; Emissão do Certificado deRegistro Cadastral; Compra Direta; Compra Eletrônica; Licitação Materiais eServiços; Pregão; Licitação de Obras e Serviços; Extrato de Pagamentos aosFornecedores.Acesso pelo site, com a tarefa de:- receber denúncias acerca de assuntos contábeis e de auditoria;- atuar como canal de comunicação direta dos fornecedores e sociedade com aCOPASA;- receber e tratar reclamações não atendidas, satisfatoriamente, por outroscanais da empresa.Telefone comercial e, o sistema URA – Unidade de Resposta Audível 31 32501267 e 31 3250 1395. Por meio deste sistema o fornecedor obtém informaçõesautomáticas de como realizar o seu cadastro na COPASA.dvsp@copasa.com.br (Unidade de Suprimentos); dvspep@copasa.com.br(Agendamento de contatos relativos especificação, visita de fornecedores econtrole de qualidade); dvspge@copasa.com.br (Gestão de Estoques);dvspam@copasa.com.br (Almoxarifado Central) e dvlcac@copasa.com.br (DVLC- Administração de Contratos de Fornecimento de materiais) .A DVSP destina dois dias por semana para atendimento aos fornecedores demateriais e insumos. Telefone 031- 3250-2450.A SPLC identifica as necessidades e expectativas, com a participação da DPG ede representantes dos fornecedores.Registro de todas as sugestões dos fornecedores.Utilizada pela DVDD para comunicação com os fornecedores.DSO: 31 3250 1628.Obs: São utilizados também os telefones das Divisões e das equipes demanutenção eletromecânica dos Distritos.Canais disponibilizados pelos fornecedores exclusivamente para atendimento àsdemandas de cada Diretoria da COPASA:CEMIG: Central de Relacionamento com Clientes do Mercado Competitivo –RL/CC (0XX) 31 3506 3400 e urgência para clientes corporativos: 0800 723 2827Bragantina – 0800 701 0328; Mococa – 0800 774 4480 e Energisa – 0800 0320196DSO: dvdd@copasa.com.brSão utilizados também os e-mails das equipes de manutenção eletromecânicados Distritos e Divisões de OperaçãoDSO: energia.dso@copasa.com.brObs.1: São utilizados também os e-mails das Divisões de Operação e equipes demanutenção eletromecânica dos Distritos Operacionais.Em 2009, para melhorar o relacionamento entre a DSO e as concessionárias deenergia, principais fornecedoras da empresa, foi solicitada a criação deendereços eletrônicos específicos, além da designação de responsáveis paraatendimento exclusivo como forma de padronizar as informações entre as partes:copasa.bt.dso@cemig.com.br (Baixa Tensão); copasa.mt.dso@cemig.com.br(Média Tensão) e atendimento@energisasolucao.com.brA DVDD, as divisões de operação e os Distritos operacioais identificam asnecessidades e expectativas, em reuniões. A partir de 2009 as reuniõespassaram a ser programadas conforme calendário anual.Responsável eContinuidadeSPAL(desde 2005)AUDI(desde 2007)DVLC(desde 2007)DVSP e DVLC(desde 2005)DVSP(desde 2002)SPLC(desde 2008)Gestor do contrato(1985)DVDD(desde 2005)DVDDDistritosOperacionais eDivisões deOperação eManutenção(desde 2005)DVDDDistritosOperacionais eDivisões deOperação eManutenção(desde 2009)DVDD(desde 2007)PNQS 2010 – Nível III 54 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Processos7.2c – Qualificação, seleção e parceria dos fornecedoresA COPASA qualifica os fornecedores mediante a inclusão no seu cadastro, após análise dos documentosapresentados, bem como por meio dos editais públicos de licitação elaborados pela DVLC e DVLI para cadademanda de contratação, obedecendo aos preceitos da Lei Federal 8.666/93, Lei Estadual 14.167/2002, DecretosEstaduais 42.416/2002 e 42.408/2002 e as leis municipais referentes ao ISSQN, conforme Tabela 7.5.A seleção é realizada pelas Comissões Permanentes de Licitação, durante os processos licitatórios, pormeio da análise e verificação do atendimento às condições e critérios previstos nos editais e na legislaçãoaplicável. Este processo foi aprimorado em julho de 2003, com a adoção do pregão eletrônico e presencial paraaquisições de materiais, insumos e serviços comuns, e reformulado em 2007, com a concentração das licitaçõesem Belo Horizonte, garantindo ganhos em termos financeiros, pois passou a contemplar mais opções defornecedores nas fases de qualificação e seleção, em atendimento à diretriz de “assegurar, em tempo hábil, osuprimento de materiais e equipamentos, garantindo controle e qualidade”.Responsável eTipo de FornecedorDescrição/MelhoriasContinuidadeFornecedores demateriais, insumos eserviços.Serviços deEngenhariaEnergia elétricaFornecedores demateriais e serviços(compra direta)MananciaisA COPASA utilizava o sistema de informação SAMA, como principal ferramenta para gerenciaros procedimentos relativos à qualificação e seleção de fornecedores de materiais, insumos eserviços, levando em consideração o atendimento à Lei Federal 8666/93 e à Lei Estadual14167/02, e aos critérios preço, técnica e preço ou técnica. Em 2006, o cadastro defornecedores foi aperfeiçoado por meio da substituição do referido sistema pelo SAP - MóduloMM, descrito em 5.1, tornando-se único, passando a ser utilizado por todas as Unidades daempresa e gerenciado pela DVLC / DVLI.A empresa, para aprimorar sua seleção, passou a incluir nos editais os critérios de análisefinanceira de empresas e, a partir de 2005, instituiu critérios para qualificação técnica defornecedores por meio do documento intitulado “Recomendações para Elaboração de Atestadosde Obras”. O controle desse processo é feito pelo Tribunal de Contas do Estado, que analisarelatórios emitidos mensalmente, contendo as contratações efetivadas no período.O fornecimento de energia elétrica, importante insumo para as Unidades operacionais daempresa, é regulado pela ANEEL, que estabelece os requisitos que devem ser atendidos pelaconcessionária de energia elétrica, conforme a Lei Federal 9.427/96, adotando como critério paraa seleção e qualificação a área de atuação/concessão. A Resolução 456/2000 da ANEEL regulaas condições básicas para fornecimento de energia elétrica, estabelecendo as formas decontratação entre a Unidade consumidora e as concessionárias de energia elétrica.Na DSO, são qualificados de acordo com os preceitos da Lei 8.666/93 e, em situações denecessidade emergencial, pela disponibilidade de entrega. Anteriormente, era utilizado oformulário OFM. A partir da implantação do SAP, em 2006, as compras passaram a ser feitasutilizando-se as transações do Módulo Suprimento e Estoque (MM), proporcionando agilidade einter-relacionamento entre as áreas de contabilidade, financeira, bem como com os fornecedores.São selecionados pela DVHD por meio da análise da disponibilidade hídrica e da qualidade daágua bruta dos mananciais, na fase de projetos para implantação, ampliação ou melhoria desistemas, conforme descrito em 7.1. Após a seleção do manancial a DVLA, com apoio dasDivisões de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental, providencia a obtenção das outorgas epela regularização ambiental dos sistemas.Tabela 7.5 - Critério de qualificação e seleção dos FornecedoresAlém das práticas acima, desde 1985, a COPASA fomenta o desenvolvimento de parcerias comfornecedores e instituições de ensino, conforme descrito em 7.2a.DVLC1985SPLC2001DVDD, Distritos eDivisões deOperação1996Departamentos,Divisões eDistritos.19857.2d – Garantia do atendimento aos requisitos da organização por parte dos fornecedoresDesde 1981, diariamente, o atendimento aos requisitos da organização pelos fornecedores é asseguradopelas Unidades gestoras e pela DVLC, por meio do monitoramento do cumprimento dos contratos. A partir de2006, com a implantação do SAP, passou a ser utilizado também o “Relatório de Cobrança de Materiais”, quandosão realizadas inspeções técnicas em fábricas ou almoxarifados, conforme NP 97-015/1 - Controle de Qualidadede Materiais, PGP 003 DVSP Inspeção Técnica de Materiais nos Almoxarifados da COPASA e PGP 006 DVSPInspeção Técnica em Materiais Solicitada pela Unidade Gerenciadora de Obra.Havendo não conformidade, a DVLC comunica a necessidade de regularização aos fornecedores, pormeio dos canais de comunicação descritos na Tabela 7.4 e através de reuniões, objetivando a busca de soluçõesadequadas. Caso persista a irregularidade, os fornecedores são notificados a retomarem o cumprimentocontratual, sob pena de aplicação das penalidades cabíveis, na forma da legislação vigente, desde advertências emultas até a rescisão contratual, conforme PGP 011 DVLC Cobrança de Entrega de Materiais e PGP 007 DVLCRescisão Contratual.Na DSO, com relação aos fornecedores de serviços de engenharia, a partir de 2005, com a revisão da NP- 2001-006/01 – Contratação de Obras e/ou Serviços de Engenharia, que passou a determinar a inclusão desanções e multas nos contratos, foi implantado o formulário “Avaliação da empresa Contratada para Execução deObras e/ou Serviços de Engenharia”. Este contempla a avaliação mensal do atendimento aos requisitos dedesempenho por parte do fornecedor. Neste formulário, os responsáveis pelas obras registram, mensalmente,informações sobre a produção, as condições de segurança, o andamento das obras e as ocorrências no período.De posse desta avaliação, as Divisões de Expansão realizam reuniões com as empreiteiras cujas obrasapresentam produção e qualidade de execução incoerente com o formalmente previsto. As deficiências avaliadase as exigências feitas à contratada são registradas em atas, constando prazo para execução de ações decorreção dos desvios, visando melhorar a qualidade dos serviços prestados e atender as diretrizes de “garantir aDVHDPNQS 2010 – Nível III 55 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Processosregularidade e confiabilidade da prestação dos serviços” e “exigir padrões de excelência dos fornecedores eprestadores de serviços” da Política de Gestão Operacional.A DSO possui contratos de fornecimento de energia elétrica cujas cláusulas estão vinculadas às normas eregulamentos aprovados pela ANEEL. Sua principal concessionária é a CEMIG. A avaliação do cumprimento dosrequisitos de fornecimento de energia elétrica é feita mensalmente, pelas Unidades Operacionais e pela DVDD,por meio da análise das faturas de energia elétrica. Desde 2002, para melhorar o processo de avaliação econtrole, as Unidades da DSO utilizam o SICOE, que contém informações sobre o valor da fatura, histograma depotência e consumo de energia elétrica. Em caso de não-conformidade na prestação do serviço, a concessionáriade energia é comunicada através dos canais de relacionamento apresentados na Tabela 7.4.Quanto à água bruta, suas não conformidades são avaliadas por meio da análise do investimentonecessário ao processo de tratamento de água, já que a qualidade da água bruta impacta diretamente o custooperacional.Os principais requisitos de fornecimento a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenhoestão apresentados na Tabela 7.6.Tipo de fornecedor Principais Requisitos Responsável Indicadores de DesempenhoMateriais químicos emateriais críticos nãoquímicosEspecificações técnicas. DVSP IFr02 (IQFE) e IFr02a.Prazo de entrega. DVLC IFr01, IFr01 - MG e IFr01-QM.Serviços de EngenhariaAgilidade; Qualidade; Manutenção da imagem da empresa; Divisões de ADSE, ADSE-E, ADSE-M ADSE-QSegurança e Uso sustentado do meio ambiente. ExpansãoADSE-R ADSE-S.Água BrutaQualidade.DVHD Regularizações de Outorgas eDisponibilidade.Laboratórios Licenciamentos Ambientais.Energia ElétricaDisponibilidade.DVDD, Distritose Divisões deIPa04.OperaçãoTabela 7.6 - Requisitos de fornecimento7.2e – Estímulo à melhoria e à inovação nos processos de suprimentoA COPASA, desde 1985, estimula o aperfeiçoamento e a inovação nos produtos e nos processos desuprimentos. Buscando incentivar o desenvolvimento de soluções tecnológicas que atendam seus requisitos evisando atender à Política de Desenvolvimento Tecnológico em sua diretriz de “promover o desenvolvimentotecnológico dos produtos, serviços e processos”, realiza convênios de cooperação técnica, gerenciados pelaDVPD e promove a participação de seus técnicos em eventos, feiras, congressos, tendo alguns exemplosapresentados na Tabela 7.7.VencimentoProcessoDescriçãoPosiçãoFornecedoranuidadePI-9302133-0PI-9603293-6Disposições construtivas aplicadas a Selimcerâmico cônico.Disposições construtivas aplicadas a fundo decaixas de inspeção de poços de visita.Processo para execução de ligação predial dePI-0504798-6 água em pavimentos e serra circular cortadora depiso- microvala.Tabela 7.7 - Inovação de Produtos e Processos dos Fornecedores26/05/2010 Patente03/07/2010 Patente05/09/2005 PatenteCerâmica Santa Maria Ltda.Cerâmica Parapuan Ltda.Artefácil Ind. Com. Ltda.Unocan Tubos e Conexões Ltda.Cerâmica Parapuan.Weber Maschinentechnik do BrasilMáquinas para Construção LTDA.Melhorias ImplantadasAdoção do Pregão Eletrônico e Presencial.Benefícios: possibilidade de acompanhamento via Internet, maior divulgação da organização, agilidade etransparência ao processo, ampliação do número de participantes nas licitações, mais opções de materiais,minimização dos custos de fornecimento e do próprio processo.Implantação da homologação de materiais de fornecedores, conforme previsto na NP 97-015/1 e PGP 005Homologação de Materiais de Fornecedores.Benefícios: Garantia do fornecimento de materiais que atendam aos requisitos e especificações técnicas;redução do número de rejeições, de interrupções no fornecimento e de custos; melhoria na qualidade dosmateriais adquiridos com consequente melhoria dos serviços prestado.Implantação do sistema informatizado de gestão de abastecimento de combustíveis e derivados de sua frotade veículos, com utilização de cartão magnético.Benefícios: reduzir custos e ampliar o controle e a transparência dos processos.Implantação do cartão de crédito corporativo, em 2010, para pagamento de despesas de viagem edeslocamento de empregados a serviço.Benefícios: reduzir custos e ampliar o controle e a transparência dos processos.Para os materiais mais usuais em saneamento, foi adotado o preço de referência, que se traduz na últimacompra do material pelo menor preço (com atualização índice da FGV).Tabela 7.8 - Melhorias nos Processos de SuprimentosResponsável e ContinuidadeSPAL2003DVSP2009DVTP e Setores de Transporteda DSO - 2009DVLG e Setores Financeirosda DSO - 2010DVEC2010Visando à minimização dos custos associados ao fornecimento, desde a sua criação, a DVEC, com apoioda área de projetos e das divisões de expansão, realiza diariamente análises de custos referente a produtividade epreços de mercado, possibilitando a criação de composições de serviços e insumos componentes dos orçamentosque abrangem as obras integrantes do PI, descrito em 7.3, e as obras necessárias para manutenção dos sistemasoperados. Estes estudos são desenvolvidos para estabelecer preço máximo a ser admitido nos processoslicitatórios. As composições de serviços e insumos são utilizadas por todas as áreas que elaboram orçamentosPNQS 2010 – Nível III 56 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Processoscom base na “Listagem Oficial de Preços da COPASA”, disponibilizada mensalmente no SAP, na Intranet e noPortal de Transparência da COPASA.Buscando a otimização nos custos da energia elétrica, desde 2008, a DVEN desenvolve ações deeficientização de energia elétrica. Na DSO, a partir de 2009, são realizadas atividades referentes ao ProgramaIntegrado de Redução de Perdas de Água e de Energia Elétrica – PAE, aprovado pela Diretoria Executiva, quetem como objetivo estabelecer diretrizes e procedimentos na condução das ações para atingir e manter níveiselevados de eficiência em seus processos operacionais e administrativos com os menores custos de energiaelétrica, conforme ações priorizadas na Matriz de Divulgação do desdobramento das Estratégias da DSO,apresentada em 2.2a.Para assegurar a disseminação do PAE, foi criada a CICE, sob a coordenação da DVEN. Esta comissãodesenvolve ações junto aos Departamentos da DSO, seguindo as diretrizes deste programa, elaborando edesenvolvendo planos setoriais de ações para eficiência de água e energia.Destaca-se, ainda, a utilização do SICOE, que armazena informações da quantidade e do custo daenergia elétrica utilizada pelas Unidades da DSO, auxiliando no controle desse insumo, na execução de ações deeficientização do uso de energia elétrica, bem como na validação do pagamento aos fornecedores.Corporativamente, a DVGE busca o menor preço de fornecimento de energia elétrica por meio da seleçãoentre os fornecedores dos mercados cativo ou livre, conforme descrito em 7.2a.7.2f – Envolvimento e comprometimento com os valores e princípiosDesde 2003, alinhada aos OEs “Fortalecer a Imagem da Empresa” e “Elevar a Satisfação dos Clientes” ede acordo com a NP - 2001-006/01 – Contratação de Obras e/ou Serviços de Engenharia, a COPASA inclui noscontratos firmados com empresas prestadoras de serviços, os requisitos que traduzem valores e princípiosinstitucionais, com o objetivo de envolver os fornecedores com as diretrizes da empresa. Estes valores e princípiosestão ligados à agilidade, à qualidade, à manutenção da imagem da COPASA, à segurança dos empregados e aouso sustentável do meio ambiente, dentre outros.Na DSO, desde 2008, as Divisões de Expansão realizam reuniões conforme descrito em 7.2b,disseminando os valores e princípios organizacionais, visando o entendimento e comprometimento dosprofissionais. Para assegurar que essas e as demais condições contratuais sejam cumpridas, as empresas sãosubmetidas à fiscalização diária por parte dos fiscais de obra. Além disso, os técnicos de segurança e os membrosda CIPA, citada em 6.3a, realizam visitas de inspeção nas obras de expansão e crescimento vegetativo, visandoos aspectos de segurança e saúde dos contratados pelas empresas prestadoras de serviço. Os fatores adversosidentificados são informados aos gerenciadores dos contratos que comunicam à empresa contratada para quesejam tomadas as devidas providências.A partir de 2009, buscando envolver e comprometer os prestadores de serviço, as Unidades operacionaisda DSO incentivam sua participação na SIPAT, que é realizada anualmente. Neste evento, são realizadaspalestras, com foco na saúde das pessoas e segurança do ambiente de trabalho, entre outros temas relacionadosaos valores e princípios organizacionais. Em atendimento às legislações socioambientais, nos contratos constamcláusulas referentes às normas de segurança, higiene, saúde, utilização de EPIs e EPCs, aplicáveis aos seusempregados.7.3 - Processos Econômico-Financeiros7.3a – Requisitos de desempenho econômico-financeiroDesde 2004, os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio da COPASAsão gerenciados corporativamente pela DVFI, que os acompanha analisando, trimestralmente, os indicadores dobalanço patrimonial corporativo que, a partir de 2006, passaram a ser disponibilizados pela DVCG, por meio doSAP, que trouxe integração e maior agilidade ao processo.A partir de 2005, os requisitos de desempenho econômicos financeiros determinados mediantenegociação entre a SPFI e os órgãos financiadores, em cada contrato de financiamento, são os parâmetrosfinanceiros referentes ao grau de endividamento, índice de cobertura do serviço da dívida e dívida líquida emrelação à EBITDA. Após esta negociação, a SPFI encaminha estes contratos para deliberação da DiretoriaExecutiva, Conselho de Administração e Assembleia Geral de Acionistas, para verificação da adequação aosíndices esperados de desempenho econômico-financeiro, conforme os níveis de competência estabelecidos noEstatuto Social da empresa.Com base na análise destes indicadores e calculando os covenants, que são as condições contratuaisespecíficas colocadas nos contratos de financiamento, é definida a estrutura de capital ideal para assegurar acontinuidade na obtenção de recursos financeiros e a sustentabilidade da empresa. Visando assegurar esseprocedimento de forma institucional, em maio de 2010 o Conselho de Administração aprovou a Política deEndividamento onde são estabelecidas as condições limites para se contrair novos financiamentos. Com a vendadas ações da COPASA na bolsa de valores de São Paulo, a partir de 2006, passaram a ser disponibilizadas,trimestralmente, informações de interesse dos investidores, por meio do site da COPASA, demonstrandotransparência na divulgação dos resultados da empresa.Em relação aos investimentos em novas concessões e na renovação de concessões, a DSO utiliza comoinstrumento de avaliação do desempenho econômico-financeiro a TIR, que deve ser superior ao custo de capitaldos empreendimentos que poderão compor o PI, descrito em 7.3c. Quando o empreendimento apresenta TIRPNQS 2010 – Nível III 57 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Processosmenor do que o custo de capital é necessário à aprovação do Conselho de Administração para a suaimplementação. As demandas anuais são identificadas nas localidades da DSO e apresentadas aos Distritos eDepartamentos para análise. Em seguida, são encaminhadas à SPSO/DVSO para consolidação e envio ao DPNNpara análise de viabilidade econômico-financeira dos investimentos, enquanto o cálculo do custo de capital daCOPASA é realizado e atualizado, sempre que necessário, pela DVFI.Desde 2005, para o controle e gerenciamento do desempenho financeiro, além do SMDI, passaram a serutilizados os indicadores do GRMD, com os parâmetros relativos aos grupos de estrutura, liquidez, atividade erentabilidade. A partir de 2006, para este gerenciamento, Departamentos e Distritos passaram a utilizar o PDA eem 2009 adotou-se a ferramenta corporativa BSC. O desempenho financeiro das atividades operacionais dasUnidades da DSO é acompanhado pelo indicador ROFI, alinhado ao OE “Otimizar o Resultado Operacional eFinanceiro”, que traduz a geração de caixa que o ativo operacional produz antes do pagamento de juros e taxas,impostos, amortização e depreciação, em relação a cada economia faturada. As análises dos resultados destesindicadores apresentados na Tabela 7.9 são realizadas mensalmente nas reuniões gerenciais, descritas em 1.2a.IndicadoresAREC – Arrecadação por Economia.INAD – Inadimplência maior que 90 dias.ROFI – Resultado Operacional Financeiro.REPI – Realização do Programa de Investimentos.IFn01 – Índice de desempenho financeiro.IFn02 – Indicador de águas não faturadas por volume.IFn03 – Despesas totais com os serviços por m³.IFn04 – Indicador da execução orçamentária dos investimentos.IFn05 – Margem líquida com depreciação.IFn07 – Indicador Dias de Faturamento Comprometidos comContas a Receber.IFn15 – Índice de Evasão de Receita.ANCR – Água Não Convertida em Receita.Tabela 7.9 - Indicadores de desempenho econômico-financeirosPropósitoMostrar os valores arrecadados, provenientes do faturamento de água eesgoto, relativos a cada economia faturada de água e esgoto.Mostrar o percentual do faturamento da empresa efetivamente nãoarrecadado após o período de 90 dias do vencimento.Mostrar a geração de caixa que o ativo operacional da empresa produz,antes do pagamento de juros e taxas, impostos, amortização e depreciação,em relação a cada economia faturada.Desempenho de investimentosDesempenho financeiro receitas e despesas.Desempenho financeiro perda de receita.Desempenho financeiro despesas por unidade.Desempenho financeiro realização de investimentos.Desempenho econômico margem líquida.Desempenho financeiro comprometimento de receitas.Desempenho financeiro receitas ou arrecadação.Mostrar a quantidade de água não convertida em receita.7.3b – Recursos financeiros para atender às necessidades operacionaisA COPASA assegura seus recursos financeiros operacionais utilizando recursos próprios através dereceitas oriundas das tarifas dos serviços de água e esgoto. São elaboradas projeções da receita e arrecadaçãoutilizando informações da SPCM e das Unidades operacionais relativas a dados físicos e expectativa decrescimento comercial e das despesas operacionais da empresa.Até 2008, o cálculo da tarifa era feito pelo DPPE com participação da DFI, com base no Decreto Estadual44.884/2008 para assegurar os recursos financeiros necessários para as atividades operacionais. Os critériosadotados pela empresa para a cobrança de tarifas eram estabelecidos em função dos custos de seus serviços, ouseja, o suficiente para cobrir os seus custos operacionais, incluindo as depreciações e a remuneração de seusinvestimentos.A partir de 2009, com a criação da ARSAE - MG, estabelecida pela Lei 18.309/09, as tarifas passaram aser definidas por esta agência, com critérios próprios, após audiência pública. Para tratar dos assuntos deregulação dos serviços e para que a COPASA atue de forma proativa em relação à lei, bem como atender asdemandas da ARSAE-MG, foi criada em sua estrutura organizacional a SPRS.Diante dessa nova realidade, a empresa necessitou dar maior ênfase aos controles de seus custos operacionais ede investimentos priorizando as ações para assegurar os recursos financeiros operacionais para suas atividades,visando atender ao OE “Otimizar o Resultado Operacional e Financeiro”. A SPFI é a responsável pelogerenciamento e disponibilização desses recursos.Alinhada à Política de Gestão Financeira, com foco no crescimento sustentável da empresa, a SPFI,desde 2006, utiliza os relatórios fornecidos pelo SAP para o gerenciamento do fluxo de recursos financeiros, o queproporciona agilidade na análise e tomada de decisões, assegurando, dessa forma, que os recursos financeirossejam disponibilizados em tempo hábil, permitindo que os pagamentos junto aos fornecedores sejam efetuados novencimento. Por sua vez, a DSO gerencia o equilíbrio destes recursos em suas Unidades, também com autilização de relatórios do SAP, conforme descrito em 7.3e.Para cobrir eventuais necessidades adicionais de recursos financeiros, a COPASA utiliza-se de duas“Contas Garantidas”, de acordo com os critérios prazo, taxa, valores, entre outros, estabelecidos em contratos,renovados trimestralmente com instituições financeiras. A utilização dessas contas é definida pela SPFI, emfunção do custo financeiro e do valor de cada operação.A empresa concede crédito a seus fornecedores mediante a antecipação de pagamento, solicitada pormeio de ofício, com base em critérios estabelecidos na CP 018/01 e registrada no Módulo FI do SAP, garantindoníveis desejáveis de rentabilidade financeira.Corporativamente, os excedentes de caixa de longo prazo são aplicados no mercado financeiro em“Depósitos à Prazo com Garantia Especial – DPGE”, com prazo de resgate a partir de 360 dias. Os excedentes decurto prazo em “Certificados de Depósitos Bancários – CDB”, com resgate variando de 30 a 180 dias. Já osPNQS 2010 – Nível III 58 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Processosexcedentes diários são aplicados em “Letras de Crédito Agrárias – LCA”, com resgates diários. Todas essasoperações são registradas e controladas por meio do SAP.7.3c – Definição dos recursos financeiros e avaliação dos investimentosEm alinhamento às Políticas de Concessões e de Gestão Financeira, a SPFI verifica as disponibilidadesde recursos nos mercados financeiro nacional e internacional e avalia o seu custo de oportunidade. Definido afonte, custo financeiro, prazo e as garantias, a SPFI comunica ao DPGE que define a priorização dosinvestimentos cujos projetos já se encontram concluídos ou em fase de conclusão (melhoria operacional,ampliação e expansão dos sistemas, novos sistemas e ao desenvolvimento institucional), avaliando osinvestimentos por meio da TIR. Atualmente, além dos projetos é exigida também a titularidade da área e aslicenças ambientais.Desde 2007, a DSO, com base nas demandas dos Distritos e Departamentos, prioriza os investimentosnecessários às suas Unidades, analisando informações técnicas, operacionais, comerciais, sociais e ambientais, eelabora os EVEFs, em parceria com a DVEF. No PI estão estabelecidas as fontes de recursos para assegurar aexecução dos empreendimentos e projetos apresentados na Figura 2.2, mediante cronograma físico-financeiropreviamente estabelecido.A COPASA, sob a responsabilidade da SPFI, além dos recursos provenientes das tarifas, capta eassegura o volume de recursos financeiros para as demandas avaliadas e selecionadas. Para isso, desde 2003, aSPFI consulta o mercado financeiro, buscando as melhores opções de captação e aplicação dos recursosprovenientes especialmente do FGTS e do FAT, utilizando-se como agentes financeiros a CEF e o BNDES,respectivamente.A DVFC está atenta às oportunidades de acesso a linhas de recursos não onerosos, direcionados ao setorde saneamento, como CODEVASF, FUNASA, BNB, ANA/PRODES e outros agentes financeiros, seguindopremissas dos programas de financiamento federais e estaduais frente às necessidades de investimentos dasUnidades da COPASA. Além desses financiamentos, em 2006, a empresa promoveu a IPO de suas ações, paraassegurar os recursos complementares necessários à execução do PI, exclusivamente para novos mercados.Tendo em vista a abertura de capital da empresa iniciada em 2005, o que proporcionou a transparência nadivulgação de informações financeiras demonstrando sua credibilidade, capacidade de pagamento e equilíbriofinanceiro, a COPASA passou a receber ofertas de crédito de agentes financeiros do exterior, possibilitando acaptação de recursos com condições vantajosas em comparação às oferecidas pelos agentes financeirosnacionais.Os critérios utilizados pela empresa para definir a forma de captação apropriada são os juros mais baixos,os prazos de carência e de pagamento, a taxa de retorno dos investimentos e as garantias exigidas pelofinanciador.7.3d – Riscos financeiros da organizaçãoA COPASA quantifica os riscos financeiros, a partir da coleta de dados e da análise de informações dasdemonstrações financeiras, disponibilizadas trimestralmente pela DVCG. Essas informações são utilizadas paracomposição dos indicadores corporativos, os quais são monitorados trimestralmente conforme os parâmetros econdições contratuais, quantificados da seguinte forma: EBITDA/Serviço da Dívida ≥ 1,5; EBITDA/ROL ≥ 36%;Exigível Total/Passivo Total ≤ 1; Dívida Líquida/EBITDA ≤ 3 e Exigível Total/Patrimônio Líquido ≤ 1.Desde 2005, o monitoramento dos riscos financeiros assumidos pela empresa, quando da assinatura decontratos de financiamento, é feito trimestralmente pela DVFI. A partir de 2009, a SPFI passou a elaborar umrelatório anual que avalia os indicadores financeiros em função do grau de endividamento da empresa e da suaestrutura de capital, com o objetivo de orientar o processo decisório no que tange à sustentabilidade do negócio.Desde 2007, visando contribuir para otimizar o resultado operacional e minimizar os riscos financeiro, aDSO prioriza anualmente as ações a serem desenvolvidas em suas Unidades, quando da elaboração da Matriz deDivulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO, conforme apresentado na Figura 2.2. Nas reuniõesgerenciais, é acompanhada a execução das ações previstas nesta matriz e monitora os resultados do indicadorROFI.7.3e – Elaboração e controle do orçamentoNa COPASA, o orçamento empresarial subsidia a implementação dos objetivos e estratégiasapresentadas em 2.2d e é composto do Orçamento Operacional, destinado ao custeio da empresa, e do Programade Investimentos, destinado às melhorias e ampliações das Unidades.Até 2005, o orçamento operacional era elaborado pelas Unidades da DSO, por meio do sistema HPNL/GL,e o remanejamento de recursos era feito exclusivamente pela DVEF. A partir de 2006 passou a ser elaborado noMódulo CO/FM do SAP, descrito em 5.1b, vinculando as operações de compra e movimentações financeiras aoorçamento, gerando maior confiabilidade ao processo e permitindo maior controle sobre a utilização dos recursos,e o remanejamento passou a ser de responsabilidade das Unidades da DSO.Na DSO, sob a coordenação da DVEF, o orçamento operacional é elaborado anualmente, para umperíodo de dois anos, de acordo com o Manual do Orçamento Operacional, visando equacionar recursos parasuportar o custeio e viabilizar a implantação de ações decorrentes do PE. Para o primeiro ano são consideradasas despesas médias realizadas nos últimos 12 meses e a receita projetada com base no aumento de tarifa e nocrescimento vegetativo; para o segundo, considera-se o valor do primeiro ano, acrescido de um percentualdeterminado pela empresa. O orçamento é submetido à apreciação da Diretoria Executiva e do Conselho dePNQS 2010 – Nível III 59 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

ProcessosAdministração. Os recursos aprovados são disponibilizados para utilização no próximo exercício e projetados parao exercício subsequente.O controle da execução do orçamento operacional é realizado de forma descentralizada, nos Distritos eDepartamentos da DSO, por meio do acompanhamento diário da realização das despesas através da análise derelatórios específicos disponibilizados pelo SAP, visando à detecção de desvios na relação orçado x realizado.Cabe à DVEF identificar os registros indevidos ou incoerentes antes do encerramento contábil de cada mês einformar os valores orçados e realizados mensalmente à Diretoria Executiva, com notas explicativas dos desviosapurados.Desde 2007, para viabilizar a implantação de ações decorrentes do PE nos próximos exercícios, o PI eraelaborado anualmente pelo DPPE. A partir de 2009, é elaborado pelo DPGE que prioriza os empreendimentosconforme projetos, É operacionalizado pela DVEF com o objetivo de equacionar recursos financeiros captadosconforme descrito em 7.3c.Para sua elaboração, os Distritos e Departamentos da DSO identificam necessidades referentes aosserviços de melhoria, ampliação e expansão dos sistemas operados, implantação de novos sistemas e outrasnecessidades de investimento. Tais demandas são repassadas à SPSO, que as analisam e encaminham à DVEF,para sua consolidação e submissão à apreciação da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração. Apósaprovação, os recursos são disponibilizados para utilização no próximo exercício, conforme cronogramasfinanceiros definidos e, de acordo com as necessidades, remanejados entre os empreendimentos. Corporativamente,a DVEF acompanha os registros de medições de investimentos no SAP, por meio de análise diária derelatórios específicos, visando à detecção de lançamentos indevidos antes do encerramento contábil de cada mêse informa à Diretoria Executiva, mensalmente, juntamente com as justificativas dos desvios apurados. OsDepartamentos, através de suas Divisões de Expansão, são orientados pela DVSO no sentido de providenciar ascorreções necessárias, com vistas à correta realização mensal do PI.Em 2009, foi desenvolvida a ferramenta Programa Orçamentário, em parceria com a DVIE, destinada aoregistro e controle do PI. Desta forma, as informações sobre os investimentos, antes centralizadas na DVEF,passaram a ser disponibilizadas às Unidades da DSO, o que conferiu maior agilidade e assertividade nogerenciamento dos empreendimentos. A realização do PI, analisada por meio da relação entre valores previstos erealizados, é fator de desempenho estratégico, monitorado pelo indicador REPI, apresentado em 8.1.PNQS 2010 – Nível III 60 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

8.1 – Econômico-financeiros8 – ResultadosPNQS 2010 – Nível III 61 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

ResultadosPNQS 2010 – Nível III 62 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Resultados8.2 – Clientes e mercadoPNQS 2010 – Nível III 63 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

ResultadosPNQS 2010 – Nível III 64 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Resultados8.3 – SociedadePNQS 2010 – Nível III 65 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

ResultadosPNQS 2010 – Nível III 66 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Resultados8.4 – PessoasPNQS 2010 – Nível III 67 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

ResultadosPNQS 2010 – Nível III 68 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Resultados8.5 – Processos principais do negócio e de apoioPNQS 2010 – Nível III 69 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

ResultadosPNQS 2010 – Nível III 70 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

ResultadosPNQS 2010 – Nível III 71 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

Resultados8.6 – FornecedoresPNQS 2010 – Nível III 72 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

ResultadosPNQS 2010 – Nível III 73 DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

GlossárioAAF – Autorização Ambiental de Funcionamento.ABAMEC – Associação Brasileira dos Analistas do Mercado deCapitais.ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária eAmbiental.ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.ABRASCA – Associação Brasileira das Companhias Abertas.ADEPE - Avaliação de Desempenho no Período de Experiência.AECO – Associação dos Empregados da COPASA.AIDS – Síndrome da Imunodeficiência Adquirida.AMI – Agentes Multiplicadores de Informações.ANA - Agência Nacional de Águas.ANA / PRODES – Agência Nacional das Águas / Programa deDespoluição de Bacias Hidrográficas.ANBID – Associação dos Bancos de Investimentos.ANEEL - Agência Nacional de Energia Elétrica.ANS - Agência Nacional de Saúde Suplementar.APA - Programa de Apoio e Prevenção a AIDS.APEF – Autorização para Exploração Florestal.APIMEC - Associação dos Analistas e Profissionais deInvestimento do Mercado de Capitais.ARSAE-MG – Agência Reguladora de Serviços de Abastecimentode Água e Esgotamento Sanitário de Minas Gerais.ASSO - Assessoria Sudoeste.ATPR - Assessoria Técnica da Presidência.AUDI – Auditoria.BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento.BNB – Banco do Nordeste do Brasil.BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico eSocial.BOVESPA - Bolsa de Valores de São Paulo.Braille - Sistema de leitura com o tato.BSC - Balanced Scorecard.CBH - Comitês de Bacias Hidrográficas.CDB – Certificado de Depósito Bancário.CEF - Caixa Econômica Federal.CEMIG - Companhia Energética de Minas Gerais.CERH-MG - Conselho Estadual de Recursos Hídricos de MinasGerais.CICE - Comissão Interna de Conservação de Energia.CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes.CLT - Consolidação das Leis do Trabalho.CNQA - Comitê Nacional da Qualidade ABES.CO – Controlling (Módulo do SAP referente à Controladoria).CODEFASF – Companhia de Desenvolvimento do Vale do SãoFrancisco.CODEMA - Conselho Municipal de Conservação e Defesa doMeio Ambiente.COMAG – Companhia Mineira de Água e Esgoto.CONAMA – Conselho Nacional de Meio Ambiente.COPAM - Conselho Estadual de Política Ambiental.COPANET - Rede de Informática COPASA.COPASA - Companhia de Saneamento de Minas Gerais.COPASS - Associação de Assistência à Saúde dos Empregadosda COPASA - é uma empresa criada para a administraçãoconjunta dos planos de saúde de alto e baixo risco dosempregados da COPASA, suas subsidiárias e patrocinadas.COPLAN - Comitê Central de Planejamento.COREPLAN - Comitê Regional Consultivo e Deliberativo dePlanejamento.CP - Comunicado da Presidência.CPI – Código de Propriedade Industrial.CRC - Certificado de Registro Cadastral.CRD - Comunicado de Resolução de Diretoria.ABCCREA – Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura eAgronomia.CS – Comunicado da Superintendência.CVM - Comissão de Valores Mobiliários.CT – Contratos.DAIA – Documento Autorizativo para Intervenção Ambiental.DEC – Desdobramento de Estratégias Corporativas.DFI - Diretoria Financeira e de Relações com Investidores.DGC – Diretoria de Gestão Corporativa.DIMOG – Divisão de Monitoramento e Geoprocessamento.DISAN – Divisão de Saneamento.DMA – Diretoria de Meio Ambiente e Novos Negócios.DN - Deliberação Normativa.DNIT - Departamento Nacional de Infra-Estrutura de Transportes.DNT - Diretoria de Operação Norte.DORT - Doença Osteomuscular Relacionada ao Trabalho.DOU - Diário Oficial da União.DP – Departamento.DPG – Diretoria de Planejamento e Gestão de Empreendimentos.DPGE – Departamento de Planejamento e Gestão deEmpreendimentos.DPGE – Depósitos a prazo com Garantia Especial.DPNN – Departamento de Novos Negócios.DPNT - Departamento Operacional Norte.DPOE - Departamento Operacional Oeste.DPPE - Departamento de Planejamento Estratégico eDesempenho Empresarial.DPSE - Departamento Operacional Sudeste.DPSL - Departamento Operacional Sul.DSO - Diretoria de Operação Sudoeste.DST – Doenças Sexualmente Transmissíveis.DT – Distrito.DTAA - Distrito do Alto Paranaíba.DTAM - Distrito do Alto Mantiqueira.DTAR - Distrito do Alto Rio Pomba.DTBG - Distrito do Baixo Rio Grande.DTER - Distrito da Estrada Real.DTMG - Distrito do Médio Rio Grande.DTMR - Distrito do Médio Rio Pomba.DTPB - Distrito do Médio Paranaíba.DTRG - Distrito do Alto Rio Grande.DTRV - Distrito do Médio Rio Verde.DTSM - Distrito do Sudoeste Mineiro.DTVP - Distrito do Vale do Piranga.DTVS - Distrito do Vale do Sapucaí.DVAM - Divisão de Ações Mercadológicas.DV – Divisão.DVAI – Divisão de Atendimento em Informática.DVAS – Divisão de Águas Subterrâneas.DVBN – Divisão de Administração de Benefícios.DVCG – Divisão de Contabilidade Geral.DVCO – Divisão de Análise e Acompanhamento de Concessões.DVCR - Divisão de Cargos, Salários e Recrutamento.DVDC - Divisão de Desenvolvimento Comercial.DVDD - Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental.DVDD - Divisão de Gestão da Qualidade e Controle AmbientalSudoeste.DVDE - Divisão de Desempenho Empresarial.DVDO – Divisão de Apoio, Desenvolvimento e Controle.DVEC – Divisão de Estudos de Custos e Elaboração deOrçamentos.DVED - Divisão de Desenvolvimento Profissional e EducaçãoCorporativa.DVEF - Divisão de Planejamento Econômico e Financeiro.DVEN - Divisão de Eficiência Energética.DVFC – Divisão de Financiamentos e Convênios.DVFI – Divisão Financeira.DVGC - Divisão de Gerenciamento de Contratos de Projetos.DVGE – Divisão de Cogeração e Autoprodução de Energia.DVGL - Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Sul.DVGO - Divisão de Acompanhamento, Programação e GestãoOeste.DPNQS 2010 – Nível III A DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

GlossárioDVGS - Divisão de Acompanhamento, Programação e GestãoSudeste.DVHD - Divisão de Recursos Hídricos.DVIE - Divisão de Gerenciamento da Informação.DVII - Divisão de Segurança e Integridade da Informação.DVIP - Divisão de Imprensa.DVIT - Divisão de Prospecção e Inovação Tecnológica (extinta –atividades estão atualmente sob responsabilidade da DVPD).DVLA - Divisão de Licenciamento Ambiental.DVLC - Divisão de Licitação e Compras.DVLG – Divisão de Logística.DVLI - Divisão de Licitações de Obras, Serviços e Materiais.DVMA – Divisão de Planejamento da Macro-operação de Água.DVMS - Divisão de Operação e Manutenção Sudeste.DVNA – Divisão de Negociação de Áreas.DVOE - Divisão de Expansão Oeste.DVOL - Divisão de Operação e Manutenção Sul.DVOO - Divisão de Operação e Manutenção Oeste.DVPD - Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico.DVPM - Divisão de Proteção de Mananciais (extinta – atividadesestão atualmente sob responsabilidade da DVHD).DVPP – Divisão de Projetos Padrões e Especiais.DVPR - Divisão de Desenvolvimento de Projetos.DVPS – Divisão de Administração de Pessoal.DVQA – Divisão de Pesquisa e Controle de Qualidade da Água eEsgoto.DVRC – Divisão de Relacionamento com o Cliente.DVRH - Divisão de Relações Humanas e Sindicais.DVRP – Divisão de Relações Públicas.DVRI – Divisão de Relacionamento com Investidores.DVSA – Divisão de Apoio Administrativo e Vigilância Patrimonial.DVSD - Divisão de Expansão Sudeste.DVSG – Divisão de Sistema de Gestão.DVSI - Divisão de Soluções em Sistemas de Informação.DVSL - Divisão de Expansão Sul.DVSO - Divisão de Coordenação, Controle e DesenvolvimentoOperacional Sudoeste.DVSO - Divisão de Coordenação, Controle e DesenvolvimentoOperacional.DVSP - Divisão de Suprimentos.DVSS - Divisão de Saúde e Segurança do Trabalho.DVSU – Divisão de Produção e Suporte.DVTL - Divisão de Telecomunicações.DVTP - Divisão de Transportes.EAT – Elevatória de Água Tratada.EBTIDA – Earnings, before interest, taxes, depreciation andamortization.EMATER - Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural doEstado de Minas Gerais.ENERGISA – Minas Gerais Distribuidora de Energia S/A.EPC - Equipamento de Proteção Coletivo.EPI - Equipamento de Proteção Individual.ERP - Enterprise Resource Planning.ETA - Estação de Tratamento de Água.ETE - Estação de Tratamento de Esgoto.EVEF – Estudo de Viabilidade Econômico Financeira.FAT – Fundo de Amparo ao Trabalhador.FEAM - Fundação Estadual do Meio Ambiente.FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Serviço.FGV – Fundação Getúlio Vargas.FIA - Fundo da Infância e Adolescência.FIEMG – Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais.FM - Funds Management (módulo do SAP referente àContabilidade).FMI – Fundo Monetário Internacional.FNQ - Fundação Nacional da Qualidade.FOE - Formulação e Desdobramento das Estratégias.FOFA - Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças - MatrizAmbiental.FOPAG – Folha de Pagamento.FUNASA – Fundação Nacional de Saúde.EFGGDG - Gratificação de Desempenho Gerencial.GDI - Gratificação de Desempenho Institucional.GesPública - Programa Nacional de Gestão Pública eDesburocratização.GR - Guia de Remessa.GRMD - Guia de Referência para Medição do Desempenho.GRS - Gerências Regionais de Saúde.GT - Grupo de Trabalho.GTE - Grupo de Trabalho em ErgonomiaHAS - Hipertensão Arterial Sistêmica.HIV – Human Immunodificiency Vírus.HR - Human Resources (Módulo do SAP referente à RecursosHumanos).IAM – Índice de Alcance de Metas.IBAMA - Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos RecursosNaturais Renováveis.IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.IDH - Índice de Desenvolvimento Humano.IEF - Instituto Estadual de Florestas.IESA – Índice de Abrangência de Educação Sanitária e Ambiental.IGAM - Instituto Mineiro de Gestão das Águas.IGS – Inovação em Gestão do Saneamento.IMA - Instituto Mineiro de Agropecuária.INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização eQualidade Industrial.INPI - Instituto Nacional da Propriedade Industrial.INSS - Instituto Nacional do Seguro Social.IPO - Initial Public Offering (Oferta Pública Inicial). É o evento quemarca a primeira venda de ações ordinárias de uma empresa nomercado de ações.IQM - Instituto Qualidade Minas.ISSQN – Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza.ISO - International Organization for Standardization.HLCA – Letras de Crédito Agrárias.LI – Licença de Instalação.LO – Licença de Operação.LP – Licença Prévia.LNT - Levantamento das Necessidades de Treinamento.ILMMarket Float - Mercado Variável (Mercado de Capitais).MBA - Master in Business Administration.MDU - Melhor Desempenho da Unidade.MEC – Ministério da Educação e Cultura.MEG – Modelo de Excelência da Gestão.MM - Materials Management (Módulo do SAP referente àMateriais).MMDU - Média dos Melhores Desempenhos das Unidades (MédiaPonderada dos Resultados dos Distritos).MS - Ministério da Saúde.MTE – Ministério do Trabalho e Emprego.MTR - Manual de Treinamento.MU - Modelo de Utilidade.NP - Norma de Procedimento.NR - Norma Regulamentadora.NT – Norma Técnica.NPNQS 2010 – Nível III B DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

GlossárioOOAB – Ordem dos Advogados do Brasil.OE - Objetivo Estratégico.OFM - Ordem de Fornecimento de Materiais.ONG - Organização Não-Governamental.ONU – Organização das Nações Unidas.OS - Ordem de Serviço.PA - Plano de Ação.PAC – Programa de Aceleração do Crescimento.PAE – Programa Integrado de Redução de Perdas de Água eEnergia Elétrica.PAFA - Programa de Apoio à Família e ao Adolescente.PAIR - Perda Auditiva Induzida pelo Ruído.PAMDA - Plano Anual de Melhoria do Desempenho Ambiental.PAQ - Prêmio ABES da Qualidade.PASA - Programa de Prevenção e Atendimento ao Sujeito emRelação ao Álcool e às Drogas.PCS – Plano de Cargos e Salários.PCCS - Plano de Carreiras, Cargos e Salários.PCMSO - Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional.PCO - Pesquisa de Clima Organizacional.PCRH - Programa de Capacitação de Recursos Humanos.PDA - Plano de Desempenho Anual.PDP - Pesquisa de Preços.PE – Planejamento Estratégico.PEC - Programa de Educação Corporativa.PGP - Procedimento Gerencial Padrão.PGQP – Prêmio Gaúcho de Qualidade e Produtividade.PI – Programa de Investimento.PI – Patentes de Invenção.PL - Participação nos Lucros.PM - Plant Maintenance (Módulo do SAP referente àManutenção).PMQ - Prêmio Mineiro da Qualidade.PMSG – Plano de Melhorias do Sistema de Gestão.PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade.PNQS - Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento.POL – Política.POP - Procedimento Operacional.PPA - Programa de Preparação para a Aposentadoria.PPQG – Prêmio Paulista de Qualidade de Gestão.PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais.PQGF - Prêmio Nacional da Gestão Pública.PRD - Proposta de Resolução de Diretoria.PRECEND – Programa de Recebimento e Controle de EfluentesNão Domésticos.PREVIMINAS - Fundação de Seguridade Social de Minas Gerais.PRJU - Procuradoria Jurídica.PRPA - Programa de Redução de Perda de Água na Distribuição.PRRA – Relatório de Avaliação.RCE - Rede Coletora de Esgoto.RDA - Rede de Distribuição de Água.REG – Regulamento.RG - Relatório da Gestão.RH – Recursos Humanos.RO - Residência de Obras.ROL – Resultado Operacional Líquido.SSECOM – Secretaria de Comunicação do Estado.SEDESE – Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social.SEDRU - Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional ePolítica Urbana.SEPLAG - Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão deMinas Gerais.SERVAS – Serviço Voluntário de Assistência Social.SES – Sistema de Esgotamento Sanitário.SESMT – Serviço Especializado em Engenharia de Segurança eMedicina do Trabalho.SICOE - Sistema de Informação para Controle de Energia Elétrica.SICOM - Sistema de Informações Comerciais.SICPA - Sistema Integrado de Controle e Produção de Água.SICQA - Sistema de Controle da Qualidade da Água.SILEIM – Sistema de Leitura e Impressão Simultânea.SINDÁGUA - Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias dePurificação e Distribuição de Água e em Serviços de Esgotos doEstado de Minas Gerais.SIOP - Sistema de Informações Operacionais.SIPAM - Sistema Integrado de Proteção de Mananciais.SIPAT - Semana Interna de Prevenção de Acidentes no Trabalho.SISAGUA - Sistema de Informação de Vigilância da Qualidade daÁgua para Consumo Humano.SISLOC - Sistema de Cadastro Único de Localidades.Sistemas (observar o contexto) – Unidades operacionaissubordinadas aos Distritos, responsáveis pela operação dossistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário.SMDI - Sistema de Medição de Desempenho Institucional.SNIS – Sistema Nacional de Informações sobre Saneamento.SP – Superintendência.SPAL - Superintendência de Apoio Logístico.SPAM - Superintendência de Meio Ambiente e Recursos Hídricos.SPAT - Superintendência de Apoio Técnico.SPCA - Superintendência de Comunicação Institucional.SPCM - Superintendência Comercial.SPEG - Superintendência de Engenharia.SPFI - Superintendência Financeira.SPGE - Superintendência de Gestão de Energia.SPIN - Superintendência de Telecomunicações e de Tecnologiada Informação.SPLC – Superintendência de Licitação e Contratos.SPPC - Superintendência de Planejamento e Controle (extinta –atividades estão atualmente sob responsabilidade do DPPE).SPRH - Superintendência de Recursos Humanos.SPRS – Superintendência para Assuntos de Regulação dosServiçosSPSO - Superintendência de Coordenação e Apoio Sudoeste.STAD - Supervisão Administrativa.STCO – Setor Comercial.STLB – Setor de Laboratório.STQI – Setor de Qualidade Intrínseca.STRH - Setor de Recursos Humanos.SSST- Serviço de Saúde e Segurança do Trabalho.SUPRAM – Superintendência Regional do Meio Ambiente.TTCE - Tribunal de Contas do Estado.TI - Tecnologia da Informação.TIR – Taxa Interna de Retorno.TR – Termo de Referência.UUC – Unidade Consumidora.URA – Unidade de Resposta Audível.URC – Unidade Regional Colegiada.UTR - Unidade de Tratamento de Resíduos.SA – Sociedade Anônima.SAA - Sistema de Abastecimento de Água.SABESP – Companhia de Saneamento Básico do Estado de SãoPaulo.SADGE – Sistema de Apoio e Desenvolvimento da GestãoEmpresarial.SAMA – Sistema de Administração de Materiais.SANEPAR – Companhia de Saneamento do Paraná.SAP - Systems Applications and Products.SATI - Sistema de Atendimento Integrado.PNQS 2010 – Nível III C DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

AnexosFolha de Diagnóstico da Gestão - PNQS 2010 Nível III - 750 pontosOrganização: DSO – Diretoria de Operação Sudoeste. Data: 10 e 11/03/2010.Critério1234567ItemPercentualEnfoque Aplicação Aprendizado Integração ResultantePontuaçãoMáximaPontuaçãoObtida1.1 100 100 100 100 100 25 251.2 100 100 100 100 100 25 251.3 100 100 100 100 100 25 25Subtotal 75 752.1 100 100 100 100 100 25 252.2 100 100 100 100 100 35 35Subtotal 60 603.1 100 100 100 100 100 20 203.2 100 100 100 100 100 25 25Subtotal 45 454.1 100 100 100 100 100 30 304.2 100 100 100 100 100 15 15Subtotal 45 455.1 100 100 100 100 100 20 205.2 100 100 100 100 100 15 15Subtotal 35 356.1 100 100 100 100 100 25 256.2 100 100 100 100 100 20 206.3 100 100 100 100 100 15 15Subtotal 60 607.1 100 100 100 100 100 40 407.2 100 100 100 100 100 25 257.3 100 100 100 100 100 20 20Subtotal 85 851-7 Total 405 4058Relevância Tendência Nível Atual Resultante8.1 100 100 100 100 75 758.2 100 100 100 100 75 758.3 100 100 100 100 45 458.4 100 100 100 100 45 458.5 100 100 100 100 75 758.6 100 100 100 100 30 30Subtotal 345 345Total 750 750PNQS 2010 – Nível III D DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

AnexosPlano de Melhorias do Sistema de GestãoPMSG - Plano de Melhorias do Sistema de Gestão da DSO Ano 2010Elaboração: Wallace Lúcio/DPOE, Cláudio Ávila/DPSE, Elisângela Oliveira/DPSL, Luiz Eduardo Gomes/DPSL, Ricardo Borges/DPOE, Airton Maria/DPSE e Jorge Borges/SPSO (Liderança) - Datas: 10 e11/03/2010.Acompanhamento (programação trimestral): Wallace Lúcio/DPOE, Cláudio Ávila/DPSE, Elisângela Oliveira/DPSL, Luiz Eduardo Gomes/DPSL, Patrícia Pirauá/DVDD e Oriovaldo Freitas/DPOE - Datas:20/05/2010. P Programação C Conclusão AAtrasoValidação: Lideranças - Diretor, Superintendente e Chefes de Departamento.LegendaNºO que fazer - Tratar as Oportunidadesde Melhoria, oriundas dos RAs / 2009.QuemQuando - Elaboração em Março (10 e 11/03) e Acompanhamentos em Junho, Setembro e Dezembro.Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez1Definir o Calendário de Reuniões do Sistema de Liderança da DSO para o ano de 2010 e aprimorar o controle darealização mensal dos eventos.Lideranças DSO.C2Desdobrar as estratégias corporativas em planos de ação, envolvendo as Lideranças e equipes da DSO - Matriz deDivulgação do Desdobramento das Estratégias DSO.Lideranças, Coordenação PNQS da Diretoria eDepartamentos.C C C3Melhorar a redação do RG da DSO em 2010, evidenciando as oportunidades não percebidas pelos examinadoresexternos do PNQS na avaliação de 2009 (conforme trabalho prévio e seleção já realizada).Grupo Redator do RG dos oito CritériosC4T ratar corporativamente as oportunidades que não estão sob a autonomia da DSO, acionando as Diretorias,Superintendências e Divisões pertinentes durante a elaboração do RG COPASA.Coordenação PNQS da DSOC56Refinar a prática de "participação da direção na interação com a sociedade", por meio da definição de um"Calendário Anual de Visitas ao Poder Concedente" e de "Apoio da COPASA a Eventos Comunitários eSociais", destacando os principais parceiros.Refinar o controle da participação dos empregados nos projetos sociais, por meio da implantação desistemática de monitoramento do atendimento a eventos comunitários e das pessoas envolvidas.Coordenação PNQS da DSO C CCoordenação PNQS da DSO e Departamentos. C C7Aprimorar e reforçar as parcerias com fornecedores da DSO (Empreiteiras e Concessionárias de Energia Elétrica),por meio da realização de reuniões, eventos e contatos sistematizados, retornos por correspondências / emails,buscando o comprometimento com os valores organizacionais.Grupo Redator RG Critério 7.2 - FornecedoresC8Disseminar os novos valores organizacionais, nas reuniões do Sistema de Liderança, alterados com a revisão doPlanejamento Estratégico - Visão, Missão, Objetivos Estratégicos, Políticas e Diretrizes. Aplicar Pesquisa deVerificação do Entendimento junto às equipes.Lideranças, Coordenação PNQS da DSO eDepartamentos.C C C P P P P P9Planejar o encontro dos representantes de Departamentos e seus Distritos - Grupos IDSG e GPRP (aprendizado),semestralmente, buscando a padronização das atividades, realização de benchmarking interno para estabelecimentode melhorias e registro no SADGE.Coordenação PNQS da DSO e Representantesdos DepartamentosCP10Planejar encontros e trabalho a ser realizado pelo Grupo da Padronização, verificando a pertinência, adequação eatualização dos padrões de trabalho da DSO, além da realização de auditorias nas unidades.Coordenação PNQS da DSO e GTPadronização.C C P P11Realizar "2º Seminário de Qualidade da DSO".Lideranças, Coordenadores e Elaboradores doRG PNQS da DSOAC12Candidatar-se ao Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento - PNQS / Nível III, aprimorando o desempenhogerencial, em atendimento aos requisitos e exigências do MEG, conforme determinação da Direção da Empresa.Lideranças DSO.CPNQS 2010 – Nível III E DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

AnexosMapa do NegócioMapa do NegócioDSO – Diretoria de Operação Sudoeste (COPASA)Negócio: Captação, Tratamento, Distribuição de Água e, Coleta, Transporte, Tratamento e Disposição Final do Esgoto.Missão: Prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental.Obs.: resíduos sólidos ainda não está sendo trabalhado pela COPASA, em fase de diagnóstico e elaboração de plano de trabalho.Visão : Ser reconhecida como referencial de excelência empresarial.PROCESSOS (2)CONCORRENTES (8)Principais concorrentes:ENTRADAS (1)Cadeia de Fornecedores:• Lei 8.666/93 Licitação.• Outorgas IGAM (mananciais).• Concessionárias de EnergiaElétrica.• Superintendência de ApoioLogístico SPAL (interno).• Empreiteiras/Construtoras.Produtos, Matéria Prima,Insumos e Serviços:• Água Bruta.• Esgoto Bruto.• Energia Elétrica.• Materiais hidráulicos, elétricos,eletromecânicos, de segurança,produtos químicos, hidrômetrose outros.• Obras de implantação,ampliação e melhoriasoperacionais.Processos Principais:•Serviços Públicos de Abastecimento deÁgua e Esgotamento Sanitário• Captação, Tratamento e Distribuição deÁgua.• Coleta, Transporte, Tratamento do Esgotoe Disposição Final no Corpo Receptor.Processos de Apoio:Distribuídos pelas seguintes áreas:• Superintendência de Coordenação e ApoioSudoeste.• Divisão de Gestão da Qualidade e ControleAmbiental.• Divisão de Coordenação, Controle eDesenvolvimento Operacional.• Departamentos Operacionais: Sul, Sudeste eOeste.• Divisões de Acompanhamento, Programação eGestão: Sul, Sudeste e Oeste.• Divisões de Manutenção e Operação: Sul,Sudeste e Oeste.• Divisões de Expansão: Sul, Sudeste e Oeste.• Distritos Operacionais e seus Setores.FORÇA DE TRABALHO (3)Empregados – 3019.SAÍDAS (4)Produtos e Serviços:• Água Tratada e Distribuída.• Esgoto Tratado e DispostoAdequadamente.MERCADOS-ALVO (7)• Mercado de Serviços Públicos de Abastecimento de Água.• Mercado de Serviços Públicos de Esgotamento Sanitário.• Região Sudoeste do Estado de Minas Gerais.SEGMENTOS-ALVO (6)• Residencial, Comercial, Industrial, Público.• 1.059.822 Clientes de Água e 428.256 Clientes deEsgoto.Clientes alvo:• Monopólio dos Serviços de PúblicosEstaduais de Abastecimento de Água eEsgotamento Sanitário.• Contrato de Programa com osMunicípios.• Municípios não concessionários.Considerando que a Lei Federal 11.445/07estabelece os serviços públicos deabastecimento de água e de esgotamentosanitário como essenciais, devendo seruniversalizados, a empresa define comoclientes-alvo todas as pessoas físicas ejurídicas do seu mercado de atuação.SOCIEDADE (9)Comunidades e Sociedade:• Sociedade em geral.• Comunidade Estudantil.• Comunidades de Entidades Representativas.Nível de Escolaridade:Mestrado: 0,07%Pós-graduação: 0,90%Superior completo: 10,39%Superior incompleto: 1,33%Ensino Médio completo: 58,59%Ensino Médio incompleto: 2,17%Ensino Fundamental completo: 12,33%Ensino Fundamental incompleto: 14,22%PNQS 2010 – Nível III F DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

AnexosÁrea de Abrangência da DSOPNQS 2010 – Nível III G DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

AnexosComprovante de depósito da taxa de inscriçãoPNQS 2010 – Nível III H DSO – Diretoria de Operação Sudoeste

AnexosDeclaração de IdoneidadePNQS 2010 – Nível III I DSO – Diretoria de Operação Sudoeste