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Relatório de Gestão PNQS IV 2012 -Sabesp |Unidade de Negócio Sul |MScapa.indd 1 26/07/2012 15:50:45

SumárioPerfil1. Liderança2. Estratégias e Planos3. Clientes4. Sociedade5. Informações e Conhecimento6. Pessoas7. Processos8. Resultados9. Glossário10. DocumentaçãoI0113212836435265G1Dcapa.indd 2 14/06/2012 00:41:25

Perfil da Organizaçãocapa.indd 3 14/06/2012 00:41:26

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P1) DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃOA) Instituição, Propósitos e Porte da Organização(P1. A.1) Denominação da organização: Companhiade Saneamento Básico do Estado de São Paulo S/A –Sabesp, Unidade de Negócio Sul, neste relatório denominadaMS. Sediada à Rua Graham Bell, 647, no bairroAlto da Boa Vista, em São Paulo.(P1. A.2/ A.3) Em 1973, foi criada a Companhia deSaneamento Básico do Estado de São Paulo S/A - Sabesp,a partir da fusão das seis empresas que operavamo sistema de saneamento no Estado. Em 1995,como resultado de um audacioso projeto de moderni-PartesInteressadasAcionistaForça deTrabalhoClientesFornecedoresInternosFornecedoresExternosSociedadeNECESSIDADES E EXPECTATIVAS DAS PARTESINTERESSADAS- Fig. P.1ExpectativaAtender o nível de investimentoRequisito /Result.8.1.10 e8.1.14Aumentar a margem operacional 8.1.3Reduzir o índice de perdasManter o atendimento de água (universalização)8.1.19; 8.5.2 e8.5.38.2.1 e 8.5.8Ampliar o atendimento de esgoto 8.2.2 e 8.5.9Redução do índice de acidente detrabalhoAmpliar a participação de mercadoAumentar o índice de tratamento deesgoto ColetadoMelhorar o desempenho financeiroReduzir o consumo de água na categoriapúblicaAumentar a Satisfação do Cliente eMelhora a Imagem8.4.148.2.9; 8.2.10 e8.2.138.5.138.1.4; 8.1.9 e8.5.158.3.98.2.5Aumentar a produtividade 8.4.1Manter a empregabilidade 8.4.3Desenvolvimento profissional/carreira 8.4.4Valorização e reconhecimento 8.4.2Ambiente de trabalho saudável 8.4.15Aumentar regularidade na distribuição 8.5.1 e 8.6.2Manter a qualidade do produto eserviçoAumentar a quantidade de esgotoscoletados e tratadosGarantir a qualidade de esgoto paratratamento dentro da especificaçãoe aumentar a quantidade de esgotosencaminhados para tratamento8.5.5 e 8.6.18.5.11; 8.5.12e 8.5.138.5.7; 8.5.12 e8.5.13Pagamento em dia e transparência 8.5.16 e 8.6.4Manter a qualidade do produto água 8.5.6Manter a universalização no atendimentode água e ampliar o atendimentode esgotoAções de educação ambiental esanitária contribuindo para a imagemda organizaçãoMaior acessibilidade aos produtos etarifa social8.2.1 e 8.2.28.3.58.3.8Cumprir a legislação 8.3.6 e 8.6.3Reduzir a Poluição Ambiental (buscara sustentabilidade)8.3.6 e 8.3.10perfilzação, caracterizado pela descentralização de atividadese profissionalização dos empregados, foram criadas16 Unidades de Negócio na Sabesp, atuando combase nas Bacias Hidrográficas e vinculadas a uma altaadministração. A MS é gerida como núcleo independentede resultados sociais e econômico-financeiros,com autonomia para a tomada de decisões e orientadapor diretrizes corporativas e políticas institucionais,alinhadas à missão, visão e estratégia da empresa. Orelacionamento entre a MS e a Alta Administração daSabesp ocorre por meio da Diretoria Metropolitana, aqual está vinculada, e leva as demandas ao Conselhode Administração da empresa em reuniões quinzenais.Essa estrutura permite que a MS atue diretamente norelacionamento com as partes interessadas, com osquais compartilha decisões, quando pertinente, e priorizainvestimentos com o objetivo de atender suas expectativas,Fig. P1.(P1. A.4) Com 14.859 mil empregados, a Sabesp estápresente em 363 dos 645 municípios de São Paulo,sendo responsável pela construção e operação de sistemasde água, esgotos e efluentes industriais de 27,5milhões de pessoas, o que corresponde a aproximadamente60% da população urbana do Estado de SãoPaulo, com patrimônio líquido de 10,5 bilhões. A Sabespfornece água no atacado para seis municípios daRegião Metropolitana e está entre as maiores empresasde saneamento do mundo, sendo a 5ª maior empresaem número de clientes. (Fonte: Pinsent Masons – WaterYearbook – 2008/2009). Desses 363 municípios aMS atua em sete deles, com distribuição de água, coletade esgotos e execução de serviços ao cliente.(P1. A.5) A MS é responsável pela distribuição de13,4 m³/seg de água tratada para aproximadamente3,6 milhões de pessoas e pelo índice de atendimentode esgoto, que em 2011, atingiu 80,4%. É possível verificaro porte da MS pela extensão das redes de águae esgotos, cuja somatória equivale à distância (11.800km) entre São Paulo e Moscou (Rússia). Considerandoque cada ligação de água ou esgoto representa umcliente atendido, possuindo 898.151 ligações de águae 676.515 ligações de esgoto. No ano de 2011, a receitaoperacional líquida da MS foi de R$ 972.951.211,32representando 9,8% da receita operacional líquida daSabesp. A força de trabalho - FT representa 6,05%do total de empregados da Sabesp, que atualmente é14.859 empregados. A Fig. P2, demonstra a quantidadedas principais instalações.PRINCIPAIS INSTALAÇÕES- Fig. P.2Objeto Qtde. Objeto Qtde.Nº de instalações/plantas/localizaçãoExtensão deredes de água(m)Ligação de água(A/AE)Estação ElevatóriaÁgua177.478.593,35898.15120Poços 23Reservatórios 34Boosters94Válvulas RedutorasPressão 209Extensão deredes de esgotos(m)Ligação de Esgoto(E/AE)Estação ElevatóriaEsgoto5.126.768,76676.515139I00_Perfil_080612.indd 1 27/07/2012 16:57:08

PRINCIPAIS EQUIPAMENTOS - Fig. P.5Objeto Qtde. Objeto Qtde.Celulares 266PDA (Siges) 187Microcomputadores,servidores eNotebooksRádiosComunicadoresVeículos depassageirosVeículos utilitários comerciaislevesVeículos especiais(furgões,vacol, Jet, rodder)224sável é o Diretor Paulo Massato Yoshimoto, o qual asUnidades de Negócios Metropolitanas prestam contasquinzenalmente, em reuniões de Diretoria. Hierarquicamentesuperior às Diretorias da Sabesp está a Presidênciacuja Diretora Presidente é Dilma Seli Penna. Éimportante ressaltar que a Sabesp, é uma empresa deeconomia mista e tem como principal acionista o Governodo Estado de São Paulo (50,3%). A Cia abriu seucapital em 1994 e possui 100% de ações ordinárias.Em 2002, tornou-se a primeira empresa de economiamista a aderir ao Novo Mercado da BM&F Bovespa(22,6%), o segmento de mais alto nível de governançacorporativa do Brasil. Simultaneamente, passou a tersuas ações listadas na Bolsa de Valores de Nova Iorque– NYSE (27,1%).(P1. C.3) As principais necessidades e expectativasdos acionistas estão apresentadas na FIG. P1.D) Força de Trabalho(P1. D.1) A força de trabalho da MS – FT é denominadaempregados.(P1. D.2) A composição da FT, empregados, é realizadade forma corporativa por meio de concurso público.Os empregados são contratados pelo regime Consolidaçãodas Leis do Trabalho – CLT e somam o total de 900.(P1. D.3) A escolaridade da FT está apresentado naFig.P.7.A partir de março de 2007, o cargo de principal executivoda MS é exercido pelo Engenheiro Roberval43947 Caminhões leves 33155 Retro escavadeira 631 Trailer para atendimento 1Concentradores30 Telefones IP 35WirelessPRINCIPAIS TECNOLOGIAS - Fig. P.6Levar o atendimento da Sabesp à porta doTACEcliente e Medição de Consumo.TotensSist. de telemetria deBooster e VRPBooster e VRPinteligentesSIGNOSCOD SulPainel de Bordo MS/ BSCCentrais Telefônicascom Recurso VOIPRedes sem fio(Wireless)Sistema deAudioconferênciaMelhorar e agilizar a prestação dos serviçosampliando o horário de atendimento dasagênciasGarantir confiabilidade e agilidade no monitoramentodo Sist. de Abastecimento.Controlar pressão, reduzir perdas e otimizarconsumo de energia elétrica.Informações Geográficas no Saneamento;Con trole digital.Monitorar 24 horas os sistemas de abastecimentoe coleta de esgotosAnálise de Desempenho da OrganizaçãoFacilitar a comunicação permitindo asligações telefônicas VOIP entre ramais emtoda a UNProver mobilidade no acesso à rede corporativapara todas as localidades da UNFacilitar a realização de reuniões virtuais,utilizando o sistema de telefonia.perfilNÍVEL DE ESCOLARIDADE DA FT - Fig. P.7(Base dez/2011) % 2011 %Pós Graduados 9 2º Grau Incompleto 1Superior Completo 25 1º Grau Completo 4Superior Incompleto 4 1º Grau Incompleto 112º Grau Completo 46Tavares de Souza, profissional de carreira da Sabesp,que iniciou sua trajetória na carreira técnica em 1992.Pós-graduado em Saúde Pública e Gestão Empresarialtêm sua gestão pautada na ética e na liderança participativa,possibilitando fácil acesso a todos os níveisda FT.P1. D.4 Os estagiários (22) e aprendizes (38) possuemregime de contrato temporário e específico.Os níveis hierárquicos estão apresentados na Fig.P.8.(P1. D.5) As principais necessidades e expectativasda FT estão apresentadas na Fig. P1.NÍVEL HIERÁRQUICO - Fig. P.8LíderesNão LíderesSuperintendente 1 Universitário 120Departamento 7 Técnico 426Divisão / Setores / Gestores 33 Operacional 259Encarregados 54 Total 900E) Clientes e Mercado(P1. E.1) O mercado de atuação da MS é definido pelaAlta Administração da Sabesp, conforme concessõesdos municípios e bacias hidrográficas. Este mercado éconstituído por clientes atuais e potenciais e clientes deconcorrentes (Fig. P13) que necessitam de serviços,água potável distribuída e coleta de esgoto e que estãosituados Região Sul da Cidade de São Paulo e municípiosatendidos pelas bacias Billings e Guarapiranga.A MS atua na Região Metropolitana de São Paulo nosbairros de Santo Amaro, Americanópolis, Grajaú, Capelado Socorro e parte de Campo Limpo e nos municípiosde Embu, Embu Guaçu, Itapecerica da Serra,Rio Grande da Serra, Ribeirão Pires e São Bernardodo Campo, englobando as bacias hidrográficas Billings-Tamanduateíe Cotia–Guarapiranga, sendo que78% de seu território está localizado em Área de Proteçãode Mananciais. A MS mantém negociação comos municípios não operados pela Sabesp na bacia hidrográficaBillings-Tamanduateí: Mauá, Diadema, SãoCaetano e Santo André, que constituem seu mercadopotencial, atendendo ao objetivo C4 e C5 do Mapa Estratégicoda Sabesp e ao objetivo MS, ambos voltadosà Universalização do Saneamento e Conquista de NovosMercados. A Fig. P9 apresenta a Segmentação deMercado da MS.(P1. E.2) Considerando que o abastecimento de águae a coleta de esgoto são serviços essenciais à vida, aMS, estrategicamente definiu como clientes-alvo todasas pessoas físicas, jurídicas em sua área de atuação.Estes são segmentados conforme descrito na Fig.P.9.Alguns dos maiores clientes grandes consumidores emvolume de água são: Infraero, Ford, Mercedes, Colgate,Avon e Volkswagen. Já para o segmento coleta de esgotos,os maiores clientes são Solvay, Avon, Mercedes,Ford, Condomínio Centro Empresarial de São Paulo eWorld Trade Center de São Paulo. A principal fonte deIII00_Perfil_080612.indd 3 27/07/2012 16:57:10

perfilCategoriade UsoResidencialNo. de Ligações %SEGMENTOS DE MERCADO - Fig. P.9Rol ComumNo. Economias(un. resid. autônoma)No. deLigaçõesGrandes Consumidores%No. Economias(un.resid. autônoma)Normal 786.718 87,78% 1.075.400 989 23,64% 42.642Popular 26.988 3,01% 35.712 0 0,00% 0Favela 1.779 0,20% 4.072 0 0,00% 0IVSubtotal 815.485 90,99% 1.115 989 23,64% 42.642ComercialNormal 55.511 6,19% 55.564 1.864 44,55% 1.907Entidade Assistencial 192 0,02% 192 12 0,29% 12Subtotal 55.703 6,22% 55.756 1.876 44,84% 1.919Industria 6.268 0,70% 6.268 1.241 29,66% 1.201Pública 2.147 0,24% 2.466 75 1,79% 74Mista 16.601 1,85% 41.139 3 0,07% 335Total 896.204 100,00% 1.220.813 4.184 100,00% 26.171PRINCIPAIS FORNECEDORES E INSUMOS - Fig. P.10FornecedoresInternosFornecedoresExternosGrupo deFornecedoresServiços e Produtosreceita direta da MS decorre da venda de água potávele da coleta de esgotos, sendo que os grandes consumidoresrepresentam 20,33% do seu faturamento.(P1. E.3) Não existem organizações que atuam entrea MS e seus clientes.(P1. E.4) As principais necessidades e expectativasdos clientes estão apresentadas na Fig. P1.F) Fornecedores e Insumos(P1. F.1) Os principais fornecedores, insumos e valoresaplicados, estão descritos na Fig.P.10.A Unidade de Negócio de Produção de Água da Metropolitana- MA e a Unidade de Negócio de Tratamentode Esgotos da Metropolitana - MT são os principaisfornecedores internos da MS. A gestão do fornecimentode energia elétrica é realizada pela Superintendênciade Desenvolvimento Operacional – TO, sendo quea gestão do consumo da MS é feito pela Divisão deEletromecânica – MSEL, e os serviços de telecomunicaçãoda Telefônica são monitorados pela Superintendênciade Tecnologia da Informação – CI, sendo a gestãodeste recurso é realizada pela área de Tecnologiada Informação da MS.(P1. F.2) As contratações de obras, serviços e a aquisiçãode materiais e equipamentos seguem a Lei Federal8666/93, atualizada pela Lei de Licitações 9648/98,que regulamenta as negociações com os fornecedores.(P1. F.3) A MS possui prestadores de serviços nãosubmetidos à coordenação direta dos quais tambémé exigido o cumprimento do procedimento empresarialPERH003 - Segurança, Medicina e Meio Ambiente doTrabalho em Obras e Serviços de Contratados. As principaisatividades relativas a esses fornecedores são:Principais FornecedoresValores em 2011(R$ mil)Trat. de Água Água tratada MA R$ 274.472.801,00Trat. deEsgotoEnergiaElétricaEsgotos tratados MT R$ 127.086.000,00Energia Elétrica – baixa e média tensão AES Eletropaulo R$ 20.684.487,00Telefonia Serviços de telecomunicação Telefônica R$ 1.184,16Materiais eEquipamentosObras, Serviçose ProjetosTubos, conexões, hidrômetros, bombas, painéis elétricose microcoletoresLigação de água e esgoto, manutenção de redes, apuraçãode consumo, controle e redução de pressão nasredes, cobrança administrativa e jurídica, execução deprojetos e obras de grande porteSaint Gobain, Actaris, FAE,Sensus, TigreEngiver/Servsan, MND, Toltec,Gocil, Nova Água Sempre,Construtami, Tejofran, GMF,Pró MedirR$ 15.693.169,52R$ 169.827.430.58manutenção de rede de água e esgoto, obras, leitura.O número de terceiros associados aos Processos Principaisestá na Fig P11.(P1. F.4) As principais necessidades e expectativas dosprincipais fornecedores estão apresentados na Fig. P1.QUANTIDADE DE TERCEIROS DOS PRINCIPAIS PROCESSOS- Fig. P.11Objeto ContratadoExecução de serviços ao cliente- manutenção 960Execução de serviços ao cliente - comercial 247Qde. de empregadosG) Sociedade(P1. G.1) As comunidades da área de atuação da MScaracterizam-se por 935 associações cadastradas, localizadasna área de atuação da MS.(P1. G.2) Os potenciais impactos negativos que osprodutos, processos e instalações podem causar nascomunidades e na sociedade estão relacionados à descontinuidadedo abastecimento, perdas de água na distribuiçãoem decorrência de vazamentos, consumo derecursos naturais, poluição de corpos d’água, extravasamentode esgotos, além de outros fatores detalhadosno item 4.1. Para prevenir ou minimizar estes impactos,além da padronização e controle de seus processos,certificados em 2006 pela Norma NBR ISO 9001:2000,a MS, em conjunto com as áreas corporativas da Sabespe órgãos governamentais, conduz ações como:Programa de Despoluição do Rio Tietê - PDT, ProgramaCórrego Limpo, Planos Integrados Regionais – PIR,entre outros.(P1. G.3) A Sabesp aprimora seus instrumentos degestão, considerando a necessidade de manutenção e00_Perfil_080612.indd 4 27/07/2012 16:57:10

perfilPrefeiturase SubPrefeiturasComgásPRINCIPAIS PARCERIAS - Fig. P.12Objetivos Data Competências compartilhadas Necessidades e expectativas dos parceirosRegularização de ligações deágua/esgotos afetadasDespoluição de Áreas emMananciais19962007Despoluição dos córregos 2007Prevenir acidentes evitandodanos às instalações (redes deágua, esgoto e gás) e minimizarimpactos socioambientais, pormeio do Programa de Prevençãode Danos2004regularização do licenciamento ambiental das instalaçõesda empresa, bem como das outorgas de direito deuso de recursos hídricos. Parte do parque operacionalexistente é objeto do Programa Corporativo de Manutençãoe Regularização de Licenciamento Ambientale de Regularização de Outorgas de Direito de Uso deRecursos Hídricos.O mapeamento dos processos ambientais foi revisadoem parceria com a Superintendência de GestãoAmbiental - TA, permitindo listar as prioridades e definiros investimentos necessários para garantir açõespreventivas, observada a política ambiental vigente.Portanto, para tratativa dos processos ambientais daMS, ficaram acordadas duas ações corporativas sobcoordenação da TA, sendo: a) Programa para outorgasde uso de recursos hídricos para poços tubulares juntoa DAEE e, b) Programa de licenciamentos ambientaisdas instalações operacionais junto à CETESB, os quaisestão no Objetivo Estratégico “Aprimorar a Gestão Socioambiental”e são acompanhados em Superação daMS. Para os novos empreendimentos, a obtenção daslicenças e outorgas já faz parte do fluxo obrigatório.(P1. G.4) As principais necessidades e expectativasda sociedade e das comunidades, incluindo as vizinhasà MS, estão descritas na Fig.P.1.H) Parceiros(P1. H.1/2/3) Os principais parceiros da MS e competênciascompartilhadas que agregam valor para ambasas partes estão apresentados na Fig.12I) Outras partes interessadas(P1. I. 1) O ano de 2008 foi marcado pelo início da atuaçãoefetiva da Agência Reguladora de Saneamento eEnergia do Estado de São Paulo - ARSESP, criada pelaLei Estadual Complementar 1.025 de 2007. A regulaçãoé uma das principais alterações introduzidas pelonovo marco regulatório do setor de saneamento, emvigor desde a sanção da Lei Federal 11.445 de 2007 eque fornece as diretrizes nacionais para SaneamentoBásico. As principais atribuições da ARSESP em relaçãoao saneamento são fiscalizar e regulamentar osserviços de titularidade estadual e de titularidade municipal.Os municípios com Poder Concedente são outraparte interessada no negócio. O atendimento aosclientes destes municípios se dá por meio de Contratode Programa. A MS mantém com representantes dosPoderes Executivo e Legislativo um estreito relacionamento,a qual de maneira diferenciada por meio de vi-Reurbanização de áreas e a expertise na execuçãode ligações.Reurbanização de áreas, a expertise na identificaçãode lançamentos irregulares e a execuçãode ligaçõesPrograma Córrego Limpo com as cometênciaspartilhadas, Sabesp responsável por coletar elevar esgoto para tratamento,manutenções eoperaçãoCadastro Técnico das redes de água, esgoto egás e visita técnica no local.Promover programa de regularizaçãourbanista.Ação Implantada: Programa MananciaisPreservação do Meio Ambiente e revitalizaçãodas áreas degradadas. Açãoimplantada: Programa Córrego LimpoPreservação do Meio Ambiente e revitalizaçãodas áreas degradadas. Açãoimplantada:Governança ColaborativaRedução de danos às redes de água,esgoto e gás canalizado.Ação implantada: Programa de Prevençãode Danos.sitas periódicas entre a Alta Administração e o Prefeitoda cidade, a fim de realizar o levantamento das demandascentralizadas dos municípios e alinhamento quantoas ações previstas.(P1. I. 2) Expectativas das outras partes interessadas:ARSESP – “Considerando que as principais atribuiçõesda Arsesp no Saneamento seja regular e fiscalizar osserviços de saneamento de titularidade estadual, assimcomo aqueles, de titularidade municipal, que venhama ser delegados à ARSESP pelos municípiospaulistas....a expectativa da Arsesp no Saneamentosão: qualidade do produto e do serviço, qualidade doatendimento comercial e aspecto econômico-financeiro,conforme detalhado no site”. As Expectativas daPrefeituras e representantes do Município está diretamenterelacionada ao respectivo Contrato de Programae Plano Diretor de Saneamento.P2. CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVOA) Ambiente Competitivo(P2. A.1) São consideradas concorrentes as concessionáriaspúblicas de saneamento, as empresas de soluçõesambientais, perfuradoras de poços artesianos edistribuidoras de água potável por meio de caminhões--tanque, que são empresas privadas, em geral de portepequeno ou médio, muitas delas atuando na informalidade.No setor de coleta e tratamento de esgoto, aincidência de concorrentes é significativa nos GrandesConsumidores, porém em menor proporção, considerandoa inviabilidade técnica e o alto custo.(P2. A.2) A participação de mercado e os concorrentes,estão apresentados na Fig. P. 13.(P2. A.3) A qualidade do produto água e do serviçode coleta e tratamento de esgoto garantem à MS diferenciaçãoe vantagens competitivas em relação aosseus concorrentes. Visando a fidelização do cliente e aexpansão do mercado, a MS implantou o Programa SabespSoluções Ambientais, com o objetivo de ouvir asnecessidades dos clientes, oferecendo-lhes soluções,PARTICIPAÇÃO DE MERCADO - Fig. P.13Sabesp - MS 67,16%Semasa - Santo André 13,51%Ecosama - Mauá 8,24%Saned - Diadema 7,82%DAE - São Caetano do Sul 3,16%Poço / Caminhão Pipa/ETE Compacta 0,10%Total 100,00%V00_Perfil_080612.indd 5 27/07/2012 16:57:10

VIperfilDESAFIOS ESTRATÉGICOS - Fig. P.14DesafiosObjetivosDesenvolver a Cultura deProatividade nos relacionamentoscom MuncípiosAtuar em áreas com uso eocupação desordenada dosolo - APMIncremento de VolumeFaturadoRedução da perda deVolume de ÁguaGeração de Valor AgregadoAprimorar postura proativa nos relacionamentoscom municípios,clientes,sociedade e FT.Aprimorar postura proativa nos relacionamentoscom municípios,clientes,sociedade e FT.Explorar o potencial dos mercadosatuais de água e esgoto, voltados àUniversalizaçãoMaximizar o abastecimento de águacom qualidade,quantidade e ReduzirPerdasAprimorar o modelo de gestão, comfoco na reorganização dos processosprincipais, gestão do conhecimento,capacitação e certificação ISO eOHSASsempre aliadas à prerrogativa de otimização de custos.(P2. A.4) As principais mudanças que estão ocorrendono ambiente competitivo são: a adequação das empresasà Lei 11.445/07, a adaptação da Sabesp à novaregulação do Setor, a crise financeira mundial comreflexo na negociação de recursos financiados ou naeconomia dos grandes clientes e a Licença de Operação(LO) para indústrias, fornecida pela CETESB, quefiscaliza a qualidade do esgoto descartado.B) Desafios Estratégicos(P2. B.1) Os principais desafios estratégicos estãodescritos na Fig. P. 14.(P.2.B.2) As parcerias e alianças potencializam competências,relações com clientes e sociedade, integram aspartes e promovem o crescimento mútuo: JICA - Parceriapara desenvolvimento e disseminação do conhecimentotecnológico, cujo valor agregado pode ser mensuradopor meio dos Programas Redução de Perdas e a Trocade Conhecimento Tecnológico. Outra parceria o ProgramaCórrego Limpo do município em parceria com a Sabesprealizaram ações de despoluição em 100 córregosda região paulista, promovendo a despoluição de corposd’água e a diminuição do índice de mortalidade infantil;o Programa Vida Nova do município e a Sabesp promovema estruturação e recuperação urbana, nas áreasdas sub-bacias Billings, Guarapiranga, Alto Tietê - Cabeceiras,Juqueri-Cantareira e Alto e Baixo Cotia.(P.2.B.3) O estágio da introdução de novas tecnolo-SIGES/SIGES-CampoModelo deContrato PerformanceGVA®(Gestão porValor Agregado)NOVAS TECNOLOGIAS - Fig. P.15Gerenciamento on-line através de equipamentosPDA (Personal Digital Assistants), priorização dosserviços e gestão dos prazos de atendimento.Com a necessidade de buscar nova tecnologia paracontratos e melhores resultados no Programa deRedução de Perdas, a MS por meio de grupo multidepartamental,e benchmark, desenvolveu um novomodelo de Edital e Contrato, inovador no setor desaneamento e Benchmark interno e externo à MS.Combater desperdícios, otimizar os recursos eagregar valor às ações da empresa. Este é o espíritoque norteia o GVA®, processo que passa a serimplantado na Sabesp, primeira empresa de serviçospúblicos a implantar o GVA® pela FGV. GVA®ou Gerenciamento do Valor Agregado é uma metodologiautilizada para integrar escopo, cronogramae recursos, que consiste em medir objetivamenteo desempenho e o progresso do projeto comparandocustos (real e planejado). Este processo já éadotado em empresas como: Votorantim, Vale doRio Doce, CPFL.gias, incluindo de Gestão, estão descritos na Fig. P.15.P3. ASPECTOS RELEVANTES(P3. 1/3) Em razão de se tratar de uma empresa deeconomia mista, com controle acionário pelo Governodo Estado, a MS está sujeita aos requisitos legais específicosque impactam no negócio, tais como: mudançade governo; Decreto Tarifário; Lei de Licitações, atuarno ambiente da Lei 11445/07, entre outros. Exemplosde aspectos que impactam nos processos organizacionaisé a necessidade do cumprimento da Lei 8666/93,no que se refere aos processos de seleção de fornecedores,e do atendimento ao artigo 37º da ConstituiçãoFederal que orienta o processo de contratação de pessoalatravés de concurso público.(P3. 2) Todos os questionamentos recebidos de órgãosgovernamentais ou entidades representativas dasociedade e das comunidades são respondidos pelasáreas técnicas e jurídicas da Sabesp e MS, por meiode cartas e ofícios, sendo que nos últimos três anosa MS não recebeu nenhum tipo de sanção com decisãopendente ou transitada em julgado, referentes aosrequisitos legais, regulamentares, éticos, ambientais,contratuais ou outros.(P3.3) A MS considera todos os requisitos importantes.(P3. 4) A aprovação do Projeto de Lei pela AssembléiaLegislativa do Estado, que alterou a Lei Estadual892/00, modificou o Estatuto da Sabesp, permitindo explorarnovos negócios no setor de saneamento e atuarfora do Estado e fora do país. Como exemplo, a MSestá em negociação com o município de Itapecerica daSerra em conjunto com a área corporativa de NovosNegócios, a operação do novo Aterro Sanitário pelaSabesp.PRINCIPAIS GRUPOS/EQUIPES E COORDENADORES - Fig. P.16Grupo/FórunsCoordenadoresComitê de Qualidade naGestão CQGAgentes de InformaçãoSuperações dos ObjetivosEstratégicosGrupo de Melhoria deProcessos GMPFórum de Água da MSFórum de Esgoto da MSFórum de Vendas da MSComissão de eleição do ProgramaProfissional DestaqueMS.Grupo de estruturação daspautas das Reuniões Estruturadasda MS.Núcleo de Responsabilidadesócio ambientalComissão do processo dePlanejamento da MS.Equipe redatora do RG MSBrigada de EmergênciaCoordenadora: Roberval T. Souza(MS)Coordenadora: Fabíola Bitu (MS)Coordenadores das Superações( p a r t i c i p a n t e s d a s á r e a s e n v o l v i d a s )Coordenador: Osvaldo Di Lorenzo(MSI)Coordenador: Rodrigo Gibbin(MSEP)Coordenador: Paulo Ivan (MSEE)Coordenadora: Ana Lúcia Amato(MSIC)Coordenadora: Rosana Bastos (DH)Coordenadora: Fabíola Bitú (MS)Coordenadora: AparecidaOliveira(MS)Coordenadora: Ednalva Alves(MSI)Coordenador: Fernando Cattapreta(CCM)Coordenador: Aluízio M. Silva (RH).CIPA C o o r d e n a d o r : A l u í z i o M . S I l v a ( R H ) .00_Perfil_080612.indd 6 27/07/2012 16:57:10

P4. HISTÓRICO DA BUSCA PELA EXCELÊNCIAAnualmente, a MS baseada nas diretrizes corporativasdesenvolve ações próprias para o aprimoramentoda qualidade da gestão. Em 2001 a MS alavancou como primeiro reconhecimento de gestão no PNQS Nível 1,depois ampliando para Certificação do Controle Sanitário(2002). Em 2007, conquistou o troféu Governadordo Estado e em 2008, o Prêmio Nacional da Qualidadeem Saneamento – PNQS Nível III. Em 2009, a MS candidatou-seao Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, efoi agraciada com a visita dos examinadores. A trajetóriacontínua da excelência fez com que em 2010, a MSfosse reconhecida pela Fundação Nacional da Qualidade- FNQ, com o “Destaque no Critério Clientes”. ASabesp (1993) iniciou o processo de desenvolvimentoinstitucional com a Superintendência de RecursosHumanos e Qualidade. O objetivo era de fomentar asações voltadas à excelência da gestão, seguindo parao Redesenho Organizacional dos principais ProcessosperfilEmpresariais (1996), afim de estabelecer a política dequalidade. Desde 2006, quando implantou o Sistemade Qualidade ISO 9001 e OHSAS 18001- SIS, a Sabespe a MS mantem a certificação (Fig. P17).P5. ORGANOGRAMA(P5. 1) - O Organograma da organização está apresentadoem A3 em folha VIII.(P5. 2) - A listagem/tabela com nomes de integrantesdos principais Grupos e Fóruns estão na Fig. P.16.EVOLUÇÃO DAS PREMIAÇÕES EM SISTEMA DE QUALIDADE - Fig. P.17“Em 2018...Ser reconhecida como Empresa que universalizouos serviços de saneamento emsua área de atuação,de forma sustentátel ecompetitiva, com excelênciano atendimento ao cliente.2011Distinção do PNQSNível IV20102009Destaque Clientes PNQVencedor IGSGVA®1º Participaçãono PNQVIIManutenção da Medalhade Ouro PPQG00_Perfil_080612.indd 7 27/07/2012 16:57:13

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1.1 – GOVERNANÇA CORPORATIVAA) A Sabesp, compromissada com a transparência eo respeito às partes interessadas, estruturou em 1998o sistema de Governança Corporativa e os elementosque o compõe (Fig. 1.1.1). Esta estrutura e o conjuntode práticas descritas asseguram um completo e eficientesistema de controle dos atos dos dirigentes emtodos os seus níveis, demonstram o compromisso coma transparência, a ética e a constância de propósitose asseguram a equidade no tratamento e direitos dossócios, inclusive dos minoritários.PILARES DA SEGURANÇA - Fig.1.1.1Pilares daGovernançaA MS compartilha de todas as práticas e da estruturade Governança da Sabesp, o que ocorre por meio daDiretoria Metropolitana, a qual essa Unidade de Negócio- UN está vinculada, que leva as demandas ao Conselhode Administração através da Alta Administraçãoda empresa em reuniões quinzenais.O grau de autonomia da MS para atuação e tomadade decisões é regional, ou seja, contribui com informaçõese na implantação de políticas institucionais na suaárea de atuação. Esta estrutura permite que a MS, emtodos os seus processos, atue diretamente no relacionamentocom as partes interessadas, notadamentecom clientes, comunidades e prefeituras dos municípiosatendidos, com as quais compartilha decisões eprioriza investimentos. Dessa forma os direitos daspartes interessadas são considerados e protegidos emtodas as fases dos processos.A Sabesp foi a 1ª empresa brasileira de saneamentoa negociar ações na Bolsa de Valores de Nova Iorque(2002), o que significa a adoção de práticas de transparênciae divulgação de informações que atendem aosrequisitos da lei americana Sarbanes-Oxley (SOX).Para oferecer aos investidores maiores garantias deboas práticas de governança corporativa, em 2002, aSabesp registrou-se no Novo Mercado da Bovespa. Asregras consolidadas no Regulamento de Listagem noNovo Mercado ampliam os direitos dos acionistas, assegurama qualidade das informações prestadas pelasempresas e oferecem aos investidores maior segurança.Desde 2007, a Sabesp integra o Índice de SustentabilidadeEmpresarial - ISE, considerado um referencialpara os investidores que procuram empresas socialmenteresponsáveis, sustentáveis e rentáveis paraaplicar seus recursos. A listagem, renovada anualmentepela Bovespa, tem por objetivo refletir o retorno deuma carteira composta por ações de empresas comreconhecido comprometimento com a responsabilida-liderançade social e a sustentabilidade empresarial, e tambématuar como promotor das boas práticas no meio empresarialbrasileiro. A permanência por cinco anos consecutivosno ISE demonstra a solidez do sistema deGovernança Corporativa da Sabesp e a eficácia daspráticas adotadas.Como reconhecimento por suas boas práticas, a empresarecebeu 12 vezes o Troféu Transparência, criadohá 15 anos pela ANEFAC-FIPECAFI e SERASA EXPE-RIAN, sendo que em 3 anos foi destaque entre todosos reconhecidos. Esse é um dos prêmios mais valorizadosda classe contábil, que reconhece as empresasmais transparentes do Brasil, por apresentarem demonstraçõesque seguem os critérios técnicos exigidospela Fundação Instituto Pesquisas Contábeis e Atuariais– FIPECAFI, como por exemplo, a clareza nas demonstraçõesfinanceiras publicadas, a qualidade dasinformações colhidas e divulgadas e a idoneidade daorganização.Essas práticas asseguram a equidade e direitos entreos sócios, inclusive os minoritários.Na evolução das práticas de Governança, em 2005,foi criado o Comitê de Auditoria, formado por membrosdo Conselho de Administração, sendo três independentes,cuja atribuição é acompanhar a eficácia da auditoriainterna, do sistema de gerenciamento de risco, ocumprimento de leis como a SOX, regulamentações edo Código de Ética e Conduta. Esse Comitê, juntamentecom a atuação da Superintendência de Auditoria -PA subordinada diretamente à Presidência, formam umsistema de controle onde os atos da Direção, representadapelo Superintendente da MS, são sistematicamentecontrolados e fiscalizados.B) A partir de 1996, sistematicamente, a Sabesp revisae atualiza sua Missão e Visão durante o ciclo dePlanejamento Estratégico, que conta com a participaçãodo presidente, diretores, assessores e superintendentes,inclusive o da MS. De forma participativa, sãodefinidas as diretrizes e princípios organizacionais, queservirão de referência para a definição dos valores eprincípios organizacionais de cada UN.Com o objetivo de nortear suas ações em consonânciacom a Cultura da Excelência, gerar valor paratodas as partes interessadas e promover o desenvolvimentosustentável, a MS definiu sua Missão, Visãoe Diretrizes pela primeira vez em 2000, quando também,a partir de benchmarking externo e de maneiraparticipativa, estabeleceu e implementou seus Valores.Desde então, a Identidade MS (Fig.1.1.2) é revisadae atualizada, quando necessária, anualmente duranteo ciclo de Planejamento Operacional, sempre alinhadaaos valores da Sabesp. Desde o ciclo de 2008, a MSassegura a total integração de todas as áreas e níveisatravés de grupos de trabalho multidepartamentais, envolvendogerentes, gestores, encarregados e pessoaschave nesse processo de revisão. A participação derepresentantes das partes interessadas no processo,levando suas demandas, assim como as demandasidentificadas por outros meios (Fig.1.1.6), asseguram oalinhamento dos valores e princípios às suas necessidadese expectativas.No ciclo de 2010-2014, por meio de seminários e pré--works de revisão da identidade da MS, baseados nas101_Liderança_080612.indd 1 14/06/2012 00:06:02

2liderançaIDENTIDADE DA SABESP E DA MS - MISSÃO, VISÃO E VA-LORES - Fig.1.1.2MISSÃO DA SABESP E DA MS“Prestar serviços de saneamento, contribuindo para a melhoria daqualidade de vida e do meio ambiente.”VISÃO DA SABESP E DA MSEm 2018 ... “Ser reconhecida como Empresa que universalizou os serviçosde saneamento em sua área de atuação, de forma sustentável ecompetitiva, com excelência no atendimento ao cliente”VALORES DA MS E DA SABESPRespeito à sociedade e ao cliente - Sendo responsável por oferecero produto água com qualidade e serviços de coleta e tratamento deesgoto, com tarifas adequadas.Respeito ao meio ambiente - Sendo responsável em relação a seuscontemporâneos, bem como às gerações futuras, buscando o desenvolvimentosustentável, promovendo a educação e a consciênciaambiental e zelando pela recuperação e preservação dos recursoshídricos.Respeito às pessoas - Promovendo a equidade de oportunidades, orespeito às diversidades e o desenvolvimento profissional. Estabelecendorelações de confiança, estimulando a participação por meio dacomunicação e da integração.Integridade - Agindo com justiça, legalidade, coerência, transparênciae honestidade em todas as ações, práticas e decisões.Competência - Atuando com profissionalismo, agilidade, eficácia, garantindoa qualidade de seus processos, serviços e produtos. Valorizandoos conhecimentos compartilhados, a proatividade, a criatividade,a inovação, a simplicidade e a flexibilidade na busca de soluções.Cidadania - Atuando com consciência cidadã e responsabilidade napromoção do bem público.análises de cenários, sugestões da FT e na identidadeda Sabesp, os grupos construíram uma proposta, consolidadae validada no Seminário de Planejamento. Duranteo último ciclo, a MS inovou com a agregação daessência MS à sua identidade, captando a percepçãoda FT sobre “o que nos faz MS”, descrito em 2.1.d, quepassou a compor o mapa operacional MS.C) Desde 1996, a MS desenvolve ações para estabelecer,manter, estimular e assegurar o relacionamentoético com as partes interessadas e uma conduta adequadada FT. A partir de 2000, a conduta ética passou aser pautada na Missão, Visão e Valores MS.A Sabesp, em 2005, instituiu o Código de Ética e Conduta(Fig. 1.1.3) para ser uma referência, formal e institucional,para a conduta pessoal e profissional de todosos empregados, independente do cargo ou função, deforma a tornar-se um padrão de relacionamento internoe com os seus públicos de interesse, reduzindo a subjetividadedas interpretações pessoais sobre princípiosmorais e éticos.Uma pesquisa que envolveu 2.440 pessoas da FT, inclusiveda MS, norteou a elaboração do Código, sendoque o mesmo foi e é disseminado por meio de canaisde comunicação, palestras e disponibilizado no PortalSabesp e Balanço Social. Desde então, a MS trata asquestões éticas conforme os compromissos do Códigode Ética.Além disso o comportamento ético é assegurado pormeio de práticas e padrões, tais como processo de seleçãoe contratação de pessoas, processos de aquisiçãode materiais e contratação de serviços e obras eprocedimentos de atendimento aos clientes obedecendoaos padrões e critérios que impedem o favorecimentoe respeitam o Código de Defesa do Consumidor.Em 2006 foram implantados o Canal de Denúncia -via de acesso sigiloso sobre conduta ofensiva à ética,PRINCIPAIS TÓPICOS DO CÓDIGO DE ÉTICA E CONDUTA -Fig.1.1.3MeioAmbienteClienteComunidadeSociedadeDirigentes eempregadosFornecedoresPrevenção e PrecauçãoAmbiental;Educação Ambiental.Qualidade do Produto Qualidadedo Atendimento;Canal de Diálogo.Discriminação;Favorecimento;Constrangimento;Moral e Sexual;Desenvolvimento e OportunidadeProfissional;Saúde e Segurança noTrabalho;Relações de trabalho.Cadeia Produtiva;Favorecimento;Igualdade.Excelência AmbientalAtendimento ImparcialDireito a InformaçãoDesenvolvimentoSocialDireito a InformaçãoUso e Proteção deBens e EquipamentosApuração de IrregularidadesCumprimento dos InstrumentosNormativosConflitos de InteresseConfidencialidade deInformaçõesCumprimento de LeisConfiançaque agrega o sistema informatizado corporativo paradar tratamento e encaminhamento adequado a todosos tipos de denúncias que envolvam a FT e fornecedores- e o “Procedimento Empresarial para AuditoriaInterna, Averiguação e Sindicância Interna” - que instituiminucioso plano para tratamento dos desvios. Asdemais partes interessadas também possuem canaisde acesso para esse fim (Fig. 1.1.4).DENÚNCIAS E RECLAMAÇÕES PARA AS PARTES INTERES-SADAS - Fig.1.1.4Parte InteressadaForça de trabalhoClientes /SociedadeAcionistasFornecedoresCanalOuvidoria: site Sabesp e telefone, Canal de Denúncia(via de acesso sigiloso): telefone, e-mailou caixa postalInternet: site Sabesp > Ouvidoria; Call Center eAgências de AtendimentoRelacionamento com Investidores: site Sabespe telefoneOuvidoria: site Sabesp e telefoneAs denúncias e reclamações são tratadas de acordocom o procedimento citado, sendo na MS o DepartamentoAdministrativo o responsável por receber einvestigar as denúncias que chegam até este. As denúnciasde maior impacto são investigadas pela Superintendênciade Auditoria, em ambos os casos sãoelaborados relatórios conclusivos e encaminhados aoSuperintendente, que, quando procedentes encaminharáa aplicação das medidas disciplinares cabíveis.Além das denúncias apuradas, para prevenir os desviosde conduta envolvendo a organização e seus empregados,também é realizado pela Superintendênciade Auditoria, em atendimento a programação anualde auditoria, a Avaliação de Controles e Resultados –ACR, que tem por objetivo avaliar o gerenciamento eos controles da MS. Estas práticas são auditadas combase na SOX e acompanhadas e controladas pelo Comitêde Auditoria.Anualmente, todos os empregados da Sabesp devementregar a declaração de bens e valores. Este procedimentofoi iniciado em 2007, em cumprimento à Lei daImprobidade Administrativa.Este conjunto de práticas abrangem todas as árease níveis da Organização e asseguram a prevenção dedesvios de conduta e o cumprimento dos padrões éti-01_Liderança_080612.indd 2 14/06/2012 00:06:02

PRINCIPAIS RISCOS EMPRESARIAIS DA SABESP - Fig.1.1.5Risco Origem TratamentoPrestar serviços em desacordo comnormas e padrões estabelecidosDegradação dos MananciaisNão fornecer água com qualidade equantidadePerda de grandes clientesReportagens negativas referentes aprodutos e serviçosCOSOCOSOCOSOPlanej. OperacionalFOFAPlanej. OperacionalFOFAcos envolvendo a organização.D) Desde de 2002 os riscos empresariais estratégicossão identificados, classificados, analisados e tratadosanualmente no processo de planejamento estratégicocorporativo, nos seus diversos níveis. O Comitê deRiscos e o Comitê de Auditoria (item 1.1.a) atuam noacompanhamento das ações dos assuntos críticos, riscosfinanceiros e potenciais contingências, seguindo aPolítica Institucional de Gestão de Riscos Corporativos.O tratamento acontece na etapa de definição das diretrizesempresariais e objetivos estratégicos, onde paracada risco empresarial são definidas ações específicas.Os procedimentos estão alinhados à SOX, sendoque a prática é controlada por meio de auditorias independentes.Desde 2010, como refinamento da prática,a metodologia COSO é utilizada para identificação eclassificação dos riscos empresariais, validada no PlanejamentoTático da Diretoria e considerado no PlanejamentoOperacional da MS.Além dos riscos empresariais estratégicos, a MSconsidera também como riscos empresariais aquelesespecíficos da sua área de atuação que podem afetara imagem ou o alcance de seus objetivos. Estessão identificados e analisados no processo de PlanejamentoOperacional da MS, através da matriz FOFA.Desta análise, proativamente são estabelecidas açõespreventivas para tratamento destes riscos (Fig. 1.1.5).A MS, no ciclo de planejamento de 2008, de maneirainovadora na Sabesp, implantou no seu mapa estratégicoa figura do Fator Crítico de Sucesso.E) As principais decisões na MS, sempre alinhadas àsdiretrizes da Sabesp, são tomadas nas reuniões do Comitêda Qualidade da Gestão (CQG), principal fórum dedecisões estratégicas, formado pelo Superintendente,Gerentes de Departamentos, Representantes da Controladoria,Desenvolvimento Humano, Comunicação eQualidade.O CQG, desde 2002, tem a responsabilidade de aprovaras estratégias e macroações resultantes do planejamentooperacional e as diretrizes organizacionaisque norteiam a atuação da MS. O Comitê, que se reúnemensalmente com pauta pré-definida, pela própriacaracterística multifuncional e pela experiência dos integrantes,realiza amplos debates sobre os assuntosa deliberar, onde cada gerente de departamento opinanão apenas sobre os assuntos referentes à sua área.A presença dos representantes da Qualidade e do DesenvolvimentoHumano garante a integração de aspectosprimordiais, que permeiam todos os processos. Orepresentante da Controladoria garante a atualizaçãodas informações e de todo processo de controle destas.O Superintendente, além de mediar e coordenar asliderançaPrograma de automação e supervisão remota, Programa de Melhoria da Infraestrutura,Programa de manutenção, renovação, reabilitação e ampliação de ativosConvênios com prefeituras - Vida Nova, Pró-BillingsPrograma Córrego LimpoPrograma de Perdas (controle de pressões)Programa de melhoria de InfraestruturaPrática de Inteligência de Mercado e GeomarketingRelacionamento com veículos de comunicação , CEO e superação “Implantar ações paraaumentar a percepção de valor dos serviços e produtos”decisões, tem a função de trazer a visão estratégica daSabesp para os debates, garantindo que as decisõesestejam sempre alinhadas às diretrizes da Companhia.O representante da Comunicação garante a fidelidadena divulgação das decisões para toda a FT.As ações aprovadas são implementadas pelas árease/ou por meio de grupos de projeto e acompanhadaspelos indicadores de desempenho relacionados. Seusucesso é garantido pelo acompanhamento sistemáticodo CQG, cujas análises e decisões ficam disponíveis naIntranet MS, no Painel de Bordo, garantindo a transparênciado processo. Qualquer mudança de rumo necessáriadevido à alteração de cenário interno ou externo,também é analisada e deliberada pelo CQG.Como melhoria do processo de análise e acompanhamentodas macroações, desde 2008 os coordenadoresdas macroações participam trimestralmente destasreuniões, possibilitando uma análise mais profunda edetalhada.As decisões tomadas nas reuniões de CQG são repassadaspelos gerentes de departamento aos gerentese gestores das unidades interessadas. São tambémcomunicadas à FT nas Reuniões Estruturadas e nos demaiscanais de comunicação, quando pertinente (Fig.1.1.6), e em eventos específicos quando necessário.As Reuniões Estruturadas (2001) são realizadas mensalmenteem todas as áreas da MS, conduzidas pelosGerentes/Gestores com objetivo de estabelecer um canalde interação e comunicação da liderança com a FT,garantindo a uniformidade das informações transmitidas.A reunião conta com coffee break de integração esegue um procedimento (com pauta destinada a temaspré-estabelecidos pelas áreas de Comunicação, DH eQualidade, além de espaço livre para assuntos de interesseda organização ou da FT). Esta prática tem passadopor constantes refinamentos, sendo que em 2010mais uma melhoria foi implementada com a revisão doseu conteúdo, adequando seu padrão de trabalho àsdemandas atuais.As demais partes interessadas são comunicadas pormeio dos canais adequados (Fig. 1.1.6), de forma amanter e desenvolver o comprometimento de todos osenvolvidos nas ações e objetivos da MS.A maioria destes canais é elaborada, coordenada outem a participação do Polo de Comunicação, área estrategicamentesubordinada ao principal executivo daMS e que obedece às diretrizes de sua autoridade funcional,a Superintendência de Comunicação - PC.F) Seguindo a tendência de implantar as melhorespráticas de mercado - o que lhe permite participar doNovo Mercado, da Bolsa de Nova Iorque e o alinhamentoà SOX - a Sabesp, e conseqüentemente a MS,301_Liderança_080612.indd 3 14/06/2012 00:06:02

liderança4PRINCIPAIS VEÍCULOS DE INFORMAÇÃO DA MS E OUTRAS FORMAS DE INTERAÇÃO COM AS PARTES INTERESSADAS - Fig.1.1.6Parte Interessada: AC = Acionistas; CL = Clientes; FOR = Fornecedores; FT = Força de Trabalho; MUN = Municípios; SOC = SociedadeVeículo / Frequência Conteúdo / Descrição AC CL FOR FT MUN SOCAtendimento personalizadoaos Grandes Consumidores(1998) – periódicoPrática para ampliar o mercado e estreitar o relacionamento com clientes (atuaise potenciais), por meio de visitas agendadas, correspondências, oferta de soluçõescustomizadas de produtos e serviços “Sabesp Soluções Ambientais”.Atendimento pessoal Agências Sabesp, Totens de serviços, Postos do Poupatempo e Unidade Móvel. XAudiências de Sustentabilidadee de Inovação (2008)– MensalCall CenterConversando com oSuperintendente (2001) –TrimestralDia do Compromisso(2003) AnualEncontro com Lideranças(1998) – BienalEncontro e reuniões comFornecedores (2004)– Anual e sempre quenecessárioJornal Ligação (1973)MensalJornal Ligação MS (1997)Sob demandaJornal Mural (2001) –SemanalSão reuniões públicas e fóruns organizados para estimular a discussão e divulgarpropostas e projetos em prol da sustentabilidade e de novas tecnologias,equipamentos e processos para melhoria do desempenho, eficiência e confiabilidadeno saneamento básico. Os eventos buscam maior aproximação com asociedade civil, interagindo e trabalhando juntos numa pauta comum em prol dasustentabilidadeAtendimento telefônico permanente - 24 horas por dia, 7 dias por semana. Acatasolicitações, serviços de emergência e fornece informações sobre o andamentodos serviçosReuniões sistematizadas entre o superintendente e um grupo de empregadosEvento para disseminar o resultado do planejamento e estabelecer o compromissoindividual para atendimento das metas.Aborda assuntos da Sabesp e MS, como Identidade, ações realizadas, programasinstitucionais e levanta suas expectativas, demandas e sugestões.Dissemina Diretrizes gerais da Sabesp e da MS, visão, missão, valores, metas,segurança do trabalho, ações e informações em geral. Intensifica a parceria comos fornecedores, visando à melhoria do desempenho e a qualidade dos serviços.Jornal impresso. Traz notícias da empresa e do setor de saneamento, tais comoobras, ações realizadas, resultados, campanhas e programas institucionais, etc.Contempla as atividades da companhia, mais voltado à atuação da MS e editadoconforme demanda específica (ex.: Planejamento e metas, etc.)Painel padronizado onde são divulgadas notícias sobre a Sabesp, a MS, entreoutras.XX X X X X XXXXXXX X XMS Informa (2001) - Diário Boletim eletrônico de notícias da MS e Sabesp. X XNotes (1998) e Sametime(2002) – IninterruptoPortal Sabesp (1997) –DiárioRelatório de Desempenho;Reunião entre Diretor eSuperintendentes (1996)Reuniões com Poder Concedente(1998) - Anual e/ousempre que necessárioReuniões e visitas às comunidadese lideranças (1996)- Sempre que necessárioReuniões Estruturadas(2001) – MensalSite Sabesp – Internet(1998) - DiárioCorreio eletrônico (e-mail) e serviço de mensagens instantâneas X X X X X XÉ a intranet da Sabesp. Contém informações e sistemas corporativos. X XRelatório (mensal) e reuniões entre superintendente e Diretoria (quinzenal) paradirecionamento de liberação dos recursos para investimentos, acompanhamentodos resultados e repasse das orientações da Alta Administração da Sabesp.Reuniões entre o superintendente e gerentes com prefeitos e vereadores paratratar assuntos de interesse do município e da população, compartilhando decisõese priorizando os investimentos.Reuniões para divulgar as estratégias da empresa à comunidade, informar sobreprojetos e obras e identificar as principais demandas e anseios da comunidadeReuniões sistematizadas que ocorrem em todas as áreas da MS com pauta fixaelaborada pelas áreas de Comunicação, Qualidade e Desenvolvimento HumanoInformações institucionais e notícias atualizadas sobre projetos e obras, etc.;Agência Virtual e Fale Conosco: serviços e informações comerciais; Serviços deemergência; Ouvidoria;“Clubinho Sabesp” e “Sabesp Ensina”, voltados à Educação Ambiental; Relaçãocom Investidores: informações aos acionistas, divulgação de fato relevante,demonstrações financeiras; relatório de sustentabilidade, entre outras; Fornecedores:informe de pagamentos e retenções; licitações eletrônicas (pregão econvite), normas técnicas, compras públicas, etc.2009 - Implantado novo site Sabesp, com diversas melhorias. A Sabesp tambémtem forte presença nas redes sociais: Twitter, Facebook, Flickr e YouTubeXXXXXX X XX X XX X X X X Xcomunicam prontamente os fatos relevantes institucionaisde forma sistematizada e de acordo as regras demercado e com o Procedimento Empresarial da Sabesp,vinculado à Política Institucional de Divulgaçãode Atos ou Fatos Relevantes e Preservação de Sigilo.A Política Institucional e as informações relacionadasestão disponíveis no site Sabesp, que mantém conteúdoexclusivo em página denominada “Relações com Investidores”,também no idioma inglês, garantindo a transparênciapara as partes interessadas, inclusive os acionistasestrangeiros. Na Política, estão descritos: objetivo;deveres e responsabilidades; exceção à imediata divulgação;dever de guardar sigilo; obrigações especiais dedivulgação de informações; adesão; vigência; alteração;definições aplicáveis, entre outras informações.Fatos relevantes da MS que possam influenciar onegócio da empresa, definidos em procedimento, sãoimediatamente comunicados à Diretoria Metropolitanapelo Superintendente (Item 1.1.g), e às demais partesinteressadas, quando pertinente.X01_Liderança_080612.indd 4 14/06/2012 00:06:03

Processo Gerencial Principais Práticas Melhoria/Refinamento OrigemEquidade entreSóciosliderançaEXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS À GOVERNANÇA CORPORATIVA - Fig.1.1.7Valores e PrincípiosOrganizacionaisRegras de CondutaGovernança CorporativaIdentidade da Sabespe da MS - Missão,Visão e ValoresCódigo de Ética eConduta;Estabelecimento deregras de condutae tratamento dasquestões éticasParticipação da Sabesp na Carteira do ISEda BOVESPA (2007)Alinhamento dos valores MS com os valorescorporativos Sabesp – (2008);Campanha “O que nos faz MS, qual a nossaessência?” (2011).Aperfeiçoamento do procedimento de averiguação,onde as recomendações após afinalização do processo são debatidas antesdo fechamento do relatório final com a áreaaveriguada (2009).“Publicação do 1º Relatório de Sustentabilidade– Padrão GRI (2008);Realizado o aprendizado dos últimos 3 ciclos e não foiidentificada oportunidade de implantação de melhoria.Análise Crítica do Processo de Planejamento OperacionalAnálise Crítica do Fórum M (Diretor e Superintendentes)Alta AdministraçãoComunicação eTransparênciacom as partesinteressadas,Comunicação deFatos Relevantese Prestação deContasTratamento de RiscosEmpresariaisVeículos de Informaçãoda MSAvaliação dos ControlesInternosRevisão da prática: “Conversando com oSuperintendente” (2008)Revisão da prática: “Reunião Estruturada”(2010);Criação das Audiências de Inovação e Sustentabilidade(2008);Novo Portal Sabesp - Intranet web 2.0 -(2009); Sabesp nas Redes Sociais (Facebook,Twitter, Youtube, Flickr) (2009)”Introdução do Fator Crítico de Sucesso noMapa Estratégico (2008).Utilização da matriz COSO para gerenciamentodos riscos (2010)Estas práticas, constantemente refinadas, são controladaspelas auditorias da SOX, pelo Comitê de Auditoriae pela própria Comissão de Valores Mobiliários– CVM, de acordo com a Lei 6.385 de 07/12/1976 edecreto 3.995 de 31/10/2001.A MS possui bem claro o critério para definir que fatosdevem ser comunicados, que são, além dos aspectosjá citados, todo evento operacional que possa afetar dealguma maneira a qualidade do serviço prestado ou arelação com as partes interessadas. A interrupção doabastecimento de água para manutenção do sistemaé o principal evento e conta com um estruturado planode comunicação ao cliente e sociedade, além de planode contingência, de forma a minimizar os seus efeitos.O procedimento Comunicação de Eventos Operacionais- CEO, elaborado pelas áreas de ComunicaçãoCorporativa e da MS, junto com as áreas de Operaçãoe Engenharia, garante o tratamento adequado e sistematizadodas informações aos clientes, sociedade edemais partes interessadas.G) A direção da MS é representada pelo superintendenteque foi designado para a função por indicaçãodo Diretor Metropolitano, recomendação esta aprovadaem reunião de Diretoria da Sabesp.O superintendente presta conta de seus resultados ede suas ações diretamente ao Diretor, por meio de reuniõesquinzenais onde leva informações sobre resultadosda Análise Crítica feita na MS, (cujos indicadoresestão correlacionados à estratégia da empresa), ações,cenários, assim como outras informações relevantes.Outra forma de prestação de contas são os relatóriosmensais de desempenho operacionais, elaboradoscom informações retiradas diretamente dos sistemascorporativos, garantindo a origem e autenticidade dasAnálise Crítica da práticaRA PNQ 2010 - Durante as avaliações das práticasforam identificadas oportunidades de melhoria necessáriaspara alinhamento ao desenvolvimento do modelode gestão. Foi incluso o DH para desenvolver produtode melhoria para a Força de Trabalho.Alta AdministraçãoAnálise Crítica dos Canais de Comunicação - Fórum deComunicação MAnálise do Desempenho GlobalAnálise Crítica do Processo de Planejamento Operacionalinformações, onde o desempenho da MS pode seranalisado. Além disso, sempre que necessário, sãosolicitadas informações adicionais, que podem ser fornecidasatravés de relatórios, e-mail, telefone, contatopessoal, etc., garantindo assim que todas as informaçõesnecessárias são prestadas.O Diretor, por sua vez, transmite as informações epresta contas à Alta Administração Corporativa (item1.1.a.), que leva as informações ao Conselho de Administração,seguindo a estrutura hierárquica e de GovernançaCoorporativa.A Fig.1.1.7 apresenta exemplos de evolução e aprendizadodas práticas relativas à Governança Corporativanos últimos anos.1.2 – EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E PROMOÇÃODA CULTURA DA EXCELÊNCIAA) A Alta Administração da MS, composta pelo superintendentee gerentes de departamentos, pratica a liderançaparticipativa, interagindo com todas as partesinteressadas, promovendo a busca pela inovação emelhoria contínua e assegurando que as decisões sejamalinhadas às estratégias da empresa, sendo compartilhadasem todos os níveis.O sistema de liderança vem sendo refinado desde1998, conforme processo de aprendizado, e hoje oCQG é o responsável pelas atribuições deliberativas econsultivas, sendo sua missão “Estimular e conduzir oprocesso de aperfeiçoamento do Sistema de Gestãoda MS, promovendo a cultura da excelência de formaintegrada e sustentada”. Em 2009, durante o processode Planejamento Operacional da MS identificou-se anecessidade de adequação da estrutura de liderança,com o objetivo de viabilizar e potencializar a implantaçãodo projeto GVA®, demanda vinda do planejamento501_Liderança_080612.indd 5 14/06/2012 00:06:03

6liderançaClienteForça deTrabalhoAcionistaSociedadePráticaVisita a clientes (Grandes Consumidores) – agenda positiva e sob demanda;Visitas aos Prefeitos e Subprefeitos – agenda positiva e sob demanda;Reuniões entre gerente de Departamento e suas equipes;Conversando com o Superintendente - trimestralReuniões Estruturadas - mensal;Ciclo de Planejamento Operacional MS – anual;Canais permanentes de comunicação (Fig. 1.1.6).estratégico da Sabesp.A MS, de forma pioneira na Sabesp, criou as Unidadesde Gerenciamento Regional – UGR. Essa melhoriado processo de liderança, onde cada UGR é lideradapor um gerente de departamento, possibilitou uma gestãofocada e uma aproximação com as partes interessadas,principalmente dos clientes, sociedade e poderconcedente. Esta prática, pelo grau de refinamento eestado da arte, foi implantada pelas outras Unidadesde Negócio da Diretoria Metropolitana.A interação do superintendente e demais membros daliderança da MS com as diversas partes interessadasacontece pessoalmente, de forma sistematizada, como objetivo de identificar suas necessidades, comunicaras principais decisões e contribuir para a mobilizaçãodas partes para facilitar o alcance dos seus objetivos.Estas práticas estão expressas na Fig.1.2.1. e 1.1.6).Eventos com as Prefeituras, sociedade e fornecedoressempre contam com a participação pessoal não sódo superintendente, mas de toda Alta Administração,sendo um instrumento de impacto no fortalecimentode parceria e da sustentabilidade, além de um importantecanal de identificação das necessidades destaspartes interessadas. Para as demais partes interessadasexistem práticas específicas, expressas na Fig.1.1.6. A prática “Conversando com o Superintendente”é uma prática onde todos os componentes da FT tem aoportunidade de interagir pessoalmente com o principalexecutivo e possui uma excelente avaliação. Já comas reuniões estruturadas mensais é possível mobilizare fortalecer, de forma intensa e sistemática, todos osaspectos relacionados ao alcance das estratégias e àcultura da excelência.B) Desde 1996, a MS identifica e analisa a necessidadede mudanças culturais durante seu processo dePlanejamento e nas reuniões de análise crítica, avaliandoos fatores do ambiente externo e interno. Toda vezque identificada qualquer necessidade de mudança nacultura organizacional para alcançar as estratégias, sãogerados planos de ação específicos.Exemplo de mudança cultural vinculada à estratégiapode ser verificado no envolvimento da FT no Programade Redução de Perdas, onde esta está cada vezmais envolvida com a estratégia da empresa em reduziras Perdas, reconhecidos pelo Prêmio EficiênciaOperacional da Diretoria Metropolitana (2008) e da MS(2009). Outro exemplo de mudança cultural envolvendotodas as áreas da MS foi a implantação do GVA®, ondea definição do modelo foi desenvolvida internamentepor grupo de trabalho multifuncional, apoiado por consultoriaespecializada, e promovido o envolvimento emudanças comportamentais de todos os níveis hierárquicospor meio de workshops e eventos promovidospela área de Desenvolvimento Humano.A MS é referência na inovação de práticas de disseminaçãoe promoção de mudanças culturais. Um importanteexemplo além dos já citados é o “Dia do Compromisso”,prática onde, após constantes refinamentos, oSuperintendente repassa pessoalmente a estratégiapara toda FT, estabelecendo o compromisso individualde cada um. Todas as práticas de trabalhos em grupose programas participativos contam com o envolvimentode pessoas de diversos níveis hierárquicos, propiciandoo respeito e, principalmente, o aproveitamentoda diversidade de idéias que podem ser, inclusive, incorporadasao sistema de trabalho e aos processos.O “Profissional Destaque” (2006) descrito no 6.1.b é aprincipal prática de estímulo e reconhecimento às novasideias.As práticas citadas, devido à sua importância para onegócio e a visão de futuro da MS são controladas diretamentepelo CQG.C) Desde 2001, a Identidade MS e Diretrizes Estratégicassão comunicadas com o objetivo de estabelecercompromisso mútuo, clareza nas informações e entendimento.Um conjunto de práticas é utilizado paraatingir toda a FT em todos os níveis, sendo realizadaprincipalmente em eventos específicos como o “Dia doCompromisso”, nas reuniões Estruturadas mensais ereforçadas por meio de banners e do Mapa Estratégico,além dos veículos de comunicação citados na Fig.1.1.6, abrangendo todas as partes interessadas.A Liderança se envolve pessoalmente na disseminaçãoda Identidade da MS e Diretrizes para a FT no “Diado Compromisso”, onde o Superintendente apresentapessoalmente as estratégias para a FT. Os gerentes egestores disseminam sistematicamente as estratégiase a identidade durante as Reuniões Estruturadas, entrePRINCIPAIS FORMAS DE INTERAÇÃO PARA EXERCÍCIO DA LIDERANÇA - Fig.1.2.1Reuniões regulares com a Diretoria Metropolitana - quinzenal;Participação no processo de Planejamento Estratégico Sabesp e no Planejamento Tático da Diretoria Metropolitana -anual;Disponibilização de relatórios financeiros e técnicos para acompanhamento dos resultados e do desempenho daevolução do negócio - mensal.Encontro com Fornecedores - anual;Visitas e reuniões periódicas com os principais fornecedores internos – sob demanda;Participação em eventos e palestras de fornecedores – sob demanda.Esclarecimentos e entrevistas para a imprensa - agenda positiva e sob demanda;Reuniões com as comunidades, fóruns, seminários e congressos - práticas contínuas;Encontro com Lideranças Comunitárias - bienal.Participação em entidades de classe, instituições e órgãos da sociedade civil – prática contínua.ParticipantesParte Interessadasuperintendentee gerentessuperintendentee gerentessuperintendentee gerentesde departamentoFornecedorsuperintendentee gerentessuperintendentee gerentes01_Liderança_080612.indd 6 14/06/2012 00:06:03

outras formas de interação da liderança (Fig. 1.2.1).A MS diversifica e inova a cada ciclo as práticas dedisseminação e comunicação para a FT. Em 2011 foiimplantada com o objetivo de facilitar a comunicação eo entendimento das diretrizes estratégicas e promovera cultura da excelência, o “Show da Gestão”. Esta práticaé um jogo interativo que estimula o desenvolvimentodos conhecimentos através da competição. Outra inovaçãono mesmo ano foi o álbum de figurinhas “Na colado PNQ”, fruto de aprendizado.Desde 2008, como melhoria da prática de disseminaçãodas estratégias, as matérias divulgadas no boletimeletrônico MS Informa, apresentam o objetivo estratégicoe a macroação relacionada àquele assunto, servindocomo uma importante ferramenta para internalização eentendimento das estratégias.Para avaliar o nível de entendimento dos Valores ePrincípios Organizacionais a MS adota a prática daPesquisa de Clima Organizacional (2003), que possuiitens específicos para avaliar essa questão. Para garantiro entendimento dos valores e princípios organizacionaispela FT todas as oportunidades de melhoriaidentificadas na pesquisa são analisadas e tratadas pormeio de planos de ação coordenados pela área de DH.D) As competências gerenciais desejáveis para os líderesforam definidas no desenvolvimento do Modelode Gestão de Pessoas por Competências (2000) e estãolistadas na Fig. 6.1.3. Em 2002 foi implantado o Planode Remuneração por Competências e em seguida oprocesso de Avaliação por Competências (2003). Desdeentão, toda a liderança é avaliada anualmente pelosistema de Avaliação por Competência, prática corporativacontrolada pela Superintendência de RecursosHumanos e Qualidade - CR. Complementando as competênciasgerenciais estabelecidas pela Sabesp, a MSutiliza o “Perfil Gerencial“ para os membros da Liderança,que se caracteriza por aspectos comportamentais,tais como: articulador, organizado, negociador, proativo,comunicador, ágil, inovador, motivador e ter visãosistêmica.Em 2002, a MS criou o “Programa de Avaliação dePerfil e Desenvolvimento Gerencial da Alta Administração”,no qual os gerentes foram avaliados pela ferramentade perfil comportamental “Predictive Índex - PI”(Índice de Previsibilidade Comportamental). Comomelhoria, em 2007, a utilização dessa ferramenta foiestendida a todos os níveis de liderança da MS. Comorefinamento da prática, em 2008 foi implantado a avaliaçãode “PI” para todos os potenciais líderes.A partir das avaliações individuais, são estabelecidosplanos de desenvolvimento individual e consolidadospela área de Desenvolvimento Humano no PCD/L –Plano de Capacitação e Desenvolvimento da Liderança.Em 2007, como melhoria, foi implantada a práticaDesenvolvimento e Integração de Líderes - DIL, com oobjetivo de estimular o aprendizado e desenvolver líderes,ao abordar em palestras quadrimestrais diversostemas com foco na estratégia da MS. Em 2009, toda aliderança foi treinada em workshops específicos paracada competência gerencial: gestão de mudanças, informações,pessoas, projetos e resultados. Em 2012foi realizad0 outro ciclo de avaliação, envolvendo todosos líderes, inclusive os encarregados e pessoas chave.liderançaA Liderança da MS considera como potenciais candidatosà líder além dos encarregados, os coordenadoresde ações estratégicas e os representantes dosGrupos de Melhoria de Processos (GMP). Esse grupode pessoas é também chamado de pessoas chave. Osempregados com potencial para o exercício de liderançasão identificados pelos líderes atuais por meiode observação, acompanhamento e avaliação de suascompetências genéricas e específicas (Fig. 6.1.3).Estes empregados recebem formação (2001) emsistemas de gestão e de desenvolvimento de competênciasgerenciais como, por exemplo, o Classe Mundialdo PNQS; Auto-Avaliação do Sistema de Gestão- PPQG; Formação de Examinadores e Critérios deExcelência PPQG e PNQ. Os futuros líderes tambémparticipam dos eventos do processo de planejamentooperacional da MS e da formulação das estratégias esão considerados, prioritariamente, para treinamentoe atuação como auditores e avaliadores dos Sistemasde Gestão. Como complemento de sua formação estesexercem as atividades gerenciais em substituição aogerente quando necessário e na sua ausência.E) Desde sua criação a Sabesp estabelece, em nívelcorporativo, políticas e diretrizes para elaboração deprocedimentos, padrões e normas para seus principaisprocessos gerenciais.Os procedimentos e padrões de trabalho específicosda MS são estabelecidos internamente, estando semprealinhados aos corporativos e às diretrizes estratégicasda Sabesp e da MS. Estes são elaborados visandoatender as especificidades da UN em atendimento aosaspectos legais e regulatórios do setor, contratos deconcessão e legislações complementares, aos Valorese Princípios Organizacionais e aos requisitos normativosda SOX, ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO IEC 17025.Toda vez que identificado a necessidade de criaçãoou adequação de um padrão de trabalho, é formado umgrupo de trabalho para isso, sendo o produto posteriormenteapreciado e aprovado pelo CQG.A divulgação e disseminação das práticas e padrões atoda força de trabalho, ocorrem por meio físico e meiodigital, sendo o sistema informatizado “GEDoc” a principalferramenta de disponibilização dos procedimentos,de gestão de documentos, que garante o acesso eatualização destes. Além destes canais, são realizadasatividades sistemáticas de treinamento que reforçam adisseminação e aplicação dos padrões, coordenadoscom o apoio da área de Desenvolvimento Humano.Para controlar e verificar a aplicação dos padrões eprocedimentos são realizadas semestralmente Auditoriasdo Sistema Integrado Sabesp - SIS, que mantémas certificações ISO 9001, ISO IEC 17025 e OHSAS18001, sendo que as auditorias certificadoras são precedidaspor auditorias internas. Outras práticas são:auditorias da SOX realizada anualmente, reuniõesmensais de análise crítica, reuniões semanais de departamentoe reuniões mensais do CQG.O tratamento das não conformidades verificadas nasauditorias é feito por meio de reunião de Análise Crítica,realizada pelo gerente e sua equipe. Nessa ocasiãosão avaliadas as causas e suas extensões, elaboradasas propostas de melhoria, com posterior implementaçãodas ações corretivas ou preventivas. O processo é regis-701_Liderança_080612.indd 7 14/06/2012 00:06:03

liderançaEXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS DO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E PROMOÇÃO DA CULTURA DA EX-CELÊNCIA - Fig.1.2.4Processo Gerencial Principais Práticas Melhoria/Refinamento OrigemInteração com PartesInteressadasDesenvolvimentoda CulturaOrganizacional eComunicação deValoresCompetências daLiderançaPadrões de TrabalhoAprendizado eBoas Práticas deGestãoInteração para Exercícioda LiderançaPromoção da Culturada ExcelênciaDesenvolvimentodas lideranças atuaise futurasVerificação documprimento dospadrões de trabalhoIncentivo ao aprendizadoe inovaçãoCriação das Unidades de Gerenciamento Regional – UGR (2009)Refinamento da prática “Dia do Compromisso” (2008), as gerênciascomprometem-se com as estratégias junto com a sua equipe.Em 2009, a prática passou a envolver a FT em um grande eventorealizado em um único dia. Em 2011, para disseminar o planejamentoe a cultura da excelência foram utilizadas novas ferramentasinterativas, como álbum de figurinhas e o Show da Gestão,jogo de perguntas e respostas nas reuniões estruturadas.Utilização da ferramenta PI, estendida a todos os níveis de Liderança(2007) e aos potenciais líderes (2008).Melhoria do sistema GEDoc (ambiente web) (2011)práticas de gestão do mercado é o benchmarking. Éum processo estruturado, que permite conhecer aspráticas e padrões de trabalho de outras organizações,possibilita a incorporação ou melhoria de nossas práticase padrões.Anualmente, durante o processo de PlanejamentoOperacional, é elaborado um Plano Anual de Benchmarkingcom base nas necessidades de melhoria dodesempenho e desenvolvimento das estratégias.A MS desde 2001 vem refinando a prática de benchmarking,e, a partir do ciclo de planejamento 2009-2012, a escolha das organizações consideradas comoreferenciais é realizada pelo coordenador do objetivoestratégico com a participação de todas as áreas relacionadasque conhecem o detalhamento e as especificidadesde cada processo, a fim de garantir a sua pertinência.Assim, a MS definiu padrões de trabalho quepossibilitam a escolha das organizações mais apropriadaspara realizar benchmarking, tanto para investigaçãodas melhores práticas gerenciais, como paracomparação de processos e produtos. Os critérios utilizadospara definir as organizações foco de benchmarkingé fundamentada no destaque da organização naprática ou processo que será investigado. Nessa linhaé possível definir empresas do setor de saneamento ounão, sendo que dentro do setor as outras unidades daSabesp podem ser escolhidas desde que se destaque.Este padrão de trabalho define também as formas e oresponsável pelo contato com a organização foco dobenchmarking, formas de obtenção das informações,pessoas que farão parte do processo, disseminação eutilização das informações. Como as práticas das outrasorganizações carregam especificidades da culturadessas organizações, as informações obtidas são analisadase adequadas às necessidades e à cultura daMS, de forma de assegurar que uma eventual implementaçãopossa vir a ter sucesso. Os planos de açãodecorrentes dessa análise são apresentados em reuniãodo CQG para aprovação.Outra forma e fonte de investigação de boas práticasé a participação nos Congressos e demais eventos dosetor de saneamento. A participação nos prêmios deProfissional Destaque: inclusão do fator inovação como critériopara o julgamento das práticas participantes (2010).Criação do 1º Prêmio Eficiência Operacional MS (2009, 2010,2011). Em 2011 o Prêmio Eficiência Op. reconheceu os 3 processosprincipais (água, esgoto e vendas) de acordo com a geraçãode valor agregado à empresa em 2010.Planejamento Operacional MSAnálise dos RAs PNQS 2007/ PNQ2008/2010Análise Crítica do Processo deDesenvolvimento da LiderançaAnálise Crítica do Comitê da Qualidade- SabespAnálise Crítica da PráticaAnálise Crítica da Práticaqualidade, alinhados aos Critérios de Excelência doPNQ, também é outro importante meio de estabelecimentode uma rede de Benchmarking entre empresascom sistemas de gestão estruturado, no qual a MS sedestaca. Como exemplo de benchmarking realizadospodemos citar as visitas realizadas na Tetrapak, Bandeirante,Copasa e as missões realizadas na Itália, Espanhae Holanda promovidas pela Associação Brasileirade Engenharia Sanitária entre outros.1.3 - ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZA-ÇÃOA) Desde 2001, a partir do aprendizado obtido coma adoção do modelo de Gestão do MEG® e a participaçãono PNQ, PNQS e PPQG, a gestão das informaçõescomparativas, tem sido uma importante ferramentade apoio ao gerenciamento do desempenho da MS,impulsionando seu perfil competitivo.Desde 2001 participa e se beneficia fortemente de umsetor organizado, que tem seus indicadores publicadosanualmente por meio de um sistema nacional, que é oSNIS, e um prêmio nacional, que é o PNQS. Este últimopropicia anualmente aos participantes o acesso aosrelatórios e resultados de todas as organizações vencedoras,além da integração entre as mesmas quandoda realização do Seminário de Benchmark da ABES,que ocorre paralelamente à entrega dos prêmios. Umaparte integrante, e fundamental para a organização edesenvolvimento do setor, é o GRMD, que permite queas comparações dentro do setor tenham uma mesmamétrica, ou no mínimo um mesmo propósito, favorecendoassim a comparação e o aprendizado. A MS, deforma proativa, participa também da Câmara Temáticade Indicadores de Desempenho para o SaneamentoAmbiental – CTIDSA, sob coordenação da ABES, ondesão revistos e atualizados anualmente todos os indicadoresdo GRMD, com o objetivo de se manter umsistema de indicadores de desempenho alinhado àsmelhores práticas de gestão do saneamento ambientalno Brasil e no Mundo. Com base nas informações eresultados das organizações que venceram o PNQS,obtemos o resultado médio que representa média dosetor de saneamento, utilizado em alguns indicadores901_Liderança_080612.indd 9 14/06/2012 00:06:04

10liderançaapresentados. O SNIS e os resultados dos indicadoresdo GRMD divulgados pela ABES, são importantesfontes de informações do setor de saneamento; a MSutiliza estas informações em vários referenciais comparativospertinentes.Adicionalmente, as vencedoras do PNQS, representadaspor seu principal dirigente, participam de umamissão internacional de benchmarking. A MS já tevea oportunidade de participar de várias dessas missões,e conhecer por meio de visita técnica, palestrase workshops, os principais sistemas de saneamentode diversos países, como França, Espanha, Holanda,Alemanha, Canadá, Portugal, Bélgica e Itália. As visitasgeram grandes aprendizados, onde a investigação deboas práticas de gestão agregam melhorias dentro daMS. Como exemplo, citamos que após a visita a empresade saneamento de Madrid (Espanha 2010), investigamosa prática de relacionamento proativo com osclientes para intervenções no sistema de abastecimentoe melhoramos o nosso processo de comunicação comclientes para eventos operacionais (CEO), implantandoa comunicação ativa com os clientes por meio de SMS,ligações telefônicas, boletins “Sabesp no seu bairro” econtato individual com os líderes comunitários.A identificação das necessidades de informaçõescomparativas está totalmente integrada ao processode planejamento e acontece após a etapa de formulaçãodas estratégias e a definição dos indicadores quecomporão o BSC. Nesta etapa, os gerentes, gestores,pessoas chave e coordenadores das superações (denominadasmacroações até 2011), com as equipesdivididas por perspectivas do BSC, recebem materialorientativo para a realização de pré-work. O produto esperadoé a definição de metas plurianuais (2012-2016)dos indicadores dos Objetivos Estratégicos para a MSe UGRs (quando este for desdobrado), metas plurianuais(2012-2016) dos indicadores dos Fatores Críticosde Sucesso para a MS e UGR (quando este for desdobrado),identificação do atendimento aos requisitosdas partes interessadas e os referenciais comparativospertinentes.A metodologia e os critérios utilizados no processo deplanejamento da MS convergem para a determinaçãodos resultados mais importantes a serem comparados,ou seja, todos os indicadores do BSC, do tipo “outcome”e dos Fatores Críticos de Sucesso, que são “drivers”deverão no nível estratégico ter referenciais comparativospertinentes (conforme Fig. 2.2.1).Para definir as organizações que possuem referenciaiscomparativos pertinentes do setor de saneamentofora da Sabesp a MS utilizou a comparação dos oito indicadoresque compõem as demonstrações financeirase relatórios de sustentabilidade (financeiros, de atendimentoaos clientes e operacionais) das cinco empresasde saneamento do país de capital aberto e que operamem grandes metrópoles, pontuando estes oito indicadorescom notas de 1 e 2 pontos, gerando somatóriade notas finais (Fig. 1.3.1) que indicaram a COPASA ea SANEPAR como empresas que possuem referenciaiscomparativos pertinentes e podem ser comparadoscom os resultados da MS. Desta forma estas empresassempre compõem a avaliação para definição dos referenciaiscomparativos pertinentes.PONTUAÇÃO DAS EMPRESAS DO SETOR PARA ESCOLHA DEREFERENCIAIS COMPARATIVOS - Fig.1.3.1Empresa COPASA SANEPAR CORSAN CEDAE EMBASAPontos 12 8 1 3 0Para definir as organizações que possuem referenciaiscomparativos pertinentes dentro do setor de atuaçãosendo grupo Sabesp a MS utilizou a comparaçãode indicadores financeiros, de atendimento aos clientese operacionais das quatro unidades de negócio (ML,MN, MO e MC) que operam na região metropolitanade São Paulo e as quatro unidades (ML, MN, MO eMC) possuem referenciais comparativos pertinentese podem ser comparados com os resultados da MS.Desta forma estas quatro unidades também semprecompõem a avaliação para definição dos referenciaiscomparativos pertinentes.Os critérios utilizados para definir os referenciaiscomparativos pertinentes estão expostos na Fig. 1.3.2,onde as letras A, B e C significam:A: prioritário e de grande importância;B: importante, devendo definir a escolha na ausênciade referenciais comparativos de empresas que seadéqüem ao critério A:C: adequada como referencial, podendo ser utilizadona ausência de referenciais comparativos de empresasque se adéqüem ao critério A e B.Para cada grupo de resultados, utilizando os critériosapresentados anteriormente a MS faz a avaliação,classificação e definição das organizações que serãoutilizadas como referenciais comparativos pertinentes.Para cada grupo de resultados definimos a classificaçãoda organização a ser utilizada como referencialcomparativo pertinente, classificando como 1ª colocadauma organização de fora da Sabesp e outra do grupoSabesp, dando preferência para utilização de resultadosdas organizações de fora da Sabesp. Como exemplocitamos na Fig. 1.3.3 a classificação da COPASA eda ML como referenciais comparativos pertinentes paraos resultados econômicos – financeiros.As equipes dos pré-works seguem o procedimento“Gestão das Informações Comparativas”, que comtemplaos critérios de definição dos referenciais comparativospertinentes e são transcritos no orientador do pré--work. Caso o procedimento indique que a escolha doreferencial comparativo recaia sobre alguma empresade fora do setor, os responsáveis pela gestão do indicadorbuscam esses referenciais por meio de consultasa demonstrações financeiras, relatórios de sustentabilidade,publicações em revistas especializadas ou benchmarking.Posteriormente, na etapa de desdobramento dasestratégias, são realizados os planejamentos dos departamentos,nos quais os participantes (2.2.b) definemos demais indicadores a serem acompanhados.Neste momento, são definidos tanto os indicadoresdepartamentais (nível tático), quanto os operacionais(nível operacional), sendo que estes últimos são compostosde indicadores que se desdobram da estratégia,quanto dos demais indicadores dos processos. Para adefinição de metas destes indicadores são escolhidosreferenciais comparativos pertinentes, seguindo-se omesmo procedimento exposto na Fig. 1.3.2.B) Desde 1998, o desempenho da MS é analisado01_Liderança_080612.indd 10 14/06/2012 14:57:15

PRIORIDADESliderançaCRITÉRIOS PARA ESCOLHA DE REFERENCIAIS COMPARATIVOS - Fig. 1.3.2EconômicoFinanceirosClientesMercadoSociedadePessoasProcessosPrincipaisProcessos deApoioFornecedoresDENTRO DO SETOR DEATUAÇÃOFORA DOSETOR DEATUAÇÃOReferência setorial - empresa referencial ou vencedora de prêmios setoriais A A A A B A B ASimilaridade de porte de gestão econômico - financeira - n° de clientes, extensão da rede dedistribuição.Similaridade de porte da operação - n° de clientes, n° de colaboradores, tamanho e dispersãoda área de concessão.Similaridade da região de atuação - (exigências do mercado de atuação e regulatórias - órgãofiscalizador.Excelência - organizações com reconhecimento público no tema, aferido por órgão / entidadeexterna competenteA --- B --- --- B --- BB --- B B C A C BC B B C --- A --- ---A A --- A A --- A AReferencial teórico - limite teórico quando não há mais melhoria a ser alcançada --- A A A A A A AGRU-PO SA-BESPProcessos e Indicadores específicos, não acompanhados por outras empresas C C C C C C C Cmensalmente, nas reuniões de análise crítica do CQG.Em 2003, a MS adotou o Painel de Bordo, baseadona metodologia do BSC - Balanced Score Card com ointuito de facilitar a análise sistêmica. A utilização destametodologia e a ampla divulgação do mapa estratégicopropiciaram a visualização e o entendimento paratodos os níveis hierárquicos da interdependência dosobjetivos e das ações estratégicas, bem como da correlaçãoentre os indicadores.Para subsidiar a análise do desempenho da MS, asreuniões de análise crítica são realizadas primeiramenteno nível Setorial e subsidiam a análise críticano nível Departamental, cujas reuniões são realizadasna sequência. Estas últimas, por sua vez, subsidiam areunião de análise crítica do CQG, conforme fig. 1.3.4.Em todos os níveis, participam das reuniões os responsáveispelo resultado do indicador, envolvendo na MSum número aproximado de cento e cinquenta pessoas,de todas as categorias profissionais, discutindo em seunível o desempenho organizacional.Fruto de refinamento e da adequação ao novo modeloorganizacional, desde 2011 as análises críticas passarama contemplar uma nova etapa de análise além dasjá citadas, que é a análise conjunta dos indicadores,cujo resultado dependa fortemente da atuação dos denominadosfornecedores internos. Nesses casos, asUGRs fazem suas análises parciais (com a participaçãodo fornecedor interno, se necessário), e a autoridadefuncional os compila e faz a gestão do todo. Essadinâmica possibilita uma maior integração entre as árease as correlações entre os resultados, favorecendoum aprimoramento da visão sistêmica dos envolvidos.O CQG estabelece anualmente, um cronograma dereuniões mensais, trimestrais, semestrais e anual paraa avaliação do desempenho da organização.As reuniões mensais analisam os indicadores nãoconformes, e as trimestrais todos os indicadores e suasprojeções, em todos os níveis. Nos casos em que épertinente, é considerado também o desempenho ouprojeções do referencial comparativo.Informações relativas às mudanças no ambiente externoincluindo-se aspectos setoriais, mercadológicos,competitivos, tecnológicos, econômicos, políticos esociais, essenciais para contextualizar a análise, sãoapresentadas pela Controladoria nas reuniões trimestraisde análise de desempenho, por meio de um resumodos cenários baseado no documento Carta deCenários, utilizado pela diretoria. Tal resumo permiteao CQG a análise dos indicadores e macroações, e tomadade decisões, à luz de novos fatos, que podemter mudado o cenário externo em relação ao cenárioprevisto e utilizado no momento do planejamento e estabelecimentode metas.Semestralmente, onde também é apresentada a Cartade Cenários, é aberta a possibilidade de revisão naestratégia, para o ajuste de rumos e metas.Esta estrutura de reuniões nos diversos níveis representauma prática efetiva para alcance das metas, que,quando estabelecidas, traduzem as demandas daspartes interessadas e proporcionam desta maneira ocrescimento contínuo e sustentável.Como forma de assegurar a realização da estratégia,EXEMPLO DO MÉTODO DE CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS POR GRUPO DE RESULTADOS - Fig.1.3.3Critérios Dentro da setor de atuação Fora do setor Grupo SabespOrganizaçõesReferênciasetorialSimilaridade de portede gestão econômico- financeiraSimilaridadede porte deoperaçãoSimilaridadeda região deatuaçãoExcelênciaReferencialteóricoPrioridade A A B C A - CMC (4ª)ML (1ª) X X X XMO (3ª)XMN (2ª) X X XCOPASA (1ª) X XSANEPAR (2ª)XProcessos eindicadoresespecíficos1101_Liderança_080612.indd 11 14/06/2012 00:06:04

12liderançaFLUXO DA ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO GLOBAL -Fig.1.3.4desde 2004 a MS/Controladoria, acompanha o desempenhoda estratégia (indicadores e macroações),através do indicador índice de realização da estratégia.Em 2007, este indicador foi revisado, passando aconsiderar o peso relativo de cada objetivo estratégico(estabelecido através da metodologia AHP), tendo seunome alterado para “índice ponderado de realização daestratégia”.As ações decorrentes da análise crítica da MS ficamregistradas e disponibilizadas no Painel de Bordo, sendoo acompanhamento e controle realizado no mesmosistema, estando disponível para consulta de toda FT.Como decorrência da implantação da nova estruturaorganizacional, em 2011 o Painel de Bordo foi refinado,passando a possibilitar o acesso aos indicadores departamentaise operacionais, seu detalhamento (fórmulas,resultados anteriores, resultados de referenciais,quando pertinente etc) , atas das análises críticas, alémde demonstrar a correlação entre os mesmos e os estratégicospor meio das árvores de indicadores departamentais.Em 2012, como resultado de benchmarking,a Unidade de Negócio Leste da Sabesp implantou omesmo Painel de Bordo (com implantação sob responsabilidadetotal da MS).Em 2012, a MS aprimorou ainda mais o desdobramentodos indicadores, por meio da participação dacapacitação de todo o corpo gerencial em treinamentoespecífico sobre as relações de causa e efeito, propiciandoque o nível operacional identificasse mais indicadoresde contribuição, ou de esforço propriamenteditos. Tal melhoria propiciou que a UN adotasse fichascom o desdobramento de cada indicador, do nível estratégicoaté o operacional, possibilitando maior clarezaa respeito da correlação entre os mesmos quandoda realização das reuniões de análise crítica.C) Para a FT, os principais canais de comunicaçãosão o MS Informa e as reuniões estruturadas (ambasdesde 2001), conforme demonstrado na Fig.1.1.6. Desde2008, como forma de favorecer a compreensão daFT, as notícias relacionadas à estratégia apresentam oobjetivo estratégico e a Superação relacionada àqueleassunto. A prática de reunião estruturada também temsido melhorada continuamente, e desde 2009 apresentaem seu padrão de trabalho a obrigatoriedade daapresentação, em todas as áreas e em todas as reuniõesmensais, dos resultados e principais decisões advindasdas análises críticas.Desde 2009, todas as decisões tomadas nas reuniõesde análise crítica, em todos os níveis, são registradase ficam disponíveis para consulta na página da MS naIntranet. Desde 2011, as análises dos indicadores estratégicose daqueles pertencentes às árvores de indicadoresdos departamentos podem também ser encontradasno Painel de Bordo (Intranet) com acesso livrea toda FT.Quando é identificada a necessidade de uma divulgaçãoespecífica às partes interessadas, a informação éveiculada através dos meios de comunicação expostosna Fig.1.1.6.D) As ações definidas para os pontos críticos levantadosnas reuniões de Análise Crítica do Desempenhoda Organização são monitoradas nas reuniões subsequentesdo CQG, dos Departamentos e dos Gerentese Gestores como descrito no item 1.3.b.O Processo de Análise Crítica, pela sua importânciae relevância no processo de gestão, para a sua constantemelhoria, está sempre sendo acompanhado. Amelhoria do Painel de Bordo, principal ferramenta deacompanhamento, acontece todos os anos. Em 2010,como melhoria fruto de aprendizado, após análise doRA do PNQ em 2009, foi implementada a ferramentade follow up no Painel de Bordo.A Fig.1.3.5 apresenta exemplos de evolução e aprendizadodas práticas relativas à análise do desempenhoda organização nos últimos anos.EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS DE ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO - Fig.1.3.5PrincipaisProcesso GerencialMelhoria/RefinamentoOrigemPráticasInformações ComparativasAvaliação doDesempenho eAcompanhamentoda Implementaçãodas DecisõesComunicação dasDecisõesGestão deInformaçõesComparativasSistema deMedição de DesempenhoMSAnálise CríticaPainel de BordoRevisão do Procedimento de Gestão das Informações Comparativas e detalhamentodos critérios para escolha por meio de Instrução de Trabalho (2009)Novo padrão para Análise crítica, com a avaliação das macroações em reuniõesespecíficas (2008)Implantação do folow up nos processos de análise crítica e no painel de bordo(2010)Análise conjunta, interdepartamental de indicadores (2011)Melhoria no painel de bordo com a visualização dos indicadores por objetivoestratégico (2008 e 2010);Revisão do procedimento de Reunião estruturada, que passa a conter a obrigatoriedadede repasse das informações sobre o desempenho dos indicadoresrelativos às áreas, especialmente sobre as ações corretivas ou preventivastomadas (2010);Melhoria no Painel de Bordo, com detalhamento dos indicadores, atas dasanálises críticas, além de demonstrar a correlação entre os mesmos e osestratégicos por meio das árvores de indicadores (2011).Análise do RA do PNQS2008Análise do DesempenhoGlobal MSAnálise do RA do PNQ2009Análise Crítica da práticaAnálise do DesempenhoGlobal MSAnálise Crítica da práticaPlanejamento OperacionalMS01_Liderança_080612.indd 12 14/06/2012 00:06:04

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2.1 - FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIASA MS realiza a formulação das estratégias de formaparticipativa, promovendo a integração entre processose pessoas da corporação. O processo de planejamentooperacional da MS passou por diversos refinamentos.No último ciclo, a fase de Formulação das Estratégiasapresentou como inovação a captação da percepçãoda FT, traduzindo em 03 palavras “O que nos faz MS”,sendo que as mesmas passaram a compor o mapaoperacional MS.-Fig. 2.1.9Para melhor entendimento, os níveis do Processo dePlanejamento na Sabesp estão representados na Fig.2.1.1.e descritos abaixo:Planejamento Estratégico Sabesp: desde 1995, a formulaçãodas estratégias empresariais é coordenadopela Superintendência de Planejamento Integrado - PI.Participam desse processo o presidente, os assessores,os diretores e os superintendentes das Unidadesde Negócio. As diretrizes e estratégias de negócio daEmpresa são definidas a partir das demandas dos acionistase considerando as necessidades das partes interessadas.Os produtos deste processo são: diretrizesestratégicas, mapa estratégico Sabesp, programas/ações estratégicas e metas.Planejamento Tático da Diretoria M: alinhado ao planejamentoestratégico Sabesp, desde 2000, conta coma participação do diretor metropolitano, seus assessores,superintendentes das Unidades de Negócio daDiretoria Metropolitana - M, gerentes de departamentoe representantes da qualidade da diretoria e das Unidadesde Negócio. O produto deste processo é o mapatático M com macroações, indicadores e metas.Planejamento Operacional MS: alinhado aos PlanejamentosEstratégico e Tático, desde 2001, a MS realizaanualmente o seu planejamento no nível operacional,tendo como produto o mapa operacional com seus objetivos,fatores críticos de sucesso, metas e iniciativasestratégicas, neste ano denominadas Superações.A) Desde 1995, a análise do macroambiente e a identificaçãodas características do setor de atuação são realizadascorporativamente, nos ciclos do PlanejamentoEstratégico Sabesp. Para a análise do macroambiente,PlanejamentoEstratégicoPlanejamento TáticoPlanejamento Operacionalestratégias e planosNÍVEIS DO PLANEJAMENTO SABESP - Fig. 2.1.1Nível Presidência (P)Nível Diretoria (M)Nível Unidade de Negócio (MS)a PI utiliza-se da análise PESTAL, sendo esta uma investigaçãoaprofundada dos fatores mais importantescapazes de influenciar a atividade da empresa, que sedividem nas seguintes categorias: Políticas, Econômicas,Sociais, Tecnológicas, Ambientais e Legais. Paraa escolha dos assuntos a serem abordados dentro decada tema, a PI consulta as demais diretorias e geralmenteutiliza o apoio de consultorias especializadasque contribuem para que a análise aborde realmenteas percepções do macroambiente. Os assuntos referentesao macroambiente e às percepções do setor deatuação são repassados aos participantes em forma depalestras e aberto a discussões, formando assim um“pano de fundo” para os trabalhos a serem construídospelos participantes. Os assuntos referentes ao macroambientetratados estão na Fig. 2.1.3 e os referentesao setor de atuação estão na Fig. 2.1.4.Após o Planejamento Estratégico Sabesp, com o estabelecimentodas metas corporativas, inicia-se o ciclode Planejamento Tático da Diretoria M que, alémdo público descrito na introdução acima, conta com aparticipação de representantes das demais diretorias(Diretoria C, Diretoria T, Presidência) e Secretaria deSaneamento. Em seguida, são realizados os planejamentosoperacionais das Unidades de Negócio.Desde 2001, no seu ciclo de planejamento anual -etapa 2 (fig 2.1.2), a MS utiliza a análise do macroambientee do setor de atuação, Fig. 2.1.3 e 2.1.4, previamenteelaboradas nos planejamentos Estratégico e/ouTático, como uma das entradas, visando identificar asprincipais oportunidades e ameaças à sua operação. Orepasse é realizado através de palestras, pelo representanteda PI ou por representantes do PlanejamentoTático M, ou ainda pode ser realizado pelos representantesda MS no Planejamento Estratégico Sabesp/ouPROCESSO DE PLANEJAMENTO MS - Fig. 2.1.2Fase Etapas Produto Participantes13Formulaçãodas EstratégiasImplementaçãodas EstratégiasComunicaçãodas Estratégias1. Road Show Demandas e potenciais da Unidade de Negócio/Orçamento2. MacroambienteAtuação3. Matriz FOFA4. Seminário dePerdas5. SeminárioFormulaçãoEstratégias6. Seminário deImplementaçãodas Estratégias7. Dia doCompromisso8. ReuniãoEstruturadaespecíficaAnálise do Macroambiente, do setor e mercado de atuaçãoe ambiente interno.Cruzamento entre as principais forças e fraquezas com asprincipais ameaças e oportunidadesMetas e ações para redução de perdasMapa Operacional: Objetivos, fatores críticos de sucesso,definição dos indicadores de objetivo e de fatores críticos edefinição das superaçõesApresentação do referencial comparativo e metas dosindicadores de objetivos estratégicos, fatores críticos desucesso. Nível Estratégico MS e Departamental.Comunicação das estratégias realizada pelo superintendentepara toda a FT: Mapas estratégicos assinadosComunicação das estratégias para toda a FT com ênfase nodesdobramento das metas, em reuniões, até o nível setorialGerentes, gestores, pessoas chave, GMPdo Departamento, coordenadores de AçõesEstratégicas MS (superações) e o CQGSuperintendente, departamentos, grupo de perdasGerentes, gestores, pessoas chave, GMPdo Departamento, coordenadores de AçõesEstratégicas MS (superações) e o CQGGerentes, gestores, pessoas chave, GMPdo Departamento, coordenadores de AçõesEstratégicas MS (superações), CQG,representantes dos principais fornecedores MSToda a Força de Trabalho e fornecedores externosGerentes, gestores e sua equipeDesdobramentodas EstratégiasGerentes, gestores, GMP, encarregados,9. Planejamentopor Departamento Árvore de Indicadores coordenadores de macroação, pessoas chave,convidados pertinentes02_Estratégias_050512.indd 13 14/06/2012 00:09:05

14estratégias e planosPESTALTEMAS DA ANÁLISE PESTAL - Fig. 2.1.3Principais informações utilizadas na análise do Macroambiente2011/2013PolíticaEconômicaSocialTecnológicaAmbientalLegalSaneamento Básico como prioridade dos governosA Sabesp Universalizará o saneamento básico até 2018?Não haverá problemas de desabastecimento nos próximosanos?O Estado continuará influenciando as decisões da EmpresaRenovação das concessões e contratos de programaMarco RegulatórioCrescimento do PIB mundialBrasil é um dos países que mais crescem no mundoPreços das commodities em altaA Sabesp terá recursos para financiar a universalização doSaneamento?Aumento da classe média brasileiraPotencial de crescimento das ligações de água e esgotosPressão da População a favor do meio ambientePressão das ONGsApagões de águaCresce a pressão social contra enchentesNovos apagões de água podem renascer protestos contra oGoverno (principal acionista)Grandes investimentos no saneamento em âmbito mundialInvestimento estrangeiro em centros de pesquisa no paísFoco Prioritário na redução de Perdas e na Renovação doAtivoEscassez de recursos hídricosDegradação dos mananciaisLegislação ambiental cada vez mais rígidaBacias hidrográficas - foco de atençãoAs concessões e contratos serão renovados?Implementação das deliberações da ARSESP e outrosórgãos reguladoresPressão do MPEFonte: PE Sabesp 2011Tático M, geralmente, o Superintendente da MS. Proativamente,todos os anos a MS complementa a análise,trazendo temas relevantes para a Unidade de NegócioSul. A comissão de planejamento, propõe novos temas esubmete à aprovação do CQG. Esta fase é chamada pelaMS de análise do macroambiente de atuação, onde sãorealizadas palestras sobre os temas: macroambiente deatuação, setor e mercado de atuação para discussão emplenária. A análise e discussão dessas informações habilitamos participantes a identificar as principais ameaçase oportunidades, que serão usadas para a elaboração damatriz FOFA - etapa 3 (fig.2.1.2). Os temas referentes aomercado de atuação constam na Fig. 2.1.5.B) A análise do mercado de atuação e suas tendênciassão realizadas de forma participativa no Seminário dePlanejamento Estratégico Sabesp e/ou Tático. O produtodesta análise é entrada para a análise do mercado deatuação específico da MS - etapa 2 (fig.2.1.2). Da mesmaforma como foi descrito no item 2.1.a, a análise ediscussão dessas informações habilita os participantesa identificarem as principais ameaças e oportunidadesque serão usadas para a elaboração da matriz FOFA.Os assuntos tratados estão citados na Fig. 2.1.5.C) A análise do ambiente interno da MS - etapa 2(fig.2.1.2) é realizada anualmente, desde 2001, e inicia-ASSUNTOS SETOR DE ATUAÇÃO - Fig. 2.1.4Assuntos: Setor defonteAtuaçãoCobertura dos serviçosde Saneamento Básicopor Região, 2008Indicadores dasEmpresas de CapitalAberto, 2009/2010Análise Setorial -ResumoDados Embraesp -Setor Imobiliário naregião Sul de SPExigências da AR-SESPIBGE - Pesquisa Nacional de SaneamentoBásico-2008/Elaboração Serasa Experian -Setorise - Setorial Experian - abril/2011CVM/Elaboração Serasa Experian - Setorise- Setorial Experian - abril/2011Elaboração Serasa Experian - Setorise -Setorial Experian - abril/2011Apresentação realizada por Representanteda Embraesp/Relatório anual 2010-EmbraespPágina Intranet Assuntos Regulatórios/siteArsesp-se com a realização de palestras para o público identificadona Fig. 2.1.2, com conteúdo exposto na Fig.2.1.6. Os conteúdos e os palestrantes são pré-definidospela comissão de planejamento da MS e validadospelo CQG, tendo em vista que o resultado esperado éa formação de um cenário que possibilite a identificaçãodas principais forças e fraquezas da organização.O evento promove a cooperação de diversas áreas daSabesp, sendo alguns palestrantes da própria MS, eoutros de outras diretorias/áreas da Sabesp e organizaçõesprivadas.Após as palestras, as pessoas envolvidas no processoidentificam as principais forças e fraquezas da organização.Os departamentos reunem seus gerentes,encarregados e pessoas-chave para repassar o conteúdoapreendido nas palestras e realizar o pré-workque define as forças e as fraquezas da MS, sob a óticade cada departamento. Neste momento, os departamentospodem incluir, excluir ou manter as forças efraquezas pré-definidas no âmbito Sabesp, no âmbitoda diretoria (ambas identificadas através da metodologiaVRIO – ver item 5.2), e aquelas da MS definidasno ciclo anterior. Essa identificação visa a assegurarque, em eventuais planos de ação, os ativos intangíveissejam desenvolvidos. De posse do produto dospré-works, a comissão de planejamento da MS consolidao material e realiza um evento com a liderança (Fig.2.1.2) para a obtenção de um consenso sobre quaissão as principais forças e fraquezas que servirão deASSUNTO MERCADO DE ATUAÇÃO - Fig. 2.1.5Assuntos: Mercado deAtuaçãoPesquisa de Satisfação dosClientes extratificada: RolComum e Grandes ConsumidoresNecessidades e expectativasdos FornecedoresRedes Sociais - Atuação daSabespCo-criaçãoNovos Negócios Sabesp -SabesparNecessidades da SociedadeResultados do Censo 2010 xProjeções SeadeFontePesquisa anual de Satisfação dos Clientes2010Encontro dos Fornecedores MApresentação realizada pela representanteda Superintendência de ComunicaçãoSabesp - Karen E. MatosApresentação realizada pela empresaBrand Think-GabrielApresentação realizada pelo representanteda Superintendência Novos Negócios- Sérgio Luis Gonçalves PereiraAvaliação dos encontros com as comunidades2011IBGE/Seade/Embraesp - Apresentaçãorealizada pelo Departamento de PlanejamentoIntegrado da Diretoria M - JairoTardelli02_Estratégias_050512.indd 14 14/06/2012 00:09:05

PRINCIPAIS INFORMAÇÕES UTILIZADAS NA ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO - Fig. 2.1.6Tema Descrição FontesForça deTrabalhoGestão daQualidadeinput para a construção da matriz FOFA.D) Desde 2001, o CQG avalia anualmente a necessidadede realização de todo o ciclo de planejamento.O ciclo 2012-2016 foi realizado de forma completa, seguindodecisão do CQG, que se pautou pelo fato daSabesp ter realizado o planejamento estratégico e adiretoria, o tático, dando assim novas diretrizes para oplanejamento operacional.Por decisão do CQG, a MS assumiu a mesma identidadeda Sabesp, também assumida pela diretoria. Alteroua declaração de Missão e a Visão, adotando ascorporativas, da mesma forma que já havia se alinhadoaos valores em 2008. Ressalta-se que essa aderênciase tornou possível em decorrência da adesão da empresacomo um todo ao MEG, só efetivada em 2011.Como inovação, em complemento à identidade, a MSidentificou algumas características que a diferenciam ea tornam única na empresa, e acrescentou três palavrasque traduzem sua essência, que são: Superação,Comprometimento e Inovação. A escolha destas palavrasse deu por meio de uma campanha na Intranetpara que a FT escrevesse a essência da Unidade deNegócio, ou seja, aquilo que em sua opinião a diferenciadas demais. Das frases expostas, a comissão deplanejamento extraiu as palavras chave e agrupou-aspor similaridade de significado. Na primeira reunião,para construção da matriz FOFA, por meio de trabalhoem grupos heterogêneos (público da Fig. 2.1.2) e de-FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS - Fig. 2.1.7DesempenhoGlobalMSInstitucionalRelaçõescomclientesFornecedoresPesquisa de Clima Organizacional Pesquisa de Clima Organizacional 2009Relatórios de Avaliação Externa, CompetênciasEssenciais e Ativos IntangíveisAuditorias do SISAnálise do desempenho da estratégia do cicloanterior, refletido pela evolução das macroações eresultado dos indicadores estratégicos;Desempenho do GVA.Diretrizes do Planejamento Estratégico;Diretrizes do Planejamento Tático;Criação da Sabespar.Satisfação dos clientes;Insatisfação dos clientes;Resultados do Programa Doutores da Satisfação;A nova classe média e percepções dos clientes.Expectativas dos FornecedoresSociedade Exigências da ARSESP. Apresentação MS.Identificaçãodo AtivoIntangívelMissão, ValoresFraquezas ForçasMatriz FofaOportunidadesCapitalizarMelhorarAmeaçasMonitorarEliminarestratégias e planosApresentação MS (RA PNQ 2011 e Extrato do Planejamento M 2011)Relatório da 10ª Auditoria InternaSistema Painel de Bordo 2011;Apresentação do desempenho do GVA na MS em 2011 – MS.Palestra do representante da PI;Palestra de Representante da MS no Planejamento M;Palestra de representante da Superintendência de Novos Negócios da Sabesp.Pesquisa de Satisfação dos clientes e Pesquisas Pós-Serviço Grandes ConsumidoresRelatório do Programa Doutores da Satisfação MSApresentação da pesquisa “Focus Group” realizada na MS e Sabesp – DeepConsultoria.Compilação da Avaliação de reação do evento Encontro com Fornecedores daDiretoria Mpois por consenso com todos os participantes, foramescolhidas as mais representativas.Para a avaliação das alternativas decorrentes das análisesdos ambientes, a MS utiliza-se da matriz FOFA (Fig.2.1.7), que permite identificar o potencial de aproveitamentodas principais oportunidades que favorecerão aação da estratégia, propiciando atuação no sentido demitigar as adversidades e os riscos empresariais.No ciclo de 2012-2016, após definida a identidade, incluindoa “essência MS”, o mesmo público foi divididonovamente em 4 grupos, cada qual com a responsabilidadede definir os cruzamentos entre forças e oportunidades,forças e ameaças, fraquezas e oportunidadese fraquezas e ameaças. Além de identificar quais forçase fraquezas se relacionavam diretamente com as oportunidadese ameaças, esses grupos também preencheramuma planilha estabelecendo peso às interrelações,de modo a ter-se um produto que além de identificar,atribuía importância aos fatores a serem tratados, possibilitando,dessa forma, uma priorização quando da formulaçãodas estratégias propriamente ditas.A análise destes cruzamentos possibilita a elaboraçãodos objetivos estratégicos, buscando a concretizaçãoda missão e o alcance da Visão MS. Após a construçãoda FOFA, é realizada a formulação de estratégias, comas pessoas divididas em grupos por perspectiva doBSC. De posse da matriz FOFA, das principais necessidadesdas partes interessadas e dos riscos operacionaisidentificados por meio da matriz COSO (fig.2.1.8)em nível corporativo, os grupos analisaram os objetivosda Sabesp e alinharam-se aos mesmos, com alteraçõespontuais que propiciassem melhor atendimento àestratégia da UN, conforme demonstrado na Fig. 2.1.9.Posteriormente ao trabalho em grupo, são decididosem plenária os objetivos estratégicos. Dando prosseguimentoà formulação da estratégia MS, os gruposdivididos por perspectiva voltam a reunir-se para identificaros fatores críticos de sucesso que servirão parapossibilitar um melhor monitoramento dos indicadores,buscando assegurar o êxito dos objetivos. Como formade dar sustentação aos fatores críticos, são definidassuperações, a partir da análise das macroaçõesestratégicas e do andamento das macroações MS já1502_Estratégias_050512.indd 15 14/06/2012 00:09:06

estratégias e planosRISCOS CORPORATIVOS - Fig. 2.1.8Diretrizes EstratégicasDiretoria responsávelNatureza Categoria Nr. Descrição do RiscoSoluçõesAmbientaisUniversalizaçãoeQualidadeCrescimentocom SustentabilidadePró-atividadeno RelacionamentoIntegração eInovaçãoP C F T M R16Processosde NegócioProcessosde NegócioProcessosde NegócioOperação 8Não fornecer água potável em quantidade e qualidadeadequadosexistentes (haja vista que as macroações são elaboradaspara o mesmo período da estratégia vigente, queé de 5 anos). Nessa etapa, é dada ênfase especial aodesenvolvimento dos ativos intangíveis, identificadoscomo as principais forças a serem mantidas e/ou desenvolvidaspara o aproveitamento das oportunidadese combate às ameaças ao negócio.A utilização da metodologia BSC, organizando as estratégiasem objetivos, fatores críticos de sucesso e superaçõesdefinidos no planejamento garante o alinhamentoàs diretrizes empresariais estabelecendo umarelação de causa e efeito, deixando claro o caminho doalcance da visão Sabesp/M/MS. As metas operacionaissão estabelecidas tendo como base (além do históricoe referencial comparativo) as necessidades das partesinteressadas traduzidas em requisitos (as metas) garantemdesenvolvimento sustentável da organização.Os requisitos das partes interessadas que não fazemparte do Mapa Operacional da MS, são acompanhadose analisados pelos departamentos através da árvore deindicadores. O mapa operacional MS e suas superaçõesestão expostas nas Fig. 2.1.9 e 2.1.10.E) Desde 1996, o modelo do negócio é avaliado pelaAlta Administração Sabesp, Diretorias e Unidades deNegócio, alinhado às necessidades impostas pelas alteraçõesdos cenários internos e externos.No Planejamento Estratégico da Sabesp, são tratados M ROperação 9 Não dar destinação adequada aos esgotos M ROperação 10Prestar serviços de saneamento em desacordocom normas, regras e padrões estabelecidosMAPA OPERACIONAL - Fig. 2.1.9 M Rassuntos referentes a oportunidades quanto à entradaem negócios e mercados e o desenvolvimento de produtose parcerias. Desde 2007, a Sabesp vem firmandovários termos de cooperação de âmbito nacional e desde2009, em âmbito internacional.Neste último ciclo, a Sabesp inseriu na sua matrizFOFA alguns temas estratégicos que foram cruzadoscom as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.Os temas estratégicos foram escolhidos através deentrevistas realizadas com os Diretores, Superintendentesde UN, Superintendentes de Áreas Funcionais,assistentes e assessores (pré-selecionados). Dentreos temas estratégicos, foram elencados: Modelo Organizacional,Modelo de Gestão, Pessoas, ComunicaçãoInterna, Terceirização, Liderança e Sucessão, Modelode Negócio, Sustentabilidade Econômico-Financeira,Sustentabilidade Socioambiental, Conformidade Ambiental,Deliberações dos Órgãos Reguladores, Contratosde Programa e Gestão de Ativos. O cruzamentoentre os temas estratégicos com as Forças, Fraquezas,Oportunidades e Ameaças priorizou os temas e aspectosa serem trabalhados, gerando ações de curto, médioe longo prazos, que podem converter-se em novasdiretrizes para a empresa. No tema Modelo Organizacional,foram programadas ações para revisão do modelode Unidades de Negócio, revisão da estrutura dasautoridades funcionais e definição da abrangência das02_Estratégias_050512.indd 16 14/06/2012 00:09:06

estratégias e planosFSUPERAÇÕES 2012-2016 - Fig. 2.1.10Objetivo Estratégico Fator Crítico de Sucesso SuperaçõesMaximizar a Geração de Valor AgregadoAspectos Financeiros doscontratos com municipioAumentar a Rentabilidadedo AtivoReduzir CustosMaximizar ReceitasOtimizar a Gestão do AtivoCPIACTer Clientes Satisfeitos e Aumentar a Percepçãode Valor de Serviços e ProdutosExplorar o potencial dos mercados atuaisde água e esgoto voltado a universalizaçãoAprimorar postura proativa nos relacionamentoscom municipios, clientes, sociedadee força de trabalhoAprimorar a Gestão SocioambientalMaximizar o Abastecimento de Água comQualidade, Quantidade e reduzir perdasDespoluir os Corpos D’água, Encaminhandoo Esgoto para TratamentoAprimorar o Modelo de Gestão, com focona reorganização dos processos principais,gestão do conhecimento, capacitação ecertificação ISO e OHSASEficiência dos Processocom foco do clienteEstratégia de AtuaçãoEficiência no RelacionamentoImplementar Práticas deGestão SocioambientalContribuição e Parceriacom partes interessadasDisponibilidade de ÁguaInfraestruturaEficiência OperacionalAmpliação e Eficiência noSistema de EsgotamentoSanitárioGrupo dedicado ao projetoAtendimento à matriz /eficácia de treinamentoPráticas em estado da Arteunidades: empreendimentos e planejamento.Para o tema Modelo de Negócio foram programadasações para aplicar o conceito de universalização em todosos contratos, concluir a implantação da gestão dosempreendimentos, ampliar a atuação em novos municípios,novos negócios (criar a Sabespar) e identificar ocore business para o modelo de parcerias.A MS, atenta às demandas dos clientes, sociedade epoder concedente, identifica as janelas de oportunidadesestratégicas para a empresa, leva ao conhecimentodas unidades corporativas e, quando possível, atua emparceria, fornecendo dados ou atuando na negociação,como a de Novos Negócios, de forma que se verifiquea viabilidade do desenvolvimento de novos produtos ouentrada em novos negócios. Pode-se citar como exemplo,a MS ser intermediadora na negociação com o municípiode Itapecerica da Serra na execução de projetoIntensificar a gestão de prazos e aperfeiçoar a qualidade dos serviçosImplantar ações para aumentar a percepção de valor dos serviços e produtosSistematizar o desenvolvimento e acompanhamento dos polígonosPrograma de Incremento do volume de esgotoMaximizar a recuperação do volume faturadoDesenvolver a cultura de proatividade nos relacionamentos com o poderconcedente, clientes, sociedade e força de trabalhoDesenvolver programas e/ou projetos com vistas a sustentabilidade/prevençãodo meio ambiente e governança colaborativaIntensificar as ações de responsabilidade socioambientalPrograma de automação e supervisão remotaPrograma de melhoria da infraestrutura com foco no abastecimento e universalizaçãoPrograma de perdasGestão de empreendimentos ÁguaPrograma de manutenção, Renovação e reabilitação e Ampliação de ativoscom foco na universalizaçãoPrograma Córrego LimpoGestão de Empreendimentos EsgotosReorganização dos processos no modelo GVACapacitação e desenvolvimentoModelo de Gestãopara operação/gerenciamento de novo aterro sanitário.Portanto, todas as diretrizes referentes à reorganizaçãode processos principais, processos de apoio evariações de produtos, são de responsabilidade dasunidades corporativas Sabesp e são transmitidas àsunidades de negócio, como a MS.Outra importante diretriz corporativa, vinda da estratégiaSabesp, foi a implantação da Gestão por ValorAgregado - GVA® em todas as unidades da empresa.Em 2009, a MS foi escolhida como unidade piloto naimplantação da metodologia na M. Para isso, o primeiropasso foi a reestruturação organizacional da MS, reorganizandoos seus processos (agora por UGR) deforma que o gestor da UGR tenha em suas mãos agestão da receita dos custos e do seu respectivo ativo.A implantação da metodologia em toda M foi realizadaem junho de 2011.EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS - Fig. 2.1.11ProcessoPráticas Melhoria/Refinamento Origem da melhoriaGerencialAnálise doAmbienteExternoAnálise do mercadode atuação2012 - Introdução de conteúdo relativo às novas mídias, como twiter, facebook eoutrasReunião da Comissão de Planejamentopara elaboração doPlanejamento Operacional17Análise doAmbienteInternoDefiniçãodas EstratégiasAvaliação doModelo deNegócioAnálise do ambienteinternoCruzamento daMatriz FOFA2012 - Ampliada a abrangência de participação de pessoas da FT nesta etapa, tendoos departamentos reunido, além dos gerentes, também os encarregados e demaispessoas chaves ainda não envolvidas no processo para repassar o conteúdo apreendidonas palestras e realizar o pré-work.2011 - Atribuição de pesos (de 1 a 5) aos cruzamentos Forças, Fraquezas, Oportunidadese Ameaças obtendo um resultado matemático para a priorização“O que nos faz MS” 2012 – Captação da força de trabalho e tradução em 03 palavras: superação, comprometimentoe inovação, compondo o Mapa Operacional MSReorganização dosProcessos Principaise de ApoioCriação de uma macroação específica para a reestruturação dos processos emdecorrência das mudanças causadas pela adoção do GVAReunião da Comissão de Planejamentopara elaboração doPlanejamento OperacionalBenchmarking com o PlanejamentoEstratégico SabespReunião de CQGPlanejamento Operacional MS02_Estratégias_050512.indd 17 14/06/2012 00:09:07

18estratégias e planos2.2 IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIASDesde 2003, a MS utiliza a metodologia BSC, conformejá citado anteriormente, no item 1.3. Tal modelo vemsendo utilizado por centenas de organizações do setorprivado, público e em ONG’s no mundo inteiro, tendosido escolhido pela revista Harvard Business Reviewcomo uma das práticas de gestão mais importantes erevolucionárias dos últimos 75 anos. A MS utiliza estaferramenta desde 2003, acrescida de várias melhorias,espelhando o estado da arte.Desde 2003, os indicadores estratégicos, metas e planosde ação (estes últimos agrupados em macroaçõesdesde 2008, denominadas de superações à partir de2012), são definidos de forma a compor as perspectivasdo BSC estabelecendo uma relação de causa eefeito. O Mapa Operacional MS é elaborado de maneiraparticipativa, em grupos, com o envolvimento detodos os gerentes, gestores, pessoas chaves e representantedo GMP dos departamentos.A) A definição de indicadores e metas inicia-se com aelaboração de pré-works, por perspectiva do BSC. Sãoconsiderados as séries históricas, requisitos das partesinteressadas e referenciais comparativos para cadaobjetivo estratégico e respectivo(s) fator(es) crítico(s)de sucesso, de forma a permitir a medição da evoluçãodos mesmos, conforme descrito anteriormente em 2.1.d.Para a realização dos pré-works a Controladoria, elaborae disponibiliza um material de trabalho onde sãoreforçados os conceitos em questão e apresenta astabelas para preenchimento pelos responsáveis cominformações dos resultados anteriores, dos resultadosdo(s) referencial(ais) escolhidos no ciclo anterior(dando-se a opção de substituição por outro, caso pertinente)e elencados os principais requisitos das partesinteressadas, para correlacionamento com os indicadores,de modo a possibilitar o trabalho de definição demetas para o ciclo. Nos ciclo 2011-2015 e 2012-2016,em face da adoção da nova estrutura organizacional,o material foi distribuído aos departamentos responsáveispelos indicadores (denominados internamente deautoridades funcionais), e também às UGRs (denominadasinternamente de unidades clientes), sendo queas propostas de cada um, compuseram o material aser discutido entre as partes para a formação de umaproposta única (meta de curto e longo prazo e referencialcomparativo), garantindo dessa forma, a integraçãodas áreas na definição de metas. A Controladoria éresponsável por compilar as informações e orientar, demodo a garantir o cumprimento do solicitado.Os referenciais comparativos, superações e metasde curto e longo prazo, propostos nos pré-works, bemcomo a indicação dos coordenadores de cada superaçãosão validados por meio da realização do Semináriode Implementação das Estratégias MS.A partir do ciclo 2011-2015, a MS, também de formainovadora, convidou os representantes de seus principaisfornecedores a participar do Seminário de Implementaçãodas Estratégias MS. Os mesmos foram agregadosaos grupos, distribuídos por perspectiva do BSC,avaliaram as propostas e discutiram as metas, de modoa poderem manifestar-se sobre as expectativas quantoaos resultados esperados, comprometendo-se desdeaquele momento com as metas ali estabelecidas.Em função do desafio da gestão na busca de melhoresresultados no Programa de Perdas, como inovação,em 2008, no processo de planejamento, a MS implementouum pré-work específico para detalhamentodas ações e metas, definidas para cada setor de abastecimento.Os trabalhos permitiram a elaboração da estratégiavinculada ao orçamento para atendimento dasmetas do Programa de Controle de Perdas da MS.B) Desde 2003, o desdobramento das metas foi realizadonas reuniões departamentais (pré-work) com aparticipação dos gerentes, gestores e pessoas-chave,com o objetivo de definir a contribuição de cada áreapara com o total da meta. Como inovação, a partir do ciclo2010-2014, em virtude da reformulação dos processosdecorrentes da implantação do GVA®, foi necessárioincluir mais uma etapa denominada de Semináriode Desdobramento de Metas, onde o desdobramentofoi realizado em conjunto com a definição das metase todos os departamentos juntos validaram o produtofinal. Este último garante o alinhamento, a coerênciacom a estratégia e a integração entre as áreas. No ciclo2012-2016, esse desdobramento ocorreu conforme jácitado em 2.2.a.As superações definidas na etapa de formulação dasestratégias são detalhadas e desdobradas por meio dereuniões de trabalho de grupos multidepartamentais,sob a responsabilidade dos coordenadores, nomeadospelo CQG. Nestas reuniões, são envolvidas as pessoase/ou áreas cuja colaboração seja necessária para o desenvolvimentoda superação. O Coordenador tambémé responsável por envolver o fornecedor ou parceiro,convidando-o a colaborar, quando pertinente, seja pormeio de reuniões ou de outros meios de comunicação,estabelecendo necessidades e prazos. Assim são desdobradasas ações que juntas garantem o sucesso dasuperação. A validação das propostas das superaçõesocorre em reuniões específicas do CQG-MS, por perspectivado BSC.Como evolução do modelo GVA®, no ciclo presente,foram realizados sete seminários de planejamento departamentais,possibilitando um desdobramento maiselaborado e sob medida para cada departamento.Estes seminários também foram precedidos de pré--works e possibilitaram o envolvimento de maior númerode pessoas. O resultado de cada um deles foia formulação de planos de ação que ajudaram a MSna realização da estratégia e a elaboração da árvorede indicadores departamental, construindo uma formade contribuição que vai além do compartilhamento dosindicadores, resultante do desdobramento das metas.Neste trabalho, os departamentos buscaram identificarindicadores que de fato representassem a contribuiçãodo esforço operacional para com a estratégia.A comunicação do desdobramento das superaçõesaos fornecedores internos, principalmente a Unidadede Produção de Água - MA, Tratamenho de Esgoto -MT, Gestão de Empreendimentos – ME e Gestão deProjetos Especiais - TG, é realizada, quando necessária,através de reuniões específicas com o intuito deacompanhar as principais ações dos parceiros e da MS.Nos casos em que há envolvimento de parceiros,como no Programa Córrego Limpo, por exemplo, a comunicaçãoé feita por meio das reuniões ordinárias que02_Estratégias_050512.indd 18 14/06/2012 00:09:07

ocorrem entre as partes.C) Na fase de elaboração do orçamento MS, os departamentosenviam à área financeira as demandas derecursos necessários para o próximo ano, incluindo osrecursos das superações.Uma melhoria ocorrida nesta fase, implementada apartir do ciclo 2010-2014, foi o “Road Show” do orçamento.O Departamento MSI, em parceria com o MSE,o MSD e o DH, visita todas as UGRs apresentando ostemas: receitas, despesas, dados físicos, investimentose obras em andamento, perfil de mercado e prospecçãode mercado. Também foram recolhidas demandasdas UGRs. Esta fase teve como objetivo deixarmais clara a relação entre o planejamento operacionalF.01C.03C.04C.06PI.07PI.08API.08EAC 11/12/14Nome do Objetivo Estratégico/fator crítico de sucessoOE: Objetivo Estratégico/ FSC: Fator Crítico de SucessoOEFCSOEFCSOEFCSOEFCSOEMaximizar a Geração de Valor AgregadoAspectos Financeiros dos contratos communicipioAumentar a Rentabilidade do AtivoTer Clientes Satisfeitos e Aumentar a Percepçãode Valor de Serviços e ProdutosEficiência dos Processo com foco do clienteExplorar o potencial dos mercados atuais deágua e esgoto voltado a universalizaçãoEstratégia de AtuaçãoAprimorar postura proativa nos relacionamentoscom municipios, clientes, sociedade e forçade trabalhoEficiência no RelacionamentoAprimorar a Gestão SocioambientalVariação do Valor Adicionado em Base Caixa - Delta CVA(R$ X milhões) (8.1.11)estratégias e planos-R$20,1Custo Real / m³ faturado (8.1.8) R$ 1,72-R$4,23R$1,55Eficiência do Imobilizado (8.1.1) 4,28 4,20 -Margem Operacional (8.1.3) 63,9% 73,4% MLÍndice de Satisfação do Cliente (8.2.5) 91,0% 91,0%MLMLCOPASAAESÌndice de Reclamação / Ligação Faturada (8.2.17) 1,6% 1,4% MNIPA - Índice de Pronto Atendimento (8.2.4) 97,5% 99,0% MN% de serviços atendidos no prazo (8.2.3) 82,0% 92,0% MNIncremento do Volume Faturado A + E (8.2.6) 3,19% 3,80% MNÍndice de Atendimento de Água - IAA (8.2.1) 100,0% 100,0% SANEPARÍndice de Atendimento de Esgoto - IAE (8.2.2) 82,0% 84,0% SANEPARNovas Ligações de Água (8.5.8) 31.914 28.898 MONovas Ligações de Esgoto (8.5.9) 37.678 37.500 MO% de Volume Fidelizado de Grandes Consumidores (8.2.9) 64,0% 68,0% MNIndice de Favorabilidade da Imagem (8.2.16) 80,0% 84,0% MNÍndice de cumprimento do cronograma de agendas positivascom: (Clientes (RC, GC), Comunidades, Municípios, imprensae Força de trabalho) (8.2.14)100,0% 100,0% -% de matérias positivas na mídia (8.2.15) 64,0% 70,0% MNPontuação do Critério Sociedade na avaliação do MEG(8.3.14)48 100 MNÍndice de favorabilidade da imagem socioambiental (8.3.13) 81 81 MOFCS Implementar Práticas de Gestão Socioambiental Índice Poderado de Desenvolvimento Socioambiental - IPDSContribuição e Parceria com partes interessadas (8.3.15)OEFCSOEFCSOEFCSMaximizar o Abastecimento de Água com Qualidade,Quantidade e reduzir perdas- Disponibilidade de Água- Eficiência Operacional- InfraestruturaDespoluir os Corpos D’água, Encaminhando oEsgoto para TratamentoAmpliação e Eficiência no Sistema de EsgotamentoSanitárioAprimorar o Modelo de Gestão, com foco nareorganização dos processos principais, gestãodo conhecimento, capacitação e certificaçãoISO e OHSASPráticas em estado da ArteAtendimento à matriz /eficácia de treinamentoe o orçamento. O material do Road Show subsidiou aelaboração do orçamento da MS e das metas estratégicasdo Planejamento Operacional, onde a alta administraçãopriorizou os investimentos a serem realizados,os recursos de despesas a serem disponibilizados àsUGRs e subsidiou o potencial de faturamento da UN.O uso do formulário 5W2H assegura a alocação dosrecursos financeiros (despesas e/ou investimentos),humanos (quem participará da macroação) e tecnológicos(para a execução das superações). Estas superaçõessão apresentadas pelos seus respectivos coordenadorese submetidas à aprovação do CQG. Uma vezaprovada a superação, todos os recursos necessáriospara a sua execução são priorizados pela UN.INDICADORES E METAS - Fig. 2.2.1Metas Ref. ComparativoNome do Indicador2012 201635,8% 36,6% -Índice de Perdas Totais por Ligação x Dia - IPDT (8.5.2) 451 343 COPASAIRFA - Índice de Reclamação de Falta d´água (8.5.4) 16 10 MOICAd - Índice de Conformidade da Água Distribuída (8.5.5) 98,2% 99,3% MOIRD - Índice de Regularidade da Distribuição (8.5.1) 96,9% 97,3% MOIRA - Índice de Regularidade do Abastecimento (8.6.2) 98,3% 98,9% MOÍndice de Tratamento de Esgoto Coletado - ITEC (Economias)(8.5.13)47,4% 83,4% COPASAÍndice de Tratamento de Esgotos Gerados - ITEG (8.5.12) 53,1% 77,7% COPASAIRPM - Índice de Remoção de Poluentes dos Mananciais(8.5.11)79,6% 86,0% MLPontuação do PNQ (8.5.20) 750 750 TEÓRICOIPDH - Índice Ponderado de Desenvolvimento Humano(8.4.6)100,0% 100,0% MNGrupo dedicado ao projeto % de Processos Reorganizados (8.5.23) 50,0% 100,0% -1902_Estratégias_050512.indd 19 27/07/2012 18:07:07

20estratégias e planosTodos os meses, o superintendente e os gerentes dedepartamento acompanham o desempenho do orçamentode despesas e de investimentos. Trimestralmente,os coordenadores de superação apresentam o desempenhofinanceiro das mesmas. A realização destasduas reuniões possibilita que o superintendente e osgerentes de departamento tomem decisões a respeitodo direcionamento de recursos para as superações daMS e outras que julguem necessárias.D) A disseminação das estratégias às partes interessadasé feita de acordo com a pertinência e o interesserelativo, com o objetivo de se estabelecer um comprometimentomútuo e clareza nas informações.Desde 2004, a prática de disseminação para a FT érealizada em dois eventos, um global e um específico,objetivando comunicar, garantir o entendimento e favorecero envolvimento com as estratégias elaboradasno processo de Planejamento Operacional da MS. Oprimeiro evento é realizado após o Seminário de Implementaçãodas Estratégias MS e denominado “Diado Compromisso”. Neste evento, conduzido pelo Superintendente,é reunida toda a FT e representantes dosprincipais fornecedores e a estratégia é disseminadade forma lúdica. É disseminado o conteúdo do Processode Planejamento, da Identidade MS e do Mapa Operacionalcontendo os objetivos estratégicos, as superaçõese as metas da MS. Como sinal de compromissocom as estratégias da MS, todos os presentes assinamo Mapa Operacional do ciclo em questão.O segundo evento ocorre nas áreas e é realizado logoapós o “Dia do Compromisso”. Por meio da prática dereunião estruturada, os gerentes, utilizando materialpadronizado pelas áreas de Comunicação, Controladoriae DH, disseminam os objetivos, superações e metasespecíficas de suas respectivas áreas. Como melhoria,no ciclo 2011-2015, foi disseminada simultaneamente aárvore de indicadores de cada área, de forma a facilitaro entendimento da FT por meio da demonstração dacorrelação entre os indicadores setoriais, departamentaise estratégicos.O compromisso estabelecido pela FT é acompanhadopor meio da gestão dos indicadores, metas e superaçõese os resultados são comunicados através dosprincipais veículos de comunicação descritos na Fig.1.1.6 para as partes interessadas. Os acionistas, representadospelo Diretor Metropolitano, tem conhecimentoda estratégia em primeira mão, uma vez que estecomparece aos seminários de planejamento da UN.Com relação aos fornecedores internos, as metas sãoformuladas em nível tático e em conjunto com as UNs.A MS no seu planejamento, muitas vezes incrementaos desafios estabelecidos pelo nível tático e estratégicoque se traduz em metas mais arrojadas, incrementandotambém os desafios dos fornecedores internos. Estesacertos são realizados por meio de reuniões entre o superintendenteda MS e os superintendentes das unidadesfornecedoras. A prestação de contas realizada pelaMS aos Municípios é realizada pela demonstração deresultados relativos às principais metas estabelecidase ao andamento dos principais investimentos, previstosem contrato.E) Conforme já descrito no item 2.2.b, as superaçõessão detalhadas no formulário 5W2H e disponibilizadaspara acompanhamento no Painel de Bordo.O monitoramento da implementação das superaçõesé coordenado pelo CQG, por meio de reuniões trimestrais,por perspectiva, específicas para acompanhamentodo desempenho destas. Nestas reuniões, os coordenadoresdas superações apresentam em materialpadronizado informações como o percentual de realizaçãoem relação ao previsto, o desembolso financeirorealizado e as principais dificuldades encontradas,quando o desempenho estiver aquém do planejado. Senecessárias, são propostas medidas corretivas, sempretomando como parâmetro as metas estabelecidase o desempenho previsto. Desde 2006, semestralmente,na reunião de análise crítica do CQG, são revisadasas metas, corrigindo rumos e focando no alcance dosobjetivos e metas estabelecidas, contando com o CQGe coordenadores de Superações.EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS À FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS - Fig. 2.2.2ProcessoPráticas Melhoria/Refinamento Origem da melhoriaGerencialDefinição de metase iniciativasestratégicasSeminário deImplementaçãodas EstratégiasParticipação de alguns dos principais fornecedores externos no Seminário deImplementação das Estratégias (2010).Análise de relatórios de avaliaçãoexterna da gestão (PPQG/PNQS)/CQGDesdobramentodas estratégiasSeminário deImplementaçãodas EstratégiasSeminário de PlanejamentodosDepartamentosConstrução da árvore de indicadores por departamento. (2009)Criação dos Planejamentos departamentais, como refinamento do desdobramentodos indicadores e elaboração das iniciativas estratégicas (2012).Análise de relatórios de avaliaçãoexterna da gestão (PPQG/PNQS)/CQGReunião da Comissão de Planejamentopara elaboração doPlanejamento OperacionalAlocação derecursosAlocação derecursosRoad Show do Orçamento (2010).Reunião da Comissão de Planejamentopara elaboração doPlanejamento OperacionalComunicação dasEstratégiasReunião EstruturadaDisseminação simultânea da árvore de indicadores de cada área, de forma afacilitar o entendimento da FT por meio da demonstração da correlação entre osindicadores setoriais, departamentais e estratégicos (2011).Análise Crítica da Prática deReunião Estruturada.Análise CríticaSeparação da análise crítica em 02 reuniões. Uma para análise dos indicadores eprojeções e a outra somente para análise das macroações (2009).Análise de relatórios de avaliaçãoexterna da gestão (PPQG/PNQS)/CQGMonitoramentodos Planos deAçãoReuniões deFollow upSistematização do acompanhamento do follow up no novo sistema de acompanhamentode indicadores – painel de bordo II (2010).Análise de relatórios de avaliaçãoexterna da gestão (PPQG/PNQS)/CQGPainel de BordoSubstituição do sistema de acompanhamento de indicadores Painel de Bordo I peloPainel de Bordo II, também via intranet. Principais novidades: disponibilização dodesdobramento dos indicadores estratégicos por departamento e automatização daalimentação de alguns indicadores de (2010).Análise de relatórios de avaliaçãoexterna da gestão (PPQG/PNQS)/CQG02_Estratégias_050512.indd 20 14/06/2012 00:09:07

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3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADOA) A MS segmenta seu mercado em clientes Rol Comume Grandes Consumidores e adota desde 1996 oscritérios definidos no Decreto estadual 41.446/96 paratarifação das diversas categorias de uso, conforme afig. P.9Os parâmetros para definição do segmento de grandesconsumidores estão descritos no procedimentooperacional, que são os clientes com perfil de maiorconsumo e ou que tenham especificidades como:• abastecimento por meio de fontes alternativas comopoços e caminhões-tanque;• grupos empresariais ou clientes potenciais em fasede implantação do empreendimento e/ou;• necessidades de serviços específicos, tais como:medição de perda de água e destinação adequadapara seus esgotos, devido à carga poluidora.O segmento Grandes Consumidores representa 0,5%dos clientes e 20,33% do faturamento da MS.O segmento Rol Comum compreende, essencialmente,as categorias residencial, pequenos comércios,industriase entidades publicas (Fig. P9), representando 99,5% dosclientes e 79,67% do faturamento da MS.B) São clientes-alvo da MS, todas as pessoas físicas,jurídicas em sua área de atuação (Fig. 3.1.1), considerandoque o abastecimento de água e a coleta deesgoto são serviços essenciais à vida, e está explicitadona visão da MS o conceito de universalização. Portantosão considerados clientes-alvo os clientes atuais,clientes da concorrência, ex-clientes e novos clientes.São considerados mercados potenciais para a MS, osclientes dos municípios de Santo André, São Caetano,Diadema e Mauá, e a estratégia de atuação nessemercado está contida no mapa estratégico Sabesp –Holding através do objetivo estratégico C5 “ConquistarNovos Mercados em Água e Esgoto”, no qual a MS érepresentada pelo seu superintendente (2.1.e).C) As principais ferramentas utilizadas para identificar,analisar e compreender as necessidades e expectativasdos clientes estão mencionadas na Fig. 3.1.2.A partir de 2010, como refinamento da prática de identificaçãode necessidades e expectativas foi utilizada aferramenta de Pesquisa Qualitativa através da metodologiaFocus Group voltada para os clientes GrandesConsumidores. Em 2011, considerando o aprendizadoda metodologia utilizada, durante o ciclo de planejamentofoi inserida na macroação “Implantar Ações paraAumentar a Percepção de Valor dos Serviços e Produtos”e realizado novo ciclo de pesquisa Focus GroupSegmentoClientes AtuaisÁgua (1) Esgoto (1)CLIENTES ATUAIS E POTENCIAIS - Fig. 3.1.1Clientes-AlvoClientes da Concorrência/ Ex-Clientesclientescom foco em clientes de baixa renda, empresas de empreendimentose incorporadoras. As principais necessidadese expectativas dos clientes estão descritas natabela 3.1.3As necessidades diagnosticadas são analisadas pelasgerências envolvidas nos processos, que providenciama implantação e controle das ações pontuais eimediatas. Essas informações também subsidiam oPlanejamento Operacional MS, apoiando na definiçãode macroações para garantir a melhoria dos produtose processos da organização. O acompanhamento dessasações é realizado conforme descrito no item 2.2.A importância relativa das necessidades e expectativas(Fig.3.1.3) é feita através das ferramentas citadasna Fig. 3.1.2 e ratificada através da pesquisa qualitativacom metodologia Focus Group com representantesdos segmentos Grandes Consumidores e Rol Comum.A pesquisa de satisfação anual utiliza estas informaçõespara classificar os produtos e serviços de acordocom sua importância, relevância e satisfação.Como inovação no setor de saneamento, em 2008 aMS implantou a metodologia “Inteligência de Mercado”-IM para refinar o conhecimento das necessidades dosclientes atuais e potenciais em especial no segmentograndes consumidores. (Fig.3.1.2). Durante o ciclo deplanejamento 2010, com a criação das áreas de MarketingEstratégico (conhecimento e segmentação demercado) e Marketing Operacional (estratégias de vendase pós-vendas), a IM ampliou sua atuação para osegmento rol comum. A prática foi reconhecida comovencedora no Prêmio Inovação da Gestão no Saneamento– IGS ciclo 2010. Tendo em vista os resultadosobtidos, no ano de 2011 esta prática foi expandida paraa Diretoria Metropolitana.Como refinamento da prática de IM, implantamos em2011 a Metodologia Geomarketing, que permite à MSaprimorar o conhecimento de seu mercado de atuaçãoatravés da análise de informações de marketing, soba forma de mapas que tem como principal vantagemum aumento substancial de eficácia na tomada de decisõesestratégicas, dado possibilitar uma análise rápidaintuitiva e prática de informações complexas, estametodologia contribui também para o planejamento amédio e longo prazo.O conhecimento gerado pelas ferramentas citadassubsidiam as áreas de vendas da MS que estão estruturadaspara atender os dois segmentos: GrandesConsumidores, focada em grandes volumes de novosempreendimentos e da concorrência, com atendimentoClientes PotenciaisMercados PotenciaisNovos Clientes Municípios sem Concessão (6)Lig. Econ Lig. Econ Água Esgoto Água Esgoto Município Água EsgotoComum 896.028 1.220.617 672.502 943.95058.522(2)35.071 (2)30.551(5)32.929 (5)Gdes Cons. 2.123 44.019 4.013 43.377 1.137 (3) 1.305 (4) 704 (7) 797 (7)Santo André: 166.891 163.997São Caetano: 36.747 36.747Diadema: 94.469 85.082Mauá: 95.178 80.815(1) Ligações Ativas: Fonte CSI (CFEKI - Gdes Cons. / CIGOB - Rol Comum - Dez 11) ; (2) Ligações Inativas: Fonte CSI (CIGCT - Dez 11); (3) Concorrência e/ou não exclusivo (poço e caminhão pipa): Fonte CSI (CFEKI - Dez 11); (4) Outros lançamentos (Fossa / Córregos): Fonte CSI (CFEKI - Dez 11); (5) Novas Ligaçõese Regularizações de Áreas: Fonte - Meta Painel de Bordo MS 2012 ; (6) SNIS (Sistema Nacional de Inf. de Saneamento – 2008) ; (7)Diretrizes para novosempreendimentos: Fonte SEI (Sistema de empreendimentos Imobiliários)2103_Clientes_050612.indd 21 14/06/2012 00:13:41

22clientesPráticaInteligência deMercadoVisitas aos Clientes (1999)Programa ParticipaçãoComunitária(1996)Reunião comPrefeiturasPesquisa QualitativaFocus GroupPesquisa de Satisfação e Imagem SabespMS (2002)PesquisaPós-Serviço(2002)Pesquisa Pós- Atendimento(2002)Tipo declienteAtuais e PotenciaisAtuais e PotenciaisAtuais ePotenciaisAtuais e PotenciaisAtuais e PotenciaisAtuais e PotenciaisAtuaisAtuaisAtuais e PotenciaisPRÁTICAS PARA IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES-ALVO - Fig. 3.1.2segmentoRolComum eGrandesConsumidoresGrandesConsumidoresRolComumRolComumRolComum eGrandesConsumidoresRolComum eGrandesConsumidoresRolComum eGrandesConsumidoresRolComum eGrandesConsumidoresRolComumConhecer o mercadoConhecer o perfil dos clientesalvo, seu comportamentode consumo, necessidadese expectativas de forma acriar estratégias de vendas,fidelização e aumento dasatisfação.Identificar, desenvolver,implantar e vender produtose serviços de saneamentoambiental destinados aosgrandes consumidores emercados potenciais.Identificar no momento daapuração de consumo ou narealização de visitas técnicas,necessidades referentes aosprodutos e serviços.Identificar as necessidadesdos clientes das comunidadesatendidas pela MS, desencadeandoações de melhorias.Identificar as necessidadese expectativas do poderconcedente, através das sub--prefeituras no município deSão Paulo e prefeituras dosmunicípios atendidos pela MS.Levantar informações parasubsidiar a construção devínculos comerciais entrea Sabesp e a carteira declientes-alvo, identificando aimportância relativa de suasnecessidades e expectativas,bem como os pontos fortes,fracos e experiências vivenciadascom a concorrência.Verificar os hábitos de uso daágua, esgoto e outros serviçose nível de conhecimento deprodutos e serviços.Medir e monitorar a relevânciae a satisfação dos clientescom atributos-chave relacionadosà prestação de serviços.ObjetivoMonitorar os hábitos dosclientes em relação aos meiosde comunicação e publicidade.Verificar o perfil sócio-demográficodos entrevistados.Avaliar da Satisfação, Fidelidadee InsatisfaçãoNos encontros com ascomunidades, são realizadaspesquisas para avaliação dasatisfação e insatisfação dosclientesSão avaliados qualitativamentea satisfação einsatisfação clientes atravésda visão dos prefeitos,subprefeitos,secretários evereadores.Avaliação qualitativa dasatistação, Fidelidade eInsatisfação para grupos declientes que necessitamosum aprofundamento desseconhecimento, podendo serclientes atuais ou potenciais.Avaliação quantitativa dasatisfação e Insatisfação dosclientes em relação a Sabesp,comparando inclusivecom outras prestadoras deserviços publicosMonitorar e indicar a percepçãoda imagem da Sabesp,Verificar recomendação daSabesp para amigos;Mensurar o impacto dealguns aspectos na satisfaçãogeral (análise deregressão multivariada);Mensurar índices de responsabilidadesocioambiental;Monitorar a satisfação dosclientes em relação aos serviçosexecutados subsidiandoas correções e melhoriasdos processos internos.Monitorar a satisfação dosclientes em relação aoatendimento prestado nasagências, subsidiando asmelhorias dos processosinternos.Análise, compreensão e tratamento dasinformações, com os respectivos controlesdas práticasLevantamento de informações a fim de conheceresse mercado, definir estratégia deatuação, estabelecer cronograma de visitasperiódicas para apresentação de novosprodutos e identificação de necessidadese expectativas. Acompanhar e monitorar acarteira de clientes atuais e dos novos clientespara manutenção e fidelização.Visita de representante comercial, aos clientesatuais e potenciais para apresentaçãode portfólio de produtos do SSA (2008) eidentificação de demandas que são analisadaspelas áreas pertinentes e apresentadaspropostas. As ações propostas são implementadase acompanhadas pela MSIG.Visita realizada por técnicos e agentes deserviços aos clientes que identificam asnecessidades e as insere em sistemas informatizadosdirecionados às áreas funcionaise tratadas conforme manual de procedimentosde relações com clientes.Visitas ou encontros com os clientes dascomunidades; Recebimento, registro,identificação, análise e tratamento das solicitações.Acompanhamento da execução eresposta aos clientes. Conforme cronogramade reuniões e sob demanda. (vide 4.1e 4.2)Reuniões anuais e sob demanda, com envolvimentoda Alta Administração e demaislideranças da MS, para identificação denecessidades e expectativas, informaçõessobre obras, projetos e serviços na região.Diagnóstico qualitativo através de técnica dediscussão em grupoQuestionamento aleatório, anual, divulgaçãodos resultados; análise; elaboração dasmacroações e acompanhamento trimestral.Avaliação mensal com questionário estruturadorealizado por amostra, via telefoneAvaliação espontânea com questionárioestruturado realizado por auto-preenchimento,que contempla: respostas às questõesobjetivas e espaço para manifestações,compilação trimestral dos dados, análise,divulgação dos resultados, elaboração eacompanhamento dos planos de ação eresposta ao cliente.Resp.MSIMMSIGUGRsMSI,UGRsMSMSIMMSI,CMCCM eMPUGRs03_Clientes_050612.indd 22 14/06/2012 00:13:42

ATRIBUTOS E IMPORTÂNCIA RELATIVA DOS PRODUTOS ESERVIÇOS - Fig. 3.1.3Importânciarelativa porserviço1Produto/serviçoDistribuiçãode água2 Atendimento3Coleta deesgotosQualidadeAtributosRegularidadePressãoValorComunicaçãoCobrança sem erroCanais de atendimentoCustoCheiroNão ocorrer refluxoImportânciarelativa poratributoabcdabcabcclientese produtos diferenciados e no Rol Comum com foco nocrescimento vegetativo, atuação nas ligações factíveisde esgotos, recuperação de ex-clientes, parceria comas prefeituras e demais órgãos competentes para regularizaçãodo abastecimento de água e coleta de esgotosde áreas vulneráveis, contribuindo com a universalizaçãodo Saneamento. De forma inovadora a MS em2012 criou a Força Integrada de Vendas – FIVE, comobjetivo de alavancar os resultados de incremento devolume nas UGRs, com a força de vendas atuando deforma proativa e integrada junto as áreas de Água, Esgotos,Grandes Consumidores e Marketing, buscandotransformar as oportunidades em negócio.D) A divulgação para os clientes e mercados da marca,produtos e melhorias da organização é regida pelapolitica institucional (PI0013v2) e estabelece princípiose condições para dotar a empresa de um processo decomunicação empresarial pró-ativo, ágil, transparente,criativo e consistente com sua missão e visão; promoverconstantemente a imagem da empresa; desenvolver eimplantar canais e mecanismos de comunicação quepermitam a percepção e a ação antecipada em relaçãoaos temas e questões de interesse dos públicos internose externos. Essa politica estabelece critérios paraassegurar clareza, autenticidade e conteúdos adequadosdas mensagens divulgadas, considerando o público-alvo,sendo veiculadas por: TV, rádio, jornal, carro desom, faixas, correspondências, panfletos, dentre outros.Corporativamente a Superintendência de Comunicação– PC, define os temas das campanhas institucionaisde acordo com as diretrizes empresariais e orientaçõesda Secretaria de Saneamento e Energia e do Governodo Estado de São Paulo. Estabele uma padronizaçãoda identidade visual através do procedimento empresarial(PE-CO0005-V2), para garantir o fortalecimento damarca e reconhecimento desta para toda a população.As ações regionais seguem as diretrizes desta superintendênciae se alinha as estratégias da UN sendocoordenadas pelo Pólo de Comunicação MS.A MS divulga o Relatório Anual da Qualidade da Água,com informações referentes ao sistema de abastecimentode água, situação dos mananciais, qualidadeda água distribuída e padrões de potabilidade exigidospela Portaria 2914/11. O Relatório é entregue em todosos imóveis com ligação ativa.A promoção da marca, produto, serviços e riscos, tambémocorre por meio do site www.sabesp.com.br., departicipação em eventos e exposições, tais como: DiaMundial da Água, Dia Mundial do Meio Ambiente, AçãoGlobal, Eventos Esportivos e Culturais, entre outros.A MS, utilizando as informações identificadas na pesquisajunto aos clientes, criou um reservatório portátildenominado “Mata Sede” (2005) para distribuição deágua em eventos com o objetivo de divulgar a qualidadeda água produzida pela empresa. Como melhoria,a partir de 2007, passa a compor o kit eventos: tendacom logomarca, banners sobre qualidade da água, coletoresde copos e o “Mata Sede”. Esse kit padroniza osrecursos utilizados em eventos realizados pela MS. Em2012, como refinamento foi incluído ao kit a calculadoraecológica. Preocupada em fortalecer a imagem doproduto água perante a Força de Trabalho - FT, criouPRINCIPAIS PRÁTICAS PARA DIVULGAÇÃO DE PRODUTOS, SERVIÇOS E RISCOS ENVOLVIDOS COM A UTILIZAÇÃO - Fig. 3.1.4Tipo de cliente/DivulgaçãoResponsávelPráticasegmentoMarca produtos e ServiçosRiscosDescobrir SABESPPalestras emescolasParticipação emeventosJornal Eletrônico -Canal EspecialEncontro e reuniõescom LiderançasComunitáriasConta de consumoCampanhas PublicitáriasEntrevistas ecomunicados pressreleasesRol Comum e GrandesConsumidoresGrandesConsumidoresRol ComumRol Comum e GrandesConsumidoresRol Comum, GrandesConsumidores e mercadospotenciaisSociedadeSociedadeQualidade da água, serviço de coleta e tratamentode esgotos; Informações Institucionais eposicionamento no mercadoSSA- Sabesp Soluções Ambientais - Qualidadeda água - uso correto da rede coletora deesgotos; Informações Institucionais e posicionamentono mercadoUso Racional de Água, Tratamento de Agua eEsgotos; Utilização adequada da rede coletora;Obras de ampliação e melhorias no abastecimentode água, coleta e tratamento de esgotos;Ações de responsabilidade sócio-ambientalQualidade da água e serviço de coleta e tratamentode esgotosQualidade da água, serviço de coleta e tratamentode esgotos; Informações Institucionaise posicionamento no mercado; Programasestrutrantes, obras de ampliação e melhoriaspara a população e meio ambiente.- Escassez de recursos hídricos X Usoracional da água - Doenças de veículaçãohidrica X Lavagem de caixa dáguaEsgotos não domésticos com fator depoluição X riscos de contaminação,explosões se encaminhados á redecoletora de esgotos inadequadamente..Regularização de ligações de águaXriscos de contaminação X doenças deveiculçao hidricas. Utilização inadequadadas redes coletoras de esgotosX refluxos de esgotos aos imóveisEscassez de recursos hídricos X Usoracional da água; Utilização correta darede coletora de esgotosEscassez de recursos hídricos X Usoracional da água; Utilização correta darede coletora de esgotosQuando pertinente, de acordo com oassunto.MSIM eMSIGMSIGMS/PPCCMPCMS Comunicação/PC2303_Clientes_050612.indd 23 14/06/2012 00:13:42

24clientesConfiançaATRIBUTOS DA IMAGEM - Fig. 3.1.5Imagem PrivadaImagem PúblicaProximidade ao ClienteRelacionamentoAcessoValor pelo dinheiroEspecialistaInovaçãoOne-stoping-shopping (satisfaz todasas necessidades de consumono ramos em que trabalha)ConveniênciaPapel SocialQualidade de vida da populaçãoUniversalização do serviçoEmpresa cidadãEducação da populaçãoAuto-sustentabilidadeParticipação da populaçãoEmpresa destacadaComunicação com usuáriosÉtica corporativaInvestimento na InfraestruturaEmpresa subsidiáriaTransparência tarifáriade maneira pioneira na Sabesp o Programa Água deBeber (2007), tornando cada bebedouro dentro da MSum ponto de degustação do produto, além de promovera diminuição de resíduos mediante a distribuiçãode canecas personalizadas, com garantia de qualidadee fortalecimento da marca para que cada um sejadisseminador no contato com o cliente externo. Esseprograma tornou-se benchmarking na Sabesp.A eficácia das práticas de divulgações é acompanhadapor meio de pesquisas de satisfação e imagem citadasna tabela 3.1.2. A divulgação dos riscos e cuidadosenvolvidos na utilização dos produtos é realizada conformeFig. 3.1.4.E) Na Sabesp e na MS a identificação e avaliação dosníveis de conhecimento dos clientes e mercado a respeitoda marca e produtos da Sabesp, são feitas pormeio de Pesquisa de Satisfação e imagem (2002), compergunta específica sobre conhecimento de produtos,e sobre a marca na pesquisa qualitativa Focus groupavaliamos aspectos percebidos pelos clientes. A análisedo resultado das pesquisas é divulgada a todo corpogerencial e às partes interessadas pertinentes, sendoutilizada na análise de cenário na fase de formulaçãodas estratégias (2.1).F) A imagem da Organização perante os clientes emercado é avaliada a cada quatro anos, através depesquisas de satisfação e imagem (fig.3.1.2), partindode um estudo mais aprofundado(2005) onde identificou-sea necessidade de dividir essa avaliação sobdois aspectos: Aspectos de uma empresa pública, deserviços essenciais e aspectos de uma empresa privada,de mercado, para cada um desses aspectos foramlevantados atributos da imagem e avaliado sua relevânciae desempenho. (fig.3.1.5). Anualmente atravésda pesquisa de satisfação dos clientes são monitoradosaspectos relativos a confiança e imagem que permitemações de ajustes e correções mais pontuais.Em 2011, para revalidação dos atributos de imagemfoi realizado um estudo com as seguintes etapas:• Focus Group, para elaboração de questionário comgrupos de discussão;• Pré-teste, para testar o questionário com clientes;• Pesquisa qualitativa, com 10 grupos distintos dossegmentos de rol comum e Grande Consumidor;Também é realizado o monitoramento de mídiasatravés da coleta de notícias veiculadas na imprensa(clipping) realizada pela PC, que faz análise (diária,mensal e anual) das reportagens, classificando-ascomo negativas, positivas e neutras, monitorando osaspectos e atributos mais importantes na construçãoe manutenção de uma imagem positiva para MS. Asações advindas dessa análise são elaboradas pela PCde maneira integrada ao Planejamento Estratégico daSabesp e acompanhadas por indicadores do BSC corporativo.Os resultados do Indicador de Referência deBem Estar – IRBEM, da pesquisa realizada pelo IBO-PE (jan/2012) para o “Movimento Nossa São Paulo”,classifica a Sabesp entre as quatro instituições maisconfiáveis da metrópole.A Sabesp também está presente na relação da revistaÉpoca Negócios 100, As Empresas de Maior Prestígiono Brasil, em 2º lugar no setor Serviços desde o ano de2009. Esse estudo foi realizado por meio de uma amostranacional de entrevistados. Cada marca foi avaliadaem seis dimensões: qualidade dos produtos ou serviços,confiança e ética, compromisso social e ambiental,postura inovadora, admiração, história e evolução daempresa.EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADOS DAS PRÁTICAS RELATIVAS À IMAGEM E CONHECIMENTO DO MERCADO - Fig. 3.1.6ProcessoGerencialSegmentação doMercado e Definiçãode Clientes--AlvoIdentificação eanálise de Necessidadese Níveisde ConhecimentoDivulgação paraClientesAvaliação daImagemPráticas Melhoria/Refinamento Origem da melhoriaSegmentaçãode MercadoIdentificaçãode ClientesAtuais e PotenciaisPesquisa deSatisfação dosclientesPesquisa deMercadoDivulgação daMarca, Produtose ServiçosMonitoramentode Imagem naMídiaAmpliação da atuação da IM para Rol Comum, criação das áreas de MarketingEstratégico e Operacional (2010)Implantação do Geomarketing (2011)Seminário da universalização (2011)Criação e implantação da Força Integrada de Vendas - FIVE (2012)Implantação da metodologia Focus Group na MS conhecimento de necessidadese expectativas dos clientes e mercado (2010)Realizado estudo qualitativo para reavaliar os atributos de produto, e aspectos deimagem. Também foi ajustada a forma de avaliar a percepção de responsabilidadeambiental e social da Sabesp.(2011)Implantação do Descobrir Sabesp Soluções Ambientais, programa voltado aosGrandes Consumidores, com a finalidade de aumentar o conhecimento a respeitodos produtos e serviços (2009)Reformulação da página Sabesp com plataforma mais “amigável” com ampliaçãodos serviços (2011)Visita dos clientes/comunidades a Estação de Tratamento de Esgotos, com a finalidadede aumentar a percepção de valor dos produtos e serviços (2011) (Encontrocom comunidades)Refinamento da análise de exposição na mídia, anteriormente no âmbito da Diretoria,passando a ser por Unidade de Negócio (2010)Planejamento OperacionalMSAnálise dos RAs PNQ2009/2010Planejamento OperacionalMSAnálise dos Canais deRelacionamento no Fórumde Marketing - MPlanejamento OperacionalMS03_Clientes_050612.indd 24 14/06/2012 00:13:42

A Fig. 3.1.6 apresenta exemplos de evolução e aprendizadodas práticas relativas à imagem e conhecimentode mercado nos últimos ciclos.3.2. RELACIONAMENTO COM CLIENTESA) Os canais de relacionamento disponibilizados pelaSabesp e pela MS foram definidos corporativamentecom a participação das diretorias e unidades de negócio,conforme procedimento empresarial PE-MK0018--V5, onde estão definidos critérios e reponsabilidadespara criação ou alteração dos mesmos. Os principaiscritérios são: Para atendimento presencial, o númerode Clientes (ligações) e a sua distribuição geográfica;Para atendimento telefônico disponibilidade 24 horas,com limite do tempo de espera; Para atendimento viainternet, disponibilizar atendimento on-line e por meiode chat, o detalhamento desses critérios está no referidoprocedimento empresarial e este adequado a regulamentaçãoda agência reguladora ARSESP. A divulgaçãodos canais está padronizada em toda folhetageminstitucional, mensalmente reforçada através da divulgaçãonas faturas, no site da Sabesp, em reuniões comclientes e comunidades, entre outros meios.Os canais de relacionamento corporativos são gerenciadose avaliados pelas unidades responsáveis (Fig.3.2.1). A avaliação desses canais é realizada por meioda Pesquisa de Satisfação de Clientes, coordenadapela Superintendência de Marketing – CM. Quandonecessário, são geradas ações corretivas e planos deação (item 1.3.). As pesquisas de satisfação dos clientesda MS contemplam questões relacionadas a essescanais e o resultado da avaliação é inserida no Processode Planejamento na Análise de Cenário Interno.O gerenciamento dos canais sob a responsabilidadeda MS, é realizado mensalmente na Reunião de AnáliseCrítica, considerando dados das pesquisas de pós-atendimentoe de relatórios gerenciais obtidos desses dados.B) Na MS, alinhada às estratégias corporativas, asmanifestações formais e informais são acatadas pormeio dos canais de relacionamento (Fig. 3.2.1) e inseridasnos sistemas corporativos CSI e SIGAO (Fig 5.1.4)Após o acatamento, as demandas são encaminhadasautomaticamente para as áreas executantes e tratadasde maneira sistematizada com os prazos definidos ediferenciados por tipo de manifestação. Para assegurarque as demandas sejam pronta e eficazmente atendidasas áreas responsáveis fazem o acompanhamentode todas as etapas por meio dos sistemas CSI, SIGAOe Protonet que permitem o gerenciamento dos prazosaté a solução definitiva da demanda. Essas informaçõesficam registradas em sistemas corporativos quepermitem o compartilhamento e acompanhamento portodas áreas da empresa, permitindo acesso para registro,prestar esclarecimentos aos clientes e tramitaçãointerna das manifestações quando necessário, resguardadosos níveis de acesso para garantir a segurançada informação (Fig.5.1.8). Os clientes recebemas informações sobre as manifestações de acordo coma natureza da solicitação, podendo se dar através devistoria no local, correspondência, por telefone ou atravésdas equipes de execução do serviços. Para o segmentoGrandes consumidores, além dos meios citados,as informações também podem ser encaminhadas porcorreio eletrônico.clientesPara as manifestações oriundas da ARSESP, Ouvidoria,Procon, Poder Judiciário e outros órgãos públicoshá um tratamento diferenciado com apoio da célula deAtendimento Especial da Divisão de Controle de Consumo(MSIC). Essa área é responsável pelo recebimento,cadastramento, categorização, direcionamento e acompanhamentodo retorno ao cliente junto às áreas queatenderão essas manifestações nos prazos estabelecidos.Em 2010, com a criação das Unidades de GerenciamentoRegional, foi implantado o Atendimento EspecialLocal e disponibilizada nova ferramenta - Sistemasde Informações e Gerenciamento da Ouvidoria - SIGO.Os relatórios provenientes das manifestações sãoutilizados pelo corpo gerencial para propor ações demelhoria nos pontos críticos e acompanhar o Fator Críticode Sucesso “Eficiência dos Processos com foco docliente”, monitorando assim a evolução da superação“Intensificar a Gestão de Prazos e Aperfeiçoar a Qualidadedos Serviços”, que atende ao Objetivo Estratégico“Ter Clientes Satisfeitos e Aumentar a Percepçãode Valor de Serviços e Produtos”, descritos no MapaEstratégico da MS.As sugestões dos clientes advindas dos diversos canaisde relacionamento são analisadas, compreendidase as melhorias são incorporadas ao processo, quandopertinente. Os resultados da análise das sugestões,ocorre por meio de fóruns específicos, corporativamentee na UN.Na MS, alinhados às estratégias corporativas, os resultadosda análise e implementações de ações de melhoriasão repassados às partes interessadas, sempreque pertinente, por meio dos canais de comunicação(fig. 1.1.6), e aos clientes, pelos canais de relacionamento(Fig. 3.2.1).C) No segmento Rol Comum o acompanhamento daprincipal transação se dá no momento da apuração deconsumo, realizada mensalmente através do TACE,que além de apurar o consumo, verifica inconsistências,acata solicitações e orienta sobre os nossos serviçose produtos. O sistema utilizado monitora o consumoautomaticamente por meio de comparação coma média histórica através de parâmetros de variação,sendo comunicado em caso de alteração significativa.Quando necessário, é oferecido o serviço de ExamePredial para identificar possíveis vazamentos nas instalaçõeshidráulicas do imóvel, possibilitando a revisãodo consumo e valor da conta.No segmento dos Grandes Consumidores, além daapuração mensal, é realizada uma visita quinzenal quepermite identificar com rapidez qualquer inconsistênciana apuração do consumo e agir prontamente na resoluçãode problemas relacionados ao funcionamento dohidrômetro ou alertar o cliente quanto a possíveis vazamentosinternos.Nas transações recentes, o novo cliente recebe umaprimeira visita de um técnico Sabesp que irá orientá--lo sobre como preparar suas instalações para receberadequadamente os serviços de abastecimento de águae coleta de esgotos, de forma a evitar futuros problemasna prestação de serviço, sendo que no segmentodos Grandes consumidores, devido as característicasde consumo, são realizados estudos mais aprofundadose emitidos cartas de diretrizes técnicas. Esses2503_Clientes_050612.indd 25 14/06/2012 00:13:42

clientes26CorporativosMSCall CenterCANAIS DE RELACIONAMENTO - Fig. 3.2.1CANAIS DE RELACIONAMENTO – Fig. 3.2.1Canais Síntese do procedimento Segmentos DivulgaçãoDisk Sabesp08000119911195 (1979)Acatar solicitações e reclamações de serviços comerciais. As solicitaçõessão classificadas e direcionadas para as áreas competentes, viasistema CSI. A ligação é gratuíta.Acatar serviços de operação e de manutenção do sistema. Atende 24horas por dia solicitações, reclamações e situações de emergências,que são direcionadas, via sistema SIGAO, respeitando-se um critério deprioridade. A ligação é gratuita.Rol Comum eGrandes ConsumidoresInternet, conta mensal efolhetos institucionais.Chat Atendimento online, através do site www.sabesp.com.br. Site SabespSSA08007712482Disk Denúncia– 181Agência Virtual(1998)Fale Conosco(2005)Ouvidoria (1999)Poupa Tempo(1999)Atendimento aosGC (1999)Agências de atendimentopessoal(2001)Unidade Móvel deAtendimento(2005)TOTEM(2001)TACE (1998)Programa de ParticipaçãoComunitária(1996)Acatar exclusivamente Produtos e Serviços do Programa Sabesp SoluçõesAmbientaisAcatar denúncias de fraudes em ligação de água. Parceria com oInstituto São Paulo Contra a Violência, mantido pela Secretaria deSegurança Pública do Estado de São Paulo.Acatar via Internet solicitações para prestação de serviços e clientes,que disponibiliza entre outros serviços a emissão de 2ª via de contas.Possibilita a solicitação de manutenção e reparos e acompanhamentoanual de seu consumo. Acatamento de situações de emergênciasRegistra via e-mail toda e qualquer manisfestaçãoAcatar de forma independente e autônoma as manifestações dos cidadãosnão solucionadas por outros canais de atendimento.Postos de atendimento de Serviços Públicos, localizados em São Bernardodo Campo e em Santo Amaro funcionando 12 horas consecutivasde segunda a sexta-feira e aos sábados 6 horas consecutivas.Acatar, direcionar e acompanhar todas as manifestações de GrandesConsumidores, visando um atendimento ágil e personalizado.Acatar todo tipo de manifestação, por meio de 8 Agências de Atendimento,proporcionando atendimento regional, facilitando acesso. Em2010, as soluções referentes às questões de débitos pendentes foramdescentralizadas para as agências de atendimento.Atender as comunidades e estreitar o relacionamento com os clientes.Tem a função de Agência de atendimento, oferece cursos e palestras,participação em eventos e reuniões com comunidades. Em 2009 amelhoria deste canal foi agregar ao veículo o Kit de Pesquisa de Vazamentoe TV de Plasma.Terminal de auto-atendimento disponível nas agências para acatamentode determinados serviços e segunda via de conta. Em 2008 com basenos resultados da Pesquisa Pós-Atendimento foi criado o “espaço deauto-atendimento” anexo a agência, com o objetivo de ampliar o horáriode atendimento e dos serviços existentes.Gerenciar o consumo da ligação, e orientar sobre os serviços e produtos.Acatar e encaminhar as manifestações coletivas por meio de contatose reuniões sistemáticas com as comunidades da região. Orientar as comunidadespara uso adequado das instalações, esclarecimentos quantoa realização de obras de melhoria dos sistemas de água e esgoto.Grandes ConsumidoresRol Comum eGrandes ConsumidoresRol ComumGrandes ConsumidoresRol Comum eGrandes ConsumidoresRol Comum eGrandes ConsumidoresRol Comum eGrandes ConsumidoresSite Sabesp e folhetosSSA.Mídia em geral.Site Sabesp e folhetosinstitucionais.Site Sabesp.Internet, folhetos institucionaise contaInternet, conta mensal,folhetos institucionais ebanners nas agencias.Conta Mensal, email, cartas,visitas, cronogramade leitura, site Sabesp emanual do empreendedor.Internet e conta mensal.Pontual, por projeto.Agências de atendimento.Encontros e visitas àcomunidade.clientes também recebem uma carta de boas vindaspara informá-los sobre as vantagens de ser um clienteda Sabesp e os serviços colocados a sua disposição,como por exemplo, os inseridos no Sabesp SoluçõesAmbientais - SSA. Todo novo cliente que contrata osserviços do SSA recebe visitas periódicas dos representantescomerciais da Divisão de Grandes Consumidores– MSIG, com o objetivo de aferir a sua satisfaçãoem relação aos serviços prestados e identificar novasdemandas e/ou expectativas.D) A avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfaçãodos clientes ocorre por meio das práticas citadas nafig. 3.1.2. “Ter clientes satisfeitos e aumentar a percepçãode valor dos produtos e serviços está na estratégiada MS”,OE C3 (Fig.2.1.10) e o indicador é medido pormeio da pesquisa anual de satisfação que é realizadapor instituto especializado com metodologia que garanteisenção dos resultados, confiabilidade, representatividade,e avalia além da satisfação e insatisfação, nívelde fidelidade, conhecimento dos produtos e serviços,bem como a importância relativa para os clientes.Para monitorar a concorrência, a MS definiu comoestratégia, focar os clientes do segmento de grandesconsumidores, pois é o segmento onde a concorrênciaé mais efetiva e competitiva.Como inovação, no ano de 2010, a MS contratou umaconsultoria com o objetivo de conhecer com mais profundidadeos clientes da Sabesp e da concorrência,no segmento Grandes Consumidores, no municípiode São Bernardo do Campo, onde existe uma maiorconcentração de industrias. Para esse estudo foi utilizadaa metodologia Focus Group, e o resultado mostrouo reconhecimento pelos clientes da concorrênciaque o produto água da Sabesp é superior em relaçãoa concorrência e que ainda estavam com a concorrênciapela insegurança da regularidade do abastecimento03_Clientes_050612.indd 26 14/06/2012 00:13:42

clientesque existia antes da operação Sabesp no município, talinformação gerou oportunidades de negócio que permitiucontratos de fidelização e conquista de novos clientes.No ano de 2011 realizamos um novo estudo paraempreendedores imobiliários que atuam na região metropolitanade São Paulo e identificamos oportunidadespara melhorias no relacionamento junto às áreas deatendimento, e desenvolvemos um treinamento específicopara todos os atendentes e técnicos envolvidosnesse processo.E) A MS utiliza as informações obtidas por meio dasavaliações citadas no item 3.2.d, que são discutidasem reuniões de Análise critica do Desempenho daOrganização(1.3B). No caso de demandas estratégicas,essas são levadas ao Planejamento OperacionalMS e, se viáveis, transformadas em diretrizes ou açõesestratégicas (Fig.2.1.8). Para o planejamento de 2011essas informações subsidiaram a construção das estratégiasdentro do OE C3 “Ter clientes satisfeitos e aumentara percepção de valor dos produtos e serviços”onde duas “Superações” foram construídas(fig.2.1.11):Intensificar a gestão de prazos e aperfeiçoar a qualidadedos serviços e Implantar ações para aumentar apercepção de valor dos serviços e produtos.Como inovação no ano de 2010, a MS contratou consultoriaespecializada para análise e diagnóstico dasdiversas manifestações dos clientes citadas no ítem3.1.c. As informações para subsidiar o trabalho vieramdas ferramentas de identificação de necessidades e expectativasdos clientes (Fig. 3.1.2), do acompanhamentodos serviços em campo, entrevistas com a liderançada MS, diretrizes da MS e Relatórios de Avaliação deExcelência em Gestão. A consultoria em conjunto comos grupos de projetos multidepartamentais, e representantesdas áreas de vendas, diagnosticou oportunidadesde melhorias no processo de relacionamento comcliente que resultou na implantação de melhorias emtrês pilares: Pessoas: Projeto Doutores da Satisfação,Processos: criação do Centro de Controle da Manutenção- CCM e Tecnologia: Potencializar a utilizaçãodo SIGES. O projeto Doutores da satisfação cujo objetivoé Desenvolver a capacidade de Gerenciar comfoco DO cliente, desenvolver a EMPATIA, visando amelhoria da Satisfação do Cliente, levou toda a liderançada MS para vivenciar os processos onde existeminterfaces com o cliente, cada participante realizou umaavaliação em cada acompanhamento com registros deoportunidades de melhorias, esse material foi consolidado,utilizado no planejamento, gerado planos deação e acompanhamento pelo CQG. A partir de 2012a Diretoria Metropolotana incorporou essa prática, possibilitandoum grande aprendizado através da troca deconhecimentos e experiências entre as diversas superintendênciasda diretoria.F) A busca de parceria com clientes tem origem nasestratégias corporativas e/ou por meio das práticasde identificação das necessidades e expectativas dosclientes (Fig. 3.1.2). Além das parcerias mencionadasno P1h1na Fig. P12. podem ser citadas:• Programa de Uso Racional da Água- PURA, que promovea parceria com o cliente diante da proposta de diminuiro consumo, eliminar o desperdício de água e reduzirdespesas/custos operacionais, agregando valor aonegócio e evidenciando a preocupação com a qualidadede vida e meio ambiente, além da fidelização do cliente;• Parcerias desenvolvidas com as comunidades, proporcionandorapidez no assentamento de rede de água,trazendo o benefício da regularização de ligações deágua e reduzindo as perdas para a MS;• Projeto Mata Sede, proposto a partir de pesquisaaplicada junto aos clientes da MS, com o objetivo depromover a qualidade da água Sabesp.• Programa de Reciclagem de Óleo de Cozinha –PROL, parceria em ações para a preservação do meioambiente.A Fig.3.2.2 apresenta exemplos de evolução e aprendizadodas práticas relativas aos processos de relacionamentocom o cliente nos últimos 3 anos.27EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM CLIEN-TES- Fig. 3.2.2ProcessoGerencialCanais deRelacionamentocom Clientes, eAcompanhamentode TransaçõesTratamento deSolicitações,Reclamações eSugestõesAvaliação daSatisfaçãoParceriasPrincipaisPráticasCanais deRelacionamentoProcesso deGerenciamentodasManifestaçõesdosClientesPesquisa deSatisfaçãoParceriasMelhoria/RefinamentoProjeto “Nova Era de relacionamento com os clientes”: modernização eflexibilização do procedimento comercial (2008); Implementação da UMA:Unidade de Medição de Água, oferecendo melhores condições de acesso àleitura e conforto para o cliente (2008).Agendamento sistemático de visitas aos clientes “Grandes Consumidores”para intensificar o relacionamento e fidelização (2008).Atendimento on line - Chat (2009).Criação do Centro de Controle de Manutenção – CCM, uma nova estruturade gerenciamento dos serviços de manutenção das contratadas, comobjetivo de controlar a padronização de todos os processos envolvidos(PPM), reduzir o tempo de resposta, ganhar em escala, identificar demandase desvios no padrão de trabalho a serem corrigidos prontamente de formainterativa, promovendo autogerenciamento integrado (2010); Fortalecimentoda Tecnologia - potencializada a utilização do SIGES (2010); Implantação doPrograma “Doutores da Satosfação” (2010)Implantação da metodologia Focus Group (2010); Ampliação da metodologiaFocus Group para clientes da baixa renda (2011)Reformulação do Manual do Empreendedor com a contribuição do SECOVI(2007). Parceria com a Prefeitura de São Bernardo (2008) e Embu-Guaçu(2009) para implementação do PURA nos prédios municipais.Origem da melhoriaAnálise Crítica do Fórum de VendasMSAnálise Crítica do MSIGAnálise Crítica do Fórum de Marketingda MPlanejamento Operacional MSAnálise dos RAs PNQ 2009/2010Análise Crítica fo Fórum de VendasMS03_Clientes_050612.indd 27 14/06/2012 00:13:43

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4.1. RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTALA) Desde 1996, os aspectos e impactos sociais e ambientaisnegativos provenientes do negócio da MS, sãoidentificados e tratados por meio de grupos interdepartamentais,coordenados pelo Departamento de PlanejamentoIntegrado e Relações Comerciais Sul - MSI,atendendo aos requisitos dos procedimentos corporativos,os quais estão alinhados à NBR ISO 14001:2004e seguem as diretrizes expressas na política ambientalcorporativa (Fig. 4.1.1). São utilizadas as seguintesferramentas para identificar os aspectos e impactossociais e ambientais: Estudos e projeções do PlanoIntegrado Regional – PIR (1996); Análise anual de cenáriosda Formulação das Estratégias (1996); Acompanhamentoda legislação, das alterações legais e dostratados de acordo (1996); Projetos de novos processosou revisão dos atuais (1996).Outra forma da MS identificar os aspectos e impactossociais negativos, é por meio do Programa de ParticipaçãoComunitária - PPC, implantados em 1996, comfoco na comunidade de baixa renda (ver 4.2.a).A partir da análise do relatório de avaliação do PNQe análise de cenários no Planejamento Operacional em2011, refinou sua Matriz de Aspectos e Impactos Socioambientais,peça integrante da metodologia Levantamentode Aspectos e Impactos Ambientais – LAIA,adotada em 2009, para identificar aspectos e impactossocioambientais. Os processos foram desdobrados ematividades, sendo que para cada uma foram identificadosos aspectos e impactos sociais e ambientais negativosadvindos de cada aspecto. Os impactos foram classificadospor nível de significância, a partir da quantificaçãodo impacto em função da conseqüência e freqüência e/ou probabilidade de ocorrência, visando à minimizaçãoou eliminação do impacto sobre o meio ambiente.Ainda, em 2011 atendendo aos requisitos legais e contratuais,a metodologia LAIA foi aplicada nos contratosdas atividades de segurança patrimonial e de limpeza easseio da MS, cláusulas referentes à identificação dosaspectos e impactos socioambientais em consonânciaao procedimento LAIA, ao comportamento ético, entreoutros. Em 2012, a partir da análise do desempenhooperacional, foi disponibilizada a LAIA na página da intranetda MS, para disseminar e compartilhar as informaçõesàs partes interessadas.Os impactos classificados como significativos, passíveisde ação e que geram transtornos, incômodos ereclamações da comunidade, são priorizados duranteas etapas do Planejamento Operacional, sendo estabelecidosindicadores e metas e elaboradas açõespara o tratamento e minimização e estão relacionadosaos seguintes aspectos: extravasamento de esgotos,descontinuidade de abastecimento, perdas de água nadistribuição decorrente de vazamentos, consumo dosrecursos naturais, poluição dos corpos d’agua. Outrosimpactos considerados não críticos, são identificados etratados na rotina diária das áreas da MS.A Fig. 4.1.2, apresenta os principais aspectos e impactossocioambientais, as ações mitigadoras, os indicadorese as metas correspondentes.Como mencionado no Perfil (P1G3), os passivos socioambientaisda MS estão relacionados ao programapara outorgas de uso de recursos hídricos para poçossociedadeEXTRATO DA POLÍTICA DE MEIO AMBIENTE - POLÍTICA INSTI-TUCIONAL- Fig.4.1.1Atuar na prevenção da poluição hídrica e gestão dos resíduos sólidosDesenvolver as pessoas para promover a melhoria contínua dosprodutos, processos e serviços, visando à qualidade ambiental.Assegurar a conformidade com a legislação ambiental e compromissossubscritosAdotar critérios ambientais para gestão de fornecedores.Fomentar o desenvolvimento de tecnologias voltadas à proteção,conservação e recuperação do meio ambiente.tubulares junto a DAEE e programa de licenciamentosambientais das instalações operacionais ElevatóriasEsgotos junto a CETESB, sendo os mesmos acompanhadospor meio da Superação do Objetivo Estratégico“Aprimorar a Gestão Socioambiental”.B) A MS, desde 1996, se mantém preparada 24 horaspor dia para prevenir e atender as situações de emergênciaspor meio de procedimentos, apresentados naFig. 4.1.3, com equipes aptas para atender a estas situações,alinhadas às diretrizes empresariais e com asPolíticas Institucionais.A MS, ao tomar conhecimento das ocorrências nãoprogramadas ou incidentes, advindas dos diversoscanais de relacionamento (Fig. 3.2.1), aciona a áreaenvolvida para verificar a dimensão e a relevância,realizar levantamentos de dados tais como: soluções,recurso necessário, tempo previsto para a solução, númerode ligações e pessoas afetadas. Confirmado o incidenterelevante ou situação de emergência, o gerenteda área, subsidia o Pólo de Comunicação MS com asinformações obtidas, alinhadas ao procedimento Comunicaçãode Eventos Operacionais-CEO (2002), descritono 4.2.c e executa as ações corretivas de acordocom os Planos de Contingências Operacionais, o qualfoi revisado em 2009 e incluídas as diretrizes da AR-SESP, sendo adotada em toda a MS.Os planos garantem a uniformidade de atendimento,agilizam as ações minimizando os impactos socioambientais,reduzindo o tempo de indisponibilidade doproduto e, consequentemente, os impactos potenciaisao negócio.As situações de emergência podem advir de rompimentoe manutenção de redes, desabastecimento dapopulação, extravasamento de esgoto, entre outros.Sendo necessário, em função da criticidade da emergência,é utilizado o Procedimento de Sinistro, comfoco em: agilizar os processos de sinistros. Havendodanos à comunidade, a empresa presta auxílio pormeio de técnico do comunitário e assistente social,quanto à preservação da área pela Segurança Empresarial,remoção, acomodação em hotel até que a ocorrênciaseja concluída, reduzindo as consequências socioambientaisàs comunidades impactadas, incluindo acomunidade vizinha e à sociedade em geral. Em 2010,após análise do desempenho operacional, do Procedimentode Sinistro, foi implantado o Sistema GerencialSinistro – SGS que registra, acompanha e documentaon-line todas as etapas de um processo de sinistro .Após a conclusão, os incidentes e acidentes socioambientaissão analisados e investigados pelos gerentespara identificação da causa. Após identificação dascausas, são estabelecidas ações corretivas ou preventivasa serem tomadas, as quais são documentadas2804_Sociedade_300512_reduzida.indd 28 14/06/2012 00:16:48

sociedadeAspectosIdentificadosImpactosassociadosPRINCIPAIS ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTAIS - Fig.4.1.2Práticas de Tratamento e Minimização Metas Controle29Lançamentode esgotosanitário “innatura”Perda deágua (porvazamento)ExtravasamentodeesgotoContaminaçãodo soloConsumode energiaelétricaConsumocombustívelPoluiçãoveiculardiagnósticoGestão deResíduosSegurança nosserviços prestadose nasinstalações daorganizaçãoSinistros (Ex:rompimento detubulação, refluxode esgoto ouarrebentado deredes de água)Transtornos detrânsito devidoa Projetos,Obras e Serviços.ManutençãoProgramadaManutençãonão ProgramadaContaminaçãodos corposd’águaRedução dadisponibilidadede recursosnaturaisContaminaçãodo solo e doscorpos d`águaRedução dadisponibili-dadede recursosnaturais.Poluiçãoatmosférica.Prejuízoà saúde eintegridadefísica equal. devidaDanosfísicos e financeirosàsociedadeDanosfísicos e financeirosàsociedadeDescontinuidadedoabastecimentodeágua•Programa Córrego Limpo (2007), A Sabesp em parceria com a PrefeituraMunicipal de São Paulo desenvolve o programa que tem como objetivoreverter a atual situação de degradação dos córregos da capital.•Programa Mananciais, Vida Nova e Projeto Tietê•Programa Pró Billings - Convênio JICA (2009) - Plano de Melhoria Ambientalna Área de Mananciais da Represa BILLINGS, no Município de São Bernardodo Campo, em parceria entre a PMSBC e a MS, com custo total de US$122 milhões – envolvendo 250.000 habitantes.•Programa de Redução de Perdas MS.•PPC/PURA/NEAM – Execução de palestras e cursos voltados para a EducaçãoAmbiental e preservação do MA•Manutenção do sistema e a execução de projetos e obras de melhoria.•Geradores fixos e móveis, Tanques Pulmão e Bombas Reservas•Execução de projetos e obras de melhoria do sistema.•Doação de Mudas e Reflorestamento de áreas degradadas.•Palestras para a conscientização e sensibilização da população.•Estudo hidráulico das estações elevatórias, para redução no consumo deenergia elétrica.•Modernização das plantas e confiabilidade operacional.•Unificação de entradas de energia elétrica de instalações onde haja médiae baixa tensão.•Otimização da frota de veículos leves para utilização de combustíveis GNVe álcool.•Inspeção veicular anual para controle de emissão de poluentes•Reparo de bicos e bombas injetoras.•Realização anual de teste de opacidade para frota.•Destinação adequada dos pneus da frota, fitas ribbon, cartucho de tintas,pilhas, baterias, etc.PRINCIPAIS ASPECTOS E IMPACTOS SOCIAIS•Procedimentos de saúde e segurança ocupacional.•Utilização de equipamentos de Segurança Individual (EPIs) e Coletivos(EPCs).•Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) e Semana Interna dePrevenção de Acidentes – SIPAT.Contrato de varredura de água para localização de vazamentos não visíveise das redes coletoras de esgotos (diagnóstico).Aumento das trocas de ramais de água.Acompanhamento dos índicadores de forma a melhorar o desempenho dossistemas de água e esgotos e diminuir o número de ocorrência de sinistros.Assistência Social, financeira e jurídica às pessoas afetadas (Procedimentode Sinistro).Execução das obras/serviços mediante autorização das Prefeituras.Projeto de sinalização e acompanhamento do CET em vias principais daRMSP.Autorização prévia do CONVIAS para execução dos serviços em via pública.Utilização de método não destrutivo (MND) para minimização dos transtornosà sociedade e redução de custos.Parceria com a Comgas - Programa de Prevenção de Danos.Comunicação prévia a sociedade e clientes e programação de fontes alternativasde abastecimento (caminhão tanque) com prioridade para hospitais,escolas e delegacias.Comunicação (telefonema ou e-mail para líderes comunitários e Grandesconsumidores);Inserção de noticias nos veículos de comunicação e encaminhamento deabastecimento caminhões tanque (por demanda).ITEG – 53 %Córregos comDBO dentroda meta - 85%IRPM - 79,6%Despoluirmais 14 córregosaté 2012IPDT – 451 l/lig/dia70 mil participantesem EAIEE – 3,82%ITEC – 67,1%IRPM – 79,6%ICEE - 0,14kwh/m³Reunião de análise criticamensal;Reunião de Análise Críticada Macroação ProgramaCórrego LimpoUGP e Sistema do ProgramaCórrego LimpoAnálise crítica de Programade Perdas;Relatórios de palestras ecursosÍndice de extravasamentode esgotosÍndice de Tratamento deEsgoto Coletados;Índice de remoção de Poluentesdos Mananciais.Consumo médio de energiaelétrica por unidade;Índice de Consumo Específicode Energia Elétrica150 Veículos Controle de abastecimento.270 Veículos100%9 AcidentesIPA – 97,5 %IEE– 3,82 %IPA – 97,5 %IRD - 96,9%IRFA – 16%Índice da Disponibilidadeda FrotaÍndice de Resíduos comDestinação AdequadaÍndice de acidentes;Acompanhamento do sist.de gestão OHSAS 18001,Atas de CIPA.Índice de ProntoAtendimento; Índice deReparo e índice de extravasamentode esgoto.Relatórios e processos desinistroÍndice de pronto atendimentoe de reparo,Relatório de acompanhamentodas licençasAtendimento através daDeliberação ARSESPn.º31 de 12/12/2008 eControle do CODpor meio de relatórios, realizadas as modificações nosprocedimentos quando necessário.C) Desde 1996, a comunicação dos impactos decorrentesdos incidentes relevantes ou situação de emergência,políticas, ações e resultados para a sociedade,incluindo a comunidade vizinha, ocorrem por meio doPólo de Comunicação da MS.O Pólo de Comunicação da MS, junto com a áreaoperacional responsável, ao receber as informaçõesadvindas do corpo gerencial, confirmando os incidentesrelevantes ou emergência, dá prosseguimento dacomunicação á ARSESP registrando o fato no sistemaSISCIS, alinhado ao Procedimento CEO e Comunicaçãode Incidentes e Ocorrências a ARSESP. Os critériospara a comunicação dos incidentes ou de emergênciase os impactos sociais e ambientais decorrentes, adotadosnas áreas da MS, são: população do município,região afetada, população atingida, interrupção oudescontinuidade na prestação dos serviços, abastecimentoda região, duração e tempo de recuperação na04_Sociedade_300512_reduzida.indd 29 14/06/2012 00:16:49

prestação dos serviços prestados, criticidade e tendência.A divulgação das informações ocorre por meio dosveículos de comunicação: Press releases, TorpedosSMS aos clientes, email para os grandes Consumidores,Call Center, telefones, agências da Sabesp, Rádio,Jornal, TV, Técnicos Comunitários por meio de reuniõescom as associações.Em 2007, o Pólo de Comunicação MS em parceriacom os demais Pólos da M, na análise do desempenhooperacional, revisou o procedimento – CEO com o objetivode adequar os critérios e os meios de comunicaçãoàs diretrizes advindas da ARSESP.A MS comunica também as políticas, ações, resultadosrelativos à responsabilidade socioambiental e osimpactos econômicos, ambientais e sociais, por meiodas práticas de interação com as partes interessadas,descritas na Fig. 1.1.6 e do Relatório de Sustentabilidade,publicado anualmente desde 2008, construído deforma participativa, envolvendo desde os empregadosaté a comunidade. Essa prática permitiu à Sabesp integrara carteira do ISE da BM&F Bovespa, formadapor organizações comprometidas com a transparênciae a prestação de contas à sociedade e aos acionistas,exemplar dentre as empresas com ações no mercadoaberto. Em 2011, atendendo às novas deliberações daARSESP, foi revisado o procedimento Comunicação deIncidentes e Ocorrências da ARSESP (2009) com o objetivode estabelecer novos prazos para a comunicaçãoà população afetada e à sociedade.Ainda em 2011, a partir da análise do desempenhooperacional, destaca-se a parceria e integração entre aMS e a MP, responsável pelo Call Center, com a utilizaçãodo sistema georeferenciado Sabesp (Signos), paramapear as áreas afetadas pelas interrupções, sendopossível, então, planejar e personalizar a divulgaçãodo evento (antes, durante e depois) e permitindo o enviode torpedos SMS aos clientes, mensagem gravadatransmitida por telefone (telemídia) e mensagem gravadana Central de Atendimento, em que apenas osimóveis das regiões afetadas recebem a comunicação.D) A MS, desde sua criação, por meio de seus representantes,participa de fóruns, comitês e entidades declasse como: Comitês de Bacias Hidrográficas, CâmarasTécnicas, Associação Brasileira de Engenharia Sanitária- ABES, Associação dos Engenheiros da Sabesp- AESABESP, onde são analisados e elaborados textossociedadeAÇÕES PARA PREVENÇÃO DE ACIDENTES E MITIGAÇÃO DE EVENTUAIS SITUAÇÕES EMERGENCIAIS- Fig.4.1.3Prática Desenvolvimento Análise Investigação e RegistroProced deSinistros(1996)Atend.EmergencPlano deContigencia(1996)SegurançaEmpresarialImplantado na MS como projeto Piloto que consiste em danos causados a bens móveise imóveis e terceiros, decorrentes de obras ou problemas na operação, conformePE-NO0006. Como controle é elaborado relatório contendo análise e investigação dascausas, responsabilidades técnicas, ações executadas e, quando pertinente, registrode ressarcimento financeiro, entre outros.Controlado pelo MSE consiste em ações estratégicas para manutenções no sistemade abastecimento de água e coleta de esgotos, com ações imediatas, de atendimentoe soluções, análise das causas, sendo comunicadas para as comunidades e vizinhançado entorno.Em atendimento às deliberações 031 e 034/2008 e 052/2009 da Agência ReguladoraARSESP que estabelecem as condições de quem, quando, como e o que deve serrealizado e comunicado. Os Planos de Contingência, tem como objetivo minimizaros impactos socioambientais do mesmo, reduzindo o tempo de indisponibilidade doproduto e, conseqüentemente, os impactos potenciais ao negócio.Alinhado as diretrizes corporativas em atendimento a Norma 042 e PE-SA0002, visaassegurar a preservação do patrimônio, a segurança da força de trabalho, dos clientese demais partes interessadas.Gerente operacional elaboraprocesso operacional, ondesão apuradas as causas eresponsabilidades.Na análise da informaçãorecebida pelo gerente doplantonista ou pelas equipesde manutenção. As tratativasdas anomalias, se houver,são registradas e acompanhadaspor meio de planosde ação, quando pertinenteAnualmente ou em mudançade cenário é realizado estudopara a identificação davulnerabilidade e análise dosriscos nas áreas.Investiga a ocorrência epropoe soluções das causase providenciadas sanções eindenizações necessárias.Registra toda a tratativano formulário Avaliação doPlano de Contigência e nosistemas CSI/SIGAO. Registraa informação no sistemaSISCIS disponibilizado pelaARSESP, acessado pelainternet.A investigação e registrodo grau de vulnerabilidadee análise de risco é feito nosistema Athenas.de leis e identificadas eventuais necessidades de atualizaçõesde procedimentos e práticas.A identificação e análise dos requisitos legais, regulamentarese contratuais aplicáveis às questões socioambientais,na MS, são realizadas por especialistas daCélula de Serviços Jurídicos - MSD11, que acompanhamdiariamente, por meio de informações oficiais, alegislação vigente e suas modificações e verificam seas atividades estão em conformidade com a legislaçãovigente e indicam as ações necessárias à adequação ecumprimento dessas legislações.Em 2006, na análise do desempenho operacional, aSuperintendência Jurídica – CJ, unificou o sistema decontrole das informações jurídicas através do sistemainformatizado de sigla, Sistemas de Informações Jurídicas- SIJUR, visando garantir a segurança, a padronizaçãoe controle das informações de interesse daCompanhia, no âmbito jurídico, compartilhando essecontrole com as demais Unidades Jurídicas descentralizadas,da qual a MS faz parte.Desde 2009, o MSD11, a partir da análise do desempenhooperacional, utiliza o procedimento corporativo“Requisitos Legais e Outros”, que estabelece sistemáticapara identificar, atualizar, disponibilizar, aplicar eavaliar periodicamente o atendimento à legislação eregulamentos referente aos processos, atividades, produtose serviços dentro da abrangência MS.Os requisitos legais e regulamentares voltados àsquestões socioambientais são identificados e analisadosna fase de concepção dos projetos referentes aosprocessos principais descritos no 7.1C, pela área deengenharia. Nesta fase são providenciadas as medidasnecessárias para cumprir a legislação.As sanções administrativas advindas dos órgãos fiscalizadores(Secretaria Estadual do Meio Ambiente,ARSESP, CETESB, Vigilância Sanitária, DAEE e outros),são remetidas ao Jurídico – MSD11 que, apósanálise conjunta com a área técnica pertinente, avaliasua procedência, ações corretivas e interposição dedefesa.O tratamento e controle de pendências ou eventuaissanções relativas aos requisitos e regulamentos legaisou questões contratuais, sob responsabilidade da áreaJurídica em conjunto com o MSI (questões ambientais),administradores de contratos e demais áreas envolvidas,é realizado em conformidade com a Política Ins-3004_Sociedade_300512_reduzida.indd 30 14/06/2012 00:16:49

sociedade31PRÁTICAS DE INCLUSÃO SOCIAL E ACESSIBILIDADE- Fig.4.1.4Obj. Programa Ações/benefíciosAcesso aos prod. eServ. e Inclusão SocialAcessibilidadeRegularização de áreasTarifa Social (1997)Tarifa Assistencial (1997)Ligação gratuitaAgência Virtual (1998)Unidade Móvel de Atendimento(2005)Instalações (2008)Contratação de deficientes(2009)Vagas para estacionamento(2009)Deficientes auditivose auditivos (2010)Auditório MS (2011)titucional Jurídica, que estabelece procedimentos parao encaminhamento de documentos com implicaçõesjurídicas, apontando a responsabilidade de cada área.Nos casos de questionamentos do Ministério Público,PráticaSabespSoluçõesAmbientais(2007)Programade ReduçãodePerdasProgramaCórregoLimpo(2007)Gestão deEnergiaElétricaGestão deresíduosAquecimentoGlobal (Reduçãoda camadade ozônio)PreservaçãoMeioAmbienteReusoMinimizaçãodo usodos recursosPreservaçãodosrecursosnãorenováveisOrgânicosRecláveisEfeitoEstufaEmissãode PoluentesConcientizaçãoesensibilizaçãoTarifa Social - Alinhado aos critérios estabelecidos pela Agência Reguladora -ARSESP como: renda salarial, tamanho damoradia, consumo de energia elétrica, propiciando maior disponibilidade dos recursos e poder de consumo.Mutirão Cidade Alta / Trabalho realizado em parceria com a Comunidade, reduzindo custos na implantação e proporcionandoacesso aos produtos.Subsidio de 50% da tarifa normal/ Redução do comprometimento da renda das entidades (ex: asilos e orfanatos)População de Baixa renda/Redução do comprometimento da renda familiar (em caráter excepcional)Disponível 24 horas na internet e possibilita o acesso às informações e serviços disponíveis na empresa.Disponibilização de serviços em locais com ações específicas e flexibilização no horário de atendimento.Rampas de acesso, telefones para deficientes auditivos (Americanópolis). sanitários adaptadosDe forma inovadora a MS, estabeleceu parceria com a ONG Avape organização filantrópica de assistência social, queatua no atendimento (ver 6.1)A UGR Santo Amaro e complexo ABV destinaram vagas no estacionamento e construíram rampas de acesso. Em 2010as agências de atendimento de Ribeirão Pires e Embu contemplaram em sua reforma a acessibilidade, com rampas deacesso e vagas para estacionamentoO acesso ao atendimento pelo Call Center, gerenciado pela MP, é garantido aos deficientes auditivos por meio da implantaçãodo Telecomunication Device for the Deaf. TDD (Dispositivo de Telecomunicações para Surdos), equipamentoque converte voz em texto e vice-versa, implantado em 2010Reforma do auditório MS, destinando assentos preferenciais, rampas de acesso e vagas preferenciais no estacionamentoe sanitários do prédio MSD.a área responsável efetua análise de viabilidade técnicae econômica para que o MSD11 a encaminhe aosórgãos competentes para informar as medidas reparadorasadotadas, com acompanhamento da TA e CJ.AÇÕES DE PRESERVAÇÃO DE ECOSSISSTEMAS E A CONSERVAÇÃO DE RECURSOS - Fig. 4.1.5DescriçãoÁGUA DE REUSO - É produzida nas estações de tratamento de esgoto e transportada em caminhões-pipa identificados. Utilizadapara lavagem de pátios entre outras, de forma econômica e sustentável.PREND - Programa de Recebimento de Esgotos Não Domésticos - Tem objetivo de conscientizar as indústrias na busca de melhorescondições para a destinação de efluentes, evitando impactos ao meio ambiente e contribuindo na recuperação dos principais corposd’água da Região Sul, entre outros.PURA - Programa de Uso Racional da Água - Incentiva o uso racional da água que envolve ações tecnológicas e mudanças culturaisquanto ao desperdício de água. Firmado contratos com a Prefeitura Municipal de São Paulo, Prefeitura de São Bernardo do Campo eEmbu-Guaçu para implantação em prédios públicos.MEDIÇÃO INDIVIDUALIZADA – promove o uso racional da água em condomínios, onde cada unidade paga somente o seu consumo,gerando economia.Programa de Redução de Perdas de Água - (2006), visa identificar, sobretudo, as causas especiais que impactam nas perdas de águae contribuindo para a preservação dos recursos não renováveis. Já em 2010, após análise da implantação do MASPP, como melhoria,iniciou-se o MASPP II para aperfeiçoamento das formas de atuação por setor de abastecimento.Programa de Redução de Perdas de Esgotos -2011 - ações que garanta a interligação de toda a rede esgoto ao sistema de tratamento,além da regularização das ligações clandestinas as estão ligadas em galerias de águas pluviais - GAP e diretamente nos córregos.Programa Córrego Limpo - Atualmente a MS atua na despoluição de 28 córregos, sendo 17 já concluídos. O objetivo deste programaé preservar o meio ambiente e os recursos hídricos, além de investir na recuperação dos mananciais, rios e córregos como forma degarantir a saúde e o bem estar da população.Controle de Energia Elétrica - Em 2003 entrou em operação na Sabesp o CEL visando melhoria na gestão e disponibilização dasinformações. A MS, além do atendimento à legislação, desenvolve trabalhos voltados para a otimização do consumo de energiaelétrica nos seus processos e instalações contribuindo para a preservação dos recursos não renováveis. Ainda em 2010 efetivou-se acontratação de diagnóstico para correção de fator de potência pela TOGEm 2009, implantou a gestão de resíduos que estabelece a destinação correta para os principais resíduos, para evitar uma possívelalteração da qualidade do solo ou da água decorrente do descarte inadequado dos resíduos gerados na MS, conseqüentementegerando impactos socioambientais, estes têm destinação final definida pela sua natureza.PROL - Em 2011, em parceria com a empresa CARGILL promoveu a instalação de coletores de óleo de cozinha através do PROL,com o objetivo de reduzir a quantidades de óleo de fritura.Programa Água de Beber (2008) - O Programa visa à redução de consumo de copos descartáveis e também aumentar a credibilidadedo produto água junto à FT e fornecedores, com padronização dos bebedouros e exposição do certificado de lavagem e desinfecçãode caixa d’água, controlado através de programa específico. Já em 2011, a MS, implantou na UGR Billings o primeiro Ecoposto (2011)- uma das principais iniciativas em prol da reciclagem de materiais, visa recolher da comunidade vizinha, recicláveis nas principais instalaçõesda empresa inseridas em áreas residenciais, por meio de contêineres padronizados e confeccionados em “madeira plásticaPrograma Abraço Verde (2008) – Visa à arborização nas calçadas das instalações da MS alinhado ao programa corporativo, que contacom a participação das comunidades vizinhas e contribui para a neutralização de gases do efeito estufa.O programa de renovação de frota - Ação importante da Sabesp com efeito na redução de emissões de GEE é a troca da frota veicular.Contempla a substituição, até 2014, de todos os veículos leves da companhia acima de sete anos de fabricação e os veículospesados acima de 20 anos – estes, por sua vez, passarão a usar diesel P50, menos poluente. Ao retirar das vias públicas veículoscom maior tempo de uso, estima-se uma redução de CO2 da ordem de 3 toneladas ao ano e, em termos financeiros, uma economiade 12%.A MS conta com uma frota fixa, sendo que 75% dos veículos leves já foram substituidos e frota terceirizadas, as quais anualmentepassam por inspeção veicular, por meio de check-listProgramas de Educação Ambiental - PEA - A MS em parceria com a Secretaria Estadual de Educação promove duas palestras, emdatas comemorativas (Dia Mundial da Água e Dia Mundial do Meio Ambiente) que são ministradas através de vídeo conferência, atingindoaproximadamente 5.000 escolas no Estado de São Paulo. O Programa atende a maioria das prática socioambientais da MS04_Sociedade_300512_reduzida.indd 31 14/06/2012 00:16:49

Em resposta aos questionamentos recebidos de setoresda sociedade, as áreas técnicas e o MSD11 atuamem conjunto, de modo a evitar que se transformem emações judiciais. Por definição jurídica, são consideradassanções, as penalidades em que não se pode maisdiscutir o mérito com a interposição de recursos (açõestransitadas em julgado). As ações trabalhistas, civis públicase institucionais são conduzidas pela CJ, salvoexceções analisadas caso a caso.Em 2010, como resultado da etapa de planejamento eanálise de cenários, visando à implantação de melhoriase dinamizar o relacionamento com os clientes internose permitir uma atuação jurídica preventiva mais eficaz,foi criado o Programa “Data Vênia”, o qual consisteem visitas às Unidades Gerenciais da MS, previamenteagendadas com os Gerentes, o qual, por sua vez, convidasua liderança para participar dessa reunião, ondeo Jurídico compartilha informações relevantes da atuaçãojurídica e o quanto a unidade visitada tem participaçãoativa no desempenho dos Indicadores jurídicos.O programa é acompanhado mensalmente na RAC doMSD11. A MS é referencial de excelência e líder no setor,pois não possui sanções há mais de dez anos.E) Na MS, desde 1996, o acesso aos produtos, serviços,informações e instalações é propiciado por meiode práticas descritas na Fig. 4.1.4 e canais de relacionamento(Fig. 3.2.1).Em 2008, na análise do desempenho operacional,com base no resultado da pesquisa de MKT, as agênciasde atendimento da MS foram realocadas com focona localização estratégica e adaptadas com rampas deacesso para pessoas com mobilidade reduzida, criadasas senhas preferenciais para idosos, gestantes e portadoresde deficiência, incluindo sanitários.Em 2009, a partir da análise do desempenho operacional,destinaram vagas no estacionamento e construíramrampas de acesso, na UGR Santo Amaro e complexoABV. Em 2011, foi realizada a adequação dossociedadesanitários do prédio Adm ABV e do auditório MS e foidefinido um plano de ação para adequação gradativadas áreas, mantendo-o em 2012.São reservados, anualmente, recursos (7.3.e) para amanutenção predial, que inclui as adequações e melhoriasna infra-estrutura das instalações.A prioridade das ações ocorre sempre alinhada aoPlanejamento Operacional, em especial a adequaçãodas instalações, sendo associadas à previsão de reformaspara as unidades da MS, estabelecidas para operíodo.F) A MS, desde 1996, proativamente, seleciona e promoveas ações com vistas ao desenvolvimento sustentávele participa de atividades voltadas para a preservaçãodos recursos renováveis e não renováveis e dosecossistemas, por meio de Superações elencadas noPlanejamento Operacional, obedecendo aos critérios de:comprometimento com a preservação e a conservaçãodo meio ambiente e, em especial dos recursos não–renováveis,incentivo a cultura, divulgação e adição de valorà imagem da empresa, fortalecimento de parcerias comorganizações da sociedade civil, entre outros. Todos osprojetos são selecionados pela PC em conjunto com osPólos de Comunicação das Uns, do qual a MS participa,com acompanhamento e controle da PC em conjuntocom a unidade envolvida.Para apoiar a execução dos projetos são desenvolvidasparcerias com as Prefeituras, Subprefeituras,órgãos governamentais, comunidades e organizaçõesnão governamentais – ONGs e são acompanhadas pormeio de reuniões, convênios, entre outros e os principaisparceiros estão apresentados na Fig. P.12.O acompanhamento do êxito dos projetos priorizados,com destaque para o Programa Córrego Limpo e a GovernançaColaborativa, apresentados na Fig. 4.1.5 edas parcerias estabelecidas, ocorre mensalmente, nasreuniões RAC e trimestralmente na avaliação das Superaçõesno CQG.MELHORIAS DOS PROCESSOS GERENCIAIS - Fig.4.1.6Processo Gerencial Práticas Melhoria/Refinamento Origem da melhoriaIdentificação e Tratamentode ImpactosSociais e AmbientaisPrevenção de acidentese situaçõesde emergênciaPrograma ParticipaçãoComunitária(1997)Levantamento de Aspectose Impactos Ambientais –LAIA (2009)Plano de ContigênciasOperacionais (2002)Procedimento de Sinistros(1996)2010- Aumento da autonomia e interação com a liderança da UGR2011 - Passou a ser aplicada a todas atividades da MS e considerado noscontratos das atividades de segurança patrimonial e de limpeza e asseio.2012 - Disponibilizada a LAIA na página da intranet da MS2009 - Inclusão das diretrizes da ARSESP2010- Implantado o Sistema Gerencial Sinistro - SGS e adoção em toda aempresaAnálise do desempenhoOperacionalAnálise de cenários no PlanejamentoOperacional;Análise do desempenhooperacionalAnálise do desempenhooperacionalAnálise do desempenhooperacional32Comunicação com asociedadeComunicação de EventosOperacionais - CEO(2002)Comunicação de Incidentese Ocorrências a ARSESP(2009)2011- Revisão do procedimento “Comunicação de Incidentes e Ocorrênciasa ARSESP” estabelecendo novos prazos2011- envio de torpedos SMS aos clientes MSAnálise do desempenhooperacionalTratamento e acompanhamentodassançõesControle e monitoramentode processos judiciais(1996)Programa Data Vênia (2010)2009-Implantação do procedimento: Requisitos Legais e Outros2010 - Contratação do Sistema IOB Jurídico Online2010-Implantação do Programa Data VêniaAnálise do desempenhooperacional;Análise de cenários no PlanejamentoOperacionalAcessibilidade aosprodutos e instalaçõesAcessibilidade aos produtos(1996)2009 - disponibilizado vagas no estacionamento e construção de rampasde acesso, na UGR Santo Amaro e complexo ABV.2011- Adequação dos sanitários do prédio Adm e auditório ABVAnálise do desempenhooperacional;Análise de cenários no PlanejamentoOperacionalSeleção e promoçãode ações com vistaao desenvolvimentosustentávelParcerias com vistas aodesenvolvimento sustentável(1996)Envolvimento das partesinteressadas(1996)2010- Implantação metodologia da Governança Colaborativa2012-Aplicação pesquisa para identificar voluntários na FTAnálise do desempenhooperacional;Análise de cenários noPlanejamento Tático da M04_Sociedade_300512_reduzida.indd 32 14/06/2012 00:16:49

33sociedadeSendo necessárias, são tomadas ações corretivas oupreventivas, corrigindo eventuais desvios, garantindo oêxito do projeto .Em 2007, foi implantado o Programa Córrego Limpo,em parceria com a PMSP, cujo objetivo é preservar omeio ambiente e os recursos hídricos, além de investirna recuperação dos mananciais, rios e córregos comoforma de garantir a saúde e o bem estar da população.Em 2009, estabeleceu o Convênio JICA com a PrefeituraMunicipal de SBC com o objetivo da melhoriaambiental na área de mananciais da Represa Billings,decorrente da análise do desempenho operacional.Alinhada a análise de cenários no Planejamento Táticoda M, a MS, em 2010, implantou a metodologia daGovernança Colaborativa no Programa de Despoluiçãodos Córregos, cujo objetivo é a identificação de potenciaisparceiros e a definição de estratégias de organizaçãoe articulação com a comunidade, inclusive as vizinhas,para a preservação do Córrego despoluído, emparceria com a PMSP na zeladoria dos córregos.Ainda em 2010, alinhado a estrutura do GVA® e aoPlanejamento Operacional, foi aplicado pelo NEAM,uma pesquisa de intenção interna com o objetivo deavaliar as iniciativas atuais, identificar e ampliar o quadrode voluntários. O NEAM (2002), composto por representantesdos Departamentos, tem o objetivo deexecutar ações educativas sobre o meio ambiente e deconscientização e sensibilização da população internae externa, estabelecer e desenvolver parcerias pormeio de reuniões entre as partes para o planejamentoe execução dos projetos descritos em 3.2.f e 4.2.b e osprincipais parceiros estão apresentados em P1H1.Dentre as ações que visam à promoção do desenvolvimentosustentável, inclusive com contribuição paraos grandes temas mundiais, destacam-se as apresentadasna Fig. 4.1.5.Para conscientizar e envolver a FT, os fornecedores edemais partes interessadas quanto às condições atuaisdo planeta, a MS desenvolve ações participandode: palestras, congressos, benchmarking, exposições,eventos comemorativos, visitas às empresas públicasou privadas. As principais ações são: “Eu vi um vazamento”,“Futurágua”, “Programa Descobrir Sabesp”,“PURA”, entre outros.As melhorias dos processos gerenciais na Fig. 4.1.6.4.2 DESENVOLVIMENTO SOCIALA) Na MS, desde sua criação, as necessidades e expectativasde desenvolvimento da sociedade e das comunidadesdas áreas de atuação MS são identificadas,por meio do recebimento de ofícios e contatos diretoscom representantes da sociedade e das comunidadescitadas em fig. P.1 e descrita em P1.G4.Em 2010, alinhado a implantação do GVA, os técnicoscomunitários, do Programa de Participação Comunitária– PPC (1996) passaram a atuar por UGR, tendomaior autonomia e interação com a liderança, facilitandoa atuação dos técnicos junto às comunidades.O PPC, atua proativamente e pontual, com objetivo deidentificação das necessidades e expectativas, alémdos aspectos e impactos socioambientais, entre outros.Mantém cadastro de 935 lideranças comunitárias,sendo que em 2011, em parceria com o NEAM e PURAatenderam 68.062 pessoas.Em 2007, o Encontro com as Comunidades (2005),realizado bianualmente, foi descentralizado por regiãode atendimento, tendo como objetivos: identificar necessidadese expectativas das comunidades, inclusiveas vizinhas, apresentar os investimentos realizados eplanejamento para o próximo exercício. Participam:Comunidades e entidades cadastradas e atendidaspela MS, líderes comunitários, ONGs, presidentes deassociações de moradores, formadores de opinião,comunidade vizinha, liderança e empregados da MS.As demandas são identificadas, por meio de fichas deinscrição de perguntas, pesquisa de satisfação e fórumde debates.Em 2008, na MS, como refinamento da prática, aidentificação das necessidades e expectativas da sociedade,ocorrem também, por meio da Pesquisa deSatisfação e Imagem, descrita em 3.1.c, sendo os dadosapurados e consolidados por região, passando aavaliar também aspectos específicos de responsabilidadesocioambiental, abrangendo todas as áreas deatuação da MS.Em 2009, como novo refinamento da prática, foram incluídosoutros itens de avaliação, como credibilidade econfiança, qualidade dos produtos, imagem, ampliandoa percepção.As demandas advindas do PPC e do Encontro sãoencaminhadas pelo MSI/MKT/PPC às áreas funcionaispara análise, tomadas de ações, respostas ao solicitantee as que serão atendidas de forma estratégica são encaminhadasao Planejamento Operacional, conforme descritoem 4.2.d. Para o atendimento, são disponibilizadosos recursos materiais e humanos conforme as característicasda demanda, gerando ações de acordo com anecessidade específica das comunidades atendidas.B) A MS, desde sua implantação, alinhada as estratégiascorporativas, direciona continuamente, esforçospara o fortalecimento da sociedade e comunidade,incluindo comunidades vizinhas, por meio de investimentosem projetos socioambientais e culturais e relacionadosao desenvolvimento local, regional e, consequentemente,nacional.Em 2009, a MS, visando melhoria da prática de seleçãode projetos, ampliou os critérios para a seleção,acompanhamento e avaliação do êxito dos projetos sociais.A inscrição dos interessados ocorre em três períodosdistintos do ano. Os projetos advindos do sitesão selecionados pela PC em conjunto com os Pólosde Comunicação das Uns, do qual a MS participa, comacompanhamento e controle da PC em conjunto com aunidade envolvida.Para apoiar a execução dos projetos, são desenvolvidosparcerias e convênios estabelecidos, conformedescrito em 4.1.f.O acompanhamento do êxito dos projetos implantados,apoiados e outras ações desenvolvidas com cunho socialestão descritos na Fig. 4.2.1 e as parcerias estabelecidasapresentadas na Fig. P.12, ocorre mensalmente,nas reuniões RAC e trimestralmente na avaliação dasSuperações no CQG, onde são avaliadas as ações e osindicadores correlacionados.Em 2012, como melhoria contínua, a partir da análisede cenários do Planejamento Operacional, alinhadoa nova estrutura do GVA®, foi implantado o Núcleo de04_Sociedade_300512_reduzida.indd 33 14/06/2012 00:16:49

Programa Oito Objetivosde Desenvolvimento doMilênioExaminadores de Prêmiosde Gestão (2001)Participação em entidades(1996)7ª Meia Maratona de SBC– PMSBC / CORPORE(2009)Natal dos Sonhos – RioGrande da Serra (2010)Campeonato Brasileiro deAquathlon (2009)Projeto Céu e ÁguaCongressos e FeirasSubvenção a entidadesfilantrópicassociedadePRINCIPAIS PROJETOS IMPLEMENTADOS OU APOIADOS - Fig.4.2.1Executado (E) Apoiado(A) Nacional(N) Regional (R) Setorial(S) Local(L)Programa corporativo de voluntariado que está integrado a um esforço global da Sabesp em atingir os oito objetivos do milênioestabelecidos, visa promover campanhas de doações relacionadas aos temas dos Objetivos do Milênio, valorizandoações transformadoras de voluntariado, beneficiando entidades na área de atuação e aproximando a Sabesp dos diversosatores sociais.A Sabesp e a MS disponibilizam desde 2001 examinadores para atuarem na Banca Examinadora dos Prêmios PPQG,PNQS, PNQ, etc. apoiando e contribuindo para a realização do aprendizado organizacional das empresas participantes ecom a disseminação da cultura de excelência no âmbito nacional, estadual e regional.Conselho Nacional Qualidade Ambiental - CNQA – Superintendente e Departamentos,Prêmio Paulista Qualidade de Gestão – Superintendente, Gerentes e colaboradores,ABES – Superintendente e Departamentos.Evento tradicional do Município onde a MS participa apoiando com a distribuição de água e materiais educativos para acomunidade.Parceria com a Prefeitura para a decoração de Natal e realização de eventos natalinos.Evento de incentivo à prática da modalidade com intenção de renovação de atletas em âmbito nacional. São 09 etapas,cada uma para 300 atletas em diferentes praias do litoral paulista.Evento de incentivo a prática esportiva e o surgimento de novos talentos, através de seletivas de natação nos CEU ecom o apoio da Prefeitura de São Paulo. Ao final das seletivas, 420 crianças e adolescentes de comunidades carentesconcorreram para obter o patrocínio do Esporte Clube Pinheiros por um ano e receber treinamento em natação. Foram 10apadrinhados, com todas as despesas pagas.Participação e envio de trabalhos para Congressos e Férias nacionais e internacionais para o compartilhamento deconhecimento de práticas sociais e técnicas, com exposição de trabalhos de destaque em eventos internacionais, como oSILUBESA (2010/2011); Apoio a Feira Nacional de Saneamento e Meio Ambiente - FENASAN;Participação voluntária deempregados da MS em entidades do setor tais como Associação Interamericana de Engenharia Sanitária e\Ambiental -AIDIS, Associação Brasileira de Engenharia Sanitária – ABES e Associação dos Engenheiros da Sabesp - AESABESP.Subsidio de 50% da tarifa normal/ Redução do comprometimento da renda das entidades (ex: asilos e orfanatos)ERA/EN/S/RA/EN/S/RALALANAR/LA/EN/SERTarifa SocialPrograma de Prevenção eAtendimento a Pessoa emRelação ao Álcool e àsDrogas - PAREPrograma deEducação Ambiental -PEA (2004)Campanha do Agasalho(2002)Doação de Sangue (2002)Campanha de Natal(2007)Desconto concedido aos imóveis com área de construção de até 44m2 e com consumo máximo de 15m³ de água por mêsfortalecendo a sociedade e criando oportunidade de acesso ao saneamento para as pessoas de menor poder aquisitivo,conforme descrito em 4.1eAlinhado ao 6.3, visando a qualidade de vida, esse programa tem o objetivo de reduzir a incidência das doenças relacionadascom as dependências químicas entre os empregados da MS e seus dependentes, o absenteísmo, os acidentes detrabalho dos empregados e erros no desempenho de tarefasPromover processos de Educação Ambiental que visam a construção de valores sociais, conhecimentos, habilidades,atitudes e competências, voltados para a conservação do meio ambiente, a universalização do saneamento e a construçãode sociedades sustentáveis.Contempla as comunidades carentes cadastradas na MS. A partir de 2008 as peças advindas da Campanha deixaramde ser encaminhada ao Fundo Social e passaram a ser entregues nas entidades da abrangência MS, inclusive para acomunidade indígena.Campanha realizada, em parceria, com a Fundação Pró-Sangue, evento realizado com o promover a doação de sanguecomo ato de cidadania e solidariedade. A coleta é feita nas dependências da empresa e em 2010 participaram comodoadores 94 colaboradores.Desenvolvido em parceria com os Correios, onde as cartas de crianças enviadas ao Papai Noel, solicitando brinquedos eroupas para crianças carentes.Responsabilidade Socioambiental, unificando os gruposde Responsabilidade Socioambiental e a Célula de ResponsabilidadeSocial, composto por um coordenador erepresentantes das UGRs e Departamentos, propiciandomaior abrangência, integrando as atividades socioambientaisdas UGRs e Departamentos, intensificando asações de desenvolvimento social e ambiental.A promoção e envolvimento das partes interessadas naexecução dos projetos sociais ocorrem conforme descritoem 4.1.f.Adicionalmente, para viabilizar a execução de projetossociais, a MS também promove eventos para arrecadaçãode recursos como: bingos, festas, barraca “Saborque Aquece”, bazares, pedágios nas unidades, com aparticipação dos colaboradores e fornecedores. A divulgaçãodos projetos/ações, dos resultados obtidos ocorrepelos meios de comunicação como: MS Informa, JornalMural e Reuniões Estruturadas, entre outros.C) Desde 2005, a partir da análise do desempenhooperacional, o grau de satisfação da sociedade e dascomunidades, incluindo a comunidade vizinha é avaliado,no Encontro com a Comunidade, descrito em 4.2.a.Mantendo-se desde então a satisfação das comunidadespesquisadas acima de 80%.Após análise corporativa, visando à melhoria do processo,em 2008, a Pesquisa de Satisfação e ImagemEXEMPLOS DE MELHORIAS IMPLANTADAS A PARTIR DAS INFORMAÇÕES OBTIDAS JUNTO À SOCIEDADE- Fig.4.2.2Informação obtida da sociedade Procedência MelhoriaDesenvolvimento de ações parageração de rendaInstalação de telefone público nacalçada próxima a ABVEspaço Saúde ABV (2008)Contemplar as comunidades carentescadastradas na MSEncontro com as comunidadesComunidade vizinha do ABVComunidade vizinha do ABVGrupo de VoluntariadoONG Aldeia do Futuro(2009) incrementou a geração de renda baseada no reaproveitamentode banners e faixas entregues pela MS para produção de sacolas ecológicas.Em 2008, foi Instalado telefone público na calçada do ABVEm 2012 o espaço foi revitalizado considerando pesquisa em campo com a comunidadevizinha, com a instalação de equipamentos para exercicos fisicos ao ar livreAs peças advindas da Campanha do agasalho deixaram de ser encaminhada ao FundoSocial e passaram a ser entregues nas entidades da abrangência MS.ERENERELELEL3404_Sociedade_300512_reduzida.indd 34 14/06/2012 00:16:50

35sociedade(3.1.c) passou a avaliar também aspectos específicosna satisfação da sociedade com relação aos temas deresponsabilidade socioambiental, abrangendo todas asáreas de atuação da MS.Em 2009, a partir da análise do desempenho operacionalestabeleceu parceria com o Centro Brasileiro deAnálise e Planejamento – Cebrap, e aplicou uma pesquisapara identificar lideranças para desenvolver a GovernançaColaborativa no programa Córrego Limpo, com oobjetivo de manter os resultados do programa.A avaliação também é feita por meio da gestão das manifestaçõesadvindas de cartas, email e ofícios recebidosretratando a satisfação das comunidades, incluindo a comunidadevizinha.D) Desde 1996, alinhados as estratégias, na MS, osresultados das pesquisas, descritas em 4.2.c, advindosda sociedade, incluindo as comunidades vizinhas, sãoconsolidados e analisados a consistência das pesquisase questionários respondidos em cada evento, pelo MSI/Marketing/PPC. Posteriormente, são emitidos relatóriosde tabulação da pesquisa que são encaminhados paraanálise dos responsáveis.A análise é realizada pelos departamentos e UGRs responsáveispara definir, priorizar e executar ações para amelhoria de atuação social da MS nas comunidades, queconsideram dentre outros, os critérios apresentados em4.1.f. Em 2008, a análise das pesquisas foi descentralizadapor área de abrangência da MS.Se exequíveis, as sugestões de melhorias, são incorporadaspelas áreas aos processos, serviços e instalações,e dada à relevância, algumas demandas são encaminhadasao CQG para aprovação e consideradasno Planejamento Operacional da MS, com o objetivo deintensificar a satisfação da sociedade, aperfeiçoar e desenvolverprojetos sociais.Exemplos de melhorias implantadas em projetos sociaise processos estão apresentados na fig.4.2.2.E) A MS, desde sua criação, alinhadas as diretrizescorporativas, avalia sua imagem diariamente por intermédiodo Pólo de Comunicação MS, por meio do monitoramentodas inserções na mídia, preservando a imagemda organização perante a comunidade, incluindoa vizinha.Visando a melhoria no processo de avaliação da imagem,a Pesquisa de Imagem (3.1.d e f) desde 2008, queAÇÕES PARA AVALIAÇÃO E ZELO PELA IMAGEM DA ORGA-NIZAÇÃO - Fig.4.2.3Prática Objetivo Melhorias implantadasPesquisa deSatisfaçãoe Imagem(2002)Participaçãoem Prêmios(2001)AuditoriaIndependenteSarbanes-Oxley (2002)Divulgaçãoda MarcaRelatório deSustentabilidade(2008)Avaliar a imageme o índice de satisfaçãorelacionadosa água e esgoto.Aprimoramentodo Sistema deGestão e culturada ExcelênciaGarantir as conformidadesdosrequisitosFortalecer a imageme relacionar amarca às açõesTransparência e aprestação de contasà sociedade eaos acionistas2008 – Inclusão de questõesespecíficas de ResponsabilidadesocioambientalDescrito em P.4 - Evolução dasPremiações2007- Ingresso do ISE-BOVESPA -Índice de Sustentabilidade Empresarial2010 - Utilização da metodologiaCOSO para aprimorar o gerenciamentode riscos empresariaisKit Eventos (2007), Programa Águade Beber (2007), Doação de Sanguee Campanha do Agasalho (2002),Em 2010, utilização da metodologiainternacional da Global ReportingInitiative - GRI, o que agregousubstancial melhoria ao processo decomunicação.utiliza a metodologia Focus Group, aplicada a grupos deformadores de opinião em toda a abrangência da MS.Em 2009, decorrente da análise do desempenho operacional,a pesquisa aplicada nos Encontros com as Comunidadespassou a avaliar também atributos de Imagem.Em 2011, com base na análise no Planejamento Operacional,é realizado novo ciclo de pesquisa FocusGroup, com foco também na avaliação dos clientes debaixa renda.A Sabesp zela por sua imagem perante a sociedadee comunidades vizinhas continuamente, por meio dadivulgação da sua identidade visual em campanhas publicitárias,que define os temas com base nos dados obtidosdas pesquisas, nas diretrizes empresariais e orientaçõesda Secretaria de Saneamento e Energia e doGoverno do Estado de São Paulo. A MS, além de contribuircom as campanhas corporativas, proativamente,zela pela imagem participando em eventos como AçãoGlobal, Dia Mundial da Água, Semana do Meio Ambiente,Projetos de Responsabilidade Socioambiental,promoção de visita às áreas da MS, dentre outros.A Fig. 4.2.3, apresenta campanhas publicitárias e práticaspara fixação da marca e a Fig. 4.2.4 os exemplosde evolução e aprendizado relativos ao DesenvolvimentoSocial.EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS ÀS PRÁTICAS DE DESENVOLVIMENTO SOCIAL - Fig.4.2.4ProcessoPráticas Melhoria/Refinamento Origem da melhoriaGerencialIdentificação dasnecessidades eexpectativasIdentificação edesenvolvimento deprojetos sociaisAvaliação do graude satisfaçãoAperfeiçoamento oudesenvolvimento deprojetos sociaisAvaliação e zelopela imagemEncontro com as ComunidadesReunião do Grupo deVoluntariadoDesenvolvimento dascomunidades vizinhasPesquisas de SatisfaçãoCampanha do AgasalhoRelatório de AuditoriasReunião de AnáliseCríticaCoordenação do Encontro com as Comunidades pelas UGRs (2011)Criação de ações, na Campanha do Agasalho, voltadas para geração derenda das comunidades (2008);Implementação do projeto Amigo do Peito que estimula as empresas clientesa uma ação social de distribuição de donativos em sua área de atuaçãoA pesquisa passou a ser realizada em toda a Sabesp (2008) com aspectosrelativos à responsabilidade socioambientalEm 2009 foram aplicadas pesquisas para avaliar a satisfação visando aaplicação da metodologia de Governança Colaborativa.As peças advindas da Campanha do agasalho deixaram de ser encaminhadaao Fundo Social e passaram a ser entregues nas entidades da abrangênciaMS, inclusive para a comunidade indígena (2009)Criação da superação “Desenvolver a cultura de proatividade nos relacionamentoscom o poder concedente, clientes, sociedade e FT” visando umaavaliação mais aprofundada da reputação/imagem da MS (2012)Planejamento Operacional MSAnálise Crítica da práticaAnálise Crítica do MSI/MKTAlta AdministraçãoAlta AdministraçãoPlanejamento Operacional MS04_Sociedade_300512_reduzida.indd 35 14/06/2012 00:16:50

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5.1 – INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃOA) Desde 1996, na MS as informações necessáriaspara apoiar as operações diárias, acompanhar o progressodos planos de ação e subsidiar a tomada dedecisões em todos os níveis e áreas da organizaçãosão identificadas por meio das práticas descritas naFig. 5.1.1.Em 2009, como prática corporativa objetivando identificaras necessidades de informações e de seu tratamentopara apoio às operações diárias, utilização dossistemas corporativos existentes e disponibilização deinformações necessárias para a tomada de ação alinhadasao crescimento do negócio, foi criado a “Caravanada CI”, onde um grupo de profissionais responsáveispelos principais sistemas, processos e segmentosde TI da Sabesp com a missão de visitar as unidades,conhecer as necessidades locais e apresentar propostasde encaminhamento de soluções por meio de umprocesso organizado de governança e gerenciamentode demandas (Fig. 5.1.7), aproximando-se de maneiramais efetiva dos seus clientes internos e áreas funcionais.Com base nesta prática e aproximação, foi possívelimplementar acesso a banco de dados corporativose foi desenvolvido na MS em 2011, o sistema SIGO– Fig. 5.1.3, que disponibiliza as informações de ouvidoriavia e-mail aos responsáveis em resolver reclamaçõesde clientes VIPs, agilizando o atendimento.Em 2011, a exemplo da “Caravana da CI”, a área daMS de TI implementou uma nova prática de gestão atravésdo “Programa TI mais perto do Cliente”, que realizamensalmente visitas aos Departamentos para buscarconhecer as demandas que comporão os Planejamentosde TI do ano seguinte, com a participação de todosos gerentes destas unidades e representantes e/ou administradoresde sistemas locais.B) A partir de 2006, de acordo com as exigências daLei Sarbanes Oxley e dos requerimentos da Securitiesand Exchange Commission - SEC, conforme padrão daCOSO, todos os sistemas informatizados passaram aadotar a Metodologia para Projetos de Sistemas, conformeFig. 5.1.2, visando otimizar os processos de trabalhorelativos ao desenvolvimento e manutenção dossistemas de informação, garantindo a produtividade, reduçãode prazos, definição clara dos papéis, responsabilidadesdos participantes, participação e cooperaçãoefetiva dos usuários, grupos de trabalho e administradoresdo sistema de informação locais.IdentificaçãoPlanejamento Operacional Anual CQGAvaliações externas do Sistemade GestãoReuniões de Análise Crítica dasSuperaçõesinformações e conhecimentoMETODOLOGIA PARA PROJETOS DE SISTEMAS POR FASESE PRODUTOS - Fig.5.1.2Os principais sistemas representados na Fig. 5.1.3,são desenvolvidos e implantados utilizando metodologiada Fig. 5.1.2A definição, desenvolvimento e melhorias dos sistemascorporativos, estão alinhados ao planejamentoestratégico da Superintendência de TI, com base nasdiretrizes da Política Institucional, com a proposição doComitê Estratégico de TI.As melhorias e os refinamentos nos sistemas locais,são realizadas através de contribuições discutidas emFóruns (Água, Esgoto, Vendas, Metropolitano de TI) ereuniões (Estruturadas, Análises críticas, Departamentais)aprovadas pelo CQG.C) Adequar a TI ao Negócio e ao Mercado Competitivoé um dos objetivos presentes no Mapa Estratégicoda Sabesp, que visa institucionalizar o uso das informaçõesgerenciais como instrumento de apoio à tomadade decisões e proporcionar sistemas de informaçõestransacionais corporativos imprescindíveis para a operaçãoda Sabesp permanentemente atualizados, disponíveise complementados sempre que necessários.A análise da TI utilizada na empresa, é realizada atravésde reuniões mensais de grupos de trabalho, fórunsSabesp e no uso dos sistemas de informação ( Fig5.1.1). Além destas, a Superintendência de TI possuiuma estrutura composta pelos Departamentos: GestãoCorporativa, de Negócio, de Operação e Infraestrutura,Estratégia e Relacionamento da TI, todos alinhadosà proposição do Comitê Estratégico de TI da Sabesp,que promove entre outras deliberações a atualizaçãotecnológica dos sistemas desenvolvidos e dos recursosIDENTIFICAÇÃO E TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES - Fig. 5.1.1PeriodicidadeResponsabilidade Tratamento ResponsávelAnualTrimestralCQGCQGReuniões de Análise Crítica Mensal Todas as unidadesAuditorias do SISPrograma “TI mais perto doCliente”Fóruns (Agua, Vendas, Esgoto,TI)Utilização dos sistemas e dosequipamentos de TIAnualAnualMensalDiárioGerente e Responsável peloplano de ação ou de melhoriaCélula Tecnologia da Informação(MSD15)Diversos grupos mulltidepartamentaisde trabalho da MSTodos os usuários da FTApós análise, priorização e definição de prazo deentrega, pelo CQG, a solução é viabilizada por meiode plano de ação e submetida ao CQG para aprovação,inclusive em relação a recursos necessários.Triagem por meio do Sistema Webcycle, cujo servicedesk, utilizando de sua base de conhecimento direcionaa demanda conforme a necessidade para asdiversas áreas competentes da CI que possibilita oacompanhamento pelo solicitante das tratativas atéa solução final.Para demandas de informações relacionadas aestruturação e melhorias de sistemas corporativos éutilizado o Sistema de Operacionalização da Metodologiade Projeto de Sistema – SOMPS.AdministradordosSistemasLocaisSuperintendênciadeTecnologiada Informação– CIAdministradoreslocaisde sistemascorporativos.3605_Informações_040612.indd 36 14/06/2012 00:20:28

informações e conhecimento37de TI na empresa, tais como exemplo: a migração dossistemas corporativos para o ambiente web, a utilizaçãodo sistema SIGES fazendo uso de tecnologia decomunicação móvel, a utilização de tablets na Sabesp,entre outros sistemas e plataformas que tragam benefíciosna empresa .A estratégia de TI para atender as demandas de informações,compatibilizada com a infraestrutura necessária,com foco no crescimento do Negócio oferecido pelaSuperintendência de TI é a de antecipar-se às demandase atender as necessidades dos clientes. Para issorealizam-se eventos tais como: Encontro de TI (2009),Seminário Estratégias de TI para Infraestrutura (2010),Workshop de Telecomunicações (2011) entre outros,com participação das melhores empresas de consultoria/TIexistentes: IBM, HP, Cisco, Dell, Microsoft, SunMicrosystems, Unisys, FGV e outras buscando tendênciase melhores práticas de mercado. Buscando conhecero contexto mundial de TI, a Sabesp possui contratocom a Consultoria Gartner, que é composta por umaequipe internacional de profissionais que fornecem asmais recentes pesquisas, análises e práticas recomendadaspara enfrentar os desafios de TI.A Célula de TI Sul, realiza reuniões de análise críticamensais para acompanhamento dos indicadoresSistemaPRINCIPAIS SISTEMAS CORPORATIVOS - Fig.5.1.4Finalidade e/ou aplicaçãoCSI Gerenciamento de informações cadastrais e comerciais dos clientes da Sabesp - 1992.Agência Virtual Serviços e informações para o cliente da Sabesp Através do Site -1998SIGAO Gerenciamento dos serviços operacionais solicitados e prestados aos clientes – 1992.Protonetde TI e anualmente faz uma análise geral do cenárioexistente para a elaboração do planejamento de TI daMS. Visando assegurar a atualização tecnológica, todosos projetos da MS são alinhados às estratégias daempresa, mediante emissão de parecer técnico pelaautoridade funcional, que analisa e autoriza todas assolicitações referentes a aquisição de TI e de aplicativosde mercado (Fig 5.1.1), promovendo a interaçãoda organização com as partes interessadas, como porexemplo: substituição de servidores de banco de dadose de arquivos. Através da excelente disponibilidade darede de comunicação de dados e seu acesso à internet,todos os serviços da agência virtual são possíveisde serem realizados dando alternativas de prestaçãode atendimentos à sociedade, tais como a emissão deuma 2ª via de conta de água que pode ser tirado pelospróprios clientes. Através dos recursos do VPN épossível realizar gestão dos processos remotamente,utilizar quaisquer sistemas, bem como permitir aos Diretores,Gabinete, Prefeitura, investidores e pregoeirosmediante acesso específico, acompanhar os resultadosorganizacionais pela intranet, permitir ganhos deprodutividade, tomada de ações, suporte operacional,treinamento à distância, entre outros.As principais soluções adotadas possuem platafor-Permite o acompanhamento da tramitação de um serviço, agilizando os andamentos dos processos comerciais e melhorando oatendimento aos nossos Clientes - 2006.SIGNOS Tem como objetivo integrar, vários processos do negócio, através da de banco de dados espacial que contém informações - 2004.GESSIGESPortal de Gestão Empresarial Sabesp - integração dos sistemas (FIN-Contábil, SGE-Empreendimentos e Serviços, SGF-Finanças,SPA-Fornecedores, GFF-Fundos Financeiros, GVA-Gestão por Valor Agregado, GIF-Informações Fiscais, CIG-Informações Gerenciais,SGO-Orçamento, FAP-Patrimônio, SGS-Seguros e Sinistros, ATL-Telecomunicações. - 2010Permite a utilização de equip. móveis PDA, com tecnologia 3G, câmera digital e GPS, possibilitando o envio e recebimento onlinede ordens de serviços às equipes de campo - 2008.SGL Gerenciamento de Licitações eletrônicas na Sabesp (Pregão Eletrônico) – 1996.NetControlIntranetCorreio Eletrônico.Gerenciamento e monitoramento da qualidade da água, informações de pontos de coleta, análises, atendimento a reclamações dosclientes – 1996.Disponibilização de informações, acessos aos sistemas corporativos, deliberações da diretoria e informações em geral à toda FT –1994.Envio e recebimento de mensagens eletrônicas (e-mail) – 1998.Jornal Mural Quadros existentes em pontos estratégicos da MS com informações diversas à FT – 2001.AMB Administração e controle de materiais da Sabesp – 1980Antares Gerenciamento das questões ligadas à administração dos recursos humanos – 1998.FAC Avaliação de Desempenho dos Fornecedores – 2003.GEDOCGerenciamento e controle dos procedimentos empresariais e operacionais referentes a certificação ISO 9001:2000 e OHSAS18001, NBR-ISO-IEC 17025-2005.WebCycle Solicitação, acompanhamento e gestão dos chamados de suporte técnico de TI – 2008.SOESistemaPRINCIPAIS SISTEMAS DESENVOLVIDOS NA MS - Fig.5.1.3Finalidade e/ou aplicaçãoCOP Controle On Line de Perdas – Gerenciamento do Programa de Redução de Perdas – 2007Painel de Bordo Desdobramento do Planejamento Operacional – Planos de Ação e Resultados dos Indicadores – 2006Summer Gerenciamento de planos de ação decorrentes da Pesquisa de Clima Organizacional, acessível a toda FT – 2008Intranet Disponibilização de informações, acessos aos sistemas, deliberações da diretoria e informações em geral à FT – 1994.Matriz de Capacitação Planejamento da Capacitação e Desenvolvimento da FT e Liderança da MS – 2008.SIGO Disponibilização de Informações para atendimento emergencial a clientes VIPs (Ouvidoria, Procon, ARSESP e JEC) - 2011Acesso às informações essenciais das Unidades Organizacionais, para consulta as políticas institucionais procedimentos, empresariais,operacionais, e outros documentos oficiais da empresa05_Informações_040612.indd 37 14/06/2012 00:20:28

INTEGRAÇÃO DO SISTEMA SIGNOS - Fig.5.1.5informações e conhecimentoVisualizaçãode ProjetosCombateàs PerdasManutençãode RedesAtendimentoao Cliente(Escritórios Regionais)Cadastro TécnicoCartografiaBase de DadosSIGNOSControleSanitárioComercial(Recuperaçãode Receitas)mas de desenvolvimento na web utilizando linguagensLINC/EAE, JAVA, ASP, ASP.NET, com repositórios debanco de dados em RDMS/Unisys, SQL, ORACLE eTeradata. A principal solução implantada, foi a ferramentachamada Sistema de Informações Geográficasno Saneamento – SIGNOS, Fig. 5.1.5, que desde2004, integra os sistemas relacionados aos processosprincipais da MS (Comercial, Serviços, Manutenção eMonitoramento da Qualidade da Água, entre outros)com objetivo de melhoria na qualidade das ações degerenciamento e operação das redes de abastecimentode água e coleta de esgotos. Os principais sistemasque possibilitam a interação com as partes interessadasestão descritos na (Fig. 5.1.6).D) A MS em 2004, implementou o “Programa de Renovaçãodo Parque de TI”, que renova anualmente 20%de estações de trabalho, visando compatibilizar os sistemas,produtos, equipamentos, garantia da produtividade,promovendo a satisfação dos usuários, e o “Programade Investimento de TI”, complementando itensespecíficos tais como plotters, projetores, servidores,PDA’s, máquinas fotográficas e outros que são acompanhadosatravés das demandas dos clientes.Desde 2009, a Superintendência de TI iniciou de formasistematizada a avaliação da satisfação dos usuáriosquanto aos serviços de informação, através doSistema WebCycle - Fig 5.1.4, que disponibiliza formuláriovia e-mail, a todos os usuários para avaliaçãodos serviços executados de TI. As devolutivas são realizadasem parceria com a CI e a Célula de Tecnologiaaos solicitantes, todos os chamados técnicos quereceberam classificações diferenciadas pelos clientesOperação Redes Água(Manobras)ModelagemHidráulicaPlanejamentoIntegradoFonte: trabalho apresentado pela MPD/Geoinformação no 25º Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental promovido pela ABES – Projeto I-146 – Otimizaçãodos Processos de Manobra com apoio de Tecnologia Sistema de Informações Geográficas – SIG.tais como atendidos, (totalmente satisfeito, satisfeito),parcialmente atendidos (regular), e não atendidos (insatisfeitoe totalmente insatisfeito), são acompanhadose dados retornos e ações corretivas para identificar falhase evitar a repetição de ocorrências que trouxeramprejuízos aos usuários.E) A Segurança das informações na MS é norteadapelos procedimentos, ferramentas e aplicações de TIque tem por objetivo atender diretrizes e controles, taiscomo proteção contra erros, omissões, uso indevido,destruição ou perda acidental ou intencional, fraudes,sabotagens e ações que possam acarretar prejuízospara Sabesp.Todas as informações armazenadas em meio eletrônicosão coletadas, tratadas e disponibilizadas atravésde rede de servidores locais e corporativos, por meiodos principais sistemas e veículos de informação.Para sistemas de informações não informatizados, asinformações relevantes escritas/impressas em papelseguem o procedimento de Controle de registros dosistema integrado Sabesp, pautadas pela Política Institucionalde Informações e pelo código de ética e condutaSabesp dando ciência aos empregados orientandoprocedimento e responsabilidade do empregado pelomanuseio das informações.A partir de 2006, aderente às necessidades e aosrequisitos da SOX, os sistemas corporativos se integraramaos módulos de segurança atuais, medianteprocedimentos organizacionais estabelecidos pela Superintendênciade TI. Apenas aos administradores funcionaisde cada sistema corporativo é facultado o gerenciamentode segurança para a definição do perfil deEXEMPLOS DE APLICAÇÕES UTILIZANDO TECNOLOGIAS DE ACESSO ÀS INFORMAÇÕES - PARTES INTERESSADAS - Fig.5.1.6Aplicações Descrição Tecnologia Partes InteressadasPregão EletrônicoSistema SGLSistema Comercial– CSISistema de Controlede Perdas- COPSistema deMonitoramentoda Qualidade deÁguaSistema deGerenciamentode ServiçosPossibilita a participação nos processos licitatórios eletrônicos pela internet emqualquer parte do país, com envio e recebimento de documentações eletrônicasque assegura alto nível de competitividade e agilidade no processo de contratação.Desde 1992, é utilizado na empresa, gerenciando todas as informações cadastraise comerciais dos clientes sendo uma das ferramentas de relacionamento com osclientes e utilizada também pelos fornecedoresPossibilita gerenciar o Programa de Redução de Perdas. Visualiza as projeçõesde índices, baseado em informações transmitidas pela web por áreas multidepartamentais,permite com agilidade a avaliação para correção de rumos e tomada dedecisão.NetControl: Gerenciamento e monitoramento da qualidade da água, informaçõesde pontos de coleta, análises, atendimento as reclamações dos clientes, interligadoaos principais sistemas corporativos: SIGAO, 195, CSI e SIGNOS – 1996Sistema Siges utiliza equipamentos móveis PDA, com tecnologia 3G, câmeradigital e GPS, possibilitando o envio e recebimento online de ordens de serviços àsequipes de campoInternet, MPLS,Tecnologia 3G, VPNe Wireless.Internet, Extranet,MPLS, Tecnologia3G, VPN e WirelessMPLS, Tecnologia3G, VPN e WirelessMPLS, Tecnologia3G, VPN e WirelessInternet, Extranet,MPLS, Tecnologia3G, VPN e WirelessClientes, Fornecedores,Acionistas, Sociedade,FT e Municípios.FT, Clientes e FornecedoresFTFT, Clientes e FornecedoresFT, Clientes e Fornecedores3805_Informações_040612.indd 38 14/06/2012 00:20:28

39informações e conhecimentoINFRAESTRUTURA PARA A DISPONIBILIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES - Fig.5.1.7Infraestrutura Acompanhamento Compatibilização/Crescimento do NegócioServidoresComunicação dedados e vozEstações deTrabalhoSistemas deInformaçãoUso da Ferramenta NAGIOS para Monitoramentoda disponibilidade e performance dosservidores.Uso da ferramenta disponível no portal Concessionáriapara monitoramento da disponibilidadee do tráfego. Relatório de Tarifação dasLigações Telefônicas / Celulares.Uso da ferramenta de inventário online TraumaZero.Solicitações de atendimento de chamadostécnicos através dos sistemas webcycle (usuários)e SOMPS (administradores). Monitoramentono acesso aos sistemas corporativos.Pessoas Sistema Matriz de Capacitação. (Fig 6.2.1)ComitêEstratégicoAvaliação de Indicadores de qualidade e desempenhode TIacesso a cada usuário, estabelecendo seus acessos,permissões e restrições.A MS possui certificação ISO 9001:2008 em seu processode backup, realiza sistematicamente cópias desegurança de todos os arquivos e banco de dados dosservidores corporativos existentes no seu Data Center,que conta com cofres localizados em ambientesdistintos, a prova de incêndio e de impacto, a sala éestruturada com circuito de câmera de segurança, temperaturaregulada com 03 alternados sistemas de refrigeração,um sistema de gerador de energia e nobreakque ininterruptos, garantem a continuidade do Negócio.Como prática de Governança Corporativa, a CI possuidesde 2006 um site backup externo, contendo todas asinformações gravadas com diferença de 30 segundos,a base atual dos sistemas CSI e do GES (Fig 5.1.1),voltadas para o Negócio e para a Gestão, possíveisde serem recuperadas em caso de acidentes de proporçõeselevadas, incêndios e outros, no máximo em02 horas, através do PO-TI0059. A CI possui seu DataCenter corporativo com acesso de segurança exigindobiometria, possui uma sala cofre contendo 250 servidorese dispositivo de acesso às fitas robotizado.Ações corretivas e preventivas, tais como: migração de plataformas, ampliaçãode componentes físicos, análise da obsolescência do equipamento. Em 2011substituição de 08 servidoresGestão da performance e disponibilidade do uso dos recursos, subsidiando atomada de decisão para aumento de velocidades, aquisição de novos circuitos e/ou troca de tecnologia. Ex: Projeto MPLS em substituição ao Frame Relay, ampliaçãode velocidade de comunicação em 2011.Análise da obsolescência e necessidade de crescimento, elaborando o ProgramaAnual de Renovação do Parque de TI. Ex: Renovação de 20% ao ano desde2006. Em 2011 adquirido estações móvel (notebook) para todos os gerentes egestores, com novas aquisições em 2012.Gestão dos Departamentos de Sistemas, de Operação e Infraestrutura e de Estratégiae Relacionamento da Tecnologia da Informação, além da participação doComitê Estratégico de TI, para assegurar a continuidade do Negócio.Participação em Fórum Metropolitano de TI, Fóruns Sabesp, Congressos, Feiras,Treinamento / Capacitação, melhores práticas e novas tecnologias.Baseado na Política Institucional de TI, PI-TI0006, aprova os padrões mínimosde hardware, software, telecomunicações, microinformática e automação de processosna Sabesp.Os principais sistemas são acessados através de umaampla rede composta de 947 equipamentos entre microcomputadores,notebooks e servidores distribuídosem todos os 16 endereços distintos das unidades daMS, interligados à rede corporativa através de circuitosde comunicação de dados, com redundância nos locaisestratégicos.Os acessos restritos aos sistemas corporativos sãopermitidos de acordo com o objeto contratual, mediantea aprovação do administrador do contrato, desde queatendendo todas as exigências relacionadas aos termosde responsabilidade e confidencialidade de informações,ou seja nenhum empregado, aprendiz, estagiárioe/ou terceiro possui acesso à rede sabesp, e aosseus sistemas sem antes ser autorizado para isso (logins),e assinar Termos de responsabilidades para cadarequesito (acesso a rede, correio eletrônico, internet).O Polo de Comunicação é responsável pelos processosde disponibilização, atualização e garantia de confiabilidadedas informações sobre a MS aos públicosinternos e externos. Tem como principais atribuições:promover a comunicação externa por meio da Assessoriade Imprensa, do site Sabesp, da assessoria deEXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS À INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO - Fig.5.1.8Processo Gerencial Principais Práticas Melhoria/Refinamento Origem da melhoriaIdentificação das necessidadesde informaçãoDefinição, desenvolvimentoe implantação dos principaissistemas.Utilização de TI para alavancaro negócio e interagir com partesinteressadas.Infraestrutura de TIe Satisfação dosusuários.Segurança dasInformaçõesIdentificação das necessidadesde informaçãoMetodologia para Projetosde SistemasDisponibilização derede e recursos de TI àspartes interessadasGestão da infraestrutura,planejamento de TI MS,pesquisa desatisfação dos clientesde TISegurança dasInformaçõesCriação da prática TI mais Perto do Cliente (2011)Não exigência da realização de reuniões para atendimentoà “ação rápida” da metodologia, bastando tramitação dee-mails (2008).Reformulação da agência virtual (2009);Implementação de melhorias no COP (2011); Integração dosPainéis de Bordo da MS (2011)Implementação da pesquisa de satisfação dos usuários deTI (2009); monitoramento da disponibilidade dos servidoresatravés de software livre (2009);Modernização dos links de comunicação de dados; implantaçãode rede sem fio (2011); utilização de ramais IP esoftphone (2011); utilização da tecnologia 3G (2011);Programa TI mais perto do cliente (2011).Implantação da sala-cofre na Superintendência TI (2009);Atualização do PE-TI0003v3 (2010) e do PE-TI0004v2(2011) sobre o fluxo de solicitação de pareceres técnicosfavoráveis pela Superintendência de TI para aquisição deequipamentos e tecnologia da informaçãoPlanejamento do MSDAuditoria SOXAlta Administração/CIPlanejamento OperacionalMSAnálise Crítica doFórum de TI da MAnálise Crítica da TI MSPlanejamento do MSDAuditoria SOXAnálise Crítica doFórum de TI da M05_Informações_040612.indd 39 14/06/2012 00:20:28

comunicação a eventos externos, da elaboração defolhetos e dos materiais de divulgação, entre outros.Promover a comunicação interna por meio do Jornal LigaçãoMS, do Jornal Mural, do MS Informa, da assessoriade comunicação a eventos internos, da intranet, dacoordenação do Projeto “Conversando com o Superintendente”,da organização visual, entre outros. Exemplode refinamento de prática de gestão é o Jornal Mural,padronizado e disseminado para todas as áreas da MSe operacionalizado pelos Agentes de Informação, formadopor colaboradores de cada área, atuando comoreceptores e transmissores de informações, notícias relacionadasao negócio da MS, além de garantir a atualizaçãosemanal das matérias contidas no Jornal Mural.A Fig. 5.1.8 apresenta exemplos de evolução e aprendizadodas práticas relativas às informações e conhecimento.5.2 ATIVOS INTANGÍVEIS E CONHECIMENTO OR-GANIZACIONALA) A MS, desde sua criação, identifica seus ativos intangíveisnos ciclos anuais de planejamento operacional,durante a fase de construção da matriz FOFA. Apartir do ciclo de planejamento de 2011, a MS refinouseu processo de identificação por meio do alinhamentoao Planejamento Tático da Diretoria Metropolitana– M. Nesse ciclo os ativos intangíveis da diretoria comoum todo foram identificados por meio da metodologiaVRIO, cuja aplicação envolveu o diretor, assessores,superintendentes e departamentos de planejamento,estes dois últimos com representantes da MS. Essametodologia integra dois modelos teóricos existentes:a perspectiva de posicionamento e a visão baseada emrecursos. Atualmente é uma das principais ferramentaspara se conduzir uma análise interna e identificação deativos. Ela parte da premissa que, se a empresa temrecursos que são valiosos, raros, custosos e difíceis deimitar, e que estão organizados para ser explorados,poderão ser aproveitados como vantagem competitivasustentável. A questão do valor refere-se à possibilidadede a empresa explorar uma oportunidade do ambientee/ou neutralizar uma ameaça; a questão da raridade,se o recurso é controlado atualmente por apenaspequeno número de empresas competidoras; a questãoda imitabilidade, se as empresas sem esse recursoenfrentariam uma desvantagem de custo para obtê-loou para desenvolvê-lo; e questão da organização, seas políticas e processos da empresa estão organizadosinformações e conhecimentopara dar suporte à exploração de seus recursos valiosos,raros e custosos de imitar.A Fig. 5.2.1, demonstra como foram avaliados os ativosintangíveis, sendo considerados ativos intangíveiscom valor competitivo sustentável aqueles que eram,no mínimo, valiosos, raros e custosos para serem imitados.Aqueles considerados apenas valiosos e raros,embora sujeitos a imitação, também foram classificadoscomo ativos intangíveis, embora sua vantagemcompetitiva seja temporária.Tendo como entradas a matriz FOFA, relatórios e casesde sucesso, pontos fortes dos relatórios de avaliaçõesexternas, mapas de processos das UN e a carteiraatual de intangíveis competitivos e de ativos legais daSabesp, os participantes do planejamento identificaramos principais ativos intangíveis da diretoria, expostosna Fig. 5.2.2.A adoção da nova metodologia trouxe algumas vantagensà MS em termos de objetividade do processode identificação, uma vez que elege apenas os ativosintangíveis mais significativos, e permite mais foco nodesenvolvimento dos mesmos. No ciclo 2012-2016, naetapa de formulação das estratégias do processo deplanejamento da MS, os ativos intangíveis identificadosforam correlacionados às principais forças pelosparticipantes, com o objetivo de serem consideradosna formulação dos objetivos estratégicos, fortalecendoa estratégia de aproveitamento das oportunidades ecombate às ameaças do ambiente externo.A avaliação dos ativos intangíveis, descrita na Tabela5.2.2, é realizada mensalmente por meio do resultadode indicadores nos níveis estratégico e departamentalda MS, e pelo desenvolvimento das Superações, comacompanhamento trimestral, no nível estratégico daMS, conforme descrito no 1.3.b.B) A possibilidade de desenvolvimento é identificadapor meio da correlação entre os objetivos estratégicose os ativos intangíveis, no planejamento operacionalMS, conforme citado anteriormente. A realização deações para o desenvolvimento desses ativos e aumentoda vantagem competitiva se dá na elaboração e realizaçãodas superações estratégicas, já citadas em 2.1e detalhadas aqui na Fig. 5.2.2. A manutenção e proteçãodos ativos intangíveis ocorrem, desde a criaçãoda MS, por meio de diversas práticas, tanto próprias daMS como corporativas, apresentadas na Fig.5.2.3.Os mecanismos para o desenvolvimento dos ativos40ANÁLISE DOS ATIVOS INTANGÍVEIS PELA METODOLOGIA VRIO - Fig.5.2.1Input Critério VRIO Valor Raridade Inimitabilidade OrganizaçãoDescrição do Fator deCompetitividadeAA:FOFA das UNs; PF:Pontos Fortes dos RAsdas UNs; CG: Cases eConsolidados Uns; MP:Mapa de Processos; CP:Carteira Atual de IntangíveisCompetitivos; CL:Carteira de Ativos LegaisSabespComo medirPotencial deGeração de Valorpara uma ou maispartes interessadas,traduzidono atendimento asuas necessidadesNível derestriçãoemrelaçãoa outrasempresasdosetorDificuldadeem ser imitadoGrau deutilização (aseu favor) ,continuidadee abrangênciaResultadoObservaçõesPrograma de Reduçãode PerdasAA/RA/CGSituaçãoAtualTendênciaAlto 1 1 1 1Baixo 0 0 0 0Reduzirou perderAmpliarou manter1 10 0FatorCompetitivosustentávelCase desucessointernacional.Trata--se de temaprioritário nasempresas desaneamento.05_Informações_040612.indd 40 14/06/2012 00:20:28

41informações e conhecimentoGruposMercadoInfraestruturaHumanoRelacionamentoMarcaDESENVOLVIMENTO E MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTENGÍVEIS DA MS - Fig.5.2.2ObjetivoAtivos IntangíveisDesenvolvimento (Superações / Atividades) Avaliação e acompanhamentoEstratégicoPrograma de Redução dePerdas (metodologia)Cobertura da Rede deÁgua (capilaridade possibilitandoa universalização)Cobertura da Rede de Esgoto(capilaridade visandoa universalização)Programa de despoluiçãodos córregos (metodologia)Aplicação do Modelo deExcelência da Gestão eoutros modelos de referência.Capacidade de InovaçãoQualificação da Força deTrabalhoConhecimento da Força deTrabalhoRelacionamento comPoder ConcedenteRelacionamento comClientesRelacionamento comParceirosTer ClientesSatisfeitos eAumentar a Percepçãode Valorde Serviços eProdutosMaximizar oabastecimentode água comqualidade, quantidadee reduzirperdasDespoluir oscorpos d’água,encaminhandoo esgoto paratratamentoAprimorar o Modelode gestãocom foco na regularizaçãodosprocessos principais,gestão doconhecimento,capacitação ecertificação ISOe OHSASAprimorar posturaproativa nosrelacionamentoscom municípios,clientes, sociedadee força detrabalhoTer ClientesSatisfeitos eAumentar a Percepçãode Valorde Serviços eProdutosNão há objetivoestratégicoespecífico para odesenvolvimentodesse ativointangívelidentificados são adotados conforme a natureza decada um. Entre esses mecanismos, incluem-se: práticasde benchmarking, de pesquisa e desenvolvimento,de busca e incorporação de novas tecnologias e dequalquer outro que promova o aumento da agregaçãode valor e do diferencial competitivo.Como resultado da sistemática de busca e produçãoSuperação: Desenvolver a cultura de proatividadenos relacionamentos com o poder concedente,clientes, sociedade e força de trabalho.Outras ações importantes: Programa Águade Beber (endomarketing), Participação emeventos (Kit eventos) e Publicidade e MarketingCorporativos.Superação: Programa de Redução de PerdasSuperação: Programa de Melhoria da Infraestruturacom Foco no Abastecimento e naUniversalizaçãoSuperação: Programa de manutenção, renovação,reabilitação e ampliação dos ativos, comfoco na universalizaçãoSuperação: Programa Córrego LimpoSuperação: Modelo de GestãoOutras ações importantes: ProfissionalDestaque e Eventos de Compartilhamento doConhecimentoSuperação: Programa de Capacitação e Desenvolvimento;Superação: Modelo de Gestão;Outras ações importantes: Profissional Destaquee Participação em Seminários, Congressose Premiações de Inovação no Saneamento.Superação: Capacitação e desenvolvimentoSuperação: Capacitação e desenvolvimentoOutras ações importantes: Profissional Destaque;Participação em Seminários, Congressos;Eventos de Compartilhamento do Conhecimento;e Premiações de Inovação no SaneamentoDesenvolver a cultura de proatividade nos relacionamentoscom o poder concedente, clientes,sociedade e força de trabalhoSuperação: Implantar Ações para Aumentar aPercepção de Valor dos Serviços e Produtos;Superação: Gestão de Prazos.Outras ações importantes: Programa de ParticipaçãoComunitária - PPC; Programa Vida Nova;Programa Córrego Limpo (Governança Colaborativa),Programa Pró-Billings, Inteligência deMercado; Geomarketing; Focus Group; Manualdo Empreendedor; Ações de manutenção econquista de clientes e vendas (SSA, ligaçõesfactíveis, END).Superação: Programa Córrego Limpo. Outrasatividades importantes: Grupo de Prevençãode Danos CONGÁS/SABESP, Prefeituras eUniversidadesÍndice de Satisfação do Cliente;Índice de Favorabilidade da Imagem;Índice de cumprimento do cronogramade agendas positivas com: (Clientes(RC, GC), Comunidades, Municípios,imprensa e Força de trabalho) ;Índice de matérias positivas na mídiaÍndice de Perdas de Água Total - IPDTÍndice de Regularidade da Distribuição- IRD; Índice de Regularidade do AbastecimentoIRA; Índice de Atendimentode Água - IAAÍndice de Tratamento de EsgotoColetado - ITEC; Índice de Remoçãode Poluentes dos Mananciais - IRPM;Índice de Atendimento de Esgoto - IAE;Índice de Tratamento de Esgoto Coletado- ITEC; Índice de Tratamento deEsgoto Gerado - ITEGCórregos priorizados no Programa CórregoLimpo despoluídos no prazoÍndice de Eficiência de despoluição deCórrego –IEDCÍndice de Avaliação Externa do Sistemade Gestão (pontuação PNQ)Reconhecimento no IGS (Prêmio deInovação em Gestão de Saneamento,da Associação Brasileira de EngenhariaSanitária e Ambiental)Índice Ponderado de DesenvolvimentoHumano - IPDHGeração e Compartilhamento do ConhecimentoÍndice de cumprimento do cronogramade agendas positivas com: (Clientes(RC, GC), Comunidades, Municípios,imprensa e Força de trabalho) ;Índice de reclamação/ligação faturada;Índice de Serviços Atendidos no Prazo;Volume Fidelizado de Grandes Consumidores;Volume Contratado dePREND.Evolução dos Programasde conhecimento, a MS foi reconhecida no XIV Semináriode Benchmarking da ABES em 2010, com o prêmiode Inovação em Gestão de Saneamento – IGS; em2011 foram reconhecidos quatro cases como finalistas.C) Os conhecimentos necessários para a sustentaçãodas estratégias e das operações são identificados, desde2001, a cada ciclo de planejamento operacional da05_Informações_040612.indd 41 14/06/2012 00:20:29

MANUTENÇÃO E PROTEÇÃO DOS ATIVOS INTENGÍVEIS -Fig.5.2.3Grupos deAtivos Manutenção e proteçãoIntangíveisMercado eRelacionamentoHumanosInfraestruturaAplicação do Código de Ética, divulgação de valorese princípios da empresa para as partes interessadas,utilização de mídia confiável, plano de capacitação edesenvolvimento.Plano de Participação nos Resultado (PPR), capacitaçãoe desenvolvimento, plano de benefícios eincentivos e seleção interna.Políticas e sistemas de segurança da informação; Políticada Qualidade; Padronização dos procedimentosno GEDoc ; Auditorias internas e externas; AnáliseCrítica do Sistema Integrado da Sabesp - SIS.MS, na etapa de desdobramento das estratégias, maisespecificamente quando do detalhamento das superações.O envolvimento de empregados de diversasáreas, sob a coordenação de profissional experienteno assunto a ser tratado, favorece a identificação daslacunas de conhecimento e informações para a execuçãode cada etapa das superações (divididas em planosde ação e/ou ações). O coordenador da superação,após identificadas as necessidades de conhecimento,integra-as no formulário 5W2H que contém todas asações planejadas, aprova na reunião de validação demacroações do CQG, e juntamente com o DH define osprogramas ou demais formas de capacitação, que passama integrar normalmente o Plano de Capacitaçãoe Desenvolvimento da MS. Nesse momento tambémsão definidas outras possíveis formas de busca de conhecimento,como visitas de benchmarking, pesquisasno acervo de conhecimentos da Sabesp, consultas aliteratura especializada, e outros similares, de acordocom o tema.Desde 2011 a MS participa do desenvolvimento damacroação “Desenvolver e implementar processode identificação, retenção e disseminação do conhecimento”,da Diretoria Metropolitana. O objetivo é estruturaros processos de retenção e disseminação doconhecimento, de forma a garantir o compartilhamentodas práticas de maneira estruturada na Diretoria, comfoco na melhoria continua e integração dos processos.A identificação e o mapeamento dos conhecimentoscríticos dos processos principais (Distribuição de Água,Coleta de Esgoto e Atendimento ao Cliente, do mapade processos Sabesp) foram realizados por meio daferramenta VRIO e de entrevistas com os empregadosenvolvidos nos referidos processos. A partir desse trabalho,foram priorizados os conhecimentos e habilidadescríticos a serem retidos e disseminados.Desde 2011, a partir da reestruturação organizacionaldecorrente da adequação ao modelo GVA, a MSinformações e conhecimentoimplementou as reuniões dos Fóruns de Água, Esgotoe Vendas, introduzindo como pauta obrigatória a discussãode problemas comuns, visando uma soluçãocompartilhada entre os representantes das áreas operacionaise os das autoridades funcionais, além da implementaçãode novas práticas ou melhorias, por meioda apresentação de projetos/práticas reconhecidospelo Programa Profissional Destaque, benchmarkingsrelativos ao processo, e outras melhorias identificadas,dando maior sustentação às operações diárias.D) A Sabesp possui o Sistema de Organização Empresarial– SOE, que mantém atualizada e disponívelpara consulta toda a documentação oficial da empresa.Atualmente integra aproximadamente 25 mil informaçõese pode ser acessado por todos os usuários doportal. O Sistema que gerencia as documentações, oGEDoc.O conhecimento é compartilhado entre as pessoas daMS por meio de práticas como: reuniões estruturadas,fóruns, grupos de projetos, repasse dos treinamentospor meio de multiplicadores; disponibilização na Intranete/ou consulta em manuais e procedimentos disponibilizadosno sistema SOE.Em 2011, a MS sistematizou a prática de compartilhamentodo conhecimento, que preconiza a realizaçãosemestral de encontros para compartilhamento dosconhecimentos produzidos na MS e o repasse dos conhecimentosadquiridos em treinamentos, seminários eafins, quando pertinente, abrangendo toda a FT. Participamdesses eventos todo o corpo gerencial, gestores,encarregados, pessoas chave e convidados (de acordocom o interesse pelo tema), sendo que o conteúdoapresentado fica registrado e disponível ao acesso detoda a FT da MS. Essa prática está alinhada ao ObjetivoEstratégico MS “Aprimorar o Modelo de Gestão, comfoco na reorganização dos processos principais, gestãodo conhecimento, capacitação e gestão ISO e OHSAS”.A atração e retenção de especialistas se dá pelas políticasde RH. Outra forma de retenção é o acordo delongo prazo com fornecedores, a exemplo, o registrode preço (item 7.2).O acesso aos conhecimentos e a proposição de programasestruturantes que visam à universalização dosaneamento, tem propiciado à MS a formalização deparcerias, como a com Prefeitura Municipal de SãoPaulo no Programa Vida Nova, com a Prefeitura Municipalde São Paulo e o CEBRAP, no Programa CórregoLimpo e com a Prefeitura Municipal de São Bernardodo Campo no Programa Pró-Billings (Fig. 4.1.2).A Fig.5.2.4 apresenta exemplos de evolução e aprendizadodas práticas relativas à gestão de ativos intangíveisnos últimos 3 anos.EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS A ATIVOS INTANGÍVEIS E CONHECIMENTOORGANIZACIONAL - Fig.5.2.4Processo Gerencial Práticas Melhoria/Refinamento Origem da melhoriaIdentificação e avaliação dosativos intangíveisIdentificação e desenvolvimentodos conhecimentosCompartilhamento doconhecimentoMetodologia VRIODesenvolvimento dasSuperações estratégicasEvento de Compartilhamentodo ConhecimentoFóruns de Água, Esgoto eVendasSistematização da identificação e avaliação dosativos intangíveis (2010)Adoção do Plano Anual de Benchmarking, vinculadoao planejamento operacional (2009)Implantação da prática de compartilhamento pormeio de eventos semestrais (2011)Implementação de reuniões dos profissionais dosprocessos principais proporcionando troca deexperiências e conhecimentos.Relatório de Avaliação ExternaPNQ 2009Relatório de Avaliação ExternaPNQS 2008Relatório de Avaliação ExternaPNQ 2010Planejamento Operacional 20114205_Informações_040612.indd 42 14/06/2012 00:20:29

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6.1 - SISTEMAS DE TRABALHOA) A organização do trabalho tem como base o ModeloGestão de Recursos Humanos por Competências (Fig.6.1.1), implantado pela Superintendência de RecursosHumanos - CR, em substituição ao Plano de MaturidadeProfissional. Esse modelo apresenta uma estruturaorganizacional plana, com um mínimo de níveishierárquicos, que proporciona maior grau de autonomia,valorização do alto desempenho individual e dasequipes, ampliação das atividades em sintonia com astendências mais avançadas do mercado. A autonomiadas pessoas para gerir processos e buscar inovaçõesse dá através da participação nos diversos grupos multifuncionais,descritos na Fig. 6.1.2, composto por representantesdas áreas envolvidas que se reúnem paraelaboração de projetos e programas, visando melhoriados processos e inovação. Simultaneamente à estruturaformal, esses grupos incentivam a cooperação, o trabalhoem equipe e a comunicação eficaz. Os veículosde informação utilizados para a obtenção de uma comunicaçãoeficaz entre as pessoas e as equipes estãoapresentados na Fig. 1.1.6. Essas práticas propiciamo aprendizado organizacional e a melhoria dos resultados,favorecendo a empregabilidade, estimulando ainiciativa, inovação e ampliando a visão sistêmica donegócio. Toda FT pode sugerir melhorias nos processos,sendo que o superintendente e gerentes são responsáveispor gerir e aprovar.Desde 2002 a Gestão de RH por Competências reconhecee possibilita o alinhamento entre os objetivos donegócio e o desenvolvimento das pessoas. Os cargossão distribuídos nas categorias Operacionais, Técnicose Universitários sendo definidos com as respectivaspessoasGESTÃO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETÊNCIAS -Fig.6.1.1Metas do Governoe AcionistasQualidade noAtendimentoaoClienteValorização dasPessoasSustentabilidade:EconômicaAmbientalSocialMissãoVisãoPlanejamentoEstratégicoDiretrizesObjetivosDesenvolvimentoGestão de CarreiraValoresCompetências Institucionaisede liderançaGestão do ClimaOrganizacionalResponsabilidadeSocioambientalGestãoServiços RHPolítica Institucional de Recursos HumanosedeTerceirizaçãodescrições de atividades e pré-requisitos, seguindo atendência da multifuncionalidade. Em 2010, para atenderaos aspectos legais e à orientação do governo, aSabesp alterou a estrutura de cargos e salários. Visandomaior perspectiva de evolução na carreira, o agrupamentode cargos proporcionou maior flexibilidade emobilidade aos empregados, além da redução de 71para 20 cargos. A complexidade das atividades de cadacargo é variável, quanto maior o nível, maior é o grau deautonomia no desenvolvimento do trabalho. Em maiode 2011, foi formado um grupo de trabalho visando oaperfeiçoamento do Plano de Cargos e Salários, coma participação do Comitê de RH da Sabesp, Unidadesde Negócio e Sindicatos, sendo contratada consultoriapara estudo do modelo a ser adotado, com objetivo depossibilitar a atração e retenção de profissionais competentese qualificados. O modelo está em aprovaçãoPRINCIPAIS GRUPOS MULTIFUNCIONAIS- Fig.6.1.2Grupo/Programa Objetivo EnvolvidosCQGAgentes de InformaçãoGMP - Grupode Melhoria deProcessosFórum de ÁguaMSFórum de EsgotoMSFórum de VendasMSComissão do ProgramaProfissionalDestaque MS.PPCComissão doPlanejamento daMS.Equipe redatora doRG da MSPrincipal fórum de tomada de decisões estratégicasSistematizar a captação e disseminação de informações institucionaise relativas à cultura da excelência nas áreas da MS.Atender aos Critérios de Excelência da FNQ e Requisitos dasNormas ISO 9001:2000 e OHSAS 18001/2007.Tratamento das demandas corporativas, alinhamento dos processos,discussão de problemas comuns buscando soluuçõescompartilhadas entre as áreas operacionais, implementaçãode novas práticas e melhorias.Valorizar e estimular a participação dos empregados na buscada melhoria contínua, com foco na excelência e inovação.Programa de Participação Comunitária visa identificar necessidadese expectativas da sociedade, bem como aspectos eimpactos sociais sobre a mesma.Elaborar e realizar o processo de planejamento desde a formulaçãodas estratégias até a implementação.A equipe multidisciplinar visa compilar conhecimentos específicose práticas existentes que atendam os critérios da FNQpara compor o RG da MS, favorecendo a identificação do interrelacionamentoentre as práticas e cooperação entre as áreas.Superintendente, gerentes de Departamentos, representantesda Controladoria, Desenvolvimento Humano, Comunicação eQualidade.Coordenadora: Fabíola Bitú (Comunicação)Participantes das unidades da MS.Coordenador: Osvaldo di Lorenzo (Planejamento Integrado)Representantes dos Departamentos e das unidades da MS.Coordenador: Rodrigo Gibbin (Engenharia de Água)Representantes de Água/UGRs, Operação, Cadastro, PlanejamentoIntegrado, Eletromecânica, CCM, Serviços Especiais,Controle Sanitário e DHCoordenador: Paulo Ivan (Engenharia de Esgoto)Representantes de Esgoto/UGRs, Operação, Cadastro, PlanejamentoIntegrado, Eletromecânica, CCM, Serviços Especiais,Controle Sanitário e DHC o o r d e n a d o r a : A n a L ú c i a A m a t o ( C o n t r o l e d e C o n s u m o )Representantes de Vendas/UGRs, Marketing, Grandes Consumidorese DHCoordenadora: Rosana G. Bastos (DH).Representantes das unidades da MS.Coordenador: Aurildo Xavier dos Santos (PPC)Representantes das UGRs e Departamentos da MS.Coordenadora: Ednalva Alves (Controladoria).Representantes das áreas de Planejamento, DH, Comunicaçãoe Qualidade.Coordenador: Fernando Cattapreta (CCM)Coordenadores e equipes por critério da FNQ.4306_Pessoas_310512.indd 43 14/06/2012 00:25:05

44pessoasno Conselho de Administração da Sabesp e no Conselhode Defesa dos Capitais do Estado – CODEC.A implantação do GVA® propiciou a criação de valorpara o negócio da organização e alinhou objetivos degestores e acionistas na busca da Geração de Valor.Além das competências gerenciais que já foram trabalhadasanteriormente também foi desenvolvida a competênciade Gestão de Negócio, considerando a amplitudeda atuação gerencial das UGRs.Em 2011, foi proposta pela Diretoria M a alteração nosistema de trabalho das áreas administrativas atravésda implantação de uma Central de Serviços Compartilhados,alinhado ao GVA®, com o objetivo de agregarvalor à Diretoria pela otimização dos processos. Essemodelo foi implantado em janeiro de 2012 na área deRH, com os demais processos administrativos sendoimplantados até 2013.O dimensionamento de pessoal é controlado peloCODEC, ligado à Secretaria da Fazenda do Governode São Paulo. O quadro de pessoal da MS é administradolevando-se em consideração as diretrizes corporativase estratégias da UN, com base em estudos denecessidades e foco nos processos principais, validadopela Alta Administração da MS.A Política de Terceirização visa criar condições paraque a empresa tenha foco nas atividades essenciaisbuscando agilidade, flexibilidade, competitividade,continuidade e qualidade dos serviços prestados à população.Estabelece critérios para definir o que podeser terceirizado, considerando as razões de naturezaestratégica, vantagens operacionais, em termos deganhos econômicos, relação custo-benefício, maioreficiência e qualidade, vantagens quantitativas e qualitativas.Define também que a gestão das funções estratégicasda empresa não deve ser terceirizada e nosdemais serviços de apoio, deve-se considerar o estudode viabilidade para terceirização.B) O processo de contratação de empregados, aprendizese estagiários é realizado por concurso público,desde 1992, em atendimento ao artigo 37º da ConstituiçãoFederal. Em maio de 2012, a Sabesp realizouconcurso público para preenchimento de 389 vagas deempregados e formação de cadastro, sendo que 4,5%das vagas foram disponibilizadas para a MS, com contrataçãorealizada pelo regime CLT. A participação deportadores de necessidades especiais está garantidaatravés de 5% das vagas que são destinadas a essescandidatos. Está garantido também o pagamento reduzidoda taxa de inscrição aos candidatos estudantesque recebam remuneração mensal inferior a doissalários mínimos ou estejam desempregados. Essaspráticas garantem que todos os candidatos participemdo processo seletivo em igualdade de condições. Alémdo atendimento à legislação, a MS desde 2009 mantemparceria com a ONG Avape, organização filantrópicade assistência social, contratando deficientes físicos ecom mobilidade reduzida para atuarem nas agênciasde atendimento. A contratação de aprendizes é realizadaatravés de contrato de trabalho por tempo determinadode dois anos, que visa assegurar aos jovensmaiores de quatorze anos formação técnica compatívelcom o seu desenvolvimento profissional, iniciação acidadania (4.2.b) e inserção no mercado de trabalho,programa desenvolvido em parceria com o Senai. A MSconta também com estagiários de nível médio, técnicoe superior, com o objetivo de propiciar ao estudante aoportunidade do aprendizado prático em atividades relacionadascom sua formação escolar. O regime é estabelecidoatravés de Termo de Compromisso com prazodeterminado de até dois anos.A MS realiza o processo de seleção interna alinhadoao Modelo de Gestão por Competências, buscando opreenchimento de vagas de acordo com as demandasdas áreas. Este processo é conduzido por analistas degestão que verificam os requisitos da vaga (competênciae habilidades requeridas para o cargo/função) edefinem, em conjunto com as áreas solicitantes, quaiscandidatos possuem o perfil adequado para a vaga. Aferramenta PI é utilizada para a seleção dos candidatos,além da avaliação de conhecimentos técnicos e experiênciana função realizada pelo gerente solicitante.Os processos de seleção interna e externa preconizamas políticas não discriminatórias descritas no Código deÉtica e Conduta da Sabesp. (Fig. 1.1.3)C) O processo de Integração dos novos colaboradoresé realizado em 2 dias, totalizando 16 horas ondesão abordados temas visando o conhecimento dos processosprincipais e a Identidade da Sabesp e da MS,contando com a parceria dos fornecedores internosque disponibilizam as suas instalações para a programaçãode visitas técnicas e do NEAM que acompanhao processo. No primeiro dia participam de visita monitoradana Estação de Tratamento de Água e Esgoto. Nosegundo dia são abordados os temas de SST, Códigode Ética e Conduta, Identidade MS, Programa Águade Beber e curso de Pesquisa de Vazamento. Com aimplantação do CSC em 2012, houve refinamento daprática buscando criar um programa padronizado noâmbito da Diretoria que venha preparar os novos colaboradorespara o exercício de suas funções, alinhadosà cultura organizacional. A última etapa do processo deintegração é realizada no local de trabalho por profissionaisda unidade que recebem o novo integrante epromovem a Capacitação Técnica Inicial – CTI, com orepasse de procedimentos específicos da área de atuação,prática implantada em 2009, como melhoria doCOMPETÊNCIAS SABESP - Fig.6.1.3Genéricas Específicas GerenciaisSão aquelas necessárias em qualquerárea ou processo da organização,coerentes com Missão, Visão ePlanejamento Estratégico da Sabesp.• Visão Sistêmica;• Administração de Custos;• Qualidade;• Foco no Cliente;• Flexibilidade;• Trabalho em Equipe.São aquelas relacionadas aos Sistemas Organizacionais, deacordo com as áreas e atividades que executam.• Acompanhamento e Controle;• Agente de Mudança;• Agilidade;• Agressividade profissional;• Atendimento a clientes;• Capacidade analítica;• Comunicação;• Iniciativa.• Inovação;• Negociação;• Planejamento;• Qualidade técnica;• Relacionamento interpessoal;• Visão de negócio;• Visão econômico-financeira;• Visão estratégica.São aquelas que estão diretamenterelacionadas à função de gestão.• Gestão de Projetos;• Gestão de Resultados;• Gestão de Mudanças;• Gestão de Informação;• Gestão de Pessoas.06_Pessoas_310512.indd 44 14/06/2012 00:25:05

MECANISMOS DE AVALIAÇÃO DAS EQUIPES - Fig.6.1.4Princ. MecanismosDescriçãoPrêmio de EficiênciaOperacional MSCampanha SegurançaNota 10Participação dasunidades da MS empremiações (PPQG,PNQS e PNQ)Reuniões de análisecríticaInscrição de trabalhosem congressosnacionais e internacionaisEvento que premia e reconhece as equipesenvolvidas com relação ao atingimento demetas e resultados do Programa de PerdasPrograma de inspeção para avaliar aspectosde Segurança e Saúde do Trabalho nas árease equipes de serviços operacionais.A inscrição das Unidades conforme definidono Planejamento Operacional MS, possibilitaavaliação das respectivas equipes nos critériode excelência.Análise do desempenho e tendência dos indicadoresdas áreas, visando o atingimento demetas e resultados com propostas de melhoria.Estímulo aos empregados/equipes para exportrabalhos/resultados em eventos que propiciamo desenvolvimento profissional atravésdo intercâmbio de experiências.processo de integração (Fig. 6.1.6 e 6.2.6). Em 2011recebemos a visita da Empresa Brasileira de Correiose Telégrafos a fim de conhecer especificamente essaprática da MS.O processo de integração dos terceiros é realizadopelos administradores de contrato, que abordam aIdentidade da Sabesp e da MS, bem como SST e oCódigo de Ética e Conduta. A partir de 2010, a MS iniciouo Programa Capacitação Profissional de Terceirosque visa também fornecer informações institucionais,políticas (qualidade, segurança e meio ambiente) e ociclo do saneamento.D) A Avaliação por Competências é um amplo processoque ocorre desde 2003 com periodicidade bienal.Envolve todos os empregados e a liderança da empresacom objetivo de contribuir com o gerenciamento daspessoas na Organização, no desenvolvimento e aperfeiçoamentoprofissional, por meio do Sistema de Avaliaçãopor Competências (Fig. 6.1.3).A avaliação dos conhecimentos, habilidades e atitudespossibilita o desenvolvimento das competências,estimulando o bom desempenho e alcance de metas.O modelo adotado pela Sabesp considera que a expectativade contribuição dos empregados está relacionadaàs responsabilidades a eles atribuídas, sendoestas diferenciadas por níveis e amplitude de atuação,de acordo com o cargo, nível e degrau ocupados pelosprofissionais na empresa.A Avaliação por Competências pressupõe um exercíciode “feedback” contínuo, em que o empregado avaliadoe seu gerente/encarregado trocam informaçõessobre as suas percepções quanto aos pontos fortes epontos a serem desenvolvidos, ao final da avaliaçãoobtemos a identificação dos gaps a serem tratados.Este processo se desenvolve nas seguintes etapas:Auto-avaliação do empregado; Avaliação do gerente/encarregado; Análise e discussão dos resultados; Estabelecimentode compromissos para desenvolvimentodas competências; Acompanhamento dos compromissosestabelecidos.Outros mecanismos de avaliação de desempenhodas equipes estão descritos na Fig. 6.1.4.E) A remuneração dos empregados na MS é compostapelo salário base acrescida de uma gratificação paraempregados que ocupam funções gerenciais. A remuneraçãobaseada no alcance de metas ocorre atravéspessoasdo Programa de Participação nos Resultados – PPR,que é composto por metas desafiadoras alinhadas aoobjetivo de universalização do saneamento, à satisfaçãodos clientes e à necessidade de sustentabilidadeeconômico-financeira, constantes da Visão Sabesp. Oprograma é um importante instrumento de acompanhamentode metas e favorece o engajamento com os objetivosempresariais, é uma forma de reconhecer a colaboraçãodos empregados na superação dos desafiosda empresa, premiando o desempenho da Unidade deNegócio, de acordo com o atingimento das metas estabelecidas(Fig. 6.1.5). Os resultados do PPR são amplamentedivulgados pelos meios de comunicação interna.O Programa Profissional Destaque, implantado na MSem 2006, é uma prática de valorização e reconhecimentoprofissional e incentivo ao alcance de metas de altodesempenho. Semestralmente, por meio de sistemainformatizado, disponível na Intranet, os empregados,aprendizes e estagiários inscrevem suas ações com osresultados obtidos e na sequência o sistema fica disponívelpara eleição da FT. Em seguida, as ações sãoavaliadas pela Comissão de Eleição, composta por representantesde todos os departamentos.Os critérios de avaliação são: redução de custo, aumentoda receita, abrangência da ação, melhoria noprocesso/atividade, melhoria no atendimento a clientesinternos e externos, impacto na imagem da empresa,responsabilidade socioambiental. Como melhorias daprática, foram inseridos o critério inovação e posteriormentea análise das ações por processos nos fórunságua, esgoto e vendas, para avaliar a viabilidade deimplantação nas demais unidades da MS.Os empregados, aprendizes ou estagiários eleitos noperíodo são reconhecidos, premiados e homenageadosem evento específico e têm suas ações e resultadosdivulgados para toda FT pelos veículos de comunicaçãoda MS. Ao final do ciclo, é realizado um eventoanual para reconhecimento e premiação dos profissionaiseleitos nas categorias equipe e individual de cadasemestre e anunciado o Profissional Destaque do Anoem ambas as categorias.Outros mecanismos que estimulam o alcance das metasde alto desempenho são:• Gratificação de função, onde o empregado ao serdesignado a uma função de liderança recebe comissãosalarial acrescida a seu salário base. Em abril de 2010,com a implantação do novo Plano de Cargos e Salários,houve um reajuste nas gratificações de função dosgerentes, onde a gratificação gerencial foi alterada defixa para variável, garantindo que todos os gerentes dePROGRAMA DE PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS - Fig.6.1.5Indicadores do Planejamento Estratégico Peso %Econômico-FinanceiroMargem EBITDA 25Cliente/Mercado (Satisfação do Usuário)Índice de Satisfação do Cliente 25Desempenho Operacional (Resultado)Número de Ligações de Água 12,5Número de Ligações de Esgoto 12,5Índice de Perdas de Faturamento 12,5Ações de Tratamento de Esgoto 12,5Total 1004506_Pessoas_310512.indd 45 14/06/2012 00:25:05

pessoas46ProcessoGerencialOrganizaçãodo TrabalhoOrganizaçãodo TrabalhoProcesso deIntegraçãoValoriozaçãoe ReconhecimentodasPessoasRemuneraçãoEXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS SISTEMAS DE TRABALHO - Fig.6.1.6PrincipaisPráticasGrupos multifuncionaisCentral de ServiçosCompartilhados- CSCProcesso deIntegração denovos colaboradoresProgramaProfissionalDestaqueMelhoria/RefinamentoImplantação de áreas de Controle de Perdas nas UGRs - 2010; Criação dos Fórunspara maior foco nos processos Água, Esgoto e Vendas, que propiciam a discussãoe disseminação de formas de atuação - 2011Criação do CSC para desenvolver novo modelo com os processos administrativoscompartilhados no âmbito da Diretoria M - 2012Implantação do segmento Capacitação Técnica Inicial na Matriz de Capacitação,etapa inovadora no processo de integração de novos empregados da MS - 2009.Padronização do Programa de Integração de novos colaboradores no âmbito daM - 2012.Alteração na periodicidade do Programa Profissional Destaque de quadrimestralpara semestral para melhor estruturação dos ciclos, inclusão da categoria equipe edo critério inovação. (2008)Evento anual do Profissional Destaque realizado junto com o Prêmio EficiênciaOperacional MS, como práticas de valorização e reconhecimento profissional. (2011)PPR Inclusão de metas para áreas meio, nas regras de cálculo do PPR – 2009.Plano de Cargose SaláriosAlteração na estrutura de cargos e salários. (2010)Alteração da gratificação gerencial, de fixa para variável, garantindo que todos osgerentes de mesmo nível hierárquico recebam a mesma remuneração total - 2012.mesmo nível hierárquico recebam a mesma remuneração,etapa esta concluída em abril de 2012.• Prêmio de Eficiência Operacional, que faz o reconhecimentopúblico da unidade quando ocorre a superaçãoda meta.A adoção de práticas de gestão de RH inovadoras temse mostrado um fator estratégico para o sucesso donegócio, demonstrado por meio de prêmios recebidos,que podem ser observados em 8.4.A Fig. 6.1.6 apresenta exemplos de evolução e aprendizadodas práticas relativas aos Sistemas de Trabalhonos últimos três anos.6.2 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTOA) A identificação das necessidades de C&D estáalinhada à identidade da MS e às estratégias estabelecidasno ciclo de Planejamento Operacional MS. Éanalisada a partir das demandas originadas de práticassistematizadas com a participação da liderança e forçade trabalho evidenciada nas entradas da Fig. 6.2.1. Ométodo de identificação de necessidades de C&D estábaseado no contato direto com os gerentes das unidadesda MS (anualmente) para compilar as necessidadesindividuais e/ou de equipes, para o aprimoramentodos processos de trabalho. A área de DH analisa a pertinência,o recurso orçamentário disponível e a compatibilidadeda necessidade individual e ou grupal comfoco no planejamento da MS e alinhada às diretrizesorganizacionais.O Plano de Capacitação e Desenvolvimento - PCDgera a Matriz de Capacitação que compatibiliza as necessidadesdas pessoas com as necessidades operacionais,tecnológicas e estratégicas da MS.O processo de C&D implantou como aprendizado resultantede benchmarking em outra Unidade de Negócio(MT), o sistema informatizado Matriz de Capacitação,com o objetivo de disponibilizar aos empregadoso plano anual de desenvolvimento e propiciar à liderançauma ferramenta de gestão para acompanhar o desenvolvimentoe aperfeiçoamento profissional de suasequipes. Nesse sistema são inseridas as necessidadesadvindas das demandas descritas na Fig. 6.2.1.As práticas de desenvolvimento de líderes estão descritasno item 1.2.d. Ressaltamos que a aplicação daferramenta PI, para toda a liderança da MS, visa o autodesenvolvimento bem como o desenvolvimento dascompetências gerenciais. Utilizando a ferramenta PIé possível identificar perfis adequados a cada função,sendo uma técnica utilizada no processo de escolha denovos líderes além da indicação baseada no conhecimentotécnico. Em 2011, a aplicação da ferramenta PIpara toda a liderança da MS, propiciou a atualizaçãodos perfis individuais para acompanhamento do desenvolvimentodas pessoas (Fig. 6.2.2). A identificaçãodo perfil comportamental subsidia o desenvolvimentopessoal e profissional, bem como a avaliação para progressãona carreira/função gerencial. Nos últimos quatroanos, a MS formou e propiciou a ascensão de 41empregados nas funções gerenciais.B) A realização dos programas de C&D é efetivadaa partir de algumas formas de aplicação como cursosFLUXO DE ELABORAÇÃO DO PLANO DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO PCD - Fig.6.2.1Origem da melhoriaPlanejamento OperacionalMS.Fórum dos DepartamentosAdministrativos da DiretoriaM.Reunião de Análise Críticado processo C&D.Planejamento do CSCAnálise crítica da práticaRA 2010P l a n e j a m e n t o E s t r a t é g i c o .Alta AdministraçãoPlano de Cargos e Salários.06_Pessoas_310512.indd 46 14/06/2012 00:25:05

AVALIAÇÃO DE PERFIL COMPORTAMENTAL P.I - Fig.6.2.22002 Alta Administração Superintendente e Gerentes deDepartamento2007 Média Gerência Gerentes de Divisão, Setor eGestores2008 e 2009 Potenciais Líderes Encarregados e Pessoas chave2011 e 2012 Alta Administração,Média Gerência ePotenciais Líderespresenciais, virtuais, treinamentos on the job, treinamentoscomportamentais, participação em congressose seminários além da TV corporativa. A forma de aplicaçãopara cada proposta de C&D é definida na Matrizde Capacitação, buscando compatibilizar os objetivosestratégicos e operacionais com os interesses da MSe de seus colaboradores, estando os principais programasdescritos na Fig. 6.2.3.O processo de C&D estimula a cultura da excelênciaao abordá-la em seus programas e alinhá-los aosobjetivos estratégicos da Sabesp. Como exemplo, podemoscitar o Programa de Integração de novos colaboradores(Item 6.1.c) no qual é abordada a identidadeMS, reforçando os Valores da Organização, bem comoinformações institucionais que promovem a excelênciadesde o início da carreira.A gestão da MS utiliza como referencial o modelo doscritérios da FNQ e alinhada à Sabesp, tem promovidoa capacitação da FT na cultura da excelência. Atualmente,a MS conta com 27 auditores capacitados paraatuar nas auditorias do Sistema Integrado da Sabesp– SIS e já formou até 2011, 25 examinadores para atuaremcomo voluntários em premiações externas.A MS conta com um conjunto de ferramentas que ajudama avaliar seu sistema de gestão, levando à culturada excelência, como: avaliação do Sistema de Gestão,auditorias ISO e OHSAS. Os principais programas deCapacitação estão relacionados na Fig. 6.2.4.MODALIDADES DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO - Fig.6.2.3Modalidade Descrição Alguns exemplos de CursosCursosVirtuaisCursosPresenciaisTreinamentoOn the JobTreinamentosComportamentaisAcervo paraAuto DesenvolvimentoCongressose SemináriosDT COM - TVCorporativaDisponibilizados pela UES – UniversidadeEmpresarial Sabesp, via Intranet,.Internos: realizados com mão de obraprópria ou contratada (in company).Externos: realizados a partir do encaminhamentode empregados para cursos emEntidades externas.Cursos com subsídio pela UES: Pós Graduaçãoe Idiomas (inglês ou espanhol).Curso com subsídio pela UES:Técnico-Profissionalizante.Treinamento no próprio local de trabalho,com instrutores internos.Programas para desenvolvimento de competênciasgerenciais, habilidades e atitudes,com foco na função de gestão.Biblioteca e videoteca, para desenvolvimentodas competências genéricas, específicas egerenciais. (disponibilizadas na Intranet MS).Participação em Congressos , Seminários eFeiras para conhecimento e atualização denovas tecnologias, metodologias e práticas.Palestras da TV Corporativa.Superintendente e Gerentes deDepartamento . Gerentes deDivisão, Setor e Gestores, Encarregadose Pessoas chavepessoasAs ações de capacitação para abordar a cultura daexcelência são consolidadas no segmento “Qualidade”da Matriz de Capacitação, fazendo parte do PCD (Fig.6.2.1).O projeto de implantação do GVA® definido no PlanejamentoOperacional MS em novembro/2009, foi elaboradoconsiderando o entendimento do conceito, a construçãodo modelo e a disseminação para FT, realizadoem duas etapas em 2010 e 2011:• “Workshop para Construção da Imagem do ModeloGVA® - MS”, visando à definição dos objetivos, principaisvantagens na utilização do modelo e responsabilidades,contemplando a Liderança da MS (Gerentes eGestores);• “Sensibilização para Aplicação do Modelo GVA®”,visando identificar e analisar aspectos emocionais ecomportamentais envolvidos no processo de mudança,contemplando a liderança da MS (Gerentes/Gestores)e possíveis sucessores, envolvendo os encarregados epessoas-chave, totalizando 156 empregados, distribuídosem sete turmas de capacitação.Foi priorizada e realizada simultaneamente a capacitaçãoda Alta Administração/MS na competênciaGestão de Negócio, com o treinamento Programa deGestão Avançada - APG Sênior e da média gerência(gerentes de divisão, setor e gestores) no curso Programade Gestão–Nível Intermediário-APG Midle, ambosrealizados por empresa especializada contratada,contribuindo com a atuação mais ampla que a liderançapassa a exercer no novo modelo de gestão GVA®.C) A avaliação e melhoria dos programas de C&D têmcomo base os objetivos operacionais e estratégicos eos resultados dos treinamentos são identificados pormeio do formulário “Avaliação de Eficácia de Treinamento”aplicado aos cursos focados nos processosprincipais: água, esgoto, vendas e meio ambiente.Em 2008, com a implantação do sistema “Matriz deEducação Ambiental; Pesquisa de vazamentos; Hidrômetro; Atendimentoao Cliente; Auditoria Interna – Qualidade; Comunicação Escrita.Cursos Internos: SewerCAD; Avaliação do Modelo de GVA na MS (2011);Empreendimento Imobiliário e Certidão; Procedimento Comercial e Utilizaçãodo Aplicativo no Coletor (para Terceiros) (2012).Cursos Externos: Interpretação dos Critérios de Excelência PNQ 2010; GestãoEstratégica dos Ativos Intangíveis e Inovação Organizacional; SinalizaçãoViária de Obras (2011). Detecção de Vazamentos em Tubulações Enterradas;Estruturação do Sistema de Indicadores (2012)Curso de Inglês; MBA Gestão de Projetos e Processos Organizacionais(2011 a 2013); Latu Sensu em Automação Industrial (2011); Pós Graduação– Administração de Empresas (2010)Curso Técnico em Meio Ambiente (2008 a 2010); Curso Técnico ComandosElétricos (2012).Quitação e Baixa de Conta (2011); Quitação e Baixa de Contratos (2011);Treinamento AMB (2012); Capacitação Técnica Inicial - CTISensibilização para aplicação do modelo GVA® (2010); Colaboradoresem Ação – CCM (2010); Coaching Workday (2011); Workshop dos AtivosComportamentais (2012)Vídeos – A Arte da Possibilidade; Não tenho tempo; A História de umVencedor. Livros – Negociação Empresarial; Como Gerenciar Mudanças;Mapeamento de Processos26º Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental (2011);FENASAN (2010/2011/2012); SILUBESA (2010/ 2012); Congresso AIDIS(2012).Licitações e Contratos (2011); Ética Profissional (2011); NR10 (2011);Aprimorando as habilidades pessoais de comunicação verbal (2012)PúblicoAlvoFTFTTécnicose UniversitáriosTécnicosFTLiderançaFTFTFT4706_Pessoas_310512.indd 47 14/06/2012 00:25:06

pessoasPRINCIPAIS PROGRAMAS RELACIONADOS COM A CULTURA Capacitação”, a Avaliação de Eficácia de TreinamentoDA EXCELÊNCIA - Fig.6.2.4foi aprimorada a partir da informatização do formulário,enviado ao gerente após período pré-definido noPrincipais Programas Relacionados a Cultura daFT *ExcelênciaU T O projeto que pode variar de 30 a 120 dias após a conclusãodo treinamento, a fim de avaliar a aplicação daCursos PPQG – Modelo de Excelência e critérios,X X XPreparação e Atualização da Banca Examinadora.aprendizagem nos processos de trabalho. A avaliaçãoCurso PNQS – Gestão Classe Mundial Nível II e III X X X é realizada pelos gerentes das áreas em conjunto comos treinandos, com objetivo de identificar a aplicaçãoCurso PNQ – Preparação para Banca ExaminadoraX X Xe Atualização para a Banca Examinadorado conhecimento adquirido e resultados obtidos comCurso PPQG - Elaboração do Relatório da Gestão X X Xas ações propostas, buscando melhorias nos processosoperacionais, bem como desenvolvimento pessoalCursos – Interpretação das Normas ISO 9001, ISO/X XIEC17025 e OHSAS 18001e profissional dos empregados. Esta etapa caracterizao aprendizado do ciclo PDCL. A eficácia dos treinamentosé verificada também em cada ciclo do Sistema deWorkshop de Desdobramento dos Indicadores X X X3º Workshop de melhores práticas X X XAvaliação por Competências, onde é avaliada a evoluçãoSeminário Benchmark - IGS/PNQS X X Xdos empregados nas competências genéricas,Trilha da aprendizagem PNQ X X Xespecíficas e gerenciais.Formação de auditor Líder Norma ISO 9001XO processo de C&D descrito acima tem a sistemáticaSistema GEDoc – módulos DocAction e DocNix X X X de análise crítica mensal, onde através dos resultadosWorkshop para identificação de práticas que atendamao MEG da FNQanálise de eficácia dos treinamentos, obtemos o Índiceobtidos do cumprimento da Matriz de Capacitação e daX X XCurso Análise de causa, ação corretiva e preventiva X X Ponderado de Desenvolvimento Humano – IPDH (8.4.6).Formulação das estratégias X X XD) Os empregados da MS são estimulados ao desenvolvimentopessoal e profissional, objetivando aDesdobramento das estratégias da MS X X X Xmelhoria da empregabilidade e a multifuncionalidade.Dia do Compromisso X X X XA prática de voluntariado empresarial colabora com aFormação de Auditor Líder OHSAS18001 X Xformação de cidadãos, estimulando o desenvolvimentoSensibilização para Aplicação do Modelo GVA® X X Xsocial dos empregados que atuam em ações sociaisWorkshop Construção da Imagem do Modelo GVA® X X(4.2.b), com evolução constante conforme apresentado* U: Universitário; T: Técnico; O: Operacionalem 8.3.5. A MS contribui para o desenvolvimentoMÉTODOS PARA DESENVOLVIMENTO E ORIENTAÇÃO PESSOAL E PROFISSIONAL - Fig.6.2.548 Desenvolvimento de carreira (DC); Orientação pessoal (OP); Empregabilidade (E)Método Descrição PeriodicidadeEAD - Educação à Distância eDTComAvaliação por CompetênciasCursos e visitas técnicas aoexterior.Apresentação de trabalhos da MSPCD – Plano de Capacitação eDesenvolvimentoEncontros TécnicosConvênio EducacionalDevolutivasCursos de pós-graduação, Idiomase Técnicos ProfissionalizantesCursos com foco na cultura daexcelênciaPrograma DIL – Desenvolvimentoe Integração de LíderesTreinamento de apresentação empúblico e técnicas de apresentaçãoe abordagem para exposiçãode trabalhosLíder(DC) - A UES disponibiliza cursos voltados para planejamento decarreira, gestão e avaliação por competências, gestão de desempenho,aconselhamento de carreira, feedback, foco no cliente e outros.(DC) - O líder atua como orientador no planejamento de carreira contribuindopara atualização do profissional em relação as tendências demercado.(DC, OP e E) - Por intermédio de convênios firmados, a Sabesp promoveo desenvolvimento pessoal e profissional através do contato comempresas sediadas em outros países.(DC e OP) - A liderança estimula e apóia os empregados para inscrevertrabalhos em congressos e feiras, visando o intercâmbio de informações.(DC, OP e E) - Investimento em programas de Capacitação para qualificaçãoe desenvolvimento pessoal e profissional.(DC e E) - Estímulo à participação em Encontros Técnicos, como porexemplo da AESABESP, que promove atualização, novos conhecimentose intercâmbio de tecnologias do Setor de Saneamento Ambiental.(DC, OP e E) - A UES com base nas estratégias empresariais e nas necessidadesdos empregados, firma convênios com instituições de ensino particularque oferecem descontos extensivos aos dependentes, em cursos de graduaçãoe pós-graduação, ensino infantil, fundamental, médio e de idiomas.(DC e OP) - Feedback após avaliação de perfil comportamental (PI),visando autoconhecimento e desenvolvimento pessoal e profissional.(E) -Com subsídio da UES, visa contribuir para o aperfeiçoamento acadêmicoda FT e aumento da sua empregabilidade.(DC, E) - Capacitar empregados nos critérios da excelência para atuaremcomo auditores internos e externos, visando melhoria de processose da gestão, bem como desenvolvimento pessoal e profissional.(DC e E) - Ciclo de palestras para desenvolver a liderança, propiciandoatualização quanto a práticas do mercado e aprimoramento daquelasimplantadas, além de estimular a integração e parceria entre as áreas.(DC, OP e E) - Preparar líderes para apresentações, abordando expressãoverbal e não verbal, além da postura e comunicação.Desde a implantação em 2000,a disponibilização dos cursos écontínua.Desde a implantação em 2003,o ciclo ocorre conforme diretrizcorporativa.De acordo com o calendário anualdos eventos.De acordo com o calendário anualdos eventos.Continuamente, com planejamentoanual.De acordo com o calendário anualdos eventosDesde 2000, com a criação da UES,a disponibilização dos cursos écontínua.Desde 2002, a cada ciclo de avaliaçãodo PIAnualmente, de acordo com a disponibilizaçãode verba pela UES.Desde 2000, buscando constanteatualização.Desde 2007. O programa é contempladocom palestras anuais.Desde 2008, à Liderança, Agentes deInformação, Encarregados e PessoasChave. Em 2011 reforço ao conhecimentode técnicas para apresentadoresde trabalhos.06_Pessoas_310512.indd 48 14/06/2012 00:25:06

Processo GerencialIdentificação deNecessidades deCapacitaçãoDesenvolvimentode LiderançaConcepção dosProgramas de C&DAvaliação deEficáciaPromoção do DesenvolvimentoIntegraldas PessoasEXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSO DE C&D - Fig.6.2.6PrincipaisPráticasPlano deCapacitaçãoe Desenvolvimento- PCDDILMatriz deCapacitaçãoAvaliação deEficáciaDesenvolvimentoeOrientaçãoPessoal eProfissionalpessoal da liderança e potenciais líderes através de feedbackscomportamentais realizados após a aplicaçãoda pesquisa PI e para os demais empregados por meiode treinamentos que visam o desenvolvimento de potencialidadese aprimoramento pessoal. Também podemoscitar o incentivo e subsídio para apresentação detrabalhos externos que contribuem para o intercâmbiode experiências e enriquecimento pessoal e profissional.Os principais métodos utilizados para a orientação,empregabilidade e desenvolvimento da carreira estãodescritos na Fig. 6.2.5.A Fig. 6.2.6 apresenta exemplos de evolução e aprendizadodas práticas relativas aos processos de C&D.6.3 QUALIDADE DE VIDAA) A MS adota práticas para a identificação de perigose tratamento de riscos relativos a Saúde, Segurançae Ergonomia relativos aos processos de trabalho, utilizandosistematicamente ferramentas (Fig. 6.3.1) quepermitem também a verificação da eficácia do tratamento.Os perigos identificados e seu tratamento oueliminação são disponibilizados à FT e às gerênciaspelos sistemas informatizados Gerenciamento de Documentos- GEDOC e Sistema de RH – Antares.O Sistema Integrado Sabesp – SIS teve o reconhecimentoda Gestão de SST em 2006 por meio da certificaçãoOHSAS 18.001:1999, tendo sido recertificadaem 2008 na OHSAS 18.001:2007. A MS conta comprocessos certificados dentro do escopo segurança emobras de escavação e trabalhos em espaço confinados.As gerências e a FT participam da identificação dosfatores relacionados à saúde, segurança e ergonomia,por meio das práticas de SST (Fig. 6.3.1), da análisedo Clima Organizacional e da discussão dos resultadosdesta pesquisa em reuniões específicas conduzidasnas áreas.A Análise Preliminar de Risco - APR é uma das principaisferramentas aplicada às atividades executadaspela FT na MS, permitindo a identificação dos perigose das respectivas medidas disponíveis de controle. Asprincipais ações e metas para eliminar ou minimizar osMelhoria/Refinamento2009 – Programa de C&D, como macroação que atende o objetivo estratégico“Aprimorar o Sistema de Gestão” da perspectiva Aprendizado e Crescimento, proporcionandomaior foco estratégico.2010 – Levantamento das necessidades de treinamento, adaptado ao novo modelode gestão GVA®, foi elaborado por processos Água, Esgoto e Vendas.2011 - Treinamentos comuns são direcionados para nova unidade CSC -Centro deServiços Compartilhados, para centralização de atividades comuns no âmbito daDiretoria M, concentração de recursos para prestação de serviço e otimização deprocessos.2008 - Ampliação da prática DIL para possíveis sucessores (Encarregados e Pessoaschave). Anteriormente era destinada somente para a liderança formal.2008 - Implantação do sistema informatizado Matriz de Capacitação.2009 – Implantação da Capacitação Técnica Inicial na Matriz de Capacitação2010 - Adaptação da Matriz de Capacitação ao modelo GVA, contemplando ossegmentos específicos de água, esgoto e vendas.2008 – Formulário informatizado e emitido diretamente pelo sistema Matriz deCapacitação, permitindo maior controle e agilidade.2009 - Aplicação do PI para Encarregados e Pessoas Chave.2011 - Unificação da prática de devolutivas da ferramenta PI para líderes e potenciaislíderes (encarregados e pessoas chave), por meio do Workshop dos AtivosComportamentais que correlacionou os perfis com as competências gerenciais eas oportunidades de melhorias resultantes da PCO, propiciando maior aprendizadoatravés de técnica vivencial.pessoasOrigem da MelhoriaAnálise crítica de desempnhodo processoC&DPlanejamento OperacionalMSAnálise Crítica do Fórumdos DepartamentosAdministrativos da MAnálise do RA doPNQS 2007Análise crítica do processoC&DAnálise crítica do processoC&DAnálise críica da práticade avaliação de perfilgerencialAnálise crítica do resultadoda PCOriscos encontram-se apresentadas na Fig. 6.3.2.As práticas de SST deste item estão alinhadas aoobjetivo estratégico: Aprimorar o Modelo de Gestão naMS. O andamento das práticas e respectivos planos deação são disponibilizados no Painel de Bordo MS.O atendimento aos requisitos legais e às práticas implementadasde forma integrada registram evoluçãoconsistente dos indicadores de SST, com melhoresresultados entre as Unidades de Negócio da Sabespapresentados no Critério 8.4, com reconhecimentoatravés de visitas de benchmarking da MT e das empresasCorreios, CREA, Comgas e Subprefeituras.B) A MS utiliza diversas práticas de interação com aFT para identificar as necessidades e expectativas destaparte interessada. Destaca-se a prática “Conversandocom o Superintendente”, que propicia a discussão eo esclarecimento sobre assuntos institucionais e tambéma manifestação livre sobre qualquer assunto queos participantes queiram debater. Dessa forma surgemdemandas diretamente da FT e que são encaminhadaspara tratamento. A reunião estruturada é outra práticaimportante que possibilita a identificação de demandasao discutir os pontos críticos da área onde cada empregadotem a oportunidade de expor suas demandas.Adicionalmente a prática da Pesquisa de Clima Organizaciona- PCO é utilizada para captar as necessidadese expectativas da FT, já que possui campoespecífico para a manifestação espontânea de todosos empregados. A identificação das necessidades e expectativasdos empregados está descrita na Fig. 6.3.3.A concessão de benefícios representa importantediferencial em relação ao mercado, contribuindo coma satisfação, comprometimento e retenção dos profissionais.Os principais benefícios proporcionados pelaSabesp e Associações são os descritos na Fig. 6.3.4comparados com empresas de mercado do mesmoramo de atuação e vencedoras do PNQ.C) O bem estar, a satisfação e o comprometimentoda FT são avaliados por meio da PCO, aplicada na MSdesde 2003, com periodicidade bienal. A composição4906_Pessoas_310512.indd 49 14/06/2012 00:25:06

pessoasIDENTIFICAÇÃO DE PERIGOS E TRATAMENTO DE RISCOS RELATIVOS À SAÚDE, SEGURANÇA E ERGONOMIA- Fig.6.3.1Principais/PráticasDescriçãoPrincipais RiscosFormas de eliminação e outratamentoAnálise Preliminarde Risco- APRTécnica para identificação de perigos,análise dos riscos e definição de medidasde controle e nível hierárquico.Exposição a ruído e umidade, esgoto, atropelamento,soterramento, choque elétrico, quedacom diferença de nível e asfixia.Implementação de medidas de controlee/ou eliminação.Auditoria doSistema IntegradoSabesp - SISAuditorias internas e externas.Identificação de não conformidades referente arequisitos de SST para atendimento a OHSAS18.001.Análise de causa e tratamento dasocorrências não-conformes no sistemaGedoc.Inspeção deSegurança eSaúdeInstrumento de identificação e registrodas condições não-conformes relativasà SST nas unidades da Sabesp e decontratadas.Identificação de não conformidades referentea requisitos de SST previstos na legislaçãovigente.Implantação de ações de melhoria everificação de eficácia.Tratamento das ocorrências no sistemaGedoc.Segurança eSaúde comContratadasGestão dos aspectos de SST através deferramentas para diagnóstico e encaminhamentodas não-conformidades.Exposição a ruído e umidade; esgoto, atropelamento,soterramento, choque elétrico, quedacom diferença de nível e asfixia.Notificação as contratadas paraadequação aos padrões de SST daSabesp.;Tratamento das ocorrênciasnão conformes no sistema Gedoc.Investigação deAcidentesAnálise das causas e a identificação demedidas preventivas e ou corretivas.Não utilização dos Procedimentos de SSTNão utilização de EPI e EPC.Implementação de medidas preventivase ou corretivas.CIPAPrevenção de incêndios e atuação emsituações de emergência.Riscos diversos relativos ao ambiente detrabalhoMapa de Riscos, registro no sistemaAntares.Laudo ErgonômicoLaudo com avaliação ergonômica.Riscos ergonômicos dos postos de trabalhoPlanos de ação para correção e/outratamento.50PPRAPrograma de Prevenção de RiscosAmbientais.da pesquisa agrupa 56 questões de acordo com os critériosde excelência da FNQ: Liderança, Estratégias ePlanos, Clientes, Sociedade, Gestão de Informações,Pessoas e Processos.A análise do resultado da pesquisa possibilita a classificaçãopor Unidade de Negócio, áreas da MS, categoriasde cargo, tempo de empresa e escolaridade dosempregados, propiciando a identificação dos pontosfavoráveis e dos que merecem atenção e melhorias.O último ciclo da Pesquisa de Clima Organizacionalrealizado em 2011, no âmbito da M, propiciou por meioda análise dos resultados identificar pontos fortes eações de melhoria a serem trabalhadas até o próximociclo de avaliação. Os resultados da Pesquisa de Climasão discutidos nas respectivas áreas, coordenadospelos GMPs departamentais sob diretriz e acompanhamentoda área de DH da MS.A avaliação do bem estar, satisfação e comprometimentoda FT é realizada por meio de práticas descritasAÇÕES E METAS RELATIVOS AOS PRINCIPAIS PROGRAMASDE SST - Fig.6.3.2Programas Práticas Metas 2011Prevençãode AcidentesPrograma de Prevenção dos acidentes;Exposição a ruído, umidade, esgoto; atropelamento,soterramento, choque elétrico, quedacom diferença de nível e asfixia.9 acidentesIdentificação, análise e elaboração deplanos de ação.na Fig. 6.3.3. A manutenção do Clima Organizacionalfavorável se dá através do ambiente propício à inovaçãoe incentivo da liderança, além dos benefícios e serviçosoferecidos pela Cia.Na Pesquisa de Clima Organizacional podemos detectaro engajamento da FT através dos resultados dasquestões relativas ao conhecimento das metas, orgulhode trabalhar na Sabesp e conhecimento dos resultados.O entendimento dos princípios organizacionaisé identificado pelo resultado da questão referente aocompartilhamento da identidade da Sabesp e da MS.Os resultados da pesquisa de clima organizacionalsão disseminados pela liderança para a FT por meiodos canais de comunicação interna (Fig. 1.1.6) e pormeio da análise dos resultados, cada unidade identificaas oportunidades de melhoria a serem implementadas,visando solucionar ou minimizar os pontos com resultadosmais críticos.Para aprimorar a prática, foi implantado no âmbito daDiretoria M, o Sistema de Gestão do Clima Organizacional– Summer, um sistema interativo onde são cadastradasas ações de melhoria possibilitando o acompanhamentodas mesmas.IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DA FT - Fig.6.3.3Inspeções de SST; 100%Identificação de Perigos com utilizaçãoda APR;100%Investigação dos acidentes. 100%DesenvolvimentodaCultura PrevencionistaGestão deSST nasContratadasGestão daQualidade,SSTEnvio mensal dos indicadores de SSTa L i d e r a n ç a p a r a d i s s e m i n a ç ã o a F T.100%Realização da SIPAT Sul. 80%Inspeções de SST; 100%Acompanhamento de Indicadores deSST da Contratada.Realização de Visitas de Qualidadede SST nas unidadesRealização de Visitas de Qualidade eSST nas unidades.9 acidentes3,50 frequência28 gravidade100%D) O clima organizacional favorável à criatividade e àinovação é estimulado pela cultura da liderança participativada MS em incentivar seus colaboradores a contribuirativamente com novas ideias, criando soluçõesinovadoras. O reconhecimento e valorização das pessoasgeram retorno para a MS tanto em relação à melhorianos relacionamentos quanto na geração de valor06_Pessoas_310512.indd 50 14/06/2012 00:25:06

SabespAssociaçãoSabespSabesprevCecresCoop.CréditoPRINCIPAIS BENEFÍCIOS – Fig. 6.3.4para o negócio. Citamos como exemplo o ProgramaProfissional Destaque da MS (Fig. 6.1.2), criado com afinalidade de estimular uma cultura organizacional quevalorize o pensamento criativo. O programa, desde seuinício em 2006 até 2011, já reconheceu um total de 264empregados, envolvidos em 82 ações, sendo 48 açõesna categoria individual e 34 ações na categoria equipe.A manutenção do clima favorável se dá também atravésda liderança comprometida com o incentivo à inovação,das oportunidades de C&D e das participaçõesem fóruns específicos, seminários e benchmarking,que favorecem a troca de experiências.E) Desde 2007 a MS desenvolve o Programa deQualidade de Vida “Viver Feliz”, sendo que algumasações são realizadas em parceria com a Superintendênciade RH e a Associação Sabesp. O objetivo doSabespCPFLSuzanoCOPASAAusências Abonadas acima CLT X XAuxílio Creche e Especial (Dependentescom necessidade especiais)X X X XComplemento Auxilio Doença/AcidenteTrabalhoParcerias com Estabelecimentos de Ensino,inclusive para dependentes.X X X XX X X XParcerias com Escolas de Idiomas X X XPrograma de Particip. nos Resultados X X X XVale Alimentação (Cesta Básica) X X X XVale Card Farmácia X XVale Card Supermercado X X XVale Refeição Almoço e Café X X XSeguro Vida /Auxílio Funeral/Auto/Fiança X X XDesconto em compra de carro 0 KmAssistência Médica e Odontológica X X X XPrevidência Privada X XSuplementação Aposentadoria X X XAplicação renda superior a poupançaEmpréstimo com juros reduzidosXXXpessoasprograma é a construção de um ambiente de trabalhocom produtividade, qualidade de vida e bem estar, deforma a conviverem em plena harmonia. São ações doPrograma: Campanha de prevenção de DST; Controlede perda auditiva através de exames de audiometria;Datas comemorativas (dia da mulher, das mães, dospais); Ginástica laboral e Orientações de saúde sobrecondições ergonômicas; Ciclo de palestras (Tabagismo,Programa Pré Aposentadoria, Saúde da Mulher);Programa de incentivo para prática de atividade física(exercícios e caminhadas semanais); Vacinação contragripe, febre tifoide, hepatite A, B e tétano; Campanhasde doação de medula óssea e de sangue e Programade Nutrição para Viver Feliz.A parceria com a Associação Sabesp proporcionaopções de lazer aos empregados e familiares, taiscomo: convênios com academias, clubes e colôniasde férias. São também organizados eventos gratuitoscomo: festas juninas, Dia das Crianças, Natal e outrasdatas de Confraternização com shows e distribuição debrindes, além de competições internas e externas. Hátambém o Clube do Teatro, Clube da Corrida, Kart Sabesp,Coral Sabesp, Concurso de Musica, Literatura ediversos eventos sempre relacionados ao estilo de vidasaudável. Convênios diversificados para obtenção dedescontos, inclusive ingressos para teatro e parques.Inaugurado em 2010, o Cine Sabesp tem como objetivoproporcionar programação cultural aos empregados eà sociedade. Outra prática que contribui para o bemestar das pessoas está relacionada à atuação do ServiçoSocial que oferece orientação e assistência aosempregados e/ou familiares para prevenção e soluçãode problemas sociais tais como: dificuldades para tratamentosde saúde, conflitos nos ambientes de trabalho edoméstico, morte em família ou problemas financeiros.A Fig. 6.3.5 apresenta exemplos de evolução e aprendizadodas práticas relativas aos processos de Qualidadede Vida nos últimos anos.EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS DE QUALIDADE DE VIDA – Fig. 6.3.5PrincipaisProcesso GerencialMelhoria/RefinamentoOrigem da MelhoriaPráticasIdentificação e Tratamentodos Riscosrelacionados à SSTIdentificação das necessidadese avaliaçãoda satisfação e comprometimentoda FTValorização e reconhecimentodas pessoasMelhoria da Qualidadede Vida das PessoasFora do Ambiente deTrabalhoAnálise Preliminarde RiscoInspeção deSSTPCOProgramaProfissionalDestaqueProgramaViver FelizAPR - Implantação de novo padrão incluíndo avaliação docomportamento humano - 2009.Capacitação das unidades para utilização da APR - 2010.Inspeções - Implantação do novo padrão de relatório (FE-RH0001) Sabesp e (FE-RH 00012) Contratadas -2010.Análise dos resultados da PCO por meio da atuação dosGMPs para melhor entendimento dos resultados tanto local(unidade) quanto da MS - 2010Alteração na periodicidade do Programa Profissional Destaquede quadrimestral para semestral para melhor estruturação dosciclos, inclusão da categoria equipe e do critério inovação.(2008)Evento anual do Profissional Destaque realizado junto com oPrêmio Eficiência Operacional MS, como práticas de valorizaçãoe reconhecimento profissional. (2011)Convênios com academia - 2011.Programa de Nutrição para Viver Feliz - 2012.Implantação da Campanha de doação de Medula óssea -2010.Análise Crítica da práticaAnálise crítica e sugestões de melhoriano sistema Gedoc - 2010.Análise Crítica da prática PCOAnálise crítica da práticaRA 2010Programa Viver Feliz através do mapeamentodo estilo de vida realizado - 2010.Superintendência de Recursos Humanos,através de reunião de análise crítica.5106_Pessoas_310512.indd 51 14/06/2012 00:25:07

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MACROFLUXO DO PROJETO DE PROCESSOS - Fig.7.1.1processos7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO EPROCESSOS DE APOIOA) Desde 1996, com o processo de redesenho, os requisitossão determinados utilizando metodologia participativaem reuniões de grupos multifuncionais. Em2005, os requisitos e indicadores foram redefinidos deacordo com a NBR ISO 9001 e OHSAS 18001. Em 2009,novos requisitos foram identificados com a implantaçãoda metodologia GVA®, considerando as necessidadesde expansão, otimização de setores de abastecimento,bacias de esgotamento, equipamentos instalados, manutençãodos sistemas, monitoramento e manutençãodas áreas de risco, novos empreendimentos e controlede perdas. Os requisitos e respectivos indicadores aplicáveisaos processos principais e de apoio da MS sãodefinidos no Planejamento Operacional e nos Fórunsda Alta Administração (detalhado no item 1.1.e e Fig.7.1.1), considerando as necessidades e expectativas,identificadas através de diversas práticas como: Encontroscom as Comunidades, Pesquisa de Satisfaçãodos Clientes, reuniões com o Poder Concedente, Pesquisade Clima, Reuniões Estruturadas, inputs do ciclode planejamento anterior e outras Formas de Interaçãocom as Partes Interessadas (Fig. P1, 1.1.6, 3.1.2 e 4).Em 2011, a MS organizou o 1º Seminário de Universalizaçãodo Setor de Saneamento Nacional, utilizandoa ferramenta Signos para mapear todos os estudos,projetos, obras, demandas das Prefeituras e o crescimentodo mercado alvo, dentro das suas áreas deatuação (Geomarketing). O produto deste Seminário foia identificação dos requisitos de cada Município, vinculadosao plano de expansão da MS de curto, médioe longo prazo, e gerou novos insumos para o PlanejamentoOperacional e alinhamento da estratégia aosPlanos Diretores de Saneamento e Planejamentos UrbanosMunicipais. O Seminário potencializou a rede derelacionamento entre representantes do município, dasociedade, do Estado e da Sabesp.B) Desde 2008, seguindo as normas corporativas,a MS desenvolve serviços (produtos) diferenciadosa partir da identificação de requisitos específicos daspartes interessadas (fig. 1.1.6 e 7.1.1), após análise deviabilidade feita pela Alta Administração, para a criaçãode projetos customizados. Como exemplo, em 2010,a MS desenvolveu um novo produto (fornecimento deágua bruta filtrada) para atender os requisitos: preço,qualidade e quantidade, para a Volkswagen, que possibilitoua assinatura do contrato de demanda firme enova alternativa para o mercado. Outra forma de atendimentoespecial para a conquista de um cliente alvo foia aprovação e execução de um projeto para a INFRA-ERO, que oferece exclusiva flexibilidade operacional eredundância no abastecimento de água, considerandoa importância estratégica do Aeroporto de Congonhas.O SSA, que tem por objetivo apresentar soluções ecoeficientes,contempla o seguinte portfólio de produtos:Programa do Uso Racional da Água – PURA, Programade Recebimento de Esgotos Não-Domésticos - PREND,Contrato de Demanda Firme e Medição de Individualizadade Água. Essa perspectiva de comercialização,apoiada pela Inteligência de Mercado – IM, objetiva aconsolidação de novos serviços, ampliação de mercadose fortalecimento da marca Sabesp (Fig. 3.1.3). Amparadapelas Leis Estaduais 12.292/2006 e 1.025/2007,que possibilitaram a ampliação da área de atuação daSabesp nos mercados nacional e internacional, foramcriadas duas novas áreas: a TN, que identifica novosmercados e demandas a serem exploradas e a TX, quebusca novas tecnologias para apoio a projetos de pesquisascientíficas e tecnológicas corporativas.C) Desde 1996, os processos principais e de apoio daMS (Fig. 7.1.2), são projetados a partir das DiretrizesEmpresariais da Sabesp, permeando o PlanejamentoTático da M (Programa de Metas) até o PlanejamentoOperacional da MS (Fig. 2.1.1), onde são definidos osObjetivos Estratégicos, Superações (Fig. 2.1.6) e respectivoscoordenadores. Conforme detalhado no Macrofluxode Projeto de Processos (Fig. 7.1.1) para osnovos projetos, adequação dos existentes e/ou a implementaçãode melhorias nos processos da MS ou deoutras Unidades de Negócio, representantes das áreascompetentes reúnem-se em grupos multifuncionais,cada qual com um coordenador, para compartilhamentode conhecimento e investigação de soluções paraa elaboração/melhoria de projetos de processos ou deobras (item 5.2). Após sua validação junto ao CQG, oprojeto tem seus recursos disponibilizados (ver 2.2.c)e segue para ser implementado. Quando necessário,são realizados treinamentos e alinhamentos com apoiode consultorias internas e/ou externas. Desde a concepçãoaté a implementação, o coordenador informa oandamento do projeto para as respectivas gerências.Para que o projeto atenda aos requisitos e o prazo adequados,o grupo realiza reuniões de análise crítica e52Benchmarking/Investigaçãode SoluçõesOperaçãodo Processo07_Processos_060612.indd 52 28/07/2012 18:02:30

processosProcessoEstudos e Projetosde água eesgotoManutençãoEletromecânicaExecuçãoFinanceiraRecuperação deReceitaGestão deRecursos HumanosSuporte à TISuprimentos eContrataçõesLogísticaJudicialComunicaçãoInternaRequisitosConfiabilidade; Viabilidadetécnica e econômica; Normasde segurança ambiental. Prazode 50 dias para execução doprocesso.Segurança operacional comdisponibilidade dos equipamentosem condições adequadas.Realizar pagamentos dentroda ordem cronológica de vencimento.Aumentar a recuperação dereceita e concessão de crédito,reduzindo a evasão de receita.Capacitar e desenvolver 100%da FTAtendimento de legislação enormas de segurança e saúdeocupacional.Qualidade no atendimento esegurança da informação.Qualidade e agilidade naaquisição;Respeito à legislação vigente,leis 8666/93 e 10520/02.Organização, prazo e qualidade.Confidencialidade e segurançada informaçãoInformação, transparência,imparcialidade, agilidadePRINCIPAIS PROCESSOS, REQUISITOS E MELHORIAS - Fig.7.1.2Parte InteressadaInternoAcionistaFornecedorAcionistaForça deTrabalhoAcionistaAcionista/Força deTrabalhoAcionista /InternoPrincipais Indicadores Resp. Principais MelhoriasProcessos de ApoioEstudo e Projeto de Água eEsgoto atendidos no prazo(8.5.14)Consumo específico de energiaelétrica. (8.5.15)Índice de Atraso no pagamentoa Fornecedores.(8.5.16)Evasão de receita (8.1.5);Irregularidades detectadasem ligações ativas (8.5.18)Índice ponderado de desenvolvimentohumano (8.4.6);Geração e compartilhamentodo conhecimento (8.4.9)Taxa de freqüência (8.4.12);Taxa de gravidade (8.4.11);Número de acidentes(8.4.14).Redução de custo na contratação(8.6.7).MSEDMSELMSD17MSICMSD16MSD13MSD15MSD14Acionista Giro de estoque (8.5.17). MSD14Clientes/AcionistasForça deTrabalho/Cliente/SociedadeÍndice de Sanções (8.3.1)% de Matérias positivas namídia (8.2.15)Os projetos de ciclo curto consistem em análise e resolução de problemas simples e/ou emergenciaisda operação e manutenção. A maior parte das soluções resulta em obras de remanejamentos,prolongamentos, instalação de descargas, ventosas e interligações, cujo processoé controlado pelo software Sistema de Controle de Solicitações e Serviço de Água e Esgoto- SISCOSS, disponível na Intranet, para consulta e controle de atendimento e cumprimento dosprazos estabelecidos de acordo com o serviço solicitado.Projetos de grande porteOs estudos, projetos e obras de grande porte são contratados e gerenciados pela Superintendênciade Empreendimentos – ME e Superintendência de Gestão de Projetos Especiais - TG.Os projetos são discutidos, analisados, revisados e aprovados pela Engenharia e Operação deÁgua e Engenharia de Esgoto, que realizam acompanhamento e controle de obras, por meio daferramenta MS Project. As Divisões da MS são responsáveis pela coordenação da pré-operaçãode novas instalações e recebimento das obras.MSD11MS112Reuniões Estruturadase/ouEspecíficasReuniões deAcompanhamentodeProjetosAgilidade no tempo de execução dosprojetos por conta da atualizaçãocadastral no Signos.Adequação do processo interno permitindomelhor gestão do consumo deenergia elétrica.Implantação do SGF aumentando aagilidade na emissão dos processosde pagamento.Ampliação da fiscalização das supressões;Alteração da supressão nocavalete para supressão no passeio.Implantação da matriz de capacitação,propiciando transparência, monitoramentoe controle por empregado.(2008)Certificação da OHSAS 18001 (2006);Implantação da APR - Análise Preliminarde Risco (2009);Inclusão da Macroação SST no PlanjamentoEstratégico da MS (2010).Implantação do ServiceDesk, paraa qualidade na padronização dosserviços e retorno ao cliente através depesquisa de atendimento. Realizaçãodo processo de backup de informações.Implantação de cotação eletrônicapara dispensa de valor, aumentandoassim a transparência, participação eagilidade no processo.Implantação de DV (Dispensa porValor) Eletrônica.Edição do Programa Data Vênia 2 em2011Novo portal, concursos via intranet evia boletim de informações, incentivo ànotícia/informação gerada pela própriaforça de trabalho, cruzadinhas, padronizaçãodos boletins de informação emtoda a M, sistema de divulgação depautas positivas para veículos externos,boletim Sabesp no seu Bairro.de apoio são apresentados na Fig. 7.1.4..sistemas de distribuição de água e de coleta de esgoto,E) Desde 1996, os processos principais e de apoio são foi inaugurado o Centro de Operação da Distribuição –controlados a partir de indicadores operacionais, definidosCOD Sul, significativo avanço tecnológico, que tornou ade modo a assegurar o alinhamento dos Objetivos MS referência na Sabesp, e para o qual foi criada umaEstratégicos da MS às necessidades e expectativas estrutura com equipes e sistemas de automação paradas partes interessadas e à legislação vigente aplicável supervisão e controle dos níveis de reservatórios, pressõesao negócio. Em 2001, como melhoria da operação dose vazões de VRPs, boosters, EEEs, poços, EEAsPROJETOS MS- Fig.7.1.3Projetos de pequeno porteGerenciamento Responsabilidade VigênciaControle Acompanhamento PeriodicidadeGerentes e GestoresMSME e/ou TG,MS, Engenhariae Operação deÁgua e Engenhariade Esgoto1996Por evento1996Mensal5407_Processos_060612.indd 54 28/07/2012 18:02:30

processos55PRINCIPAIS INOVAÇÕES IMPLEMENTADAS- Fig.7.1.4Processos Inovação Descrição Parte InteressadaPrincipaisApoioPrograma Córrego LimpoParceria com o poder concedente para despoluição dos corpos d’água e urbanizaçãode núcleos habitacionais.CCM Centralização e padronização da execução de serviços de manutenção. ClienteProjetos Americanópolis eChácara FloraProjeto PI-36Módulo de Manobra noSIGNOS (Microzonas)Portal EsgotoSGD - Sistema de Gerenciamentoda DistribuiçãoDispositivo para teste de vazamentointerno do clienteMatriz de CapacitaçãoContrato de performance para redução de perdas com recuperação da infraestruturade distribuição e automação/eficiência energética dos sistemas de bombeamento edistribuição de água e aumento da oferta.Contrato de performance para otimização do Sistema de Esgotamento Sanitário paradespoluição de corpos d’água e incrementar do volume.Maior qualidade na informação ao cliente sobre intervenções no sistema de abastecimentoDesenvolvimento de aplicativo que agrupa, por bacias, informações de bancos dedados de sistemas distintos para análise e tomada de decisãoImplementação e customização do SGD para controlar o fluxo de informações entreCCM, UGRs, COD e Call CenterTeste de vazamento nas instalações internas do cliente, evitando trocas desnecessáriasde hidrômetros e aumento da satisfaçãoSistema de Gestão do Programa de Capacitação e Desenvolvimento da Força deTrabalhoCliente / Sociedade/ ParceriaCliente/ Acionista/ SociedadeAcionista / SociedadeClienteSociedade/ClienteCliente/ Força deTrabalhoClienteForça de TrabalhoAgência Móvel Parcelamento de conta sem a necessidade de deslocamento até a agência ClienteCarnê Sabesp Negociação do pagamento para clientes inativos e recuperação de receita ClienteContrato de ManutençãoEletromecânica Corretiva ePreventiva por PerformanceEnvio de SMSContrato de manutenção que visa garantia da qualidade do serviço, vinculado a remuneraçãoaos resultados obtidosMelhoria na comunicação interna sobre eventos de manutenção eletromecânica nãoprogramadosClienteCliente(Fig. 7.1.5), e análise e implementação de melhoriasnos sistemas de distribuição e coleta, por meio de mapastemáticos, projetos e relatórios técnicos. Quando amanutenção, operação ou o controle sanitário identificamalguma anomalia eletromecânica em equipamentosdo sistema de distribuição e coleta é aberta umasolicitação de serviço no Sistema de Gerenciamento deManutenção - SGM (Fig. 5.1.4) para acompanhamentoe controle do processo junto à Divisão de ManutençãoEletromecânica (MSEL).Em 2005, foi implementado o SIS e atualmente,esse sistema engloba a Política da Qualidade (ISO9001:2000) e a Política de Segurança e Saúde do TrabalhoOHSAS 18001:1999 e, na MS, os requisitos deconfiabilidade dos resultados de ensaios laboratoriais(ISO-IEC 17025), com o auxílio da ferramenta GE-DOC, para o controle da documentação, das ações eautogerenciamento. A gestão dos processos segue osrequisitos e critérios estabelecidos no Manual da Qualidade.Em 2006, com a implantação da Padronizaçãodo Procedimento de Manutenção – PPM, os processosde planejamento, execução e controle dos serviços demanutenção foram uniformizados em todos os Pólos deManutenção da MS. Em 2008, foi desenvolvido o ControleOn-line de Perdas - COP, como ferramenta paraacompanhamento e projeção dos indicadores e açõesdo Programa de Redução de Perdas. Em 2011, foi criadoo módulo no Painel de Bordo com o detalhamentodas ações e acompanhamento das Superações. Paraanalisar os resultados dos indicadores setoriais, departamentaise estratégicos, conforme Árvore dos Indicadores,são utilizados os sistemas informatizados (Fig.5.1.3) e realizadas reuniões de análise crítica. A disseminaçãodos resultados à FT e, quando pertinente, àsdemais partes interessadas, é realizada por meio dasReuniões Estruturadas (Fig. 1.1.6). Para as potenciaisnão conformidades identificadas, são geradas açõespreventivas e, para as reais, são implementadas açõesProcessos Atributo Principais Requisitos Tecnologia de autogerenciamento Result.DistribuiçãoExecuçãode Serviçosao ClienteColetaQualidadeProdutoDisponibilidadeAtendimentoControleda PoluiçãoOperaçãodasRedesGERENCIAMENTO DOS PRINCIPAIS PROCESSOS - Fig.7.1.5Parâmetros relativos às questõesambientais e de qualidade estabelecidosnas legislações aplicáveis;Parâmetros de projetos de vazãoe pressão, definidos pela ABNT;parâmetros relativos às questõesambientais, à saúde e à segurança,definidos em legislaçõesespecíficasCódigo de Defesa do Consumidor,procedimentos internos e legislaçõesespecíficas.Despoluir os corpos d’água e encaminharesgotos para tratamentoColeta e afastamento de esgotodoméstico e não domésticoNet Control – sistema de controle da qualidade da água; filtros para remoçãode ferro e manganês nos poços.Automação e supervisão remota (bombeamento inteligente e VRPs paracontrole de pressão e vazão); Geofone eletrônico (identificação de vazamentosnão visíveis); Sistema de controle de poços (informações das condiçõesoperacionais); Signos (módulo de manobra e mapeamento georeferenciado);Siges (priorização e fiscalização de serviços de manutenção de sistemas desaneamento); COP (sistema para controle do programa de perdas de água)Microcoletor – emissão da conta e abertura de solicitações de serviçosdiretamente na casa do cliente.Agência virtual e totens de autoatendimento para flexibilizar horário de prestaçãode serviços ao cliente.Medição de vazão em coletores e EEEs; Automação e supervisão remotadas EEEs; SignosFilmagem da rede coletora de esgotos;Siges – descrito no item 7.1.f8.5.5 e8.5.68.5.10e8.5.118.2.38.3.1,8.3.2 e8.3.88.5.7,8.5.3 e8.5.407_Processos_060612.indd 55 28/07/2012 18:02:30

corretivas, a partir da comparação entre os resultadosobtidos e os padrões de desempenho preestabelecidos,realizados por meio do acompanhamento diário em níveloperacional (relatórios, resumo diário e planilhas deanálises) e semanal ou mensal em nível gerencial (reuniõesde análise crítica do desempenho do processo ouatividade e relatórios gerenciais). Esses procedimentosde controle também ajudam a reduzir a variabilidade ea aumentar a confiabilidade dos processos principaise de apoio. Além disso, são implementadas melhoriasem decorrência da necessidade dos clientes internos eexternos, planos de metas, legislação e diretrizes dasáreas corporativas. Sendo necessário, grupos de projetossão criados para conduzir planos de ação maisabrangentes. Essas ações são estruturadas com basenas metodologias da ISO 9001:2000 (ação corretiva epreventiva) e plano de ação 5W2H.F) A análise, melhoria e correção dos processos principaise de apoio são realizadas no ciclo de PlanejamentoEstratégico, nos Fóruns da Alta Administração(Reunião do CQG, Departamentos Sabesp e MS),nos Fóruns dos Processos Principais (Água, Esgotoe Vendas) e nas reuniões mensais de análise crítica.As melhorias decorrentes das pesquisas de satisfaçãodos clientes estão citadas em 3.1.c.. Os Relatóriosde Auditorias de ISO/OHSAS internas e externas, osRA´s do PPQG, PNQS e PNQ são utilizados para oaprendizado no ciclo de melhoria contínua. A MS, em2005, visando reduzir a variabilidade, aumentar a confiabilidadee a ecoeficiência dos processos principaise de apoio, implantou o Método de Análise e Soluçãode Problemas de Perdas de Água e de Faturamento(MASPP), com emprego associado das ferramentas dequalidade (CEP, Pareto, Ishikawa) para apoiar o Programade Redução de Perdas. Em 2007, foi elaboradoum plano de reciclagem e capacitação para os cargosoperacionais e técnicos sobre os conceitos do MAS-PP e criados grupos de projetos multidepartamentaispara desenvolver ações de combate às perdas e outropara a Melhoria dos Processos de Operação e Manutençãodo Sistema de Esgotamento Sanitário, focandoas EEEs existentes, o acompanhamento, a execução eo recebimento das novas. Em 2010 foi implementado oMASPP2, como evolução do projeto anterior, focandoa aplicação da metodologia Six Sigmas nos setores deabastecimento da MS, que juntamente com o Programade Automação e Supervisão Remota dos equipamentosde distribuição e coleta (VRP´s, boosters, elevatórias,poços e pontos críticos de abastecimento), monitoradospelo SCOA (sistema supervisório), possibilitaramo autogerenciamento e o aumento da ecoeficiência naoperação. Como desdobramento do COD foram criadasas Centrais de Monitoramento dos Equipamentosda Operação (CEMEO) nas UGR´s, com funções análogase com foco local, atingindo o estado da arte nagestão dos sistemas de distribuição e coleta. Em 2011,foi implantado o SGD para integrar o controle do fluxode informações dos processos: Distribuição de Água eColeta e Afastamento de Esgoto entre MSEL (manutençãoeletromecânica), CCM, UGRs, Call Center, coordenadospelo COD, provendo confiabilidade e agilidadedos serviços e informações prestadas aos clientes, sobremanobras, condição operacional de equipamentosprocessos(integração com o SGM e Signos), níveis de reservatóriose estações elevatórias de esgoto, pressão, vazãode válvulas redutoras e estações de bombeamento. Osdados armazenados permitem a elaboração de relatóriosque auxiliam a gestão na análise crítica para amelhoria dos processos de operação de água e esgoto.Outra ferramenta inovadora que economiza recursoslogísticos (combustível, papel etc.), melhora o controle,a produtividade e eficiência dos processos de operaçãoe manutenção é o SIGES (PDA), que permite informaràs equipes de campo o local do serviço, os mapas daárea, horários de início e término do trabalho, fotos dolocal antes, durante e após o serviço e controle de materiais.Também permitem a visualização de plantas deredes de água, esgoto e gás e vincula as ordens deserviços com as fotos e coordenadas de GPS. Outrasmelhorias podem ser consultadas na tabela 7.1.2. Em2010, o MSD (Processos de Apoio) implantou o Programa“Data Venia”, que visa maior aproximação entreo Jurídico e seus Clientes Internos para reduzir riscos,retrabalhos e custos, além de promover o alinhamentoe otimização dos Principais Processos de Trabalho doJurídico (Judicial e Extrajudicial), com foco no modeloGVA. Com visitas previamente agendadas, o Jurídicoapresenta os seus indicadores de performance eo quanto a unidade visitada teve de participação nosmesmos. Nessa mesma oportunidade é aberto espaçopara que o cliente interno apresente eventuais críticase novos requisitos para que, em conjunto, sejam encontradassoluções rápidas.G) A investigação de produtos e processos de outrasorganizações segue o Procedimento do Benchmarking(item 1.2g) e a seleção das empresas a serem visitadasé feita conforme item 1.3. Como exemplo, em 2008,com o aprendizado em empresas de saneamento doJapão, pelo Acordo de Cooperação Brasil-Japão (JICA- Japan International Corporation Agency), a MS adotouo conceito de planejamento a longo prazo para perdas(projeção para 10 anos) e o modelo de setorização porDistrito de Medição e Controle – DMC, com controleminucioso de áreas menores que os setores de abastecimento,para rápida identificação e atuação em vazamentos,controle de pressão, vazão, estudos de engenharia,resolvendo eventuais problemas antes mesmode serem percebidos pelo cliente. Para melhorar oprocesso Execução de Serviço ao Cliente e aumentara integração e cooperação entre equipes, foi implantadoo módulo de manobra, que identifica microzonasde manobra e os DMC no Sistema Signos, diminui otempo e a área de fechamento durante as intervençõesno sistema de abastecimento e disponibiliza as informaçõespara o Call Center sobre o motivo e prazo pararestabelecimento do abastecimento. Buscando agregarpráticas de excelência no atendimento ao cliente, foramrealizados três benchmarkings: Sabesp - Unidadede Negócio Leste – ML; Estação Engenharia (Concessãoda Telefônica) e Bandeirante Energia (Concessãodos Serviços Públicos de Energia Elétrica). Estas visitaspossibilitaram a análise das práticas observadas,colaborando de forma impactante no projeto do CCMque centralizou o gerenciamento dos serviços de manutençãoterceirizados. Os processos de gestão foramreorganizados a fim de centralizar as atividades de re-5607_Processos_060612.indd 56 28/07/2012 18:02:30

57processosEXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS GERENCIAIS - Fig.7.1.6Processo Gerencial Práticas Melhoria/Refinamento Origem da melhoriaDeterminação de requisitosaplicáveisDesenvolvimento de novosprodutosProjeto do processosAvaliação do potencial deidéias criativasAtendimento aos requisitosaplicáveisAnálise e melhoria dosprocessosInvestigação de característicasde processosGeomarketingFóruns de água,esgoto e vendasEstruturação dosprocessosPrograma ProfissionalDestaqueCOPSGDFLUXO DA CADEIA DE FORNECEDORES - Fig.7.2.1Implantação do geomarketing, em 2011, que possibilita a análisedas necessidades das partes interessadas na forma de mapa, favorecendoa determinação dos requisitos aplicáveis.Apresentação de inovações e soluções reconhecidas que tenhamabrangência e aplicação potencial às UGRs, áreas técnicas, fornecedorese unidades de apoioCriação de uma macroação específica para a reestruturação dosprocessos em decorrência das mudanças causadas pela adoção domodelo GVAInclusão do critério inovaçãoAlém do controle do setor de abastecimento, a partir de 2011, anova versão do sistema permitiu o controle dos pontos de mediçãolocais em cada UGRO controle do processo de manutenção e distribuição é controladopelo sistema, que indica as etapas, responsáveis e tempo deexecução.Planejamento OperacionalMSPlanejamento OperacionalMSPlanejamento OperacionalMSAnálise crítica da práticaProfissional DestaqueFórum de águaFórum de água da M eanálise crítica do MSEGbenchmarking Revisão do procedimento operacional de benchmarking em 2009 RA PNQS 2008cebimento dos serviços acatados nos canais de atendimentoao cliente, otimizar recursos com a diminuiçãodo quadro funcional e de infraestrutura, (antes em 6sites distintos), trabalhar de forma padronizada conformea Padronização dos Procedimentos de Manutenção- PPM, reduzir o tempo de resposta, ganhar em escala,identificar demandas e desvios no padrão de trabalho,gerando melhorias no processo de execução de serviçoao cliente. Em 2012 foi realizado novamente a visitade benchmarking na EDP Bandeirante a fim de conheceras melhorias implantadas naqueles processos.7.2 PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM OSFORNECEDORESA) A Sabesp por ser uma Empresa da AdministraçãoPública Indireta e, por conseguinte, de Economia Mista(Governo Estadual Sócio Majoritário), está obrigadapela Lei Federal n° 8.666/93 (Lei de Licitações Públicas),a efetuar as suas contratações e parcerias dentrodos critérios e limites legais de um procedimento licitatório.Desta forma, contratamos fornecedores e parceirosque ofereçam o menor preço, a melhor técnica ou omenor preço/melhor técnica conforme critérios previamenteestabelecidos pelas necessidades de aplicaçãodos processos internos da MS, independentemente dejá prestarem serviços à Sabesp ou de sua localizaçãoterritorial.Apesar das nossas restrições legais (Lei de LicitaçõesPúblicas), desde 2010 quando houve o refinamentodo Planejamento Operacional com a presença dosprincipais fornecedores externos conforme Fig. 2.1.6,passamos a considerar as necessidades das partes interessadascom o objetivo de buscar o desenvolvimentosustentável do negócio da MS e de sua cadeia defornecedores conforme Fig. 7.2.1, alinhando todas asatividades ao MEG.Ademais, promovemos o estímulo e o desenvolvimentodos fornecedores inclusive os locais de novas metodologiasde trabalho, assim como, materiais e equipamentosdiretamente ligados ao saneamento.Dentre eles podemos exemplificar como estímulo aodesenvolvimento de metodologias de trabalho (gestão),o fornecedor de serviços de engenharia Servisanque dentro do programa Excelência Global está sendoauxiliada a se adequar as regras e conceitos para concorrerao PPQG.Quanto aos materiais, desenvolvemos junto com afornecedora Hidrovix a peça ULP – União para LigaçãoPredial, que substituiu 03 (três) outras peças queeram necessárias anteriormente, propiciando resultadoscomprovadamente eficientes.Por meio dos administradores e fiscais de contratos,atuamos em conjunto no sentido de exigir em editaise cláusulas contratuais as proibições e impedimentosde todo e qualquer tipo de trabalho infantil, degradante,discriminatório e/ou forçoso, assim como, o regularcumprimento de todas as obrigações trabalhistas, segurançae saúde ocupacional, inclusive com constantesvistorias nos canteiros de obras pelos técnicos desegurança do trabalho e nas fábricas dos fornecedoresde materiais pelo CSQ, para garantir a correta operaçãoem toda a sua cadeia.A Sabesp disponibiliza pela Internet o Código de Éticae Conduta, procedimentos de segurança empresarial,valores e princípios que devem ser rigorosamenteseguidos pelos fornecedores, ademais, as exigênciascontratuais são consideras as mais avançadas e completasde toda a Administração Pública.Ainda na busca da constante melhoria, a partir de 2003foi desenvolvido um modelo de contrato de prestaçãode serviços de engenharia (Global Sourcing), que hojejá se encontra na sua 5ª versão que está sendo aprimoradoa cada ano pelo grupo para desenvolvimentodo Global através das análises das necessidades decada UGR, propiciando a continuidade e a qualidadedo fornecimento dos serviços a longo prazo conforme07_Processos_060612.indd 57 28/07/2012 18:02:31

processosFornecedorInternoTratamento eDistribuiçãode ÁguaTratamentode EsgotoProjeto eObras deGrande PorteEnergiaElétricaObras eServiçosMateriais eEquipamentosTelefoniaSELEÇÃO, QUALIFICAÇÃO, CONTROLE E CANAIS DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES - Fig.7.2.2Responsável peloGerenciamentoControle Sanitário(MSEC)Operação de Àgua(MSEG)Engenharia da Operaçãode Esgotos (MSEE)Engenharia da Operaçãode Esgotos/Operação deÁgua (MSEE e MSEG)EletromecânicaSuprimentos eContratação SulTecnologia daInformaçãoSeleção equalificaçãoFornecedorInterno MAFornecedorInterno MTFornecedorInterno MEe TGConcessionáriaque atendecada região(AES Eletropaulo)Lei Federal8.666/93 e10.520/02Definido pelaUnidadeFuncional (Telefônicae TIM)Principais Requisitosda MSFornecedores InternosDisponibilidade equalidade (Portaria518 min. Saúde)Regularidade doFornecimentoDecreto Estadual8468/76 - CONA-MA 357/2005Qualidade e PrazoFornecedores ExternosResolução ANEEL456/2000Qualidade, prazoe preçoDefinido pela ANA-TEL e COETELlegislação em até 60 (sessenta) meses.Para garantir a vanguarda nas aquisições de materiais/equipamentose obras/serviços de acordo com asnovas tecnologias disponíveis no mercado, aprimoramosconstantemente a escrita dos Termos de Referênciae das Especificações Técnicas, que indiretamentetambém padronizam as atividades das empresas desaneamento, vindo a estimular o aumento da qualidadee da economia de escala de toda a cadeia desuprimentos. Para propiciarmos o constante desenvolvimentotécnico, as pessoas envolvidas na elaboraçãodos Termos de Referências e das Especificações Técnicasparticipam de benchmarkings, encontros, fórunstécnicos e comerciais, congressos e feiras.B) Na etapa da implementação das estratégias doPlanejamento Operacional convidamos os fornecedoresinternos (MA, MT, ME e TG) e os principais externospara participarem do processo, ouvir as suas expectativas,identificar, analisar e compreender as suas respectivasnecessidades, integrando-os às estratégiasdescritas no perfil, utilizando as suas expectativas parao desdobramento.As necessidades e expectativas dos fornecedoresexternos são identificadas no Evento com Fornecedoresda M que acontece anualmente desde 2009 e, nosencontros institucionais com as indústrias de insumos,equipamentos, construção civil e consultoria (FIESP,ABIMAQ, SINAENCO, FENASAN, entre outras), ondea Sabesp, apresenta a sua previsão de investimentopara o quinquênio, as suas necessidades de novosprodutos/serviços por segmento de mercado, atendendoà expectativa de novos negócios e possibilitar a expansãodas parcerias.Como refinamento dessas práticas e para aumentara interação entre os fornecedores externos, em 2012Canais de RelacionamentoReuniões, Telefone, CorreioEletrônicoReuniões, Telefone e correioeletrônico.Realizado corporativamentepela TO - Superintendência deDesenvolvimento OperacionalInternet, Site Sabesp, Jornaisde grande circulação, DiárioOficial do Estado (DOE).telefone, fax, e-mail, administradordo contrato e Encontroscom Fornecedor.Reuniões e Telefone.Realizado corporativamentepela CI - Superintendência deTecnologia da InformaçãoFerramentas de controleIDQAp - Índice Desempenho daQualidade de Água Produzida(8.6.1)IRA - Índice de Regularidade daAdução (8.6.2)% de remoção de DQO (8.6.3)Reuniões periódicas, Conclusãoda Frente de Serviço, quando daentrega do empreendimento.Índice de falhas no fornecimentode energia elétrica (8.6.5)Índice Global de Desempenhode Fornecedores de Obras eServiços (FAC) (8.6.4)Redução de Custos na Contratação(8.6.7).Disponibilidade dos circuitos decomunicação de dados (8.6.6)o Evento com Fornecedores da M acontecerá concomitantementeà FENASAN atendendo às expectativasdas partes interessadas.As necessidades e expectativas dos fornecedoresexternos também podem ser identificadas em reuniõesperiódicas com os administradores dos contratos gerando,além das ações de correção e melhoria, debatesonde são ouvidas as sugestões das empresas para refinamentodo desempenho e da eficiência do processode trabalho, aplicando aquelas que forem pertinentes.Como exemplo ao atendimento às expectativas, ossistemas financeiros corporativos utilizados desde2009 permitem através do ambiente WEB, a visualizaçãodos lançamentos e futuros recebimentos dos valorespelas contratadas.Os serviços de energia elétrica, transmissão de dadose telefonia (AES Eletropaulo e Telefônica), são formalizadoscorporativamente (CS) e disponibilizados paratoda a Sabesp. O fornecimento de energia elétrica érealizado pela AES Eletropaulo, que se relaciona com aMS por intermédio da Divisão Eletromecânica em parceriacom a TO. Os serviços de telefonia e de transmissãode dados são fornecidos pela Telefônica, que serelaciona com a Sabesp por meio da Superintendênciade Tecnologia da Informação – CI.Por meio do ambiente WEB e dos principais canais derelacionamentos (Fig. 7.2.2) todas as informações sobredesempenho são disponibilizadas aos fornecedoresexternos. Os recursos tecnológicos de contratação(SGL) são os mais avançados do mercado, proporcionandoconfiabilidade, transparência, maior competitividadee sempre em consonância com a Lei Federal n°.8.666/93.C) Por meio da Célula de Suprimentos e Contratações,a seleção e qualificação dos fornecedores exter-5807_Processos_060612.indd 58 28/07/2012 18:02:31

59processosSEGMENTAÇÃO FORNECEDORES - Fig.7.2.3SegmentoDescriçãoA: estratégicosB: de usoespecíficoC: de usogeralExigência de qualificação dos fornecedores e inspeçãopor meio de visitas técnicas pela CS. É colocado umselo no material a cada nova compra e autoriza a entrega.Ex. hidrômetroAdquiridos de fornecedores qualificados, sendo que ainspeção é realizada no local da entrega por um especialista,Ex. uniformesSujeitos a verificação no recebimento, sendo que aseleção dos fornecedores utiliza critérios técnicos ecomerciais, conforme especificações técnicas. Ex. materiaisde informática.nos são realizadas de forma integrada e coerente comas diretrizes corporativas e a Legislação Federal. As licitaçõesde grande porte são realizadas pela C ou pelaME, visando ganhos de escala e consequentemente,redução de custos.A consulta da qualificação do fornecedor é feita nobanco de dados do SGL, ferramenta reconhecidamentemoderna e eficiente, que representa uma melhoriapara o processo de contratação com a atualização imediataon-line dos editais e acesso ao banco de dados;fornece ainda a atual situação legal dos fornecedorescom suspensões e/ou impeditivos, para dentre as habilitadas,selecionar os fornecedores de materiais e/ouequipamentos, obras e/ou serviços. O Sistema ofereceacesso on-line ao fornecedor para o seu cadastramento.Também é consultado, desde 2009, o CadastroUnificado de Fornecedores do Estado de São Paulo– CAUFESP, sistema eletrônico de informações, pormeio do qual são inscritos e mantidos os registros dosinteressados em participar de licitações e de contrataçõescom órgãos da Administração Pública Estadual.O cadastro é composto por empresas que permanecemidôneas no mercado quanto às suas obrigaçõeslegais. Quando da contratação, em caso de irregularidadeou inadimplemento, a empresa fica impossibilitadade ser contratada e pode sofrer sansões e atémesmo a perda do cadastro.Os fornecedores são agrupados corporativamenteconforme seu segmento de mercado, características e/ou tipos de produtos/serviços, como por exemplo: materiaisde PVC, Ferro Fundido, hidrômetros e execuçãode obras e/ou serviços de manutenção, engenharia eleitura e entrega de contas. Em 1998, a Alta Administraçãoeditou a DD n° 0356, para garantir a qualidade defornecimento de materiais e equipamentos, separadospor classes conforme fig.7.2.3.Os fornecedores de materiais A e B precisam ser qualificadospela Sabesp e possuir o Atestado de ConformidadeTécnica – ACT. Os fornecedores de obras e serviçossão selecionados por meio de processos licitatóriosque seguem critérios de capacidade técnica, financeirae jurídica. Durante o processo licitatório, a habilidadedo fornecedor é considerada por meio da comprovaçãoda capacidade técnica, atestados e ou ACT. Nascontratações, as empresas devem também apresentarseus atestados de qualificação técnica, comprovandosua experiência na prestação dos respectivos serviçosà própria Sabesp ou outras empresas do setor.Em 2003 para refinar o processo de contratação, a Sabespimplantou o Pregão Eletrônico conforme DecretoEstadual n° 10.520/2002, permitindo aos fornecedorescadastrados, analistas de contratação e demais partesinteressadas, o acompanhamento on-line dos Pregões(contratações), reduzindo o tempo, o custo dos processoslicitatórios e principalmente proporcionando maiortransparência.Esse conjunto de práticas formam um sistema de contrataçãoreferência no setor público, espelhando o estadoda arte no que se refere às contratações, seleção dosparceiros pelos processos licitatórios conforme prêmiosExcelência em Governo Eletrônico 2002 e 2005, Padrãode Qualidade B2B 2003, 2004 e 2005, com os quais estabeleceremosnossas novas parcerias contratuais.As principais características, seleção, qualificação,controle e canais de relacionamento com os fornecedoresinternos e externos podem ser melhor verificadasna Fig. 7.2.2.D) Os requisitos da organização são exemplarmenteatendidos tanto pelos fornecedores internos como osexternos. A MA fornecedora interna monitora a qualidadede água pelo Índice de Desempenho de Qualidadede Água Tratada – IDQA. A Divisão de Controle SanitárioSul – MSEC, faz diariamente as aferições, por meiode coleta de amostras de água em diversos imóveislocalizados na área de abrangência da MS, obtendo indicadoresde que o maior fornecedor interno da MS, aMA, está cumprindo rigorosamente a Portaria 518 doMinistério da Saúde.Em caso de eventual não conformidade quanto à qualidade,a fornecedora MA é informada de imediato paraque as devidas providências sejam tomadas.No caso da MT, acompanhamos o desempenho doprocesso de tratamento, certificando que os efluentesestão sendo devolvidos aos corpos d’água dentro dospadrões legais, conforme Decreto Estadual n° 8.468/76e Resolução CONAMA n° 357/05, por meio do índicede remoção de DBO, com medições feitas em todos oscórregos localizados na área da MS.No caso das aquisições de materiais/equipamentos eobras/serviços, o atendimento aos requisitos legais éassegurado desde o momento do cadastro corporativona CS, consulta ao CAUFESP, onde são exigidos dosfornecedores todos os documentos para a comprovaçãoda sua regularidade fiscal, até o momento final dacontratação, onde se constitui uma Comissão Especialde Licitação soberana para avaliar e julgar as situaçõestécnica, financeira e jurídica das empresas participantesdo certame licitatório e, ao final, homologar a contrataçãoa empresa vencedora nos termos do edital.A CS estabelece as diretrizes para as atividades de suprimentos,determinando padrões e normas, baseando--se no Orientador de Contratações, dentre outros. O sistemacorporativo SGL disponibiliza 100% de informaçõese atividades de contratação para assegurar a agilidade,transparência e qualidade nos processos licitatórios.Nos casos de materiais/equipamentos, o monitoramentodos recebimentos é controlado corporativamente peloSistema de Administração de Materiais – AMB.Em 2008, intensificou-se as vistorias no momento dorecebimento de materiais/equipamentos, sendo que,constatadas as não conformidades, os mesmos são devolvidosaos fornecedores de imediato. Em tais casos,as não conformidades são registradas em formuláriopróprio, contatado o fornecedor e encaminhadas paraa autoridade funcional CS, que atua junto ao fornece-07_Processos_060612.indd 59 28/07/2012 18:02:31

PRINCIPAIS PRÁTICAS DE MINIMIZAÇÃO DE CUSTOS -Fig.7.2.4Contratos de Risco: desde 1999, a MS utiliza serviços de cobrança,em que os fornecedores são remunerados em função do sucessoobtido, minimizando custos fixos, com um retorno financeiro acimade 80% dos serviços repassados à contratada, que recebe taxa deretorno de 16%.Materiais e equipamentos: desde 1996, o SGL possui um banco depreços, que serve de base comparativa para as aquisições realizadaspela Sabesp, com uma redução média nos custos de 5%. Nainexistência de preço de algum tipo de material ou equipamento, érealizada pesquisa de mercado corporativa.Cotação eletrônica de materiais: Trata-se de um leilão reverso,realizado pela Internet, desde 2004, no qual o fornecedor tem a possibilidadede fazer lances sucessivos e decrescentes até o momentode seu encerramento, assegurado por Auditoria Externa, propiciandouma redução média de 5% no valor final.Sistema de Registro de Preços: Desde 1999, a aquisição de materiaisestratégicos/equipamentos/gêneros de consumo habituaise de grande demanda na Companhia é feita pela Alta Administraçãogarantindo o suprimento mensal, reduz ou elimina o tempo dearmazenamento, o custo de estocagem e melhora o giro de estoquee possibilita a programação da produção do fornecedor durante avigência do acordo, ou seja, o material é comprado e entregue deimediato. O custo de armazenagem é praticamente zero.Programa Global Sourcing: A partir de 2003, os contratos geradospelo Global Sourcing atendem as UGR. Há itens nos contratos queprevêem a minimização de custos, tais como: o fornecimento de 90%do material pela Sabesp, controle tecnológico, pesquisa de satisfaçãodos clientes pós-serviço, redução do retrabalho; gerando um menorcusto e tempo de estocagem de materiais e um desconto médio de3% do valor original licitado em relação ao valor finalizado.Pregão Eletrônico: Desde 2003, o processo de contratação foi otimizadocom esta ferramenta que permite total transparência e acessopara o fornecedor, propiciando uma negociação mais justa entre opreço Sabesp e o de mercado, com uma redução média de 3,5% novalor final.ULP – União para Ligação Predial: O MSED em conjunto com ofornecedor Hidrovix desenvolveu uma nova peça para facilitar asligações e manutenções prediais nas redes de abastecimento deágua de 32mm. propciando inexistência de retrabalhos, menor tempode aplicação de mão-de-obra, vida útil indeterminada, inexistênciade custos para aquisição de reinstalação/substituição originados porvazamentos precoces, redução nas perdas de água e dos custos decontratação.dor, solicitando e acompanhando ações corretivas parasanar e evitar a repetição dos problemas identificados,sendo que, em casos extremos, o fornecedor pode sersuspenso ou excluído do cadastro da Sabesp.Nos casos de obras/serviços, o controle é realizadopelo Formulário de Avaliação da Contratada – FAC (requisitosde qualidade, prazo e organização) e, havendonão conformidades, os administradores dos contratos,realizam reuniões e/ou envio de cartas para as contratadas,estipulando prazo para concluir e/ou efetuar ascorreções e melhoria na qualidade dos serviços prestados,sempre após o fechamento da medição mensalaté o final do contrato. Caso o cronograma para correçãoe melhoria na qualidade dos serviços prestadosnão sejam cumpridos, ou se as ações implementadasnão se mostrarem suficientes para solucionar os problemasapontados, os administradores dos contratosprocessostambém podem recorrer às penalidades previstas nascláusulas contratuais (aviso de insuficiência, advertênciaou multa).O FAC de todos os contratos é consolidado na MSD.14,considerando o valor médio das avaliações suficientes,gerando o indicador do processo Desempenho dos Fornecedoresde Obras e Serviços. Essa prática de gestãoestá vinculada ao indicador Global de Desempenho doFornecedor de Obras e Serviços – FAC.Os principais indicadores de desempenho e de atendimentoutilizados na gestão de fornecedores externossão: Giro do Estoque de Investimento, Giro do Estoquede Despesa, Desempenho FAC Obras e Serviçose Contratações Realizadas na Meta.E) A MS para estimular a melhoria e a inovação dosprocessos e produtos dos fornecedores, participa juntocom eles de feiras e eventos desde 2000 com palestrase exposições, permitindo identificar e desenvolver conjuntamentenovos produtos/serviços.Na busca de novas tecnologias de materiais e equipamentos,representantes da MS ligados ao processo ouatividade, participam das apresentações ministradaspelos fornecedores. Como exemplo em 2011, o MSEDem conjunto com o fornecedor Hidrovix, desenvolveuuma nova peça ULP, para facilitar as ligações e manutençõesprediais nas redes de abastecimento de águade 32mm. Este novo produto substitui 03 (três) peçasque eram utilizadas anteriormente, propiciando resultadoscomprovados como, inexistência de retrabalhos,menor tempo de aplicação de mão-de-obra, vida útil indeterminada,inexistência de custos para aquisição dereinstalação/substituição originados por vazamentosprecoces, redução nas perdas de água e dos custos decontratação conforme Fig. 7.2.4.Já quanto aos processos podemos exemplificar o desenvolvimentode metodologias de gestão, nosso fornecedorde serviços de engenharia Servisan está sendoauxiliado a se adequar as regras e conceitos paraconcorrer ao PPQG.Para mitigar e otimizar os custos da logística da distribuiçãoinclusive para os fornecedores, cláusulas contratuaissão incluídas nos maiores contratos de fornecimentode materiais, determinando a entrega direta dosprodutos nos endereços dos canteiros das obras.Com o objetivo de melhorar a gestão dos estoques demateriais, a autoridade funcional Diretoria de GestãoCorporativa – C, desenvolveu o Programa de Otimizaçãode Estoques informatizado, sendo que, em setembrode 2008, o mesmo foi implementado para avaliardiariamente os saldos dos materiais em todos os almoxarifadosda Sabesp. Os itens cujo saldo está semmovimentação há mais de seis meses, são automaticamentedisponibilizados no sistema e podem ser utilizadaspor todas as unidades da Sabesp, sendo que,EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS FORNECEDORES - Fig.7.2.5Processo Gerencial Práticas Melhoria/Refinamento Origem da melhoriaSeleção deFornecedoresGestão doFornecedorEnvolvimento dosfornecedoresAplicação das melhorias da Lei n°8.666/932009 - Aplicação corporativa da contratação por DVEletrônica (Dispensa de Valor)Autoridade FuncionalDesenvolvimento do SST em conjunto 2009 - I Workshop de SST com contratadas Análise Crítica do SSTAnálise das necessidades dos fornecedores2010- II Evento com fornecedores da M - Salas TemáticasAnálise Crítica do Fórum deSuprimentos M2011 - Programa Eficiência Global Análise Crítica da prática6007_Processos_060612.indd 60 28/07/2012 18:02:31

61processosreferidos materiais são bloqueados para novas comprasenquanto houver no estoque. Essa ação propiciouredução de 44,1% no estoque da Sabesp, comparandoos valores de dezembro de 2007 aos de dezembro de2009, conciliando a redução de custos financeiros comum menor impacto sobre recursos naturais.Outra melhoria desenvolvida para desenvolver os fornecedoresfoi a elaboração do Modelo de Contrato dePerformance em 2008 no segmento de serviços de engenharia,com objetivo de recuperar o volume de águadisponibilizado (perdas), sendo aperfeiçoado gradativamentee tal prática apresentou-se atraente ao mercadopela inovadora forma de remuneração e avaliaçãoda contratada que considera o sucesso dos resultadosalcançados.Em 2011, foi implantado mais um projeto para desenvolvimentodos fornecedores de serviço, o projeto ExcelênciaGlobal, que buscou estimular a implantaçãode práticas de qualidade operacional em seus processos,as quais se apresentaram satisfatórias dando continuidadeno ano de 2012.As principais ações executadas pela organização, estãodescritas na tabela 7.2.5.F) Demonstrando total alinhamento às diretrizes daSabesp e da MS, os principais fornecedores internos,além de manterem as certificações, passaram a ser reconhecidosem premiações pela qualidade na gestão,atendendo aos fundamentos de excelência.Desde 2004, as ações voltadas a reduzir o índice deperdas tomaram impulso na Sabesp. Paralelamente,foram desenvolvidos os planos para soluções ambientaispara os córregos (Córrego Limpo). No nosso PlanejamentoOperacional, foram definidos os planos eprazos focados nas soluções ambientais, para tanto,os fornecedores estão cada vez mais especializadosno mercado de saneamento, trazendo mão de obra ecapacitação técnica para atender às demandas dessescontratos prioritários. Outro recurso essencial que foipriorizado nos últimos Planejamentos Operacionais foià economia de energia elétrica, surgindo ações de reduçãode consumo nas instalações operacionais, quebuscam a preservação do recurso com benefício ambientale financeiro.Cabe observar que desde 2006, a Sabesp estabeleceuseu código de Ética e Conduta e envolve todosseus fornecedores e parceiros divulgando os seus valoresnos diversos meios de relacionamento, e desdeentão, para todas as atividades, os preceitos éticossão praticados e disseminados às partes interessadas.Em todos os editais de licitação, o Código de Ética eConduta é citado e disponibilizado aos fornecedoresatravés do site Sabesp e intranet, sendo os mesmosobrigados a atendê-lo sob pena de sofrerem sançõesadministrativos.A regularidade dos nossos contratos é auditada peloTribunal de Contas do Estado de São Paulo e diretrizesda SOX que verificam o cumprimento das normas.Um ponto relevante dentro dos nossos valores e quetambém é compartilhado com nossos fornecedores éo respeito ambiental, sendo esse reforçado nos editaisdesde a concepção das obras, quando são realizadosestudos de viabilidade e solicitado aos órgãos competentesàs autorizações ambientais. Por exemplo, nos editaisde obras em que é descrita a corresponsabilidade dosfornecedores de madeira, solicitamos à documentaçãoque comprove a procedência da mesma. Os fornecedoressão obrigados a comprovar por meio de documento,entregue à Sabesp, a utilização de método não destrutivona maioria dos serviços socioambientais que tambémpropicia agilidade na conclusão das obras e reparos.Nos processos de qualificação, buscamos fornecedoresque tenham compromisso com o meio ambiente eseu entorno. Avaliamos o cumprimento da legislaçãoambiental local, por meio das licenças de instalação eoperação emitidas pelos órgãos ambientais. Além disso,avaliam-se também os riscos toxicológicos do produtode forma que se garanta segurança de uso tantona estação de tratamento de água, como para o consumidorfinal.Dessa forma, a MS juntamente com os seus fornecedoresse considera indutora do desenvolvimento tecnológico,sendo que:• Avalia o processo produtivo, desde a matéria primaaté o produto final – CSQ;• Verifica através da documentação os aspectos relacionadosao meio ambiente/responsabilidade social; e• Fomenta o comércio justo, selecionando fornecedorescom o mesmo nível de qualidade e dentro dessecontexto a busca pelo menor preço.A Sabesp estabeleceu em agosto de 2009 no editalpara aquisição de equipamentos de informática, a obrigatoriedadede atendimento de normas internacionaisde segurança e de meio ambiente. Essas normas proíbema presença de metais pesados, como: chumbo,cádmio e mercúrio em componentes de computadorese acessórios.O processo de TI Verde (CI), com ações voltadas aomeio ambiente desde 2007, como a substituição dosmonitores CRT pelos de LCD, economizam até 70% daenergia elétrica; outro exemplo é a impressão de contase relatórios em papel reciclado. A Sabesp instituiu,em caráter pioneiro, a adoção de critério para reduzir osimpactos ambientais na cadeia de suprimentos, usandoseu grau de influência (2,07 bilhões de compras em 2009e 2.159 fornecedores diretos) para estimular a produçãode mercadorias e serviços ambientalmente corretos.Além das vistorias em canteiros de obras e serviçosdas contratadas também realizamos o Programa deGestão de Segurança e Saúde do Trabalho em Contratadas,visando manter a redução dos acidentes detrabalho pelo 6° ano consecutivo e melhoria no desempenhodas mesmas. O MSD.13 em 2011 ministrou umworkshop envolvendo Administradores de Contratos,responsáveis das Contratadas e profissionais de Segurançadas mesmas, com foco nos serviços de obras eengenharia. O MSD.16 realizou treinamentos de espaçoconfinado (vigia e supervisor) e sinalização viária, porfim, o MSE dentro do Projeto Excelência Global realizoutreinamentos de 5S, primeiros socorros e utilização deEPI’s/EPC’s, sempre enfatizando a necessidade de seatender aos requisitos legais, de segurança do trabalhoe os procedimentos internos, por conseguinte, assegurandoa manutenção da certificação OHSAS 18.001.7.3 PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROSA) A sustentabilidade econômico-financeira é baseadana agregação de valor, a partir da melhoria da efi-07_Processos_060612.indd 61 28/07/2012 18:02:31

processosParâmetros financeiros(Indicadores)CVAΔ_CVA (Estratégico)Custo Real / m3 medido(Estratégico)Eficiência do Imobilizado(Estratégico)Margem Operacional(Estratégico)Desperdício defaturamento aparentede águaCusto das perdasfísicasPRINCIPAIS INDICADORES FINANCEIROS SABESP E MS (Fig.7.3.1)Result. Serve para: Descrição / Fórmula Grupos8.1.118.1.8Demonstra através do seu resultado quanto a área gerou oudestruiu de valor para a organização.Demonstra no período apresentado se as operações edecisões da organização geraram valor.Demonstra o valor gasto no período em relação cada metrocubico que é comprado e distribuido ou encaminhado paratratamento.8.1.1 Demonstra a Rentabilidade do Ativo.8.1.38.1.188.1.19Evasão de Receita 8.1.5Nível de Investimento 8.1.9EBITDA / LAJIDA(Sabesp)*Índice de realizaçãodos investimentosÍndice de realizaçãoda arrecadação8.1.108.1.138.1.16Demonstra quanto contribuímos para o desempenho daempresa e da Diretoria no fluxo de caixa operacionalÉ o valor da perda de água com características comerciais,por exemplo: sub-medição em hidrômetros, falha de cadastrocomercial e fraudes.Demonstra o valor da ineficiência do sistema de distribuiçãode água em relação aos números de vazamentos.É a relação entre o faturamento líquido do mês com o valorarrecadado bruto (todos os pagamentos efetuados no mês,independente do vencimento da conta).É a relação entre o faturamento líquido acumulado anualcom o valor de investimentos realizados.Demonstra a quantidade em valor do lucro operacional.(Principal indicador de mercado para quantificar o lucrooperacional)É a relação entre o previsto e o realizado e demonstra sehouve cumprimento da meta.É a relação entre o previsto e o realizado e demonstra sehouve cumprimento da meta.Fluxo de caixa operacional menosos encargos sobre a base de ativosEvolução anual do CVACusto Operacional mais o Custo deTransferencia dividido pelo volumefaturado de água mais esgotoBanco de Ativos de Agua, Esgoto eBens de Uso Geral sobre o volumemedido de água e esgotoArrecadação / despesa operacional(Volume faturado de água - volumefaturado de esgoto) x tarifa médiaMSVolume disponibilizado versus%perda real versus custo de transferênciaFaturamento líquido sobre arrecadaçãolíquidaInvestimentos Realizados sobre oFaturamento líquidoResultado operacionalAcompanhamento orçamentárioAcompanhamento orçamentárioRentabilidade/ SustentabilidadeRentabilidade/SustentabilidadeRentabilidade/SustentabilidadeRentabilidade/SustentabilidadeLiquidezAtividadeAtividadeAtividade /LiquidezAtividadeRentabilidadeAtividadeAtividade /Liquidezciência, com ênfase em um programa contínuo e delongo prazo de combate às perdas e em medidas parauso eficiente de insumos, adequada gestão de receitas,despesas, ativos e passivos, gerando recursospara garantir os investimentos necessários. Os princípiosde crescimento e sustentabilidade econômico--financeira são replicados em cada unidade e aindaproduzem efeitos nas demais células. São orientadospor metas, com a devida alocação de responsabilidades.Tendo por base principalmente as demandas doGoverno do Estado (acionista) e do Conselho de Administraçãosão definidos os objetivos empresariais, asmetas e os indicadores, para cada Diretoria, relacionadosàs estratégias e diretrizes empresariais. Os indicadoresfinanceiros são alinhados às diretrizes estratégicasda Sabesp e as decorrentes do PlanejamentoTático e Operacional, garantindo assim a sustentabilidadedo negócio.A aplicação dos recursos financeirosé realizada pela própria unidade atendendo às partesinteressadas e priorizando os projetos e obras a partirdos indicadores estabelecidos para os setores deabastecimento e bacias de esgotamento definidos noPlano Integrado Regional - PIR ou PPIM. Para atenderos principais requisitos financeiros exigidos pelos acionistas,a MS utiliza os indicadores financeiros descritosna fig. 7.3.1.De acordo com os requisitos da SOX, garante a integridadedas demonstrações financeiras, conformeregras e controles internacionais que são auditadosanualmente por auditores independentes.Em 2009, por definição da Alta Administração da Sabesp,dentro da M, fomos a primeira UN a implantar osistema de gestão empresarial GVA® para o Acionista,modelo desenvolvido pela Fundação Getúlio Vargas.Com a adoção dessa nova metodologia é possível analisare comparar o desempenho de todos os Deptos.que compõem a unidade, além de aprimorar o processode tomada de decisão para novos investimentos. Nomodelo de gestão GVA® foram adotados novos indicadoresfinanceiros, focando o gerenciamento das Receitas,Despesas e Ativos, destacando-se:CFROGI (Retorno sobre a Base de Ativos em base Caixa)- fluxo de caixa operacional sobre a base de ativos;Δ_CVA (Custo do Valor Agregado) – fluxo de caixaoperacional menos os encargos sobre a base de ativos.B) A sustentabilidade das operações é asseguradapor meio de recursos próprios e financiados (Fig.7.3.2).Definimos anualmente as prioridades dos investimentose despesas a serem realizados no ano seguinteatravés da elaboração do orçamento (7.3.4). Esse orçamentoé submetido à Diretoria Financeira em primeiraPRINCIPAIS FONTES DE FINANCIAMENTO PARA A MS(Fig.7.3.2)RECURSOSPRÓPRIOS:RECURSOSFINANCIA-DOS:São obtidos a partir da aprovação do orçamento anualque atende ao crescimento vegetativo, programa deperdas, melhoria operacional do sistema existente,emergência operacional, estudos, projetos e parceriascom as prefeituras.São obtidos de agentes financiadores e atendem asnecessidades de ampliação e melhorias operacionais,nas modalidades água e esgoto, sendo financiamentosde baixo custo em condições vantajosas de prazoe carência em relação aos custos correntes de operaçõessemelhantes efetuadas pelo mercado financeiro.6207_Processos_060612.indd 62 28/07/2012 18:02:32

63processosinstância e a Diretoria Colegiada para aprovação final.Na composição do orçamento estão previstos recursospróprios e financiados. Os Recursos Próprios são gerenciadosseparadamente dos Recursos Financiados,com as previsões de desembolsos financeiros agrupadaspor Programas, os quais são identificados por tiposde intervenção.A Sabesp procura planejar a captação de recursos demodo a aproveitar as oportunidades do mercado e oscritérios utilizados são principalmente: juros baixos eprazos longos para pagamento. Os principais agentesfinanciadores no mercado externo são os Bancos Internacionais:BID, BIRD e JBIC e no mercado internoBNDES, Caixa Econômica Federal - CEF, Fundo deGarantia do Tempo de Serviço - FGTS e Programa deAceleração do Crescimento - PAC.A concessão de créditos é realizada através de acordosde parcelamento de débitos, baseados nas normase procedimentos de Relações com Clientes. Os acordosde parcelamento são considerados como estoquede créditos a vencer, uma vez que o parcelamento recebeum novo vencimento e as contas englobadas sãocanceladas em lote. Os valores das parcelas de acordossão computados no recebível da Sabesp, porémrepresentam 0,4% em relação ao faturamento mensal.O acompanhamento é realizado através do sistemaCIG - Informações Gerenciais.Utilizamos equipes para negociação de débitos deligações inativas, realizando visita ao cliente no imóvel,verificando as condições sócio-econômicas, apresentandoproposta para renegociação de débitos eposterior formalização do parcelamento. Desta forma,evitamos que o cliente se desloque até a agência deatendimento, recuperamos os valores dos débitos eainda reconquistamos ex-clientes retomando a prestaçãode serviços de fornecimento de água e coleta etratamento de esgotos.O MSIC realiza mensalmente o controle de recebimentos,por meio da gestão e o acompanhamento dos índicesde inadimplência, evasão de receita, bem como aprevisão versus a realização do faturamento líquido earrecadação bruta visando atuar nos locais que apresentaminadimplência, considerando o vencimento dos débitos,valor e categoria de uso. A Sabesp é líder do setor desaneamento básico no resultado do EBITDA / LAJIDA.Desde 2003, os processos de Receita, Crédito eCobrança estão certificados conforme Norma ISO9001:2000. Os principais processos da execução financeiraforam certificados em 2004. O cumprimento dosprocedimentos estabelecidos é garantido pelas auditoriasde manutenção, realizadas por entidades externas.A Sabesp é orientada de acordo com o que estabelecea legislação das Sociedades Anônimas, Leis 6.404/76e n.11.638/07.C) Desde 1996, os investimentos são definidos a partirda Política de Investimentos nº 12, do PIR e PPIM(ferramenta de controle de investimentos previstos erealizados que possibilita a avaliação e definição deprioridades com valores dos investimentos distribuídosa curto, médio e longo prazo, ou seja, 1, 5 e 10 anos eque são identificadas a partir de diagnóstico definidosno PIR), no Road Show e nas etapas seguintes até aformulação das estratégias do Planejamento Operacional,conforme 2.1.a, as demandas para a realizaçãodas macroações são recebidas e analisadas pela Controladoria.Se estirem alinhadas com metas propostaspela Alta Administração da Sabesp e da MS serão contempladasna elaboração do orçamento (2.2.c e 7.3.e).Os Investimentos são acompanhados no PPIM e nomapa estratégico, ver 8.1.10.A partir de 2008, como refinamento, o plano orçamentáriode investimentos é acompanhado sistematicamenteno Sistema Gerencial Web e do SGO - Sistemade Gerenciamento do Orçamento pelo MSD e MSI, viaintranet, aonde podemos ver a projeção orçamentáriapara os próximos 5 anos.As necessidades de investimento adicionais são deresponsabilidade da FI – Superintendência de Captaçãode Recursos e Relações com Investidores. Taisrecursos são preferencialmente obtidos junto aos organismosde fomento e multilaterais, tais como: BID,BIRD, JBIC, BNDES, recursos provenientes do FGTSe do Orçamento Geral da União, PAC. Esses agentesfinanceiros são definidos pela Sabesp por apresentaremtaxas de juros e prazos de amortizações mais adequadasao perfil de negócio e ao setor de saneamento.As prioridades para alocação dos recursos financiadossão definidas pela FI em conjunto com as diretorias eUN’s. Esses recursos são estruturados basicamentepor Programas Corporativos - Controle de Perdas, ProjetoTietê, PMA e PME, e especificamente no nossocaso: Despoluição dos Córregos – AB/LOAN via BID,Programa Mananciais/BIRD e Pró-Billings - JBIC.D) No processo de Planejamento Estratégico da Sabespsão identificados e quantificados os riscos queafetam o desempenho econômico-financeiro e operacional,tais como: oscilações de mercado, taxa dejuros, procedimentos ligados às concessões dos municípiose os índices macroeconômicos vinculados aosegmento de saneamento, conforme descrito no 1.1.d.Os principais riscos financeiros são monitorados por indicadoresde desempenho, tais como: Margem Operacional,CFROG, CVA e Evasão de Receitas. O grau derisco da inadimplência é previsto anualmente na montagemdo processo orçamentário e monitorado mensalmente,através do indicador Evasão de Receitas, queinterfere na margem operacional, indicador do objetivoestratégico financeiro rentabilidade do ativo, conformemapa estratégico.A Sabesp é a primeira empresa a desenvolver contratode risco para serviços de cobrança. O modelo foiimplantado em 1999, e exige um resultado financeirode 70% de todo o débitos recebidos para cobrança. Ocontrato de cobrança atua na modalidade administrativae judicial. Na modalidade administrativa prevê serviçosde cobrança dos débitos, atendimento telefônico e pessoala clientes para parcelamento, solicitação de quitaçõesde contas, corte, restabelecimento, supressão,religação e fiscalização das ações. Essa modalidade decontrato já está na sua terceira versão e sendo adaptadapara serviços operacionais e de engenharia. Somosreferência nos resultados do contrato de risco de cobrançaadministrativa na M.Desde 2006, os procedimentos internos financeirosrelevantes vêm sendo aprimorados para atender asexigências da SOX, melhorando a confiabilidade das07_Processos_060612.indd 63 28/07/2012 18:02:32

processosFLUXOGRAMA DO ORÇAMENTO - Fig.7.3.3Definição de premissase objetivos (EBITDA, CVA)paraoOrçamentoEmpresarial2011ePlurianualaté 2015Propostas Orçamentáriaslançadas no Sistema SGOcom as novas demandas,faturamentoearrecadaçãoAnálise das propostascom as adequações,as premissaseplanomacroConsolidação das propostas(Receitas/Despesas/Investimentos)com as respectivasdesignações de recursos eajustesMontagem do Fluxo de CaixaOperação no SGOEnvio do Conselho AdministrativoAjustes finais eapresentação paraDiretoria ColegiadaDetalhamentodo Orçamento combase na aprovação da UnidadeFuncional comofracionamentopor grupo de despesaAjustes no SGOdemonstrações financeiras da Sabesp. Em 2009, a MSalinhada as estratégias empresariais e aos requisitosda SOX, foi implantada a organização do ativo com oobjetivo de inventariar e contabilizar todos os bens móveise imóveis. Importante destacar que a organizaçãode ativo subsidiará a Base de Remuneração Regulatória(BRR) da Sabesp, tratando-se de um trabalho queresultará no valor monetário que a agência reguladorautilizará para cálculo das tarifas. A BRR será calculadaseparadamente para cada município operado.A gestão sobre o ativo imobilizado é realizada peloMSD, utilizando-se do sistema de gestão de bens patrimoniais,atualizado mensalmente, pelo banco de dadoscontábil. Essa gestão e realizada através do sistemacorporativo FAP (Sistema de Gestão Patrimonial)que permite o acompanhamento dos itens patrimoniaiscadastrados através de relatórios que demonstram osregistros de movimentação por diversos segmentos:tipo contábil, valor residual, descrição do bem, centrode custo e data de inclusão.Com o sistema de gestão empresarial GVA, o equilíbrioeconômico da MS é avaliado através de análisedo comportamento do ativo, das contas de receita edespesa, verificando o desempenho dos principais indicadoresfinanceiros e de eficiência operacional.E) O orçamento subdividido em orçamento de receitas,despesas e investimentos. As unidades responsáveispela gestão financeira são o MSD; a área de Controladoria– MSI13 e a MSIC, ambas alocadas no MSI.No MSD/ Contas a Pagar é realizado o planejamentoe a gestão dos processos de execução financeira doorçamento de despesas. Para isto, analisa e consolidaas demandas informadas pelas áreas, comparando-ascom os valores realizados no exercício anterior e valorescomprometidos nas liberações e contratações.O orçamento é gerenciado por sistemas corporativos:Receita: Sistema CSI, Gerencial Web e planilhas auxiliaresenviadas pela Superintendência de ControladoriaEconômica Financeira - FT.Orçamento de despesas: Sistema SGO, GerencialWeb e controles mensais que permitem o acompanhamentoe gerenciamento das contas de despesas epagamentos realizados através do sistema FDA – SistemaCorporativo para Gestão de Contrato e Gerenciamentode Pagamentos de Fornecedores.É responsável também pelos processos de execuçãofinanceira e orçamentária, conforme Fluxograma doOrçamento – Fig.7.3.3A Alta Administração da Sabesp aprova anualmenteo orçamento (receita, investimento e despesa) e monitoraperiodicamente os principais indicadores, além deser responsável por interagir com agentes e mercados,com base nos projetos, informações físico-financeirase demandas técnicas, assegurando o alinhamento entreo orçamento e as estratégias e objetivos da organização.São realizadas reuniões mensais com os representantesdo SGO dos Departamentos da MS paraavaliação e readequação do orçamento anual de cadadepartamento.O CQG se reúne trimestralmente para acompanhar odesempenho dos indicadores e macroações que compõemo Mapa Estratégico, conforme 2.2.c. Caso nãoestejam bons, são tomadas decisões para correção derumos de modo que as metas sejam atingidas. Nas reuniõesmensais, a Alta Administração analisa a realizaçãodo orçamento de despesas e investimentos e toma asdecisões cabíveis. Na reunião de análise crítica são analisadasas ocorrências e justificativas, e se necessáriosdefinidos e implementados remanejamentos e ajustespara cumprimento do orçamento conforme a previsão. Osistema de contratação e pagamentos da Sabesp obedeceestritamente ao que é previsto no escopo da Lei deLicitações 8.666/93 e procedimentos internos.A Fig.7.3.4 apresenta exemplos de evolução e aprendizadodas práticas relativas aos processos econômico-financeirosnos últimos 04 anos.EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS - Fig.7.3.4Processo Gerencial Práticas Melhoria/Refinamento Origem da MelhoriaAnálise dos requisitos dedesempenhoGarantia dos recursos financeirosDefine os recursos financeirose avaliação dos investimentosMonitora os riscos financeirosAvaliação e controle orçamentárioAvaliação do Modelo deNegócioCobrançaImplantação do GVA® – Gestão do ValorAgregado (2009)Negociação de Débitos de Inativas na casa docliente (2010)Alta Administração da SabespAnalise Critica do Forum de VendasMSAlocação de Recurso Road Show (2010) Planejamento Operacional - MSCobrançaAnalise da Gestão Orçamentáriae ContábilAdequação do Contrato de Risco para melhoratendimento da SOX (2009)Implantação do sistema GVA, na plataforma doGES (2011)Alta Administração da SabespAlta Administração da Sabesp6407_Processos_060612.indd 64 28/07/2012 18:02:32

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esultados8.1 RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROSPrincipais RequisitosPartes InteressadasReferencial ComparativoPertinenteProcesso Unidade Sentido PeríodoFigura/CritérioCódigo Indicadores2009 2010 2011Indicador Novo -- R$/m 3 ÞFig. 2.2.1e 7.3.18.1.1 Eficiência do Imobilizado (Estratégico)- - 3,352009 2010 20118.1.2 Liquidez (Sabesp) - - % ÝCOPASA 1,84 -1,03 1,05 2,36Este indicador é calculado sobre orientação da lei 11.638/07 é o Passivo total dividido pelo patrímonio líquido2009 2010 2011ML 73,60 Acionista 76,62%- % ÝFig. 2.2.1e 7.3.18.1.3 Margem Operacional MS (Estratégico)74,70 75,60 75,24Arrecadação / Despesas Operacional2009 2010 2011COPASA 1,16 Acionista 1,28- Vezes ÝGRMDIFn018.1.4 Índice de Desempenho Financeiro MS1,36 1,46 1,472009 2010 2011ML 7,80% -- % ÞFig. 7.3.1e 7.1.2GRMDIFn158.1.5 Evasão de Receita MS4,87% 4,59% 4,18%2009 2010 2011COPASA R$ 558,80 -- - R$/ Lig. ÝReceita Líquida / Quant. LigaçõesAtivas (Sabesp)8.1.6R$ 678,87 R$ 709,32 R$ 741,802009 2010 2011ML R$ 898,19 -- - R$/ Lig. ÝReceita Líquida / Quant. LigaçõesAtivas (MS)8.1.7R$ 950,56 R$ 1.010,87 R$ 1.080,132009 2010 2011ML R$ 1,54 Acionista: R$ 1,75- R$/M 3 ÞFig. 2.2.1e 7.3.18.1.8 Custo Real por m 3 (Estratégico)R$ 1,90 R$ 1,77 R$ 1,752009 2010 2011ML 11,87% Acionista: 10,5%- % ÝFig. 7.3.1GRMDIFn068.1.9 Nível de investimentos10,49% 11,58% 14,87%2009 2010 20118.1.10 LAJIDA (Sabesp) Fig. 7.3.1 - R$ Milhões ÝCOPASA R$ 529 -R$ 2.727 R$ 3.223 R$ 3.213A Sabesp é líder no setor de Saneamento e referencial de excelência pelo desempenho do Lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização. A vice-lider é a Copasa. A variação de 2010 para 2011 de -0,3% refere-se ao repasse de parteda receita ao município de São Paulo após a assinatura do contrato de concessão. No Trienio 2006 a 2008, a média do LAJIDA foi R$ 2.670 Milhões demonstrando os resultados do LAJIDA 2009, 2010 e 2011 vem superando o desempenho.2009 2010 2011ML -166,80 -- R$ Milhões ÝFig. 2.2.1e 7.3.1CVA MS (Variação do valor adicionadobase caixa) (Estratégico)8.1.11-158,89 -142,54 -147,60A variação negativa de 2010 para 2011 refere-se ao repasse de parte da receita ao município de São Paulo e repasses de externalidade de saneamento ambiental aos municípios de Embu das Artes, Itapecerida da Serra, Ribeirão Pires eRio Grande da Serra. Ambos repasses vinculados a assinatura dos novos contratos de concessão com estes municípios, não demonstrando portanto queda de desempenho.2009 2010 2011COPASA 35,4% -- % ÝGRMDIFn058.1.12 Margem líquida com depreciação36,5% 46,7% 47,0%COPASA 118,0% Acionista: 100%ÛÜ 2009 2010 2011+ ou -5% 100,0% 100,0% 100,0%%Execução FinanceiraFig. 7.3.1GRMDIFn04Índice de Realização dos Investimentos8.1.136508_RESULTADOS_050612.indd 65 28/07/2012 18:37:40

esultados668.1 RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROSPrincipais RequisitosPartes InteressadasReferencial ComparativoPertinenteProcesso Unidade Sentido PeríodoFigura/CritérioCódigo Indicadores2009 2010 2011ML 18,96% -% >=0Execução Financeira8.1.14 Eficiência na gestão dos Investimentos Fig. 7.3.15,0% 29,0% 67,1%Este indicador demonstra a proatividade da MS na gestão dos investimentos com a realização acima da previsão inicial. As superações vinculadas ao planejamento da MS colaboraram para a busca de investimentos durante o ano proporcionandoo aumento do orçamento inicial de investimentos.2009 2010 20118.1.15 Faturamento por m3 - - R$/m 3 ÝML 2,37 -2,36 2,47 2,63ÛÜ 2009 2010 2011ML 99,4% Acionista: > 95%%ExecuçãoFinanceira eRecuperação deReceita8.1.16 Índice de Realização da Arrecadação Fig, 7.3.1+ ou -5% 99,3% 103,0% 98,6%nov/10(1) dez/10(1) jun/11(2)8.1.17 Rating Sabesp - - % ÝCOPASA(3) Aa2.br -BB BB BBO indicador Rating Sabesp é a evolução das notas de rating atribuídas pelas agências de classificação de risco. Estas notas são utilizadas pelo mercado financeiro na classificação de risco de empresas. (1) Nota atribuída pela Standar &Poor’s. (2) Nota atribuída pela FitchRatings. (3) Nota atribuída pela Moody’s. O referêncial comparativo apresentado tem mo mesmo nível de desepenho, porém com análise de outra classificadora de risco.2009 2010 2011ML 19.589 Acionista: 51.967Quantidadede IPCA ÞFig. 7.3.1Desperdício de Faturamento Aparentede Água8.1.1855.159 53.724 51.879Índicador GVA (valores constantes em IPCA, posibilitando comparação entre os períodos)2009 2010 2011ML 17.325,25 -Quantidadede IPCA Þ8.1.19 Custo das Perdas Físicas Fig. 7.3.1 -29.978 29.439 28.836Índicador GVA (valores constantes em IPCA, posibilitando comparação entre os períodos)2009 2010 2011COPASA R$ 2,15 -- R$/m 3 ÞGRMDIFn038.1.21 Despesas totais com serviços por m³R$ 1,57 R$ 1,52 R$ 1,618.2 RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADOAcionista e Sociedade:manter auniversailização em100%2009 2010 2011Sanepar 99% ÛÜEstratégiavoltada para osclientesFig. 2.2.1GRMDICm05 eGRMDICm08Indice de Atendimento de Água(Estratégico)8.2.1100 100 100A MS é líder do mercado de atuação, líder do setor de saneamento do Brasil e referencial de excelência com atendimento de água a 100% da população. Com pleno atendimento em área de intenso crescimento populacional. A Sanepar é avice-líder do setor de atuação.Acionista e Sociedade:ampliar o atendimentode coleta deesgoto para 80%2009 2010 2011sanepar 62,00%% ÝEstratégia voltadapara o clienteFig. 2.2.1GRMDICm06 eGRMDICm09Indice de Atendimento de Esgoto(Estratégico)8.2.278 79 802009 2010 2011MN 75,00% -% ÝEstratégia voltadapara o clienteFig. 2.2.1Crit. 3.2.bServiços Atendidos no Prazo(Estratégico)8.2.372 62 702009 2010 2011MN 96,15 -% ÝEstratégiavoltada para osclientesFig. 2.2.1Crit. 3.2.bGRMDICm10Indice de Pronto Atendimento(Estratégico)8.2.493,20 87,00 91,6008_RESULTADOS_050612.indd 66 28/07/2012 18:37:41

esultados8.2 RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADOPrincipais RequisitosPartes InteressadasReferencial ComparativoPertinenteProcesso Unidade Sentido PeríodoFigura/CritérioCódigo Indicadores2009 2010 2011Fig. 2.2.1Crit. 3.2.dGRMDICm02Indice de Satisfação dos Clientes(Estratégico)Acionista: 80%8379COPASAAESSatisfação dos76 86 91%clientesÝRol Comum 76 86 918.2.5Grandes Consumidores 84 89 91A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência reconhecida em 2010 como destaque no critério clientes pela FNQ referenciado por utilizar metodologias relativas a clientes e mercado alinhada ao estado da arte, e vencedoraPNQS categoria Inovação na Gestão do Saneamento em Estratégia de Negócio através do Marketing Estratégico e Operacional visando o aumento da percepção de valor dos serviços e produtos aos clientes. A Copasa é a vice-líder dosetor. A AES é vencedora do PNQ e concessionária de energia na mesma área de atuação da Sabesp MS. A Pesquisa é estratificada nos três produtos (Distribuição de Água, Coleta de Esgoto e Serviços aos Clientes) onde no ano 2011 obtivemosos resultados: Satisfação com distribuição de água 85%, Satisfação com a coleta de esgoto 89% e Satisfação com os serviços aos clientes 85%. A mesma pesquisa apresenta resultados de favorabilidade com os principais atributosrelacionados as necessidades dos clientes (Qualidade 93%, Regularidade 81% e Preço 89% - quando comparado com a energia elétrica)2009 2010 2011MN 3,08% -Fig. 2.2.1 Mercado % ÝIncremento do Volume Faturado(Estratégico)8.2.63,92 4,54 3,132009 2010 2011MN 16,95 -- Mercado % ÝIndice de participação no Volume Faturado(Diretoria M)8.2.719,09 19,27 19,30Acionnista: 4,8milhões m 32009 2010 2011MN 1.000.000Mercado m 3 /ano ÝFig. 2.2.1Crit. 3.2.cVolume Fidelizado de Água(Volume Faturado SSA)8.2.82.821.764 4.136.072 5.011.0522009 2010 20118.2.9 Contatos de Demanda Firme Água Crit. 3.2.c Mercado Quant. ÝMN 7 Acionista: 6037 50 63Acionista: 3,6 Milhõesm 32009 2010 2011MN 1.000.000m3Crit. 3.2.c Mercado m 3 /ano ÝVolume Contratado de PREND (programade efuentes não domésticos)8.2.103.080.400 3.488.400 3.731.7352009 2010 20118.2.11 Contratos de Demanda Firme PREND Crit. 3.2.c Mercado Quant. ÝMN 6 -30 44 59Acionista: Ampliara participação domercado para 63%2009 2010 2011MN 27%Crit. 3.2.e Mercado % ÝPercentual de Fidelização dos ClientesGC (Estratégico)8.2.1251,80% 61,50% 63,90%32,84% -2009 2010 2011 Outras Empresas65,79% 66,51% 67,16%Crit. 3.1.a Mercado % ÝMarket Share(% de participação nomercado Potencial)8.2.13Em 2004 assume a liderança do mercado na região em que atua com assunção do município de São Bernardo do Campo e desde então vem ampliando sua participação ano a ano.-2009 2010 2011 Indicador com metodologia75,00% 80,00% 82,00%própria- - ÝFig. 2.2.1Crit. 3.2.fÍndice de cumprimento do cronogramade agendas positivas (Estratégico)8.2.142009 2010 2011MN 64,00% Acionista: 60%- - ÝFig. 2.2.1Crit. 3.2.f% de matérias positivas na mídia(Estratégico)8.2.1575,00% 57,00% 62,00%2007 2010 2011MN 91,00% -- - ÝFig. 2.2.1Crit. 3.2.fGRMDICm03Índice de Favorabilidade da Imagem(Estratégico)8.2.1684,00% 93,00% 87,00%6708_RESULTADOS_050612.indd 67 28/07/2012 18:37:41

esultados688.2 RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADOPrincipais RequisitosPartes InteressadasReferencial ComparativoPertinenteProcesso Unidade Sentido PeríodoFigura/CritérioCódigo Indicadores2009 2010 2011MN 1,49% -- - Þ8.2.171,63% 1,69% 1,88%Fig. 2.2.1 e7.1.2Crit. 3.2.dGRMDICm01Índice de Reclamação por LigaçãoFaturadaEm atendimento as novas exigencias da agência reguladora (ARSESP) ampliamos os canais de atendimento o que proporcionou maior acesso aos clientes impactando nos resultados de reclamação.2009 2010 2011Ref. Teórico 100,00% -- % Ý8.2.18100,00% 100,00% 100,00%Crit. 3.1.eGRMDICm04Índice de conhecimento de produtose serviçosA MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência, já que alcança o máximo valor possível.2009 2010 2011ML 0,024 -8.2.19 Reclamação no PROCON0,009 0,008 0,013ÞQuantidadede Reclamações/ mil Lig.AtivasInsatisfação dosclientesGRMD:ICm132009 2010 2011MN 6,94% -- % Þ8.2.204,43% 4,13% 8,06%GRMD:ICm14Índice de audiências no órgão de defesado consumidor (PROCON)8.3 RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADESociedade: Atenderà legislação (zerosanção)2009 2010 2011COPASA 0,12Judicial % ÞCrit. 4.1.dFig. 7.1.2GRMDISc028.3.1 Índice de Sanções0 0 0A MS é o referencial de excelência e líder do setor de saneamento pois não possui sanções a mais dez anos.COPASA(DNT)2009 2010 20115,29 -Horas voluntariado/ dia ÝResponsabilidadeSocioambientalCrit. 4.2.bGRMDISc018.3.2 Indicador de desenvolvimento Social16,40 17,10 17,302009 2010 2011- - -% ÝResponsabilidadeSocioambientalCrit. 4.2.b% da Força de trabalho em açõessociais (voluntariado)8.3.315,10 15,50 16,602009 2010 2011- - -% ÞResponsabilidadeSocioambiental8.3.4 Índice de mortalidade infantil Crit. 4.1.a12,60 11,90 11,80Fonte: Fundação SEADE Mortalidade Infantil Região da Grande São Paulo e Brasil EscolaSociedade:aumentarações de educaçãoambiental para65,0002009 2010 2011MC 12,97Quant. / 1000 ÝResponsabilidadeSocioambientalCrit. 4.2.be 4.1.fNúmero de participantes em açõesde educação ambiental (quantidade/ 1000)8.3.563,00 63,80 68,06Este indicador contrubui com o atedimento das necessidades e expectativas da sociedade descrita no Perfil (P1g4)2009 2010 2011Sociedade: manter100%MO 100,0%Ýnúmero devistoriasaprovadas/veículos dafrotaGestão Patrimoniale Serviço(Gestão da Frota)Crit. 4.1.dNúmero de veículos aprovados emprimeira vistoria8.3.6100,0% 100,0% 100,0%A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência, já que alcança o máximo valor possível08_RESULTADOS_050612.indd 68 28/07/2012 18:37:41

esultados8.3 RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADEPrincipais RequisitosPartes InteressadasReferencial ComparativoPertinenteProcesso Unidade Sentido PeríodoCritério/FiguraCódigo IndicadoresSociedade: Minimizara poluiçãoambiental (aumentarpara 60%)2009 2010 2011- -Ýveículos álcool/veículosdafrotaGestão Patrimoniale Serviço(Gestão da Frota)Crit. 4.1.dPercentual de veículos movidos àÁlcool8.3.734,7% 45,6% 64,0%SOCIEDADE aumentara acessibilidadeao benefício datarifa social2009 2010 2011MN 0,7% TarifaSocial ÝResponsabilidadeSocioambiental8.3.8 Percentual de Tarifa Social Crit. 4.1.e3,42 3,43 3,53Este indicador contribui com a necessidade e expectativa da sociedade descrita no Perfil (P1g4)Acionista: Reduzirem 10% o consumode água na categoriapúblico2009 2010 2011- -(m³)/Lig / mês ÞResponsabilidadeSocioambiental8.3.9 Consumo médio dos imóveis do PURA Crit. 4.2.b335 271 214100% Acionista: 100%2009 2010 2011 Referencial100 100 100teóricom³/ano ÝResponsabilidadeSocioambeintalCrit. 4.1.cÍndice de resíduos com destinaçãoadequada8.3.10A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência, já que alcança o máximo valor possível2009 2010 2011COPASA 1,06 -% ÞResponsabilidadeSocioambeintalCrit. 4.1.eGRMDISc08Índice de comprometimento da RendaFamiliar8.3.111,03 0,94 0,83A MS é líder e referencial de excelência no setor de saneamento. Cálculo: Tarifa média SABESP dividido pelo Salário Mínimo Vigente, contribuindo para a necessidade e expectativa da sociedade descrita no Perfil (P1g4).2009 2010 2011COPASA 6,63 -R$/m 3 ÞResponsabilidadeSocioambientalCrit. 4.1.eGRMDISc088.3.12 Tarifa Residencial Social - água5,35 5,16 5,14Valores constantes atualizados pelo IPCA, possibilitando a comparação da evolução entre os períodos.2009 2010 2011MO 70 -% ÝResponsabilidadeSocioambientalFig. 2.2.1Crit. 4.1.dÍndice de Favorabilidade da ImagemSócio-Ambiental8.3.1380 78 74Relatório Anual da Pesquisa de Satisfação (pesquisa aplicada por instituto externo - margem de erro = 5% - nível de confiança = 95 %)2009 2010 2011MN 40% -% PontuaçãoPNQ ÝResponsabilidadeSocioambientalFig. 2.2.1Crit. 4.1.b8.3.14 Evolução do Sistema Socioambiental25 45 45Pontuação total no críterio sociedade PNQ2009 2010 2011Metodologia própria -% ÝResponsabilidadeSocioambientalFig. 2.2.1Crit. 4.1.bIPDS - Índice ponderado de desenvolvimentosocio-ambiental8.3.1538,6 39,5 40,9Pontuação total no críterio sociedade PNQ2007 2009 2011MO 80.71% -% ÝResponsabilidadeSocioambiental4.2.eSatisfação da Sociedade (Encontro deComunidades)8.3.1666,0 80,0 81,0Pesquisa realizada durante o Encontro com as Comunidades, realizado bienalmente como descrito 4.2.a6908_RESULTADOS_050612.indd 69 28/07/2012 18:37:41

esultados708.4 RESULTADOS RELATIVOS À PESSOASPrincipais RequisitosPartes InteressadasReferencial ComparativoPertinenteProcesso Unidade Sentido PeríodoCritério/FiguraCódigo IndicadoresAcionista: aumentara produtividade para1.650.2009 2010 2011COPASA 463lig/empregado- GRH ÝGestão de RecursosHumanosCrit. 6.1.aGRMDIPe01Índice de Produtividade do Sistema deTrabalho8.4.11.571 1.622 1.723A MS é líder de produtividade no setor de saneamento demonstrando o maior índice de ligações por empregado e atendimento ao requisito acionista devido a superação de ligações de água e esgoto. A Copasa é a vice líder em produtividadeno setor.Força de Trabalho:Valorização e Reconhecimento(PPRem 100%)2009 2010 2011Ref. Teórico 100,0% ÝGestão de RecursosHumanosCrit. 6.1.eFig. 6.3.4 eFig. 6.1.5Índice de Incentivo ao Colaborador(PPR)8.4.275,90 98,20 100,00A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência, já que alcança o máximo valor possível.Força de Trabalho:Manter a Empregabilidadeem 98%2009 2010 2011MN 98,0%% ÛÜGestão de RecursosHumanosCrit. 6.1Índice de empregabilidade Sabesp(Acordo Coletivo)8.4.398 98 98Força de Trabalho:cumprir 100% damatriz de capacitação2009 2010 2011COPASA 100,00%% ÝDesenvolvimentoHumanoCrit.6.2.aFig. 6.2.1GRMDIPe03aIndice de Cumprimento da Matriz deCapacitacão8.4.491,9 93,5 1002009 2010 2011MN 100% -% ÝDesenvolvimentoHumanoCrit. 6.2.cFig. 6.2.1GRMDIPea03b8.4.5 Índice de Eficácia de Treinamento98,5 100 902009 2010 2011MN 96,3% -% ÝDesenvolvimentoHumanoFig. 2.2.1,7.1.2 e6.2.1GRMDIPe03GRMDIPe03aÍndice Ponderado de DesenvolvimentoHumano - (Estratégico)8.4.693,9 95,4 148,7O índice ponderado de desenvolvimento humano é uma cesta de indicadores de desenvolvimento humano, onde no ano 2011 superamos os treinamentos e oportunidades de desenvolvimento deixando o resultado acima de 100%.2009 2010 2011MN 414,64 -R$ ÝDesenvolvimentoHumanoCrit. 6.2Fig. 6.2.3Investimento em C & D - (média porempregado/ efetivo)8.4.7723,7 739,38 846,358,0(2009)2005 2007 2009-MNNota média ÝDesenvolvimentoHumanoCrit. 6.1.dCrit. 5.2.c8.4.8 Índice de Evolução das Competências7,7 8,0 8,6O índice de evolução das competências é baseado na avaliação individual da força de trabalho realizada bienalmente. Face a reformulação do plano de cargos e salários e consequente melhorias no sistema de avaliação por competências,descritos no item 6.1, não houve avaliação em 2011. Conforme acordo coletivo de 2012 o novo plano e nova avaliação serão implantados até novembro de 2012.2009 2010 2011- - -Quant. ÝDesenvolvimentoHumanoFig. 7.1.2Crit. 6.1eCrit. 5.2.dGRMDIPe02Geração e Compartilhamento doConhecimento8.4.915 35 142007 2009 2011COPASA 86,8% -% ÝDesenvolvimentoHumanoCrit. 6.3.cGRMDIPe04Índice de Satisfação da Força deTrabalho - MS8.4.1063,0 67,7 59,6Índice extratificado por categoria em 2011: gerencial 78,9%, universitário 55,4%, técnico 57,9% operacional 57%. Os resultados desta pesquisa podem ser segmentados pelos critérios de excelência, conforme modelo MEG. Também podemosobservar os resultados referentes aos atributos e necessidades da força de trabalho.08_RESULTADOS_050612.indd 70 28/07/2012 18:37:42

esultados8.4 RESULTADOS RELATIVOS À PESSOASPrincipais RequisitosPartes InteressadasReferencial ComparativoPertinenteProcesso Unidade Sentido PeríodoCritério/FiguraCódigo Indicadores2009 2010 2011COPASA 62,98 -Indice ÞGestão de RecursosHumanosFig 6.3.2 eFig. 7.1.2Crit. 6.3.aGRMDIPe068.4.11 Taxa de Gravidade de Acidentes108,00 174,00 268,002009 2010 2011COPASA 18,97 -Indice ÞGestão de RecursosHumanosFig 6.3.2 eFig. 7.1.2Crit. 6.3.aGRMDIPe058.4.12 Taxa de Freqüencia de Acidentes4,9 4,22 5,38-2009 2010 2011 Indicador com metodologia93,5 110,1 164,6própria desde 2007% ÝGestão de RecursosHumanosFig 6.3.2Crit. 6.3.a8.4.13 Indice de Segurança de TrabalhoA MS apresenta constante evolução nos indicadores de SST através do aprimoramento do Sistema de Gestão, melhorando e otimizando as ações proativas evidenciadas nos indicadores de segurança do trabalho (8.4.11, 8.4.12, 8.4.14,8.4.15 e 8.4.16).Acionista: AmbienteSeguro (limite 9acidentes)2009 2010 2011MN 9Quantidade ÞGestão de RecursosHumanosFig. 7.1.2Fig. 6.3.2Número de acidentes de trabalho -Total MS8.4.149 7 9Força de Trabalho:Ambiente saudável(afastamento=0)2009 2010 20110ReferencialTeóricoQuant. ÛÜGestão de RecursosHumanosFig 6.3.2Índice de Afastamento por DoençasOcupacionais8.4.150 0 0A MS é líder no setor de saneamento e referêncial de excelência com práticas de segurança de certificação OHSAS 18001 atendendo ao acionista para redução de acidentes de trabalho2009 2010 2011- -Quant. ÞGestão de RecursosHumanosCrit. 6.1Crit. 6.3Número de não-conformidades reincidentesem auditorias de OHSAS8.4.1615 14 52007 2009 2011MN 91,3 -% ÝDesenvolvimentoHumano6.3GRMD:Ipe09Índice de Entendimento dos princípiosorganizacionais (Entendo e Compartilhocom a Identidade da Sabesp e MS- Missão, Visão e Valores)8.4.1781,0 90,0 81,42009 2010 2011MN 5,5 -% ÞGestão de RecursosHumanosFig 6.3.3GRMD:Ipe128.4.18 Absenteísmo6,4 9,5 8,52009 2010 2011- - -- % ÝGRMD:IPa09Satisfação dos usuários de informações8.4.1967,0 74,0 67,5Fonte: Pequisa de clima organizacional (questão gestão das informações)8.5 RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOS2009 2010 2011Cliente: Manter aregularidade 95%MO 96,3Principal % ÝFig. 2.2.1Crit. 7.1GRMDISp11IRD - Índice de Regularidadeda Distribuição(Estratégico )8.5.196,90 95,00 96,207108_RESULTADOS_050612.indd 71 28/07/2012 18:37:42

esultados728.5 RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOSPrincipais RequisitosPartes InteressadasReferencial ComparativoPertinenteProcesso Unidade Sentido PeríodoCritério/FiguraCódigo Indicadores2009 2010 2011Copasa 230,6 Acionista: 482Principal Litros/Lig/Dia ÞFig. 2.2.1Crit. 7.1GRMDISp14IPDT - Índice de Perdada Distruibição Total(Estratégico MS)8.5.2478 496 473Os resultados do IPDT no triênio 2006 a 2008 foram: Em 2006 = 635. 2007 = 584 e em 2008 = 529. Em 2010 o desempenho foi prejudicado devido a entrada de um novo sistema de abastecimento no município de São Bernardo do Campo(setor Bastistini) e a descontinuidade de um contrato de prestação de serviços de manutenção de redes e ramais de água. No ano de 2011 retomamos a tendência de queda verificada nos últimos seis anos. Este é o principal resultado aoprograma de redução de perdas.2009 2010 2011Copasa 28,9% Acionista 27,6%Principal % ÞFig. 7.3.1Crit. 7.1GRMDIFn028.5.3 IPF - Índice de Perda do Faturamento27,3% 28,1% 26,5%A MS é líder do setor de saneamento para o índice de perdas do faturamento a Copasa é a vice-líder. Em 2010 o desempenho foi prejudicado devido a entrada de um novo sistema de abastecimento no município de São Bernardo do Campo(setor Bastistini) e a descontinuidade de um contrato de prestação de serviços de manutenção de redes e ramais de água. No ano de 2011 retomamos a tendência de queda verificada nos últimos anos.2009 2010 2011MO 18 -Principal % ÞFig. 2.2.1Crit. 7.1GRMDISp09IRFA - índice de Reclamação de Faltad’agua8.5.48 11 22Cliente: Manter aqualidade do produtoem 98%2009 2010 2011MO 99,03Principal % ÛÜFig. 2.2.1Fig. 7.1.2Crit. 7.1ICA-d - Indice de Conformidade daÁgua Distribuída(Estratégico MS)8.5.597 98 98Sociedade: atendimentoa legislaçãoem 100%2009 2010 2011MO 100,95%Principal % ÛÜFig. 7.1.2Crit. 7.1% Atendimento à Portaria 2914 nadistrubição8.5.6103,61 100,76 102,19A MS é referencial de excelência e líder no setor de sanemaneto superando a exigência da portaria, por isso o índice é superior a 100%2009 2010 2011MO 4,79 Acionista: 3,98%Principal % ÞCrit. 7.1GRMDISc04GRMDISp13IEE - Índice de Extravasamento deEsgoto8.5.74,35 4,23 3,832009 2010 2011MO 29.393 Acionista: 20.000Principal Quant ÝFig. 2.2.1Crit. 7.1Novas Ligações de Água(Estratégico )8.5.842.914 30.551 32.867A MS possui 100% de atendimento em água (8.2.1) portanto a queda em 2010 não representa queda de desempenho, já que a MS executou naquele ano todas as ligações solicitadas, não sendo possível portanto executar um númeromaior, demonstrando não haver tendência desfavorável.2009 2010 2011MO 27.095 Acionista: 31.377Principal Quant ÝFig. 2.2.1Crit. 7.1Novas Ligações de Esgoto(Estratégico )8.5.938.805 32.942 33.778Este indicador contrubui com o atedimento das necessidades e expectativas da sociedade descrita no Perfil (P1g4)2009 2010 2011MN 80% -% ÝOperação da Coletade Esgoto-Córregos Despoluídos com DBOdentro da Meta8.5.1075,0 79,0 83,0Fornecedor (MA):Aumentar a quantidadede esgotocoletado e tratadopara 79%2009 2010 2011ML 58,69% ÝColeta e afastamentode esgotoFig. 2.2.1Índice de Remoção de Poluentes dosMananciais (IRPM) (Estratégico MS)8.5.1177,9 78,3 79,408_RESULTADOS_050612.indd 72 28/07/2012 18:37:42

esultados8.5 RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOSPrincipais RequisitosPartes InteressadasReferencial ComparativoPertinenteProcesso Unidade Sentido PeríodoCritério/FiguraCódigo IndicadoresFornecedor Interno(MT) - Aumentar oíndice de tratamentode esgotos geradospara 52%2009 2010 2011COPASA 34,29% ÝOperação dacoleta de esgotoFig. 2.2.1GRMDICm07Índice de Tratamento do Esgoto Gerado(Estratégico)8.5.1250,34 50,75 52,91Fornecedor Interno(MT): Aumentar oITEC para 44%2009 2010 2011COPASA 42,22% ÝColeta e afastamentode esgotoFig. 2.2.1ITEC - índice de tratamento de esgotocoletado (Estratégico MS)8.5.1337,90 42,90 44,502009 2010 2011- - -Fig. 7.1.2 Apoio % ÝEstudos e projetos de água e esgotoatendidos no prazo8.5.1464,54 81,88 84,232009 2010 2011MN 0,24 Acionista: 0,15Apoio kWh por m ³ ÛÜFig. 7.1.2GRMDIPa04Consumo especifico de energia elétrica(Água e Esgoto)8.5.150,15 0,15 0,15O volume medido de água e esgoto vem aumentando ao longo do tempo, considerando o desempenho constante deste indicador o consumo de energia elétrica permanece similar2009 2010 2011Fornecedor: pagamentoem dia (zero% de atraso)Ref. Teórico 0,00Apoio % ÛÜFig. 7.1.2GRMDIPa01GRMDIFr01Índice de atraso no pagamento aosfornecedores (MS)8.5.160,00 0,00 0,00A MS é referencial de excelência e líder de mercado, pois não há atraso no pagamento para fornecedores.2009 2010 20118.5.17 Giro de Estoque Fig. 7.1.2 Apoio % ÝMO 2,02 -3,68 3,57 3,502009 2010 2011MC 3,02 -Fig. 7.1.2 Apoio irregularidade ÝIrregularidades detectadas em ligaçõesativas8.5.182,54 3,12 4,082009 2010 2011- - -ÞNúmeroíndice (quant.De IPCA)- Suporte à TIRedução de despesas de telecomunicações8.5.19601 513,45 347,902009 2010 2011->= 651 Pontos(faixa depontuaçãoglobal 7)ReferencialteóricoPNQ PNQ PNQLiderança Pontos ÝFig. 2.2.1GRMDIpa08Índice de avaliação externa do sistemade gestão(pontuação) (Estratégico)8.5.20427,0 555,0 515,0A MS é líder e referência para o setor de saneamento na adoção e implantação do modelo de gestão da qualidade baseada no MEG ® , sendo a única unidade do Brasil a conquistar o PPQG e o PNQS III, vencer o IGS e ser reconhecidacomo destaque do critério clientes do PNQ. A Copasa é vice-líder nos resultados referentes ao MEG conquistando o PNQS III. O desempenho da MS é verificado na figura dos histórico da busca da excelência, veja perfil.2009 2010 2011MC 100 -Crit. 5.1 Suporte á TI % Ý% do efetivo com disponibilidade deacesso á internet8.5.21100 100 100A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência, já que alcança o máximo valor possível.2009 2010 20118.5.22 % do efetivo com acesso ao e mail Crit. 5.1 Suporte á TI % ÝMC 100 -100,00 100,00 100,00A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência, já que alcança o máximo valor possível.7308_RESULTADOS_050612.indd 73 28/07/2012 18:37:43

esultados748.5 RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOSReferencial ComparativoPertinentePrincipais RequisitosPartes InteressadasProcesso Unidade Sentido PeríodoFigura/CritérioCódigo Indicadores- 2010 2011Metodologia própria -Fig. 2.2.1 Processos % Ý% Processos Reorganizados (GVA)Estratégico8.5.23- 25 40O modelo GVA® foi implantado na MS de forma pioneira em 2010 não havendo resultados anteriores.2009 2010 2011- - -Principal Horas ÞGRMD:Isp048.5.24 Ligações de água / tempo médio473,5 621,1 890,22009 2010 2011- - -Principal horas ÞGRMD:Isp068.5.25 Ligações de Esgoto / Tempo Médio502,8 534,5 813,82009 2010 2011- - -Principal Horas ÞGRMD:Isp108.5.26 Execução dos serviços / Tempo Médio59,2 132,2 155,82009 2010 2011% ÝMonitoramentoda qual. Da águaMO 100,95 -GRMD:ISp01Ind. conformidade da quantidade deamostras p/ aferição da qualidade daágua distribuída8.5.27101,75 100,67 102,182009 2010 2011% ÞMonitoramentoda qual. Da águaMO 2,45 -GRMD:ISp02Incidência de análises de aferição daqualidade da água distribuída fora dopadrão8.5.280,80 0,51 1,592009 2010 2011% ÞMonitoramentoda qual. Da águaMO 2,34 -GRMD:ISp08Incidência de reclamações sobrequalidade da água8.5.293,00 1,00 3,082009 2010 2011% ÞMonitoramentoda qual. Da águaMO 0,21 -GRMD:ISp15Incidência das análises de cloro residualfora do padrão8.5.300,31 0,17 0,512009 2010 2011% ÞMonitoramentoda qual. Da águaMO 0,54 -GRMD:ISp16Incidência das analises de turbidezfora do padrão8.5.311,12 0,53 1,672009 2010 2011% ÞMonitoramentoda qual. Da águaMO 1,18 -GRMD:ISp17Incidência das análises de coliformestotais fora do padrão8.5.320,19 0,26 0,982009 2010 2011% ÝMonitoramentoda qual. Da águaMO 96 -GRMD:ISp18Índice de conformidade da quantidadede amostras p/ aferição da águatratada8.5.3397,4 97,8 100,0A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência, já que alcança o máximo valor possível.2009 2010 2011% ÞMonitoramentoda qual. Da águaMO 8,29 -GRMD:ISp20Incidência das análises fora padrão p/aferição da qualidade da água tratada8.5.3418 13,6 8,882009 2010 2011MO 100 -- % ÝGRMDIPa028.5.35 Indice de hidrometração100 100 100A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência, já que alcança o máximo valor possível.2009 2010 2011MO 100 -- % ÝGRMDIPa038.5.36 Índice de macromedição100 100 100A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência, já que alcança o máximo valor possível.08_RESULTADOS_050612.indd 74 28/07/2012 18:37:43

esultados8.5 RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOSProcesso Unidade Sentido PeríodoReferencial ComparativoPertinenteFigura/CritérioCódigo Indicadores8.6 RESULTADOS RELATIVOS A FORNECEDORES2009 2010 2011% ÝDesempenho dofornecedor deágua tratada MAPrincipais RequisitosPartes InteressadasSanepar 100Fig 7.2.2IDQAp - % atendimento á portaria2914 na produção8.6.197,42 98,05 98,202009 2010 2011% ÛÜDesempenho dofornecedor deágua tratada MACliente e Sociedade(legislação) 100MO 94,8%Fig. 7.2.2IRA - Indice de regularidade do abastecimentoEstratégico8.6.298% 98% 98%2009 2010 2011% ÝDesempenho dofornecedor detratamento deesgoto(MT)Cliente: manter a regularidadeem 98%.- -Fig 7.2.2Indice de qualidade do tratamento doesgoto( DQO -Desempenho da MT)8.6.372% 66% 70%2009 2010 2011% ÝDesempenho dosfornecedores deobras e serviçosSociedade: legislaçãoDecreto Estaduale CONAMA - DQO> 60%MO 927.2.2GRMD:Ifr07Índice Global de Desempenho de Fornecedoresde Obras e Serviços (FAC)8.6.497,80 97,80 98,102009 2010 2011Quant. ÞDesempenho dofornecedor deenergia elétricaFornecedor: transparênciano relacionamento(FAC > 97%)MO 18Fig 7.2.2GRMD:Ifr03Índice de falha no fornecimento deenergia elétrica8.6.50,19 0,21 0,202009 2010 2011% ÛÜDesempenho dofornecedor deserviços de telecomunicaçãoSociedade: legislaçãoANEEL 0,22ReferêncialteóricoFig. 7.2.2Disponibilidade dos circuitos de comunicaçãode dados8.6.699 100 100A MS é lider no setor de saneamento e referencial de excelência, já que alcança o máximo valor possível.2009 2010 2011100 -% ÝDesempenho dosfornecedores deobras e serviços8.6.7 Redução de Custo na contratação 7.2.211,70% 13,25% 13,38%2009 2010 2011% ÛÜDesempenho depagamentos aosfornecedoresMN 10,05 -ML 0,007.1.2Índice de atraso no pagamento aosfornecedores (de nossos fornecedoresinternos MT e MA)8.6.80,00 0,00 0,00A Sabesp é referencial de excelência e líder de mercado, pois não há atraso no pagamento para fornecedores2009 2010 2011Quant ÞDesempenhoquanto á segurançado trabalhoFornecedor: pagarem dia (atraso = 0)- -2009 2010 2011- % ÞGRMDIPa058.5.37 Índice de Vazamentos na Rede - IVR7.2.fMN 99,45 -94,50 94,26 95,002010 2010 2011- % ÞGRMDIPa058.5.38 Índice de Vazamento de Ligação - IVLMN 72,0 -75,4 61,2 68,6Número de acidentes de trabalho comfornecedores externos8.6.9Acionista: Reduzirnúmero de acidentesdos fornecedores(máximo 9).12,00 9,00 8,007508_RESULTADOS_050612.indd 75 28/07/2012 18:37:43

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AAA - Alta AdministraçãoAbimaq - Associação Brasileira da Indústria deMáquinas e EquipamentosAB LOAN – Conjunto de bancos privadosABES – Associação Brasileira de EngenhariaSanitáriaACR - Avaliação de Controle e ResultadosACT – Atestado de Capacitação TécnicaADF – Avaliação de Desempenho do FornecedorAESabesp – Associação dos Engenheiros da SabespAESBE – Associação das Empresas de SaneamentoBásico EstaduaisAHP – Analytical Hierarchy ProcessAMB – Sistema de Administração de MateriaisAnatel – Agência Nacional de TelecomunicaçõesAneel– Agencia Nacional de Energia ElétricaAPA – Área de Proteção AmbientalAPM – Área de Proteção de MananciaisAPR – Análise Preliminar de RiscoArsesp – Agência Reguladora dos Serviços deSaneamento e EnergiaASP - Active Server Pages (Linguagem deProgramação Web)ASP NET - Active Server Pages (Linguagem deProgramação Web)Avape – Associação para Valorização e Promoção deExcepcionaisBBID – Banco Interamericano de DesenvolvimentoBird – Banco Internacional para a Reconstrução e oDesenvolvimentoBite – Banco de Interesse em Transferência deEmpregadoBNDES – Banco Nacional de DesenvolvimentoEconômico e SocialBO – Banco de OportunidadesBSC – Balanced Score CardCC – Diretoria de Gestão CorporativaCCC – Central de Controle de ConsumoCCM – Centro de Controle da ManutençãoCD – Capacitação e DesenvolvimentoCDHU – Companhia de DesenvolvimentoHabitacional e UrbanoCebrap – Centro Brasileiro de Análise ePlanejamentoCecres – Cooperativa de Crédito dos funcionários daSabespCediplac – Centro de Desenvolvimento eDocumentação da Habitação e Infra-Estrutura UrbanaCEF – Caixa Econômica FederalCEL – Controle de Energia ElétricaCEO – Comunicação de Eventos OperacionaisCEP – Controle Estatístico de PerdasCET – Companhia de Engenharia de TráfegoCetesb – Companhia de Tecnologia de SaneamentoAmbientalCFROGI – Retorno sobre a base de Ativos em Basede CaixaCI – Superintendência de Tecnologia da InformaçãoglossárioCIG – Sistema de Informações GerenciaisCipa – Comissão Interna de Prevenção de AcidentesCJ – Superintendência JurídicaCLT – Código de Leis TrabalhistasCM – Superintendência de MarketingCOBOL - COmmon Business Oriented Language(Linguagem de Programação Orientada aosNegócios)COD – Centro de Operação da DistribuiçãoCodec – Conselho de Defesa dos Capitais do EstadoConama – Conselho Nacional do Meio AmbienteConseg – Conselho Comunitário de SegurançaCOP – Controle On-Line de PerdasCohab – Companhia Metropolitana de HabitaçãoCOSO - Committee of Sponsoring OraganizationsCPV – Curso de Pesquisa de VazamentoCQG-MS – Comitê da Qualidade da Gestão SulCR – Superintendência de Recursos HumanosCRC – Certificado de Registro CadastralCSI – Sistema Comercial de Serviços e InformaçõesCS – Superintendência de Suprimentos eContratações EstratégicasCSC - Centro de Serviços CompartilhadosCSQ - Departamento de Qualificação e Inspeção deMateriaisCTIDSA - Câmara Temática de Indicadores deDesempenho para o Saneamento AmbientalCVA – Custo do Valor AgregadoCVM – Comissão de Valores MobiliáriosDAEE – Departamento de Água e Energia ElétricaDBO – Demanda Bioquímica de OxigênioDD – Deliberação de DiretoriaDH – Desenvolvimento HumanoDIL – Desenvolvimento e Integração de LíderesDMC – Distrito de Medição e ControleDO – Desenvolvimento OrganizacionalDocAction – Sistema que controla as ocorrênciasdentro do GedocDOE – Diário Oficial do EstadoDort – Doença Osteo-muscular Relacionada aoTrabalhoEEA – Estação Elevatória de ÁguaEEE – Estação Elevatório de EsgotoEIA RIMA – Estudo de Impactos Ambientais -Relatório de Impactos do Meio AmbienteEND – Efluentes não domésticosEPC – Equipamento de Proteção ColetivaEPI – Equipamento de Proteção IndividualER – Escritório RegionalER _SBC – Escritório Regional São Bernardo doCampoETA – Estação de Tratamento de ÁguaETE – Estação de Tratamento de EsgotoF – Diretoria Econômico-FinanceiraFAC – Formulário de Avaliação de ContratadaFAC MAT – Formulário de Avaliação de Contratadareferente a MateriaisDEFG109_Glossário.indd 1 14/06/2012 00:31:36

G2glossárioFAP – Sistema de Gestão PatrimonialFENASAN – Feira Nacional de Saneamento e MeioAmbienteFCO – Fluxo de Caixa OperacionalFDA/SGF – Sistema corporativo para gestão decontrato, inclusive gerenciamento de pagamentos defornecedoresFF – Superintendência de FinançasFFE – Departamento e Planejamento de ExecuçãoFinanceiraFI – Superintendência de Captação de Recursos eRelações com InvestidoresFIDC – Fundo de Investimento em Direitos CreditóriosFiesp - Federação das Indústrias do Estado de SãoPauloFig. – FiguraFIVE - Força Integrada de VendasFGTS – Fundo de Garantia por Tempo de ServiçoFNQ – Fundação Nacional da QualidadeFOFA – Força, Oportunidade, Franqueza e AmeaçaFT – Força de TrabalhoFTO – Departamento de OrçamentoFunasa – Fundação Nacional da SaúdeGC – Gestão do ConhecimentoGEDoc – Sistema de Gerenciamento de documentosGFF – Sistema de Gestão de Fundo FixoGIS – Geografic Information SistemGMP – Grupo de Melhoria de ProcessosGNV – Gás Natural VeicularGRI – Global Reporting InitiativeGRMD – Guia de Referência para Medição doDesempenhoGVA – Geração de Valor AgregadoIBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e EstatísticaIbope – Instituto Brasileiro de Opinião Pública eEstatísticaIDQAD – Índice de Desempenho da Qualidade daÁgua DistribuídaIEDC – Índice de Eficiência da Despoluição dosCórregosIEE – Índice de Extravasamento de EsgotosIGQA – Índice Geral da Qualidade da ÁguaIM - Inteligência de MercadoINFOGES - Informação de Gestão CorporativaInmetro – Instituto Nacional de Metrologia,Normalização e Qualidade IndustrialIPA – Índice de Pronto AtendimentoIPDT – Índice de Perda Total na DistribuiçãoIPT – Instituto de Pesquisas TecnológicasIRA – Índice de Regularidade do AbastecimentoIRBEM - Indicador de Referência de Bem EstarIRD – Índice de Regularidade da DistribuiçãoIRFA – Índice de Reclamação de Falta de ÁguaIRPM – Índice de Remoção de Poluentes dosMananciaisISE – Índice de Sustentabilidade EmpresarialISO – International Organization for StandardizationITEC – Índice de Tratamento de Esgotos ColetadosITEG – Índice de Tratamento de Esgotos GeradosGIJJava - Linguagem de Programação Orientada aObjetoJBIC – Japan Bank for Internation CooperationJEC – Juizado Especial CivelJICA – Japan International Corporation AgencyLLAIA – Levantamento de Aspectos e ImpactosAmbientaisLinc -Linguagem de Programação de SistemasLinc/EAE - Linguagem de Programação de SistemasLO – Licença de OperaçãoLOAS – Lei Orgânica de Assistência SocialLP – Licença PréviaMM – Diretoria MetropolitanaMA – Unidade de Negócio de Produção de Água daMetropolitanaMASPP – Método de Análise e Soluções deProblemas de PerdasMC – Unidade de Negócio CentroMDC – Departamento de Controladoria da MMEG – Modelo de Excelência na GestãoME – Superintendência de Gestão eEmpreendimentosML – Unidade de Negócio LesteMN – Unidade de Negócio NorteMO – Unidade de Negócio OesteMP - Superintendência de Planejamento eDesenvolvimento da MetropolitanaMPC – Departamento de Gestão das Relações comClientesMPIR 16 – Manual de Políticas InstitucionaisReferênciaMS – Unidade de Negócio SulMS112 – Polo de Comunicação SulMSD – Departamento Administrativo e FinanceiroMSD11 – Célula de Serviços Jurídicos da MSMSD12 – Célula de Patrimônio e ServiçosAdministrativos da MSMSD13 – Célula de Gestão de Recursos HumanosMSD16 – Célula de Logística e Gestão de MateriaisMSD17 – Célula de Tecnologia da Informação da MSMSD18 – Célula de Desenvolvimento Humano da MSMSE – Departamento de Engenharia da OperaçãoSulMSED – Setor de Cadastro TécnicoMSEC – Divisão de Controle Sanitário SulMSEE – Divisão de Engenharia da Operação deEsgotoMSEG - Divisão de Operação de Água SulMSEP - Divisão de Controle de PerdasMSD19 – Célula de Contas a Pagar SulMSIG – Divisão de Grandes ConsumidoresMSI – Departamento de Planejamento Integrado eRelações ComercialMSIG – Divisão de Grandes ConsumidoresMSIC – Divisão de Controle de ConsumoMSMB – Divisão Escritório Regional São Bernardo doCampoMSEL – Divisão de Eletromecânica Sul09_Glossário.indd 2 14/06/2012 00:31:36

MSS11 - Célula de ObrasMSSB – Pólo de Manutenção São Bernardo doCampoMT – Unidade de Negócio de Tratamento de Esgotosda MetropolitanaNEAM Sul – Núcleo de Educação Ambiental SulNT - NotaNYSE - Bolsa de Valores de Nova YorkNOOHSAS – Occupational Health and SafetyAssessment SeriesONG – Organização Não GovernamentalOSCIP – Organização da Sociedade civil de InteressePúblicoPPARE – Programa de Atendimento e Recuperação doEmpregadoPA – Superintendência de AuditoriaPAC - Programa de Aceleração do CrescimentoPAT – Plano Anual de TreinamentoPC – Superintendência de ComunicaçãoPCD – Plano de Capacitação e DesenvolvimentoPCMSO – Programa de Controle Médico e SaúdeOperacionalPDA – Personal Digital AssistentPDCA – Planejar, desenvolver, controlar e avaliarPDT – Programa de Despoluição do Rio TietêPERH – Procedimento Empresarial de RecursosHumanosPESMS – Programa de Educação em Saúde eMobilização SocialPI – Predictive Index – Índice de PrevisibilidadeComportamentalPI - Superintendência de Planejamento IntegradoPIR – Plano Integrado RegionalPLR – Programa de Participação de Lucros eResultadosPMA – Programa Metropolitano de ÁguaPME – Programa Metropolitano de EsgotoPIMS - Linguagem de Programação de SistemasPMO - Project Management OfficePMSBC – Prefeitura Municipal de São Bernardo doCampoPMSP – Prefeitura Municipal de São PauloPN – Superintendência para Negociação deConcessõesPNQ – Prêmio Nacional da QualidadePNQS – Prêmio Nacional da Qualidade emSaneamentoPO – Procedimento OperacionalPower CC - Linguagem de Programação de SistemasPPC – Programa de Participação ComunitáriaPPI – Plano Plurianual de InvestimentoPPIM – Plano Plurianual de Investimento daMetropolitanaPPM - Padronização dos Procedimentos dePlanejamento, Execução e Controle da ManutençãoPPQG – Prêmio Paulista de Qualidade da GestãoPPRA – Programa de Prevenção de RiscosglossárioAmbientaisPR – Superintendência de Assuntos RegulatóriosPREND – Programa de Recebimento de Esgoto nãoDomésticosProcon – Programa de Orientação e Proteção aoConsumidorPROCONVE – Programa de Controle da Poluição doAr por Veículos AutomotoresPROL - Programa de Reciclagem de Óleo de CozinhaPROTONET – Sistema de Informação deGerenciamento de tempo de execuçãoPT - PontoPURA – Programa de Uso Racional de ÁguaQ-MATIC – Gerenciador de atendimentoRRA – Relatório de AuditoriaRAP – Relatório de Análise PreliminarRD – Recebimento DefinitivoRDMS - Linguagem de Programação de SistemasQSSabespar - Sabesp ParticipaçõesSabesprev – Fundação Sabesp de Seguridade SocialSACE – Sistema de Atendimento aos ClientesEspeciaisSAMA – Sistema utilizado no controle de perdasSEADE – Fundação Sistema Estadual de Análise deDadosSEESMT – Serviço Especializado em Engenharia deSegurança e Medicina do TrabalhoSenai – Serviço Nacional de Aprendizagem IndustrialSGD - Sistema de Gerenciamento da DistribuiçãoSGF – Sistema de Gestão FinanceiraSGL – Sistema de Gerenciamento de LicitaçõesSGO – Sistema de Gerenciamento OrçamentárioSGS – Sistema de Gerenciamento de SinistroSIGAO – Sistema Integrado de Gerenciamento doAtendimento OperacionalSIGES – Sistema de Gestão dos Serviços de CampoSIGNOS – Sistemas de Informações Geográficas noSaneamentoSIGO - Sistemas de Informações e Gerenciamento daOuvidoriaSINAENCO – Sindicato Nacional das Empresas deArquitetura e Engenharia ConsultivaSintaema – Sindicato dos Trabalhadores em Água,Esgoto e Meio AmbienteSipat – Semana Interna de Prevenção de Acidentesdo TrabalhoSIS – Sistema Integrado SabespSISJUR – Sistema Integrado do DepartamentoJurídicoSISPAR – Sistema de PareceresSNIS - Sistema Nacional de Indicadores deSaneamentoSOMPS – Sistema de Operacionalização daMetodologia de Projeto de SistemaSOX – Lei Sarbanes OxleySQL - Structured Query Language (Linguagem deConsulta Estruturada)G309_Glossário.indd 3 14/06/2012 00:31:36

glossárioSS – Solicitação de ServiçoSSA – Sabesp Soluções AmbientaisSSO – Segurança e Saúde OcupacionalTTA – Superintendência de Gestão AmbientalTACE – Técnico de Atendimento Comercial ExternoTCE – Tribunal de Contas do Estado de São PauloTG – Superintendência de Gestão de ProjetosEspeciaisTI – Tecnologia da InformaçãoTL0 - Ligação de ÁguaTL1 - Ligação de Água + Ligação de EsgotoTL2 - Ligação de EsgotoTO – Superintendência de DesenvolvimentoOperacionalTX – Superintendência de Pesquisa,Desenvolvimento Tecnológico e InovaçãoUG4UES – Universidade Empresarial SabespUGR – Unidade de Gerenciamento RegionalUGR SA – Unidade de Gerenciamento RegionalSanto AmaroUGR I – Unidade de Gerenciamento RegionalInterlagosUGR BI – Unidade de Gerenciamento RegionalBillingsUGR GUA – Unidade de Gerenciamento RegionalGuarapirangaUMA – Unidade de Medição de ÁguaUN – Unidade de NegócioVVB - Visual BasicVD – Volume DisponibilizadoVOIP – Voice over Internet Protocol (tecnologia quepermite a transmissão de voz por IP)VPN – Virtual Private Network (acesso remoto a redeSabesp)VRP – Válvula Redutora de PressãoVU – Volume Utilizado09_Glossário.indd 4 14/06/2012 00:31:36