ocorr<strong>em</strong> entre as partes.C) Na fase de elaboração do orçamento MS, os departamentosenviam à área financeira as d<strong>em</strong>andas derecursos necessários <strong>para</strong> o próximo ano, incluindo osrecursos das superações.Uma melhoria ocorrida nesta fase, impl<strong>em</strong>entada apartir do ciclo 2010-2014, foi o “Road Show” do orçamento.O Departamento MSI, <strong>em</strong> parceria com o MSE,o MSD e o DH, visita todas as UGRs apresentando ost<strong>em</strong>as: receitas, despesas, dados físicos, investimentose obras <strong>em</strong> andamento, perfil de mercado e prospecçãode mercado. Também foram recolhidas d<strong>em</strong>andasdas UGRs. Esta fase teve como objetivo deixarmais clara a relação entre o planejamento operacionalF.01C.03C.04C.06PI.07PI.08API.08EAC 11/12/14Nome do Objetivo Estratégico/fator crítico de sucessoOE: Objetivo Estratégico/ FSC: Fator Crítico de SucessoOEFCSOEFCSOEFCSOEFCSOEMaximizar a Geração de Valor AgregadoAspectos Financeiros dos contratos communicipioAumentar a Rentabilidade do AtivoTer Clientes Satisfeitos e Aumentar a Percepçãode Valor de Serviços e ProdutosEficiência dos Processo com foco do clienteExplorar o potencial dos mercados atuais deágua e esgoto voltado a universalizaçãoEstratégia de AtuaçãoAprimorar postura proativa nos relacionamentoscom municipios, clientes, sociedade e forçade trabalhoEficiência no RelacionamentoAprimorar a Gestão SocioambientalVariação do Valor Adicionado <strong>em</strong> Base Caixa - Delta CVA(R$ X milhões) (8.1.11)estratégias e planos-R$20,1Custo Real / m³ faturado (8.1.8) R$ 1,72-R$4,23R$1,55Eficiência do Imobilizado (8.1.1) 4,28 4,20 -Marg<strong>em</strong> Operacional (8.1.3) 63,9% 73,4% MLÍndice de Satisfação do Cliente (8.2.5) 91,0% 91,0%MLMLCOPASAAESÌndice de Reclamação / Ligação Faturada (8.2.17) 1,6% 1,4% MNIPA - Índice de Pronto Atendimento (8.2.4) 97,5% 99,0% MN% de serviços atendidos no prazo (8.2.3) 82,0% 92,0% MNIncr<strong>em</strong>ento do Volume Faturado A + E (8.2.6) 3,19% 3,80% MNÍndice de Atendimento de Água - IAA (8.2.1) 100,0% 100,0% SANEPARÍndice de Atendimento de Esgoto - IAE (8.2.2) 82,0% 84,0% SANEPARNovas Ligações de Água (8.5.8) 31.914 28.898 MONovas Ligações de Esgoto (8.5.9) 37.678 37.500 MO% de Volume Fidelizado de Grandes Consumidores (8.2.9) 64,0% 68,0% MNIndice de Favorabilidade da Imag<strong>em</strong> (8.2.16) 80,0% 84,0% MNÍndice de cumprimento do cronograma de agendas positivascom: (Clientes (RC, GC), Comunidades, Municípios, imprensae Força de trabalho) (8.2.14)100,0% 100,0% -% de matérias positivas na mídia (8.2.15) 64,0% 70,0% MNPontuação do Critério Sociedade na avaliação do MEG(8.3.14)48 100 MNÍndice de favorabilidade da imag<strong>em</strong> socioambiental (8.3.13) 81 81 MOFCS Impl<strong>em</strong>entar Práticas de Gestão Socioambiental Índice Poderado de Desenvolvimento Socioambiental - IPDSContribuição e Parceria com partes in<strong>ter</strong>essadas (8.3.15)OEFCSOEFCSOEFCSMaximizar o Abastecimento de Água com Qualidade,Quantidade e reduzir perdas- Disponibilidade de Água- Eficiência Operacional- InfraestruturaDespoluir os Corpos D’água, Encaminhando oEsgoto <strong>para</strong> TratamentoAmpliação e Eficiência no Sist<strong>em</strong>a de EsgotamentoSanitárioAprimorar o Modelo de Gestão, com foco nareorganização dos processos principais, gestãodo conhecimento, capacitação e certificaçãoISO e OHSASPráticas <strong>em</strong> estado da ArteAtendimento à matriz /eficácia de treinamentoe o orçamento. O ma<strong>ter</strong>ial do Road Show subsidiou aelaboração do orçamento da MS e das metas estratégicasdo Planejamento Operacional, onde a alta administraçãopriorizou os investimentos a ser<strong>em</strong> realizados,os recursos de despesas a ser<strong>em</strong> disponibilizados àsUGRs e subsidiou o potencial de faturamento da UN.O uso do formulário 5W2H assegura a alocação dosrecursos financeiros (despesas e/ou investimentos),humanos (qu<strong>em</strong> participará da macroação) e tecnológicos(<strong>para</strong> a execução das superações). Estas superaçõessão apresentadas pelos seus respectivos coordenadorese submetidas à aprovação do CQG. Uma vezaprovada a superação, todos os recursos necessários<strong>para</strong> a sua execução são priorizados pela UN.INDICADORES E METAS - Fig. 2.2.1Metas Ref. Com<strong>para</strong>tivoNome do Indicador2012 201635,8% 36,6% -Índice de Perdas Totais por Ligação x Dia - IPDT (8.5.2) 451 343 COPASAIRFA - Índice de Reclamação de Falta d´água (8.5.4) 16 10 MOICAd - Índice de Conformidade da Água Distribuída (8.5.5) 98,2% 99,3% MOIRD - Índice de Regularidade da Distribuição (8.5.1) 96,9% 97,3% MOIRA - Índice de Regularidade do Abastecimento (8.6.2) 98,3% 98,9% MOÍndice de Tratamento de Esgoto Coletado - ITEC (Economias)(8.5.13)47,4% 83,4% COPASAÍndice de Tratamento de Esgotos Gerados - ITEG (8.5.12) 53,1% 77,7% COPASAIRPM - Índice de R<strong>em</strong>oção de Poluentes dos Mananciais(8.5.11)79,6% 86,0% MLPontuação do PNQ (8.5.20) 750 750 TEÓRICOIPDH - Índice Ponderado de Desenvolvimento Humano(8.4.6)100,0% 100,0% MNGrupo dedicado <strong>ao</strong> projeto % de Processos Reorganizados (8.5.23) 50,0% 100,0% -1902_Estratégias_050512.indd 19 27/07/2012 18:07:07
20estratégias e planosTodos os meses, o superintendente e os gerentes dedepartamento acompanham o des<strong>em</strong>penho do orçamentode despesas e de investimentos. Trimestralmente,os coordenadores de superação apresentam o des<strong>em</strong>penhofinanceiro das mesmas. A realização destasduas reuniões possibilita que o superintendente e osgerentes de departamento tom<strong>em</strong> decisões a respeitodo direcionamento de recursos <strong>para</strong> as superações daMS e outras que julgu<strong>em</strong> necessárias.D) A diss<strong>em</strong>inação das estratégias às partes in<strong>ter</strong>essadasé feita de acordo com a pertinência e o in<strong>ter</strong>esserelativo, com o objetivo de se estabelecer um comprometimentomútuo e clareza nas informações.Desde 2004, a prática de diss<strong>em</strong>inação <strong>para</strong> a FT érealizada <strong>em</strong> dois eventos, um global e um específico,objetivando comunicar, garantir o entendimento e favorecero envolvimento com as estratégias elaboradasno processo de Planejamento Operacional da MS. Oprimeiro evento é realizado após o S<strong>em</strong>inário de Impl<strong>em</strong>entaçãodas Estratégias MS e denominado “Diado Compromisso”. Neste evento, conduzido pelo Superintendente,é reunida toda a FT e representantes dosprincipais fornecedores e a estratégia é diss<strong>em</strong>inadade forma lúdica. É diss<strong>em</strong>inado o conteúdo do Processode Planejamento, da Identidade MS e do Mapa Operacionalcontendo os objetivos estratégicos, as superaçõese as metas da MS. Como sinal de compromissocom as estratégias da MS, todos os presentes assinamo Mapa Operacional do ciclo <strong>em</strong> questão.O segundo evento ocorre nas áreas e é realizado logoapós o “Dia do Compromisso”. Por meio da prática dereunião estruturada, os gerentes, utilizando ma<strong>ter</strong>ialpadronizado pelas áreas de Comunicação, Controladoriae DH, diss<strong>em</strong>inam os objetivos, superações e metasespecíficas de suas respectivas áreas. Como melhoria,no ciclo 2011-2015, foi diss<strong>em</strong>inada simultaneamente aárvore de indicadores de cada área, de forma a facilitaro entendimento da FT por meio da d<strong>em</strong>onstração dacorrelação entre os indicadores setoriais, departamentaise estratégicos.O compromisso estabelecido pela FT é acompanhadopor meio da gestão dos indicadores, metas e superaçõese os resultados são comunicados através dosprincipais veículos de comunicação descritos na Fig.1.1.6 <strong>para</strong> as partes in<strong>ter</strong>essadas. Os acionistas, representadospelo Diretor Metropolitano, t<strong>em</strong> conhecimentoda estratégia <strong>em</strong> primeira mão, uma vez que estecomparece <strong>ao</strong>s s<strong>em</strong>inários de planejamento da UN.Com relação <strong>ao</strong>s fornecedores in<strong>ter</strong>nos, as metas sãoformuladas <strong>em</strong> nível tático e <strong>em</strong> conjunto com as UNs.A MS no seu planejamento, muitas vezes incr<strong>em</strong>ent<strong>ao</strong>s desafios estabelecidos pelo nível tático e estratégicoque se traduz <strong>em</strong> metas mais arrojadas, incr<strong>em</strong>entandotambém os desafios dos fornecedores in<strong>ter</strong>nos. Estesacertos são realizados por meio de reuniões entre o superintendenteda MS e os superintendentes das unidadesfornecedoras. A prestação de contas realizada pelaMS <strong>ao</strong>s Municípios é realizada pela d<strong>em</strong>onstração deresultados relativos às principais metas estabelecidase <strong>ao</strong> andamento dos principais investimentos, previstos<strong>em</strong> contrato.E) Conforme já descrito no it<strong>em</strong> 2.2.b, as superaçõessão detalhadas no formulário 5W2H e disponibilizadas<strong>para</strong> acompanhamento no Painel de Bordo.O monitoramento da impl<strong>em</strong>entação das superaçõesé coordenado pelo CQG, por meio de reuniões trimestrais,por perspectiva, específicas <strong>para</strong> acompanhamentodo des<strong>em</strong>penho destas. Nestas reuniões, os coordenadoresdas superações apresentam <strong>em</strong> ma<strong>ter</strong>ialpadronizado informações como o percentual de realização<strong>em</strong> relação <strong>ao</strong> previsto, o des<strong>em</strong>bolso financeirorealizado e as principais dificuldades encontradas,quando o des<strong>em</strong>penho estiver aquém do planejado. Senecessárias, são propostas medidas corretivas, s<strong>em</strong>pretomando como parâmetro as metas estabelecidase o des<strong>em</strong>penho previsto. Desde 2006, s<strong>em</strong>estralmente,na reunião de análise crítica do CQG, são revisadasas metas, corrigindo rumos e focando no alcance dosobjetivos e metas estabelecidas, contando com o CQGe coordenadores de Superações.EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS À FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS - Fig. 2.2.2ProcessoPráticas Melhoria/Refinamento Orig<strong>em</strong> da melhoriaGerencialDefinição de metase iniciativasestratégicasS<strong>em</strong>inário deImpl<strong>em</strong>entaçãodas EstratégiasParticipação de alguns dos principais fornecedores ex<strong>ter</strong>nos no S<strong>em</strong>inário deImpl<strong>em</strong>entação das Estratégias (2010).Análise de relatórios de avaliaçãoex<strong>ter</strong>na da gestão (PPQG/PNQS)/CQGDesdobramentodas estratégiasS<strong>em</strong>inário deImpl<strong>em</strong>entaçãodas EstratégiasS<strong>em</strong>inário de PlanejamentodosDepartamentosConstrução da árvore de indicadores por departamento. (2009)Criação dos Planejamentos departamentais, como refinamento do desdobramentodos indicadores e elaboração das iniciativas estratégicas (2012).Análise de relatórios de avaliaçãoex<strong>ter</strong>na da gestão (PPQG/PNQS)/CQGReunião da Comissão de Planejamento<strong>para</strong> elaboração doPlanejamento OperacionalAlocação derecursosAlocação derecursosRoad Show do Orçamento (2010).Reunião da Comissão de Planejamento<strong>para</strong> elaboração doPlanejamento OperacionalComunicação dasEstratégiasReunião EstruturadaDiss<strong>em</strong>inação simultânea da árvore de indicadores de cada área, de forma afacilitar o entendimento da FT por meio da d<strong>em</strong>onstração da correlação entre osindicadores setoriais, departamentais e estratégicos (2011).Análise Crítica da Prática deReunião Estruturada.Análise CríticaSe<strong>para</strong>ção da análise crítica <strong>em</strong> 02 reuniões. Uma <strong>para</strong> análise dos indicadores eprojeções e a outra somente <strong>para</strong> análise das macroações (2009).Análise de relatórios de avaliaçãoex<strong>ter</strong>na da gestão (PPQG/PNQS)/CQGMonitoramentodos Planos deAçãoReuniões deFollow upSist<strong>em</strong>atização do acompanhamento do follow up no novo sist<strong>em</strong>a de acompanhamentode indicadores – painel de bordo II (2010).Análise de relatórios de avaliaçãoex<strong>ter</strong>na da gestão (PPQG/PNQS)/CQGPainel de BordoSubstituição do sist<strong>em</strong>a de acompanhamento de indicadores Painel de Bordo I peloPainel de Bordo II, também via intranet. Principais novidades: disponibilização dodesdobramento dos indicadores estratégicos por departamento e automatização daalimentação de alguns indicadores de (2010).Análise de relatórios de avaliaçãoex<strong>ter</strong>na da gestão (PPQG/PNQS)/CQG02_Estratégias_050512.indd 20 14/06/2012 00:09:07