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PRIORIDADESliderançaCRITÉRIOS PARA ESCOLHA DE REFERENCIAIS COMPARATIVOS - Fig. 1.3.2EconômicoFinanceirosClientesMercadoSociedadePessoasProcessosPrincipaisProcessos deApoioFornecedoresDENTRO DO SETOR DEATUAÇÃOFORA DOSETOR DEATUAÇÃOReferência setorial - empresa referencial ou vencedora de prêmios setoriais A A A A B A B ASimilaridade de porte de gestão econômico - financeira - n° de clientes, extensão da rede dedistribuição.Similaridade de porte da operação - n° de clientes, n° de colaboradores, tamanho e dispersãoda área de concessão.Similaridade da região de atuação - (exigências do mercado de atuação e regulatórias - órgãofiscalizador.Excelência - organizações com reconhecimento público no tema, aferido por órgão / entidadeexterna competenteA --- B --- --- B --- BB --- B B C A C BC B B C --- A --- ---A A --- A A --- A AReferencial teórico - limite teórico quando não há mais melhoria a ser alcançada --- A A A A A A AGRU-PO SA-BESPProcessos e Indicadores específicos, não acompanhados por outras empresas C C C C C C C Cmensalmente, nas reuniões de análise crítica do CQG.Em 2003, a MS adotou o Painel de Bordo, baseadona metodologia do BSC - Balanced Score Card com ointuito de facilitar a análise sistêmica. A utilização destametodologia e a ampla divulgação do mapa estratégicopropiciaram a visualização e o entendimento paratodos os níveis hierárquicos da interdependência dosobjetivos e das ações estratégicas, bem como da correlaçãoentre os indicadores.Para subsidiar a análise do desempenho da MS, asreuniões de análise crítica são realizadas primeiramenteno nível Setorial e subsidiam a análise críticano nível Departamental, cujas reuniões são realizadasna sequência. Estas últimas, por sua vez, subsidiam areunião de análise crítica do CQG, conforme fig. 1.3.4.Em todos os níveis, participam das reuniões os responsáveispelo resultado do indicador, envolvendo na MSum número aproximado de cento e cinquenta pessoas,de todas as categorias profissionais, discutindo em seunível o desempenho organizacional.Fruto de refinamento e da adequação ao novo modeloorganizacional, desde 2011 as análises críticas passarama contemplar uma nova etapa de análise além dasjá citadas, que é a análise conjunta dos indicadores,cujo resultado dependa fortemente da atuação dos denominadosfornecedores internos. Nesses casos, asUGRs fazem suas análises parciais (com a participaçãodo fornecedor interno, se necessário), e a autoridadefuncional os compila e faz a gestão do todo. Essadinâmica possibilita uma maior integração entre as árease as correlações entre os resultados, favorecendoum aprimoramento da visão sistêmica dos envolvidos.O CQG estabelece anualmente, um cronograma dereuniões mensais, trimestrais, semestrais e anual paraa avaliação do desempenho da organização.As reuniões mensais analisam os indicadores nãoconformes, e as trimestrais todos os indicadores e suasprojeções, em todos os níveis. Nos casos em que épertinente, é considerado também o desempenho ouprojeções do referencial comparativo.Informações relativas às mudanças no ambiente externoincluindo-se aspectos setoriais, mercadológicos,competitivos, tecnológicos, econômicos, políticos esociais, essenciais para contextualizar a análise, sãoapresentadas pela Controladoria nas reuniões trimestraisde análise de desempenho, por meio de um resumodos cenários baseado no documento Carta deCenários, utilizado pela diretoria. Tal resumo permiteao CQG a análise dos indicadores e macroações, e tomadade decisões, à luz de novos fatos, que podemter mudado o cenário externo em relação ao cenárioprevisto e utilizado no momento do planejamento e estabelecimentode metas.Semestralmente, onde também é apresentada a Cartade Cenários, é aberta a possibilidade de revisão naestratégia, para o ajuste de rumos e metas.Esta estrutura de reuniões nos diversos níveis representauma prática efetiva para alcance das metas, que,quando estabelecidas, traduzem as demandas daspartes interessadas e proporcionam desta maneira ocrescimento contínuo e sustentável.Como forma de assegurar a realização da estratégia,EXEMPLO DO MÉTODO DE CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS POR GRUPO DE RESULTADOS - Fig.1.3.3Critérios Dentro da setor de atuação Fora do setor Grupo SabespOrganizaçõesReferênciasetorialSimilaridade de portede gestão econômico- financeiraSimilaridadede porte deoperaçãoSimilaridadeda região deatuaçãoExcelênciaReferencialteóricoPrioridade A A B C A - CMC (4ª)ML (1ª) X X X XMO (3ª)XMN (2ª) X X XCOPASA (1ª) X XSANEPAR (2ª)XProcessos eindicadoresespecíficos1101_Liderança_080612.indd 11 14/06/2012 00:06:04