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PRINCIPAIS RISCOS EMPRESARIAIS DA SABESP - Fig.1.1.5Risco Origem TratamentoPrestar serviços em desacordo comnormas e padrões estabelecidosDegradação dos MananciaisNão fornecer água com qualidade equantidadePerda de grandes clientesReportagens negativas referentes aprodutos e serviçosCOSOCOSOCOSOPlanej. OperacionalFOFAPlanej. OperacionalFOFAcos envolvendo a organização.D) Desde de 2002 os riscos empresariais estratégicossão identificados, classificados, analisados e tratadosanualmente no processo de planejamento estratégicocorporativo, nos seus diversos níveis. O Comitê deRiscos e o Comitê de Auditoria (item 1.1.a) atuam noacompanhamento das ações dos assuntos críticos, riscosfinanceiros e potenciais contingências, seguindo aPolítica Institucional de Gestão de Riscos Corporativos.O tratamento acontece na etapa de definição das diretrizesempresariais e objetivos estratégicos, onde paracada risco empresarial são definidas ações específicas.Os procedimentos estão alinhados à SOX, sendoque a prática é controlada por meio de auditorias independentes.Desde 2010, como refinamento da prática,a metodologia COSO é utilizada para identificação eclassificação dos riscos empresariais, validada no PlanejamentoTático da Diretoria e considerado no PlanejamentoOperacional da MS.Além dos riscos empresariais estratégicos, a MSconsidera também como riscos empresariais aquelesespecíficos da sua área de atuação que podem afetara imagem ou o alcance de seus objetivos. Estessão identificados e analisados no processo de PlanejamentoOperacional da MS, através da matriz FOFA.Desta análise, proativamente são estabelecidas açõespreventivas para tratamento destes riscos (Fig. 1.1.5).A MS, no ciclo de planejamento de 2008, de maneirainovadora na Sabesp, implantou no seu mapa estratégicoa figura do Fator Crítico de Sucesso.E) As principais decisões na MS, sempre alinhadas àsdiretrizes da Sabesp, são tomadas nas reuniões do Comitêda Qualidade da Gestão (CQG), principal fórum dedecisões estratégicas, formado pelo Superintendente,Gerentes de Departamentos, Representantes da Controladoria,Desenvolvimento Humano, Comunicação eQualidade.O CQG, desde 2002, tem a responsabilidade de aprovaras estratégias e macroações resultantes do planejamentooperacional e as diretrizes organizacionaisque norteiam a atuação da MS. O Comitê, que se reúnemensalmente com pauta pré-definida, pela própriacaracterística multifuncional e pela experiência dos integrantes,realiza amplos debates sobre os assuntosa deliberar, onde cada gerente de departamento opinanão apenas sobre os assuntos referentes à sua área.A presença dos representantes da Qualidade e do DesenvolvimentoHumano garante a integração de aspectosprimordiais, que permeiam todos os processos. Orepresentante da Controladoria garante a atualizaçãodas informações e de todo processo de controle destas.O Superintendente, além de mediar e coordenar asliderançaPrograma de automação e supervisão remota, Programa de Melhoria da Infraestrutura,Programa de manutenção, renovação, reabilitação e ampliação de ativosConvênios com prefeituras - Vida Nova, Pró-BillingsPrograma Córrego LimpoPrograma de Perdas (controle de pressões)Programa de melhoria de InfraestruturaPrática de Inteligência de Mercado e GeomarketingRelacionamento com veículos de comunicação , CEO e superação “Implantar ações paraaumentar a percepção de valor dos serviços e produtos”decisões, tem a função de trazer a visão estratégica daSabesp para os debates, garantindo que as decisõesestejam sempre alinhadas às diretrizes da Companhia.O representante da Comunicação garante a fidelidadena divulgação das decisões para toda a FT.As ações aprovadas são implementadas pelas árease/ou por meio de grupos de projeto e acompanhadaspelos indicadores de desempenho relacionados. Seusucesso é garantido pelo acompanhamento sistemáticodo CQG, cujas análises e decisões ficam disponíveis naIntranet MS, no Painel de Bordo, garantindo a transparênciado processo. Qualquer mudança de rumo necessáriadevido à alteração de cenário interno ou externo,também é analisada e deliberada pelo CQG.Como melhoria do processo de análise e acompanhamentodas macroações, desde 2008 os coordenadoresdas macroações participam trimestralmente destasreuniões, possibilitando uma análise mais profunda edetalhada.As decisões tomadas nas reuniões de CQG são repassadaspelos gerentes de departamento aos gerentese gestores das unidades interessadas. São tambémcomunicadas à FT nas Reuniões Estruturadas e nos demaiscanais de comunicação, quando pertinente (Fig.1.1.6), e em eventos específicos quando necessário.As Reuniões Estruturadas (2001) são realizadas mensalmenteem todas as áreas da MS, conduzidas pelosGerentes/Gestores com objetivo de estabelecer um canalde interação e comunicação da liderança com a FT,garantindo a uniformidade das informações transmitidas.A reunião conta com coffee break de integração esegue um procedimento (com pauta destinada a temaspré-estabelecidos pelas áreas de Comunicação, DH eQualidade, além de espaço livre para assuntos de interesseda organização ou da FT). Esta prática tem passadopor constantes refinamentos, sendo que em 2010mais uma melhoria foi implementada com a revisão doseu conteúdo, adequando seu padrão de trabalho àsdemandas atuais.As demais partes interessadas são comunicadas pormeio dos canais adequados (Fig. 1.1.6), de forma amanter e desenvolver o comprometimento de todos osenvolvidos nas ações e objetivos da MS.A maioria destes canais é elaborada, coordenada outem a participação do Polo de Comunicação, área estrategicamentesubordinada ao principal executivo daMS e que obedece às diretrizes de sua autoridade funcional,a Superintendência de Comunicação - PC.F) Seguindo a tendência de implantar as melhorespráticas de mercado - o que lhe permite participar doNovo Mercado, da Bolsa de Nova Iorque e o alinhamentoà SOX - a Sabesp, e conseqüentemente a MS,301_Liderança_080612.indd 3 14/06/2012 00:06:02