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6liderançaClienteForça deTrabalhoAcionistaSociedadePráticaVisita a clientes (Grandes Consumidores) – agenda positiva e sob demanda;Visitas aos Prefeitos e Subprefeitos – agenda positiva e sob demanda;Reuniões entre gerente de Departamento e suas equipes;Conversando com o Superintendente - trimestralReuniões Estruturadas - mensal;Ciclo de Planejamento Operacional MS – anual;Canais permanentes de comunicação (Fig. 1.1.6).estratégico da Sabesp.A MS, de forma pioneira na Sabesp, criou as Unidadesde Gerenciamento Regional – UGR. Essa melhoriado processo de liderança, onde cada UGR é lideradapor um gerente de departamento, possibilitou uma gestãofocada e uma aproximação com as partes interessadas,principalmente dos clientes, sociedade e poderconcedente. Esta prática, pelo grau de refinamento eestado da arte, foi implantada pelas outras Unidadesde Negócio da Diretoria Metropolitana.A interação do superintendente e demais membros daliderança da MS com as diversas partes interessadasacontece pessoalmente, de forma sistematizada, como objetivo de identificar suas necessidades, comunicaras principais decisões e contribuir para a mobilizaçãodas partes para facilitar o alcance dos seus objetivos.Estas práticas estão expressas na Fig.1.2.1. e 1.1.6).Eventos com as Prefeituras, sociedade e fornecedoressempre contam com a participação pessoal não sódo superintendente, mas de toda Alta Administração,sendo um instrumento de impacto no fortalecimentode parceria e da sustentabilidade, além de um importantecanal de identificação das necessidades destaspartes interessadas. Para as demais partes interessadasexistem práticas específicas, expressas na Fig.1.1.6. A prática “Conversando com o Superintendente”é uma prática onde todos os componentes da FT tem aoportunidade de interagir pessoalmente com o principalexecutivo e possui uma excelente avaliação. Já comas reuniões estruturadas mensais é possível mobilizare fortalecer, de forma intensa e sistemática, todos osaspectos relacionados ao alcance das estratégias e àcultura da excelência.B) Desde 1996, a MS identifica e analisa a necessidadede mudanças culturais durante seu processo dePlanejamento e nas reuniões de análise crítica, avaliandoos fatores do ambiente externo e interno. Toda vezque identificada qualquer necessidade de mudança nacultura organizacional para alcançar as estratégias, sãogerados planos de ação específicos.Exemplo de mudança cultural vinculada à estratégiapode ser verificado no envolvimento da FT no Programade Redução de Perdas, onde esta está cada vezmais envolvida com a estratégia da empresa em reduziras Perdas, reconhecidos pelo Prêmio EficiênciaOperacional da Diretoria Metropolitana (2008) e da MS(2009). Outro exemplo de mudança cultural envolvendotodas as áreas da MS foi a implantação do GVA®, ondea definição do modelo foi desenvolvida internamentepor grupo de trabalho multifuncional, apoiado por consultoriaespecializada, e promovido o envolvimento emudanças comportamentais de todos os níveis hierárquicospor meio de workshops e eventos promovidospela área de Desenvolvimento Humano.A MS é referência na inovação de práticas de disseminaçãoe promoção de mudanças culturais. Um importanteexemplo além dos já citados é o “Dia do Compromisso”,prática onde, após constantes refinamentos, oSuperintendente repassa pessoalmente a estratégiapara toda FT, estabelecendo o compromisso individualde cada um. Todas as práticas de trabalhos em grupose programas participativos contam com o envolvimentode pessoas de diversos níveis hierárquicos, propiciandoo respeito e, principalmente, o aproveitamentoda diversidade de idéias que podem ser, inclusive, incorporadasao sistema de trabalho e aos processos.O “Profissional Destaque” (2006) descrito no 6.1.b é aprincipal prática de estímulo e reconhecimento às novasideias.As práticas citadas, devido à sua importância para onegócio e a visão de futuro da MS são controladas diretamentepelo CQG.C) Desde 2001, a Identidade MS e Diretrizes Estratégicassão comunicadas com o objetivo de estabelecercompromisso mútuo, clareza nas informações e entendimento.Um conjunto de práticas é utilizado paraatingir toda a FT em todos os níveis, sendo realizadaprincipalmente em eventos específicos como o “Dia doCompromisso”, nas reuniões Estruturadas mensais ereforçadas por meio de banners e do Mapa Estratégico,além dos veículos de comunicação citados na Fig.1.1.6, abrangendo todas as partes interessadas.A Liderança se envolve pessoalmente na disseminaçãoda Identidade da MS e Diretrizes para a FT no “Diado Compromisso”, onde o Superintendente apresentapessoalmente as estratégias para a FT. Os gerentes egestores disseminam sistematicamente as estratégiase a identidade durante as Reuniões Estruturadas, entrePRINCIPAIS FORMAS DE INTERAÇÃO PARA EXERCÍCIO DA LIDERANÇA - Fig.1.2.1Reuniões regulares com a Diretoria Metropolitana - quinzenal;Participação no processo de Planejamento Estratégico Sabesp e no Planejamento Tático da Diretoria Metropolitana -anual;Disponibilização de relatórios financeiros e técnicos para acompanhamento dos resultados e do desempenho daevolução do negócio - mensal.Encontro com Fornecedores - anual;Visitas e reuniões periódicas com os principais fornecedores internos – sob demanda;Participação em eventos e palestras de fornecedores – sob demanda.Esclarecimentos e entrevistas para a imprensa - agenda positiva e sob demanda;Reuniões com as comunidades, fóruns, seminários e congressos - práticas contínuas;Encontro com Lideranças Comunitárias - bienal.Participação em entidades de classe, instituições e órgãos da sociedade civil – prática contínua.ParticipantesParte Interessadasuperintendentee gerentessuperintendentee gerentessuperintendentee gerentesde departamentoFornecedorsuperintendentee gerentessuperintendentee gerentes01_Liderança_080612.indd 6 14/06/2012 00:06:03