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corretivas, a partir da comparação entre os resultadosobtidos e os padrões de desempenho preestabelecidos,realizados por meio do acompanhamento diário em níveloperacional (relatórios, resumo diário e planilhas deanálises) e semanal ou mensal em nível gerencial (reuniõesde análise crítica do desempenho do processo ouatividade e relatórios gerenciais). Esses procedimentosde controle também ajudam a reduzir a variabilidade ea aumentar a confiabilidade dos processos principaise de apoio. Além disso, são implementadas melhoriasem decorrência da necessidade dos clientes internos eexternos, planos de metas, legislação e diretrizes dasáreas corporativas. Sendo necessário, grupos de projetossão criados para conduzir planos de ação maisabrangentes. Essas ações são estruturadas com basenas metodologias da ISO 9001:2000 (ação corretiva epreventiva) e plano de ação 5W2H.F) A análise, melhoria e correção dos processos principaise de apoio são realizadas no ciclo de PlanejamentoEstratégico, nos Fóruns da Alta Administração(Reunião do CQG, Departamentos Sabesp e MS),nos Fóruns dos Processos Principais (Água, Esgotoe Vendas) e nas reuniões mensais de análise crítica.As melhorias decorrentes das pesquisas de satisfaçãodos clientes estão citadas em 3.1.c.. Os Relatóriosde Auditorias de ISO/OHSAS internas e externas, osRA´s do PPQG, PNQS e PNQ são utilizados para oaprendizado no ciclo de melhoria contínua. A MS, em2005, visando reduzir a variabilidade, aumentar a confiabilidadee a ecoeficiência dos processos principaise de apoio, implantou o Método de Análise e Soluçãode Problemas de Perdas de Água e de Faturamento(MASPP), com emprego associado das ferramentas dequalidade (CEP, Pareto, Ishikawa) para apoiar o Programade Redução de Perdas. Em 2007, foi elaboradoum plano de reciclagem e capacitação para os cargosoperacionais e técnicos sobre os conceitos do MAS-PP e criados grupos de projetos multidepartamentaispara desenvolver ações de combate às perdas e outropara a Melhoria dos Processos de Operação e Manutençãodo Sistema de Esgotamento Sanitário, focandoas EEEs existentes, o acompanhamento, a execução eo recebimento das novas. Em 2010 foi implementado oMASPP2, como evolução do projeto anterior, focandoa aplicação da metodologia Six Sigmas nos setores deabastecimento da MS, que juntamente com o Programade Automação e Supervisão Remota dos equipamentosde distribuição e coleta (VRP´s, boosters, elevatórias,poços e pontos críticos de abastecimento), monitoradospelo SCOA (sistema supervisório), possibilitaramo autogerenciamento e o aumento da ecoeficiência naoperação. Como desdobramento do COD foram criadasas Centrais de Monitoramento dos Equipamentosda Operação (CEMEO) nas UGR´s, com funções análogase com foco local, atingindo o estado da arte nagestão dos sistemas de distribuição e coleta. Em 2011,foi implantado o SGD para integrar o controle do fluxode informações dos processos: Distribuição de Água eColeta e Afastamento de Esgoto entre MSEL (manutençãoeletromecânica), CCM, UGRs, Call Center, coordenadospelo COD, provendo confiabilidade e agilidadedos serviços e informações prestadas aos clientes, sobremanobras, condição operacional de equipamentosprocessos(integração com o SGM e Signos), níveis de reservatóriose estações elevatórias de esgoto, pressão, vazãode válvulas redutoras e estações de bombeamento. Osdados armazenados permitem a elaboração de relatóriosque auxiliam a gestão na análise crítica para amelhoria dos processos de operação de água e esgoto.Outra ferramenta inovadora que economiza recursoslogísticos (combustível, papel etc.), melhora o controle,a produtividade e eficiência dos processos de operaçãoe manutenção é o SIGES (PDA), que permite informaràs equipes de campo o local do serviço, os mapas daárea, horários de início e término do trabalho, fotos dolocal antes, durante e após o serviço e controle de materiais.Também permitem a visualização de plantas deredes de água, esgoto e gás e vincula as ordens deserviços com as fotos e coordenadas de GPS. Outrasmelhorias podem ser consultadas na tabela 7.1.2. Em2010, o MSD (Processos de Apoio) implantou o Programa“Data Venia”, que visa maior aproximação entreo Jurídico e seus Clientes Internos para reduzir riscos,retrabalhos e custos, além de promover o alinhamentoe otimização dos Principais Processos de Trabalho doJurídico (Judicial e Extrajudicial), com foco no modeloGVA. Com visitas previamente agendadas, o Jurídicoapresenta os seus indicadores de performance eo quanto a unidade visitada teve de participação nosmesmos. Nessa mesma oportunidade é aberto espaçopara que o cliente interno apresente eventuais críticase novos requisitos para que, em conjunto, sejam encontradassoluções rápidas.G) A investigação de produtos e processos de outrasorganizações segue o Procedimento do Benchmarking(item 1.2g) e a seleção das empresas a serem visitadasé feita conforme item 1.3. Como exemplo, em 2008,com o aprendizado em empresas de saneamento doJapão, pelo Acordo de Cooperação Brasil-Japão (JICA- Japan International Corporation Agency), a MS adotouo conceito de planejamento a longo prazo para perdas(projeção para 10 anos) e o modelo de setorização porDistrito de Medição e Controle – DMC, com controleminucioso de áreas menores que os setores de abastecimento,para rápida identificação e atuação em vazamentos,controle de pressão, vazão, estudos de engenharia,resolvendo eventuais problemas antes mesmode serem percebidos pelo cliente. Para melhorar oprocesso Execução de Serviço ao Cliente e aumentara integração e cooperação entre equipes, foi implantadoo módulo de manobra, que identifica microzonasde manobra e os DMC no Sistema Signos, diminui otempo e a área de fechamento durante as intervençõesno sistema de abastecimento e disponibiliza as informaçõespara o Call Center sobre o motivo e prazo pararestabelecimento do abastecimento. Buscando agregarpráticas de excelência no atendimento ao cliente, foramrealizados três benchmarkings: Sabesp - Unidadede Negócio Leste – ML; Estação Engenharia (Concessãoda Telefônica) e Bandeirante Energia (Concessãodos Serviços Públicos de Energia Elétrica). Estas visitaspossibilitaram a análise das práticas observadas,colaborando de forma impactante no projeto do CCMque centralizou o gerenciamento dos serviços de manutençãoterceirizados. Os processos de gestão foramreorganizados a fim de centralizar as atividades de re-5607_Processos_060612.indd 56 28/07/2012 18:02:30