Principais Resultados em 2008 - EDP no Brasil | Investidores

ATIVOS INTANGÍVEIS
O atendimento às diretrizes estratégicas da EDP Energias do Brasil está inter-relacionado à capacidade da organização em gerir
seus ativos intangíveis. Sua estrutura está formalizada desde 2007, por meio de política corporativa, que estabelece mecanismos
para identificar, avaliar, desenvolver e manter esses ativos em alinhamento aos princípios norteadores da Companhia.
O Mapa Estratégico Corporativo, desenvolvido por meio da metodologia BSC – "Balanced Scorecard" (Kaplan e Norton),
representa na perspectiva de aprendizado e crescimento os ativos considerados relevantes para a estratégia empresarial,
cuja gestão, acompanhada por indicadores de performance, é realizada com vistas ao estímulo à inovação e manutenção
do diferencial competitivo do Grupo. São eles:
CAPITAL DA INFORMAÇÃO
Representa a infraestrutura e disponibilidade dos sistemas e tecnologia de informação, necessários para a adoção e
manutenção de cada processo estratégico. Abrange ainda um portfolio de investimentos em tecnologia que devem receber
prioridade na alocação de financiamentos e outros recursos.
Em 2008, foram realizados "upgrades" para versões mais modernas dos sistemas de gestão (SAP R/3 e BW) nas distribuidoras
da Companhia e a conclusão do módulo CRM (módulo de relacionamento com os clientes) na Bandeirante. Está prevista,
ainda, a finalização em 2009 do sistema comercial SAP IS-U/CCS na Escelsa. Para os processos técnicos, foi implantada,
entre outras, a ferramenta SDM – Sistema de Despacho Móvel, que permite o envio de ordens de serviço digital aos veículos,
agilizando o atendimento, pelas equipes em campo, dos serviços na rede de distribuição. Outros sistemas que receberam
melhorias foi o PLATOE – Plataforma de Operação e Engenharia e o SIT-Raios (realiza o monitoramento e visualização em
tempo real de descargas atmosféricas na rede elétrica).
CAPITAL HUMANO
Refere-se ao conhecimento necessário à consecução das estratégias da EDP Energias do Brasil. A organização sistematiza
a gestão desse ativo em Posições Críticas, Pessoas-Chave e Tecnologias de Gestão e Produção.
Posições Críticas e Pessoas-Chave são identificadas por meio do Planejamento de Pessoas e Sucessão (PPS), cujo objetivo
é garantir a perenidade dos negócios a partir das pessoas, assegurando que em qualquer tempo exista disponibilidade
interna de pessoal pronto para assumir as posições críticas. Também são objetivos do PPS reter colaboradores com
desempenho diferenciado e criar mecanismos que ofereçam oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional
para futuros sucessores.
Posições Críticas
Posições difíceis de preencher no mercado, pois a formação de pessoas para ocupá-las ocorre a longo prazo. São posições
na estrutura que representam pontos de vulnerabilidade para a organização, na ausência de pessoas preparadas para
assumi-los.
Há três tipos de posições críticas na Companhia: 1. Posições-chave (posições de liderança com responsabilidade
pelo direcionamento e estratégia do negócio); 2. Funções especializadas (posições que exigem conhecimentos extremamente
especializados, tecnologia ou habilidade única e que por isso asseguram a continuidade de processos importantes para
a organização); 3. Liderança: posições de gestão da organização.
Pessoas-Chave
Colaboradores pertencentes ao quadro da organização que, de acordo com o nível do cargo, idade e potencial fazem
parte de um dos três grupos: 1. Sucessores (fazem parte do plano de sucessão para uma Posição Crítica da organização);
2. Jovens de Elevado Potencial (pessoas de cargos universitários de nível júnior e pleno, com no máximo 30 anos, que
apresentam desempenho diferenciado e forte comportamento em competências relacionadas a gestão. São vistos como
os futuros sucessores para posições de liderança); 3. Especialistas de Alta Performance (pessoas de cargos universitários
de nível sênior que não estão no plano de sucessão por não terem perfil para gestão de pessoas, mas que apresentam
desempenho e resultados diferenciados).
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