centro universitário feevale evandro lima a importância de um ...

CENTRO UNIVERSITÁRIO FEEVALEEVANDRO LIMAA IMPORTÂNCIA DE UM SISTEMA DE CONTROLE NO DESENVOLVIMENTO DOPROCESSO OPERACIONAL: UM ESTUDO DE CASONovo Hamburgo, outubro de 2006.

1EVANDRO LIMAA IMPORTÂNCIA DE UM SISTEMA DE CONTROLE NO DESENVOLVIMENTO DOPROCESSO OPERACIONAL: UM ESTUDO DE CASOCentro Universitário FeevaleInstituto de Ciências Sociais aplicadasCurso de AdministraçãoHabilitação Administração de EmpresasTrabalho de conclusão de cursoProfessor Orientador: Ms. Sidnei Lopes DiasNovo Hamburgo, outubro de 2006.

2EVANDRO LIMATrabalho de Conclusão do Curso de Administração - HabilitaçãoAdministração de Empresas, com título A IMPORTÂNCIA DE UM SISTEMA DECONTROLE NO DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO OPERACIONAL: UMESTUDO DE CASO, submetido ao corpo docente do Centro Universitário Feevale,como requisito necessário para a obtenção do grau de Bacharel em Administraçãode Empresas.Aprovado por:_______________________________________Prof. Ms. Sidnei Lopes DiasOrientador________________________________________Prof. 1Banca Examinadora________________________________________Prof. 2Banca Examinadora________________________________________Prof. 3Banca ExaminadoraNovo Hamburgo, outubro de 2006.

3DEDICATÓRIAQuero dedicar este trabalho especialmente aminha companheira, incentivadora, amiga e esposaJô, que soube alimentar minhas esperanças,estimular e massagear meu ego, aquela que me deuforça, carinho e disposição.A minha família, e especialmente meuspais que formaram o alicerce e caráter necessáriospara encarar esse desafio na busca da conquista erealização.Aos meus filhos que entenderam aausência e falta de atenção durante esta jornada.

4AGRADECIMENTOSAgradeço ao apoio a todos aqueles queapostaram e contribuíram para a conclusão destacaminhada.Aos professores amigos, aqueles que, alémde dividir seus conhecimentos mostraram querespeito e amizade podem e sempre estarãoemparceirados.

5Não há nada de nobre em sermos superiores ao próximo.A verdadeira nobreza consiste em sermos superiores ao que éramos antes.(Autor desconhecido)

6RESUMOA moderna teoria da administração direciona as ações das empresas no caminho daotimização, planejamento e controle de suas atividades, caminho este que requeragilidade, coerência e qualidade no levantamento de dados e transformação destesem informações suficientes e que ao mesmo tempo não sejam demasiadas, para ofornecimento de subsídios para o gerenciamento do negócio e que possam servirtambém como instrumento e fomentador das ações de planejamento dentro dasorganizações. Utilizando-se de uma pesquisa exploratória descritiva, apresenta-seum estudo de caso de uma empresa de prestação de serviços que faz uso deinúmeras ferramentas de controle de processos e resultados. O objetivo destetrabalho é verificar as contribuições e eficiência destes mecanismos, sua influênciano processo operacional e de tomada de decisões, e se ocorre alguma disfunção ouexagero na adoção dos mesmos. Percebe-se que a utilização destas ferramentas decontrole, organizadas num sistema de informação, possibilitam a interação doplanejamento operacional e do planejamento estratégico, sendo indispensáveis parao gerenciamento das atividades e para a tomada de decisões.Palavras Chaves: Controle, Gerenciamento, Tomada de Decisões.

7ABSTRACTThe modern theory of the management guides the actions of the companies in theroad of optimization, planning and control of their activities, a way that requiresagility, coherence and quality in the search of data and transforming them in enoughinformation and that, at the same time, they are not too much for the supply ofsubsidies for the management of the business which can also serve as instrumentand promoter of action planning inside of the organizations. Being used of adescriptive exploratory research, it comes to a case of study of a service businessthat makes use of countless tools of control of processes and results. The objectiveof this work is to verify the contributions and efficiency of these mechanisms, itsinfluence in the operational process and of decisions taken, and if there happensdysfunction or exaggeration in the adoption of the same ones. It is noticed that theuse of these control tools, organized in a system of information, they make possiblethe interaction of the operational planning and of the strategic planning, beingindispensable for the management of the activities and for the decisions taken.Key words: Control, Management, Decisions Taken.

8LISTA DE FIGURASFigura 1 As funções da administração ............................................................. 23Figura 2 Níveis de controle e avaliação ........................................................... 54Figura 3 Processo de controle ......................................................................... 62Figura 4 Organograma da empresa ................................................................. 74Figura 5 Reclamações procedentes da coleta domiciliar ................................. 83Figura 6 Expansão dos negócios ...................................................................... 85Figura 7 Absenteísmo – motoristas ................................................................. 86Figura 8 Acidente de trabalho – TF ................................................................. 88Figura 9 Acidente de trabalho – TG ................................................................. 89Figura 10 Rotatividade ....................................................................................... 90

9LISTA DE QUADROSQuadro 1 Processo administrativo nos diversos níveis da empresa ................. 24Quadro 2 Indicadores de desempenho ............................................................. 80Quadro 3 Indicadores de desempenho – coleta de resíduos domiciliares ........ 81

10SUMÁRIOINTRODUÇÃO ....................................................................................................... 122 OBJETIVOS ......................................................................................................... 162.1 OBJETIVO GERAL .............................................................................. 162.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................ 162.3 PROBLEMA ......................................................................................... 163 METODOLOGIA .................................................................................................. 184 REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................... 214.1 PROCESSO ORGANIZACIONAL ........................................................ 214.1.1 Planejamento ........................................................................ 254.1.2 Organização ......................................................................... 284.1.3 Direção ................................................................................. 334.1.4 Controle ................................................................................ 364.2 SISTEMAS ........................................................................................... 394.2.1 Componentes de um sistema ............................................... 404.2.1.1 Processo ............................................................... 414.2.2 Sistemas de Informações ..................................................... 474.2.3 Sistemas de Controle ........................................................... 494.3 COMPONENTES DO SISTEMA DE CONTROLE ............................... 504.3.1 Tipos de Controle ................................................................. 53

114.3.2 Padrões de Medidas ............................................................. 574.3.3 Indicadores de Desempenho ................................................ 604.3.4 Itens de Controle .................................................................. 644.3.5 Itens de Verificação .............................................................. 654.3.6 Formulários ........................................................................... 664.5 AVALIAÇÃO DO CONTROLE .............................................................. 695 ESTUDO DE CASO ............................................................................................. 715.1 PERFIL DA EMPRESA ....................................................................... 715.2 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR DE PLANEJAMENTO / CONTROLE ECUSTOS .................................................................................................... 755.3 COLETA DE DADOS E GERAÇÃO DE INFORMAÇÕES ................... 775.4 INDICADORES DE DESEMPENHO .................................................... 795.5 MENSURAÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO ................. 815.5.1 Reclamações de clientes ...................................................... 825.5.2 Expansão dos negócios ....................................................... 835.5.3 Funcionários ......................................................................... 855.6 MONITORAMENTO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO ........... 905.7 USO DE NOVAS TECNOLOGIAS NA COLETA DE DADOS .............. 92CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 94REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 98ANEXOS ............................................................................................................... 100

12INTRODUÇÃOO estudo da administração de empresas desenvolve a necessidade deentender as características e variáveis que a compõem, bem como buscar oconhecimento dos fatores e técnicas utilizados nas organizações que podemcontribuir para o gerenciamento de uma organização como um todo.Para Chiavenato (2005), é na administração que se encontra a possibilidadede intervir ou influenciar nos processos da empresa a fim de obter o melhorresultado, buscando sempre maior eficácia e eficiência. É justamente nesta buscaque o administrador estuda, projeta e aplica o conhecimento para atingir o melhorresultado.Para que possa atuar na empresa de forma a gerar tal influência se faznecessário, além de possuir um conhecimento de sua estrutura, ter seus processosorganizados e controlados.O ponto de partida para a boa administração da empresa é rever e aplicar osprincípios básicos, ou as funções da administração, que são: planejar, organizar,dirigir e controlar. Cada uma delas é fundamental e intransferível, e será através de

13sua aplicação que o administrador terá condições e subsídios para a tomada dedecisões, imprescindíveis pra o sucesso e crescimento da organização.O planejamento adequado da empresa, seus processos, vislumbrando suasmetas e objetivos, será o ponto de partida e alicerce para o crescimento edesenvolvimento da organização. Mas somente o planejamento não garantirá que asações sejam realizadas da maneira esperada, então, se faz necessário organizar aempresa, envolvendo todos os seus componentes (pessoas, processos, insumos),pois sem organização não será possível a aplicação das outras funçõesadministrativas.A função administrativa seguinte é a de direção ou gerenciamento do macroprocesso, é o momento de fazer com que o planejado e organizado sejaconquistado, através do envolvimento dos elementos que compõem a empresa.A utilização e aplicação destas três funções básicas da administração,apesar de indispensáveis, não garante que as ações planejadas, organizadas edirigidas atingirão os objetivos estabelecidos. Neste momento surge a quarta funçãoque trás a necessidade de controlar ou medir os processos e resultados da empresa,visando evidenciar se foi ou não alcançado os objetivos planejados.É nesta função administrativa que foi centrado este trabalho, buscandoidentificar dentro da empresa quais são os mecanismos de controle estabelecidospara monitoramento do processo, qual a forma de utilização dos resultados destescontroles e também qual a contribuição para o processo de tomada de decisão.

14Para atender aos objetivos do trabalho, o estudo foi focado na avaliação doscontroles do processo produtivo, e mais especificamente na análise do sistema decontrole do serviço de coleta de resíduos domiciliares, pois embora a empresasendo composta de vários processos importantes, é na execução da atividade fim,ou como chamado em algumas organizações, no processo gerador de riqueza, queencontra-se a razão de ser dos demais processos. Portanto, postula-se que neledeve-se depositar maior atenção e controle.É neste contexto que será estabelecido o trabalho, avaliando o ato decontrolar um processo e relacionando-o com as funções administrativas, além deverificar como estes controles estabelecidos influenciam na tomada de decisão.Existe uma constante busca dentro das organizações para a utilização demétodos e ferramentas de controle que possam fornecer informações referentes aoprocesso, ou seja, que confirmem ou não que o planejado alcance o resultadodesejado. Estes mecanismos têm o objetivo de indicar novos caminhos, quepossibilitem, teoricamente, uma maior visibilidade de ações, bem como, de seusresultados.Tais ferramentas buscam fornecer subsídios necessários para que agerência possa adotar medidas necessárias, visando ajustar o processo e suasvariáveis.Julga-se correto acreditar que a função controlar é uma das açõesadministrativas mais importantes para o processo gerencial, é através dela que se

15monitoram e comparam o desempenho projetado e atingido, servindo como basepara tomada de decisões e ajustes administrativos.

162 OBJETIVOS2.1 OBJETIVO GERALAnalisar os principais instrumentos de controle da empresa e destacar suainfluência no resultado operacional.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS• Identificar os principais tipos de controles existentes e sua finalidade;• Analisar os conceitos e as práticas dos controles operacionais existentes;• Avaliar os resultados obtidos com a utilização dos indicadores dedesempenho operacionais e os reflexos na execução das atividades;• Evidenciar a contribuição da utilização destes controles para a tomada dedecisões;2.3 PROBLEMADiante da necessidade de tomar decisões cada vez mais rápidas e precisas,existe a necessidade de um sistema de controle plenamente integrado e funcional. A

17transformação dos dados em informações corretas são fatores essenciais para osucesso dos resultados, portanto questiona-se: como os controles operacionaisadotados pela empresa em estudo, refletem no desenvolvimento de seu processooperacional e na sua tomada de decisão?

183 METODOLOGIAO estudo de caso é a modalidade de pesquisa que permite maiorcompreensão de fenômenos sociais, políticos, organizacionais e também individuais.Utiliza-se o estudo de caso para examinar acontecimentos contemporâneos quandonão se pode manipular comportamentos relevantes (YIN, 2001).Este método permite o estudo de fenômenos em profundidade dentro de seucontexto à medida que eles se desenrolam nas organizações. Permite a análiseprocessual e contextual no momento em que se manifesta na organização.Permite, também, explorar o fenômeno com base em vários ângulos,considerando o maior número possível de variáveis.A utilização da análise do problema, através do estudo de caso, se mostra amais adequada com a proposta deste trabalho, pois possibilita o contato e análisedireta do problema em seu meio bem como a interpretação das possíveis variaçõesda efetivação da proposta apresentada, através da possibilidade de interação dopesquisador e os membros do fato pesquisado.

19Possibilita também coletar e comparar dados bibliográficos que sirvam deembasamento para a confirmação ou não da proposta apresentada. Serábibliográfica, pois o objetivo é avaliar e analisar as principais contribuições teóricasexistentes sobre o tema, onde uma das maiores vantagens se dá pelo fato depermitir o acesso a uma vasta gama de informações já coletadas e documentadas,tornando a pesquisa mais ampla.A pesquisa foi classificada como descritiva, pois trabalha com dadoscolhidos da própria realidade. A coleta de dados é utilizada como uma das tarefascaracterísticas da pesquisa descritiva, utilizando instrumentos como a observação,entrevista e questionários para identificação da situação real ocorrida e a partir dissolançar as hipóteses e suas comprovações. Conforme Collis e Hussey (2005, p. 24)“a pesquisa descritiva vai além da pesquisa exploratória ao examinar o problema,uma vez que avalia e descreve as características das questões pertinentes”.Para coletar dados serão utilizadas as seguintes técnicas: pesquisa eanálise documental, através do levantamento dos tipos de documentos de controleutilizados, modo de abastecimento das informações e sua finalidade, bem comoinformações obtidas com supervisor administrativo - operacional encarregado deoperação e membros executores das atividades, buscando informações sobreentendimento e registro das informações a serem controladas.Quanto ao método, será baseado na análise e interpretação das entrevistas,documentos e processos da empresa VEGA Engenharia Ambiental, no período de

20agosto à outubro de 2006 , sendo que seu conteúdo será comparado com as teoriasexistentes.

214 REVISÃO DA LITERATURAAntes de abordar o tema central deste trabalho, faz-se necessáriocontextualizar o desenvolvimento das práticas e rotinas da organização, procurandocaracterizar as ações e sistemas dentro da empresa.Chiavenato (2005) argumenta que a administração de empresas éresponsável pela condução racional das atividades e recursos de uma organização.Ela trata das questões de planejamento, da organização (estruturação), da direção econtrole de todas as atividades e é nela que encontra-se os princípios pararealização desta análise, procurando identificar os conceitos que possibilitem oentendimento do funcionamento da empresa, sua estruturação, seus métodos eseus processos.elementos.A seguir, será caracterizado o processo organizacional e seus principais4.1 PROCESSO ORGANIZACIONALPara chegar-se a avaliação do controle das atividades precisa-se primeiroreconhecer ou identificar à configuração da organização como um todo. É nesta

22configuração que se pode visualizar, a nível macro, a estrutura de trabalho, seuprocesso organizacional, sua estratégia, e como se aplicam as ferramentasadministrativas de organização, direção e do controle.Conforme Chiavenato (1994), o processo administrativo é um meio deintegrar diferentes atividades da estratégia empresarial. Uma vez definidos osobjetivos empresariais e formulada a estratégia que se pretende desenvolver,analisando o ambiente que envolve a empresa, a tarefa que pretende desempenhare a tecnologia que pretende utilizar, bem como as pessoas que dela participam,deve ser administrada a ação empresarial que levará a cabo e estratégia escolhida.Para administrar a ação empresaria,l entra em jogo o processo administrativo, capazde planejar, organizar, dirigir e controlar todas as atividades em todos os seus níveisde atuação.Portanto, julga-se correto acreditar, que o administrador necessita conhecere utilizar as funções básicas da administração que são planejar, organizar, dirigir econtrolar, pois estas apresentam-se de forma interligada e dependente para aeficácia do ato de administrar, sendo a essência da função. É através da adequadautilização destes princípios que se obterá o resultado pretendido.É preciso desenvolver uma análise, global, ter uma visão sistêmica econseguir perceber a interação entre os postos da organização, bem como dasvariáveis envolvidas no sistema.

23As funções administrativas são o alicerce principal de quem administra,embora tratadas de forma resumida neste capítulo, são as principais e maioresatividades a serem desenvolvidas, na organização, pelo administrador.A figura 1 demonstra a interligação das funções administrativas.PLANEJAMENTOCONTROLEORGANIZAÇÃODIREÇÃOFigura 1: As funções da administraçãoFonte: Oliveira (1998, p. 81)A figura 1 mostra que o planejamento é o ponto de partida das funçõesadministrativas, mas, uma vez, iniciado o processo, passa a ser parte integrante,pois, depois de aplicadas as funções de organização e direção, ele será retroalimentadopela função controle, e se estabelecerá um círculo de aperfeiçoamentodo sistema.Além do conhecimento das funções administrativas, deve-se ter ciência queelas se desenvolvem em diferentes níveis da empresa com as mesmas

24características, porém com enfoque diferenciado. Estas funções aplicadas no níveloperacional da empresa, por exemplo, terão uma conotação voltada a atividade e asuas variáveis de execução, diferente do enfoque dado quando aplicadas no nívelestratégico, onde são observadas as questões macros da organização.As funções administrativas poderão ser empregadas tanto no nívelestratégico, tático ou operacional com a mesma finalidade, mas o direcionamentopara cada nível será diferente de acordo com suas características e sua ligação como processo, atividade ou do planejamento da empresa, conforme pode-se observarno quadro 1.NÍVEIS DEATUAÇÃOPLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLEInstitucionalDeterminação eobjetivos eplanejamentoestratégicoDesenho daestruturaorganizacionalPolíticas ediretrizes dedireção econdução dopessoalControlesglobais eavaliação dodesempenhoIntermediárioPlanejamento táticoe colocação derecursosEstrutura deórgãos e decargos.Rotinas eprocedimentosGerência eaplicação derecursosvisando aaçãoempresariale liderançaControlesdepartamentaise avaliação dedesempenhodepartamentalOperacionalPlanos operacionaisMétodos eprocessos detrabalho eoperaçãoChefiasupervisão emotivaçãodo pessoalControlesindividuais eavaliação dodesempenhoindividualQuadro 1: Processo administrativo nos diversos níveis da empresaFonte: Chiavenato (1994, p.168)

25De acordo com o quadro 1, pode-se verificar que o enfoque das funçõesadministrativas deve ser condizente com o nível da organização em que estão sendoutilizadas, adotados por diferentes entes, com abordagens diferenciadas erelacionadas com o objetivo específico de cada um deles, sendo que no nível deatuação institucional, ou também denominado estratégico, são definidos pela altadireção os objetivos macros da organização.No nível intermediário ou tático é onde se localizam as chefias intermediáriasou gerentes de processo, e suas ações são direcionadas ao gerenciamento dosrecursos, liderança e desempenho departamental.Já no nível operacional, focado na operação e realização da atividade em si,são estabelecidos os planos operacionais, os métodos e processos de trabalho e oscontroles individuais.Para compreender com mais clareza a hierarquização destes processos éimportante caracterizá-los individualmente, conforme a seguir.4.1.1 PlanejamentoO planejamento surge como primeira função administrativa, por servir debase para as outras funções, e de acordo com Chiavenato (2004), é ele que definequais os objetivos a serem atingidos e como fazer para alcançá-los. É um processogerencial que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, comvista a obter um nível de otimização na relação da empresa com o ambiente.

26Ao abordar a questão do planejamento dentro da organização, é importanteter ciência que não se refere somente ao planejamento estratégico, pois seudesmembramento também se dá ao nível tático e operacional da empresa.Por sua vez o planejamento estratégico é o mais amplo e abrange toda aorganização, é concebido no nível mais alto da empresa, e diz respeito tanto àformulação de objetivos quanto à seleção de estratégias e serem seguidas para aobtenção destes objetivos.Storner e Freeman (1999) comparam-no com uma locomotiva que puxa asdemais funções administrativas. Do planejamento estratégico desdobra-se oplanejamento nos demais níveis da organização, sendo em cada nível estabelecidoum complemento do plano estratégico, apenas direcionado ao nível em questão.Segundo Chiavenato (2004, p. 152), “Planejamento Estratégico é oplanejamento global da empresa, projetado a longo prazo e envolve a organizaçãocomo uma totalidade”.Outra abordagem de planejamento é encontrada no nível tático, emboratendo os mesmos princípios de estabelecimento de diretrizes e metas, ele nãopossui a mesma abrangência do planejamento estratégico, atuando no níveldepartamental ou das unidades, determinando quais os objetivos devem seralcançados procurando dar as condições para organização e direção dosdepartamentos.

27Ainda de acordo com Chiavenato (2004), o planejamento tático é projetadopara o médio prazo, geralmente anual, envolvendo cada departamento e seusrecursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. Ele estácontido no planejamento estratégico, pois as ações e resultados desejados nestenível estarão presentes no plano estratégico, porém localizados e administradosnum nível mais baixo da hierarquia, com empreendimentos mais limitados e comprazos mais curtos.O planejamento tático é a função de administrar que determinaantecipadamente o que se deve fazer e quais os objetivos que devem seralcançados, visando dar condições racionais para quê se organize e dirija aempresa ou seus departamentos ou divisões a partir de certas hipóteses arespeito da realidade atual e futura (CHIAVENATO, 1994, p. 214).O terceiro nível de planejamento é o executado no nível da operação, oplanejamento operacional mesmo sendo mais objetivo e específico não se tornamenos importante, pois nele encontram-se a realização das atividades e processosem si. Este plano abrange cada tarefa ou atividade específica, é projetado para ocurto prazo envolvendo cada atividade isoladamente e preocupa-se com as metasespecíficas.acrescentaNo que diz respeito ao planejamento operacional, Chiavenato (1994, p. 233)planejamento operacional se preocupa basicamente com “o que fazer” ecom “como fazer”. Refere-se especificamente as tarefas e operaçõesrealizadas no nível operacional. Como esta inserido na lógica do sistemafechado, o planejamento operacional esta voltado para otimização emaximização de resultados.

28Uma vez compreendido e executado o planejamento, independente do nívelda organização em que se encontra, deve-se partir para outra função administrativa,a de organizar. Neste momento parte-se para a organização da estrutura com vista aprepará-la para a implementação do planejado.Neste momento inicia-se a preparação da estrutura, visando aimplementação do planejado.4.1.2 OrganizaçãoAtualmente pode-se dizer que se vive numa sociedade eminentementeorganizada. Segundo Cury (2000), na sociedade, o homem, em todas as etapas desua vida, depende das organizações e nela esta inserido, pois todo o contexto deconvivência em sociedade leva aos princípios da organização como fatordependente da vida em grupo.Desde cedo, depende-se da organização social e dos controles por elasestabelecidos e impostos como requisito para a vida em grupo com a finalidade decoordenar um grande número de pessoas, unindo-as num mesmo processo.A sociedade impõe regras e procedimentos para viabilizar a vida em grupo,estas regras e procedimentos podem ser compreendidos na sociedade como as leisescritas que servem de balizadores para a convivência e estas, através do sistemade controle formal, servirão como organizadoras do processo social.

29Dentro das empresas não é diferente, mesmo tratando-se de um gruporeduzido se comparado com a sociedade como um todo, nele são estabelecidos osmesmos princípios de organização e principalmente a necessidade de controle, umavez que o direcionamento das ações esta voltado para um objetivo único e comumdaquele grupo.Ainda de acordo com Cruz (1998), nas empresas, depois de realizado oplanejamento necessário para encaminhamento e definição das ações, faz-senecessário implementar a função administrativa de organização com a finalidade depreparar e organizar a estrutura da empresa. Para que os objetivos sejamalcançados, os planos executados e as pessoas possam trabalhar eficientemente,as atividades precisam ser agrupadas de maneira lógica e a autoridade distribuídade maneira a evitar conflitos e confusões, ou seja, efetivar a organização das ações,que terão como objetivo atingir metas.Organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e osrecursos entre os membros de uma organização de modo que eles possamalcançar eficientemente os objetivos da mesma... Assim os administradoresdevem adequar a estrutura da organização aos seus objetivos e recursos aum processo chamado de projeto organizacional (STONER e FREEMAN,1999, p. 6).Para Cury (2000) o conceito básico de organização pode ir além da estruturada empresa podendo ser abordado no âmbito social e mesmo assim tendo lugar nautilização industrial, pois a essência do ato de organizar está relacionada com aspessoas, sendo que as empresas são compostas por equipamentos, processo epessoas, delas e para elas serão destinados os princípios de organização.

30Neste sentido Chiavenato (1994) compara a organização com uma unidadeou entidade social, onde as pessoas interagem entre si na busca de seus objetivosespecíficos, relacionando as empresas como exemplo de organização social, poistrata-se de um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingirdeterminados objetivos.Outra abordagem dada ao termo organizar, esta mais focada à atividadeempresarial, aborda os aspectos da função administrativa e a importância daestruturação e integração de recursos como forma de viabilizar a práticaadministrativa e obtenção dos resultados propostos.A palavra organização pode ser usada como função administrativa e partedo processo administrativo. Neste sentido, organização significa o ato deorganizar, estruturar e integrar recursos e órgão incumbidos de suaadministração e estabelecer relações entre eles e atribuições a cada umdeles. (CHIAVENATO, 1994, p. 254).Segundo Oliveira (1998), organização da empresa é a ordenação eagrupamento de atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e resultadosestabelecidos.De maneira geral a organização da empresa, como o próprio nome diz, visaorganizar e adequar a estrutura desta, integrando os recursos disponíveis, levandoem consideração as relações sociais estabelecidas dentro deste processo, aomesmo tempo que os integra e define o rumo e atribuições de cada componentedeste processo, remetendo-os para o mesmo objetivo.

31Contudo, ao definir organização, ainda não foram mencionados todos osseus principais componentes e para melhor entendimento, necessita-se aindaabordar os princípios básicos da organização que são: Divisão do trabalho,Especialização, Hierarquia e Amplitude administrativa.O principal objetivo das organizações é produzir bens e / ou serviços. Paraser eficiente nesta proposta deve-se buscar racionalizar suas operações. Chiavenato(2004, p. 128) destaca: ”Divisão do trabalho nada mais é do que a maneira pela qualum processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefasque o constituem”, dentro desta ótica pode-se entender que por mais complexo que,seja um processo sua divisão o torna mais compreensível e controlável, sendo estadivisão uma das ações desenvolvidas quando da execução da função administrativade organizar.O segundo princípio da organização trata da especialização, pois uma vezdividido o processo em tarefas menores acarreta necessariamente na especializaçãode seu executor. Embora sendo alvo de estudo das teorias administrativas eapontadas as novas tendências, ainda esta presente de forma majoritária aespecialização do executar das atividades, ficando restrito sua atuação e aptidão àexecução de uma atividade apenas.Outro princípio básico da organização e conseqüência da divisão dotrabalho, segundo Chiavenato (2005), é a diversificação funcional dentro daempresa. Com a divisão do trabalho, precisa-se também definir uma estruturahierárquica para dirigir as operações e manter sob controle a estrutura da

32organização. Quanto mais elevado o posto na estrutura hierárquica maior será aautoridade do gerente ou administrador.Na empresa a autoridade é dada de maneira formal, ou seja, é passado odireito de dar ordens e de comandar os executores das atividades. De acordo comChiavenato (2004, p. 130), “autoridade formal é um poder concedido pelaorganização ao indivíduo que nela ocupa uma determinada posição”, evidenciandoque a questão de hierarquia necessita ser aplicada na empresa para viabilizar afunção administrativa da organização. A definição da hierarquia de comando e adelegação da autoridade correspondente é um fator indispensável para organizar aestrutura da empresa.Outro ponto a ser considerado quando fala-se de autoridade é quanto aresponsabilidade inerente à esta, pois o grau de autoridade é proporcional ao graude responsabilidade assumida pela pessoa, e de acordo com Stoner e Freeman(1999), baseia-se no reconhecimento da legitimidade ou da legalidade ao exercê-la.Ainda, seguindo a abordagem dos princípios de organização como funçãoadministrativa, é importante abordar a definição de amplitude administrativa quesurge como decorrência do princípio de distribuição de autoridade. Para Stoner eFreeman a amplitude administrativa ou de comando esta relacionada com aquantidade de subordinados que o administrador dirige, e a partir da definição dosníveis de autoridade e conforme o número de subordinados estabelecidos em cadaum deles, se dará a composição do organograma da empresa.

33Para representar a estrutura organizacional, é utilizado um gráfico universaldenominado organograma, que de acordo com Cury (2000, p. 219), é arepresentação gráfica e abreviada da estrutura da organização”. Existem vários tiposde organograma, podendo ser mais simples ou sofisticados, mas em síntese estesdemonstram graficamente a distribuição dos órgãos componentes da empresa, afunções desenvolvidas por eles, os vínculos e relações interdependentes, os níveisadministrativos e a hierarquia. De maneira geral é a demonstração de todos oscomponentes da organização, divisão do trabalho, especialização, hierarquia eamplitude administrativa que são apresentados à empresa como um todo.Portanto, quando equacionada a questão de organização da estrutura daempresa, considerando o entendimento e aplicação dos princípios já citados e,também, levando-se em conta o que já foi planejado, ainda é necessário continuar ocaminho da implementação das demais funções administrativas. É chegada a horade avançar e preocupar-se com a maneira como serão gerenciados todos osaspectos e componentes desta estrutura que já foi planejada e organizada. A funçãoadministrativa, que sucede a organização, trata do gerenciamento e direcionamentonecessários para que se possa atingir os objetivos e metas estabelecidas desde oplanejamento, é a função direção, que será abordada a seguir.4.1.3 DireçãoA função administrativa da direção esta relacionada com as relações interpessoais.De acordo com Chiavenato (1994) as pessoas, quando inseridas naempresa, são colocadas em suas funções ou cargos, treinadas e precisam conhecer

34aquilo que se espera delas e como desempenham seus cargos; precisam serguiadas e motivadas para os objetivos da organização, necessitam conhecer atotalidade da empresa desde sua visão, missão e objetivos.A direção constitui a terceira função administrativa, é aplicada depois deestabelecido o planejamento e a organização da empresa. Uma vez definido oplanejamento e estabelecida à organização resta fazer as coisas andarem eacontecerem. A direção esta relacionada à ação e atua diretamente com as pessoaspois delas dependem a obtenção dos resultados.A função administrativa de direção ao nível institucional da empresa é aresponsável pela condução e orientação da ação empresarial por meio dadinamização das atividades relacionadas em todas as áreas e níveis daempresa. É a função predominante voltada para o desempenho daspessoas, já que as pessoas são os recursos que vivificam os demaisrecursos empresariais. (CHIAVENATO, 1994, p. 369).Conforme Chiavenato (2004, p. 144), “a função de direção se relacionadiretamente com a maneira pela qual o objetivo, ou objetivos, devem ser alcançadospor meio das atividades das pessoas que compõem a organização”, reforçando aligação desta função com as relações inter-pessoais do administrador com seugrupo. Para que o planejado e organizado possam ser eficazes, surtindo os efeitosdesejados, é necessário que sejam complementados pela direção adequada dogrupo através de uma comunicação qualificada, além da habilidade de liderança ede motivação.A liderança é outro fator importante a ser considerado nesta funçãoadministrativa, pois o papel do líder é essencial para que se possa direcionar ou

35dirigir as equipes dentro da empresa. Para Cury (2000, p. 80), “liderança é umprocesso que tem como finalidade influenciar as atividades do indivíduo ou e umgrupo, nos esforços para realização de um objetivo em determinada situação”.Igualmente, segundo Stoner e Freeman (1999, p. 07), “liderar significa dirigir,influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais. Enquanto planejare organizar lidam com aspectos mais abstratos do processo administrativo, aatividade de liderar é muito concreta: ela envolve o trabalho com pessoas”.Dentro desta abordagem de liderança destaca-se o papel do líder naorganização, pois será ele, especificamente, que irá dirigir o grupo para asatividades que terão de ser realizadas com harmonia e de forma objetiva para quese possa atingir as metas estabelecidas.Uma vez entendida e estabelecida a função de direção dentro daorganização, e implementados os mecanismos e contatos necessários para suaefetividade, deve-se preocupar com a possibilidade de mensuração e controle doque até agora foi planejado, organizado e aplicada à devida direção, é hora de secontrolar todos os processos para verificar se aquilo que foi proposto esta sendoatingido, ou se há algum desvio não programado, sendo este o próximo temaabordado.

364.1.4 ControlePor tratar-se do foco desta pesquisa, como já anunciado anteriormente, seráaprofundado o estudo desta função administrativa, uma vez que a partir deleconstatam-se os dados indicados no planejamento, na organização e na direção,sendo ele essencial, após coleta e compilação dos dados, para redimensionamentodo planejamento, conforme visualizado na figura 01.Esta função administrativa está intimamente ligada às outras funções(planejar, organizar e dirigir), pois, conforme Oliveira (1998), elas sãointerdependentes e é justamente o controle que possibilita a confirmação dashipóteses lançadas, a mensuração e avaliação dos resultados da ação empresarial,bem como o redimensionamento de tais ações. Nenhum planejamento estarácompleto se não forem definidos quais serão os meios para avaliar seus resultados econseqüências. O que não se pode controlar, não pode ser planejado e adequado.O papel da função controle é acompanhar o desempenho das estratégiasempresariais, através da comparação entre as situações alcançadas e as previstas.Neste sentido, a função controle é destinada a assegurar se o desempenho realpossibilita o alcance dos resultados e padrões que foram estabelecidosanteriormente.Controle e avaliação é uma função do processo administrativo que,mediante comparação com padrões previamente estabelecidos, procuramedir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade derealimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir oureforçar esse desempenho ou interferir em funções do processoadministrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam os objetivosestabelecidos. (OLIVEIRA, 1998, c, p. 427).

37Ainda, segundo Oliveira (1998), a função controle e avaliação, inerente àsestratégias empresariais, possui algumas finalidades básicas:• Identificar problemas, falhas ou erros que se transformam em desvios doplanejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência;• Fazer com que os resultados obtidos com a realização das operaçõesestejam, tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados epossibilitem o alcance dos objetivos estabelecidos;• Verificar se as estratégias empresariais estão proporcionando osresultados esperados, dentro das situações existentes e previstas;• Proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida aintervenção no desempenho do processo, caso necessário.Para Chiavenato (1994, p. 433), “a essência do controle reside nadeterminação se a atividade está ou não alcançando os resultados desejados.Quando se fala em resultados desejados, parte-se do princípio que estes resultadosforam previstos e são conhecidos”. A partir deste conceito a utilização dos controlespressupõe a existência de objetivos e de planos, pois não se pode controlar semplanos que definam o que deve ser feito .Stoner e Freeman (1999) abordam a definição de controle como sendo oprocesso de garantir que as atividades realizadas se igualem às atividadesplanejadas, Esta abordagem, embora que sintética, exprime a essência do objetivo

38do ato de controlar, que é a de fazer com que aquilo que esta sendo realizado, ou foirealizado, saia de acordo com o planejado e conforme os objetivos estabelecidos.Chiavenato (1994) complementa dizendo que o controle esta presente emtodas as formas e níveis de ação empresarial. Os administradores destinam boaparte do tempo para observar, rever e avaliar o desempenho da organização comoum todo. Estes controles podem ser aplicados simultaneamente nos níveisestratégico, tático e operacional e cada um com suas características particulares,mas servido para o mesmo propósito. Esta aplicação nos diferentes níveis daempresa será abordada no próximo capítulo deste trabalho.Conforme descrito anteriormente, acredita-se que haja um consenso entreos autores já citados neste capítulo, ao definirem a importância e finalidade docontrole. Para os mesmos, a função administrativa é o ponto chave para avaliar egerenciar as atividades empresariais, sem o efetivo controle não se torna possívelsaber se o que foi planejado esta sendo executado e tampouco se a organização edireção aplicadas ao processo surtem algum benefício ou incremento à atividade. Éele que possibilita ou fornece o insumo mais importante para a tomada de decisão, ainformação.Acredita-se, portanto, que somente a existência do controle não garante queserão medidas todas as variáveis pertinentes ao processo e tão poucos que asinformações resultantes destas medições servirão ou chegarão até as pessoasresponsáveis e capazes de intervir no processo.

39Conforme Oliveira (1998) para que haja uma adequação e garantia dofuncionamento correto da função controlar é preciso que sejam instituídos sistemasde informação e controle com a finalidade de disponibilizar, em tempo adequado,todas as informações baseadas nos dados coletados e que sejam acessíveis aosgerentes correspondentes. A definição de sistemas será abordada a seguir.4.2 SISTEMASA necessidade de análise e comparação do grande número de dadosdisponíveis na organização e o estudo das relações entre os elementos que acompõem fez com que fossem criados e organizados sistemas que possibilitasseminter-relacionar estas variáveis.Segundo Oliveira (1998, p. 35), “sistema é um conjunto de partes integrantese interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinadoobjetivo e efetuam determinada função”.Alguns estudiosos buscam definir o que é sistema através de umaabordagem mais objetiva e direcionada com a realidade de aplicação dentro dasorganizações estabelecendo um elo com as práticas e a realidade da execução dastarefas. Cruz (1998, p. 47) define “sistema é à disposição de partes de um todo, quede forma coordenada formam uma estrutura organizada, com a finalidade deexecutar uma ou mais atividades”.

40Também neste aspecto, acredita-se existir certo consenso entre os autorescitados ao definir sistema como sendo um conjunto de itens que tem o propósito decoletar, armazenar e dispor informações para serem utilizadas posteriormente deacordo com a finalidade do controle que é empregado.Para que haja maior compreensão do q ue são sistemas, se faz necessário aabordagem de seus componente para que se possa entender as variáveis que ocompõem.4.2.1 Componentes de um sistemaO entendimento da finalidade e de como se caracterizam seus componentessignificará melhor eficiência na compreensão do sistema como um todo epossibilitará a definição adequada do que e como controlar.É no desenvolvimento das atividades da empresa, ou no processodesenvolvido por ela, que se encontrarão os itens cabíveis de mensuração econtrole e será através do seu acompanhamento que a organização disporá dasinformações necessárias para o seu gerenciamento. Serão abordados a seguir oscomponentes do processo.

414.2.1.1 ProcessoO primeiro passo para definição de processo é distinguí-lo da atividade e/outarefa, pois, conforme CRUZ (2005) processo compreende um universo mais amplo,sendo as atividades ou sua execução um desdobramento do próprio processo.Os processos utilizam os recursos da organização para ofereceremresultados objetivos. Trata-se de um grupo de atividades realizadas numa seqüêncialógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço.Processo é a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha outransforma insumos (entradas), agregando-lhes valor, com a finalidade deproduzir BENS ou SERVIÇOS, com qualidade, para serem entregues aclientes (saídas), sejam eles internos ou externos. (CRUZ, 2005, p. 106).Portanto, um processo é a definição dos fluxos de atividade de um negócio,onde são consideradas as atividades que são executadas e os recursos utilizados,sejam financeiros, humanos e materiais.Para Cury (2000, p. 303), “processo é uma série de tarefas ou etapas querecebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geramprodutos (produto físico, informação, serviço), com valor agregado, usado para finsespecíficos por seu receptor”. Portanto, qualquer tipo de atividade que uma empresaestiver realizando, em princípio, deve integrar um processo.A função do processo é a de produzir bens ou serviços de forma organizada,repetitiva e sempre com a mesma qualidade, ou ainda buscando melhorá-la ainda

42mais, mas para isso não se pode confundir métodos de produção com processos,pois são diferentes. Enquanto o método define a técnica que será utilizada paratransformar as entradas em saídas, o processo define a forma pela qual esta técnicaserá empregada.Uma tarefa especial na compreensão e controle do processo é anecessidade de levantar os dados e entender seus elementos. Todo o processo écomposto por elementos e objetivos. Os elementos são: Insumos, Recursos,Atividades, Informações e Tempo. Será através do conhecimento destes elementosque se poderá ter uma visão mais ampla sobre o processo.De acordo com Cruz (2005), insumo é o conjunto de fatores, ou como opróprio nome diz “insumos”, que entram ou contribuem de forma direta ou indiretapara a produção de bens ou serviços e que são indispensáveis para odesenvolvimento do processo, como matéria prima, energia, água, horastrabalhadas, etc. Para o autor pode-se dizer que insumos são aqueles elementostransformados durante o processo.Cruz (2005), salienta que os recursos são os elementos que dão suporte àprodução, tais como capital, mão-de-obra, equipamentos, instalações etc. Seráatravés deles que se efetivará a produção ou desenvolvimento do processo e suacapacidade de produzir determinado bem ou serviço.Uma vez disponibilizados os insumos e recursos necessários paraefetivação do processo é necessário partir para a ação e executar as atividades quecompõem o processo. Todas as ações dentro de um processo, seja ele de qualquer

43tipo, são realizadas através de suas atividades. Por isso as atividades possuem umpapel fundamental no processo.A atividade pode ser caracterizada como a execução de uma tarefa ou açãoa ela despendida por um indivíduo, ou seja, ação aplicada para a realização dealguma tarefa. Dentro das organizações visualizamos as atividades como as tarefasa serem executadas, é a utilização da ação para concretização das tarefas.Cruz (1998, p. 86) define: “Atividade é a menor parte de um processoqualquer, ação ou trabalho específico executado quer pelo ser humano quer pelamáquina”. Apesar de considerar a atividade menor parte de um processo narealidade ela é o fato motivador do processo, sem sua existência não haverianecessidade de definição e formalização.Cruz (2005), complementa dizendo que as atividades também podem sercompreendidas como um conjunto de normas e procedimentos associados à mãode-obrae as tecnologias que, uma vez processadas, irão produzir uma parte doprocesso geral da organização. Trata-se da junção destes elementos de maneiraorganizada para atingir os objetivos da empresa.Será no desenvolvimento ou no controle das atividades que serão geradosos dados que se transformarão nas informações necessárias para acompanhamentoe gerenciamento do processo.Deve-se distinguir dado de informação. O que distingue dado ou umconjunto de dados de uma informação que auxilia no processo decisório é o

44conhecimento que ela propicia aos tomadores de decisões. Segundo Oliveira (1998),“dado é qualquer elemento identificado em sua forma bruta, que por si só nãoconduz a uma compreensão de determinado fato ou situação”.Através desta definição acredita-se que no cotidiano das organizaçõesmuitos são os dados disponíveis e coletados, mas isso não significa que asinformações já estejam disponíveis, faltando ainda a compilação e combinação dosdados a fim de torná-los uma informação útil para a tomada de decisão. É a partir dodado transformado, que o administrador poderá utilizá-lo num processo dinâmico ouelemento de ação, permitindo posicionar-se diante de um problema ou situaçãoqualquer dentro da organização.Dado é o registro ou anotação a respeito de um evento ou ocorrência. Umbanco de dados é um meio de acumular e armazenar conjunto de dadospara serem posteriormente combinados e processados. Quando umconjunto de dados possui um significado (conjunto de números para formaruma data ou um conjunto de letras para formar uma frase), temos umainformação (CHIAVENATO, 2004, p. 332).Como exemplo de dados numa empresa, cita-se a quantidade de produção,custo de matéria prima, número de empregados. A informação seria a análise destesdados, ou seja, volume de produção, produtividade, etc.Dentro da empresa muitas serão as atividades e igualmente numerososserão os dados passíveis de serem coletados. Uma ação importante é a definição dequais dados são realmente importantes para a composição das informações e quaissão as informações que contribuirão para o acompanhamento e aprimoramento doprocesso.

45Outro componente do processo é a informação. A informação é a união,compilação e transformação dos dados. Aqueles registros que em separado nãoapresentavam elementos suficientes para influenciar no processo, quando cruzados,transformam-se em informações poderosas para serem analisadas pelos tomadoresde decisão. Neste sentido Chiavenato (2004, p. 332) afirma: “Informação é oconjunto de dados com significado, que reduz a incerteza ou que aumenta oconhecimento a respeito de algo”.A informação é fundamental no apoio das estratégias e no processo detomada de decisão bem como no controle das operações empresariais. Suautilização representa uma intervenção no processo de gestão, podendo inclusiveprovocar um dano organizacional, à medida que afeta os diversos elementos quecompõem um sistema de gestão. Neste sentido, Bauren (1994), coloca que: “Naausência de um fluxo de informações constante, os gestores sentem-se impotentespara qualquer coisa. Além disso, grande parte das informações é gerada pelaprópria estrutura organizacional”.Torna-se necessário diferenciar e classificar qual é a finalidade dasinformações que se pretende obter através dos mecanismos de controle, para quese possa estabelecer o melhor mecanismo a ser utilizado.As informações disponíveis na empresa devem propiciar a identificação dosproblemas e das necessidades da organização nos vários níveis da empresa(estratégico, tático e operacional), bem como fornecer subsídios para avaliar oimpacto e necessidade das decisões a serem tomadas. A qualidade de todas as

46decisões tomadas na empresa dependerá muito da qualidade da informação àdisposição dos gestores (CHIAVENATO, 2004).Ainda há mais um componente importante do processo, o tempo, este é ocomponente fundamental de todo e qualquer processo, colocando-o dentro de umaperspectiva prática e mensurável, dizendo quando fazer e o que tem de ser feitopara que o bem ou produto seja produzido.Com a velocidade e exigências de disponibilização de produtos ou serviçosem tempo cada vez mais curtos torna este componente cada vez mais importantequando do planejamento e organização de um processo, pois de nada adiantarealizar ou produzir se não se consegue disponibilizá-lo em tempo adequado aomercado.Toda atividade ao ser realizada ou produto ao ser produzido deve atender aprazos estabelecidos. O fator tempo mostra-se presente sendo de suma importânciadentro de um processo, indispensável quando do planejamento e realização daatividade, além de ser o principal fator de avaliação e controle da execução damesma.Conclui-se, portanto que os componentes do processo são os elementospassíveis de controle, e será durante sua utilização que surgirão os dados quecompilados serão transformados em informações. O curso natural é buscar adefinição e identificação do que são os sistemas de informações e sistemas decontrole, como eles são compostos e sua importância para a transformação dos

47dados em informações capazes de contribuir para eficiência da empresa, abordagemesta realizada a seguir.4.2.2 Sistemas de InformaçõesNas organizações modernas, a agilidade e velocidade na tomada dedecisões estão diretamente relacionadas à disponibilidade de informações e amaneira que a empresa se comunica. À medida que aumenta a complexidadeinterna na empresa e no ambiente em que ela atua, o processo de decisão tende atornar-se também mais complexo. Para atender a esta situação de maneiraadequada, necessita-se de um sistema de informações eficiente e eficaz.Para conciliar e organizar os dados e transformá-los em informaçõesadequadas e suficientes para sua análise, se faz necessário estabelecer um sistemade informações capaz de transformar dados em informações, convertendo-os numprocesso decisório de informações gerenciais.Sistema de informações é o processo de transformação de dados eminformações. E quando esse processo está voltado para a geração deinformações que são necessárias e utilizadas no processo decisório daempresa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais(OLIVEIRA, 2001, p. 47).Os sistemas de informações estão baseados na coleta de dados, que por sisó não representam uma informação, mas é a junção e cruzamentos destes dadosque os transformam em informações importantes para a avaliação do andamento doprocesso e tomada de decisões.

48Pode-se ir mais longe, ampliando o conceito de sistema, classificando-ocomo sistema de informação gerencial, onde os sistemas de processamento deinformações são transformados em sistemas de informações gerenciais pelo fato desua finalidade transcender uma orientação para o processamento de transações emfavor de uma orientação para a tomada de decisões gerenciais. Neste aspecto Cruz(1998, p. 48), refere-se ao sistema de informações gerenciais como sendo “Umsistema de pessoas, equipamentos, procedimentos, documentos e comunicação quecoleta, valida, executa operações, transforma, armazena, recupera e apresentadados par uso no planejamento, orçamento, controle e outros processos gerenciais”.Todo sistema de informações é alimentado pelos insumos ou entrada dedados, estes dados são processados e transformados em saídas ou resultados,porém, sua eficiência esta diretamente relacionada com a proporcionalidade entreentradas e saídas.O conhecimento do processo, bem como a identificação de quais são osdados necessários a serem coletados, juntamente com a condição de transformá-losem informação, é parte integrante do sistema de informações e se estas foremutilizadas de forma a contribuírem para o processo decisório da organização,somente então se poderia chamá-lo de um sistema de informações gerenciais.Além de caracterizar e verificar a importância do sistema de informações, éimportante destacar que uma variável ou componente deste é o sistema de controle,pois possui a mesma essência de gerar informações, mas com o enfoque decontrolar o processo, sendo este o próximo tema a ser abordado.

494.2.3 Sistemas de ControleDa mesma maneira que a identificação e classificação das informações sãoextremamente importantes, o reconhecimento dos processos que compõem aempresa também devem ser alvos de estudo. As informações referem-se àdeterminada área ou processo dentro das organizações e dependendo da finalidadenecessitará de uma abordagem diferenciada para que se tenha o esperado controleda execução do processo.Conforme Hampton (1992) para que se possa abordar a questão do controleem si, ou seja, quais são os dados, para que servem e como são utilizados, se faznecessário conhecer e situar o sistema de controle como um todo, seufuncionamento, organização e finalidade.Hampton (1992) ainda profere que os sistemas de controle funcionam dentrode uma organização como um elo entre as ações planejadas e a tomada de decisão,possibilitando decidir onde e como agir para ajustar o processo. Este é o princípio daadministração, que através da retro-alimentação do sistema, gera um círculo virtuosode adequação e melhoria.Por sua vez, Chiavenato (1994) argumenta que a escassez ou excesso deinsumos de entrada constituem extremos ou desvios que devem ser evitados. Damesma maneira, o sistema cujas saídas não atendam as necessidades de meioambiente perde eficácia. Neste sentido, a função de controlar deve seradequadamente instalada procurando colher a quantidade adequada de dados para

50serem transformados em informações, sem que haja um excesso que o tornepesado e contra producente, ao mesmo tempo que não pode ser superficial ou queincorra em falta de subsídio para compor uma informação gerencial.Os sistemas de controle são partes integrantes do sistema de informações,uma vez que os dados coletados servirão para a composição das informações aserem avaliadas nos diferentes níveis da empresa e com diferentes objetivos.Os autores citados na abordagem dos temas de sistemas de informação esistemas de controle evidenciam que sua utilização é indispensável para aalimentação, monitoração e tomada de decisão, quanto aos ajustes necessários noprocesso, relatam também, a importância de se instituírem controles adequados acada tipo de atividade, preocupados com sua abrangência, quantidade e finalidade,a fim de evitar tanto o exagero quanto a escassez destes.Uma vez esclarecida a finalidade do sistema de controle dentro de umaorganização e sua importância para o processo de tomada de decisão, cabe aindaampliar o conhecimento do sistema de controle como um todo e identificar quais osseus componentes.4.3 COMPONENTES DO SISTEMA DE CONTROLEA finalidade do sistema de controle muitas vezes é distorcida dentro dasorganizações, pois apesar de fornecerem informações capazes de dar subsídiospara a tomada de decisão e adaptar o processo para obter uma resposta mais

51próxima do planejado, em muitas vezes são manipulados pelos gerentes paraajustar o resultado, o que desvirtua do princípio básico da função de controlar.Segundo Oliveira (2001), o controle visa atender a duas finalidadesprincipais: correção de falhas ou erros, e prevenção de novas falhas. A primeira,correção de falhas ou erros detecta-os, seja no planejamento, seja na execução datarefa, para que se possam apontar as medidas corretivas necessárias em caso dedesvios.A segunda função do controle é justamente prevenir novas falhas ou erros,pois ao corrigi-los se apontam os meios necessários para evitá-los no futuro,garantindo o redimensionamento tanto do planejamento como dos mecanismos decontrole, qualificando tanto um processo quanto o outro. Oliveira (1998, p. 427)salienta que, “a atividade de controlar deve ser entendida como o processo decoletar e retro-alimentar informações sobre o desempenho, de maneira que osresponsáveis pelas tomadas de decisão possam comparar os resultados”, e éatravés da comparação dos resultados realizados e planejados que pode-se decidiro que fazer à respeito das distorções apresentadas.Em cada nível de empresa o controle possui uma finalidade e conduçãodiferente, de acordo com Chiavenato (2005), para o controle ao nível estratégicobuscam-se informações das relações da empresa com o ambiente e controla odesempenho empresarial como um todo, enquanto no nível tático, são abordados osobjetivos setoriais avaliando os resultados de cada área ou departamento, sendoassim focado no resultado global do setor, mediante uma visão integrada de todas

52as operações. Já no plano operacional, o controle é exercido diretamente naexecução da tarefa.Tão importante quanto controlar ou medir o que esta sendo realizado, se faznecessário estabelecer padrões de medida e avaliação adequados ao tipo de dadoque se esta coletando, para que cumpram sua finalidade e contribuam para oprocesso de tomada de decisão.Após o estabelecimento dos padrões que servirão de referência para secontrolar o resultado obtido, faz-se necessário definir o que, como e com quaiscritérios isso ocorrerá, a fim de dispor das informações esperadas do sistema decontrole. Ainda de acordo com Oliveira (1998, p. 433), “o processo de medir e avaliardesempenho dentro das organizações significa estabelecer o que medir e selecionarcomo medir, mediante critérios de qualidade, quantidade e tempo”.Chiavenato (2004, p. 357) complementa afirmando: “Todas as variações econfigurações do ato de controlar, através dos itens de controle, verificações, coletade dados, enfim, buscando e criando informações, mostram a importância dosindicadores de desempenho”, pois, segundo o autor, neles estão compiladas todasas informações necessárias para se acompanhar o processo.Além da identificação dos componentes do controle, necessita-se aindamaior aprofundamento, na busca da identificação dos tipos de controle normalmenteutilizados e como eles estão dispostos na organização dependendo do nível da

53organização em que foram estabelecidos e quais as finalidades específicas de cadaum, o que será abordado na seqüência.4.3.1 Tipos de ControleDependendo do nível da organização o controle assume uma configuração efinalidades distintas. Ele é orientado e envolve diferentes grupos dentro dasorganizações, podendo situar-se no nível estratégico, tático ou operacional. Comoexemplo cita-se Chiavenato (1994, p. 459) o qual comenta: “Controle é a funçãosegundo a qual todo administrador, desde o presidente até o supervisor de primeiralinha, certifica-se de aquilo que foi feito esta de acordo com o que se pretendiafazer”, reforçando a participação de todos os responsáveis pelos processos e aindaconclui dizendo: “A essência do controle é a ação que ajusta às operações, aospadrões pré-determinados e sua base e a informação que os diretores (nívelinstitucional), gerentes (nível intermediário) e supervisores (nível operacional)recebem”.O controle será exercido para verificar o desempenho da organização comoum todo em relação ao desempenho de cada das áreas funcionais ou setorescorrespondentes. Estes controles estarão direcionados de acordo com o tipo deinformação que se deseja obter tanto no nível operacional, tático ou estratégico,estando diretamente relacionados entre si.controle.Na figura 2 é possível visualizar os diferentes níveis de aplicação do

54EMPRESAControle e avaliaçãoEstratégicoTáticoOperacionalFigura 2: Níveis de controle e avaliaçãoFonte: Oliveira (1998, p. 435)Pode-se observar na figura 2 que o controle estratégico esta situado no nívelmais alto da empresa e segundo Oliveira (1998), ele é macro orientado envolvendo atotalidade da empresa, direcionado em longo prazo, é genérico e sintético quanto aoseu conteúdo e avalia o desempenho global da empresa.Chiavenato (2005) complementa fazendo uma analogia com o planejamentoestratégico comentando que: “é no nível estratégico que se identificam asoportunidades e ameaças do ambiente onde opera a empresa, bem como aavaliação das forças e franquezas em contrapartida à sua capacidade de anteciparas necessidades e demandas do mercado, devendo ser capaz de avaliar e conduzilarumo à seus objetivos”.

55No controle estratégico estarão compilados os dados necessários para quese possa saber o que fazer para a obtenção dos resultados pretendidos, sendoremetido para os níveis tático e operacional o direcionamento de como fazer para aobtenção destes resultados.Chiavenato (1994, p. 435) destaca: “O controle estratégico – tambémdenominado controle organizacional - é tratado no nível institucional da empresa ese refere geralmente aos aspectos globais que envolvem a empresa como umatotalidade. Sua dimensão de tempo é o longo prazo”. A abordagem temporal serádiferente em cada nível da empresa.O controle estratégico é diretamente dependente dos controles realizadosnos níveis operacional e tático, pois destes virão os dados que comporão asinformações analisadas, e serão a eles retornadas as ações para adequação dospossíveis desvios das metas e objetivos traçados.Já os controles táticos, que são exercidos no nível intermediário daorganização, são focados no médio prazo e abrange normalmente as ações dasunidades não sendo tão genéricos e abrangentes quanto o controle estratégico.Para Chiavenato (1994) o controle tático normalmente aborda cada unidade daempresa ou um departamento focando sua ação no próprio nível tático, mas comreflexos no nível operacional.Embora estando localizado e sendo executado em outro nível da empresa ocontrole tático é parte integrante do controle estratégico, pois dele partirão as

56informações que serão analisadas no nível institucional. O controle tático é a ligaçãoentre o nível estratégico e os controles operacionais voltados para a execução dastarefas e operação. Neste caso os padrões de controle e avaliação sãoestabelecidos a partir de objetivos setoriais departamentais, e conforme Oliveira(1998), servem para avaliar o resultado de cada área e dos sistemas administrativos.Portanto, o foco do controle é o resultado global da área, mediante visão integradade todas as operações.O controle operacional esta direcionado para as tarefas e operação, seuacompanhamento, otimização e maximização dos resultados tem um caráterimediatista, pois as informações são acompanhadas em tempo real e os ajustesdeverão ser adotados imediatamente.No nível operacional é mais fácil de visualizar a configuração do controle emsi, pois, dele são extraídos os dados principais que serão transformados eminformações e porque as ações corretivas incidem, normalmente, sobre a própriatarefa ou operação realizada. Neste sentido Chiavenato (1994, p. 490) define ocontrole exercido neste nível como “sendo um subsistema de controle efetuado nonível mais baixo da empresa, seu conteúdo é específico e voltado para a tarefa ouoperação e é direcionado para o curto prazo e para ação corretiva imediata econcreta”.Oliveira (1998) corrobora afirmando que o controle e avaliação sãorealizados ao nível da execução das operações, ou seja, sobre a própria execuçãoda tarefa, estabelecendo a execução da atividade como foco da avaliação e controle

57para a obtenção de informações que serão utilizadas em todos os níveis daempresa, partindo das análises destinadas à tomada de decisões no próprio nível daoperação e compondo as informações que serão utilizadas nos níveis tático eestratégico.4.3.2 Padrões de MedidasSe a finalidade do controle é assegurar que o executado saiu como oplanejado, um fator importante para a coleta de informações depende do estabelecerpadrões de medida e avaliação adequados ao tipo de dado que se pretende coletar,e também estarem diretamente relacionados a aplicação da informação colhida.Oliveira (1998, p. 256) complementa afirmando que: “Os padrões são a base para acomparação dos resultados desejados, podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ouespecíficos, explícitos ou implícitos, bem como se referem à quantidade, qualidade etempo”.Oliveira (1998) acrescenta que nas empresas em que o processo já estaestabelecido, supõe-se que já existam os padrões de desempenho, estes são ospróprios objetivos da organização ou setor e são, por definição, tangíveis,verificáveis e mensuráveis. Neste caso os objetivos são os padrões pelo qual oprocesso é medido e comparado.O autor finaliza dizendo que os objetivos assumem, mesmo que não deforma explícita, o papel de padrões de medidas e servem como referência para quea empresa se organize e busque atingir suas metas. Antes de se querer definir os

58padrões de desempenho deve-se pensar no planejamento de todo o processo, poisé nesse momento que se definem os padrões, sendo eles os indicadores dedesempenho específicos utilizados pela administração da empresa. Acontecem deforma circular. Um depende do outro, não funcionam de forma fragmentada.O fato mais importante na definição dos padrões de medida é, sem dúvida,estabelecer os padrões adequados a cada situação, levando-se em conta aestrutura e organização da empresa. Pior que não medir é medir errado, pois dadose informações não confiáveis ou que não contribuam diretamente para ogerenciamento do processo e, por conseguinte, da organização, não surtirão o efeitodesejado, pois se funciona de forma circular irá deslocar o planejamento a um foco“não real”.Robbins (2003, p. 142) comenta: “O que medimos é provavelmente maisdecisivo para o processo de controle do que como medimos”. A seleção errada decritérios pode ter conseqüências graves sobre o funcionamento do processo. Alémdisso, aquilo que se mede determina, em grande parte o que as pessoas naorganização tentarão superar.O responsável pela definição dos padrões dentro da organização, sejadiretor, gerente ou controller, precisa conhecer a organização e saber qual acontribuição de cada setor, pessoa ou tarefa para que possa converter essacontribuição em padrões mensuráveis. Quando não for possível estabelecer padrõesque possam ser medidos ainda é preferível adotar algum tipo de referencial, mesmoque subjetivo, para que se tenha um padrão balizador.

59Segundo Robbins (2003, p. 142), “um gerente precisa determinar qual é ovalor com que uma pessoa, departamento ou unidade contribui para a organizaçãoe, então, converter essa contribuição em padrões”. Mesmo que o padrão não possaser mensurável ou expresso em termos quantificáveis, é sempre preferível dispor demedidas subjetivas a não dispor de padrão nenhum.Outro fato importante, segundo Oliveira (1998), ao se definir um padrão demedida é que ele precisa ser desafiador e motivador mas, coerente com a realidade.Estabelecer padrões irreais, com metas muito altas ou muito baixas, acabarão pordescaracterizar a finalidade desta comparação. Os gerentes devem avaliar não só oprocesso, mas também o próprio padrão de medida com intuito de corrigi-lo casonecessário.Conclui-se portantoque o estabelecimento de padrões de medida é oalicerce principal para a efetivação do ato de controlar, mas igualmente importante éplanejar antecipadamente o processo para que se possa saber o que medir. Ocontrole não surtirá efeito se não houver a clareza do que deve ser medido, mesmoque para isso seja necessário estabelecer padrões subjetivos de mensuração. Paramelhor entendimento dos padrões estabelecidos nas organizações e suaimportância, será abordado, na seqüência, a utilização dos padrões comoindicadores de desempenho.

604.3.3 Indicadores de DesempenhoO processo de controle e avaliação de desempenho significa estabelecer oque medir e selecionar, como medir, mediante critérios de quantidade, qualidade etempo. Cruz (2005, p. 73) destaca: “Medição de desempenho é o conjunto detécnicas, instrumentos e normas que possibilitam manter o processo dentro daqualidade esperada, além de permitir sua contínua melhoria”, dentro destaabordagem verifica-se que os indicadores de desempenho estão diretamente ligadosao sistema da qualidade, mas seu objetivo principal é servir como referência para ocontrole do processo.Dentro das organizações várias são as necessidades de inferir algum tipo deindicador que possibilite rastrear e medir o desempenho das atividades propostas.Uma das maiores contribuições dos autores matemáticos, e baseados nosavanços obtidos nas indústrias do Japão e Estados unidos, quando daimplementação do sistema de qualidade e consequentemente do controle daqualidade, estão no aporte de indicadores financeiros e não financeiros,quantificáveis e objetivos que possibilitam medir e avaliar o desempenhoorganizacional, os chamados indicadores de desempenho.Chiavenato (2004) declara que os indicadores de desempenho são os sinaisvitais de uma organização, pois permitem mostrar o que esta sendo feito e quais sãoos resultados de suas ações.

61De acordo com Oliveira (1998, p. 140), “os gerentes realmente não podemsaber se as unidades estão desempenhando corretamente suas tarefas até quetenham avaliado quais atividades foram concluídas e comparando com odesempenho real e com o padrão desejado”.Igualmente Oliveira (1998), destaca que é fácil entender o processo decontrole como constituído por três etapas separadas e distintas:a) Mensuração do desempenho real;b) Comparação do desempenho real em relação a um padrão;c) Tomada da ação gerencial para corrigir desvios ou padrões inadequados.A figura 3 apresenta o processo de controle e demonstra a importância damensuração do desempenho e utilização dos padrões para aferir o processo.

62Padrões dedesempenhoPadrões corretos2.Compararresultados c omos padrões1. Mensurar oDesempenhorealResultados3. Comparar osresultados comos padrõesAjustar oDesempenhorealFigura 3: Processo de controleFonte: Robbins (2003, p.141)A mensuração do desempenho real é o ponto de partida para identificaçãodos desvios no planejado, mas deve-se estar atento se os padrões adotados, pois, aadoção de parâmetros que não condizentes com a realidade pode inviabilizaralcançar os objetivos.De acordo com Oliveira (2001), a definição de padrões irreais ou metas quenão condigam com a realidade da organização ou negócio também são perigosas,pois o estabelecimento de metas muito altas ou muito baixas não possibilitam umaintervenção eficiente no sistema, pois não refletem a realidade da situação.Nos casos do estabelecimento de metas aquém da capacidade do negócio,acabam criando uma falsa impressão e eficiência do negócio, não sendo avaliados

63adequadamente a produtividade e eficiência na execução da efetividade. Uma açãosimples de aumento do padrão desejado pode “adequar” o sistema e alinhar oprocesso.Segundo Oliveira (2001), não se trata da simples redução deste padrão paraadequação do sistema, embora que a primeira ação que ocorra seja oquestionamento do padrão adotado, é neste momento que poderão ser avaliadostodos os critérios do processo de planejamento dos padrões, sabendo se estãocorretos, se o desempenho esta de acordo e se as ações corretivas foram tomadaspara a confirmação da validade do padrão estabelecido.Oliveira (2001) complementa dizendo que o processo de monitoração dodesempenho e sua aplicação para a correção dos desvios no processo é omecanismo principal para a retro alimentação do sistema de controle, possibilitandoque sejam, além de monitorados, aplicadas medidas de correção de quaisquerdesvios significativos.Uma vez planejado e definido os padrões que servirão de balizadores para osistema de controle, cabe pensar no “como” será medido, e para isso pode-seabordar a utilização de itens de controle e verificação que serão utilizados paraextrair do processo ou atividade os dados para comparação com o padrão, assuntoeste abordado no próximo item.

644.3.4 Itens de ControlePara o gerenciamento adequado do processo é preciso levar emconsideração que este pode ter um ou mais resultados. Portanto, o estabelecimentode itens de controle do resultado, em pontos de controle definidos, mostram-seimprescindíveis para o levantamento de forma objetiva dos dados necessários parao monitoramento do processo.Campos (1994, p. 19) define: “Os itens de controle de um processo sãoíndices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir suaqualidade total”.O autor citado ainda comenta que um processo é gerenciadoatravés de seus itens de controle que medem a qualidade, custo, entrega esegurança dos seus efeitos. Cada processo pode ter um ou mais resultadosdependendo da condução e das variáveis que o compõem. Para que se possagerenciar o processo é necessário medir o seu efeito.Ainda conforme Campos (1994), os itens de controle surgem com afinalidade de medir a qualidade, custo, entrega ou qualquer outro fator componentedo processo que se julgar necessário, através de critérios numéricos quantificáveis.Estes itens também podem ser chamados de itens de controle de resultados e sãoestabelecidos sobre os pontos que foram definidos como “pontos de controle”.Os itens de controle, conforme comentado anteriormente, serão utilizadosdentro das organizações em pontos específicos para verificar se aquilo que estavaprevisto foi realizado, porém ainda restará o questionamento do porque o planejado

65não foi alcançado. Cabe abordar quais as causas que levaram a ocorrer. Para tantoserão implementados os itens de verificação, que será abordado a seguir.4.3.5 Itens de VerificaçãoUm efeito do processo, medido pelos itens de controle podem necessitarserem apuradas a causas que levaram para um determinado desvio do programado.Nestes casos o gerente pode achar necessário verificar as causa do desvio comomeio de garantir um bom nível de seus resultados, ou para avaliar a qualidade doinstrumento, pois o desvio pode indicar que o instrumento esta mal planejado, malorganizado e não esta servindo adequadamente a seu propósito.Para Campos (1994, p.19) “Os itens de verificação de um processo sãoíndices numéricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam umdeterminado item de controle”. O autor se refere ao item de verificação como umcontrole do próprio item de controle, buscando as causas que levaram o desvio doprogramado.Os resultados de um item de controle são garantidos pelo acompanhamentodos itens de verificação. Os itens de verificação podem também serchamados de “itens de controle das causas” e são estabelecidos sobre os“os pontos de verificação” do processo. (CAMPOS, 1994, p. 19).O objetivo maior ao estabelecer os itens de verificação e controle dentro dasorganizações é dispor de indicadores que possam ser utilizados como balizadoresdo desenvolvimento do processo como um todo. Mas para que seja possível coletare acompanhar os resultados do processo se faz necessário estabelecer técnicas e

66uso de mecanismos para esta coleta. Neste momento surgem os formulários pararegistro dos dados, seguir será verificado sua finalidade e aplicação.4.3.6 FormuláriosO bom funcionamento da empresa depende basicamente da capacidade degerar e classificar informações e a maneira que elas são distribuídas dentro daorganização. Deste modo, grande parte das informações são colhidas eprocessadas através de documentos que, normalmente, são chamados deformulários. Os formulários são importantes instrumentos de coleta de dados.Os formulários assumem o papel de elo da cadeia de informações daempresa, pois reúne os dados para posteriormente serem transformados eminformações úteis aos processos e à empresa.Conforme Simcsik (1992, p. 16) “os formulários foram surgindo nasempresas de forma natural, pois os indivíduos, ao perceberem suas própriasnecessidades de coleta, agregação e interpretação de dados”. Posteriormente eramutilizados para geração e disseminação de informações sob a forma de relatórios.O ato de transformar dados em informações requer um suporte físico paraque se transforme na informação. A junção de dados prefixados com umacomplementação de dados variáveis se dá nos formulários que levam osfuncionários a exercerem ou não uma atividade.

67O formulário acumula os dados, transformando-os em informação, e sãoestabelecidos dentro das organizações de acordo com a necessidade de coleta,agregação e interpretação para serem utilizados posteriormente. Segundo Rocha(1987, p. 199), “nenhum formulário deve ser encarado como um documento isolado,mas como um elo na cadeia de informações de uma empresa e, como tal, um meioeficiente de comunicação”.O formulário é um importante meio de comunicação, transmissão e registrode informações dentro das organizações, principalmente as baseadas em dadosquantitativos, e são utilizados como ferramenta de padronização da comunicaçãoindispensável para garantir que se tenha o dado ou informação certa na hora certa.Dentro da organização são utilizados inúmeros formulários de acordo com otipo de dado ou característica de cada um, sendo empregados conforme o tipo deinformação e grau de confiabilidade que se pretende obter e serão nestesformulários que serão dispostos os dados que irão se transformar em informações.Nas empresas, existe um setor ou pessoa responsável pela elaboraçãodestes formulários e posterior transformação dos dados coletados em informações.Estes profissionais devem possuir uma visão da totalidade da empresa a fim deimplementar formulários de controles adequados e que sejam eficazes na coleta dedados (ROCHA, 1987).O excessivo número de formulários de controle pode fazer com que haja aperda do foco e descaracterização da real finalidade desta ferramenta. O ato de

68medir e controlar algo que não agregue valor ao processo ou aplicar controlesduplos pode levar a descaracterização do objetivo principal de obter informaçõesque promovam a retro-alimentação do sistema e garantia do alcance dos resultadospretendidos.Portanto, os instrumentos (formulários) devem ser bem planejados,elaborados coletivamente, fundamentados por conhecimento macro da proposta dainstituição. É importante que ao preencher um formulário o colaborador tenhaclareza do porque o faz e para que o faz.Julga-se correto afirmar que não é a quantidade de formulários que garantea qualidade de sua função, mas a qualidade da elaboração de tal instrumento.Uma vez conhecido e definido o sistema de controle, seus tipos, quais ositens deverão ser controlados, estipulados também os padrões que servirão dereferência, os formulários em que serão coletados os dados remete-nos para apróxima fase do sistema que é a avaliação dos itens controlados para, a partir daí,serem avaliados os dados e informações coletadas que servirão para o propósitoprincipal do ato de controlar que é o fornecimento de informações adequadas para oacompanhamento do processo e tomada de decisões, situação esta que serádiscutida no próximo capítulo referente a avaliação de dados.

694.5 AVALIAÇÃO DO CONTROLEA utilização de maneira equivocada da ferramenta de controle podeapresentar um caráter negativo dentro das empresas, dependendo da forma decondução e do objetivo que se busca em sua implementação.Segundo Chiavenato (2004, p. 386), “o controle é utilizado no sentido decoibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamento nãoaceitos. É o chamado controle social aplicado nas organizações para inibir oindividualismo”.O controle gerencial é um esforço sistemático de ajustar padrões dedesempenho com objetivos de planejamento, projetar sistemas de feedbackde informações, comparar o desempenho presente com os padrões préestabelecidos,determinando se existem desvios e medir sua importância, einiciar qualquer ação necessária para garantir que todos os recursos daempresa estejam sendo usados de modo mais eficaz e eficiente possívelpara o alcance dos objetivos da empresa. (STONER e FREEMAN, 1999, p.440).Por outro lado cada empresa possui suas características particulares e sefaz necessário desenvolver diferentes estilos administrativos que melhor atendam aoseu contexto, também os sistemas de controle devem ser modelados para adequarseà empresa que devem servir. (OLIVEIRA, 1998).A atividade de coletar informações com a finalidade de avaliar os resultados(controlar) é o fechamento do ciclo das funções administrativas. É o momento que,passadas todas as etapas de planejamento das atividades, organização dos meios ea aplicação da devida direção ao processo, chega a hora de aferir se os resultados

70atingidos estão de acordo com o planejado e a partir daí rodar novamente o ciclo,garantindo o giro, o movimento, que no cotidiano, se bem aplicado não sabemos seé o fim ou o começo.Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle servede fechamento. A abrangência do controle pode ser em nível global,departamental ou operacional, respectivamente dentro dos planosestratégicos, tático e operacional (CHIAVENATO, 2004, p. 146).Depois de ponderadas as características de cada nível da empresa, e adefinição dos tipos e objetivos de controles necessários, é chegada a hora de avaliarse eles cumprem seu papel e oferecem o resultado pretendido dentro daorganização estudada.

715 ESTUDO DE CASO5.1 PERFIL DA EMPRESAA história da VEGA começou em 19 de abril de 1939, foi aí que nasceu aprimeira empresa de prestação de serviços de pavimentação para a Prefeitura doMunicípio de São Paulo.Sucessora da Vega & Cia. e Sopave Pavimentação S.A., a Empresa, optoupela inovação, apostando no progresso do país e foi expandindo sua gama deserviços.Em 1972, iniciou a operação de coleta de resíduos domiciliares, contratadapor diversas Administrações Regionais da cidade de São Paulo.A partir daí, passou a executar serviços de coleta de resíduos deestabelecimentos de saúde, aeroportuária e industrial, varrição e capinação. Eampliou sua área de atuação para outros serviços e outras cidades brasileiras.Em 1977, decidiu-se pela industrialização de equipamentos afins, adquirindotecnologia internacional, fabricando usinas de beneficiamento e caçambas coletoras,

72não somente para uso próprio, como também para atender ao mercado interno eexterno.Em 1992, a VEGA resolveu concentrar seus esforços empresariaisexclusivamente na área dos serviços ligados ao meio ambiente. A Empresa vemcontinuamente garantindo e melhorando sua eficiência, segurança e pontualidadedos serviços à seus clientes, públicos e privados, através do investimento emtecnologia e profissionalização da equipe, fomentando e implementando idéiaspioneiras, o que será potencializado com o Sistema de Gestão da Qualidade.Em 01 de abril de 1997, ocorreu a cisão parcial da Vega Sopave S.A.,gerando a constituição de uma nova empresa, a Vega Engenharia Ambiental S.A.. Acisão da Vega Sopave S.A. decorreu de um trabalho de reestruturação da empresa,tendo como objetivo básico separar as atividades da Engenharia de Construção, quepermaneceram na Vega Sopave S.A. e a de Engenharia Ambiental que passaram aser de responsabilidade exclusiva da Vega Engenharia Ambiental S.A.A partir de 01 de janeiro de 2005, a Vega Engenharia Ambiental S.A.começou a ampliar seus negócios com a modalidade denominada Concessão. Sãocriadas novas empresas para prestação de serviços de Engenharia Ambiental,controladas técnica e financeiramente pela Vega Engenharia Ambiental S.A.; porém,dentro de termos contratuais específicos do regime de Concessão.As principais atividades hoje oferecidas na área de Prestação de Serviços deEngenharia Ambiental são:

73• Coleta dos seguintes resíduos: domiciliares, hospitalares, farmácias,centros de saúde, laboratórios, clínicas veterinárias, de varrição e industrial;• Coleta seletiva de resíduos;• Varrição de vias públicas; capinação; limpeza de praias; conservação deáreas verdes; limpeza de bocas-de-lobo, galerias e esgotos; limpeza elavagem de vias, logradouros e feiras-livres; serviços de pintura de guias emuretas de proteção e serviços de remoções diversas;• Operação e manutenção de usinas de triagem;• Implantação e Operação de plantas para tratamento por esterilização deresíduos de serviço de saúde;• Construção e/ ou Operação de Aterros Sanitários.O estudo foi baseado na regional RS da empresa, composta pelas unidades:Novo Hamburgo, Canoas, São Leopoldo, Farroupilha e Rio Grande. A seguir, expõeseo organograma da empresa (Regional RS), para melhor entendimento eacompanhamento da estrutura da empresa.

ORGANOGRAMANovo HamburgoSuperintendente RegionalEngenheira SanitaristaAmbientalFonte: Departamento de pessoal da empresaFigura 4: Organograma da empresaPlanej/Controle/Custos- Assist. Contr. Oper. Custos- Aux. Contr. Operac. Custos- EstagiárioOpereracional/ManutençãoOperaçãoAssistente ControleOperacionalFiscal ColetaFiscal VarriçãolManutençãoEncarregado de OperaçãoAuxiliar ManutençãoEncarregado ManutençãolAdministraçãoPessoalEnc. PessoalAss. PessoalAss. RHAux. PessoalAdministrativoFinanceiroServiçosGeraisAuxiliarEscritórioAux.Serv.GeraisPortariaZeladoria/LimpezaTesourariaAssistenteTesouraria ISESMTTécnicoSegurançaTrabalhoSuprimentosAssitentesuprimentosAuxiliarSuprimentosMotoristaColetorVarredorCapinadorMecânicoMecânico SocorristaEletricista1/2 Of. Mecân.LavadorBorracheiroSoldadorAprovação:Data: / /REV:00

75Através da análise deste organograma pode-se verificar a distribuição dasfunções, a estrutura verticalizada da empresa, bem como a hierarquia daorganização no âmbito regional. Pode-se visualizar desta forma a localização, naestrutura, do departamento de Planejamento/Controle/Custos, o qual será alvo daavaliação deste trabalho e que passará a ser abordado no próximo item.5.2 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR DE PLANEJAMENTO / CONTROLE ECUSTOSO departamento de Planejamento/Controle/Custos, que neste trabalho seráchamado de controle operacional, é responsável por garantir a integridade dosdados gerados por cada setor, sua compilação, alimentação dos softwares eemissão de relatórios. Bem como pela manutenção e integração das informaçõesgeradas pela empresa.Na empresa o setor de controle operacional esta vinculado à EngenheiraSanitarista e Ambiental que acumula, também, o cargo de controller. Esteprofissional, tem como função analisar as informações geradas, identificar possíveisdivergências e apontar soluções para os problemas apresentados.Os dados são coletados, compilados e transformados em informações,através de sistemas informatizados específicos. Após serem previamente analisadaspelo controller, essas informações são dispostas em relatórios operacionais.

76O setor de controle conta com quatro funcionários que trabalham na coleta ecompilação de dados, transformando-os em relatórios que são enviados para asupervisão das unidades, superintendência regional e alta direção da empresa.Este departamento da empresa possui uma função de suma importância nocontexto do processo de controle, pois será através dele que se verificará aconsistência dos dados coletados, sua correção e transformação nas informaçõesnecessárias para análise do desempenho do processo operacional e tomada dedecisão.O controle operacional, a partir desta configuração, assume o papel degerador de informações e também torna-se referência na mensuração, análise efornecimento de subsídios para o acompanhamento do processo gerencial.Na empresa em questão, os indicadores de desempenho são definidos emprocedimento próprio e ligados com o sistema de qualidade que normatiza os itenscontrolados, forma de demonstração e critérios para avaliação, e são definidos deacordo com as características de cada atividade desenvolvida, ou seja, sãofragmentados, não garantindo a circularidade do processo.Para cada tipo de atividade são determinados os controles necessários paraserem implantados para efetiva informação sobre o desenvolvimento da atividade eanalisados nas reuniões gerenciais para acompanhamento dos resultados eadequação, caso necessário, das estratégias ou forma de condução do trabalho.

77A opção pela análise deste setor esta diretamente relacionada com o estudorealizado, pois, se a proposta é analisar e constatar a importância dos controlesdentro da organização, eles devem ser o principal foco de avaliação. Será atravésda verificação da eficiência do sistema de controle e o encaminhamento dado àsinformações geradas a partir deles que tornará possível inferir a análise propostaneste trabalho.5.3 COLETA DE DADOS E GERAÇÃO DE INFORMAÇÕESPor mais amplo que pareça um sistema de controle ou sistema deinformações gerenciais, sua essência está na correta e adequada definição dosdados a serem coletados e instituição de mecanismos para seu registro e controle. Aempresa tem instituído procedimentos e formulários de acordo com cada atividadedesenvolvida e neles são requeridos os dados que gerarão as informações quecomporão os relatórios gerenciais instituídos pela organização e direção.No setor de coleta de resíduos existem procedimentos documentados quedefinem e orientam como devem ser gerados e coletados os dados que serãoenviados para o setor de controle operacional. Os dados são gerados e coletadosatravés de computadores de bordo, instalados nos veículos, e na ausência deste, éutilizado um documento chamado Ficha de Controle da Coleta (Anexo I). Em ambosos casos são registradas informações como turno de trabalho, horário de início,descarga, intervalo, peso coletado, grupo de funcionários que participam daoperação, identificação do veículo de coleta utilizado, número de viagens realizadas,observações adicionais, entre outras.

78Igualmente nas atividades chamadas de apoio operacional (fiscalizaçãooperacional e manutenção de veículos) são estabelecidos mecanismos para coletade dados. Na atividade de fiscalização operacional onde é gerado um documentochamado de Ficha de Controle de Fiscalização (Anexo II), a qual é utilizada pelosfiscais responsáveis pela operação para registro das informaçõesreferente aoandamento e acompanhamento das atividades. Os fiscais registram a inspeção,acompanhamento das atividades executadas e auxílio em casos de anomaliasdurante o trabalho. Também é utilizado um documento chamado ficha de controle demanutenção, onde são registrados os dados do setor de manutenção de veículos(Anexo III) quando do deslocamento para prestar atendimento a veículos quepossam apresentar problemas mecânicos durante a execução dos serviços.Uma vez recebidos os dados, o setor de controle operacional deverácompilá-los inserindo num sistema computacional. Algumas distorções podemocorrer quando do preenchimento equivocado dos formulários, falta de registro noscomputadores de bordo que aparecerão nos relatórios em forma de resultados forados padrões (distorcidos). O referido setor revisa os resultados obtidos com afinalidade de corrigir possíveis distorções, antes de encaminhar ao profissionalcontroller para avaliação final.As informações recebidas nos relatórios servem de medida de comparaçãoentre as projeções e metas estipuladas e o real executado através de indicadores dedesempenho previamente estabelecidos, sendo possível, a partir destes, intervir noprocesso através da adoção de ações corretivas para os possíveis desvios

79apresentados. Além disso podem ser tomadas ações preventivas para que as metasestipuladas sejam atingidas.5.4 INDICADORES DE DESEMPENHOA empresa opta por gerenciar através de um sistema de gestão daqualidade, e entende que a mensuração da sua eficiência e da qualidade dosserviços prestados se dá através da quantificação e análise de indicadores dedesempenho. Baseado num quadro global da empresa, os seus indicadores dedesempenho são apresentados no quadro 2.

80ITEMReclamações de clientesExpansão de negóciosFuncionáriosFornecedoresMeio AmbienteAções corretivasAções preventivasINDICADOR- Coleta domiciliar- Varrição de vias- Coleta de resíduos de saúde- Remoção de terra e entulho- Limpeza de feiras livres- Peso coletado /horas pagas/ mês- KM Varrida/ horas pagas mês- Peso tratado /horas pagas mês- KM percorrida- Peso aterrado- Densidade- Novos negócios- Absenteísmo- Acidentes do Trabalho (TG 1 e TF 2 )- Acidentes de trânsito- Rotatividade- Concessão de certificados de parceria a fornecedores- Controle de emissão de fumaça- Prefixo dos veículos- Laudo sobre análise de efluentes- Laudo de análise de diesel- Dado mensal de resíduos internos- Levantadas- Encerradas- Em andamento- Levantadas- Encerradas- Em andamentoQuadro 2: Indicadores de desempenhoFonte: Manual da qualidade e procedimentos operacionais da empresa.1 TG: Taxa de Gravidade do Acidente de Trabalho2 TF: Taxa de Freqüência da Ocorrência de Acidentes de Trabalho

81No quadro 2 estão demonstrados todos os itens e indicadores dedesempenho utilizados pela empresa.Como mencionado anteriormente o focodeste trabalho está direcionado especificamente na análise do sistema de controledo serviço de coleta de resíduos domiciliares, buscando objetivar o presente estudo.Os indicadores cabíveis de avaliação se restringem aos apresentados no quadro 3.ITEMINDICADORReclamações de clientesExpansão de negóciosFuncionários- Coleta domiciliar- Peso coletado /horas pagas/ mês- Absenteísmo- Acidentes do Trabalho (TG e TF)- RotatividadeQuadro 3: Indicadores de desempenho – coleta de resíduos domiciliaresFonte: Manual da qualidade e procedimentos operacionais da empresa.Para cada item avaliado existe um formulário e procedimento previamenteestabelecido para a coleta dos dados que serão compilados posteriormente, etransformados em informações para que os indicadores de desempenho sejammensurados.5.5 MENSURAÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHOA mensuração dos resultados é sem dúvida nenhuma o ponto crucial paraefetivação das atividades dentro da organização, por isso a empresa estabeleceuma série de procedimentos documentados demonstrando a maneira de mensurá-

82los. Cada indicador possui uma forma de mensuração que será demonstrada aseguir.5.5.1 Reclamações de clientesPara mensuração do indicador de reclamações de clientes deve basear-sena estatística mensal de manifestação de clientes. Este indicador dá-se através deofícios emitidos pela contratante ou através de reclamações de clientes (munícipes)feitas por intermédio de um canal de comunicação via telefone, amplamentedivulgado, chamado de CAC – Central de Atendimento ao Cliente o qual, emqualquer manifestação, registra e gera um documento (ANEXO V) que fará parte daestatística mensal deste indicador. Este indicador é exposto por grupo de cinqüentamil habitantes e quantificado da seguinte forma:Nº Total de reclamações procedentes_________________________________ ( X 50.000)Nº Total de habitantes atendidos

83RECLAMAÇÕES PROCEDENTESCOLETA DOMICILIARNovo Hamburgo4Índice 2005Índice 20063Meta =122100 0 0 00 0 0 0Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov DezFigura 5: Reclamações procedentes da coleta domiciliar.Fonte: Material empresa.A figura 5 demonstra o acompanhamento do indicador referente areclamações de clientes, sendo acompanhado mensalmente e observando odesempenho no período anual.5.5.2 Expansão dos negóciosEste indicador avalia a produtividade do serviço executado, através de umíndice obtido da razão entre a tonelagem total mensal de resíduos coletados, pelonúmero total de horas pagas aos funcionários durante o mês.

84Tonelagem Total / mês____________________________Nº Total de Horas Pagas/mêsA quantificação da tonelagem mensal de resíduos coletados é feita atravésda totalização dos valores registrados no documento (formulário) denominado deFicha de Controle de Veículos na Balança (ANEXO IV), nele estão registrados pesocoletado por cada veículo indicando data, hora, peso bruto, tara, peso líquido,número do tíquete emitido na operação, entre outros.Já para a quantificação do número total de horas mês são consideradas asseguintes verbas salariais: horas do salário base, descanso semanal, feriadoremunerado, ausência justificada, férias, domingos, feriados, horas extras pagas.Tais verbas são transformadas em horas, através da divisão do valor total pago pelosalário hora da categoria. Do valor total de horas, deve ser subtraído o valor dashoras faltas / atrasos injustificados.Na figura 6 verifica-se a utilização deste item controle e demonstrado nasreuniões de acompanhamento dos indicadores na forma de gráfico, sendo possível oacompanhamento da evolução do desempenho referente a este tema.

85EXPANSÃO DOS NEGÓCIOSPRODUTIVIDADE (PESO COLETADO / HORAS PAGAS / MÊS)Coleta DomiciliarNovo Hamburgo0,40,363Índice 2004Índice 20050,350,3540,307 0,311 0,336 0,338 0,3410,3480,3100,322Índice 2006Meta = 0,28Previsão0,30,3080,250,2Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov DezJunho e Julho / 06 - Coletado 5% a mais de resíduos em relação ao mesmo período do ano passado.Agosto / 06 - 700 horas a menos que no mesmo período do ano passado. Quantidade coletada praticamente a mesma.Setembro / 06 – 1.550 horas a menos que no mesmo período do ano passado. Quantidade coletada praticamente a mesma.Figura 6: Expansão dos negóciosFonte: Material da empresa.5.5.3 FuncionáriosPara poder medir e obter informações referente as variáveis que possaminfluenciar o processo quando se tratando dos funcionário que compõem a empresae mais especificamente o setor de coleta de resíduos domiciliares, que é foco destaanálise, a empresa estabelece alguns indicadores de desempenho e estipula suasmetas em relação a estes.Um dos indicadores estabelecido avalia o índice de absenteísmo (IAB), seuobjetivo é fornecer a informação do total de horas de ausências dos funcionários nomês, relacionadas com falta, atestados e doenças que possam comprometer ouinfluenciar a produtividade. Este indicador é obtido através da razão de total de

86horas de ausência no período pelo total de horas pagas e seu resultado multiplicadopor cem, conforme fórmula demonstrada abaixo.Total de Horas de Ausência___________________________ X 100Total e Horas PagasA figura 7 apresenta o gráfico de acompanhamento do absenteísmo,apresentado em forma de gráfico, contendo, além do desempenho, a mete fixadapara este item de controle.ABSENTEÍSMO - MOTORISTASNovo Hamburgo3Índice 2004Índice 2005Meta = 1,88Indice 2006211,000,900,3800,00 0,000,000,00 0,00 0,00Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov DezFigura 7: Absenteísmo - motoristasFonte: Material da empresa

87Outro indicador verificado no que se refere à monitoração das variáveisreferente aos funcionários esta relacionada com os acidentes de trabalho sofridos nomês. Este indicador é obtido computando-se o número de dias perdidos poracidentes ocorridos no mês em relação ao número total de horas homemefetivamente trabalhadas.Este indicador é demonstrado através da utilização de duas taxasresultantes do cruzamento das informações anteriormente citadas, a Taxa deGravidade e Taxa de Freqüência.A taxa de freqüência é um índice estatístico, comparativo, utilizado entre asunidades, que reflete o número de acidentes a cada milhão de horas trabalhadas edemonstra a freqüência da ocorrência de acidentes na organização. Como exemplopara entendimento deste índice: se a freqüência for igual a 2, é porque ocorreramdois acidentes em um milhão de horas trabalhadas. A seguir é representada afórmula para apuração deste índice.N° de Acidentes com AfastamentoTaxa = ________________________________ X 1.000.000Freqüência Horas Homem Trabalhas MêsA figura 8 apresenta o gráfico de acompanhamento do indicador de taxa defreqüência de acidentes (TF).

88ACIDENTE DE TRABALHO - TFNovo Hamburgo80706050Acumulado 2005Acumulado 2006Índice 2005Índice 2006Meta = 114039,1730201009,303,106,20 6,30 6,803,10 3,10 3,10 3,100 0 0 0 0 00 0Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov DezNovembro / 05: Coletor Carlos Eduardo Stoffel (16025, torção de joelho ao descer do caminhão.Julho / 06: Varredor Daniel Backes (1602584), tendinite no braço.Figura 8: Acidente de trabalho - TFFonte: Material da empresa.Da mesma forma, a taxa de gravidade é apurada com base nas mesmasinformações, porém com um componente extra, são computados os dias perdidospor motivo de acidente de trabalho. A taxa de gravidade é um índice estatísticocomparativo que reflete o número de dias perdidos, em decorrência de acidentes detrabalho, a cada mil horas trabalhadas, exemplo: se a taxa de gravidade for igual aCinco, perde-se cinco dias em mil horas trabalhadas.N° de Dias PerdidosTaxa = ________________________________ X 1.000Gravidade Horas Homem Trabalhas Mês

89acidente (TG).A figura 9 demonstra a utilização do indicador de taxa de gravidade deACIDENTE DE TRABALHO - TGNovo Hamburgo32,5Acumulado 2005Acumulado 2006Índice 2005Índice 20062Meta = 0,901,511,481,361,160,990,790,70,650,591,10,650,610,500 0 0 0 0 00Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov DezJulho / 06: 15 dias perdidos no mês.Agosto / 06: 31 dias perdidos no mês.Figura 9: Acidente de trabalho - TGFonte: Material da empresa.Também é inferido um indicador que demonstra a rotatividade do quadrofuncional, ou seja, o número de funcionários demitidos e admitidos no mês. Esteindicador contribui para a mensuração das variáveis referentes aos funcionários quepoderão intervir no processo produtivo, sendo analisadas nas reuniões mensais paraeste fim, conforme apresentada na figura 10.

90ROTATIVIDADENovo Hamburgo65Índice 2004Índice 2005Indice 2006Meta = 2432,30211,70 1,70 1,701,101,70 1,701,101,700Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov DezJulho/2006 = 1602643 – Demissão Por Justa Causa, fora do programado, ficando acima da meta o índiceFigura 10: RotatividadeFonte: Material da empresa.Uma vez conhecidos os indicadores e a forma de mensuração dodesempenho da organização pode-se partir para o entendimento da forma como sãomonitorados estes indicadores pelos componentes da empresa, principalmente ostomadores de decisão, e em que momento são avaliados e discutidos.5.6 MONITORAMENTO DOS INDICADORES DE DESEMPENHOTodas as informações geradas são analisadas e discutidas em doismomentos e com finalidade diferentes. A informação serve para quantificação edefinição de valores a serem cobrados junto aos clientes, baseado no volume detrabalho ou quantidade produzida. Por outro lado estas informações também são

91utilizadas como mecanismo de controle, aferição e acompanhamento dodesempenho a ser abordado nas reuniões gerenciais.A empresa possui um planejamento, onde metas mensais e quadrimestraissão pré-estabelecidas para os indicadores mensurados. Estas metas sãoquantificadas através de ferramentas e técnicas estatísticas.A empresa analisa o desempenho dos indicadores em comparação às metaspré-estabelecidas em reuniões gerenciais. Uma das reuniões gerenciais é a daanálise crítica da direção, realizada mensalmente no âmbito da unidade e regional,onde são verificados os indicadores de desempenho com supervisores eencarregados. Nesta reunião compilam-se todos os dados com intuito de mapear odesenvolvimento do processo e para que estes transformem-se em instrumento paratomada de decisão do caminho e ações a serem adotadas. Todos os dadostransformados em informações e indicadores são analisados individualmente,discutidos verificando sua tendência ou projeção para que se possa, além deacompanhar o momento atual, prever e prover as medidas necessárias paradirecionamento de seu comportamento.Quadrimestralmente esses indicadores são avaliados numa reunião que érealizada com a diretoria técnica e direção da empresa, juntamente com osuperintendente regional onde é realizada uma análise gerencial das informaçõescomo custos, desempenho financeiro e econômico, análises gerais de produtividade,perspectivas de novos negócios. Esta reunião ocorre em nível nacional através deencontro e discussão com todos os superintendentes de todas as regionais e são

92avaliados os índices de todas as unidades do grupo no Brasil. Nesta reunião asmetas definidas para os indicadores de desempenho são revistas (confirmadas oualteradas), como mecanismo para impulsionar o processo de melhoria contínua.Além do processo principal, a empresa considera alguns processos de apoioe realiza a medição e monitoramento dos mesmos, conforme quadro (ANEXO VI)nas reuniões quadrimestrais é acompanhado o desempenho das unidades,acompanhando sua média e sua projeção ou tendência para o futuro.5.7 USO DE NOVAS TECNOLOGIAS NA COLETA DE DADOSAtualmente a coleta de dados é realizada, além da utilização de formuláriosespecíficos, com o auxílio de tecnologia informatizada. Nos caminhões coletoressão instalados computadores de bordo onde são registradas todas as informaçõesreferentes ao desenvolvimento da atividade, da mesma forma que apresentada naficha de controle da coleta com a diferença que os dados armazenados sãodescarregados diretamente em um terminal de computador.A utilização deste sistema de coleta de dados aperfeiçoa e agiliza acaptação de informações, pois não se faz necessário transferir manualmente asinformações para os programas computacionais.Uma nova tecnologia de coleta de dados e controle de informações estátendo sua implantação testada numa das unidades da empresa. Trata-se dainstalação de sistema de rastreamento via satélite (GPS) nos caminhões da frota

93que realiza a coleta seletiva na cidade. O GPS registra a cada minuto todas asinformações referentes a execução da atividade, localização do caminhão, percurso,detalhes da topografia do terreno, etc. Servindo como ferramenta que, além deregistrar os dados, possibilita a interações de variáveis que até então somenteseriam possíveis com a utilização de controles adicionais e do cruzamento de dados.A nova tecnologia fornece informações em tempo real e é acompanhadadiretamente no setor de controle onde são recebidos os dados, o que agiliza ageração de informações e as tomadas de decisões.

94CONSIDERAÇÕES FINAISDurante a observação do processo, mais especificamente o processo decoleta domiciliar, buscou-se identificar quais os tipos de controles utilizados paramensuração do processo existente bem como sua finalidade.O setor de controle acaba tendo uma posição de destaque, pois dele sãoesperadas as informações capazes de ilustrar o andamento do processo. Emboracada setor tenha conhecimento do andamento de suas atividades, será durante aapresentação e comparação com os indicadores dos demais setores que se poderáter uma noção mais completa do resultado que se esta obtendo no contexto geral.Os indicadores de desempenho são claramente definidos na organização ediscutidos mensalmente nas reuniões denominadas de Análise Crítica da Direção(ACD) e neste momento são comparados um a um os resultados obtidos com osespecíficos indicadores de desempenho estabelecidos.Um ponto interessante verificado esta relacionado à utilização do sistema derastreamento via satélite para os caminhões, demonstrando que a inovação etecnologia estão sendo empregadas para a melhoria e eficiência do processo

95influenciando diretamente na qualidade e rapidez da coleta de dados econsequentemente influenciando no processo de tomada de decisão.Ao considerar a quantidade dos controles aplicados e o possível exagero ouescassez destes. Acredita-se que a empresa, apesar de possuir um númeroconsiderável de itens a serem controlados, os mesmos estão dispostos emformulários e sistemas sintetizados, ou seja, unem vários dados nos mesmosformulários e por esta razão não se verifica desproporção em sua utilização. É claroque sempre há espaço para otimização dos sistemas utilizados e um exemplo disso,e em fase de implantação por parte da empresa, é o rastreamento via satélite dosveículos. Neste sistema boa parte das informações estará sendo fornecidaautomaticamente, não sendo necessário despender tempo, por menor que seja parao preenchimento e envio de documentação.Ao avaliar o contexto geral deste trabalho, pode-se concluir que os controlesestabelecidos pela empresa representam importante ferramenta para a mensuraçãodo processo operacional e, consequentemente, contribuem em muito para oprocesso de tomada de decisão, processo este claramente estabelecido através dasreuniões da avaliação e acompanhamento, transformando-se em essencialferramenta para a tomada de decisão.Todo o processo é sujeito a ajuste, pois essa é a principal finalidade de seestabelecer dispositivos e sistemas que o controlem, e acredita-se que possam seradotadas medidas que venham contribuir para seu aperfeiçoamento; contudo, aimpressão final é que o processo ou os controles estabelecidos pela empresa

96cumprem seu papel e são fatores contribuintes indispensáveis para que ostomadores de decisão possam acompanhar e intervir no processo caso necessário.As reuniões realizadas pela empresa mostram-se de suma importância erelevância para ao gerenciamento e processo de tomada de decisão. Como vistoneste trabalho, quando comentado sobre as funções administrativas (planejamento,organização, direção e controle), estas podem e devem atuar em nos três níveis daempresa (estratégico, tático e operacional), e pode-se considerar que, apesar dasreuniões para análise e exposição das informações sobre o controle serem bastanteeficientes, não ocorrem nos demais entes componentes da empresa ou não sãoreproduzidas aos níveis mais baixos da organização para buscarem sua participaçãoe contribuição no processo de tomada de decisão.No estudo realizado fica claro o estabelecimento adequado dos controles emcada um dos níveis, coletando os dados pertinentes e necessários para suamensuração, avaliação e capazes de serem transformados em informaçõessuficientes para a tomada de decisão.Outro objetivo deste trabalho é avaliar os conceitos e práticas dos controlesoperacionais existentes na empresa. Em decorrência deste enfoque centraram-se asobservações e análises no setor de coleta domiciliar da empresa, conforme járelatado anteriormente, e verifica-se que os dados passíveis de serem coletados sãotrabalhados pela empresa. No tocante as práticas de controle percebe-se que nonível operacional e mais precisamente os indivíduos responsáveis pelo registro dosdados nos formulários e sistemas, não possuem um entendimento claro da

97importância deste processo, ou se existe, sua utilização é vista como uma burocraciaa ser enfrentada. Neste sentido mostra-se oportuno o desenvolvimento de umtrabalho específico que visaria ampliar o entendimento e participação no processode controle e correção dos desvios apresentados. Apesar das ações neste nível docontrole focarem-se no ajuste imediato dos desvios apresentados se comparadoscom os padrões, caberia desenvolvimento de ações de divulgação e ampliação doentendimento da real finalidade das ferramentas de controle, obtendo deste formamaior participação e aceitação dos indivíduos que na essência são os responsáveispela coleta dos dados a serem analisados.É Importante destacar que novas pesquisam podem ser desenvolvidas coma finalidade de aprimorar o entendimento e buscar melhor avaliação do processo decontrole como um todo.O estudo da quantificação e racionalização dos formulários de controle, aampliação do processo de análise dos dados controlados e de tomada de decisãoaos diversos níveis da empresa, além da racionalização e otimização da coleta dedados para alimentação do sistema de controle, seriam importantes fontes deanálise que ampliariam o entendimento e compreensão deste estudo.

98REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASBAUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da informação: um recurso estratégico noprocesso de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 1994.CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade total. Rio de Janeiro:Bloc editores, 1994.CHIAVENATO, Idalberto. Administração teoria, processo e prática. São Paulo:Campus, 1994.CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3ª ed.São Paulo: Campus, 2004.COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisa em administração. Um guia prático paraalunos de graduação e pós graduação. Porto Alegre: Bookman, 2005.CRUZ, Tadeu. Sistemas de informações gerenciais -Tecnologia da informação e aempresa do século XXI. São Paulo: Atlas, 1998.CRUZ, Tadeu. Sistemas Organizações & Métodos - Estudo integrado de novastecnologias de informação. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1998.CRUZ, Tadeu. Sistemas, Métodos & Processos. Administrando Organizações pormeio de processos e negócio. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2005.CURY, Antonio. Organização e Métodos: Uma visão holística. 7ª ed , São Paulo:Atlas, 2000.HAMPTON, David R., Administração contemporânea. São Paulo: Makron Books,1992.MOTTA, Fernando C.P. Teoria geral da administração uma introdução. SãoPaulo: Pioneira, 2001.OLIVEIRA, Dijalma de Pinho Rebolças de. Sistemas Orgaizações & Métodos:Uma abordagem gerencial. 12ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.OLIVEIRA, Dijalma de Pinho Rebolças de. Sistemas, Orgaizações & Métodos:Uma abordagem clássica. São Paulo: Atlas, 1998.

99OLIVEIRA, Dijalma de Pinho Rebolças de. Planejamento estratégico:conceitosmetodologia e prática. São Paulo: Atlas, 1998.PRODANOV, Cleber Cristiano. Manual de metodologia científica. NovoHamburgo: FEEVALE, 2006.ROBBINS, Stephen Paul. Administração: Mudanças e perspectivas. São Paulo:Saraiva, 2003.ROCHA, Luis Osvaldo Leal da. Organizações e métodos: Uma abordagem prática.São Paulo: Atlas, 1987.SIMCSIK, Tibor. OMIS –Organização, Métodos, Informação e Sistema. SãoPaulo: Makron Books, 1992.STONER, James A. F; FREEMAN, Edward R. Administração. 7ª ed. Rio deJaneiro: LTC, 1999.WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Mentalidade enxuta nas empresas. 7ª ed.São Paulo: Campus, 1998.YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e método: Porto Alegre. Bookman,2001.

ANEXOS100

101ANEXO IFICHA DE CONTROLE DA COLETA

102F I C H AD E C O N T R O L E D E C O L E T ATURNO DATA SERVIÇO CÓDIGO C Ó D I G OPREFIXOCOLETA DOMICILIAR ( ) REGIONAL S E T O R( ) DIURNO COLETA VARRIÇÃO ( ) NOME CÓD.( ) NOTURNO _________________ ( )HORÁRIOSAÍDA CHEGADAQUILOMETRAGEMSAÍDA CHEGADAHORÍMETROSAÍDA CHEGADAHORÁRIO DEREFEIÇÃOABASTE-CIMENTOPLACA DO VEÍCULOM A T R Í C U L A D A E Q U I P E D E C O L E T AMOTORISTA COLETOR/AJUDANTE COLETOR/AJUDANTE COLETOR/AJUDANTE COLETOR/AJUDANTE COLETOR/AJUDANTEASUSAR CAMPO DE "OCORRÊNCIAS" PARA RELATAR QUALQUER SITUAÇÃO ATÍPICA NA COLETAVIAGEM HORA KM BALANÇA DESCARGA PESAGEMNº HORA KM Nº HORA KM Nº TÍQUETE LÍQUIDO1ª IT2ª IT3ª IT4ª IT5ª IT6ª ITCOLETA DE FEIRAS LIVRESCHAMADA E ATENDIMENTO DE SOCORROCOD. QUILOMETRAGEM HORÁRIO CÓD. DO HORA DO VEÍCULO HORÁRIOSAIDA SET. CHEGADA CHEGADA INÍCIO TÉRMINO RETORNO SET. DEFEITO DEFEITO SOCORRO CHEGADA TÉRMINOOCORRÊNCIAS

103ANEXO IIFICHA DE CONTROLE DE FISCALIZAÇÃO

104FrenteF I C H A D E C O N T R O L E D E F I S C A L I Z A Ç Ã OD A T A UNIDADE CÓD. HORÁRIOSERVIÇO SAÍDA CHEGADAQUILOMETRAGEM PREFIXO / PLACA MATRÍCULA HORÁRIO DESAÍDA CHEGADA DO VEÍCULO DO FISCAL REFEIÇÃO [18]ABASTEC.[1] [2] [3] [6] [16] [7] [17] [4] [5] AS[19]LOCALVEÍCULO DE FISCALIZAÇÃOHORAKMVEÍCULO FISCALIZADONº DA VIAG. KMFISCALIZAÇÃODURANTE OPROCESSO[8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15]SETORFISCALIZADOPREFIXOversoSITUAÇÕES DE RETRABALHO - OBSERVAÇÕES DIVERSASSETORO B S E R V A Ç Õ E S[20]I N S P E Ç Ã O F I N A L[21]FISCAL

105ANEXO IIIFICHA DE CONTROLE DE MANUTENÇÃO

106F I C H A D E C O N T R O L E D E M A N U T E N Ç Ã ODATAUNIDADECÓDIGO HORÍMETRO HORÁRIO QUILOMETRAGEM PREFIXO / PLACASERVIÇO SAÍDA CHEGADA SAÍDA CHEGADA SAÍDA CHEGADA DO VEÍCULOHORÁRIO DEREFEIÇÃOABASTECIMENTOL O C A LCHEGADAHORÁRIOSAÍDAKMMATRÍCULADOSOCORRISTAPREFIXOVEÍCULOSOCORRIDOASDESCRIÇÃO DO DEFEITO / OBSERVAÇÕES

107ANEXO IVCONTROLE DE VEÍCULOS NA BALANÇA

108CONTROLE DE VEÍCULOS NA BALANÇAPERÍODO DATA UNIDADE A. R. SERV. BAL. DESC.V.GNº01020304050607080910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940C.C.L. N. HORACHEGADANºSETORNºTÍQUETEPESAGEMBRUTO TARA LÍQUIDO

109ANEXO VFORMULÁRIO DA CENTRAL DE ATENDIMENTO AO CLIENTE

110Central de Atendimento ao ClienteCACDATA: _____/______/_____FORMA DE MANIFESTAÇÃO: ____HORA RECEBIDA:______Nº ATEND.:____________Nº RESPOSTA:_________ATENDENTE: _________________Unidade/A.R.: Munícipe Contratante TURNO Diurno Noturno FREQUÊNCIA: SETOR: Domiciliar Industrial Hospitalar (GG) Hospitalar (PG) Feiras-livres Remoção Varrição Outros Solicitação Disposição de ResíduosManifestante: _______________________________________________________________________________Endereço : _________________________________________________________________________________Bairro:______________________________________________________________________________________Ponto de Referência: __________________________________________________________________________Telefone: ____________________________Histórico:CódigoManifestação encaminhada em : / / Hora: Responsável / Fiscal (nome e visto)Matrícula do Motorista:Número do Veículo:Investigação do Problema/Ações Tomadas: O que (Providência)Quem (Responsável / Fiscal)Quando (Data)Retorno em : / / Hora: Responsável / Fiscal (nome e visto)Retorno ao Manifestante em: / / Hora: Nome e Visto:Análise da Manifestação:RNC Nº Visto do Analista: Procedente Não Procedente InconsistenteData: / /IMP-037-008

111ANEXO VIQUADRO DE MEDIÇÃO E MONITORAMENTO DOS PROCESSOSANÁLISE CRITICA PELA DIREÇÃO

112ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃOUNIDADE/EMPRESA:QUADRIMESTRALBIMESTRALITEM / PROCESSO DE APOIO:APROVAÇÃO:DATA:REALIZAÇÃO NOS 3 ÚLTIMOS QUADRIMESTRESREALIZAÇÃO NOS 4 ÚLTIMOS MESESSITUAÇÃO / TENDÊNCIAINDICADORMETAMÉDIA OUACUMULADOMÉDIA OUACUMULADOI B ESITUAÇÃOTENDÊNCIACRITÉRIOS PARA AÇÕESE = EXCELENTE : MAIOR QUE 10% DA META = MELHORE/B = NÃO NECESSITA ABERTURA DE PLANO DE AÇÃO OU RNCB = BOM : NA META E ATÉ 10% MELHOR QUE A META = ESTÁVELE/B = ABERTURA DE SAP A CRITÉRIO DA GERÊNCIAI = INSATISFATÓRIO : NÃO ATINGIU A META= PIOR= ABRIR PLANO DE AÇÃO OU RNC, CONFORME PTO-043