CENTRO UNIVERSITÁRIO FEEVALE

UNIVERSIDADE FEEVALEEWERSON PORTO DA SILVAMELHORIA NOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS COM O LEANOFFICENovo Hamburgo, 2011

2MELHORIA NOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS COM O LEAN OFFICEAutor:Ewerson Porto da SilvaUniversidade FeevaleRESUMODevido à necessidade das empresas de obter maior eficiência em seus processos, algumasferramentas são desenvolvidas para redução dos desperdícios, otimização de custos emelhoria dos resultados. O Lean Office, mais do que um conjunto de ferramentas, trata-se deuma cultura baseada na análise do valor dos processos com objetivo de possibilitar melhoriasnas áreas administrativas de uma organização, por meio de reconhecimento e da reduçãosistemática dos desperdícios existentes. Então, quais seriam as melhorias possíveis pelo LeanOffice? Este artigo visa demonstrar as possibilidades de melhorias que poderão ser alcançadascom a implantação do Lean Office. Para isso, foram identificados os principais conceitos,mostrado a evolução do sistema, as ferramentas usualmente utilizadas, o histórico daimplantação dos princípios de processos enxutos na área industrial, fazendo a correlação coma implantação destes nos escritórios. Como metodologia, utilizou-se o estudo de caso de umagrande empresa com unidade em Porto Alegre, RS. A pesquisa compreende a identificação dealgumas ferramentas e conceitos particulares da implantação naquela empresa, a coleta derespostas de um questionário que busca evidenciar a aderência dos responsáveis pelo processoao sistema, as melhorias percebidas pelos entrevistados, e também a solicitação de dadossobre ganhos mensurados em alguns processos que foram alterados. São alguns resultadosencontrados no estudo: Redução de tempo para execução de processos, redução de número depassos para serem feitas as atividades, melhoria na qualidade de vida dos colaboradoresdentro dos seus ambientes de trabalho.Palavras chave: Lean Office. Cultura Lean. Pensamento enxuto. Processosadministrativos.

31 INTRODUÇÃODevido à necessidade das empresas em obter maior eficiência em seus processos,algumas ferramentas são procuradas para redução dos desperdícios. O Lean Office trata-se deuma cultura possível de ser implantada e que se utiliza de várias ferramentas que, absorvidas eadaptadas pela organização, podem trazer melhorias significativas na gestão administrativa.Conforme Womach e Jones (1998, p.4), “O ponto de partida essencial para opensamento enxuto é o valor. O valor só pode ser definido pelo cliente final”. Baseado nestafilosofia, a empresa, para implantar um processo enxuto, deve analisar a cadeia de valor. Asferramentas do Lean Office: 5S’s, Gerenciamento Visual, Trabalho Padrão, Eventos Kaizen,entre outros, instigam os colaboradores, de forma organizada, a repensar e fazer mudanças nofluxo de valor dos processos administrativos. Desfaz-se o modelo departamental e se buscaum modelo matricial: por processos. Estes são analisados desde a entrada de dados, o seuprocessamento, até a saída das informações, por entre vários departamentos, buscandoeliminar tudo o que não agrega valor ao cliente ou a própria organização, possibilitando tornaros processos enxutos, e com isso, mais eficientes.O objetivo principal deste artigo visa identificar a possibilidade de melhorias nosprocessos administrativos decorrentes da implantação do Lean Office. Para isso, estudou-secomo funciona este sistema, sua evolução e sua aplicação em uma empresa de grande portecom filial em Porto Alegre, RS. A empresa objeto do estudo neste artigo tem no seu histórico,uma longa e sólida implantação de Lean Manufacturing, que naturalmente evoluiu para aanálise da eficiência nos processos administrativos e que levaram ao desenvolvimento de foconas melhorias necessárias, adaptando os modelos da fábrica aos escritórios, visando obterganhos proporcionais ao nivelar a cultura Lean na empresa.As seções a seguir estão dispostas na seguinte lógica:“O contexto histórico” mostra uma evolução que começa nas fábricas japonesas, notempo pós-guerra, onde a necessidade por inteligência e ferramentas para redução de custosera fundamental para uma nova forma de conquista de novos mercados a não ser pelas armase vai até a criação do “Sistema Toyota de Produção”. Com a ocidentalização destasferramentas tivemos o surgimento do “Lean Manufacturing” e nesta seção, é mostrado oconceito e são mostrados os princípios enxutos. Estes princípios mostram como osdesperdícios podem ser identificados e reduzidos através da análise do valor, do fluxo devalor, dos processos, o foco no cliente e a melhoria contínua. “Do Lean Manufacturing aoLean Office” demonstra brevemente como surge o Lean Office: possivelmente do conjunto

4destas ferramentas criadas para o chão de fábrica com a finalidade de reduzir os desperdíciosatravés de maior produção com menos recursos, possibilitando assim, maior competitividade.“O Lean Office” mostra a utilização dos princípios enxutos nos processos administrativos eas “ferramentas lean” que podem ser utilizadas. Após o embasamento teórico, é apresentadaa “metodologia” utilizada no “estudo de caso”, que busca identificar em uma grande empresa,depoimentos e exemplos de ganhos obtidos com as ferramentas e cultura Lean adotadosnaquela empresa.2 O CONTEXTO HISTÓRICOApós a II Guerra Mundial, o povo japonês estava moralmente ferido. No primeiropronunciamento em público do Imperador Hiroito, ele disse: “Decidimos abrir caminho parauma paz duradoura a todas as gerações futuras, tolerando o intolerável e suportando oinsuportável”. Desde então os japoneses perceberam que não seria mais possível conquistarterritório pelas armas, partindo para a conquista do mundo pelo esforço do trabalho einteligência.Em 1949 foi criada no Japão a Lei da Padronização Industrial ou JIS (JapaneseIndustrial Standard) com o objetivo de garantir a qualidade classe mundial para os produtosexportados. Portanto, para atender aos padrões da JIS os japoneses buscaram no Ocidente asferramentas de “Controle Estatístico de Qualidade” criado por William Edwards Deming e o“Controle Gerencial da Qualidade” de Joseph Moses Juran. Desenvolveram assim o “Controlede Qualidade Total” (TQC – Total Quality Control). Como os japoneses estavam semcondições econômicas para desenvolver pesquisa científica, optaram pela análise técnica emelhoramento do que já existia. Buscaram informações junto aos clientes para atender suasexpectativas quanto às funções que deveriam ser agregadas aos produtos. Para reduzir custoseles utilizaram os conceitos do programa americano “Zero Defeito”, de Philip Crosby, queacabou tomando um sentido mais amplo com o título “Perda Zero”. Em 1960 na ToyotaMotor Corporation, seu fundador Kiichiro Toyoda idealizou o Just-in-Time (JIT), o qual foiimplantado pelo vice presidente Taiichi Ohno, que criou o Kanban, um sistema de controlevisual por cartões para o suprimento da produção. Nascia então o Sistema Toyota deProdução, capaz de produzir tanto continuidade em fluxo de processo quanto variedade deprodutos.

53 LEAN MANUFACTURINGO termo Lean Manufacturing surgiu quando os americanos trouxeram para oOcidente os princípios que estavam dando certo dentro do modelo de produção da Toyota noJapão. A crise do Petróleo de 1973, fez surgir alguns questionamentos: Por que as empresastinham seus ganhos reduzidos enquanto a Toyota mantinha os ganhos proporcionais maiores?O que estava acontecendo?O modelo americano era diferente do japonês, principalmente com relação ao modelode produção em massa ainda adotado amplamente. Desde esta data, o Lean Manufaturing vemsendo adotado por cada vez mais empresas, não só do ramo automotivo. Segundo Wilson(2010, p. 11), Lean Manufacturing pode ser definido como um sistema de manufatura que:- Tem um foco no controle da quantidade para reduzir custos e eliminar desperdícios;- É construído em uma base forte de processos e qualidade dos produtos;- É totalmente integrado;- É continuamente desenvolvido;- É perpetuado por uma cultura forte e saudável que é gerenciada conscientemente,continuamente e consistentemente.3.1 Os princípios do Pensamento EnxutoNos últimos anos surgiram muitas publicações com o intuito de descrever osprincípios do Sistema Toyota de Produção, no entanto o modelo de Womack e Jones (1998) éreferência. Eles vêm difundindo o pensamento Lean no mundo Ocidental, e classificaram oscinco princípios enxutos da seguinte forma:1. Identificar Valor;2. Identificar o Fluxo de Valor;3. Fazer o processo fluir;4. Produzir apenas a quantidade solicitada pelo cliente;5. Melhorar continuamente, buscando a perfeição.Pode-se, então, interpretar os cinco princípios para encontrar oportunidades demelhoria nos processos.3.1.1 Identificar Valor

7Ohno (1997) afirma que a eliminação desses desperdícios pode aumentar a eficiênciade operação por uma ampla margem. Para isso deve-se produzir apenas a quantidadenecessária, liberando a força de trabalho extra.3.1.3 Fazer o Processo FluirContinuando com o raciocínio desenvolvido por Womack e Jones (1998, p.11),depois de especificado o valor, ter mapeado o fluxo de valor e eliminados os desperdícios, opróximo passo é fazer com que os processos que criam valor fluam. Para isso é necessáriocombater o pensamento departamentalizado e em lotes. As coisas funcionam melhor quandofocamos no produto e suas necessidades, de modo que todas as atividades necessárias paraprojetar, pedir e fornecer um produto ocorra em um fluxo contínuo.3.1.4 A Produção PuxadaO quarto princípio do pensamento enxuto descrito por Womack e Jones (1998, p.14)é puxar a produção. Esse princípio sugere que o cliente puxe, ou seja, demande o produtoquando necessário. Desencadeando processamento por necessidade real. Dessa forma asdemandas tornam-se mais estáveis e começam a aparecer os efeitos da conversão Lean. Coma conversão dos departamentos e lotes para equipes multifuncionais e fluxo de processo, notaseredução do lead time de desenvolvimento de produto, processamento de pedidos eprodução física.3.1.5 A PerfeiçãoO quinto princípio de Womack e Jones (1998, p.15) trata da perfeição e relaciona-sediretamente com o tópico “melhorar continuamente” descrito por Tapping (2006, p.172). Acorrelação se dá porque ambos pretendem tornar cíclico e contínuo os processos de melhoria.4 DO LEAN MANUFACTURING AO LEAN OFFICEUm crescente número de fábricas vem percebendo que a efetiva e real cultura Leansó ocorre quando os princípios são implantados em todas as operações, não só no chão de

8fábrica. Eliminar desperdícios e criar valor para o cliente deve ser uma concepção utilizadaem todos os aspectos do negócio, desde o desenho do produto, processo de compra e outrosprocessos. Também as empresas não industriais têm necessidade de melhorar seu fluxo devalor e proporcionar a seus clientes, serviços e produtos com valor agregado e também obter omenor custo interno possível.Segundo Tapping (2005, p. 12), a maioria dos produtos e serviços criados necessitaum considerável volume de tempo e energia para garantir a satisfação do cliente. Nestedesafio, um consumidor pode ser ganho ou perdido por um processo administrativo que vaialém das transações comerciais ou de fabricação. Considere algumas transações abaixo:- Criar um pedido de cliente;- Gerar a nota fiscal;- Criar um desenho de produto;- Ser admitido em um hospital;- Preencher uma proposta de seguro;- Solicitar um item on-line;- Depositar um cheque em um banco local;- Criar uma conta contábil;- Admitir um colaborador.Estes são alguns exemplos de processos e atividades correlacionados direta ouindiretamente aos produtos, mas que podem refletir em mais ou menos resultado para umaempresa ou ainda afetar as relações com clientes e reduzir ou aumentar a satisfação dosmesmos.5 O LEAN OFFICEA proposta do Lean Office é trazer uma prática de eliminação de desperdícios eaumento do valor agregado dos produtos e serviços através da utilização de algumasferramentas nos processos administrativos. Segundo Tapping (2006, p. 110), estasferramentas são utilizadas essencialmente para:- Eliminar perdas rápida e eficientemente;- Melhorar a comunicação em todos os níveis da organização;- Reduzir custos, melhorar a qualidade e gerar um ambiente seguro de trabalho;

9- Criar melhorias imediatamente e encorajar os colaboradores para fazer as melhoriaspor iniciativa própria.Devem ser seguidos oito passos para que ocorra a transformação do escritório em umescritório enxuto, os passos são:1. Comprometimento com o Lean: através de treinamento eficiente, partindo da altadireção até alcançar todos os colaboradores, com uma comunicação transparente,incentivando iniciativas e disponibilizando recursos para melhorias;2. Escolha do fluxo de valor: analisar os processos e estabelecer um alvo paradirecionar a troca de informações entre todos dentro da empresa;3. Aprendizado sobre o Lean: difundir os conceitos fundamentais entre todos naorganização;4. Mapeamento do estado atual: significa identificar o fluxo de informações eatividades existentes na organização;5. Identificação de medidas de desempenho Lean: definir metas e demonstrar paratodos os resultados que estão sendo atingidos, através de comparativos antes e após aaplicação dos conceitos Lean;6. Mapeamento do estado futuro: elaborar um fluxo de valor contendo as melhoriaspropostas pela equipe, com balanceamento de atividades e foco no cliente;7. Criação dos planos Kaizen: é o planejamento de eventos e atividades para garantirsustentação das pequenas melhorias continuamente;8. Implementação dos planos Kaizen: é a execução das propostas de melhorias,instigando as pessoas a identificarem problemas e proporem melhorias continuamente.Portanto, a transformação para o escritório enxuto deverá passar pela fase deidentificação dos problemas, os quais serão interpretados como oportunidades de melhoria.Essas oportunidades virão à tona na medida em que forem identificados os desperdícios.6 FERRAMENTAS LEANSeguem algumas ferramentas lean que podem ser utilizadas nos escritórios:6.1 O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)

10O MFV é utilizado para retratar o estado atual e o futuro, ou ideal, no processo dedesenvolvimento dos planos de implantação dos sistemas enxutos. Essa ferramenta permiteidentificar para eliminar os desperdícios e agregar valor aos fluxos de materiais, informações,processos e pessoas. Possibilita melhorar o fluxo como um todo, ao invés de atuações isoladaspara melhorias localizadas, pois ajuda a enxergar o todo. (TAPPING, 2006)O BPI ou Business Process Improvement (Melhoria de processos de negócio) é umaferramenta com o mesmo objetivo, que segue algumas etapas:- Definição pelo corpo estratégico da empresa dos processos críticos e quenecessitam ser revisados ou melhorados;- Definição do grupo multidisciplinar que são as pessoas de áreas diversas que estãoligadas ao processo e que serão responsáveis pelo mapeamento do mesmo e que participarãodas próximas etapas do BPI.- Mapeamento do estado atual. Identificando cada etapa do processo em estudo, coma verificação do tempo e de pessoas envolvidos em cada atividade.- Análise do valor agregado de cada atividade mapeada;- Mapeamento do estado futuro, onde são idealizadas todas as melhorias possíveis,no intuito de minimizar ou excluir as atividades que não agregam valor ao cliente, redução detodos os desperdícios identificados;- Plano com as ações necessárias para ser obtido o mapeamento proposto ou doestado futuro.6.2 O KaizenO termo Kaizen significa melhoria contínua. Na prática o Kaizen ocorre como umevento com o objetivo de executar melhorias em um processo específico em busca daperfeição, a fim de gerar mais valor com menos desperdício. Esse evento conta com aparticipação de uma equipe formada pelas pessoas que fazem parte do processo e executamno dia a dia as atividades tratadas, em conjunto com um agente de mudança (geralmentealguém externo ao processo). Essa atividade pode gerar melhorias infinitas, buscando-se aperfeição. (WOMACK e JONES, 1998)O Evento Kaizen pode ser feito em um período pequeno ou pode envolver váriosdias, onde os envolvidos focam na análise do que fazem ou na utilização intensiva das demaisferramentas do Lean Office. É geralmente pautado em muito treinamento e ações onde osensinamentos da cultura lean são colocados em prática.

116.3 Os Cinco Sensos (5S)A sigla 5S representa cinco palavras japonesas, descritas abaixo, que caracterizam oscinco passos para criar um ambiente de trabalho seguro, saudável, organizado e eliminardesperdícios. Segundo TAPPING (2006, p. 854) são elas:• Seiri (Senso de segregação): significa separar os materiais encontrados naquelelocal e classificá- los como necessários ou desnecessários dando destino para cada um deles.Um exemplo é a destinação dos documentos pelo nível de utilização: diariamente: noposto de trabalho, semanalmente: no armário ou gavetas, raramente: no arquivo morto, nunca:descartar;• Seiton (Senso de organização): significa organizar e identificar tudo, procurandodefinir um lugar para cada coisa e colocar cada coisa no seu lugar, isso facilita a utilização eevita perdas de tempoUm exemplo pode ser a organização dos arquivos na rede, pelo assunto, ou peloelaborador, gerando facilidade na busca e uma melhor identificação;• Seiso (Senso de Limpeza): significa limpar e manter limpo, procurando identificar eatuar nas fontes geradoras de sujeiras.Geralmente caracterizado pela marcação de um “dia D”, onde todos os objetos dospostos de trabalho são retirados e é feito um mutirão de limpeza;• Seiketsu (Senso de padronização): significa padronizar as atividades para manter astrês etapas anteriores em desenvolvimento constante.Depois de tudo limpo e organizado, criar os padrões a serem seguidos. A chave destesenso é a comunicação;• Shitsuke (Senso de Manutenção): significa auto avaliar os padrões estabelecidospara garantir a sustentabilidade das melhorias realizadasTalvez este seja o mais difíceis dos sensos. A manutenção do estado excelentegeralmente é muito difícil. Por isso, comumente são criados grupos de auditoria interna de5S’s, onde uma área audita a outra, com pontuações, que às vezes são base para premiaçõesou critérios para participação nos resultados da empresa.A metodologia do 5S visa modificar os hábitos de trabalho de forma a atingir umasituação auto sustentável com a realização de melhorias contínuas.

126.4 Trabalho PadronizadoPadronizar o trabalho significa estabelecer uma série de procedimentos de trabalhoque especificam o melhor método e a melhor seqüência de execução. Essa prática facilita otreinamento rápido das pessoas, permitindo direcioná-las para diferentes processos mantendosea qualidade, com isso o fluxo torna-se mais flexível.Esta ferramenta baseia-se na documentação das atividades e tarefas de cadacolaborador, filmagem ou cronoanálise dos tempos das etapas dos processos, verificação dosdesperdícios, como esperas, transporte, movimentos desnecessários. Também obalanceamento das atividades dos colaboradores de uma área visando a eliminação dosdesperdícios detectados. Isto deve proporcionar, por exemplo: facilidade na redistribuição detarefas, treinamento de novos colaboradores, remanejamentos por motivos de férias ouafastamentos por doença, redução de pessoas em processos ou substituições.7 METODOLOGIAA pesquisa para a evidenciação de possíveis melhorias em processos administrativoscom a implantação do Lean Office é do tipo exploratória, utilizando como meios ouprocedimentos, um estudo de caso. Foi escolhida uma empresa de Porto Alegre, identificada aseguir.A abordagem da pesquisa é qualitativa e quantitativa. Para a primeira abordagem,foram enviados e-mail’s com um questionário para pessoas chave na implantação doprocesso.O questionário, com o objetivo de coletar a opinião sobre a situação da implantação,se ocorre melhorias e quais são estas, é composto de três perguntas:Pergunta 1: Qual sua percepção sobre a aderência da Cultura do Lean Office nodecorrer do período de implantação e na atualidade?Pergunta 2: Você acha que é possível a empresa conseguir melhorias nos seusprocessos com a implementação do Lean Office?Pergunta 3: Se positiva a questão anterior, quais as mudanças ou melhorias que vocêidentificaria como mais relevantes com a implementação da cultura Lean nos processosadministrativos?Junto às perguntas, são solicitadas as seguintes informações:- Nome

13- Cargo- Tempo de empresaPara a abordagem quantitativa, foram solicitados por e-mail, para a Coordenadora doLean Office da empresa, alguns exemplos de melhorias alcançadas. Na análise sãodemonstrados dois exemplos, que foram traduzidos pelo autor. As informações sobre aempresa também foram recebidas pela mesma fonte.8 O ESTUDO DE CASO8.1 A empresaA empresa estudada tem o Lean Office implantado desde 2006. A GKN é umaempresa global de engenharia com 250 anos de história (única remanescente da RevoluçãoIndustrial), dedicada aos mercados automotivo, industrial, fora-de-estrada e aeroespacial;O grupo GKN tem operações em mais de 30 países com mais de 39.000 empregados;GKN opera em quatro principais áreas de negócio:- Componentes automotivos para veículos leves tais como semi-eixos homocinéticos,tecnologia de torque, componentes estruturais e para motor, conversores catalíticos;- Componentes para veículos fora-de-estrada tais como rodas e sistemas detransmissão;- Componentes para aeronaves civis e militares, tais como asas, motores, estruturas,entre outros;- Metalurgia do pó e produção de componentes sinterizados para indústriaautomotiva.Os conceitos e filosofia Lean foram trazidos para a GKN em 2003, com implantação do LeanManufacturing. Hoje esta filosofia está disseminada em todas as unidades e negócios daempresa;Conforme Tabela 1, o histórico da implantação do Lean Office na GKN do Brasil,onde pode ser destacada a prioridade em treinamentos.

14Tabela 1 - Histórico – Principais Ações para implantação do Lean Office no BrasilMaio, 2006Formação do 1º Comitê de Lean Office – RH (Piloto)Outubro, 2006 Formação do Comitê de Lean Office – Gkn do Brasil – 13integrantesTreinamento de todo time de Lean Office pela GKNNovembro, 2006 Lean Leadership Training - Treinamento de Lean paraDiretores e Gerentes15 de Dezembro, Diretores estabelecem a estratégia de Lean Office. Foco em2006desenvolvimento dos times e utilização dos BPI’s(mapeamentos)21 de Dezembro, Início oficial do sistema com os Coordenadores de Lean2006Office por área2007 Formação do Líder Global e dos Coordenadores.15 times, 2 macro mapeamentos e 31 micro.2008 Formação de PCIL para facilitadores de Lean Office naGKN do Brasil.30 times, 8 macro mapeamentos e 18 micros.2009 Treinamentos para 3 Diretores e 160 colaboradores daGKN Brasil e Uruguai.65 times, 8 macro mapeamentos e 22 micros.Fonte: Coordenação do Lean Office da GKN – Tradução do autor.O principal objetivo do Lean Enterprise (nome do projeto completo de LeanManufacturing somado ao Lean Office) na GKN é criar uma cultura de Melhoria Contínuaonde todos enxergam o “fluxo de valor”, compreendam seu papel, estão envolvidos emmelhorias e possuem habilidade para solucionar problemas.A empresa adota um 8º desperdício como complemento aos sete desperdícios deOhno. Este desperdício é a “não utilização das idéias dos colaboradores”. A empresa buscautilizar as idéias dos colaboradores através de formulários eletrônicos onde são aprovadasidéias de melhorias de forma individual e também em grupo. Existem metas para ambos oscasos, e as mesmas são consideradas em critérios de distribuição de resultados (PPR).As ferramentas que a empresa utiliza são chamadas de Enablers (capacitações) paraOffice (escritório). São eles:

15BPI – Business Process Improvement – (Mapeamento do fluxo do valor). Usado paraos times (grupos) entenderem e removerem os desperdícios dos processos por troca deconhecimentos e experiências;5S – Cinco S’s – Capacita os times a criar um eficiente e efetivo local de trabalho;Kaizen Event – Eventos Kaizen – Capacita times administrativos a entender comoexecutar um evento de melhoria no escritório;Visual Management – Gerenciamento Visual – Capacita times a usar informaçõesvisuais disponibilizadas como base para tomada de decisões diárias;Standard Work – Trabalho Padrão – Capacita o time a determinar processos donegócio de maneira consistente, por todos colaboradores;Effective Team Meetings – Reuniões Efetivas – Capacita times e líderes a fazerreuniões que alcancem um objetivo. Esta ferramenta trata de um conjunto de treinamentos eregras para que os colaboradores que fizerem uma reunião qualquer tenham muita clareza nosobjetivos e nos passos a serem seguidos para que uma reunião seja efetiva, ou então, quetenha resultados positivos.8.2 EntrevistasAs respostas dos entrevistados foram recebidas por e-mail. As perguntas foramenviadas para 3 colaboradores: O Controller da planta da GKN de Porto Alegre, na empresahá 13 anos; a Analista Administrativa de Compras, PCIL ( Process Contínuos ImprovementLeader ) da área de Suprimentos, na empresa há 22 anos e a Analista de Aplicações do TI ePCIL da área de Controladoria, na empresa há 10 anos.Com relação a primeira pergunta: que questionava a aderência da Cultura, comrelação aos colaboradores da empresa, as respostas foram unânimes em identificar a forteidentificação das pessoas com o processo. Os entrevistados afirmam que existe aderência emtodos os níveis da empresa, devido a treinamentos específicos e em massa, workshops, entreoutras iniciativas. A PCIL da Controladoria relata: - “O Lean Office faz parte do nosso dia-adia,não fazemos o Lean, nós pensamos Lean.”A segunda pergunta indaga sobre a possibilidade de ocorrência de ganhos com oLean Office. Todos responderam “sim”.A terceira pergunta do questionário enviado solicita exemplos de melhoriaspercebidas. Os entrevistados citaram melhorias constantes nos processos como automatizaçãode processos, implantação de sistemas que minimizam a manipulação de dados em Excel, e

16também através da implantação de reuniões diárias e semanais que ajudam a uniformizar ainformação para todos os funcionários do departamento, influenciando positivamente oplanejamento das atividades e a conseqüente qualidade de vida dos colaboradores. Houve umaampliação no gerenciamento visual em todas as áreas, além de maior comprometimento daspessoas nos processos administrativos e com a busca da melhoria e valor agregado constantedestes. Outra questão apontada pelos respondentes foi a mudança de comportamento daspessoas: Hoje todos querem fazer dos processos, processos Lean, processos com desperdícioszero, processos com apenas as etapas realmente necessárias.8.3 Melhorias Alcançadas pela GKNa)Processo: Reconciliações de Resultados – Este processo envolve a análise pelaControladoria da GKN, das variações dos resultados econômicos de períodos diferentes ou dereceitas e despesas previstas e realizadas. Estas variações são identificadas e são solicitadas àsáreas de responsabilidade as justificativas correspondentes. As atividades compreendiam umasérie de interatividades entre as áreas e troca de informações que eram controladas viaarquivos em Excel, impressão de relatórios ou e-mails. Com a utilização do BPI, oumapeamento do fluxo de valor deste processo, foram identificadas as atividades que seriamconsideradas como perdas, ou sem valor agregado. Depois de executadas as ações provindasdo mapeamento do processo ideal ou futuro, no qual as perdas são eliminadas ouminimizadas, o processo teve alterações de acordo com a tabela 2.Impacto desejado com o uso do BPI: Reduzir envolvimento de outras áreas nesteprocesso.Desperdícios Encontrados: Retrabalho, espera e super produção (redundância deregistros, impressões ou lançamentos.Mudanças Envolvidas: Trabalho com informação padrão via web, impressãoeletrônica para informações legais.

17Tabela 2 – Melhorias no Processo de Reconciliação de ResultadosPrincipaisIndicadoresEstado AnteriorEstado AtualTempo Total (hrs) 37 4Número de passos 19 10Tempo de Processo(hrs)4 2Cópias físicas 180/ano 0VA – ValorAgregado (%)16 56Fonte: Coordenação do Lean Office da GKN – Tradução do autor.b)Processo: Pagamento de Benefícios – Este processo consistia em registros nosistema de RH onde eram lançados e cadastrados os benefícios concedidos aos colaboradores.O registro no sistema de Contas a Pagar da empresa, referente estes pagamentos, era efetuadode forma manual. Os vários pagamentos envolvidos em variedade e quantidade de eventos,acarretava em trabalho operacional para algumas áreas (RH, Contas a Pagar, entre outros).Com a utilização do BPI, pode ser analisado a fundo o processo de pagamento destesbenefícios, desde a origem, sendo feitas as análises dos desperdícios envolvidos. No final, osresultados mostrados na Tabela 3, mostram o resultado das ações provindas do mapeamentodo estado futuro ou ideal gerados pela ferramenta.Impacto desejado com a utilização do BPI: Reduzir tempo de processo;Desperdícios Envolvidos: Super produção (cada departamento insere a mesmainformação em diferentes sistemas); Movimentação (necessita que as áreas envolvidas enviemdocumentos físicos para envolvidos no processo);Mudanças Envolvidas: Automatização do processo através de sistema. Sincronizaçãoautomática dos sistemas de RH e sistema financeiro (Contas a Pagar).

18Tabela 3 – Melhorias no Processo de Pagamento de BenefíciosPrincipais Indicadores Estado Anterior Estado AtualTempo Total (dias) 16 2Tempo do Processo 5h25m 1h45mNúmero de passos 36 16Fonte: Coordenação do Lean Office da GKN – Tradução do autor.9 CONSIDERAÇÕES FINAISNa busca de identificar a possibilidade de melhorias com a implantação do LeanOffice, também entender o histórico do sistema e estudar as melhorias em uma empresa,foram pesquisados vários livros e artigos sobre o assunto e realizado um estudo de caso. Napesquisa, foram coletadas várias informações sobre a empresa e a evolução do Lean Office,além de evidências qualitativas e quantitativas relacionadas às melhorias nos processosadministrativos com a implantação do Lean Office.As respostas e dados enviados mostraram coerência com a teoria estudada e aindamostrou também, um aprofundamento da empresa no desenvolvimento e criação de conceitospróprios, adaptando as teorias a sua realidade global de atuação, como a consideração do 8ºdesperdício: não utilização das idéias dos colaboradores. E a inclusão de uma ferramenta nãocontida nos livros: Reuniões efetivas. Mostrou também a preocupação com a manutenção dosistema com treinamentos contínuos e abrangentes, conforme Tabela 1.Os resultados verificados na pesquisa demonstraram a real possibilidade demelhorias com a adoção do Lean Office. A redução de tempo em atividades, menor número depessoas envolvidas e o encurtamento dos prazos para execução de uma tarefa aparecem nosexemplos de melhorias, conforme tabelas 2 e 3. A comunicação, envolvimento e pensamentolean dos colaboradores são melhorias relevantes encontradas nas respostas das entrevistas.Como limitações deste trabalho, podem-se destacar a questão dos indicadoresutilizados que são específicos da empresa objeto do estudo, podendo ser utilizados, mediantealguma adaptação, em outras empresas e também a restrição referente a bibliografia sobre oassunto, principalmente em português.Conclui-se então, que o conhecimento e utilização desta cultura, e suas ferramentas,possibilita reduzir desperdícios e que a eficiência pode melhorar os processos, não só no

19“chão de fábrica”, mas também nos escritórios. Também conclui-se que o Lean Office podeser aplicado em todos os tipos de empresas, do ramo industrial, comercial e de serviços, poistodas têm processos administrativos. Como sugestões de novas pesquisas, propõem-se oestudo de como os processos de implantação e manutenção do sistema Lean Office, suadivulgação e utilização podem ser aplicadas em empresas familiares ou fora do ramoautomotivo.10 REFERÊNCIASWOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta Nas Empresas: elimine odesperdício e crie riqueza. 1. Ed. Rio de Janeiro: Editora Campos, 1998.OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala.Tradução de Cristina Schumacher. Revisão técnica de Paulo C. D. Motta. Porto Alegre:Bookman, 1997.TAPPING, Don. Lean Office Demystified: Using The Power of Toyota Production Systemin Your Administration Areas. Tradução do autor. MCS Media inc., 2006.TAPPING, Don. The Lean Office Pocket Guide XL: Tools for the elimination of waste inadministrative areas. Tradução do autor. MCS Media inc. 2005.WILSON, Lonnie. How to implement Lean Manufacturing. Tradução do autor. TheMcGraw-Hill companies, Inc. 2010Lean Office Collected Practices and Cases. Tradução do autor. Productivity Press. Adivision of Kraus Productivity Organization, Ltd. 2005.PRODANOV, Cleber C; FREITAS, Ernani C. de. Metodologia do Trabalho Científico:Métodos e Técnicas da Pesquisa e do Trabalho Acadêmico. Novo Hamburgo: Feevale, 2009.