CENTRO UNIVERSITÁRIO FEEVALE

7Ohno (1997) afirma que a eliminação desses desperdícios pode aumentar a eficiênciade operação por uma ampla margem. Para isso deve-se produzir apenas a quantidadenecessária, liberando a força de trabalho extra.3.1.3 Fazer o Processo FluirContinuando com o raciocínio desenvolvido por Womack e Jones (1998, p.11),depois de especificado o valor, ter mapeado o fluxo de valor e eliminados os desperdícios, opróximo passo é fazer com que os processos que criam valor fluam. Para isso é necessáriocombater o pensamento departamentalizado e em lotes. As coisas funcionam melhor quandofocamos no produto e suas necessidades, de modo que todas as atividades necessárias paraprojetar, pedir e fornecer um produto ocorra em um fluxo contínuo.3.1.4 A Produção PuxadaO quarto princípio do pensamento enxuto descrito por Womack e Jones (1998, p.14)é puxar a produção. Esse princípio sugere que o cliente puxe, ou seja, demande o produtoquando necessário. Desencadeando processamento por necessidade real. Dessa forma asdemandas tornam-se mais estáveis e começam a aparecer os efeitos da conversão Lean. Coma conversão dos departamentos e lotes para equipes multifuncionais e fluxo de processo, notaseredução do lead time de desenvolvimento de produto, processamento de pedidos eprodução física.3.1.5 A PerfeiçãoO quinto princípio de Womack e Jones (1998, p.15) trata da perfeição e relaciona-sediretamente com o tópico “melhorar continuamente” descrito por Tapping (2006, p.172). Acorrelação se dá porque ambos pretendem tornar cíclico e contínuo os processos de melhoria.4 DO LEAN MANUFACTURING AO LEAN OFFICEUm crescente número de fábricas vem percebendo que a efetiva e real cultura Leansó ocorre quando os princípios são implantados em todas as operações, não só no chão de