SCMedia News | Revista | Janeiro 2020

SupplyChainMagazine

A revista dos profissionais de logística e supply chain.

Jan’ 2020

4,60€

Mensal

7

KLAVENESS

LIGA NORUEGA

E PORTUGAL

A IMPORTÂNCIA

DOS PARQUES

INDUSTRIAIS

E LOGÍSTICOS

DESAFIOS

DA SUPPLY CHAIN

E DO PROCUREMENT

EM 2020

SCIENCE4YOU

A BRINCADEIRA

É NEGÓCIO SÉRIO

PERFIL PROFISSIONAL 2020

Gestor de Logística quem és tu?


Formação IN-HOUSE

Gestão de Stocks

Negociação na Logística

Gestão do Armazém

Auditoria Logística

Gestão de Compras

Workshops/Cursos

Intra-Empresas

estruturados e

construídos à medida,

realizados nas

instalações da

empresa, nos horários

que forem mais

convenientes.

Procurement eficiente

Seleção e avaliação de fornecedores

O essencial da Gestão Logística e da Cadeia de Abastecimento

Libertar e maximizar o potencial das equipas logísticas

através da liderança eficaz

Lean Logistics

Gestão de Processos

Facility Management

Esta é uma oportunidade

para reciclar

conhecimentos, ampliar

outros e alargar horizontes

profissionais.

SAIBA MAIS EM:

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Gestão de Rotas

Gerir com sucesso a sua frota

Como minimizar os custos de transporte

Ferramentas de gestão logística para transitários

Marcação de reuniões no Sector Transitário

Sector Transitário - Formação em Vendas

Formação Air & Sea - Vertente Comercial

Formação em Transporte Aéreo - Vertente Comercial

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Formação em Supply Chain

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dora.assis@supplychainmagazine.pt

Dora Assis

EDITORIAL

QUEM ÉS TU GESTOR DE LOGÍSTICA?

“Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente,

mas o que melhor se adapta às mudanças.”

Autor desconhecido

A famosa frase que antecede este editorial,

apesar de ser atribuída a Charles Darwin, na

verdade parece que nunca foi dita por ele.

Curiosidade à parte e independentemente da

desconhecida paternidade, a premissa não

deixa de ser verdadeira, no que à vida das

empresas diz respeito e, em particular, aos

logísticos.

A-dap-ta-ção, “processo pelo qual um ser

se ajusta a uma nova situação” de acordo com

o dicionário. A logística é feita de fluxos, de

movimento, de mudança. Como a vida, é um

movimento constante entre o nosso tempo,

o tempo das coisas, o tempo dos outros e

o tempo dos dias. E, por isso, do gestor de

logística espera-se que seja dinâmico, atento,

informado e com uma visão global do mundo e

das coisas.

Há muito que estes profissionais deixaram

de ser os responsáveis e os heróis invisíveis

do armazém para passarem a estar também

eles debaixo dos holofotes da indústria e

da gestão eficaz e eficiente das cadeias de

abastecimento modernas, com toda a pressão

que essa mudança de paradigma acarretou. E

está a acarretar.

A mudança é, contudo, talvez a mais

interessante das características da logística.

A renovação acontece todos os dias pois

nenhuma cadeia de abastecimento se mantém

imutável. E hoje pede-se aos logísticos que

desenvolvam soluções, encontrem sinergias e

poupem recursos, neste mundo tão diferente,

onde os dados se transmitem a uma velocidade

nunca antes alcançada. Portanto, a mudança é

constante e célere.

Mas quem são os homens e mulheres que

assumem as rédeas da logística nas nossas

empresas? De onde vêm? Onde estão? Que

idade têm? Quanto ganham em média? Que

valores os norteiam?

Encontra a resposta a esta e a muitas

outras perguntas na secção Carreira, no artigo

que teve como ponto de partida o Estudo

“Caracterização do Gestor de Logística em

Portugal”.

Os elevados padrões de trabalho

e a velocidade a que tudo acontece hoje,

em muitos momentos transformam a logística

numa tarefa quase ciclópica. Mas há muito

tempo que quem está na logística se

habituou a tratar os desafios por tu.


4

JANEIRO 2020

#26 #35 #51

ÍNDICE

FACTOS & NÚMEROS

10 tendências tecnológicas

para a logística e a supply chain

em 2020 6

LOGÍSTICA

Noruega e Portugal unidos

pelo calçado Klaveness 8

A importância dos parques

industriais e logísticos 14

Uma rotina mais ecológica 20

A supply chain em 2020 26

PROCUREMENT

Profissionais de procurement

antevêem desafios para 2020 35

Profissionais de compras

e procurement

vão a jogo em Março 42

INTRALOGÍSTICA

Pick to Light para operações

Just in Time 48

Leva-se o negócio a sério

através da brincadeira 51


SCM Supply Chain Magazine 5

TECNOLOGIAS

Tracking por RFID? Just do it! 54

Just In Time agiliza o processo

de transporte urgente 60

TRANSPORTES

CARREIRA

#60 #68

Big Data pode ser a resposta

à distribuição de última milha 64

Estudo Caracterização do Gestor

de Logística em Portugal 68

O MUNDO É REDONDO

Crítica do livro O que podemos aprender

com os psicopatas, Kevin Dutton 74

FICHA TÉCNICA

Sede, Administração e Redacção_

Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco

2890-307 Alcochete

T: 210 499 074

Direcção Geral_

Filipe Barros

Directora_

Dora Assis

Redacção_

Ana Paiva, Fábio Santos

Colaboraram nesta edição_

Cláudia Brito, Manuel Gomes

Projecto gráfico_

Maria João Carvalho

Paginação _

Maria João Carvalho

Circulação & Eventos _

Inês Ferreira

Direcção Comercial _

Filipe Barros

Sales & Marketing _

Margarida Matildes

Impressão _

VASP DPS

MLP – Quinta do Grajal,

Venda Seca

2739-511 Agualva Cacém

Tiragem _

3 mil exemplares

Propriedade_

SC Media Unipessoal, Lda.

Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco

2890-307 Alcochete

T: 210 499 074

Capital Social_

100,00€

Participações sociais_

Susana Silva

Administração_

Filipe Barros

Registo na ERC n.º _

127322

Depósito Legal n.º _

458604/19

Os artigos assinados apenas veiculam

a posição dos seus autores.

Interdita a reprodução de textos e

imagens sem autorização expressa.


6 JANEIRO 2020

FACTOS

& NÚMEROS

10 TENDÊNCIAS

TECNOLÓGICAS

PARA A LOGÍSTICA

E A SUPPLY CHAIN

EM 2020

Tendências tecnológicas

para a logística

e a supply chain

A

Transmetrics publicou no seu blog

uma previsão do que consideram

ser as tendências em 2020 para

as empresas que actuam na área da

logística e supply chain, tendo por base

o desenvolvimento das tecnologias e dos

mercados. Segundo explica, estes deverão

ser alguns dos tópicos-chave a que as

empresas deverão estar atentas neste ano

que se aproxima, e que serão importantes

impulsionadores do negócio.

Com os mercados externos a apresentarem

incertezas cada vez maiores na economia,

desde o Brexit, a tensão entre EUA e Irão, etc.,

os profissionais de logística deverão estar

atentos e pensar em planos alternativos para

contornar possíveis situações, sejam elas de

natureza política e económica ou até mesmo

a nível ambiental. Deste modo, os destaques

apresentados pela Transmetrics vêm assim

promover a pro-actividade e a agilidade

na cadeia. •

Top 10 Logistics

and Supply Chain

Technology Trends

in 2020:

» Inteligência Artificial aumentada;

» Gémeos Digitais;

» Visibilidade da supply chain em tempo real;

» Blockchain

» Standardização da informação e análise avançada;

» O aumento da importância dos recém-chegados da indústria;

» O crescente investimento nas startups de logística de capital de risco e empresas;

» Sustentabilidade impulsionada pela tecnologia;

» Veículos autónomos;

» Robótica de armazém.


8

LOGÍSTICA

Klaveness exporta 120.000

sapatos por ano para

o mercado escandinavo

Texto: Ana Paiva

Fotos: Klaveness

NORUEGA E PORTUGAL UNIDOS

PELO CALÇADO KLAVENESS

A Klaveness é uma empresa norueguesa que tomou a decisão estratégica de transferir

a produção e logística do país de origem para Portugal. Arriscou e conquistou.

É em solo português que é fabricado calçado tradicional e médico, à medida do cliente,

e é exportado de volta para a Escandinávia. Há desafios e oportunidades, mas o sucesso

é a prova de que este foi um passo dado no caminho certo.

K

laveness. Uma marca de calçado

norueguesa que deslocou a produção do

seu país-mãe para Portugal, local de onde

enviam, diariamente, cerca de 100 pares de

sapatos feitos à medida, bem como 120 pares

de palmilhas com a mesma especificidade.

O negócio é B2B e produzem calçado de

conforto tradicional e calçado médico,

em que a maioria das clínicas que encomenda

calçado de stock, também requisita por medida.

Em média, em cada três pares de sapatos

destinados a clínicas, dois são de stock e um é

por medida, quem o diz é Nuno Moreira, IT &

logistics manager da Klaveness.

Por ano, exportam cerca de 120.000 pares

de sapatos. O mais curioso? É que o mercado


SCM Supply Chain Magazine 9

de exportação mais importante

é, de facto, o escandinavo.

As encomendas partem da

Escandinávia, são produzidas em

Portugal, e expedidas de volta.

Vejamos. O processo começa

nas clínicas de ortopedia,

na Escandinávia, onde são

recolhidos os dados dos

pacientes, que são enviados

para a fábrica de Portugal, e

inicia-se o fabrico da forma

individual do sapato. Monta-se

a gáspea do sapato na sola, bem

como as palmilhas interiores

customizadas a partir das

medidas do cliente, às quais

chamam “orthotics”, explica

Bjorn Klaveness, responsável

pela empresa, numa entrevista

ao Dinheiro Vivo.

No final, os produtos são

enviados para os mercados onde

a Klaveness está presente, em

particular o Escandinavo, em

países como Noruega, Suécia,

Finlândia e Dinamarca, mas

também têm exportações

residuais para o Reino Unido,

Canadá e Japão.

Apesar de a Klaveness estar

inserida na indústria do calçado,

o facto de produzir sapatos

ortopédicos também a relaciona,

de certa forma, com a área de saúde, o que

implica que existam pedidos urgentes por parte

dos pacientes.

Sendo a encomenda registada num país e

a produção noutro, como funciona a urgência

nestes casos? Bjorn Klaveness explica que “se

a encomenda for enviada para Portugal antes

do meio dia, nós desenhamos o modelo em 3D,

produzimos na CNC, aplicamos o revestimento

e o acabamento antes das quatro da tarde,

e enviamos por DHL. O cliente recebe a

encomenda amanhã”.

Relativamente ao transporte, o calçado

Confort e a gama Medical Stock são expedidas


10

JANEIRO 2020

através de camião. Por sua vez, as encomendas

de calçado e palmilhas produzidos à medida

são enviadas através de meios aéreos.

A sede da empresa mantém-se na Noruega,

o centro de distribuição situa-se no Porto,

em Portugal, perto da unidade de produção

própria, e na Polónia detêm uma segunda

fábrica.

VIAGEM DE IDA-E-VOLTA

2.766,69 km foi a distância percorrida pela

Klaveness quando deslocou a produção para

território luso e é realizada de volta para enviar

as encomendas. Da Noruega para Portugal, esta

nunca é uma viagem só de ida.

SE A ENCOMENDA FOR

ENVIADA PARA PORTUGAL

ANTES DO MEIO DIA, NÓS

DESENHAMOS O MODELO

EM 3D, PRODUZIMOS NA CNC,

APLICAMOS O REVESTIMENTO

E O ACABAMENTO ANTES DAS

QUATRO DA TARDE,

E ENVIAMOS POR DHL.

O CLIENTE RECEBE

A ENCOMENDA AMANHÃ


SCM Supply Chain Magazine 11

Inicialmente, a fábrica situava-se na Noruega.

Segundo o responsável da empresa, sentiram

necessidade “de enveredar por um tipo de

produto mais complexo porque a nossa

produção era muito simples. Produzíamos uns

sapatos típicos do folclore norueguês, que

ainda fazemos hoje, e pouco tempo depois,

começamos a comprar alguns chinelos em

Portugal”.

Em 1988, transferiram a produção do

calçado para Portugal, consolidando o negócio

a nível nacional e diminuindo o que existia

na Noruega. Um dos factores que também o

impulsionou foi o aumento do custo de mãode-obra

no país escandinavo e de o nosso país

ser um forte cluster do calçado na Europa,

segundo Nuno Moreira.

Falamos de dois países muito diferentes em

que, as diferenças conjugadas resultam numa

mais-valia. A Noruega prioriza a tecnologia,

enquanto que em Portugal o artesanato é de

boa qualidade, como refere Bjorn Klaveness

ao Dinheiro Vivo “o trabalhador português

é um excelente artesão. Os portugueses

têm realmente a História, têm todos os

fornecedores por perto e em combinação com

esta tecnologia e artesania, conseguimos criar

o produto final que o mercado deseja”.

Desde Janeiro de 2019 que a empresa

decidiu não só produzir em Portugal,

como também deslocar o centro logístico da

Suécia para o nosso país.


12

JANEIRO 2020

Actualmente todas as matérias-primas dos

fornecedores são recebidas no país luso e, daí,

realiza-se a distribuição do produto acabado

para todos os clientes.

O DESAFIO DO CALÇADO

FEITO À MEDIDA

Por ser uma empresa que, além da produção

normal, também desenha calçado feito à

medida, e ainda exporta de Portugal para a

Escandinávia, há vários desafios que estão

inerentes à sua actividade. Um dos principais

é o stock.

Neste caso, não se trata de stock de

produto-acabado mas sim de matéria-prima

“porque oferecemos a possibilidade do

paciente poder encomendar qualquer sapato

de qualquer cor do nosso catálogo feito por

medida, e uma vez que o nosso tempo de

entrega é de 10 dias, para conseguirmos

atingir o tempo de entrega

temos de ter bastante stock

de matérias-primas”, explica

Nuno Moreira.

Aliado a este factor ainda

acrescente o tempo de

resposta. Hoje-em-dia, as

lojas querem o menos stock

possível, por isso, exigem

tempos de resposta curtos

e reposições de poucas

quantidades, num espaço

de tempo diminuído.

Contudo, uma das

palavras-chave da empresa

é a flexibilidade. Segundo

Bjorn Klaveness,

o planeamento da produção

de 100 pares de sapatos é o mesmo que

se forem 10.000, embora fique mais caro

fazer apenas 100. O lado positivo é que,

desta forma, podem reduzir os maus stocks

e ter vários estilos de sapatos em pequenas

quantidades.

De um modo geral, há ainda desafios que

são, actualmente, transversais a todas as

empresas da indústria do calçado que se

prendem pela dificuldade de integrar mão-deobra

jovem especializada e, por outro lado,

a continuada transformação dos hábitos de

consumo, refere o logistics manager.

É uma escolha incomum. Sair do seu país

para se instalar noutro e, daí, fazer o negócio

para exportar para o mercado de origem. A

Klaveness arriscou e acabou por acrescentar

o que faltava o seu negócio: a mão-de-obra

portuguesa. Numa era em que a tecnologia

predomina, o lado humano ainda é valorizado

e, em casos como este, é o suficiente para

dar uma volta de 360 graus e ainda assim,

conquistar o sucesso. •


SCM Supply Chain Magazine 13

“O TRABALHADOR

PORTUGUÊS É UM

EXCELENTE ARTESÃO.

OS PORTUGUESES

TÊM REALMENTE A

HISTÓRIA, TÊM TODOS

OS FORNECEDORES POR

PERTO E EM COMBINAÇÃO

COM ESTA TECNOLOGIA E

ARTESANIA, CONSEGUIMOS

CRIAR O PRODUTO FINAL

QUE O MERCADO DESEJA”


14

JANEIRO 2020

Texto: Ana Paiva

Fotos: VGP

A IMPORTÂNCIA

DOS PARQUES

INDUSTRIAIS

E LOGÍSTICOS

São muitos os benefícios que os parques

industriais e logísticos trazem às empresas

que lá se instalam, mas há-que ter em conta

múltiplos factores no que diz respeito

à concepção e construção. Entidades como

a VGP adaptam os espaços às empresas

que ocupam estes espaços, consoante

as suas necessidades.

O

s parques industriais e logísticos

apresentam-se como uma mais-valia

para as empresas que lá se instalam,

independentemente do sector de actividade

onde actuam. Neste caso, importa falar sobre

os benefícios para a área de logística.

A multinacional VGP desenvolve

projectos deste tipo principalmente a nível

internacional. Por cá, iniciou actividade no

início de 2019 e, em Outubro desse ano,

avançou com a construção do seu primeiro

parque industrial e logístico no nosso país.

Localizado a 20 km do Porto, em Santa

Maria da Feira, junto ao nó de ligação A1/A4,

o projecto encontra-se num terreno com uma

área superior a 73.500 m2 e oferece uma área

de armazém superior a 30.000 m2, adequada

ao desenvolvimento de diferentes tipos de

actividades industriais e logísticas.

LOGÍSTICA

VGP constrói o seu

primeiro parque industrial

e logístico em Portugal

José Ferreira, country manager da

empresa em Portugal, explica, que para

a VGP, a importância de desenvolver um

parque industrial e logístico desde raiz “é a

possibilidade de o executar de acordo com

as necessidades do mercado, dos potenciais

arrendatários e dos vários modelos de

negócio, e principalmente, da exigência de

versatilidade a que hoje um parque se obriga”.

Refere ainda que os edifícios que são

desenvolvidos para uma empresa em

específico não são versáteis e não permitem

o seu arrendamento imediacto, caso

existam problemas financeiros com o actual

arrendatário. Em Portugal, na maioria dos

parques existentes, identificam-se ‘monos’,

que consistem em edifícios que servem apenas

para honorar o custo do terreno, mas que na

verdade não têm qualquer utilidade.


SCM Supply Chain Magazine 15

As empresas de logística que se instalem

nos parques desenvolvidos pela VGP têm

várias vantagens, segundo José Ferreira, desde

altura de armazenamento, que aumenta a

relação custo-benefício, a redução de custos

de seguro pelo conjunto de infraestruturas de

protecção contra incêndio e de manutenção,

bem como IMI, localização, menor pegada

ecológica e responsabilidade social, tendo em

consideração o impacto na vida dos residentes

da área envolvente.

Um dos aspectos a ter em conta na

planificação e construção de um parque

industrial é, de facto, a sua pegada ecológica

e, com o aumento do e-commerce, a

logística já tem um grande peso na parte da

distribuição, que em muito contribui para os

níveis de poluição e tráfego. Neste sentido,

a VGP, a partir de Janeiro de 2020, avançou

com a obrigatoriedade de obter a certificação

‘Breeam’ na classe ‘Very Good’ em todos os

futuros parques e nos que estão numa fase

inicial de construção.

É A POSSIBILIDADE

DE O EXECUTAR DE ACORDO

COM AS NECESSIDADES DO

MERCADO, DOS POTENCIAIS

ARRENDATÁRIOS E DOS VÁRIOS

MODELOS DE NEGÓCIO,

E PRINCIPALMENTE,

DA EXIGÊNCIA DE

VERSATILIDADE A QUE HOJE

UM PARQUE SE OBRIGA


16

JANEIRO 2020

Para tal serão implementadas medidas como

“painéis solares, aproveitamento das águas

das chuvas para rega e lavagem, zonas

de bicicletas, zona de carregamento de

automóveis eléctricos, entre outras”, segundo

José Ferreira. Claro que todas estas apostas

resultam num custo de construção mais

elevado, mas a “VGP está comprometida com

o futuro, não fosse o nosso slogan ‘Building

Tomorrow Today’”.

A VGP não é a única empresa empenhada em

reduzir a sua pegada ecológica. A DB Schenker

também integrou no seu compromisso de

sustentabilidade a projecção e construção

de terminais e centro logísticos de consumo

reduzido e baixas emissões de carbono. Os

novos terminais e escritórios urbanos da

empresa são praticamente neutros do ponto

de vista ambiental, graças ao uso de I+D para

a implementação de soluções ECO nos centros

de actividade, cumprindo, assim, os requisitos

oficiais de eficiência energética.

À semelhança das medidas implementadas

pela VGP, a DB Shenker equipou os centros

com sistemas de poupança de recursos para

“Painéis solares,

aproveitamento das águas

das chuvas para rega e lavagem,

zonas de bicicletas, zona de

carregamento de automóveis

eléctricos, entre outras”

o uso de águas pluviais, painéis solares e

ventilação automática, iluminação LED e

ventiladores controlados mediante pressão.

O betão foi o material utilizado na concepção

e construção destes projectos, que tem uma

pegada de carbono de apenas 30%.

O MERCADO IMOBILIÁRIO

E LOGÍSTICO EM 2020

Imóveis com boa qualidade inseridos num

mercado imobiliário um pouco inconstante.

É assim que, entre 2011 e 2020, se projecta o

mercado imobiliário e logístico em Portugal.

Para este novo ano, a Savills divulgou

aquelas que serão as principais tendências para

o mercado imobiliário no sector da logística,


SCM Supply Chain Magazine 17


18

JANEIRO 2020

Quem o diz é Nuno Esteves, Associate do

departamento Development da Savills. “Existe

oferta assim como qualidade nos imóveis

disponíveis para o mercado logístico, factor

este que induz a alguma instabilidade de norte

a sul do país. Por outro lado, assistimos ainda

a um hiato no que se refere a novos projectos,

bem como a promotores dedicados”, refere.

Verifica-se ainda que unidades em

utilização estão desactualizadas em relação

às necessidades actuais e o investidor procura

classes de activos mais líquidos com saídas

mais rápidas, correndo riscos relativamente

baixos e apostando na edificação especulativa.

“Também a concentração da oferta na

periferia dos aglomerados urbanos e a

compressão de Yield noutras classes de activos

leva à atractividade pela Prime Yield Logística.

Neste sentido, identificam-se oportunidades de

investimento e a existência de Pipeline, bem

como alguns lançamentos de projectos com

edificação especulativa, insuficientes face à

procura registada”, explica o responsável.

Num futuro próximo, a tendência será que

a oferta evolua, assim como a quantidade e

qualidade dos imóveis neste sector. •

apresentando ainda as melhores oportunidades

de investimento neste âmbito, no nosso país.

Em Portugal, estamos perante um mercado

imobiliário “pouco organizado e disperso”, no

período entre 2011 e 2020.

“EXISTE OFERTA ASSIM COMO

QUALIDADE NOS IMÓVEIS

DISPONÍVEIS PARA O MERCADO

LOGÍSTICO, FACTOR ESTE QUE

INDUZ A ALGUMA INSTABILIDADE

DE NORTE A SUL DO PAÍS. POR

OUTRO LADO, ASSISTIMOS AINDA

A UM HIATO NO QUE SE REFERE

A NOVOS PROJECTOS, BEM COMO

A PROMOTORES DEDICADOS”


20

JANEIRO 2020

Texto: Ana Paiva

Fotos: Mind the Trash

UMA ROTINA MAIS ECOLÓGICA

LOGÍSTICA

Mind the Trash vende

produtos orgânicos

100% sustentáveis

Foi um grito de ajuda do planeta ouvido pela Mind the Trash que tem como princípio no seu

negócio a venda de produtos amigos do ambiente sem recorrer a plástico ou desperdícios.

Tem registado um crescimento significativo, tendo vindo a inspirar outras pessoas a adoptar

um estilo de vida mais sustentável. Desde artigos para a casa a produtos de higiene, a oferta é

imensa. Já não há desculpa para não nos preocuparmos com o ambiente.


SCM Supply Chain Magazine 21

A

s práticas pouco, ou nada, sustentáveis

têm vindo a intensificar-se e o planeta

está a senti-lo. O lado positivo é que, com

o aumento do plástico e do desperdício, está

a surgir uma onda de projectos sustentáveis

que visam mudar os hábitos diários dos

consumidores.

“Já nos tempos de faculdade me questionava

sobre as quantidades absurdas de plástico

que trazia para casa após uma ida ao

supermercado. Quem não teve uma gaveta

destinada aos sacos de plástico, e estava

sempre cheia? Em casa dos meus pais

tínhamos, e estava sempre tão cheia que

a gaveta nem fechava totalmente”, esta

é a realidade da maioria dos portugueses,

e era também a de Catarina Matos,

sócia-gerente e CEO da Mind the Trash,

uma loja online de produtos alternativos ao

plástico e não-naturais.

Este projecto nasceu em 2016, mas a ideia

de o criar surgiu dois anos antes quando

Catarina Matos se mudou para Londres para

trabalhar enquanto arquitecta. Foi lá que se

deparou com o “apocalipse do plástico”, mas

também com várias alternativas, segundo a

mesma.

A Mind the Trash nasceu na rede social

Instagram e servia para a CEO partilhar tudo

o que estava a descobrir sobre este novo

mundo, mostrando os seus hábitos diários

com o objectivo de motivar outras pessoas a

adoptar um estilo de vida mais “consciente e

sustentável”.

Quando vinha de férias a Portugal, não

encontrava lojas que vendessem os produtos

amigos do ambiente que já usava e, por isso,

decidiu trazê-los para o seu país de origem

para, em conjunto com o seu parceiro de

negócio, Christian Andersen, comercializá-los

através da Mind the Trash enquanto loja

online. Desta vez o objectivo passava mesmo

por dar a possibilidade de fornecer produtos

sustentáveis a quem decidisse comprá-los,

independentemente da localização em

Portugal, objectivo que, segundo Catarina

Matos tem sido cumprido ao registarem

“encomendas para estrada ‘X’, km ‘Y’, onde

nem existe número de porta”.

“ENCOMENDAS PARA

ESTRADA ‘X’, KM ‘Y’,

ONDE NEM EXISTE

NÚMERO DE PORTA”

EMPRESA E FORNECEDORES

LIGADOS PELOS MESMOS

VALORES

A Mind the Trash, além de vender produtos

orgânicos e sustentáveis, desde artigos para

a casa a cuidados e higiene pessoal, também

inclui um blog e informações sobre eventos

como workshops para aprender a fazer velas

e ambientadores, sabonetes e cremes do

corpo, bálsamos, entre outros, com recurso a

ingredientes naturais.

Como há produtos que não encontram em

Portugal, ou não se identificam com o produtor

ou distribuidor, adquirem a fornecedores

estrangeiros “dando o nosso voto a quem

acreditamos”, segundo a CEO. A Georganics

é um deles, que comercializa produtos

orgânicos relacionados com a higiene oral,

como dentífricos, fio dentário ou elixir bucal.

No entanto, a maioria dos fornecedores da

empresa são portugueses.


22

JANEIRO 2020

Catarina Matos, CEO Mind The Trash

A escolha dos fornecedores é um

procedimento rigoroso para a Mind the Trash,

pois é importante saber se partilham os

mesmos ideais. Por vezes, recebem encomendas

dos fornecedores em caixas reutilizadas e com

acondicionamento também reutilizado. Se se

mantiverem em boas condições, são também

reutilizadas para os clientes da empresa.

Quanto às caixas de maiores dimensões, que

são, por norma, utilizadas para a cadeia de

fornecimento, oferecem a clientes, que podem

ser usadas para mudanças, ou são cortadas e

aproveitadas como reforço de caixas de envio,

como acondicionamento ou para a realização

de divisórias nas prateleiras do armazém. As

embalagens de cartão que estejam muito

danificadas e não é possível aproveitar, colocam

grande parte no compostor.

Procuram manter sempre um contacto

próximo com os seus fornecedores e

monitorizam a produção e o envio dos

produtos, quando possível, e a comunicação

é um elo-chave entre ambos os lados pois “é

essencial para nos certificarmos que se regem

pelos mesmos princípios que nós no que toca

ao desperdício zero”.

No entanto, pretendem produzir a maioria

dos produtos com marca própria, de forma

a controlar todo o processo de fabrico para

assegurarem que o desperdício de matériasprimas

é minimizado.

“A sustentabilidade é a nossa missão e a

cadeia de abastecimento é muito importante

para nos ajudar a reduzir a pegada ecológica”,

afirma Catarina Matos. Tudo o que se encontra

no site já foi comprado pela empresa,

e encontra-se no armazém, que tem 30

metros quadrados, dividido em duas salas.

Os responsáveis pela logística e distribuição

removem do armazém o necessário para as


SCM Supply Chain Magazine 23

encomendas do dia e é tudo controlado

por um sistema de código de barras através

de um sistema separado de gestão de stock.

Há produtos que, devido aos seus

componentes, devem estar bemacondicionados

para manterem a sua

total integridade, como por exemplo os

cosméticos que não podem estar expostos

ao sol ou a altas temperaturas.

“A SUSTENTABILIDADE

É A NOSSA MISSÃO E A CADEIA

DE ABASTECIMENTO É MUITO

IMPORTANTE PARA NOS

AJUDAR A REDUZIR A PEGADA

ECOLÓGICA”

RECEPTIVIDADE

ENQUANTO PALAVRA-CHAVE

A adesão a este tipo de iniciativas, tanto por

parte dos mercados, como dos consumidores,

é uma questão pertinente, pois trata-se de

produtos mais caros o que pode, por vezes,

criar um distanciamento. Contudo, tem vindo

a verificar-se o contrário.

Catarina Matos refere que tem sentido uma

grande evolução na receptividade do mercado

a este tipo de produtos “quando abrimos a Mind

the Trash, fomos pioneiros no lançamento de

alguns tipos de produtos e é interessante ver

que, de momento, já existem outras marcas a

fabricarem produtos idênticos”. Afirma ainda que

têm surgido mais lojas como a sua, mostrando

interesse neste mercado tão específico.

30JAN20

PALÁCIO MARQUESES DA PRAIA, LOURES

PROMOTORES :

ORGANIZAÇÃO:


24

JANEIRO 2020

“QUANDO ABRIMOS A MIND

THE TRASH, FOMOS PIONEIROS

NO LANÇAMENTO DE ALGUNS

TIPOS DE PRODUTOS E É

INTERESSANTE VER QUE, DE

MOMENTO, JÁ EXISTEM OUTRAS

MARCAS A FABRICAREM

PRODUTOS IDÊNTICOS”

Por sua vez, do lado dos consumidores, ainda

há muitas pessoas que não se preocupam

com a sua pegada ecológica e, aliado a isso,

acresce o facto de os preços serem elevados.

No entanto, a CEO indica que há cada vez

mais pessoas a optar por este tipo de produtos

pela sua durabilidade, compensando o preço a

longo-prazo.

A pensar nos que adquirem estes produtos

e se preocupam com o ambiente, a Mind the

Trash vende para toda a Europa, embora o

mercado principal seja Portugal. Já estão

presentes na Dinamarca como cadeia de

distribuição para os países nórdicos.

Mas não querem ficar por aqui.

Um dos objectivos para este novo ano é

duplicar não só as vendas dos seus produtos,

mas também a revenda dos mesmos nas lojas

onde estão presentes. Têm ainda a ambição, a

longo-prazo, de abrir uma loja física.

No que à logística diz respeito, tentam sempre

“estar um passo à frente”, ou seja, querem estar

sempre preparados para o aumento das vendas

e de stock, de forma a suavizar o processo

das transições sem constrangimentos.

Por isso mesmo, desde cedo que optaram por

um sistema profissional de gestão de stock para

os ajudar na parte de organização.


SCM Supply Chain Magazine 25

A CEO termina dizendo que “um dos nossos

maiores desafios para 2020 será a falta de

espaço no armazém e o aumento da equipa

para distribuição e logística que terá de ter as

mesmas preocupações com o desperdício”.

Não é difícil escolhermos ter um estilo de

vida mais sustentável, e projectos como a Mind

the Trash servem para nos dar essa opção.

Apesar de os preços poderem não ser acessíveis

para todos, há produtos em que o valor se

reflecte na durabilidade, uma vez que podem

ser reutilizados pelo próprio cliente. Este é o

preço a pagar para lutarmos por um planeta

mais ‘verde’. O único que temos. •

“UM DOS NOSSOS MAIORES

DESAFIOS PARA 2020 SERÁ

A FALTA DE ESPAÇO

NO ARMAZÉM E O

AUMENTO DA EQUIPA PARA

DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA

QUE TERÁ DE TER AS

MESMAS PREOCUPAÇÕES

COM O DESPERDÍCIO”


26

JANEIRO 2020

Texto: Ana Paiva

A SUPPLY CHAIN

EM 2020

LOGÍSTICA

Tecnologia

e sustentabilidade são

os maiores desafios

Foram muitos os marcos de 2019, desde grandes negócios, a implementações e apostas

estratégicas. Fechado este capítulo, abre-se um novo que se mostra desafiante aos olhos

dos profissionais da supply chain. As previsões direcionam-se no mesmo sentido.

Só esperamos que o resultado seja de resolução e superação.


VALIDADE DAS

CINTAS DE

AMARRAÇÃO

A ARTEFITA é uma empresa especialista na

produção de cintas de amarração destinadas

Conteúdo

Patrocinado

DE QUE ESTAMOS

A FALAR? NA PRÁTICA... Quando um motorista é,

por exemplo, confrontado numa acção de

anos de percurso e exportando mais de 85%

do volume de negócios para os mercados mais

exigentes, impõe-se todo o rigor no que se refere

ao cumprimento normativo e regulamentar em

todas as fases e componentes do processo de

fabrico (desde a pesquisa da matérias-primas à

validação laboratorial do comportamento dos

produtos).

Dado o elevado nível de exigência

em tudo o que produz e entrega ao

mercado, a ARTEFITA assume como

vital a responsabilidade de enquadrar de

forma objectiva e correcta o que está em

causa quando falamos em validade das cintas

de amarração.

A Norma Europeia EN12195-2 que regula

a normalização das cintas de amarração é

omissa em relação à validade das mesmas. Ou

seja, esta norma de referência não menciona

qualquer validade temporal para as cintas.

da validade, mas antes que a cinta não está

em condições de ser usada.

UMA CINTA NÃO PODE SER USADA QUANDO:

» Não possuir etiquetas ou estas estiverem

ilegíveis.

» 10% da largura da cinta estiver cortada/rasgada.

Numa cinta de 50 mm de largura, por exemplo,

o corte, ou o rasgão, não poderá ser superior a 5

mm.

» Os ganchos estiverem tortos ou empenados.

»

D ado Apresentar roquetes ou ganchos dourados, em

vez de prateados, pois o acabamento deve ser

“Cr6 free”, de acordo com a legislação REACH.

» A aparência da cinta for demasiado suja, não

oferecendo garantia de segurança ao carregador.

QUEM PODE E DEVE INSPECIONAR AS FITAS?

A avaliação do estado e integridade das cintas

deve ser feita regularmente pelas empresas

que com elas operam, não sendo necessária

a acreditação de qualquer laboratório ou

entidade.

Esta tarefa pode e deve ser feita diretamente

NA REALIDADE... Uma cinta até pode ter

10 anos de idade que, se estiver em perfeito

estado de conservação “está válida”.

Nota Importante: A informação regulamentar mencionada está válida à presente data, pelo que a ARTEFITA não poderá ser responsabilizada se, após

referência à mesma, o conteúdo desta vier a tornar-se obsoleto por força de eventuais alterações.

Conte com o apoio técnico e/ou comercial da ARTEFITA para a actualidade de informação neste âmbito.


28

JANEIRO 2020

A

no novo vida nova. 2020 chegou e

consigo traz vários desafios para a área

da logística. Os nossos profissionais

esperam um ano desafiante, e há dois

factores transversais a todos os discursos: a

tecnologia e a sustentabilidade.

Bruno Gil, iberian supply chain manager

da Eden Springs, encara como factor de

sobrevivência para qualquer empresa,

nos próximos anos, o investimento em

tecnologias de informação como CRM,

e-commerce, ERP, MRP, RFID, Inteligência

Artificial, Predictive Analytics, etc.

Além das inúmeras oportunidades que

providenciam no controlo e redução de

custos, através de um maior controlo e

precisão de stocks, análises automatizadas de

fornecedores e despesas, maior alinhamento

entre a oferta e procura, redução de stock,

etc, aumenta a produtividade e eficiência

através da automatização e optimização na

produção, no armazenamento, na recepção,

preparação e expedição de encomendas, e

digitalização de documentos. Oferece ainda

aos clientes várias garantias nas áreas da

qualidade, visibilidade e transparência em

Bruno Gil, iberian supply chain manager da Eden Springs

tempo real de entregas e incidências que

permitem a disponibilidade do produto/

serviço no momento e local indicado pelo

cliente, refere Bruno Gil.

“É necessário entender, a nível

organizacional, que o investimento em

tecnologias de informação não se trata de

substituir as pessoas, mas sim de substituir

tarefas, e libertar as pessoas para se

focarem em actividades que tragam maiores

benefícios à organização”, salienta.

Por sua vez, Mariana Azevedo, logistics

manager da Perrigo, aponta que os principais

desafios que prevê para 2020 na área da

supply chain prendem-se com uma maior

eficiência nos custos operacionais suportados

pelo desenvolvimento de áreas como Big

Data ou Business Intelligence.

“As novas tecnologias são determinantes

para aumentar a produtividade da cadeia

de abastecimento pelo que o investimento

nestas áreas deve ser visto como uma

aposta num factor de diferenciação e de

sustentabilidade da própria empresa”, afirma.

A curto-prazo, os sistemas de dados serão

mais ágeis e determinantes para automatizar

actividades operacionais, optimizar processos

e suportar tomadas de decisão.

Em concordância com Mariana Azevedo

está Eduardo Dias, logistics manager

da Bosch Security Systems, que refere

que a gestão da supply chain, em 2020,

permanecerá focada na agilidade dos

processos, suportada pelas novas tecnologias

e orientadas para novos desafios relacionados

com o meio ambiente.

Assim sendo, no que ao seu negócio

diz respeito, será mantido o esforço na

digitalização de toda a informação que

alimenta a cadeia de valor e o investimento

na automatização e robotização dos seus


Eduardo Dias, logistics manager da Bosch Security Systems

Mariana Azevedo, logistics manager da Perrigo

SCM Supply Chain Magazine 29

processos produtivos e logísticos será

intensificado. O objectivo é obter processos

mais transparentes, eficientes, robustos e

fiáveis.

Ainda respeitante à tecnologia, Telmo

Simão, supply chain manager da Brodheim,

enumera dos dois maiores desafios que

a área da logística enfrentará este ano: a

digitalização de processos, que para tornar

as cadeias de abastecimento mais flexíveis

e ágeis, é fundamental que os sistemas

estejam integrados, quer sejam internos

ou com parceiros externos; e a gestão de

dados, em que é vital ter ferramentas que

permitam aos decisores terem visibilidade

sobre os resultados das diferentes áreas da

supply chain. Assim, será importante obter

rápidas e objectivas conclusões de maneira a

sustentar as tomadas de decisão e antecipar as

necessidades do cliente externo e interno.

“É NECESSÁRIO ENTENDER,

A NÍVEL ORGANIZACIONAL,

QUE O INVESTIMENTO

EM TECNOLOGIAS DE

INFORMAÇÃO NÃO SE

TRATA DE SUBSTITUIR

AS PESSOAS, MAS SIM

DE SUBSTITUIR TAREFAS,

E LIBERTAR AS PESSOAS

PARA SE FOCAREM EM

ACTIVIDADES QUE TRAGAM

MAIORES BENEFÍCIOS

À ORGANIZAÇÃO”


Telmo Simão, supply chain manager da Brodheim

30

JANEIRO 2020

AUMENTAR A APOSTA

NA SUSTENTABILIDADE

A sustentabilidade é também encarada como

um desafio, principalmente neste sector que

pode contribuir para reduzir uma grande parte

da pegada ecológica do planeta. Assim sendo,

apesar de ser tratada como um desafio, deve

ser pensada ainda mais como um objectivo.

Anabela Lopes Pinto, coordenadora de aprovisionamentos da Bondalti Chemicals

Luís Pica, chief supply chain off i cer da Daufood

“AS NOVAS TECNOLOGIAS

SÃO DETERMINANTES PARA

AUMENTAR A PRODUTIVIDADE

DA CADEIA DE ABASTECIMENTO

PELO QUE O INVESTIMENTO

NESTAS ÁREAS DEVE SER VISTO

COMO UMA APOSTA NUM

FACTOR DE DIFERENCIAÇÃO

E DE SUSTENTABILIDADE DA

PRÓPRIA EMPRESA”

Anabela Lopes Pinto, coordenadora de

aprovisionamentos da Bondalti Chemicals, está

de acordo com este princípio, referindo que

se deve ter em consideração “os desafios da

desmaterialização de processos e o ‘sustainable

behaviour’, ter uma supply chain sustentável

com menor pegada ecológica”.

Assim como Luís Pica, chief supply chain

officer da Daufood, que afirma que existe

uma maior necessidade de ter uma cadeia de

abastecimento mais verde, fazendo um maior

recurso a energias limpas e também

de embalagens amigas do ambiente.


31

De acordo com a visão de Luís Pica está

Eduardo Dias, que frisa que os esforços

devem ser aplicados em torno da redução o

impacto das operações através de medidas que

permitiam a diminuição do consumo energético

e apostando também nas energias limpas.

“O desafio será, portanto, como tornar as

organizações mais ágeis, fortalecendo as

suas preocupações ambientais garantindo a

satisfação dos clientes, cada vez mais exigentes,

num ambiente cada vez mais competitivo”,

salienta. Acredita ainda que existirá um maior

investimento no aumento da proximidade

entre as cadeias de abastecimento que poderá

ser feito através de uma maior integração de

processos, reduzindo a dependência de uma

supply chain “mais complexa, longa e acima de

tudo, mais poluente!”.

As políticas de sustentabilidade das empresas

tendem a ser mais exigentes, e estas estão

a ser cada vez mais pressionadas a revelar

e a anunciar o que fazem com resíduos que

produzem e o que preveem fazer para diminuir

a emissão de CO 2

para a utilização de energias

renováveis e de materiais biodegradáveis nos

seus produtos, segundo Bruno Gil. Desta forma,

não só se ajuda o planeta, como também se

eleva a reputação das empresas, que reduzem

“os custos de logística, nomeadamente na

optimização de rotas e transportes com

menores consumos, utilização de combustíveis

‘verdes’, o aproveitamento de coberturas

superiores dos armazéns para painéis de

energia solar, e consequente redução de

consumos energéticos, sendo esta uma forma

de aumentar a fidelidade dos seus clientes”.

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Professor Catedrático de

Operações e Logistica

no ISCTE-IUL


32

JANEIRO 2020

AGILIDADE, ESTRATÉGIA

E PLANEAMENTO

Além de desafios como a tecnologia e a

sustentabilidade, os profissionais da supply chain

apontaram outros que também se farão sentir

em 2020, e que é importante ter em conta.

Mariana Azevedo refere a exigência

dos clientes como um deles, bem como a

optimização do rácio custo/benefício nas

empresas da indústria farmacêutica, no que

diz respeito ao seu negócio. Acrescenta

ainda que a supply chain “deverá assumir

um papel cada vez mais estratégico dentro

das empresas e menos de suporte, onde

se espera que acrescente um maior valor

significativo ao negócio”.

Por sua vez, Anabela Lopes Pinto indica

que um desafio, não só para 2020, mas a

longo-prazo se prende com a necessidade

de uma resposta ao cliente cada vez mais

individualizada e rápida, perante a volatilidade

na procura. A agilidade também é importante,

pois as empresas devem ter a capacidade para

se adaptar, de forma a “vingarem num mundo

em constante alteração”, frisa.

A pressão para os custos logísticos, a

crescente regulamentação nas diferentes áreas

onde se opera e a gestão de risco na cadeia,

são outros dos desafios apontados por Anabela

Lopes Pinto.

A volatilidade dos preços dos combustíveis e

as incertezas políticas serão também desafios

a enfrentar pela não só pelas empresas de

logística, mas pelas restantes indústrias,

segundo Bruno Gil, “pois podem representar um

incremento do preço final para o consumidor,

assim como colocar em causa a disponibilidade

das matérias-primas e/ou produto acabado”.

Esta visão vai ao encontro da de Luís Pica que

encara a questão das incertezas nas relações

comerciais como um desafio, pois podem

fazer aumentar o preço ou escassear algumas

matérias-primas.

A motivação de equipas e retenção de

talento, e a estratégia e planeamento, são

também factores desafiantes assinalados por

Bruno Gil para o presente ano.

Desejamos um 2020 repleto de

oportunidades de superação para todos

estes desafios, de forma a tornar a nossa

logística mais eficiente, ágil, tecnológica

e sustentável. •

“O DESAFIO SERÁ, PORTANTO,

COMO TORNAR AS ORGANIZAÇÕES

MAIS ÁGEIS, FORTALECENDO AS

SUAS PREOCUPAÇÕES AMBIENTAIS

GARANTINDO A SATISFAÇÃO

DOS CLIENTES, CADA VEZ MAIS

EXIGENTES, NUM AMBIENTE CADA

VEZ MAIS COMPETITIVO”


O QUE FAZEMOS

COM ALMA

NÃO CONHECE

LIMITES

Fundada em 5 de janeiro de 1995, a ARTEFITA é uma

empresa global, detentora de um forte know-how e

uma vasta experiência na resposta aos mercados mais

exigentes, incluindo o sector da Logística e Transportes.

Contamos com 85 colaboradores altamente preparados

e dedicados, 100% focados na satisfação ao cliente a


problema de mercado, ou nova ideia vai ser respondida

ou concretizada, com competência e qualidade.

Exportamos mais de 85% do nosso volume de negócios,

para mais de 30 países, sendo a França, Escandinávia e

EUA os nossos principais mercados. Somos ainda a maior

empresa exportadora do sector das Passamanarias, sendo

responsáveis por 35% das suas exportações, e estamos

no Top 500 das empresas de Aveiro, no Top 700 das

empresas exportadoras da região Norte e no Top 1500

das empresas exportadoras nacionais.

Em 2019 voltamos a crescer, atingindo um volume de

negócios de 7 milhões de euros.

Quem procura a ARTEFITA encontra reconhecida

competência técnica e a certeza do cumprimento

regulamentar e normativo. Primamos por desenvolver

soluções simples indo ao encontro das necessidades dos

nossos clientes, mesmo as mais complexas e exigentes. A

qualidade dos nossos produtos fala por nós – KNOT Strap

Solutions, ARCTIC Insulated Solutions e ARTEFITA®

Narrow Fabrics With Soul – porque o que fazemos com

alma não conhece limites.

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34


PROCUREMENT

35

Desafios de 2020

Texto: Fábio Santos

PROFISSIONAIS

DE PROCUREMENT

ANTEVÊEM

OS DESAFIOS

PARA 2020

Segundo se diz, “ano novo, vida nova”…

Mas o que devemos esperar dessa

nova vida? Novas formas de trabalhar?

Começarão a aparecer novos obstáculos?

Novos temas surgirão?

E será o procurement feito da mesma

maneira?... As respostas concretas, não

as sabemos dar, mas podemos dar as

previsões de quem mais percebe do

assunto: os verdadeiros profissionais

de procurement.


36

JANEIRO 2020

A

s incertezas são garantidas, mas ainda

assim é possível tentar conhecer

as tendências e os desafios que os

profissionais esperam deste ano que agora

começa, pois planeamento e pro-actividade

já fazem parte do seu quotidiano. Para tal,

procurámos informar-nos junto de cinco

profissionais do sector, que nos ajudaram

a perceber o que poderemos esperar do

procurement em 2020. A única certeza

é que nenhuma resposta está errada.

Pedimos a cada pessoa para indicar

quais os dois maiores desafios que esperam

de 2020, e as respostas foram tão

diversificadas que apenas uma foi repetida,

totalizando nove desafios apontados

pelos profissionais.

Gestão de Risco

As nossas senhoras, Isabel Santos, head of

procurement department da Sogrape e Ana

Maria Dias, global procurement director na

Cerealto, mostraram-se bastante prevenidas,

e ambas apontaram a gestão de risco como um

dos desafios para o procurement em 2020.

Isabel Santos especificou precisamente a

gestão de risco de aquisição. “É crucial gerir o

risco em todo o processo de sourcing, gestão

de fornecedores e no próprio fornecimento

de forma transversal e contínua, em toda a

organização”, defende a profissional da Sogrape.

Já Ana Maria Dias defende que “o comércio

global e os mercados emergentes trazem

novos desafios”, e que estes podem ir desde

os “desastres naturais que cada dia vemos

ocorrer com cada vez mais frequência e que

afectam fortemente os mercados, passando

pelos conflitos geopolíticos, os ciber-ataques

e a fragilidade e a volatilidade dos mercados

emergentes”.

Isabel Santos, head of procurement department da Sogrape

É CRUCIAL GERIR O RISCO EM TODO

O PROCESSO DE SOURCING, GESTÃO

DE FORNECEDORES E NO PRÓPRIO

FORNECIMENTO DE FORMA

TRANSVERSAL E CONTÍNUA

Ana Maria Dias, global procurement director na Cerealto

O COMÉRCIO GLOBAL

E OS MERCADOS EMERGENTES

TRAZEM NOVOS DESAFIOS


SCM Supply Chain Magazine 37

Incerteza a nível internacional

Relacionado com o risco, Nelson Sampaio

head of procurement and supply chain na

Siemens Postal, Parcel & Airport Logistics,

aponta o aumento da incerteza a nível

internacional como um dos desafios que

o novo ano irá trazer.

O responsável considera mesmo que neste

clima de incerteza acrescida, e onde novos

paradigmas ainda estão por se estabelecer,

“há com certeza um aumento do risco a

gerir”, indo ao encontro da ideia das duas

profissionais, e que se deve antecipar, em

muitos casos, “uma continuada pressão sobre

os preços e prazos”.

“Temas como o Brexit, as guerras comerciais

ocidente-oriente assentes no aumento das

Nelson Sampaio, head of procurement and supply chain na Siemens Postal, Parcel & Airport Logistics,

tarifas de importação, a implementação

da sobretaxa IMO 2020 Low Sulphur no

transporte marítimo, a regulamentação

procurement

6 Março 2020

Nova School of Business & Economics

Carcavelos . Lisboa

Saiba mais em

www.supplychainmagazine.pt/12horasprocurement/

Parceiros


38

JANEIRO 2020

cada vez mais exigente relativamente à

segurança (safety e security), qualidade e

responsabilidade social, são apenas alguns

exemplos das causas destes desafios”, enumera.

Compras Sustentáveis

“Enfrentamos um cenário cada vez mais

complexo, dominado por imposições legais

– nacionais e internacionais – e por uma

crescente preocupação com a sustentabilidade

nos seus eixos ambiental, económico e social”,

contextualiza Isabel Santos.

“Estamos a evoluir de uma contratação

transaccional para uma contratação sustentável”,

comenta a responsável da Sogrape, admitindo

que apesar das mudanças já serem visíveis,

os objectivos dos profissionais de compras e

procurement ainda não estão próximos, tendo

de estar “conscientes do caminho que há ainda a

percorrer para encontrar um equilíbrio na criação

de valor ambiental, económico e social”.

Importância da Sustentabilidade

na Cadeia de Abastecimento

Ainda no tema da sustentabilidade,

mas numa vertente diferente, Nelson

Sampaio acredita que esta irá ganhar força,

seja virada para os aspectos ambientais,

seja para os comerciais, “muito ligada ao

compliance”.

Face aos desafios, o responsável considera

necessário “aumentar a resiliência das

cadeias logísticas através

da permanente colaboração e inovação

com os fornecedores”, “aumentar a agilidade

na implementação de novas opções, que

continuem a trazer valor sem comprometer

a exigência e qualidade” e, ao mesmo

tempo, também destaca que “o aumento da

digitalização das actividades de Procurement

é factor essencial para acelerar e melhorar

a qualidade da tomada de decisão por parte

das equipas”.


Pedro Estima, procurement & logistics da Mota-Engil

SCM Supply Chain Magazine 39

Digitalização das compras

Ricardo Rodrigues, head of purchasing na

Webasto Business Services, considera que em

certas áreas especificas de compras, como a

aquisição de material indirecto, faz sentido que

“evoluam para mercados virtuais para que o

requisitante interno só tenha que escolher o

que precisa e que foi previamente negociado”.

“A velocidade com que os negócios se

processam e a necessidade de transparência

faz com que cada vez mais os departamentos

de compras precisem de robustos integrados

que respondam não só às necessidades de

quem compra, mas também dos fornecedores”,

defende.

Ricardo Rodrigues, head of purchasing na Webasto aBusiness Services,

Proximidade

Indo ao encontro da ideia de Nelson Sampaio,

mas sendo mais específico, também Pedro

Estima, procurement & logistics da Mota-Engil,

refere que a proximidade com o fornecedor

é um dos desafios do procurement para o

próximo ano.

Complexidade

Todos estes desafios apontados consolidam

num: a complexidade da cadeia, e segundo

explica Ana Dias, o procurement hoje enfrenta

“um aumento exponencial de complexidade,

quer a nível interno quer a nível externo”, pelo

que no próximo ano tende a aumentar.

“Cada vez mais é pedido à área de

Procurement que crie mais valor para as

empresas mas que o faça também com menos

recursos e com budgets mais apertados”,

explica, comentando que as organizações se

tornam cada vez mais complexas internamente,

e que por isso sentem “a necessidade de se

EM 2020 TEREMOS DE TRABALHAR

EM PROXIMIDADE COM O PARCEIRO

EXTERNO E COM O PARCEIRO

INTERNO DE MODO A CRIAR

SINERGIAS


40

JANEIRO 2020

reinventar e ajustar constantemente” de modo

a conseguir responder às necessidades do

mercado e tornarem-se competitivas.

Falamos de “mercados que mudam cada vez

mais rápido e nos quais enfrentamos mega

fornecedores que emergiram fruto de anos de

sourcing estratégico e consolidação industrial,

com níveis de complexidade interna cada vez

maior”, elucida a responsável, acrescentando

que isto gera “relações comerciais mais

complexas, menor poder de negociação e

menor flexibilidade a diversos níveis”.

Conhecimento

Pedro Estima aponta também a necessidade de

conhecimento como um dos desafios para 2020,

e aliado a esse conhecimento está tudo o que

vem depois na supply chain. Tendo uma maior

percepção e premonição conseguimos ser mais

pro-activos, rápidos e eficientes.

“O ano 2020 vai exigir mais e melhor

conhecimento para atingirmos a eficiência de

forma ágil”, comenta mesmo o responsável.

Este nível de conhecimento advém da

experiência, e é necessário apostar nas pessoas,

o que leva ao último tópico referido pelos

inquiridos.

Identificação e Retenção

de Talento

Embora assuma que é um tópico muito

relacionado com recursos humanos, Ricardo

Rodrigues também o considera importante para

as funções de compras. “É hoje-em-dia difícil de

encontrar candidatos que tenham o background

académico e profissional, o mindset certo e a

paixão para muitas das posições de compras

que se encontram no mercado de trabalho”,

defende o responsável da Webasto.

Considera importante ter programas fortes

e claros para a retenção de talento dentro das

empresas, devido à oferta limitada do mercado.

“Quando existem esses candidatos é depois

difícil de os reter já que, como são poucos,

deparam-se com oportunidades aliciantes

dentro e fora de Portugal”, explica. •

10 OPINIÕES, 9 DESAFIOS DIFERENTES

É visível a quantidade diversificada de desafios que se espera que enfrentem o sector.

O desafio foi lançado “no escuro”, e quase todos apontaram tópicos diferentes. É provável

que se fossem inquiridos mais profissionais, novos desafios fossem postos em cima da mesa,

porque a verdade é que os há, e são imensos… Esperemos para ver o que 2020 irá trazer.

Até lá, foram estes os previstos pelos nossos profissionais.


42

PROCUREMENT

12 Horas

de Procurement

Texto: Fábio Santos

Fotos: Sfori

PROFISSIONAIS DE COMPRAS E PROCUREMENT

VÃO A JOGO EM MARÇO

No dia 6 de Março, os profissionais de compras e procurement vão ter a oportunidade

de experienciar uma nova dinâmica formativa. Funcionando num registo mais lúdico

que o habitual, as 12 Horas de Procurement têm como objectivo proporcionar um momento

de aprendizagem numa área onde a oferta formativa nacional é escassa.


43

Tal como acontece anualmente numa

parceria entre a SCM e a Sfori, com o

evento 24 Horas de Logística, que este

ano irá chegar à sua 15ª edição, as empresas

apresentam agora o seu mais recente evento,

apostando numa nova área: o procurement.

Para anteriores participantes ou

conhecedores do caso, este novo modelo

irá manter algumas características a que

as 24 Horas de Logística já nos habituaram,

mas para aqueles que não estão

familiarizados com o evento, passamos

a explicar em que consiste.

CONTINUA A NÃO HAVER

FORMAÇÃO ESPECÍFICA

ACADÉMICA DE PROFISSIONAIS DE

COMPRAS E PROCUREMENT COMO

EXISTE LÁ FORA E, PORTANTO,

SEMPRE CONSIDERÁMOS QUE

ORGANIZAR EVENTOS E ACÇÕES

DE FORMAÇÃO PARA O SECTOR

FAZIA TODO O SENTIDO

FILIPE BARROS


44

JANEIRO 2020

AS 12 HORAS DE PROCUREMENT

Contextualizando, as 12 Horas de Procurement

são um novo evento formativo, que se

diferencia das habituais formações por ser

realizado em formato de jogo. A primeira edição

irá decorrer na Nova SBE, em Carcavelos.

As empresas podem inscrever as suas equipas

de compras e procurement para participar,

podendo estas ter dois ou três elementos, e ao

longo de 12 horas consecutivas os profissionais

serão desafiados através de diversas provas

relacionadas com actividades com que se

deparam no seu dia-a-dia, umas em termos

mais operacionais e outras estratégicas.

De forma a proporcionar um ambiente de

aprendizagem, os participantes poderão contar

com provas práticas e teóricas que os obrigarão

a agir em equipa, tendo ainda a vantagem de

haver um contacto entre os profissionais da

mesma área, resultando num momento de

networking entre os participantes. Ao mesmo

tempo, trabalha com a vertente lúdica, sendo

que o modelo em formato de jogo/competição

entre equipas, proporciona um ambiente mais

recreativo para as equipas, ao mesmo tempo

que trabalha componentes importantes para

a área.

“AS 12 HORAS

DE PROCUREMENT

É O SEGUIMENTO NATURAL

A UMA LÓGICA DE TRAZER

AOS PROFISSIONAIS DE

COMPRAS EVENTOS

QUE AGREGUEM E

ACRESCENTEM VALOR”

FILIPE BARROS


SCM Supply Chain Magazine 45

As provas serão entregues e, posteriormente,

pontuadas, sendo estabelecido um ranking para

galardoar as equipas que se destacaram.

Por parte da SCM, Filipe Barros, director

executivo, apresenta grandes expectativas em

relação ao evento, realçando a importância

deste modelo formativo para este sector

que ainda se encontra em crescimento.

“Cada vez mais o Procurement é estratégico

nas empresas, e temos claramente um sector

a crescer e a ganhar dimensão e importância.

Continua a não haver formação específica

académica de profissionais de Compras e

Procurement como existe lá fora e, portanto,

sempre considerámos que organizar eventos

e acções de formação para o sector fazia

todo o sentido”, comenta. Em termos de

participantes, o responsável comenta que

esperam ter entre 45 a 60 profissionais do

sector nesta primeira edição.

Pedro Brito, coordenador do evento por

parte da Sfori, explica que a ideia surgiu

devido à parceria anterior, com as 24 Horas

de Logística, mas também à Procurement

Conferência, um dos eventos anuais da SCM,

“onde a área nos suscitou bastante curiosidade

pela sua importância e relevância dentro

das organizações”, defende.

“Na SCM temos um comprometimento muito

grande com os profissionais de Logística,

Operações e Compras: trazer-lhes a melhor

informação sobre o sector e proporcionar-lhes

os melhores eventos de partilha de

conhecimentos e transferência de boas

práticas”, defende Filipe Barros, acrescentando

ainda que “as 12 Horas de Procurement é o

seguimento natural a uma lógica de trazer

aos profissionais de Compras eventos que

agreguem e acrescentem valor”.

O responsável da Sfori considera que “as

principais vantagens serão o desenvolvimento

“AS PRINCIPAIS VANTAGENS

SERÃO O DESENVOLVIMENTO

PROFISSIONAL DOS

PARTICIPANTES

(INDIVIDUAL E COLECTIVO),

O NETWOKING COM

DIVERSOS PROFISSIONAIS

E EMPRESAS DA MESMA

ÁREA FUNCIONAL, VISANDO

DEIXAR OS INDIVÍDUOS MAIS

CAPAZES E AUTÓNOMOS NO

DESENVOLVIMENTO

DAS SUAS FUNÇÕES”

profissional dos participantes (individual

e colectivo), o netwoking com diversos

profissionais e empresas da mesma área

funcional, visando deixar os indivíduos mais

capazes e autónomos no desenvolvimento das

suas funções”, e destaca ainda que as soft-skills

são das ferramentas mais importantes para os

profissionais, e que elas são muito trabalhadas

neste modelo formativo.

“Temos cada vez mais a tendência de

procurar situações que nos ponham à prova e

que nos façam sair do conforto do trabalho de

equipa normal, e o modelo inovador do evento,

em formato jogo, traz isso mesmo. Serão 12

horas de muito espírito de equipa, com muitas

tarefas pensadas pelos consultores dos nossos

parceiros da Quay e por nós, para serem

realizadas em equipa, tendo como pano de

fundo a Nova SBE, que nos receberá muito bem

nas suas instalações, em Carcavelos”, conclui

Filipe Barros.


46

JANEIRO 2020

A pessoa que mete à prova:

Alexandra Azevedo

NO FINAL DAS 12H,

PRETENDEMOS QUE TODAS AS

EQUIPAS LEVEM UMA MALA

CHEIA DE BOA DISPOSIÇÃO,

DE NOVOS CONTACTOS

E, NATURALMENTE,

DE CONHECIMENTO TÉCNICO

QUE POSSAM APLICAR NAS

SUAS ORGANIZAÇÕES

Alexandra Azevedo

Alexandra Azevedo, managing partner

da Quay e parceira técnica das 12 Horas de

Procurement, foi desafiada a ser responsável

pelas provas que irão ser feitas durante o

evento. “Encaro esta colaboração com grande

entusiasmo, e na mesma medida, com enorme

sentido de responsabilidade”, comenta,

“é uma oportunidade única poder participar

numa 1ª edição de um modelo que tem provas

dadas há tantos anos”.

A responsável considera que “as empresas

participantes terão a ganhar em vários aspectos

mas, identificaria como um dos mais relevantes,

o facto de jogarem em equipas inter-empresas”.

Destaca a importância de “sair da zona de

conforto” para resolver problemas com outros

profissionais de empresas distintas e avança

que irão ser feitas provas relativas

“às actividades diárias dos compradores, umas

mais operacionais outras mais estratégicas”.

Defende que “todas as iniciativas que

potenciem o aumento de competências

técnicas dos compradores e directores de

compras, que ajudem a colocar o Procurement

no topo da pirâmide e, sobretudo, que

promovam a partilha de conhecimento entre

empresas, são muito bem-vindas”, e mostra

elevadas expectativas relativamente a esta

primeira edição “por acreditar que é uma

viragem na forma como se aprende e se

partilha informação dentro das empresas”.

“No final das 12h, pretendemos que todas

as equipas levem uma mala cheia de boa

disposição, de novos contactos e, naturalmente,

de conhecimento técnico que possam aplicar

nas suas organizações”, conclui Alexandra

Azevedo. •


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48

JANEIRO 2020

INTRALOGÍSTICA

ZetesMedea optimiza

operações da Simoldes

Texto: Ana Paiva

PICK TO LIGHT

PARA OPERAÇÕES

JUST IN TIME

O Grupo Simoldes decidiu

apostar na solução ZetesMedea

para optimizar as operações

da linha de montagem ‘Just in

Time’ e os resultados têm-se

mostrado positivos, pois já

aumentaram a produtividade.


SCM Supply Chain Magazine 49

S

ediada em Portugal no departamento

dos plásticos, o Grupo Simoldes,

especializado na produção e fornecimento

de componentes plásticos para a indústria

automóvel, encontra-se no mercado desde

1980 e tem subsidiárias em vários países da

Europa e na América do Sul.

Optimização é uma palavra-chave no sector

da logística. Qualquer empresa pretende

realizar um trabalho, que gere lucro, no menor

tempo possível. É nesta óptica que a Simoldes

decide melhorar as suas operações na linha de

montagem que se encontram sempre situadas

nas proximidades das fábricas, para garantir

que respondem às notas de encomenda

emitidas pelos clientes.

Além de trabalhar com curtos prazos,

a empresa está a deparar-se com um

crescente nível de personalização das portas

dos automóveis, colocando uma pressão

adicional nos níveis de stock para garantir a

disponibilidade dos produtos.

Com o objectivo de economizar nos custos

e no espaço, o Grupo Simoldes iniciou a

procura por uma solução capaz de se integrar

com o seu sistema ERP, e que lhe permitisse

ter em stock apenas as peças necessárias para

a sequência de produção. Assim, selecionou

a ZetesMedea para este efeito, utilizando a

tecnologia pick to light, optimizando

as operações na linha de montagem ‘Just In

Time’ (JIT).

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50

JANEIRO 2020

Ao receber os planos de produção da

instalação de fabrico com apenas algumas

horas de antecedência, o ERP da Simoldes

envia tarefas de picking para o ZetesMedea. Os

operadores são orientados de forma eficiente e

precisa através de tecnologia de separação por

indicação luminosa, para recolherem as peças

exactas para a ordem de montagem.

Este passo estratégico para a Simoldes

permitiu reduzir significativamente os níveis de

inventário, resultando também numa melhor

utilização do espaço de armazém, pois esta

solução tem como principal objectivo melhorar,

precisamente, os processos críticos de armazém

e inventário.

Manuel Silva, gestor de melhoria contínua

da empresa, mostra-se satisfeito com os

resultados desta implementação “o ZetesMedea

permitiu-nos responder melhor às exigências

dos nossos clientes. Melhorou as nossas

operações e aumentou a produtividade em

mais de 40%. A aplicação deste conceito para a

produção de painéis de portas também ajuda a

eliminar a necessidade de produção em série e

de alterações constantes às referências na linha

de produção”.

Reforça, dizendo que esta solução permite

ainda fornecer ao cliente uma resposta JIT

e diminuir o tempo do ciclo de produção

de automóveis em mais de 90% na linha de

montagem. •

“O ZETESMEDEA

PERMITIU-NOS RESPONDER

MELHOR ÀS EXIGÊNCIAS DOS

NOSSOS CLIENTES. MELHOROU AS

NOSSAS OPERAÇÕES E AUMENTOU

A PRODUTIVIDADE EM MAIS

DE 40%. A APLICAÇÃO DESTE

CONCEITO PARA A PRODUÇÃO

DE PAINÉIS DE PORTAS TAMBÉM

AJUDA A ELIMINAR A NECESSIDADE

DE PRODUÇÃO EM SÉRIE E DE

ALTERAÇÕES CONSTANTES ÀS

REFERÊNCIAS NA LINHA DE

PRODUÇÃO”


INTRALOGÍSTICA

51

Science4You

implementa ERP SAP

nas suas operações

Texto: Ana Paiva

F otos: Jornal Sol, ECO, Notícias ao Minuto

e Science4You

LEVA-SE O NEGÓCIO

A SÉRIO ATRAVÉS

DA BRINCADEIRA

A Science4You é uma empresa que nasceu

num projecto de faculdade e actualmente

faz sucesso junto dos mais pequenos.

Comercializa brinquedos científicos,

promovendo o conhecimento e a diversão.

No backstage, é importante que todas

as operações estejam sincronizadas para

que tudo corra como planeado,

e os produtos cheguem ao destino na data

certa, da maneira certa. Neste sentido,

implementaram, há dois anos, o ERP SAP

e os ganhos já são significativos.

N

asceu do projecto final do curso de

finanças de Miguel Pina Martins, em

2007. Mal sabia o futuro presidente da

Science4You, o que estava para vir.

A ideia de negócio surgiu na Faculdade de

Ciências da Universidade de Lisboa que, através

da parceria com o ISCTE Business School,

os alunos de gestão puderam desenvolver o

projecto que tinha como objectivo produzir

kits científicos para as escolas e comercializar

brinquedos deste tipo.

O plano de negócios acabou por demonstrar

que a área rentável era de facto a produção e

comercialização de brinquedos científicos com

uma vertente educativa, produto até então

inexistente em Portugal. Actualmente é uma

empresa consolidada, de sucesso e presente em

mais de 40 países.

A sua logística é constituída por três

sectores principais geridos pelo head of

operations: o planning, que integra a produção

de MRP e stocks; as operações, onde a

continuidade é realizada através da produção,

inventário, shipping, entradas e facilities;

e melhoria contínua, segundo Hugo Morais,


52

JANEIRO 2020

CTO da empresa, Filipe

Silveira, head of growth,

organization, innovation

and buying director e Tiago

Pegado, COO.

No que respeita à

tecnologia, não vivem sem

ela, “as TI [Tecnologias

de Informação] têm tido

um papel bastante activo

não só nas suas áreas mais tradicionais

de sistemas, mas também no que toca a

processos organizacionais”, como referem os

profissionais. Têm tido um papel fundamental

na redução de custos directos em várias áreas,

quer através de mudanças de processos, mas

também da construção de ferramentas que

permitem aumentar o controlo e visibilidade

sob a operação. Na automatização e processos,

também têm tido um papel importante.

Foi também graças ao recurso à tecnologia

que a empresa conseguiu optimizar as suas

operações, através da implementação do ERP

SAP S74 Hana, em 2018. Antes desta aposta,

a Science4You “trabalhava em mais de sete

sistemas distintos. Alguns deles não integrados

o que provocava uma dificuldade bastante

elevada na manutenção e actualização de

dados”, indicam as fontes da empresa. Esta

diversidade de sistemas criava falhas na

sincronização da informação, bem como

dificuldades na manutenção e actualização

destes mesmos sistemas, o que levava a vários

custos directos e indirectos. Além disso, existia

ainda uma grande falta de visibilidade de

falhas processuais e de controlo no transporte

de mercadorias por falta de integração dos

sistemas envolvidos.

A fase de implementação do ERP

“com a dimensão do SAP” passou por

constrangimentos que, segundo Hugo Morais,

“AS TI [TECNOLOGIAS DE

INFORMAÇÃO] TÊM TIDO UM

PAPEL BASTANTE ACTIVO

NÃO SÓ NAS SUAS ÁREAS

MAIS TRADICIONAIS DE

SISTEMAS, MAS TAMBÉM

NO QUE TOCA A PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS”

Filipe Silveira e Tiago

Pegado, são comuns a várias

empresas que passam pelo

mesmo, e a Science4You não

foi excepção, “o maior factor

de risco para as organizações

que abraçam este tipo de

projectos é o compromisso

e disponibilidade dos

seus intervenientes. Não

é só o mais frequente, mas também o que

naturalmente terá um maior impacto directo,

seja por desconhecimento ou por decisões

menos correctas que, por vezes, levam a

desenvolvimentos altamente prejudiciais às

organizações”.

Dá o exemplo que, em Agosto de 2018,

cancelou-se a implementação do SAP

no Lidl, após um custo estimado de 500 mil

euros. Na sequência disto, a directora da

Oracle, Andrea Cravero, frisou que o ritmo

da mudança em muitas indústrias, retalho

e distribuição tem vindo a aumentar, e os

sistemas ERP têm de conseguir acompanhar

esse ritmo. Acrescenta que

“as customizações devem ser evitadas

sempre que possível, usando as práticas

recomendadas incorporadas que já fazem

parte dos sistemas ERP modernos na cloud”.

Contudo, o novo ERP já está a gerar

ganhos, desde o controlo que tem permitido

à empresa crescer enquanto organização

no que diz respeito aos processos, a custos

de manutenção e licenciamento anuais que

devem rondar os 50% face a anos anteriores.

Outro dos benefícios prende-se com a

visibilidade sobre as falhas de processos que

“é drasticamente maior, o que permite, em

muitas situações, identificar mais facilmente

a origem dos problemas e corrigi-los”,

referem os profissionais.


SCM Supply Chain Magazine 53

DESAFIOS QUE ENFRENTAM,

OPORTUNIDADES QUE AGARRAM

A curto e médio-prazo, a empresa terá desafios

relacionados com a cadeia de abastecimento,

nomeadamente as “coberturas de stock e risco

numa indústria em depressão”, de acordo

com as fontes referenciadas. Por outro lado,

depara-se também com o ajuste pós-falência de

grandes players de mercado, que obrigam a que

as produções da Science4You sejam just in time

e com excelentes ‘Service Level Agreement’.

Os desafios não se ficam por aqui. A empresa

está presente em mais de 40 países e a fábrica

está sediada em Portugal, o que, do ponto

de vista da exportação, poderá trazer alguns

contratempos logísticos. Neste momento, estão

a debater-se com a complexidade do ajuste

“às mais diversas necessidades de mercado/

cliente face à entrada/colaboração de grandes

clientes”, que exercem pressão no que diz

respeito aos requisitos de produção, explicam

Hugo Morais, Filipe Silveira e Tiago Pegado.

Numa perspectiva de ‘o que já fazemos’

e não ‘desafios que temos de ultrapassar’, a

Science4You é uma empresa que leva a sério

o tema da sustentabilidade ambiental. Além

de terem adpotado várias medidas para as

suas salas e escritórios, como mini-ecopontos,

controlo de luzes acesas e temperatura, a

nível da produção estão a reduzir em 30% a

utilização de filme para plastificar brinquedos.

Para o futuro, a linha de brinquedos não será

filmada, garantem os profissionais. Acrescenta

ainda que “do ponto de vista do produto,

fazemos um trabalho constante de procurement

de conteúdos em materiais reciclados para

substituir elementos plásticos”. •


54

JANEIRO 2020

TECNOLOGIAS

Nike investe

em Tracking por RFID

Texto: Fábio Santos

TRACKING POR RFID?

JUST DO IT!

A Nike está a investir na tecnologia RFID em quase

todos os seus artigos não-licenciados de vestuário e

calçado, como forma de agilizar os processos, melhorar

o tracking e obter uma visão mais completa do seu

inventário. Segundo revela o CEO Mark Parker, estamos

a falar de centenas de milhões de produtos, sendo que

também estão a utilizar códigos QR para auxiliar nesse

tracking de alguns produtos.


SCM Supply Chain Magazine 55

V

isibilidade é a chave para a velocidade,

segundo explicam os executivos da Nike,

e por isso a empresa tem vindo a investir

na redução drástica do seu lead time, em

alguns casos mesmo para metade. Através

dela, a marca explica que conseguem obter

ganhos ao nível da tomada de decisão, o que

gera uma produção mais rápida.

A curto prazo nas lojas da Nike, e a longo

na base de consumidores da marca, irão

ser disponibilizadas estas informações de

visibilidades de stock e de velocidade de

produção.

Para além da cadeia de abastecimento

própria da Nike, o RFID pode ainda permitir à

empresa ter uma visão de inventário existente

nos clientes do retalho, e dar à marca uma

melhor visão do que está a ser vendido e,

na teoria, oferecer uma ferramenta para

os retalhistas poderem analisar e levar os

clientes a conseguir os produtos que querem,

quando o quiserem.

Mark Parker considera que, provavelmente,

o aspecto mais nítido e intuitivo da aposta

nesta tecnologia, deva ser a visibilidade

do inventário, especialmente no caso

de uma empresa com a dimensão da Nike.

“Sermos capazes de alavancar o nosso

RFID para dar quase 100% de visibilidade

daquilo que temos, por estilo, cor e

tamanho em todo o nosso mercado é uma

oportunidade incrível para responder

aos pedidos do consumidor em tempo real”,

comenta.


56

JANEIRO 2020

“ESTÁ RAPIDAMENTE A

TORNAR-SE A FERRAMENTA

MAIS PRECISA DO NOSSO

ARSENAL A ENCONTRAR

UMA NECESSIDADE

ESPECÍFICA DE UM

CONSUMIDOR INDIVIDUAL

NO MOMENTO CERTO”

Segundo explica, o RFID dá-lhes a visão

mais completa do inventário que a Nike já

alguma vez teve, e “está rapidamente a

tornar-se a ferramenta mais precisa do

nosso arsenal a encontrar uma necessidade

específica de um consumidor individual no

momento certo”.

“A nossa iniciativa RFID, por exemplo,

está a melhorar a visibilidade do produto,

e isso é um passo importante para integrar

diversas experiências físicas e digitais no

nosso ecossistema, centros de distribuição e

fábricas contratadas”, comenta Mark Parker,

acrescentando que “isto irá permitir que o

consumidor tenha um acesso facilitado ao

produto e permitir à Nike corresponder à

demanda mundial mais eficazmente e, por

fim, alimentar um crescimento melhor e de

qualidade”.

A NIKE ENTRA NA CORRIDA

Mark Parker explica que cerca de 20% do

inventário da Nike no Médio Oriente e Norte

de África é de “Express Lane”, a estratégia de

produção mais rápida da marca. Esta iniciativa

passou por uma aposta num novo design e

processos de entrega, de modo a torná-los

mais rápidos, favorecendo assim as margens

de vendas. O foco está na entrega de produtos

através do canal directo ao consumidor, em 12

cidades pelo mundo.

Para além disso, cerca de metade dos

produtos da colecção de ano novo chinês da

Nike foram produzidos com prazos mais curtos,

devido à Express Lane. Segundo explica o

CFO, Andy Campion, explica que “através da

nossa iniciativa Express Lane, temos uma visão

mais próxima do consumidor para actualizar


SCM Supply Chain Magazine 57

os principais estilos com novos materiais,

impressão e cores em prazos significativamente

mais curtos”. O responsável também revela

que os produtos Express Lane representaram

cerca de 10% dos lucros da empresa no terceiro

trimestre de 2018.

Apesar de não ter apresentado um aumento

de produção substancial, em 2018 a empresa

apresentou um aumento de receita na ordem

dos 7% nesse mesmo ano.

Parker explica que o Express Lane

também foi utilizado de forma pro-activa,

exemplificando com a mudança de equipa

do LeBron James que, sabendo de antemão a

contratação do craque por parte dos Lakers,

começaram uma produção express, o que

“baixou o nosso lead time para metade”, revela.

Através desta visibilidade dos prazos de

entrega e da detecção e planeamento dos

“ISTO IRÁ PERMITIR QUE

O CONSUMIDOR TENHA UM

ACESSO FACILITADO

AO PRODUTO E PERMITIR

À NIKE CORRESPONDER À

DEMANDA MUNDIAL MAIS

EFICAZMENTE E, POR FIM,

ALIMENTAR UM CRESCIMENTO

MELHOR E DE QUALIDADE”

pedidos através da tecnologia, a Nike mostra

que as suas vendas são ganhas, sendo

compensadas ao longo da cadeia. Ao mesmo

tempo, a redução deste lead time é uma


58

JANEIRO 2020

aposta a longo tempo, de forma a não acumular

pedidos e a libertar os processos para que

estejam disponíveis assim que os grandes

pedidos cheguem.

“Hoje o consumidor valoriza a agilidade.

As empresas que se adaptam e escalam

primeiro são as que crescem mais depressa.

Para isso, a Nike está à procura ao longo

do espectro da cadeia de valor através dos

parceiros da nossa fábrica para cidades-chave,

de modo a conseguirmos tirar vantagem das

nossas oportunidades mais importantes”,

comenta Mark Parker.

VANTAGENS PARA OS PARCEIROS

Com este investimento no RFID a Nike não só

facilitou o seu próprio processo, mas também

dos seus parceiros, como é o caso da Authentic

Feet, uma loja de calçado desportivo

brasileira, que também é distribuidora desta

marca. Segundo conta o CEO, Leonardo

Xambre, a implantação desta tecnologia

aumentou os níveis de exigência e melhorou

o controlo do inventário, em grande parte dos

produtos Nike, que correspondiam a cerca de

60% dos stocks em loja.

“Com a iniciativa da Nike de enviar seus

produtos todos etiquetados com RFID, tivemos

a ideia de aproveitar essa oportunidade para

controlar seus produtos em stock com a

mesma tecnologia”, explicou o responsável

da empresa.

“Com a iniciativa da Nike de enviar

seus produtos todos etiquetados

com RFID, tivemos a ideia de

aproveitar essa oportunidade para

controlar seus produtos em stock

com a mesma tecnologia”


SCM Supply Chain Magazine 59

Leonardo Xambre acrescenta ainda

que outro ponto positivo passará pelo

próximo passo do projecto, que prevê o

controlo da ruptura dos produtos em loja,

possibilitando uma melhor gestão e controlo

da exposição dos itens com maior eficiência.

Segundo explica, procuram estender este

projecto a todas as filiais da Authentic Feet,

inicialmente com os produtos Nike.

“Actualmente o processo com RFID

está bem ajustado para recepção

e inventário”, comenta, acrescentando que

“os próximos passos do projecto serão

utilizar as etiquetas RFID para fazer venda

e transferência entre as filiais via RFID,

fazendo com que o controlo seja muito

melhor e mais ágil”. •

Hoje o consumidor valoriza

a agilidade. As empresas

que se adaptam e escalam

primeiro são as que crescem

mais depressa.


60

JANEIRO 2020

TECNOLOGIAS

Think Open Solutions

JUST IN TIME AGILIZA

O PROCESSO DE

TRANSPORTE URGENTE

A transportadora Just In Time (JIT)

apostou na tecnologia do Odoo para

agilizar os seus processos de envios

urgentes. Para a implementação contou

com a tecnológica Think Open Solutions,

que desde 2011 é parceira oficial da Odoo.


A

transportadora apresentou algumas

necessidades específicas, pelo que

procurava uma solução que lhe

permitisse responder a diversas áreas

em simultâneo. Em causa estavam

essencialmente áreas de gestão, acesso

remoto, integração com sistemas internos,

entre outros descritos de seguida.

DESAFIOS APONTADOS

O novo sistema consistiu numa implementação

100% baseada em cloud, pois era necessário

que o acesso a esta plataforma fosse facilitado

em qualquer parte, e através de uma plataforma

inteiramente digital haveria uma diminuição de

custos com infra-estruturas e TI’s.

Era ainda necessário terem uma ferramenta

integrável com os sistemas previamente

existentes na empresa, especialmente com

a ferramenta de tracking TomTom Webfleet,

permitindo a gestão integrada das operações e

reduzir os tempos de comunicação

entre a gestão do tráfego e os motoristas.

Para além disso, a JIT tinha a

necessidade de uma ferramenta que

fizesse a gestão de todas as áreas da

empresa. Através da função multi-empresa,

a transportadora passa a poder gerir de

forma unificada as operações, separando

as componentes financeira e de recursos

humanos por cada empresa sem que haja

uma replicação da informação.​

O sistema também precisava de permitir

a importação massiva de dados,

nomeadamente extractos de portagens

e combustíveis, como forma de reduzir

tempos administrativos, e incluir um CRM

para gestão dos clientes e aumento da

eficácia do departamento comercial.

Nesta implementação foi ainda feita a

importação da totalidade do histórico,

gestão da mudança e houve uma

reengenharia e optimização de processos.


62

JANEIRO 2020

PONTOS-CHAVE

A Think Open Solutions apontou cinco

pontos-chave da implementação,

tendo respondido às necessidades

apontadas pela transportadora através

desta solução.

Gestão de frota

A alma do negócio de uma transportadora

é, claramente, o transporte. O sistema

consegue garantir o controlo de toda a

informação relacionada com a frota, tais como

custos diários de cada viatura (portagens

e combustível), gestão e planeamento da

manutenção, custos de aquisição e leasing e

margens operacionais.

Integração com sistemas externos

A conectividade é importante, e o sistema

conseguiu responder a essa necessidade

através de processos automatizados que

permitiam a importação das despesas de

veículos (abastecimento de combustível e

portagens), apontando entre elas a Via Verde,

Repsol, Cepsa, ESSO, AD24 e a DKV).

Também a conectividade com o sistema de

tracking, tal como referido anteriormente,

TomTom Webfleet, permitindo o envio e

recepção dos percursos nos dispositivos de GPS

de cada veículo em tempo real.

Gestão de recursos humanos

A tecnológica aponta ainda a possibilidade

de se fazer uma gestão de colaboradores

através da plataforma, controlar as férias

e faltas, processamento de ajudas de custo

e compensação por quilómetros, gestão

de alertas de caducidade de documentos

e contractos e gestão da formação

e controlo de despesas.

Gestão de qualidade

É ainda indicado o registo de todos os dados

necessários ao sistema de qualidade (da normal

ISSO 9001), obtenção dos cálculos das métricas

de gestão (KPI’s) de forma automática e em

tempo real.


SCM Supply Chain Magazine 63

Gestão de tráfego

A solução também inclui um sistema de

controlo de tráfego de viagens, customizado

de acordo com os processos da Just In Time.

Foi desenhado e implementado de forma a

simplificar a sua gestão e planeamento.

“O Odoo é a nossa ferramenta de trabalho

diário, a qual adaptamos, e estamos a

adaptar, à nossa maneira de trabalhar, o que

tem sido fácil. A questão de estar situada

na cloud permite-nos ter uma versatilidade

de acesso que antes não tínhamos, apenas

necessitamos de ter internet. A interação

com a Think Open é extraordinária e facilita

o desenvolvimento do Odoo às nossas

exigências” – Luís Carlos, Accounting

Department na Just In Time. •

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64

JANEIRO 2020

TRANSPORTE

Last Mile

Texto: Fábio Santos

BIG DATA PODE SER

A RESPOSTA À DISTRIBUIÇÃO

DE ÚLTIMA MILHA

Já algumas empresas tentam apostar num novo sistema de entregas de última milha:

a distribuição múltipla. Neste sistema, um veículo de maior dimensão leva grandes

quantidades de encomendas para chegar o mais longe possível dentro das cidades,

passando de seguida a uma entrega mais direccionada, com veículos de menor

dimensão como bicicletas.


SCM Supply Chain Magazine 65

A

utilização do Big Data para melhorar este

método de distribuição pode facilitar

as entregas de última milha, e Matthias

Winkenbach, director do Laboratório de

Logística de Mega-cidades do MIT, explica ao

Observatório das Empresas que conseguem

ajudar a desenhar esses sistemas através de

métodos quantitativos, “para perceber onde

colocar os volumes, que bicicletas e quantas

utilizar, como as distribuir, que percursos

devem fazer”.

Existe, no entanto, um grande desafio pela

frente, e o responsável aponta dois motivos para

isso acontecer, a urbanização, devido à ascensão

das mega-cidades, e o comércio electrónico.

“Quando as cidades atingem os limites físicos

da sua expansão geográfica têm de começar a

aumentar a densidade populacional”, explica.

“É essa densidade que torna o transporte

mais complexo. Cria congestões e incerteza, e

situações aleatórias, como os acidentes, alteram

o processo logístico”, revela.

Relativamente ao comércio electrónico,

Matthias Winkenbach confirma as dificuldades

que os profissionais sentem todos os dias.

Estes serviços permitem que o cliente escolha

a hora de entrega, a sua rapidez, separar os

pedidos em envios individuais, mas isso

cria uma “fragmentação dos envios”. Explica

que “cada vez mais se enviam encomendas

pequenas para grandes centros urbanos,

aumentando assim o número de entregas e

dificultando o planeamento de rotas eficientes

para as realizar”.

Outro dos problemas apontados foi o dos

custos associados. Revela que os clientes foram

mal habituados por grandes empresas do

sector para as melhorias de serviço sem custos

adicionais, como a não existência de custos

associados ao transporte, por vezes mesmo

gratuitos no próprio dia. “Nem pensamos

no que custa aos serviços logísticos fornecer um

serviço com essas características”, defende.

A resposta, revela, está nos dados. “Há uns

anos as empresas não pesquisavam, porque

o seu problema era a falta de dados. Hoje em

dia, o problema é terem demasiados dados e

demasiados problemas”, conta, acrescentando

que elas não sabem que dados devem ou não

usar para solucionar os seus problemas.

“Usamos as ferramentas quantitativas de que

dispomos como académicos para os ajudar a

tomar melhores decisões no futuro”, explica,

e desmistifica a ideia de que é necessária uma

grande e complexa quantidade de dados para

tomarem melhores ideias.

PODEMOS OBTER MUITAS

INFORMAÇÕES VALIOSAS A

PARTIR DE DADOS SIMPLES QUE

QUASE TODAS AS EMPRESAS

TÊM, COMO REGISTOS DE

ENCOMENDAS, DE ENTREGAS

OU DE CLIENTES.

Matthias Winkenbach

Do ponto de vista logístico, o director do

Laboratório de Logística do MIT revela que o

mais interessante é poder combinar e georeferenciar

as informações de que dispõem,

tornando-as em rotas que visam facilitar as

entregas. “Os dados geo-espaciais são muito

importantes para nós, bem como os dados

de movimento como, por exemplo, os dados

de GPS dos veículos de entregas, que muitas

empresas armazenam, mas não utilizam”,

explica.


66

JANEIRO 2020

Defende ainda que os autónomos são uma

grande revolução para as entregas de última

milha, mas que ainda existe um grande

caminho a percorrer. “Os passageiros de um

veículo autónomo sabem quando têm de sair, e

saem sozinhos. As encomendas não”, pelo que é

necessário haver um elo de comunicação entre

os autónomos e os edifícios ou instalações que

irão receber as encomendas”.

O responsável do MIT defende que a

combinação entre a distribuição com drones e

veículos potencialmente autónomos poderia

resultar numa grande mudança no panorama

logístico, por poder combinar a capacidade

de movimentar várias encomendas de forma

autónoma com o transporte aéreo de última

milha de um drone, tornando o processo

logístico mais eficiente. •

A INFRA-ESTRUTURA

NECESSÁRIA PARA UM

SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO

TOTALMENTE AUTÓNOMO

É IMPRESSIONANTE,

E É PROVAVELMENTE UM

DESAFIO MAIOR DO QUE

CONSEGUIR OS VEÍCULOS

AUTÓNOMOS.

Matthias Winkenbach


AÉREO MARÍTIMO TERRESTRE


68

JANEIRO 2020

CARREIRA

Estudo “Caracterização

do Gestor de Logística

em Portugal”

GESTOR

DE LOGÍSTICA

Este é o profissional que supervisiona

e administra todas as operações do sector

logístico de uma empresa. O acompanhamento

envolve várias etapas, passando por aquisição

de materiais, armazenagem e transportes.

É importante não confundir o cargo com

o de director de supply chain, e embora as

funções tenham semelhanças, são distintas.

Algumas empresas optam por ter apenas

um do profissionais e outras entendem

a importância e contam com ambos

entre os seus colaboradores.

Texto: Dora Assis

QUEM ÉS TU

GESTOR DE LOGÍSTICA?

Sempre quis saber quem são os profissionais que assumem o comando das operações de logística

e gestão da supply chain em Portugal, conhecer as suas competências técnicas e pessoais, de onde

vêm, para onde esperam ir, há quanto tempo estão na área, qual o seu percurso profissional, área

de formação, etc., etc., etc.? Então, este artigo é mesmo para si. Tudo o que sempre quis saber

sobre o gestor de logística em Portugal e que não tinha a quem perguntar.


SCM Supply Chain Magazine 69

A

pergunta feita no título é nossa

mas surgiu na sequência do estudo

“Caracterização do Gestor de Logística

em Portugal”, realizado por Daniel Revés da

Silva, estudante da Escola Superior de Ciências

Empresariais do Instituto Politécnico de

Setúbal e que contou com o professor Tiago

Pinho como orientador. Trata-se do Projecto

Organizacional Aplicado do estudante Daniel

Revés da Silva (ver caixa) para a obtenção do

grau de licenciado em Gestão da Distribuição e

da Logística, sendo que o resultado do mesmo

é um excelente barómetro para conhecermos

com mais exactidão o perfil profissional do

gestor de logística em Portugal em 2020*.

ENTRE AS OPERAÇÕES

E A ESTRATÉGIA

A logística é, por definição, uma função de

interface e, por isso, o gestor logístico tem que

ser capaz de dialogar e de coordenar as suas

acções por um lado com os operacionais e, por

outro, com a direcção estratégica da empresa

e/ou administração. Trocado por miúdos, dele

se espera que entenda todas as nuances do

negócio para saber concretizá-las no terreno.

É que como bem sabe quem veste e sua a

camisola, todas as decisões numa empresa

afectam a logística e esta, por sua vez, tem

influência no desempenho da empresa em

todas as suas vertentes. Vamos então conhecer

o gestor de logística português em 2020?

Dos 366 profissionais que responderam

ao inquérito, 45% encontram-se no grupo

etário entre os 41 e os 50 anos, que em

conjunto com o grupo etário entre os 30 e

40 anos, representam aproximadamente 75%

dos indivíduos da amostra. Em termos de

género, o gap continua a existir: os homens

representam 70% da amostra contra os 30%

que representam o género feminino.


100%

Feminino

70

JANEIRO 2020

80%

Masculino

género

Género

100%

80%

60%

40%

69.13%

60%

40%

20%

0%

69.13%

Feminino

Masculino

30.87%

E onde exercem afinal estes profissionais

a sua actividade? Dos inquiridos, a zona

onde maior percentagem de profissionais

desempenha as suas funções é em empresas

localizadas na área metropolitana de Lisboa

com quase 49% dos indivíduos, seguindo-se a

região norte com 15,6%, a região centro com

13,7% e a área metropolitana do Porto com

12,3%. Importa ainda realçar aqui que 5,5% dos

respondentes se encontram presentemente a

desenvolver a sua actividade profissional no

estrangeiro.

20%

30.87%

FORMAÇÃO E EXPERIÊNCIA

0%

Faixa Etária

50%

40%

30%

feixa etária

29.23%

45.06%

Relativamente às habilitações dos gestores

de logística antes de iniciarem a sua carreira

profissional, verificou-se que 7% dos inquiridos

concluiu um curso técnico profissional, cerca

de 5% um bacharelato, 42,4% dos indivíduos

da amostra possui uma licenciatura, 16% um

mestrado, 12,6% uma pós-graduação e pouco

mais de 1% tem doutoramento. Ou seja, mais

de 80% dos respondentes têm formação

superior, sendo que os três cursos

com maior representatividade

são Gestão (15%), Gestão da

Distribuição e da Logística (13%)

e Engenharia e Gestão Industrial

(11%). Não obstante, já no decorrer

da sua carreira profissional

ixa etária

20%

13.66%

10%

9.84%

45.06%

2.19%

0%

29.23%

Mais de 30

anos

De 30 a 40

anos

De 41 a 40

anos

De 51 a 60

anos

Mais de 60

anos


SCM Supply Chain Magazine 71

aproximadamente 74% dos indivíduos

frequentou formação específica na área da

Logística.

Estamos perante uma área profissional

que começa a revelar alguma maturidade em

termos de saber e experiência acumulados.

Vejamos: 15% dos inquiridos exercem funções

na área há 20 - 25 anos, 21% de há 10 - 15

anos a esta parte, sendo que o escalão de

mais de 25 anos foi o que apresentou a menor

percentagem (9%), em consonância com aquilo

que tem sido o desenvolvimento da logística

em Portugal que apenas começou a ganhar

notoriedade há sensivelmente 20 anos.

Nesta altura provavelmente quer saber

onde desempenham estas pessoas as suas

funções. Pois bem, três sectores estão no

topo do ranking: Transporte e Armazenagem,

2AF_Anuncio175x115.pdf 1 02/08/2019 17:42

Comércio por Grosso e a Retalho e as Indústrias

Transformadoras. Não menos importante

é salientar que quase 60% dos inquiridos

trabalham numa grande empresa, cerca de

22% numa média empresa, aproximadamente

13% da amostra estão numa pequena empresa

e apenas 6% numa microempresa. E, já

agora, vale a pena acrescentar que 80% dos

profissionais que responderam a este inquérito

possuem um contrato de trabalho sem termo.

Em termos de remuneração, estes

profissionais de quem se espera que tenham

uma visão de futuro mas adaptada ao momento

e ao que são as necessidades concretas do

presente, pelos dados recolhidos verifica-se

que o escalão com maior percentagem, 26%, é

o escalão salarial entre os 10 e os 20 mil euros,

seguindo-se com 23% o escalão entre os 20

A Formação de Executivos

tem um novo horizonte.

Do qual todos fazemos parte.

Sabemos o que queremos ser: pioneiros do futuro, numa

comunidade determinada a impactar e transformar o agora.

Junte-se a nós. O próximo capítulo desta história é consigo.

exed.novasbe.pt/oproximocapitulo


72

JANEIRO 2020

e os 30 mil euros, o terceiro escalão com maior

percentagem (21%) é o escalão com salários

superiores a 50 mil euros. Salientamos que o

escalão salarial mais baixo representa apenas

4% desta amostra.

ÉTICA, LIDERANÇA E RESILIÊNCIA

No que diz respeito à categoria profissional,

26% da amostra corresponde à categoria

de Director, seguindo-se o responsável

de departamento com 21%. Qualquer das

restantes apresenta percentagem muito

inferior, existindo apenas mais uma, a categoria

de técnico, que atinge os dois dígitos (10,4%).

O autor do trabalho considerou relevante

adicionar algumas questões sobre

competências, para perceber o que pensam

os profissionais sobre o tema. Para todas

as competências elencadas obteve-se uma

média superior a 4, o que significa que em

média os respondentes consideraram que

todas competências se encontram entre

o razoavelmente e o muito importante.

Apesar da pouca margem que as separa, as

três competências mais valorizadas são a

Ética, Liderança e Resiliência. Em termos

de competências técnicas é de sublinhar as

competências de Gestão (53%) seguindo-se

as competências analíticas (44%). Chamados

a pronunciar-se sobre quais as competências

que mais valorizam, a esmagadora maioria

dos participantes no estudo (78%) valoriza as

competências comportamentais, em detrimento

das competências técnicas.

Quem é o gestor logístico português? Tudo

menos um profissional de secretária e ao vasto

conjunto de aptidões que deve reunir há talvez

duas que poderão dar jeito nestes tempos de

acelerada mudança: criatividade e bom senso.

Zona geográfica

50%

48.63%

40%

30%

20%

15.57%

12.30%

13.66%

10%

0%

Norte

Área

Metropolitana

do Porto

Centro

Área

Metropolitana

do Lisboa

3.55%

Alentejo

0.82%

Madeira

5.46%

Internacional


SCM Supply Chain Magazine 73

Daniel Revés da Silva

> Os cursos mais frequentados foram

cursos na área da Gestão, Logística e

Engenharia e Gestão Industrial;

> Os gestores são profissionais

experientes, com muitos anos de

experiência profissional, inclusive na

área da logística;

O foco são as pessoas

Os estudos já realizados no sector da

Logística e na área da Supply Chain

abordavam de forma superficial os

profissionais, apenas como parte da

caracterização das empresas dos respectivos

segmentos empresariais.

Neste estudo o foco são as pessoas.

Os profissionais. No entanto, é impossível

dissociar os profissionais das suas empresas

e obtivemos algumas informações adicionais

sobre as mesmas. Por forma a recolher

o maior número possível de dados, e em

função do tempo de resposta dos inquiridos,

utilizámos mais tempo do que o inicialmente

delineado, o que nos deixou com uma

margem mais reduzida para a análise.

Ainda assim, os objectivos do estudo foram

cumpridos. Sobre as questões que colocámos

como ponto de partida deste estudo,

concluímos que:

> A maioria dos gestores tem formação

superior;

> A escolha pela área da logística foi,

essencialmente, uma escolha do

profissional, quer por oportunidade de

carreira, quer por interesse pela área.

> A formação profissional foi parte

integrante do percurso profissional da

maioria dos inquiridos;

> Áreas como a Gestão de Stock,

Negociação Logística ou TIC são as

preferidas pelos gestores para futura

formação;

> As competências são um tema

importante para os gestores,

que valorizam mais as soft skills

(competências comportamentais),

em detrimento das hard skills

(competências técnicas).

Após o cruzamento de algumas variáveis,

percebemos que este é apenas o início

de uma investigação que necessita de

mais tempo, mas que merece e deve

ser aprofundada, pela sua riqueza

informacional. Este projecto termina aqui,

mas deixa a “porta aberta” para uma nova

investigação. •

* - Como metodologia para o desenvolvimento do trabalho foi utilizado um estudo quantitativo, sendo o inquérito a principal

fonte de recolha dos dados. Os inquéritos foram realizados a 366 profissionais, de pequenas, médias e grandes empresas de

vários sectores que têm na logística uma parte integrante das suas operações.


74

O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito

O que podemos aprender com os psicopatas,

Kevin Dutton, Lua de Papel, edição de 2014

Para se ser bom em qualquer coisa, não é suficiente ter as necessárias competências, tem também de

se ter a personalidade certa para as operacionalizar. Por exemplo, a um desarmador de bombas não

basta a perícia técnica, se for realmente excepcional tem de ficar ainda mais calmo no momento crucial

em que vai finalmente cortar o fio de contacto. Esta é uma característica psicopática, assim como o são

a forte auto-estima, o poder de persuasão, a ausência de remorsos e a resistência mental, qualidades

que reconhecemos em muitos políticos, cirurgiões, advogados, espiões e líderes de empresas.

Do ponto de vista científico, um psicopata tem

uma configuração de atributos de personalidade

distinta: implacabilidade, charme, concentração,

frieza sob pressão e, claro, as suas imagens

de marca, falta de empatia e de consciência.

Kevin Dutton gosta de se lhes referir como

botões numa mesa de mistura, com múltiplas

combinações, o que faz com que haja um

espectro de psicopatia, que se manifesta

em diferentes circunstâncias, e é favorecido

por certas profissões. A psicopatia em casos

extremos, que são raros, é classificada como

uma desordem mental, mas, como todas as

perturbações psicológicas, pode ser adaptativa

(por exemplo, a ansiedade começa no medo, o

qual pontualmente é mesmo um sentimento

necessário). Portanto, há ocasiões em que não

é necessariamente mau ser-se psicopata, antes

pelo contrário, há vezes em que o talento dos

psicopatas pode proporcionar uma vantagem

à sociedade. Kevin Dutton confirmou por

experiências em laboratório que indivíduos com

pontuações altas na “Escala de Psicopatia Auto-

Aplicável” são mais precisos a detectar alguém

que esconde algo, dado o seu “faro” para a

vulnerabilidade, o que pode ser útil na segurança

dos aeroportos, por exemplo.

A piscopatia pode ser vista como uma

estratégia biológica que proporcionou alguma

vantagem competitiva na evolução humana,

pressupondo que um certo grau de violência

predatória seria favorecido em tempo de guerra,

embora fosse perigoso em tempo de paz. Esta

teoria sugere ainda que a maioria da população

pacífica tivesse por sua vez desenvolvido

um “radar” emocional de identificação

de psicopatas, o qual foi comprovado

experimentalmente. Contudo, uma vez que as

eventuais características psicopáticas existem

em diferentes níveis e variações, os psicopatas

que são bem-sucedidos a longo prazo terão os

elementos anti-sociais atenuados, em parte por

maior auto-disciplina.

Porque é que os psicopatas têm algo a ensinarnos?

Mostram-nos a relevância da atenção plena,

a qual lhes permite manter o autodomínio de um

monge budista. Mas também porque aquilo que

mais os define é a sua indiferença perante o que

a sociedade, como um todo, pode achar dos seus

actos. Num mundo em que a imagem, as marcas

e a opinião dos outros movem tudo, estar fora do

porto seguro normativo da sociedade pode ser

assustador, mas é também libertador.

Kevin Dutton formou-se e doutorou-se em Psicologia

na Universidade de Essex, lecionou Ciência e Religião

na Universidade de Cambridge e é actualmente

investigador na Universidade de Oxford.


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