SCMedia News | Revista | Janeiro 2020

Jan’ 2020
4,60€
Mensal
7
KLAVENESS
LIGA NORUEGA
E PORTUGAL
A IMPORTÂNCIA
DOS PARQUES
INDUSTRIAIS
E LOGÍSTICOS
DESAFIOS
DA SUPPLY CHAIN
E DO PROCUREMENT
EM 2020
SCIENCE4YOU
A BRINCADEIRA
É NEGÓCIO SÉRIO
PERFIL PROFISSIONAL 2020
Gestor de Logística quem és tu?

Formação IN-HOUSE
Gestão de Stocks
Negociação na Logística
Gestão do Armazém
Auditoria Logística
Gestão de Compras
Workshops/Cursos
Intra-Empresas
estruturados e
construídos à medida,
realizados nas
instalações da
empresa, nos horários
que forem mais
convenientes.
Procurement eficiente
Seleção e avaliação de fornecedores
O essencial da Gestão Logística e da Cadeia de Abastecimento
Libertar e maximizar o potencial das equipas logísticas
através da liderança eficaz
Lean Logistics
Gestão de Processos
Facility Management
Esta é uma oportunidade
para reciclar
conhecimentos, ampliar
outros e alargar horizontes
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Dora Assis
EDITORIAL
QUEM ÉS TU GESTOR DE LOGÍSTICA?
“Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente,
mas o que melhor se adapta às mudanças.”
Autor desconhecido
A famosa frase que antecede este editorial,
apesar de ser atribuída a Charles Darwin, na
verdade parece que nunca foi dita por ele.
Curiosidade à parte e independentemente da
desconhecida paternidade, a premissa não
deixa de ser verdadeira, no que à vida das
empresas diz respeito e, em particular, aos
logísticos.
A-dap-ta-ção, “processo pelo qual um ser
se ajusta a uma nova situação” de acordo com
o dicionário. A logística é feita de fluxos, de
movimento, de mudança. Como a vida, é um
movimento constante entre o nosso tempo,
o tempo das coisas, o tempo dos outros e
o tempo dos dias. E, por isso, do gestor de
logística espera-se que seja dinâmico, atento,
informado e com uma visão global do mundo e
das coisas.
Há muito que estes profissionais deixaram
de ser os responsáveis e os heróis invisíveis
do armazém para passarem a estar também
eles debaixo dos holofotes da indústria e
da gestão eficaz e eficiente das cadeias de
abastecimento modernas, com toda a pressão
que essa mudança de paradigma acarretou. E
está a acarretar.
A mudança é, contudo, talvez a mais
interessante das características da logística.
A renovação acontece todos os dias pois
nenhuma cadeia de abastecimento se mantém
imutável. E hoje pede-se aos logísticos que
desenvolvam soluções, encontrem sinergias e
poupem recursos, neste mundo tão diferente,
onde os dados se transmitem a uma velocidade
nunca antes alcançada. Portanto, a mudança é
constante e célere.
Mas quem são os homens e mulheres que
assumem as rédeas da logística nas nossas
empresas? De onde vêm? Onde estão? Que
idade têm? Quanto ganham em média? Que
valores os norteiam?
Encontra a resposta a esta e a muitas
outras perguntas na secção Carreira, no artigo
que teve como ponto de partida o Estudo
“Caracterização do Gestor de Logística em
Portugal”.
Os elevados padrões de trabalho
e a velocidade a que tudo acontece hoje,
em muitos momentos transformam a logística
numa tarefa quase ciclópica. Mas há muito
tempo que quem está na logística se
habituou a tratar os desafios por tu.

4
JANEIRO 2020
#26 #35 #51
ÍNDICE
FACTOS & NÚMEROS
10 tendências tecnológicas
para a logística e a supply chain
em 2020 6
LOGÍSTICA
Noruega e Portugal unidos
pelo calçado Klaveness 8
A importância dos parques
industriais e logísticos 14
Uma rotina mais ecológica 20
A supply chain em 2020 26
PROCUREMENT
Profissionais de procurement
antevêem desafios para 2020 35
Profissionais de compras
e procurement
vão a jogo em Março 42
INTRALOGÍSTICA
Pick to Light para operações
Just in Time 48
Leva-se o negócio a sério
através da brincadeira 51

SCM Supply Chain Magazine 5
TECNOLOGIAS
Tracking por RFID? Just do it! 54
Just In Time agiliza o processo
de transporte urgente 60
TRANSPORTES
CARREIRA
#60 #68
Big Data pode ser a resposta
à distribuição de última milha 64
Estudo Caracterização do Gestor
de Logística em Portugal 68
O MUNDO É REDONDO
Crítica do livro O que podemos aprender
com os psicopatas, Kevin Dutton 74
FICHA TÉCNICA
Sede, Administração e Redacção_
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Direcção Geral_
Filipe Barros
Directora_
Dora Assis
Redacção_
Ana Paiva, Fábio Santos
Colaboraram nesta edição_
Cláudia Brito, Manuel Gomes
Projecto gráfico_
Maria João Carvalho
Paginação _
Maria João Carvalho
Circulação & Eventos _
Inês Ferreira
Direcção Comercial _
Filipe Barros
Sales & Marketing _
Margarida Matildes
Impressão _
VASP DPS
MLP – Quinta do Grajal,
Venda Seca
2739-511 Agualva Cacém
Tiragem _
3 mil exemplares
Propriedade_
SC Media Unipessoal, Lda.
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Capital Social_
100,00€
Participações sociais_
Susana Silva
Administração_
Filipe Barros
Registo na ERC n.º _
127322
Depósito Legal n.º _
458604/19
Os artigos assinados apenas veiculam
a posição dos seus autores.
Interdita a reprodução de textos e
imagens sem autorização expressa.

6 JANEIRO 2020
FACTOS
& NÚMEROS
10 TENDÊNCIAS
TECNOLÓGICAS
PARA A LOGÍSTICA
E A SUPPLY CHAIN
EM 2020
Tendências tecnológicas
para a logística
e a supply chain
A
Transmetrics publicou no seu blog
uma previsão do que consideram
ser as tendências em 2020 para
as empresas que actuam na área da
logística e supply chain, tendo por base
o desenvolvimento das tecnologias e dos
mercados. Segundo explica, estes deverão
ser alguns dos tópicos-chave a que as
empresas deverão estar atentas neste ano
que se aproxima, e que serão importantes
impulsionadores do negócio.
Com os mercados externos a apresentarem
incertezas cada vez maiores na economia,
desde o Brexit, a tensão entre EUA e Irão, etc.,
os profissionais de logística deverão estar
atentos e pensar em planos alternativos para
contornar possíveis situações, sejam elas de
natureza política e económica ou até mesmo
a nível ambiental. Deste modo, os destaques
apresentados pela Transmetrics vêm assim
promover a pro-actividade e a agilidade
na cadeia. •
Top 10 Logistics
and Supply Chain
Technology Trends
in 2020:
» Inteligência Artificial aumentada;
» Gémeos Digitais;
» Visibilidade da supply chain em tempo real;
» Blockchain
» Standardização da informação e análise avançada;
» O aumento da importância dos recém-chegados da indústria;
» O crescente investimento nas startups de logística de capital de risco e empresas;
» Sustentabilidade impulsionada pela tecnologia;
» Veículos autónomos;
» Robótica de armazém.

8
LOGÍSTICA
Klaveness exporta 120.000
sapatos por ano para
o mercado escandinavo
Texto: Ana Paiva
Fotos: Klaveness
NORUEGA E PORTUGAL UNIDOS
PELO CALÇADO KLAVENESS
A Klaveness é uma empresa norueguesa que tomou a decisão estratégica de transferir
a produção e logística do país de origem para Portugal. Arriscou e conquistou.
É em solo português que é fabricado calçado tradicional e médico, à medida do cliente,
e é exportado de volta para a Escandinávia. Há desafios e oportunidades, mas o sucesso
é a prova de que este foi um passo dado no caminho certo.
K
laveness. Uma marca de calçado
norueguesa que deslocou a produção do
seu país-mãe para Portugal, local de onde
enviam, diariamente, cerca de 100 pares de
sapatos feitos à medida, bem como 120 pares
de palmilhas com a mesma especificidade.
O negócio é B2B e produzem calçado de
conforto tradicional e calçado médico,
em que a maioria das clínicas que encomenda
calçado de stock, também requisita por medida.
Em média, em cada três pares de sapatos
destinados a clínicas, dois são de stock e um é
por medida, quem o diz é Nuno Moreira, IT &
logistics manager da Klaveness.
Por ano, exportam cerca de 120.000 pares
de sapatos. O mais curioso? É que o mercado

SCM Supply Chain Magazine 9
de exportação mais importante
é, de facto, o escandinavo.
As encomendas partem da
Escandinávia, são produzidas em
Portugal, e expedidas de volta.
Vejamos. O processo começa
nas clínicas de ortopedia,
na Escandinávia, onde são
recolhidos os dados dos
pacientes, que são enviados
para a fábrica de Portugal, e
inicia-se o fabrico da forma
individual do sapato. Monta-se
a gáspea do sapato na sola, bem
como as palmilhas interiores
customizadas a partir das
medidas do cliente, às quais
chamam “orthotics”, explica
Bjorn Klaveness, responsável
pela empresa, numa entrevista
ao Dinheiro Vivo.
No final, os produtos são
enviados para os mercados onde
a Klaveness está presente, em
particular o Escandinavo, em
países como Noruega, Suécia,
Finlândia e Dinamarca, mas
também têm exportações
residuais para o Reino Unido,
Canadá e Japão.
Apesar de a Klaveness estar
inserida na indústria do calçado,
o facto de produzir sapatos
ortopédicos também a relaciona,
de certa forma, com a área de saúde, o que
implica que existam pedidos urgentes por parte
dos pacientes.
Sendo a encomenda registada num país e
a produção noutro, como funciona a urgência
nestes casos? Bjorn Klaveness explica que “se
a encomenda for enviada para Portugal antes
do meio dia, nós desenhamos o modelo em 3D,
produzimos na CNC, aplicamos o revestimento
e o acabamento antes das quatro da tarde,
e enviamos por DHL. O cliente recebe a
encomenda amanhã”.
Relativamente ao transporte, o calçado
Confort e a gama Medical Stock são expedidas

10
JANEIRO 2020
através de camião. Por sua vez, as encomendas
de calçado e palmilhas produzidos à medida
são enviadas através de meios aéreos.
A sede da empresa mantém-se na Noruega,
o centro de distribuição situa-se no Porto,
em Portugal, perto da unidade de produção
própria, e na Polónia detêm uma segunda
fábrica.
VIAGEM DE IDA-E-VOLTA
2.766,69 km foi a distância percorrida pela
Klaveness quando deslocou a produção para
território luso e é realizada de volta para enviar
as encomendas. Da Noruega para Portugal, esta
nunca é uma viagem só de ida.
SE A ENCOMENDA FOR
ENVIADA PARA PORTUGAL
ANTES DO MEIO DIA, NÓS
DESENHAMOS O MODELO
EM 3D, PRODUZIMOS NA CNC,
APLICAMOS O REVESTIMENTO
E O ACABAMENTO ANTES DAS
QUATRO DA TARDE,
E ENVIAMOS POR DHL.
O CLIENTE RECEBE
A ENCOMENDA AMANHÃ

SCM Supply Chain Magazine 11
Inicialmente, a fábrica situava-se na Noruega.
Segundo o responsável da empresa, sentiram
necessidade “de enveredar por um tipo de
produto mais complexo porque a nossa
produção era muito simples. Produzíamos uns
sapatos típicos do folclore norueguês, que
ainda fazemos hoje, e pouco tempo depois,
começamos a comprar alguns chinelos em
Portugal”.
Em 1988, transferiram a produção do
calçado para Portugal, consolidando o negócio
a nível nacional e diminuindo o que existia
na Noruega. Um dos factores que também o
impulsionou foi o aumento do custo de mãode-obra
no país escandinavo e de o nosso país
ser um forte cluster do calçado na Europa,
segundo Nuno Moreira.
Falamos de dois países muito diferentes em
que, as diferenças conjugadas resultam numa
mais-valia. A Noruega prioriza a tecnologia,
enquanto que em Portugal o artesanato é de
boa qualidade, como refere Bjorn Klaveness
ao Dinheiro Vivo “o trabalhador português
é um excelente artesão. Os portugueses
têm realmente a História, têm todos os
fornecedores por perto e em combinação com
esta tecnologia e artesania, conseguimos criar
o produto final que o mercado deseja”.
Desde Janeiro de 2019 que a empresa
decidiu não só produzir em Portugal,
como também deslocar o centro logístico da
Suécia para o nosso país.

12
JANEIRO 2020
Actualmente todas as matérias-primas dos
fornecedores são recebidas no país luso e, daí,
realiza-se a distribuição do produto acabado
para todos os clientes.
O DESAFIO DO CALÇADO
FEITO À MEDIDA
Por ser uma empresa que, além da produção
normal, também desenha calçado feito à
medida, e ainda exporta de Portugal para a
Escandinávia, há vários desafios que estão
inerentes à sua actividade. Um dos principais
é o stock.
Neste caso, não se trata de stock de
produto-acabado mas sim de matéria-prima
“porque oferecemos a possibilidade do
paciente poder encomendar qualquer sapato
de qualquer cor do nosso catálogo feito por
medida, e uma vez que o nosso tempo de
entrega é de 10 dias, para conseguirmos
atingir o tempo de entrega
temos de ter bastante stock
de matérias-primas”, explica
Nuno Moreira.
Aliado a este factor ainda
acrescente o tempo de
resposta. Hoje-em-dia, as
lojas querem o menos stock
possível, por isso, exigem
tempos de resposta curtos
e reposições de poucas
quantidades, num espaço
de tempo diminuído.
Contudo, uma das
palavras-chave da empresa
é a flexibilidade. Segundo
Bjorn Klaveness,
o planeamento da produção
de 100 pares de sapatos é o mesmo que
se forem 10.000, embora fique mais caro
fazer apenas 100. O lado positivo é que,
desta forma, podem reduzir os maus stocks
e ter vários estilos de sapatos em pequenas
quantidades.
De um modo geral, há ainda desafios que
são, actualmente, transversais a todas as
empresas da indústria do calçado que se
prendem pela dificuldade de integrar mão-deobra
jovem especializada e, por outro lado,
a continuada transformação dos hábitos de
consumo, refere o logistics manager.
É uma escolha incomum. Sair do seu país
para se instalar noutro e, daí, fazer o negócio
para exportar para o mercado de origem. A
Klaveness arriscou e acabou por acrescentar
o que faltava o seu negócio: a mão-de-obra
portuguesa. Numa era em que a tecnologia
predomina, o lado humano ainda é valorizado
e, em casos como este, é o suficiente para
dar uma volta de 360 graus e ainda assim,
conquistar o sucesso. •

SCM Supply Chain Magazine 13
“O TRABALHADOR
PORTUGUÊS É UM
EXCELENTE ARTESÃO.
OS PORTUGUESES
TÊM REALMENTE A
HISTÓRIA, TÊM TODOS
OS FORNECEDORES POR
PERTO E EM COMBINAÇÃO
COM ESTA TECNOLOGIA E
ARTESANIA, CONSEGUIMOS
CRIAR O PRODUTO FINAL
QUE O MERCADO DESEJA”

14
JANEIRO 2020
Texto: Ana Paiva
Fotos: VGP
A IMPORTÂNCIA
DOS PARQUES
INDUSTRIAIS
E LOGÍSTICOS
São muitos os benefícios que os parques
industriais e logísticos trazem às empresas
que lá se instalam, mas há-que ter em conta
múltiplos factores no que diz respeito
à concepção e construção. Entidades como
a VGP adaptam os espaços às empresas
que ocupam estes espaços, consoante
as suas necessidades.
O
s parques industriais e logísticos
apresentam-se como uma mais-valia
para as empresas que lá se instalam,
independentemente do sector de actividade
onde actuam. Neste caso, importa falar sobre
os benefícios para a área de logística.
A multinacional VGP desenvolve
projectos deste tipo principalmente a nível
internacional. Por cá, iniciou actividade no
início de 2019 e, em Outubro desse ano,
avançou com a construção do seu primeiro
parque industrial e logístico no nosso país.
Localizado a 20 km do Porto, em Santa
Maria da Feira, junto ao nó de ligação A1/A4,
o projecto encontra-se num terreno com uma
área superior a 73.500 m2 e oferece uma área
de armazém superior a 30.000 m2, adequada
ao desenvolvimento de diferentes tipos de
actividades industriais e logísticas.
LOGÍSTICA
VGP constrói o seu
primeiro parque industrial
e logístico em Portugal
José Ferreira, country manager da
empresa em Portugal, explica, que para
a VGP, a importância de desenvolver um
parque industrial e logístico desde raiz “é a
possibilidade de o executar de acordo com
as necessidades do mercado, dos potenciais
arrendatários e dos vários modelos de
negócio, e principalmente, da exigência de
versatilidade a que hoje um parque se obriga”.
Refere ainda que os edifícios que são
desenvolvidos para uma empresa em
específico não são versáteis e não permitem
o seu arrendamento imediacto, caso
existam problemas financeiros com o actual
arrendatário. Em Portugal, na maioria dos
parques existentes, identificam-se ‘monos’,
que consistem em edifícios que servem apenas
para honorar o custo do terreno, mas que na
verdade não têm qualquer utilidade.

SCM Supply Chain Magazine 15
As empresas de logística que se instalem
nos parques desenvolvidos pela VGP têm
várias vantagens, segundo José Ferreira, desde
altura de armazenamento, que aumenta a
relação custo-benefício, a redução de custos
de seguro pelo conjunto de infraestruturas de
protecção contra incêndio e de manutenção,
bem como IMI, localização, menor pegada
ecológica e responsabilidade social, tendo em
consideração o impacto na vida dos residentes
da área envolvente.
Um dos aspectos a ter em conta na
planificação e construção de um parque
industrial é, de facto, a sua pegada ecológica
e, com o aumento do e-commerce, a
logística já tem um grande peso na parte da
distribuição, que em muito contribui para os
níveis de poluição e tráfego. Neste sentido,
a VGP, a partir de Janeiro de 2020, avançou
com a obrigatoriedade de obter a certificação
‘Breeam’ na classe ‘Very Good’ em todos os
futuros parques e nos que estão numa fase
inicial de construção.
É A POSSIBILIDADE
DE O EXECUTAR DE ACORDO
COM AS NECESSIDADES DO
MERCADO, DOS POTENCIAIS
ARRENDATÁRIOS E DOS VÁRIOS
MODELOS DE NEGÓCIO,
E PRINCIPALMENTE,
DA EXIGÊNCIA DE
VERSATILIDADE A QUE HOJE
UM PARQUE SE OBRIGA

16
JANEIRO 2020
Para tal serão implementadas medidas como
“painéis solares, aproveitamento das águas
das chuvas para rega e lavagem, zonas
de bicicletas, zona de carregamento de
automóveis eléctricos, entre outras”, segundo
José Ferreira. Claro que todas estas apostas
resultam num custo de construção mais
elevado, mas a “VGP está comprometida com
o futuro, não fosse o nosso slogan ‘Building
Tomorrow Today’”.
A VGP não é a única empresa empenhada em
reduzir a sua pegada ecológica. A DB Schenker
também integrou no seu compromisso de
sustentabilidade a projecção e construção
de terminais e centro logísticos de consumo
reduzido e baixas emissões de carbono. Os
novos terminais e escritórios urbanos da
empresa são praticamente neutros do ponto
de vista ambiental, graças ao uso de I+D para
a implementação de soluções ECO nos centros
de actividade, cumprindo, assim, os requisitos
oficiais de eficiência energética.
À semelhança das medidas implementadas
pela VGP, a DB Shenker equipou os centros
com sistemas de poupança de recursos para
“Painéis solares,
aproveitamento das águas
das chuvas para rega e lavagem,
zonas de bicicletas, zona de
carregamento de automóveis
eléctricos, entre outras”
o uso de águas pluviais, painéis solares e
ventilação automática, iluminação LED e
ventiladores controlados mediante pressão.
O betão foi o material utilizado na concepção
e construção destes projectos, que tem uma
pegada de carbono de apenas 30%.
O MERCADO IMOBILIÁRIO
E LOGÍSTICO EM 2020
Imóveis com boa qualidade inseridos num
mercado imobiliário um pouco inconstante.
É assim que, entre 2011 e 2020, se projecta o
mercado imobiliário e logístico em Portugal.
Para este novo ano, a Savills divulgou
aquelas que serão as principais tendências para
o mercado imobiliário no sector da logística,

SCM Supply Chain Magazine 17

18
JANEIRO 2020
Quem o diz é Nuno Esteves, Associate do
departamento Development da Savills. “Existe
oferta assim como qualidade nos imóveis
disponíveis para o mercado logístico, factor
este que induz a alguma instabilidade de norte
a sul do país. Por outro lado, assistimos ainda
a um hiato no que se refere a novos projectos,
bem como a promotores dedicados”, refere.
Verifica-se ainda que unidades em
utilização estão desactualizadas em relação
às necessidades actuais e o investidor procura
classes de activos mais líquidos com saídas
mais rápidas, correndo riscos relativamente
baixos e apostando na edificação especulativa.
“Também a concentração da oferta na
periferia dos aglomerados urbanos e a
compressão de Yield noutras classes de activos
leva à atractividade pela Prime Yield Logística.
Neste sentido, identificam-se oportunidades de
investimento e a existência de Pipeline, bem
como alguns lançamentos de projectos com
edificação especulativa, insuficientes face à
procura registada”, explica o responsável.
Num futuro próximo, a tendência será que
a oferta evolua, assim como a quantidade e
qualidade dos imóveis neste sector. •
apresentando ainda as melhores oportunidades
de investimento neste âmbito, no nosso país.
Em Portugal, estamos perante um mercado
imobiliário “pouco organizado e disperso”, no
período entre 2011 e 2020.
“EXISTE OFERTA ASSIM COMO
QUALIDADE NOS IMÓVEIS
DISPONÍVEIS PARA O MERCADO
LOGÍSTICO, FACTOR ESTE QUE
INDUZ A ALGUMA INSTABILIDADE
DE NORTE A SUL DO PAÍS. POR
OUTRO LADO, ASSISTIMOS AINDA
A UM HIATO NO QUE SE REFERE
A NOVOS PROJECTOS, BEM COMO
A PROMOTORES DEDICADOS”

20
JANEIRO 2020
Texto: Ana Paiva
Fotos: Mind the Trash
UMA ROTINA MAIS ECOLÓGICA
LOGÍSTICA
Mind the Trash vende
produtos orgânicos
100% sustentáveis
Foi um grito de ajuda do planeta ouvido pela Mind the Trash que tem como princípio no seu
negócio a venda de produtos amigos do ambiente sem recorrer a plástico ou desperdícios.
Tem registado um crescimento significativo, tendo vindo a inspirar outras pessoas a adoptar
um estilo de vida mais sustentável. Desde artigos para a casa a produtos de higiene, a oferta é
imensa. Já não há desculpa para não nos preocuparmos com o ambiente.

SCM Supply Chain Magazine 21
A
s práticas pouco, ou nada, sustentáveis
têm vindo a intensificar-se e o planeta
está a senti-lo. O lado positivo é que, com
o aumento do plástico e do desperdício, está
a surgir uma onda de projectos sustentáveis
que visam mudar os hábitos diários dos
consumidores.
“Já nos tempos de faculdade me questionava
sobre as quantidades absurdas de plástico
que trazia para casa após uma ida ao
supermercado. Quem não teve uma gaveta
destinada aos sacos de plástico, e estava
sempre cheia? Em casa dos meus pais
tínhamos, e estava sempre tão cheia que
a gaveta nem fechava totalmente”, esta
é a realidade da maioria dos portugueses,
e era também a de Catarina Matos,
sócia-gerente e CEO da Mind the Trash,
uma loja online de produtos alternativos ao
plástico e não-naturais.
Este projecto nasceu em 2016, mas a ideia
de o criar surgiu dois anos antes quando
Catarina Matos se mudou para Londres para
trabalhar enquanto arquitecta. Foi lá que se
deparou com o “apocalipse do plástico”, mas
também com várias alternativas, segundo a
mesma.
A Mind the Trash nasceu na rede social
Instagram e servia para a CEO partilhar tudo
o que estava a descobrir sobre este novo
mundo, mostrando os seus hábitos diários
com o objectivo de motivar outras pessoas a
adoptar um estilo de vida mais “consciente e
sustentável”.
Quando vinha de férias a Portugal, não
encontrava lojas que vendessem os produtos
amigos do ambiente que já usava e, por isso,
decidiu trazê-los para o seu país de origem
para, em conjunto com o seu parceiro de
negócio, Christian Andersen, comercializá-los
através da Mind the Trash enquanto loja
online. Desta vez o objectivo passava mesmo
por dar a possibilidade de fornecer produtos
sustentáveis a quem decidisse comprá-los,
independentemente da localização em
Portugal, objectivo que, segundo Catarina
Matos tem sido cumprido ao registarem
“encomendas para estrada ‘X’, km ‘Y’, onde
nem existe número de porta”.
“ENCOMENDAS PARA
ESTRADA ‘X’, KM ‘Y’,
ONDE NEM EXISTE
NÚMERO DE PORTA”
EMPRESA E FORNECEDORES
LIGADOS PELOS MESMOS
VALORES
A Mind the Trash, além de vender produtos
orgânicos e sustentáveis, desde artigos para
a casa a cuidados e higiene pessoal, também
inclui um blog e informações sobre eventos
como workshops para aprender a fazer velas
e ambientadores, sabonetes e cremes do
corpo, bálsamos, entre outros, com recurso a
ingredientes naturais.
Como há produtos que não encontram em
Portugal, ou não se identificam com o produtor
ou distribuidor, adquirem a fornecedores
estrangeiros “dando o nosso voto a quem
acreditamos”, segundo a CEO. A Georganics
é um deles, que comercializa produtos
orgânicos relacionados com a higiene oral,
como dentífricos, fio dentário ou elixir bucal.
No entanto, a maioria dos fornecedores da
empresa são portugueses.

22
JANEIRO 2020
Catarina Matos, CEO Mind The Trash
A escolha dos fornecedores é um
procedimento rigoroso para a Mind the Trash,
pois é importante saber se partilham os
mesmos ideais. Por vezes, recebem encomendas
dos fornecedores em caixas reutilizadas e com
acondicionamento também reutilizado. Se se
mantiverem em boas condições, são também
reutilizadas para os clientes da empresa.
Quanto às caixas de maiores dimensões, que
são, por norma, utilizadas para a cadeia de
fornecimento, oferecem a clientes, que podem
ser usadas para mudanças, ou são cortadas e
aproveitadas como reforço de caixas de envio,
como acondicionamento ou para a realização
de divisórias nas prateleiras do armazém. As
embalagens de cartão que estejam muito
danificadas e não é possível aproveitar, colocam
grande parte no compostor.
Procuram manter sempre um contacto
próximo com os seus fornecedores e
monitorizam a produção e o envio dos
produtos, quando possível, e a comunicação
é um elo-chave entre ambos os lados pois “é
essencial para nos certificarmos que se regem
pelos mesmos princípios que nós no que toca
ao desperdício zero”.
No entanto, pretendem produzir a maioria
dos produtos com marca própria, de forma
a controlar todo o processo de fabrico para
assegurarem que o desperdício de matériasprimas
é minimizado.
“A sustentabilidade é a nossa missão e a
cadeia de abastecimento é muito importante
para nos ajudar a reduzir a pegada ecológica”,
afirma Catarina Matos. Tudo o que se encontra
no site já foi comprado pela empresa,
e encontra-se no armazém, que tem 30
metros quadrados, dividido em duas salas.
Os responsáveis pela logística e distribuição
removem do armazém o necessário para as

SCM Supply Chain Magazine 23
encomendas do dia e é tudo controlado
por um sistema de código de barras através
de um sistema separado de gestão de stock.
Há produtos que, devido aos seus
componentes, devem estar bemacondicionados
para manterem a sua
total integridade, como por exemplo os
cosméticos que não podem estar expostos
ao sol ou a altas temperaturas.
“A SUSTENTABILIDADE
É A NOSSA MISSÃO E A CADEIA
DE ABASTECIMENTO É MUITO
IMPORTANTE PARA NOS
AJUDAR A REDUZIR A PEGADA
ECOLÓGICA”
RECEPTIVIDADE
ENQUANTO PALAVRA-CHAVE
A adesão a este tipo de iniciativas, tanto por
parte dos mercados, como dos consumidores,
é uma questão pertinente, pois trata-se de
produtos mais caros o que pode, por vezes,
criar um distanciamento. Contudo, tem vindo
a verificar-se o contrário.
Catarina Matos refere que tem sentido uma
grande evolução na receptividade do mercado
a este tipo de produtos “quando abrimos a Mind
the Trash, fomos pioneiros no lançamento de
alguns tipos de produtos e é interessante ver
que, de momento, já existem outras marcas a
fabricarem produtos idênticos”. Afirma ainda que
têm surgido mais lojas como a sua, mostrando
interesse neste mercado tão específico.
30JAN20
PALÁCIO MARQUESES DA PRAIA, LOURES
PROMOTORES :
ORGANIZAÇÃO:

24
JANEIRO 2020
“QUANDO ABRIMOS A MIND
THE TRASH, FOMOS PIONEIROS
NO LANÇAMENTO DE ALGUNS
TIPOS DE PRODUTOS E É
INTERESSANTE VER QUE, DE
MOMENTO, JÁ EXISTEM OUTRAS
MARCAS A FABRICAREM
PRODUTOS IDÊNTICOS”
Por sua vez, do lado dos consumidores, ainda
há muitas pessoas que não se preocupam
com a sua pegada ecológica e, aliado a isso,
acresce o facto de os preços serem elevados.
No entanto, a CEO indica que há cada vez
mais pessoas a optar por este tipo de produtos
pela sua durabilidade, compensando o preço a
longo-prazo.
A pensar nos que adquirem estes produtos
e se preocupam com o ambiente, a Mind the
Trash vende para toda a Europa, embora o
mercado principal seja Portugal. Já estão
presentes na Dinamarca como cadeia de
distribuição para os países nórdicos.
Mas não querem ficar por aqui.
Um dos objectivos para este novo ano é
duplicar não só as vendas dos seus produtos,
mas também a revenda dos mesmos nas lojas
onde estão presentes. Têm ainda a ambição, a
longo-prazo, de abrir uma loja física.
No que à logística diz respeito, tentam sempre
“estar um passo à frente”, ou seja, querem estar
sempre preparados para o aumento das vendas
e de stock, de forma a suavizar o processo
das transições sem constrangimentos.
Por isso mesmo, desde cedo que optaram por
um sistema profissional de gestão de stock para
os ajudar na parte de organização.

SCM Supply Chain Magazine 25
A CEO termina dizendo que “um dos nossos
maiores desafios para 2020 será a falta de
espaço no armazém e o aumento da equipa
para distribuição e logística que terá de ter as
mesmas preocupações com o desperdício”.
Não é difícil escolhermos ter um estilo de
vida mais sustentável, e projectos como a Mind
the Trash servem para nos dar essa opção.
Apesar de os preços poderem não ser acessíveis
para todos, há produtos em que o valor se
reflecte na durabilidade, uma vez que podem
ser reutilizados pelo próprio cliente. Este é o
preço a pagar para lutarmos por um planeta
mais ‘verde’. O único que temos. •
“UM DOS NOSSOS MAIORES
DESAFIOS PARA 2020 SERÁ
A FALTA DE ESPAÇO
NO ARMAZÉM E O
AUMENTO DA EQUIPA PARA
DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA
QUE TERÁ DE TER AS
MESMAS PREOCUPAÇÕES
COM O DESPERDÍCIO”

26
JANEIRO 2020
Texto: Ana Paiva
A SUPPLY CHAIN
EM 2020
LOGÍSTICA
Tecnologia
e sustentabilidade são
os maiores desafios
Foram muitos os marcos de 2019, desde grandes negócios, a implementações e apostas
estratégicas. Fechado este capítulo, abre-se um novo que se mostra desafiante aos olhos
dos profissionais da supply chain. As previsões direcionam-se no mesmo sentido.
Só esperamos que o resultado seja de resolução e superação.

VALIDADE DAS
CINTAS DE
AMARRAÇÃO
A ARTEFITA é uma empresa especialista na
produção de cintas de amarração destinadas
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Patrocinado
DE QUE ESTAMOS
A FALAR? NA PRÁTICA... Quando um motorista é,
por exemplo, confrontado numa acção de
anos de percurso e exportando mais de 85%
do volume de negócios para os mercados mais
exigentes, impõe-se todo o rigor no que se refere
ao cumprimento normativo e regulamentar em
todas as fases e componentes do processo de
fabrico (desde a pesquisa da matérias-primas à
validação laboratorial do comportamento dos
produtos).
Dado o elevado nível de exigência
em tudo o que produz e entrega ao
mercado, a ARTEFITA assume como
vital a responsabilidade de enquadrar de
forma objectiva e correcta o que está em
causa quando falamos em validade das cintas
de amarração.
A Norma Europeia EN12195-2 que regula
a normalização das cintas de amarração é
omissa em relação à validade das mesmas. Ou
seja, esta norma de referência não menciona
qualquer validade temporal para as cintas.
da validade, mas antes que a cinta não está
em condições de ser usada.
UMA CINTA NÃO PODE SER USADA QUANDO:
» Não possuir etiquetas ou estas estiverem
ilegíveis.
» 10% da largura da cinta estiver cortada/rasgada.
Numa cinta de 50 mm de largura, por exemplo,
o corte, ou o rasgão, não poderá ser superior a 5
mm.
» Os ganchos estiverem tortos ou empenados.
»
D ado Apresentar roquetes ou ganchos dourados, em
vez de prateados, pois o acabamento deve ser
“Cr6 free”, de acordo com a legislação REACH.
» A aparência da cinta for demasiado suja, não
oferecendo garantia de segurança ao carregador.
QUEM PODE E DEVE INSPECIONAR AS FITAS?
A avaliação do estado e integridade das cintas
deve ser feita regularmente pelas empresas
que com elas operam, não sendo necessária
a acreditação de qualquer laboratório ou
entidade.
Esta tarefa pode e deve ser feita diretamente
NA REALIDADE... Uma cinta até pode ter
10 anos de idade que, se estiver em perfeito
estado de conservação “está válida”.
Nota Importante: A informação regulamentar mencionada está válida à presente data, pelo que a ARTEFITA não poderá ser responsabilizada se, após
referência à mesma, o conteúdo desta vier a tornar-se obsoleto por força de eventuais alterações.
Conte com o apoio técnico e/ou comercial da ARTEFITA para a actualidade de informação neste âmbito.

28
JANEIRO 2020
A
no novo vida nova. 2020 chegou e
consigo traz vários desafios para a área
da logística. Os nossos profissionais
esperam um ano desafiante, e há dois
factores transversais a todos os discursos: a
tecnologia e a sustentabilidade.
Bruno Gil, iberian supply chain manager
da Eden Springs, encara como factor de
sobrevivência para qualquer empresa,
nos próximos anos, o investimento em
tecnologias de informação como CRM,
e-commerce, ERP, MRP, RFID, Inteligência
Artificial, Predictive Analytics, etc.
Além das inúmeras oportunidades que
providenciam no controlo e redução de
custos, através de um maior controlo e
precisão de stocks, análises automatizadas de
fornecedores e despesas, maior alinhamento
entre a oferta e procura, redução de stock,
etc, aumenta a produtividade e eficiência
através da automatização e optimização na
produção, no armazenamento, na recepção,
preparação e expedição de encomendas, e
digitalização de documentos. Oferece ainda
aos clientes várias garantias nas áreas da
qualidade, visibilidade e transparência em
Bruno Gil, iberian supply chain manager da Eden Springs
tempo real de entregas e incidências que
permitem a disponibilidade do produto/
serviço no momento e local indicado pelo
cliente, refere Bruno Gil.
“É necessário entender, a nível
organizacional, que o investimento em
tecnologias de informação não se trata de
substituir as pessoas, mas sim de substituir
tarefas, e libertar as pessoas para se
focarem em actividades que tragam maiores
benefícios à organização”, salienta.
Por sua vez, Mariana Azevedo, logistics
manager da Perrigo, aponta que os principais
desafios que prevê para 2020 na área da
supply chain prendem-se com uma maior
eficiência nos custos operacionais suportados
pelo desenvolvimento de áreas como Big
Data ou Business Intelligence.
“As novas tecnologias são determinantes
para aumentar a produtividade da cadeia
de abastecimento pelo que o investimento
nestas áreas deve ser visto como uma
aposta num factor de diferenciação e de
sustentabilidade da própria empresa”, afirma.
A curto-prazo, os sistemas de dados serão
mais ágeis e determinantes para automatizar
actividades operacionais, optimizar processos
e suportar tomadas de decisão.
Em concordância com Mariana Azevedo
está Eduardo Dias, logistics manager
da Bosch Security Systems, que refere
que a gestão da supply chain, em 2020,
permanecerá focada na agilidade dos
processos, suportada pelas novas tecnologias
e orientadas para novos desafios relacionados
com o meio ambiente.
Assim sendo, no que ao seu negócio
diz respeito, será mantido o esforço na
digitalização de toda a informação que
alimenta a cadeia de valor e o investimento
na automatização e robotização dos seus

Eduardo Dias, logistics manager da Bosch Security Systems
Mariana Azevedo, logistics manager da Perrigo
SCM Supply Chain Magazine 29
processos produtivos e logísticos será
intensificado. O objectivo é obter processos
mais transparentes, eficientes, robustos e
fiáveis.
Ainda respeitante à tecnologia, Telmo
Simão, supply chain manager da Brodheim,
enumera dos dois maiores desafios que
a área da logística enfrentará este ano: a
digitalização de processos, que para tornar
as cadeias de abastecimento mais flexíveis
e ágeis, é fundamental que os sistemas
estejam integrados, quer sejam internos
ou com parceiros externos; e a gestão de
dados, em que é vital ter ferramentas que
permitam aos decisores terem visibilidade
sobre os resultados das diferentes áreas da
supply chain. Assim, será importante obter
rápidas e objectivas conclusões de maneira a
sustentar as tomadas de decisão e antecipar as
necessidades do cliente externo e interno.
“É NECESSÁRIO ENTENDER,
A NÍVEL ORGANIZACIONAL,
QUE O INVESTIMENTO
EM TECNOLOGIAS DE
INFORMAÇÃO NÃO SE
TRATA DE SUBSTITUIR
AS PESSOAS, MAS SIM
DE SUBSTITUIR TAREFAS,
E LIBERTAR AS PESSOAS
PARA SE FOCAREM EM
ACTIVIDADES QUE TRAGAM
MAIORES BENEFÍCIOS
À ORGANIZAÇÃO”

Telmo Simão, supply chain manager da Brodheim
30
JANEIRO 2020
AUMENTAR A APOSTA
NA SUSTENTABILIDADE
A sustentabilidade é também encarada como
um desafio, principalmente neste sector que
pode contribuir para reduzir uma grande parte
da pegada ecológica do planeta. Assim sendo,
apesar de ser tratada como um desafio, deve
ser pensada ainda mais como um objectivo.
Anabela Lopes Pinto, coordenadora de aprovisionamentos da Bondalti Chemicals
Luís Pica, chief supply chain off i cer da Daufood
“AS NOVAS TECNOLOGIAS
SÃO DETERMINANTES PARA
AUMENTAR A PRODUTIVIDADE
DA CADEIA DE ABASTECIMENTO
PELO QUE O INVESTIMENTO
NESTAS ÁREAS DEVE SER VISTO
COMO UMA APOSTA NUM
FACTOR DE DIFERENCIAÇÃO
E DE SUSTENTABILIDADE DA
PRÓPRIA EMPRESA”
Anabela Lopes Pinto, coordenadora de
aprovisionamentos da Bondalti Chemicals, está
de acordo com este princípio, referindo que
se deve ter em consideração “os desafios da
desmaterialização de processos e o ‘sustainable
behaviour’, ter uma supply chain sustentável
com menor pegada ecológica”.
Assim como Luís Pica, chief supply chain
officer da Daufood, que afirma que existe
uma maior necessidade de ter uma cadeia de
abastecimento mais verde, fazendo um maior
recurso a energias limpas e também
de embalagens amigas do ambiente.

31
De acordo com a visão de Luís Pica está
Eduardo Dias, que frisa que os esforços
devem ser aplicados em torno da redução o
impacto das operações através de medidas que
permitiam a diminuição do consumo energético
e apostando também nas energias limpas.
“O desafio será, portanto, como tornar as
organizações mais ágeis, fortalecendo as
suas preocupações ambientais garantindo a
satisfação dos clientes, cada vez mais exigentes,
num ambiente cada vez mais competitivo”,
salienta. Acredita ainda que existirá um maior
investimento no aumento da proximidade
entre as cadeias de abastecimento que poderá
ser feito através de uma maior integração de
processos, reduzindo a dependência de uma
supply chain “mais complexa, longa e acima de
tudo, mais poluente!”.
As políticas de sustentabilidade das empresas
tendem a ser mais exigentes, e estas estão
a ser cada vez mais pressionadas a revelar
e a anunciar o que fazem com resíduos que
produzem e o que preveem fazer para diminuir
a emissão de CO 2
para a utilização de energias
renováveis e de materiais biodegradáveis nos
seus produtos, segundo Bruno Gil. Desta forma,
não só se ajuda o planeta, como também se
eleva a reputação das empresas, que reduzem
“os custos de logística, nomeadamente na
optimização de rotas e transportes com
menores consumos, utilização de combustíveis
‘verdes’, o aproveitamento de coberturas
superiores dos armazéns para painéis de
energia solar, e consequente redução de
consumos energéticos, sendo esta uma forma
de aumentar a fidelidade dos seus clientes”.
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Operações e Logistica
no ISCTE-IUL

32
JANEIRO 2020
AGILIDADE, ESTRATÉGIA
E PLANEAMENTO
Além de desafios como a tecnologia e a
sustentabilidade, os profissionais da supply chain
apontaram outros que também se farão sentir
em 2020, e que é importante ter em conta.
Mariana Azevedo refere a exigência
dos clientes como um deles, bem como a
optimização do rácio custo/benefício nas
empresas da indústria farmacêutica, no que
diz respeito ao seu negócio. Acrescenta
ainda que a supply chain “deverá assumir
um papel cada vez mais estratégico dentro
das empresas e menos de suporte, onde
se espera que acrescente um maior valor
significativo ao negócio”.
Por sua vez, Anabela Lopes Pinto indica
que um desafio, não só para 2020, mas a
longo-prazo se prende com a necessidade
de uma resposta ao cliente cada vez mais
individualizada e rápida, perante a volatilidade
na procura. A agilidade também é importante,
pois as empresas devem ter a capacidade para
se adaptar, de forma a “vingarem num mundo
em constante alteração”, frisa.
A pressão para os custos logísticos, a
crescente regulamentação nas diferentes áreas
onde se opera e a gestão de risco na cadeia,
são outros dos desafios apontados por Anabela
Lopes Pinto.
A volatilidade dos preços dos combustíveis e
as incertezas políticas serão também desafios
a enfrentar pela não só pelas empresas de
logística, mas pelas restantes indústrias,
segundo Bruno Gil, “pois podem representar um
incremento do preço final para o consumidor,
assim como colocar em causa a disponibilidade
das matérias-primas e/ou produto acabado”.
Esta visão vai ao encontro da de Luís Pica que
encara a questão das incertezas nas relações
comerciais como um desafio, pois podem
fazer aumentar o preço ou escassear algumas
matérias-primas.
A motivação de equipas e retenção de
talento, e a estratégia e planeamento, são
também factores desafiantes assinalados por
Bruno Gil para o presente ano.
Desejamos um 2020 repleto de
oportunidades de superação para todos
estes desafios, de forma a tornar a nossa
logística mais eficiente, ágil, tecnológica
e sustentável. •
“O DESAFIO SERÁ, PORTANTO,
COMO TORNAR AS ORGANIZAÇÕES
MAIS ÁGEIS, FORTALECENDO AS
SUAS PREOCUPAÇÕES AMBIENTAIS
GARANTINDO A SATISFAÇÃO
DOS CLIENTES, CADA VEZ MAIS
EXIGENTES, NUM AMBIENTE CADA
VEZ MAIS COMPETITIVO”

O QUE FAZEMOS
COM ALMA
NÃO CONHECE
LIMITES
Fundada em 5 de janeiro de 1995, a ARTEFITA é uma
empresa global, detentora de um forte know-how e
uma vasta experiência na resposta aos mercados mais
exigentes, incluindo o sector da Logística e Transportes.
Contamos com 85 colaboradores altamente preparados
e dedicados, 100% focados na satisfação ao cliente a
problema de mercado, ou nova ideia vai ser respondida
ou concretizada, com competência e qualidade.
Exportamos mais de 85% do nosso volume de negócios,
para mais de 30 países, sendo a França, Escandinávia e
EUA os nossos principais mercados. Somos ainda a maior
empresa exportadora do sector das Passamanarias, sendo
responsáveis por 35% das suas exportações, e estamos
no Top 500 das empresas de Aveiro, no Top 700 das
empresas exportadoras da região Norte e no Top 1500
das empresas exportadoras nacionais.
Em 2019 voltamos a crescer, atingindo um volume de
negócios de 7 milhões de euros.
Quem procura a ARTEFITA encontra reconhecida
competência técnica e a certeza do cumprimento
regulamentar e normativo. Primamos por desenvolver
soluções simples indo ao encontro das necessidades dos
nossos clientes, mesmo as mais complexas e exigentes. A
qualidade dos nossos produtos fala por nós – KNOT Strap
Solutions, ARCTIC Insulated Solutions e ARTEFITA®
Narrow Fabrics With Soul – porque o que fazemos com
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34

PROCUREMENT
35
Desafios de 2020
Texto: Fábio Santos
PROFISSIONAIS
DE PROCUREMENT
ANTEVÊEM
OS DESAFIOS
PARA 2020
Segundo se diz, “ano novo, vida nova”…
Mas o que devemos esperar dessa
nova vida? Novas formas de trabalhar?
Começarão a aparecer novos obstáculos?
Novos temas surgirão?
E será o procurement feito da mesma
maneira?... As respostas concretas, não
as sabemos dar, mas podemos dar as
previsões de quem mais percebe do
assunto: os verdadeiros profissionais
de procurement.

36
JANEIRO 2020
A
s incertezas são garantidas, mas ainda
assim é possível tentar conhecer
as tendências e os desafios que os
profissionais esperam deste ano que agora
começa, pois planeamento e pro-actividade
já fazem parte do seu quotidiano. Para tal,
procurámos informar-nos junto de cinco
profissionais do sector, que nos ajudaram
a perceber o que poderemos esperar do
procurement em 2020. A única certeza
é que nenhuma resposta está errada.
Pedimos a cada pessoa para indicar
quais os dois maiores desafios que esperam
de 2020, e as respostas foram tão
diversificadas que apenas uma foi repetida,
totalizando nove desafios apontados
pelos profissionais.
Gestão de Risco
As nossas senhoras, Isabel Santos, head of
procurement department da Sogrape e Ana
Maria Dias, global procurement director na
Cerealto, mostraram-se bastante prevenidas,
e ambas apontaram a gestão de risco como um
dos desafios para o procurement em 2020.
Isabel Santos especificou precisamente a
gestão de risco de aquisição. “É crucial gerir o
risco em todo o processo de sourcing, gestão
de fornecedores e no próprio fornecimento
de forma transversal e contínua, em toda a
organização”, defende a profissional da Sogrape.
Já Ana Maria Dias defende que “o comércio
global e os mercados emergentes trazem
novos desafios”, e que estes podem ir desde
os “desastres naturais que cada dia vemos
ocorrer com cada vez mais frequência e que
afectam fortemente os mercados, passando
pelos conflitos geopolíticos, os ciber-ataques
e a fragilidade e a volatilidade dos mercados
emergentes”.
Isabel Santos, head of procurement department da Sogrape
É CRUCIAL GERIR O RISCO EM TODO
O PROCESSO DE SOURCING, GESTÃO
DE FORNECEDORES E NO PRÓPRIO
FORNECIMENTO DE FORMA
TRANSVERSAL E CONTÍNUA
Ana Maria Dias, global procurement director na Cerealto
O COMÉRCIO GLOBAL
E OS MERCADOS EMERGENTES
TRAZEM NOVOS DESAFIOS

SCM Supply Chain Magazine 37
Incerteza a nível internacional
Relacionado com o risco, Nelson Sampaio
head of procurement and supply chain na
Siemens Postal, Parcel & Airport Logistics,
aponta o aumento da incerteza a nível
internacional como um dos desafios que
o novo ano irá trazer.
O responsável considera mesmo que neste
clima de incerteza acrescida, e onde novos
paradigmas ainda estão por se estabelecer,
“há com certeza um aumento do risco a
gerir”, indo ao encontro da ideia das duas
profissionais, e que se deve antecipar, em
muitos casos, “uma continuada pressão sobre
os preços e prazos”.
“Temas como o Brexit, as guerras comerciais
ocidente-oriente assentes no aumento das
Nelson Sampaio, head of procurement and supply chain na Siemens Postal, Parcel & Airport Logistics,
tarifas de importação, a implementação
da sobretaxa IMO 2020 Low Sulphur no
transporte marítimo, a regulamentação
procurement
6 Março 2020
Nova School of Business & Economics
Carcavelos . Lisboa
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Parceiros

38
JANEIRO 2020
cada vez mais exigente relativamente à
segurança (safety e security), qualidade e
responsabilidade social, são apenas alguns
exemplos das causas destes desafios”, enumera.
Compras Sustentáveis
“Enfrentamos um cenário cada vez mais
complexo, dominado por imposições legais
– nacionais e internacionais – e por uma
crescente preocupação com a sustentabilidade
nos seus eixos ambiental, económico e social”,
contextualiza Isabel Santos.
“Estamos a evoluir de uma contratação
transaccional para uma contratação sustentável”,
comenta a responsável da Sogrape, admitindo
que apesar das mudanças já serem visíveis,
os objectivos dos profissionais de compras e
procurement ainda não estão próximos, tendo
de estar “conscientes do caminho que há ainda a
percorrer para encontrar um equilíbrio na criação
de valor ambiental, económico e social”.
Importância da Sustentabilidade
na Cadeia de Abastecimento
Ainda no tema da sustentabilidade,
mas numa vertente diferente, Nelson
Sampaio acredita que esta irá ganhar força,
seja virada para os aspectos ambientais,
seja para os comerciais, “muito ligada ao
compliance”.
Face aos desafios, o responsável considera
necessário “aumentar a resiliência das
cadeias logísticas através
da permanente colaboração e inovação
com os fornecedores”, “aumentar a agilidade
na implementação de novas opções, que
continuem a trazer valor sem comprometer
a exigência e qualidade” e, ao mesmo
tempo, também destaca que “o aumento da
digitalização das actividades de Procurement
é factor essencial para acelerar e melhorar
a qualidade da tomada de decisão por parte
das equipas”.

Pedro Estima, procurement & logistics da Mota-Engil
SCM Supply Chain Magazine 39
Digitalização das compras
Ricardo Rodrigues, head of purchasing na
Webasto Business Services, considera que em
certas áreas especificas de compras, como a
aquisição de material indirecto, faz sentido que
“evoluam para mercados virtuais para que o
requisitante interno só tenha que escolher o
que precisa e que foi previamente negociado”.
“A velocidade com que os negócios se
processam e a necessidade de transparência
faz com que cada vez mais os departamentos
de compras precisem de robustos integrados
que respondam não só às necessidades de
quem compra, mas também dos fornecedores”,
defende.
Ricardo Rodrigues, head of purchasing na Webasto aBusiness Services,
Proximidade
Indo ao encontro da ideia de Nelson Sampaio,
mas sendo mais específico, também Pedro
Estima, procurement & logistics da Mota-Engil,
refere que a proximidade com o fornecedor
é um dos desafios do procurement para o
próximo ano.
Complexidade
Todos estes desafios apontados consolidam
num: a complexidade da cadeia, e segundo
explica Ana Dias, o procurement hoje enfrenta
“um aumento exponencial de complexidade,
quer a nível interno quer a nível externo”, pelo
que no próximo ano tende a aumentar.
“Cada vez mais é pedido à área de
Procurement que crie mais valor para as
empresas mas que o faça também com menos
recursos e com budgets mais apertados”,
explica, comentando que as organizações se
tornam cada vez mais complexas internamente,
e que por isso sentem “a necessidade de se
EM 2020 TEREMOS DE TRABALHAR
EM PROXIMIDADE COM O PARCEIRO
EXTERNO E COM O PARCEIRO
INTERNO DE MODO A CRIAR
SINERGIAS

40
JANEIRO 2020
reinventar e ajustar constantemente” de modo
a conseguir responder às necessidades do
mercado e tornarem-se competitivas.
Falamos de “mercados que mudam cada vez
mais rápido e nos quais enfrentamos mega
fornecedores que emergiram fruto de anos de
sourcing estratégico e consolidação industrial,
com níveis de complexidade interna cada vez
maior”, elucida a responsável, acrescentando
que isto gera “relações comerciais mais
complexas, menor poder de negociação e
menor flexibilidade a diversos níveis”.
Conhecimento
Pedro Estima aponta também a necessidade de
conhecimento como um dos desafios para 2020,
e aliado a esse conhecimento está tudo o que
vem depois na supply chain. Tendo uma maior
percepção e premonição conseguimos ser mais
pro-activos, rápidos e eficientes.
“O ano 2020 vai exigir mais e melhor
conhecimento para atingirmos a eficiência de
forma ágil”, comenta mesmo o responsável.
Este nível de conhecimento advém da
experiência, e é necessário apostar nas pessoas,
o que leva ao último tópico referido pelos
inquiridos.
Identificação e Retenção
de Talento
Embora assuma que é um tópico muito
relacionado com recursos humanos, Ricardo
Rodrigues também o considera importante para
as funções de compras. “É hoje-em-dia difícil de
encontrar candidatos que tenham o background
académico e profissional, o mindset certo e a
paixão para muitas das posições de compras
que se encontram no mercado de trabalho”,
defende o responsável da Webasto.
Considera importante ter programas fortes
e claros para a retenção de talento dentro das
empresas, devido à oferta limitada do mercado.
“Quando existem esses candidatos é depois
difícil de os reter já que, como são poucos,
deparam-se com oportunidades aliciantes
dentro e fora de Portugal”, explica. •
10 OPINIÕES, 9 DESAFIOS DIFERENTES
É visível a quantidade diversificada de desafios que se espera que enfrentem o sector.
O desafio foi lançado “no escuro”, e quase todos apontaram tópicos diferentes. É provável
que se fossem inquiridos mais profissionais, novos desafios fossem postos em cima da mesa,
porque a verdade é que os há, e são imensos… Esperemos para ver o que 2020 irá trazer.
Até lá, foram estes os previstos pelos nossos profissionais.

42
PROCUREMENT
12 Horas
de Procurement
Texto: Fábio Santos
Fotos: Sfori
PROFISSIONAIS DE COMPRAS E PROCUREMENT
VÃO A JOGO EM MARÇO
No dia 6 de Março, os profissionais de compras e procurement vão ter a oportunidade
de experienciar uma nova dinâmica formativa. Funcionando num registo mais lúdico
que o habitual, as 12 Horas de Procurement têm como objectivo proporcionar um momento
de aprendizagem numa área onde a oferta formativa nacional é escassa.

43
Tal como acontece anualmente numa
parceria entre a SCM e a Sfori, com o
evento 24 Horas de Logística, que este
ano irá chegar à sua 15ª edição, as empresas
apresentam agora o seu mais recente evento,
apostando numa nova área: o procurement.
Para anteriores participantes ou
conhecedores do caso, este novo modelo
irá manter algumas características a que
as 24 Horas de Logística já nos habituaram,
mas para aqueles que não estão
familiarizados com o evento, passamos
a explicar em que consiste.
CONTINUA A NÃO HAVER
FORMAÇÃO ESPECÍFICA
ACADÉMICA DE PROFISSIONAIS DE
COMPRAS E PROCUREMENT COMO
EXISTE LÁ FORA E, PORTANTO,
SEMPRE CONSIDERÁMOS QUE
ORGANIZAR EVENTOS E ACÇÕES
DE FORMAÇÃO PARA O SECTOR
FAZIA TODO O SENTIDO
FILIPE BARROS

44
JANEIRO 2020
AS 12 HORAS DE PROCUREMENT
Contextualizando, as 12 Horas de Procurement
são um novo evento formativo, que se
diferencia das habituais formações por ser
realizado em formato de jogo. A primeira edição
irá decorrer na Nova SBE, em Carcavelos.
As empresas podem inscrever as suas equipas
de compras e procurement para participar,
podendo estas ter dois ou três elementos, e ao
longo de 12 horas consecutivas os profissionais
serão desafiados através de diversas provas
relacionadas com actividades com que se
deparam no seu dia-a-dia, umas em termos
mais operacionais e outras estratégicas.
De forma a proporcionar um ambiente de
aprendizagem, os participantes poderão contar
com provas práticas e teóricas que os obrigarão
a agir em equipa, tendo ainda a vantagem de
haver um contacto entre os profissionais da
mesma área, resultando num momento de
networking entre os participantes. Ao mesmo
tempo, trabalha com a vertente lúdica, sendo
que o modelo em formato de jogo/competição
entre equipas, proporciona um ambiente mais
recreativo para as equipas, ao mesmo tempo
que trabalha componentes importantes para
a área.
“AS 12 HORAS
DE PROCUREMENT
É O SEGUIMENTO NATURAL
A UMA LÓGICA DE TRAZER
AOS PROFISSIONAIS DE
COMPRAS EVENTOS
QUE AGREGUEM E
ACRESCENTEM VALOR”
FILIPE BARROS

SCM Supply Chain Magazine 45
As provas serão entregues e, posteriormente,
pontuadas, sendo estabelecido um ranking para
galardoar as equipas que se destacaram.
Por parte da SCM, Filipe Barros, director
executivo, apresenta grandes expectativas em
relação ao evento, realçando a importância
deste modelo formativo para este sector
que ainda se encontra em crescimento.
“Cada vez mais o Procurement é estratégico
nas empresas, e temos claramente um sector
a crescer e a ganhar dimensão e importância.
Continua a não haver formação específica
académica de profissionais de Compras e
Procurement como existe lá fora e, portanto,
sempre considerámos que organizar eventos
e acções de formação para o sector fazia
todo o sentido”, comenta. Em termos de
participantes, o responsável comenta que
esperam ter entre 45 a 60 profissionais do
sector nesta primeira edição.
Pedro Brito, coordenador do evento por
parte da Sfori, explica que a ideia surgiu
devido à parceria anterior, com as 24 Horas
de Logística, mas também à Procurement
Conferência, um dos eventos anuais da SCM,
“onde a área nos suscitou bastante curiosidade
pela sua importância e relevância dentro
das organizações”, defende.
“Na SCM temos um comprometimento muito
grande com os profissionais de Logística,
Operações e Compras: trazer-lhes a melhor
informação sobre o sector e proporcionar-lhes
os melhores eventos de partilha de
conhecimentos e transferência de boas
práticas”, defende Filipe Barros, acrescentando
ainda que “as 12 Horas de Procurement é o
seguimento natural a uma lógica de trazer
aos profissionais de Compras eventos que
agreguem e acrescentem valor”.
O responsável da Sfori considera que “as
principais vantagens serão o desenvolvimento
“AS PRINCIPAIS VANTAGENS
SERÃO O DESENVOLVIMENTO
PROFISSIONAL DOS
PARTICIPANTES
(INDIVIDUAL E COLECTIVO),
O NETWOKING COM
DIVERSOS PROFISSIONAIS
E EMPRESAS DA MESMA
ÁREA FUNCIONAL, VISANDO
DEIXAR OS INDIVÍDUOS MAIS
CAPAZES E AUTÓNOMOS NO
DESENVOLVIMENTO
DAS SUAS FUNÇÕES”
profissional dos participantes (individual
e colectivo), o netwoking com diversos
profissionais e empresas da mesma área
funcional, visando deixar os indivíduos mais
capazes e autónomos no desenvolvimento das
suas funções”, e destaca ainda que as soft-skills
são das ferramentas mais importantes para os
profissionais, e que elas são muito trabalhadas
neste modelo formativo.
“Temos cada vez mais a tendência de
procurar situações que nos ponham à prova e
que nos façam sair do conforto do trabalho de
equipa normal, e o modelo inovador do evento,
em formato jogo, traz isso mesmo. Serão 12
horas de muito espírito de equipa, com muitas
tarefas pensadas pelos consultores dos nossos
parceiros da Quay e por nós, para serem
realizadas em equipa, tendo como pano de
fundo a Nova SBE, que nos receberá muito bem
nas suas instalações, em Carcavelos”, conclui
Filipe Barros.

46
JANEIRO 2020
A pessoa que mete à prova:
Alexandra Azevedo
NO FINAL DAS 12H,
PRETENDEMOS QUE TODAS AS
EQUIPAS LEVEM UMA MALA
CHEIA DE BOA DISPOSIÇÃO,
DE NOVOS CONTACTOS
E, NATURALMENTE,
DE CONHECIMENTO TÉCNICO
QUE POSSAM APLICAR NAS
SUAS ORGANIZAÇÕES
Alexandra Azevedo
Alexandra Azevedo, managing partner
da Quay e parceira técnica das 12 Horas de
Procurement, foi desafiada a ser responsável
pelas provas que irão ser feitas durante o
evento. “Encaro esta colaboração com grande
entusiasmo, e na mesma medida, com enorme
sentido de responsabilidade”, comenta,
“é uma oportunidade única poder participar
numa 1ª edição de um modelo que tem provas
dadas há tantos anos”.
A responsável considera que “as empresas
participantes terão a ganhar em vários aspectos
mas, identificaria como um dos mais relevantes,
o facto de jogarem em equipas inter-empresas”.
Destaca a importância de “sair da zona de
conforto” para resolver problemas com outros
profissionais de empresas distintas e avança
que irão ser feitas provas relativas
“às actividades diárias dos compradores, umas
mais operacionais outras mais estratégicas”.
Defende que “todas as iniciativas que
potenciem o aumento de competências
técnicas dos compradores e directores de
compras, que ajudem a colocar o Procurement
no topo da pirâmide e, sobretudo, que
promovam a partilha de conhecimento entre
empresas, são muito bem-vindas”, e mostra
elevadas expectativas relativamente a esta
primeira edição “por acreditar que é uma
viragem na forma como se aprende e se
partilha informação dentro das empresas”.
“No final das 12h, pretendemos que todas
as equipas levem uma mala cheia de boa
disposição, de novos contactos e, naturalmente,
de conhecimento técnico que possam aplicar
nas suas organizações”, conclui Alexandra
Azevedo. •

Terreno Industrial
ZONA INDUSTRIAL DE LINHÓ (SINTRA)
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48
JANEIRO 2020
INTRALOGÍSTICA
ZetesMedea optimiza
operações da Simoldes
Texto: Ana Paiva
PICK TO LIGHT
PARA OPERAÇÕES
JUST IN TIME
O Grupo Simoldes decidiu
apostar na solução ZetesMedea
para optimizar as operações
da linha de montagem ‘Just in
Time’ e os resultados têm-se
mostrado positivos, pois já
aumentaram a produtividade.

SCM Supply Chain Magazine 49
S
ediada em Portugal no departamento
dos plásticos, o Grupo Simoldes,
especializado na produção e fornecimento
de componentes plásticos para a indústria
automóvel, encontra-se no mercado desde
1980 e tem subsidiárias em vários países da
Europa e na América do Sul.
Optimização é uma palavra-chave no sector
da logística. Qualquer empresa pretende
realizar um trabalho, que gere lucro, no menor
tempo possível. É nesta óptica que a Simoldes
decide melhorar as suas operações na linha de
montagem que se encontram sempre situadas
nas proximidades das fábricas, para garantir
que respondem às notas de encomenda
emitidas pelos clientes.
Além de trabalhar com curtos prazos,
a empresa está a deparar-se com um
crescente nível de personalização das portas
dos automóveis, colocando uma pressão
adicional nos níveis de stock para garantir a
disponibilidade dos produtos.
Com o objectivo de economizar nos custos
e no espaço, o Grupo Simoldes iniciou a
procura por uma solução capaz de se integrar
com o seu sistema ERP, e que lhe permitisse
ter em stock apenas as peças necessárias para
a sequência de produção. Assim, selecionou
a ZetesMedea para este efeito, utilizando a
tecnologia pick to light, optimizando
as operações na linha de montagem ‘Just In
Time’ (JIT).
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50
JANEIRO 2020
Ao receber os planos de produção da
instalação de fabrico com apenas algumas
horas de antecedência, o ERP da Simoldes
envia tarefas de picking para o ZetesMedea. Os
operadores são orientados de forma eficiente e
precisa através de tecnologia de separação por
indicação luminosa, para recolherem as peças
exactas para a ordem de montagem.
Este passo estratégico para a Simoldes
permitiu reduzir significativamente os níveis de
inventário, resultando também numa melhor
utilização do espaço de armazém, pois esta
solução tem como principal objectivo melhorar,
precisamente, os processos críticos de armazém
e inventário.
Manuel Silva, gestor de melhoria contínua
da empresa, mostra-se satisfeito com os
resultados desta implementação “o ZetesMedea
permitiu-nos responder melhor às exigências
dos nossos clientes. Melhorou as nossas
operações e aumentou a produtividade em
mais de 40%. A aplicação deste conceito para a
produção de painéis de portas também ajuda a
eliminar a necessidade de produção em série e
de alterações constantes às referências na linha
de produção”.
Reforça, dizendo que esta solução permite
ainda fornecer ao cliente uma resposta JIT
e diminuir o tempo do ciclo de produção
de automóveis em mais de 90% na linha de
montagem. •
“O ZETESMEDEA
PERMITIU-NOS RESPONDER
MELHOR ÀS EXIGÊNCIAS DOS
NOSSOS CLIENTES. MELHOROU AS
NOSSAS OPERAÇÕES E AUMENTOU
A PRODUTIVIDADE EM MAIS
DE 40%. A APLICAÇÃO DESTE
CONCEITO PARA A PRODUÇÃO
DE PAINÉIS DE PORTAS TAMBÉM
AJUDA A ELIMINAR A NECESSIDADE
DE PRODUÇÃO EM SÉRIE E DE
ALTERAÇÕES CONSTANTES ÀS
REFERÊNCIAS NA LINHA DE
PRODUÇÃO”

INTRALOGÍSTICA
51
Science4You
implementa ERP SAP
nas suas operações
Texto: Ana Paiva
F otos: Jornal Sol, ECO, Notícias ao Minuto
e Science4You
LEVA-SE O NEGÓCIO
A SÉRIO ATRAVÉS
DA BRINCADEIRA
A Science4You é uma empresa que nasceu
num projecto de faculdade e actualmente
faz sucesso junto dos mais pequenos.
Comercializa brinquedos científicos,
promovendo o conhecimento e a diversão.
No backstage, é importante que todas
as operações estejam sincronizadas para
que tudo corra como planeado,
e os produtos cheguem ao destino na data
certa, da maneira certa. Neste sentido,
implementaram, há dois anos, o ERP SAP
e os ganhos já são significativos.
N
asceu do projecto final do curso de
finanças de Miguel Pina Martins, em
2007. Mal sabia o futuro presidente da
Science4You, o que estava para vir.
A ideia de negócio surgiu na Faculdade de
Ciências da Universidade de Lisboa que, através
da parceria com o ISCTE Business School,
os alunos de gestão puderam desenvolver o
projecto que tinha como objectivo produzir
kits científicos para as escolas e comercializar
brinquedos deste tipo.
O plano de negócios acabou por demonstrar
que a área rentável era de facto a produção e
comercialização de brinquedos científicos com
uma vertente educativa, produto até então
inexistente em Portugal. Actualmente é uma
empresa consolidada, de sucesso e presente em
mais de 40 países.
A sua logística é constituída por três
sectores principais geridos pelo head of
operations: o planning, que integra a produção
de MRP e stocks; as operações, onde a
continuidade é realizada através da produção,
inventário, shipping, entradas e facilities;
e melhoria contínua, segundo Hugo Morais,

52
JANEIRO 2020
CTO da empresa, Filipe
Silveira, head of growth,
organization, innovation
and buying director e Tiago
Pegado, COO.
No que respeita à
tecnologia, não vivem sem
ela, “as TI [Tecnologias
de Informação] têm tido
um papel bastante activo
não só nas suas áreas mais tradicionais
de sistemas, mas também no que toca a
processos organizacionais”, como referem os
profissionais. Têm tido um papel fundamental
na redução de custos directos em várias áreas,
quer através de mudanças de processos, mas
também da construção de ferramentas que
permitem aumentar o controlo e visibilidade
sob a operação. Na automatização e processos,
também têm tido um papel importante.
Foi também graças ao recurso à tecnologia
que a empresa conseguiu optimizar as suas
operações, através da implementação do ERP
SAP S74 Hana, em 2018. Antes desta aposta,
a Science4You “trabalhava em mais de sete
sistemas distintos. Alguns deles não integrados
o que provocava uma dificuldade bastante
elevada na manutenção e actualização de
dados”, indicam as fontes da empresa. Esta
diversidade de sistemas criava falhas na
sincronização da informação, bem como
dificuldades na manutenção e actualização
destes mesmos sistemas, o que levava a vários
custos directos e indirectos. Além disso, existia
ainda uma grande falta de visibilidade de
falhas processuais e de controlo no transporte
de mercadorias por falta de integração dos
sistemas envolvidos.
A fase de implementação do ERP
“com a dimensão do SAP” passou por
constrangimentos que, segundo Hugo Morais,
“AS TI [TECNOLOGIAS DE
INFORMAÇÃO] TÊM TIDO UM
PAPEL BASTANTE ACTIVO
NÃO SÓ NAS SUAS ÁREAS
MAIS TRADICIONAIS DE
SISTEMAS, MAS TAMBÉM
NO QUE TOCA A PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS”
Filipe Silveira e Tiago
Pegado, são comuns a várias
empresas que passam pelo
mesmo, e a Science4You não
foi excepção, “o maior factor
de risco para as organizações
que abraçam este tipo de
projectos é o compromisso
e disponibilidade dos
seus intervenientes. Não
é só o mais frequente, mas também o que
naturalmente terá um maior impacto directo,
seja por desconhecimento ou por decisões
menos correctas que, por vezes, levam a
desenvolvimentos altamente prejudiciais às
organizações”.
Dá o exemplo que, em Agosto de 2018,
cancelou-se a implementação do SAP
no Lidl, após um custo estimado de 500 mil
euros. Na sequência disto, a directora da
Oracle, Andrea Cravero, frisou que o ritmo
da mudança em muitas indústrias, retalho
e distribuição tem vindo a aumentar, e os
sistemas ERP têm de conseguir acompanhar
esse ritmo. Acrescenta que
“as customizações devem ser evitadas
sempre que possível, usando as práticas
recomendadas incorporadas que já fazem
parte dos sistemas ERP modernos na cloud”.
Contudo, o novo ERP já está a gerar
ganhos, desde o controlo que tem permitido
à empresa crescer enquanto organização
no que diz respeito aos processos, a custos
de manutenção e licenciamento anuais que
devem rondar os 50% face a anos anteriores.
Outro dos benefícios prende-se com a
visibilidade sobre as falhas de processos que
“é drasticamente maior, o que permite, em
muitas situações, identificar mais facilmente
a origem dos problemas e corrigi-los”,
referem os profissionais.

SCM Supply Chain Magazine 53
DESAFIOS QUE ENFRENTAM,
OPORTUNIDADES QUE AGARRAM
A curto e médio-prazo, a empresa terá desafios
relacionados com a cadeia de abastecimento,
nomeadamente as “coberturas de stock e risco
numa indústria em depressão”, de acordo
com as fontes referenciadas. Por outro lado,
depara-se também com o ajuste pós-falência de
grandes players de mercado, que obrigam a que
as produções da Science4You sejam just in time
e com excelentes ‘Service Level Agreement’.
Os desafios não se ficam por aqui. A empresa
está presente em mais de 40 países e a fábrica
está sediada em Portugal, o que, do ponto
de vista da exportação, poderá trazer alguns
contratempos logísticos. Neste momento, estão
a debater-se com a complexidade do ajuste
“às mais diversas necessidades de mercado/
cliente face à entrada/colaboração de grandes
clientes”, que exercem pressão no que diz
respeito aos requisitos de produção, explicam
Hugo Morais, Filipe Silveira e Tiago Pegado.
Numa perspectiva de ‘o que já fazemos’
e não ‘desafios que temos de ultrapassar’, a
Science4You é uma empresa que leva a sério
o tema da sustentabilidade ambiental. Além
de terem adpotado várias medidas para as
suas salas e escritórios, como mini-ecopontos,
controlo de luzes acesas e temperatura, a
nível da produção estão a reduzir em 30% a
utilização de filme para plastificar brinquedos.
Para o futuro, a linha de brinquedos não será
filmada, garantem os profissionais. Acrescenta
ainda que “do ponto de vista do produto,
fazemos um trabalho constante de procurement
de conteúdos em materiais reciclados para
substituir elementos plásticos”. •

54
JANEIRO 2020
TECNOLOGIAS
Nike investe
em Tracking por RFID
Texto: Fábio Santos
TRACKING POR RFID?
JUST DO IT!
A Nike está a investir na tecnologia RFID em quase
todos os seus artigos não-licenciados de vestuário e
calçado, como forma de agilizar os processos, melhorar
o tracking e obter uma visão mais completa do seu
inventário. Segundo revela o CEO Mark Parker, estamos
a falar de centenas de milhões de produtos, sendo que
também estão a utilizar códigos QR para auxiliar nesse
tracking de alguns produtos.

SCM Supply Chain Magazine 55
V
isibilidade é a chave para a velocidade,
segundo explicam os executivos da Nike,
e por isso a empresa tem vindo a investir
na redução drástica do seu lead time, em
alguns casos mesmo para metade. Através
dela, a marca explica que conseguem obter
ganhos ao nível da tomada de decisão, o que
gera uma produção mais rápida.
A curto prazo nas lojas da Nike, e a longo
na base de consumidores da marca, irão
ser disponibilizadas estas informações de
visibilidades de stock e de velocidade de
produção.
Para além da cadeia de abastecimento
própria da Nike, o RFID pode ainda permitir à
empresa ter uma visão de inventário existente
nos clientes do retalho, e dar à marca uma
melhor visão do que está a ser vendido e,
na teoria, oferecer uma ferramenta para
os retalhistas poderem analisar e levar os
clientes a conseguir os produtos que querem,
quando o quiserem.
Mark Parker considera que, provavelmente,
o aspecto mais nítido e intuitivo da aposta
nesta tecnologia, deva ser a visibilidade
do inventário, especialmente no caso
de uma empresa com a dimensão da Nike.
“Sermos capazes de alavancar o nosso
RFID para dar quase 100% de visibilidade
daquilo que temos, por estilo, cor e
tamanho em todo o nosso mercado é uma
oportunidade incrível para responder
aos pedidos do consumidor em tempo real”,
comenta.

56
JANEIRO 2020
“ESTÁ RAPIDAMENTE A
TORNAR-SE A FERRAMENTA
MAIS PRECISA DO NOSSO
ARSENAL A ENCONTRAR
UMA NECESSIDADE
ESPECÍFICA DE UM
CONSUMIDOR INDIVIDUAL
NO MOMENTO CERTO”
Segundo explica, o RFID dá-lhes a visão
mais completa do inventário que a Nike já
alguma vez teve, e “está rapidamente a
tornar-se a ferramenta mais precisa do
nosso arsenal a encontrar uma necessidade
específica de um consumidor individual no
momento certo”.
“A nossa iniciativa RFID, por exemplo,
está a melhorar a visibilidade do produto,
e isso é um passo importante para integrar
diversas experiências físicas e digitais no
nosso ecossistema, centros de distribuição e
fábricas contratadas”, comenta Mark Parker,
acrescentando que “isto irá permitir que o
consumidor tenha um acesso facilitado ao
produto e permitir à Nike corresponder à
demanda mundial mais eficazmente e, por
fim, alimentar um crescimento melhor e de
qualidade”.
A NIKE ENTRA NA CORRIDA
Mark Parker explica que cerca de 20% do
inventário da Nike no Médio Oriente e Norte
de África é de “Express Lane”, a estratégia de
produção mais rápida da marca. Esta iniciativa
passou por uma aposta num novo design e
processos de entrega, de modo a torná-los
mais rápidos, favorecendo assim as margens
de vendas. O foco está na entrega de produtos
através do canal directo ao consumidor, em 12
cidades pelo mundo.
Para além disso, cerca de metade dos
produtos da colecção de ano novo chinês da
Nike foram produzidos com prazos mais curtos,
devido à Express Lane. Segundo explica o
CFO, Andy Campion, explica que “através da
nossa iniciativa Express Lane, temos uma visão
mais próxima do consumidor para actualizar

SCM Supply Chain Magazine 57
os principais estilos com novos materiais,
impressão e cores em prazos significativamente
mais curtos”. O responsável também revela
que os produtos Express Lane representaram
cerca de 10% dos lucros da empresa no terceiro
trimestre de 2018.
Apesar de não ter apresentado um aumento
de produção substancial, em 2018 a empresa
apresentou um aumento de receita na ordem
dos 7% nesse mesmo ano.
Parker explica que o Express Lane
também foi utilizado de forma pro-activa,
exemplificando com a mudança de equipa
do LeBron James que, sabendo de antemão a
contratação do craque por parte dos Lakers,
começaram uma produção express, o que
“baixou o nosso lead time para metade”, revela.
Através desta visibilidade dos prazos de
entrega e da detecção e planeamento dos
“ISTO IRÁ PERMITIR QUE
O CONSUMIDOR TENHA UM
ACESSO FACILITADO
AO PRODUTO E PERMITIR
À NIKE CORRESPONDER À
DEMANDA MUNDIAL MAIS
EFICAZMENTE E, POR FIM,
ALIMENTAR UM CRESCIMENTO
MELHOR E DE QUALIDADE”
pedidos através da tecnologia, a Nike mostra
que as suas vendas são ganhas, sendo
compensadas ao longo da cadeia. Ao mesmo
tempo, a redução deste lead time é uma

58
JANEIRO 2020
aposta a longo tempo, de forma a não acumular
pedidos e a libertar os processos para que
estejam disponíveis assim que os grandes
pedidos cheguem.
“Hoje o consumidor valoriza a agilidade.
As empresas que se adaptam e escalam
primeiro são as que crescem mais depressa.
Para isso, a Nike está à procura ao longo
do espectro da cadeia de valor através dos
parceiros da nossa fábrica para cidades-chave,
de modo a conseguirmos tirar vantagem das
nossas oportunidades mais importantes”,
comenta Mark Parker.
VANTAGENS PARA OS PARCEIROS
Com este investimento no RFID a Nike não só
facilitou o seu próprio processo, mas também
dos seus parceiros, como é o caso da Authentic
Feet, uma loja de calçado desportivo
brasileira, que também é distribuidora desta
marca. Segundo conta o CEO, Leonardo
Xambre, a implantação desta tecnologia
aumentou os níveis de exigência e melhorou
o controlo do inventário, em grande parte dos
produtos Nike, que correspondiam a cerca de
60% dos stocks em loja.
“Com a iniciativa da Nike de enviar seus
produtos todos etiquetados com RFID, tivemos
a ideia de aproveitar essa oportunidade para
controlar seus produtos em stock com a
mesma tecnologia”, explicou o responsável
da empresa.
“Com a iniciativa da Nike de enviar
seus produtos todos etiquetados
com RFID, tivemos a ideia de
aproveitar essa oportunidade para
controlar seus produtos em stock
com a mesma tecnologia”

SCM Supply Chain Magazine 59
Leonardo Xambre acrescenta ainda
que outro ponto positivo passará pelo
próximo passo do projecto, que prevê o
controlo da ruptura dos produtos em loja,
possibilitando uma melhor gestão e controlo
da exposição dos itens com maior eficiência.
Segundo explica, procuram estender este
projecto a todas as filiais da Authentic Feet,
inicialmente com os produtos Nike.
“Actualmente o processo com RFID
está bem ajustado para recepção
e inventário”, comenta, acrescentando que
“os próximos passos do projecto serão
utilizar as etiquetas RFID para fazer venda
e transferência entre as filiais via RFID,
fazendo com que o controlo seja muito
melhor e mais ágil”. •
Hoje o consumidor valoriza
a agilidade. As empresas
que se adaptam e escalam
primeiro são as que crescem
mais depressa.

60
JANEIRO 2020
TECNOLOGIAS
Think Open Solutions
JUST IN TIME AGILIZA
O PROCESSO DE
TRANSPORTE URGENTE
A transportadora Just In Time (JIT)
apostou na tecnologia do Odoo para
agilizar os seus processos de envios
urgentes. Para a implementação contou
com a tecnológica Think Open Solutions,
que desde 2011 é parceira oficial da Odoo.

A
transportadora apresentou algumas
necessidades específicas, pelo que
procurava uma solução que lhe
permitisse responder a diversas áreas
em simultâneo. Em causa estavam
essencialmente áreas de gestão, acesso
remoto, integração com sistemas internos,
entre outros descritos de seguida.
DESAFIOS APONTADOS
O novo sistema consistiu numa implementação
100% baseada em cloud, pois era necessário
que o acesso a esta plataforma fosse facilitado
em qualquer parte, e através de uma plataforma
inteiramente digital haveria uma diminuição de
custos com infra-estruturas e TI’s.
Era ainda necessário terem uma ferramenta
integrável com os sistemas previamente
existentes na empresa, especialmente com
a ferramenta de tracking TomTom Webfleet,
permitindo a gestão integrada das operações e
reduzir os tempos de comunicação
entre a gestão do tráfego e os motoristas.
Para além disso, a JIT tinha a
necessidade de uma ferramenta que
fizesse a gestão de todas as áreas da
empresa. Através da função multi-empresa,
a transportadora passa a poder gerir de
forma unificada as operações, separando
as componentes financeira e de recursos
humanos por cada empresa sem que haja
uma replicação da informação.​
O sistema também precisava de permitir
a importação massiva de dados,
nomeadamente extractos de portagens
e combustíveis, como forma de reduzir
tempos administrativos, e incluir um CRM
para gestão dos clientes e aumento da
eficácia do departamento comercial.
Nesta implementação foi ainda feita a
importação da totalidade do histórico,
gestão da mudança e houve uma
reengenharia e optimização de processos.

62
JANEIRO 2020
PONTOS-CHAVE
A Think Open Solutions apontou cinco
pontos-chave da implementação,
tendo respondido às necessidades
apontadas pela transportadora através
desta solução.
Gestão de frota
A alma do negócio de uma transportadora
é, claramente, o transporte. O sistema
consegue garantir o controlo de toda a
informação relacionada com a frota, tais como
custos diários de cada viatura (portagens
e combustível), gestão e planeamento da
manutenção, custos de aquisição e leasing e
margens operacionais.
Integração com sistemas externos
A conectividade é importante, e o sistema
conseguiu responder a essa necessidade
através de processos automatizados que
permitiam a importação das despesas de
veículos (abastecimento de combustível e
portagens), apontando entre elas a Via Verde,
Repsol, Cepsa, ESSO, AD24 e a DKV).
Também a conectividade com o sistema de
tracking, tal como referido anteriormente,
TomTom Webfleet, permitindo o envio e
recepção dos percursos nos dispositivos de GPS
de cada veículo em tempo real.
Gestão de recursos humanos
A tecnológica aponta ainda a possibilidade
de se fazer uma gestão de colaboradores
através da plataforma, controlar as férias
e faltas, processamento de ajudas de custo
e compensação por quilómetros, gestão
de alertas de caducidade de documentos
e contractos e gestão da formação
e controlo de despesas.
Gestão de qualidade
É ainda indicado o registo de todos os dados
necessários ao sistema de qualidade (da normal
ISSO 9001), obtenção dos cálculos das métricas
de gestão (KPI’s) de forma automática e em
tempo real.

SCM Supply Chain Magazine 63
Gestão de tráfego
A solução também inclui um sistema de
controlo de tráfego de viagens, customizado
de acordo com os processos da Just In Time.
Foi desenhado e implementado de forma a
simplificar a sua gestão e planeamento.
“O Odoo é a nossa ferramenta de trabalho
diário, a qual adaptamos, e estamos a
adaptar, à nossa maneira de trabalhar, o que
tem sido fácil. A questão de estar situada
na cloud permite-nos ter uma versatilidade
de acesso que antes não tínhamos, apenas
necessitamos de ter internet. A interação
com a Think Open é extraordinária e facilita
o desenvolvimento do Odoo às nossas
exigências” – Luís Carlos, Accounting
Department na Just In Time. •
Food Service Logistics
O seu parceiro de negócio
HAVI.COM

64
JANEIRO 2020
TRANSPORTE
Last Mile
Texto: Fábio Santos
BIG DATA PODE SER
A RESPOSTA À DISTRIBUIÇÃO
DE ÚLTIMA MILHA
Já algumas empresas tentam apostar num novo sistema de entregas de última milha:
a distribuição múltipla. Neste sistema, um veículo de maior dimensão leva grandes
quantidades de encomendas para chegar o mais longe possível dentro das cidades,
passando de seguida a uma entrega mais direccionada, com veículos de menor
dimensão como bicicletas.

SCM Supply Chain Magazine 65
A
utilização do Big Data para melhorar este
método de distribuição pode facilitar
as entregas de última milha, e Matthias
Winkenbach, director do Laboratório de
Logística de Mega-cidades do MIT, explica ao
Observatório das Empresas que conseguem
ajudar a desenhar esses sistemas através de
métodos quantitativos, “para perceber onde
colocar os volumes, que bicicletas e quantas
utilizar, como as distribuir, que percursos
devem fazer”.
Existe, no entanto, um grande desafio pela
frente, e o responsável aponta dois motivos para
isso acontecer, a urbanização, devido à ascensão
das mega-cidades, e o comércio electrónico.
“Quando as cidades atingem os limites físicos
da sua expansão geográfica têm de começar a
aumentar a densidade populacional”, explica.
“É essa densidade que torna o transporte
mais complexo. Cria congestões e incerteza, e
situações aleatórias, como os acidentes, alteram
o processo logístico”, revela.
Relativamente ao comércio electrónico,
Matthias Winkenbach confirma as dificuldades
que os profissionais sentem todos os dias.
Estes serviços permitem que o cliente escolha
a hora de entrega, a sua rapidez, separar os
pedidos em envios individuais, mas isso
cria uma “fragmentação dos envios”. Explica
que “cada vez mais se enviam encomendas
pequenas para grandes centros urbanos,
aumentando assim o número de entregas e
dificultando o planeamento de rotas eficientes
para as realizar”.
Outro dos problemas apontados foi o dos
custos associados. Revela que os clientes foram
mal habituados por grandes empresas do
sector para as melhorias de serviço sem custos
adicionais, como a não existência de custos
associados ao transporte, por vezes mesmo
gratuitos no próprio dia. “Nem pensamos
no que custa aos serviços logísticos fornecer um
serviço com essas características”, defende.
A resposta, revela, está nos dados. “Há uns
anos as empresas não pesquisavam, porque
o seu problema era a falta de dados. Hoje em
dia, o problema é terem demasiados dados e
demasiados problemas”, conta, acrescentando
que elas não sabem que dados devem ou não
usar para solucionar os seus problemas.
“Usamos as ferramentas quantitativas de que
dispomos como académicos para os ajudar a
tomar melhores decisões no futuro”, explica,
e desmistifica a ideia de que é necessária uma
grande e complexa quantidade de dados para
tomarem melhores ideias.
PODEMOS OBTER MUITAS
INFORMAÇÕES VALIOSAS A
PARTIR DE DADOS SIMPLES QUE
QUASE TODAS AS EMPRESAS
TÊM, COMO REGISTOS DE
ENCOMENDAS, DE ENTREGAS
OU DE CLIENTES.
Matthias Winkenbach
Do ponto de vista logístico, o director do
Laboratório de Logística do MIT revela que o
mais interessante é poder combinar e georeferenciar
as informações de que dispõem,
tornando-as em rotas que visam facilitar as
entregas. “Os dados geo-espaciais são muito
importantes para nós, bem como os dados
de movimento como, por exemplo, os dados
de GPS dos veículos de entregas, que muitas
empresas armazenam, mas não utilizam”,
explica.

66
JANEIRO 2020
Defende ainda que os autónomos são uma
grande revolução para as entregas de última
milha, mas que ainda existe um grande
caminho a percorrer. “Os passageiros de um
veículo autónomo sabem quando têm de sair, e
saem sozinhos. As encomendas não”, pelo que é
necessário haver um elo de comunicação entre
os autónomos e os edifícios ou instalações que
irão receber as encomendas”.
O responsável do MIT defende que a
combinação entre a distribuição com drones e
veículos potencialmente autónomos poderia
resultar numa grande mudança no panorama
logístico, por poder combinar a capacidade
de movimentar várias encomendas de forma
autónoma com o transporte aéreo de última
milha de um drone, tornando o processo
logístico mais eficiente. •
A INFRA-ESTRUTURA
NECESSÁRIA PARA UM
SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO
TOTALMENTE AUTÓNOMO
É IMPRESSIONANTE,
E É PROVAVELMENTE UM
DESAFIO MAIOR DO QUE
CONSEGUIR OS VEÍCULOS
AUTÓNOMOS.
Matthias Winkenbach

AÉREO MARÍTIMO TERRESTRE

68
JANEIRO 2020
CARREIRA
Estudo “Caracterização
do Gestor de Logística
em Portugal”
GESTOR
DE LOGÍSTICA
Este é o profissional que supervisiona
e administra todas as operações do sector
logístico de uma empresa. O acompanhamento
envolve várias etapas, passando por aquisição
de materiais, armazenagem e transportes.
É importante não confundir o cargo com
o de director de supply chain, e embora as
funções tenham semelhanças, são distintas.
Algumas empresas optam por ter apenas
um do profissionais e outras entendem
a importância e contam com ambos
entre os seus colaboradores.
Texto: Dora Assis
QUEM ÉS TU
GESTOR DE LOGÍSTICA?
Sempre quis saber quem são os profissionais que assumem o comando das operações de logística
e gestão da supply chain em Portugal, conhecer as suas competências técnicas e pessoais, de onde
vêm, para onde esperam ir, há quanto tempo estão na área, qual o seu percurso profissional, área
de formação, etc., etc., etc.? Então, este artigo é mesmo para si. Tudo o que sempre quis saber
sobre o gestor de logística em Portugal e que não tinha a quem perguntar.

SCM Supply Chain Magazine 69
A
pergunta feita no título é nossa
mas surgiu na sequência do estudo
“Caracterização do Gestor de Logística
em Portugal”, realizado por Daniel Revés da
Silva, estudante da Escola Superior de Ciências
Empresariais do Instituto Politécnico de
Setúbal e que contou com o professor Tiago
Pinho como orientador. Trata-se do Projecto
Organizacional Aplicado do estudante Daniel
Revés da Silva (ver caixa) para a obtenção do
grau de licenciado em Gestão da Distribuição e
da Logística, sendo que o resultado do mesmo
é um excelente barómetro para conhecermos
com mais exactidão o perfil profissional do
gestor de logística em Portugal em 2020*.
ENTRE AS OPERAÇÕES
E A ESTRATÉGIA
A logística é, por definição, uma função de
interface e, por isso, o gestor logístico tem que
ser capaz de dialogar e de coordenar as suas
acções por um lado com os operacionais e, por
outro, com a direcção estratégica da empresa
e/ou administração. Trocado por miúdos, dele
se espera que entenda todas as nuances do
negócio para saber concretizá-las no terreno.
É que como bem sabe quem veste e sua a
camisola, todas as decisões numa empresa
afectam a logística e esta, por sua vez, tem
influência no desempenho da empresa em
todas as suas vertentes. Vamos então conhecer
o gestor de logística português em 2020?
Dos 366 profissionais que responderam
ao inquérito, 45% encontram-se no grupo
etário entre os 41 e os 50 anos, que em
conjunto com o grupo etário entre os 30 e
40 anos, representam aproximadamente 75%
dos indivíduos da amostra. Em termos de
género, o gap continua a existir: os homens
representam 70% da amostra contra os 30%
que representam o género feminino.

100%
Feminino
70
JANEIRO 2020
80%
Masculino
género
Género
100%
80%
60%
40%
69.13%
60%
40%
20%
0%
69.13%
Feminino
Masculino
30.87%
E onde exercem afinal estes profissionais
a sua actividade? Dos inquiridos, a zona
onde maior percentagem de profissionais
desempenha as suas funções é em empresas
localizadas na área metropolitana de Lisboa
com quase 49% dos indivíduos, seguindo-se a
região norte com 15,6%, a região centro com
13,7% e a área metropolitana do Porto com
12,3%. Importa ainda realçar aqui que 5,5% dos
respondentes se encontram presentemente a
desenvolver a sua actividade profissional no
estrangeiro.
20%
30.87%
FORMAÇÃO E EXPERIÊNCIA
0%
Faixa Etária
50%
40%
30%
feixa etária
29.23%
45.06%
Relativamente às habilitações dos gestores
de logística antes de iniciarem a sua carreira
profissional, verificou-se que 7% dos inquiridos
concluiu um curso técnico profissional, cerca
de 5% um bacharelato, 42,4% dos indivíduos
da amostra possui uma licenciatura, 16% um
mestrado, 12,6% uma pós-graduação e pouco
mais de 1% tem doutoramento. Ou seja, mais
de 80% dos respondentes têm formação
superior, sendo que os três cursos
com maior representatividade
são Gestão (15%), Gestão da
Distribuição e da Logística (13%)
e Engenharia e Gestão Industrial
(11%). Não obstante, já no decorrer
da sua carreira profissional
ixa etária
20%
13.66%
10%
9.84%
45.06%
2.19%
0%
29.23%
Mais de 30
anos
De 30 a 40
anos
De 41 a 40
anos
De 51 a 60
anos
Mais de 60
anos

SCM Supply Chain Magazine 71
aproximadamente 74% dos indivíduos
frequentou formação específica na área da
Logística.
Estamos perante uma área profissional
que começa a revelar alguma maturidade em
termos de saber e experiência acumulados.
Vejamos: 15% dos inquiridos exercem funções
na área há 20 - 25 anos, 21% de há 10 - 15
anos a esta parte, sendo que o escalão de
mais de 25 anos foi o que apresentou a menor
percentagem (9%), em consonância com aquilo
que tem sido o desenvolvimento da logística
em Portugal que apenas começou a ganhar
notoriedade há sensivelmente 20 anos.
Nesta altura provavelmente quer saber
onde desempenham estas pessoas as suas
funções. Pois bem, três sectores estão no
topo do ranking: Transporte e Armazenagem,
2AF_Anuncio175x115.pdf 1 02/08/2019 17:42
Comércio por Grosso e a Retalho e as Indústrias
Transformadoras. Não menos importante
é salientar que quase 60% dos inquiridos
trabalham numa grande empresa, cerca de
22% numa média empresa, aproximadamente
13% da amostra estão numa pequena empresa
e apenas 6% numa microempresa. E, já
agora, vale a pena acrescentar que 80% dos
profissionais que responderam a este inquérito
possuem um contrato de trabalho sem termo.
Em termos de remuneração, estes
profissionais de quem se espera que tenham
uma visão de futuro mas adaptada ao momento
e ao que são as necessidades concretas do
presente, pelos dados recolhidos verifica-se
que o escalão com maior percentagem, 26%, é
o escalão salarial entre os 10 e os 20 mil euros,
seguindo-se com 23% o escalão entre os 20
A Formação de Executivos
tem um novo horizonte.
Do qual todos fazemos parte.
Sabemos o que queremos ser: pioneiros do futuro, numa
comunidade determinada a impactar e transformar o agora.
Junte-se a nós. O próximo capítulo desta história é consigo.
exed.novasbe.pt/oproximocapitulo

72
JANEIRO 2020
e os 30 mil euros, o terceiro escalão com maior
percentagem (21%) é o escalão com salários
superiores a 50 mil euros. Salientamos que o
escalão salarial mais baixo representa apenas
4% desta amostra.
ÉTICA, LIDERANÇA E RESILIÊNCIA
No que diz respeito à categoria profissional,
26% da amostra corresponde à categoria
de Director, seguindo-se o responsável
de departamento com 21%. Qualquer das
restantes apresenta percentagem muito
inferior, existindo apenas mais uma, a categoria
de técnico, que atinge os dois dígitos (10,4%).
O autor do trabalho considerou relevante
adicionar algumas questões sobre
competências, para perceber o que pensam
os profissionais sobre o tema. Para todas
as competências elencadas obteve-se uma
média superior a 4, o que significa que em
média os respondentes consideraram que
todas competências se encontram entre
o razoavelmente e o muito importante.
Apesar da pouca margem que as separa, as
três competências mais valorizadas são a
Ética, Liderança e Resiliência. Em termos
de competências técnicas é de sublinhar as
competências de Gestão (53%) seguindo-se
as competências analíticas (44%). Chamados
a pronunciar-se sobre quais as competências
que mais valorizam, a esmagadora maioria
dos participantes no estudo (78%) valoriza as
competências comportamentais, em detrimento
das competências técnicas.
Quem é o gestor logístico português? Tudo
menos um profissional de secretária e ao vasto
conjunto de aptidões que deve reunir há talvez
duas que poderão dar jeito nestes tempos de
acelerada mudança: criatividade e bom senso.
Zona geográfica
50%
48.63%
40%
30%
20%
15.57%
12.30%
13.66%
10%
0%
Norte
Área
Metropolitana
do Porto
Centro
Área
Metropolitana
do Lisboa
3.55%
Alentejo
0.82%
Madeira
5.46%
Internacional

SCM Supply Chain Magazine 73
Daniel Revés da Silva
> Os cursos mais frequentados foram
cursos na área da Gestão, Logística e
Engenharia e Gestão Industrial;
> Os gestores são profissionais
experientes, com muitos anos de
experiência profissional, inclusive na
área da logística;
O foco são as pessoas
Os estudos já realizados no sector da
Logística e na área da Supply Chain
abordavam de forma superficial os
profissionais, apenas como parte da
caracterização das empresas dos respectivos
segmentos empresariais.
Neste estudo o foco são as pessoas.
Os profissionais. No entanto, é impossível
dissociar os profissionais das suas empresas
e obtivemos algumas informações adicionais
sobre as mesmas. Por forma a recolher
o maior número possível de dados, e em
função do tempo de resposta dos inquiridos,
utilizámos mais tempo do que o inicialmente
delineado, o que nos deixou com uma
margem mais reduzida para a análise.
Ainda assim, os objectivos do estudo foram
cumpridos. Sobre as questões que colocámos
como ponto de partida deste estudo,
concluímos que:
> A maioria dos gestores tem formação
superior;
> A escolha pela área da logística foi,
essencialmente, uma escolha do
profissional, quer por oportunidade de
carreira, quer por interesse pela área.
> A formação profissional foi parte
integrante do percurso profissional da
maioria dos inquiridos;
> Áreas como a Gestão de Stock,
Negociação Logística ou TIC são as
preferidas pelos gestores para futura
formação;
> As competências são um tema
importante para os gestores,
que valorizam mais as soft skills
(competências comportamentais),
em detrimento das hard skills
(competências técnicas).
Após o cruzamento de algumas variáveis,
percebemos que este é apenas o início
de uma investigação que necessita de
mais tempo, mas que merece e deve
ser aprofundada, pela sua riqueza
informacional. Este projecto termina aqui,
mas deixa a “porta aberta” para uma nova
investigação. •
* - Como metodologia para o desenvolvimento do trabalho foi utilizado um estudo quantitativo, sendo o inquérito a principal
fonte de recolha dos dados. Os inquéritos foram realizados a 366 profissionais, de pequenas, médias e grandes empresas de
vários sectores que têm na logística uma parte integrante das suas operações.

74
O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito
O que podemos aprender com os psicopatas,
Kevin Dutton, Lua de Papel, edição de 2014
Para se ser bom em qualquer coisa, não é suficiente ter as necessárias competências, tem também de
se ter a personalidade certa para as operacionalizar. Por exemplo, a um desarmador de bombas não
basta a perícia técnica, se for realmente excepcional tem de ficar ainda mais calmo no momento crucial
em que vai finalmente cortar o fio de contacto. Esta é uma característica psicopática, assim como o são
a forte auto-estima, o poder de persuasão, a ausência de remorsos e a resistência mental, qualidades
que reconhecemos em muitos políticos, cirurgiões, advogados, espiões e líderes de empresas.
Do ponto de vista científico, um psicopata tem
uma configuração de atributos de personalidade
distinta: implacabilidade, charme, concentração,
frieza sob pressão e, claro, as suas imagens
de marca, falta de empatia e de consciência.
Kevin Dutton gosta de se lhes referir como
botões numa mesa de mistura, com múltiplas
combinações, o que faz com que haja um
espectro de psicopatia, que se manifesta
em diferentes circunstâncias, e é favorecido
por certas profissões. A psicopatia em casos
extremos, que são raros, é classificada como
uma desordem mental, mas, como todas as
perturbações psicológicas, pode ser adaptativa
(por exemplo, a ansiedade começa no medo, o
qual pontualmente é mesmo um sentimento
necessário). Portanto, há ocasiões em que não
é necessariamente mau ser-se psicopata, antes
pelo contrário, há vezes em que o talento dos
psicopatas pode proporcionar uma vantagem
à sociedade. Kevin Dutton confirmou por
experiências em laboratório que indivíduos com
pontuações altas na “Escala de Psicopatia Auto-
Aplicável” são mais precisos a detectar alguém
que esconde algo, dado o seu “faro” para a
vulnerabilidade, o que pode ser útil na segurança
dos aeroportos, por exemplo.
A piscopatia pode ser vista como uma
estratégia biológica que proporcionou alguma
vantagem competitiva na evolução humana,
pressupondo que um certo grau de violência
predatória seria favorecido em tempo de guerra,
embora fosse perigoso em tempo de paz. Esta
teoria sugere ainda que a maioria da população
pacífica tivesse por sua vez desenvolvido
um “radar” emocional de identificação
de psicopatas, o qual foi comprovado
experimentalmente. Contudo, uma vez que as
eventuais características psicopáticas existem
em diferentes níveis e variações, os psicopatas
que são bem-sucedidos a longo prazo terão os
elementos anti-sociais atenuados, em parte por
maior auto-disciplina.
Porque é que os psicopatas têm algo a ensinarnos?
Mostram-nos a relevância da atenção plena,
a qual lhes permite manter o autodomínio de um
monge budista. Mas também porque aquilo que
mais os define é a sua indiferença perante o que
a sociedade, como um todo, pode achar dos seus
actos. Num mundo em que a imagem, as marcas
e a opinião dos outros movem tudo, estar fora do
porto seguro normativo da sociedade pode ser
assustador, mas é também libertador.
Kevin Dutton formou-se e doutorou-se em Psicologia
na Universidade de Essex, lecionou Ciência e Religião
na Universidade de Cambridge e é actualmente
investigador na Universidade de Oxford.

CONSTRUÍMOS O FUTURO
COM OS NOSSOS
CLIENTES
O Q U E É B O M V E M D A Q U I