VISION 2015 - Enköping

För att få en känsla för var vi befinner oss i relation till trenderna och de olika
scenarierna så gjordes som nästa steg en tillgångsinventering. Sjutton olika
tillgångar identifierades som i varierande grad kan stödja våra strategier och
därmed hjälpa oss att möta de olika scenarierna. Detta är naturligtvis inte alla
tillgångar utan de som bedömdes vara av störst vikt för utvecklingen av Enköping.
Med ovanstående grundmaterial påbörjades därefter arbetet med att formulera
hörnstenarna till en vision för Enköping år 2015. En vision är en positivt laddad
bild av en önskad framtid som målad ”med grova penseldrag” ger ledning och
inspiration, och uttrycker vart vi vill nå. Fem hörnstenar har identifierats varav
den ena, ”Sveriges närmaste stad”, utgör navet som håller ihop de övriga fyra
stenarna. Dessa fyra stenar beskriver boendet, utbildningen, tillväxt och
företagande samt upplevelser. Dessa har sedan sammanfattats i visionen för
Enköping år 2015.
För att kunna förverkliga den formulerade visionen måste Enköping arbeta med
ett antal strategier som tar sin utgångspunkt i de säkra trenderna men även i de
olika scenarierna. Tretton olika strategier blev resultatet av detta arbete.
Strategierna skall möta de säkra trenderna och bygga på de tillgångar vi
identifierat, d.v.s. vad vi kan göra. De skall även hjälpa oss att möta de osäkra
trenderna och framför allt de olika scenarierna, d.v.s. vad vi bör göra. Sist men
inte minst skall de hjälpa oss att nå visionen och dess hörnstenar, d.v.s. vad vi vill
göra. Strategierna omfattar näringslivet, den politiska arenan men även de
kommunala verksamheterna.
För att få ett grepp om i vilken mån våra strategier har bärighet för framtiden så
genomfördes ett analysarbete som visar att några av strategierna, främst
strategierna ”samhällsbyggande och infrastruktur”, ”bra IT-tjänster”, ”näringsliv”
och ”kompetensfokusering” är de som bäst hjälper oss att nå visionens hörnstenar.
Dessa strategier bygger mycket väl på våra tillgångar samtidigt som de möter de
olika scenarierna. Dessa strategier är därför viktiga för oss att vidareutveckla eller
förädla. Andra strategier, främst med kommunalt verksamhetsfokus, fungerar bra
som redskap för att möta scenarierna men hjälper oss inte direkt att uppfylla
visionen. De är därför mer att betrakta som indirekta förutsättningar.
Sammanfattningsvis visar denna analys att alla de tretton strategierna hjälper oss
att uppfylla visionen och skapa beredskap för att möta de olika scenarierna.
Utöver den ovanstående analysen studerade vi även hur strategierna påverkar
varandra för att få fram i vilken ordning strategierna bör utvecklas. Här
framkommer det tydligt att näringslivets utveckling driver de flesta övriga
strategierna och bör därför vara den strategi som utgör startpunkten men som
också måste prioriteras i det fortsatta arbetet. Starkt drivande är även
kompetensfokuseringen, IT-tjänster och regional samverkan. Dessa strategier bör
alltså få högst prioritet medan de övriga snarare skall ses som konsekvenser som
bör läggas längre fram i utvecklingsarbetet.
6