(Uppmuntra hälsa och motverka ohälsa) i PDF ... - Arbetsgivarverket

More documents

Recommendations

Info

Resiliens – att återhämta sig efter förändringar I regeringens arbetsmiljöpolitiska kunskapsråds skrift, God arbetsmiljö, en framgångsfaktor (SOU 2009:42), finns en sammanställning av forskning om föränderliga organisationer. I föränderliga organisationer kännetecknas arbetet av en aldrig sinande ström av krav, utmaningar och problem. En grundläggande förmåga att ”komma igen” efter upprepade förändringar kallas i organisationsforskning för resiliens. Resiliens handlar om förmågan att hålla en spänning utan att brista och därefter återfå den tidigare goda formen. Begreppet används metaforiskt för att beteckna organisationers förmåga att återhämta sig efter utmaningar och ta nya tag. En viktig faktor för att skapa resiliens är medarbetarnas förtroende för ett verksamt systematiskt arbetsmiljöarbete med fungerande rutiner för att bedöma risker. Resiliens handlar om förmåga till positiv anpassning under svåra förhållanden och att bli aktiv, stärkt och motiverad i stället för passiviserad, flyktbenägen, motståndsfull eller deprimerad. En resilient reaktion innebär att vi tolkar ett problem som en utmaning och upplever att de resurser som finns till förfogande är större än kraven. När organisationer, team eller individer saknar resiliens får man motsatta reaktioner och kriser upplevs som hot i stället för utmaningar. Individer som upplever att kraven är långt större än tillgängliga resurser belastas av skadliga nivåer av stresshormoner, högt blodtryck och sämre hjärtverksamhet. De emotionella reaktioner som kan knytas till detta tillstånd är skuld, ångest och undvikande vilket innebär en flyktreaktion där man döljer eller undviker problem istället för att hantera ett hot. Förenklat innebär detta att tömma organisationen på energi. En viktig källa till resiliens är upplevelsen av att det finns tillräcklig med resurser. Sutcliffe & Vogus (2003) beskriver hur de resurser som skapar en grund för resiliens kan delas in i fyra olika kategorier. De är strukturella resurser, kognitiva resurser, relationella resurser och emotionella resurser (Södergren, 2009). 1. Strukturella resurser. Exempel på detta kan vara en stabil utgångspunkt att agera från, god organisationsstruktur som underlättar agerande, tillgång till ekonomiska resurser, mandat eller formella befogenheter/position att agera. En tydlig uppgift eller en stark vision kan också vara en sådan strukturell resurs. 2. Kognitiva resurser innebär att man upplever tillräcklig kompetens, dels i den egna organisationen, dels genom att man har tillgång till andras kompetens, till exempel expertkunnande, mentorer med tidigare erfarenheter eller andra förståndiga personer. 3. Relationella resurser innebär att det i verksamheten finns nätverk och team som kan mobiliseras och att man vet att man är välkommen att ta kontakt. Nätverk kan inkludera medarbetare och chefer som man har förtroende för, goda kontakter med externa intressenter beroende på vilken yttre förhållanden man verkar i. 4. Emotionella resurser innebär att det i organisationen finns en känsla av välvilja, stöd, tillit och förtroende. Särskilt viktigt är ett antagande om andras goda uppsåt. Om vi vet att vi kan räkna med omgivningens stöd vågar vi helt enkelt mycket mer. 15
Kompetens utvecklas i en positiv miljö Långvarig stress kan göra oss mer stresskänslig men det finns några faktorer som förbättrar vår förmåga att hantera stress. De mest väldokumenterade friskfaktorerna handlar om sömn och tid för återhämtning, motion samt socialt stöd. Tyvärr är detta sådant som ofta prioriteras bort av personer som är alltför stressade när de egentligen borde göra tvärtom. Det kan framstå som en paradox att vid de tidpunkter när vi som mest behöver prioritera är då vi samtidigt är sämst på att skilja det som är viktigt från det som är oviktigt. Detta hänger samman att hög stressnivå har effekten att avgränsa och fokusera vår uppmärksamhet vilket medför att vi inte får perspektiv på helheten. Bildligt talat kan man beskriva det som att vi simmar omkring i ett hav av ständig stimulans. Med tanke på det ständiga överflöd av information som strömmar till vår hjärna är det närmast ett mirakel att vi kan fokusera vår uppmärksamhet. Människans förmåga att fokusera sker genom två besläktade mekanismer (Davidson och Begley, 2012). Den ena mekanismen handlar om att vi kan förstärka styrkan i de signaler som når oss. Den andra förmågan handlar om att dämpa signaler i de ouppmärksammade ”kanalerna”. Med utgångspunkt i denna beskrivning kan vår uppmärksamhet sägas ha två motsatta sätt att fungera på (Holen,1998). Det ena sättet är när vi är koncentrerade på att utföra en uppgift. I vår hjärna pågår då ett arbete för att spalta av ovidkommande påverkan och hålla undan perifera och irrelevanta intryck. För att vara effektiva i vårt arbete är detta fokuserade tillstånd nödvändigt men samtidigt förknippat med en viss stressnivå. Den motsatta typen av uppmärksamhet är då vi slappnar av och exempelvis dagdrömmer. Vi har en tillåtande inställning där även sådana intryck som vanligtvis sorteras bort som störande eller ovidkommande, får utrymme. Då finns inget tydligt fokus, så även perifera intryck och viljor kan erhålla vår uppmärksamhet. Vi uppmärksammar såväl en inre som den yttre verkligheten. Vi är då öppna för perifera intryck och viljor. Periferi är närmare medvetandetröskeln av det vi under vardagen förmår uppmärksamma. Detta sker då vi är avslappnade, öppna och fritt reflekterande. Det ger oss avspänning, rekreation, perspektiv, förnyelse och helhet. Som individer är det ett tecken på hälsa att kunna växla mellan båda dessa dimensioner. Det är avgörande för att vi ska kunna tänka och agera för något långsiktigt uthålligt. Denna förmåga försämras om vi drabbas av exempelvis depression eller utmattningssyndrom. Den så kallade broaden and buildteorin beskriver hur stress begränsar vår förmåga att ta in nya intryck och kreativitet. För urtidsmänniskan var det en överlevnadsförutsättning att reagera omedelbart och funktionellt i en kamp, flykt eller spela dödsituation. Detta innebär att vår uppmärksamhet är avgränsad i en sorts risktänkande. Det är inte så konstigt att vi fortfarande upplever tunnelseende och blir i total avsaknad av handlingsalternativ när vi är paralyserade av stress. En slutsats från stressforskning är att det är ett hälsotecken när människor på ett enkelt sätt kan skifta mellan båda dessa sätt att använda uppmärksamheten. Barbara Fredrickson, (2010) som utvecklat broad- and build teorin, ger perspektiv på vårt känsloliv och vår stressnivå (Södergren, 2009). Positiva emotioner 13 gör att vi 13 Neuroticism (en tendens att lätt uppleva negativa känslor) är en av de fem dimensionerna i femfaktorteorin eller "Big Five" som denna teori ofta kallas. Den har sin utgångspunkt i att människors personligheter har urskiljbara, 16
Page 1: Rapportserie 2013:3 Uppmuntra häls
Page 5 and 6: Denna skrift handlar om faktorer so
Page 7 and 8: System 1 är snabbt, kontinuerligt,
Page 9 and 10: Kanske gör vårt behov av socialt
Page 11 and 12: Bild 1. Arbetsmiljöarbetet kan bed
Page 13 and 14: Främja hälsa: uppmuntra friskfakt
Page 15: Förutom livsstilsbetingade faktore
Page 19 and 20: Det vårt medvetande förmår att r
Page 21 and 22: att de tre kategorierna av behovsti
Page 23 and 24: Att bli stärkt genom förändring
Page 25 and 26: Referenser Abrahamsson K, Friskfakt
Page 28: Box 3267, 103 65 Stockholm Telefon

(Uppmuntra hälsa och motverka ohälsa) i PDF ... - Arbetsgivarverket

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?