Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med ... - Statskontoret

OM OFFENTLIG SEKTORFrån trappa till spaljé– myndigheters arbete med karriärutveckling

Statskontoret, 2011

InnehållSammanfattning 5Uppdrag och genomförande 9Syfte och frågeställningar 9Uppdragets genomförande 9Karriärutveckling – en begreppsdefinition 12Styrning och ansvar 15Den arbetsgivarpolitiska delegeringen 15Arbetsgivarverket och den arbetsgivarpolitiska strategin 16Riktade regeringsuppdrag 17Myndigheternas arbete – motiv och målbild 19Rekrytera och behålla samt vara en attraktiv arbetsgivare 19Från trappa till spaljé 21Arbetssätt i myndigheterna 23Strategier, analyser och planer 23Utvecklingsinsatser 25Uppföljning och återkoppling 32Förhållanden som påverkar myndigheternas arbete 35Organisation, verksamhet och kunskapsinnehåll 35Storlek och resurser 36Konkurrensutsatthet och rekryteringsbehov 37Andra faktorer 38Slutsatser och bedömningar 41Myndigheterna har kommit olika långt i arbetet medkarriärutveckling 43Framtidsmöjligheter – från särfråga till strategiskthelhetsperspektiv 45Avslutande reflektioner 46Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling3

Referenser 51English Summary 53Bilaga – Kunskapsöversikt 57Slutnoter/begreppsförklaringar 654Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

SammanfattningFrån trappa till spaljéMyndigheternas arbete med karriärutveckling syftar till godkompetensförsörjning. Ett aktivt arbete med karriärutvecklinganses underlätta rekrytering och skapa möjligheter att ta tillvararespektive utveckla medarbetarna. Vidare ser myndigheternaarbetet med karriärutveckling som ett sätt att både vara och uppfattassom en attraktiv arbetsgivare.Statskontorets intervjuer med personalchefer och medarbetarevid tolv myndigheter, fackliga organisationer och experter inomområdet är samstämmiga: Den traditionella bilden av karriärutvecklingsom en trappa, där vissa medarbetare gradvis klättraruppåt i hierarkin, är otillräcklig. Det behövs i stället en bredaresyn på karriärutveckling som omfattar alla medarbetare. Myndigheternasarbete med karriärutveckling är därmed nära sammanlänkatmed frågor om medarbetarnas kompetensutveckling.Det råder bred enighet om att begreppet karriärutveckling börvidgas så att det omfattar fler karriärvägar. Myndigheter bör sebortom ”karriärtrappan” och i stället se k arriärutveckling somen spaljé som möjliggör olika typer av utveckling.Ett huvudskäl till att myndigheterna ser behov av en bredare synpå karriärutveckling är att medarbetarnas inställning till karriärhar förändrats, vilket kräver fler typer av karriärer vid sidan avden traditionella. Ett annat skäl är att myndigheter inte enbartvill fokusera på en liten grupp medarbetare utan arbeta merbrett. En bredare syn på karriärutveckling kan även vara bättreur verksamhetens synvinkel eftersom den är mer dynamisk ochger myndigheten bättre förutsättningar att möta förändringar.Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling5

Myndigheterna har kommit olika långtStatskontorets undersökning visar att myndigheter arbetar påolika sätt med karriärutveckling och har kommit olika långt iarbetet med att utveckla och genomföra ett strategiskt arbetemed dessa frågor.Vårt samlade intryck är att det strategiska arbetet med karriärutvecklingtill stor del är i sin linda. Det finns goda exempel påenskilda insatser och verksamheter för att främja karriärutveckling.På många myndigheter saknas emellertid en röd tråd ochen strategi som håller ihop olika insatser och kopplar dem tillmyndighetens uppdrag och till utvecklingen av verksamheten.NyckelmomentI vår undersökning har vi sett exempel på myndigheter därfrågan om medarbetarnas karriärutveckling börjar ta form av enstrategisk – och för myndigheten gemensam – verksamhetsfråga.Hos de myndigheter som vi bedömer har kommit en bra bit påväg mot ett strategiskt arbete med karriärutveckling har vikunnat urskilja ett eller flera av följande moment:• Myndigheten har, med utgångspunkt i sitt uppdrag ochverksamhetens mål, analyserat verksamheten utifrån etthelhetsperspektiv. Frågor om karriärutveckling är inkluderadei riktlinjer och andra interna styrdokument. (Strategi).• Myndighetens arbete med karriärutveckling är kopplat tillhur myndigheten ska uppnå sina mål, till verksamhetsplaneringoch utvecklingssamtal mellan medarbetare ochnärmaste chef. (Process).• Myndigheten följer upp och kan visa på konkreta effekterav karriärutvecklingsarbetet, samt tar om hand nyförvärvadeerfarenheter och kunskaper. (Uppföljning och återkoppling).• Myndigheten utvecklar och skapar en organisation ochbefattningsstruktur som både bidrar till bättre målupp-6Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

fyllelse och tar tillvara och utvecklar medarbetarna.(Organisation).• Myndigheten kommunicerar, såväl internt som externt,vilka utvecklingsvägar och befattningar som finns och vadsom krävs för att kvalificera sig för dessa. (Kommunikation)Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling7

8Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

Uppdrag och genomförandeSyfte och frågeställningarAv Statskontorets instruktion framgår att vi ska följa ochanalysera den strategiska kompetensförsörjningen i statsförvaltningen.I regleringsbrevet för 2011 har vi fått i uppdrag att särskiltfokusera på myndigheternas arbete med karriärutveckling.Analysen ska lämnas i en rapport till regeringen (Socialdepartementet)senast den 1 juni 2011.Denna studie syftar till att ge fördjupad kunskap om myndigheternasarbete med karriärutveckling. Undersökningen utgår frånföljande frågeställningar:• Vad menar myndigheterna med karriärutveckling?• Hur arbetar myndigheterna med karriärutveckling?• Vilka motiv och mål har myndigheterna för sitt arbete medkarriärutveckling?• Vilka möjligheter och hinder ser myndigheterna för arbetetmed karriärutveckling?• Vilka framgångsfaktorer kan identifieras i myndigheternasarbete med karriärutveckling?Uppdragets genomförandeEn utforskande ansats – fördjupningsstudie vid tolvmyndigheterDet saknas heltäckande dokumentation och kunskap om hurmyndigheter arbetar med karriärutveckling. Det begränsadekunskapsläget har bidragit till att vi valt att ha en utforskandeFrån trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling9

ansats i vår undersökning. Projektets tyngdpunkt utgörs av enfördjupningsstudie vid tolv myndigheter.I syfte att fånga upp myndigheters olika motiv, förutsättningaroch arbetsätt för arbetet med karriärutveckling har vi i urvaletav myndigheter strävat efter variation när det gäller verksamhetsområde,storlek, organisationsform, bemanning, konkurrensutsatthetoch rekryteringsbehov. Ambitionen är att fångaupp en del av den variation som sannolikt finns i statsförvaltningennär det gäller karriärutvecklingsarbete och faktorer sompåverkar detta. Urvalet är inte representativt. Vår ambition äralltså inte att ge en heltäckande bild över hur många myndighetersom arbetar eller inte arbetar med karriärutveckling.Någon möjlighet till bred generaliserbarhet av studiens resultatuppnår vi inte med den valda ansatsen. Fördjupningsstudienbidrar med kunskap om variationen på området snarare änerbjuder jämförbarhet.Följande myndigheter ingår i studiens urval: Finansinspektionen,Försvarets materielverk (FMV), Förvaltningsrätten iLuleå, Högskolan i Halmstad, Länsstyrelsen i Östergötlands län,Migrationsverket, Post- och telestyrelsen (PTS), Riksantikvarieämbetet,Rikspolisstyrelsen, Sveriges meteorologiska ochhydrologiska institut (SMHI), Tingsrätten i Luleå och Trafikverket.Vi har genomfört intervjuer med personalchefer eller motsvarandevid de tolv aktuella myndigheterna. När vi i rapportenrefererar till synpunkter eller reflektioner från en myndighet ärdet således personalchefens syn som återges. Därutöver har vigenomfört två fokusgrupper med statstjänstemän utan chefsansvar.I den ena fokusgruppen har vi samlat yngre statstjänstemänsom arbetat upp till två år i statsförvaltningen och i denandra fokusgruppen mer erfarna statstjänstemän, med minst åttaårs arbete i statsförvaltningen. Fokusgrupperna syftade till att fåen bild av hur några tjänstemän, ur ett medarbetarperspektiv, serpå sin myndighets karriärutvecklingsarbete, i relation till egnaönskemål, hur arbetet fungerar i praktiken etc.10Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

Utöver detta har vi tagit del av de aktuella myndigheternas årsredovisningaroch webbplatser för att se om och hur respektivemyndighet berör eller profilerar sig när det gäller karriärutveckling.Översiktlig analys av små myndigheterInom ramen för undersökningen har vi också genomfört telefonintervjuermed personalchefer vid fem myndigheter som har 30eller färre anställda: Statens konstråd, Trafikanalys, Statenshaverikommisson, Justitiekanslern och Arbetsdomstolen.Dessa intervjuer gjordes utifrån ett antagande om att arbete medkarriärutveckling bedrivs i mindre utsträckning vid småmyndigheter. Telefonintervjuerna användes för att få en uppfattningom så är fallet – och vad detta i så fall beror på.Orienterande intervjuer och möten för att pröva våraslutsatserVi har haft inledande och orienterande intervjuer med Arbetsgivarverket,Kompetensrådet för utveckling i staten (Krus),Institutet för personal- och företagsutveckling (IPF) samt Statstjänstemannaförbundet(ST) och Sveriges akademikers centralorganisation(SACO). Dessa kontakter syftade till att ge enorientering på området och generera idéer för projektet. Därutöverhar vi deltagit vid ett möte med Statens kompetensförsörjningsnätverkför att orientera oss i om och i så fall hur dedeltagande myndigheterna arbetar med karriärutveckling.Drygt halvvägs in i vår utredning deltog vi vid två av Arbetsgivarverketssektorsmöten. Vi deltog vid Centrodelegationensmöte med representanter för stora myndigheter, såsom Arbetsförmedlingenoch Försvarsmakten och vid UPP-sektorns mötemed representanter för myndigheter som Statens veterinärmedicinskaanstalt och Bolagsverket. Vid dessa mötenpresenterade vi våra huvudsakliga iakttagelser och preliminäraslutsatser och fick på så sätt möjlighet att stämma av hur våraresultat förhåller sig till ett större antal myndigheters arbete medkarriärutveckling.Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling11

Kombinationen av aktiviteter och metoder har genererat enfördjupad bild av myndigheternas arbete med karriärutvecklingoch det sammanhang arbetet bedrivs i.KvalitetssäkringEn intern referensgrupp, bestående av Michael Borchers ochPeter Ehn, har varit knuten till projektet under arbetets gång.Vi har också haft ett möte med Socialdepartementet för attstämma av projektets inriktning och fortsättning.Studiens resultat och preliminära slutsatser har diskuterats vidett internt seminarium inför projektets slutfas.I projektgruppen har Kristina Eriksson, projektledare, MichikoMuto och Karin Alling ingått.Karriärutveckling – en begreppsdefinitionFrågan om hur myndigheter arbetar med karriärutveckling ärberoende av vad man menar med karriärutveckling. Vad deaktuella myndigheterna avser med karriärutveckling har därförvarit en av studiens undersökningsfrågor.Av studiens samlade underlag framgår att den traditionellasynen på karriär som en linjär uppåtgående utvecklingsrörelse ien given hierarki är för snäv för att fånga vad karriärutvecklinginnebär i de aktuella myndigheterna. För de personalchefer ochmedarbetare som vi har talat med är avancemang en aspekt avkarriärutveckling. Karriärutveckling handlar också om medarbetaresindividuella utveckling i v idare mening, om attutveckla och kunna behålla personal och kompetens samt om attvara och marknadsföra myndigheten som en attraktiv arbetsgivare.I rapporten använder vi karriärutveckling i den vida innebördsom begreppet ges i studiens underlag. Med karriärutvecklingavser vi därmed, om inget annat anges, en individuell utvecklingsprocessi arbetslivet. Processen inkluderar alla individeroch avser utveckling i nuvarande arbetsroll och vertikal såväl12Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

som horisontell förflyttning till utveckling i nya arbetsroller (jfrBurstrand och Hasselmark 2011, s . 5). Det innebär att vi intedrar någon skarp gräns mellan karriär- och kompetensutveckling.Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling13

14Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

Styrning och ansvarDen arbetsgivarpolitiska delegeringenRegeringen har delegerat stora delar av arbetsgivarpolitiken tillmyndigheternas chefer. Delegeringen innebär stor frihet förmyndigheterna att självständigt utforma organisation, arbetsprocesser,lönebildning och kompetensförsörjning med hänsyntill verksamhetens krav. Delegeringen innebär emellertid inte attregeringen inte kan eller bör engagerar sig i hur myndigheternaarbetar med kompetensfrågor. Att regeringen följer och följerupp myndigheternas arbete ger tvärtom viktiga signaler omfrågornas tyngd. Genom olika åtgärder kan regeringen också gestöd till och underlätta för myndigheterna i arbetet (Statskontoret,dnr 2009/99-5, s 7).Myndigheterna ska systematiskt analysera vilken kompetenssom behövs på kort och lång sikt för att de ska klara sinanuvarande och framtida uppgifter (prop. 2010/2011:1 Utgiftsområde2 bilaga, s. 15). Som en del av regeringens uppföljningska myndigheterna redovisa aktuella uppgifter till regeringen isina årsredovisningar. Andra uppföljningsinstrument som regeringenhar till sitt förfogande är myndighetsdialogerna ochsärskilda regeringsuppdrag (Statskontoret, dnr 2009/99-5 och2010).Regeringen har utarbetat en ny chefspolicy för myndighetschefer(maj 2011) som bygger på regeringens skrivelseUtnämningspolitiken (skr. 2009/10:43). En skillnad gentemotden gamla chefspolicyn är att den nuvarande regeringen haröppnat upp rekryteringen till befattningar som myndighetschef.I den nya chefspolicyn betonas vikten av en förutsägbar, öppenoch spårbar rekrytering av myndighetschefer och anpassadeintroduktions- och chefsutvecklingsprogram.Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling15

Arbetsgivarverketär en medlemsstyrdstatligarbetsgivarorganisation. Medlemmarär 260 myndigheter,affärsverkoch andraarbetsgivare medanknytning till detstatliga området.Arbetsgivarverketutvecklar ochsamordnar denstatliga arbetsgivarpolitikenochtecknar kollektivavtalför 240 000statligt anställda.Arbetsgivarverket och den arbetsgivarpolitiskastrateginPå arbetsgivarkollegiets årsmöte 2010 beslutade de statligaarbetsgivarna om en arbetsgivarpolitisk strategi. Den ska varaett verktyg för utveckling och ett stöd för samordning. Strategininnehåller fem gemensamma prioriteringar och strategierrespektive gemensamma åtaganden. En av prioriteringarna rörkompetensförsörjning (se tabell 1).Tabell 1Verksamheternas behov av utveckling styr kompetensförsörjningenStrategierGemensamma åtagandenVi attraherar kompetenta medarbetaregenom intressanta arbetsuppgifter, utvecklingsmöjligheteroch attraktiva anställningsvillkor.Vi tillvaratar och utvecklar den kompetenssom verksamheten kräver genom strategiskkompetensförsörjning och ett inkluderandesynsätt.Vi samverkar för en effektiv omställning ochökad rörlighet som stödjer arbetslinjen.Vi bedriver ett systematiskt arbete föratt bli mer attraktiva som arbetsgivare.Vi bedriver ett systematiskt arbete medatt identifiera och följa upp verksamhetenskompetensbehov.Vi samarbetar med andra medlemmarför att öka rörligheten.I strategin konstaterar Arbetsgivarverket att snabba omvärldsförändringarpåverkar förutsättningarna för de statliga verksamheterna.Till de utmaningar som myndigheterna står införhör att hantera konkurrens om arbetskraft.”Snabba omvärldsförändringar ställer krav på ett strategisktarbete med kompetensförsörjning. Den stora generationsväxlingenhar för flertalet statliga verksamheter hittills inte inneburitnågra allvarliga verksamhetsproblem, men andelenexperter och chefer som går i pension är hög och konkurrensenom viss kompetens ökar. Inom högskolesektorn och andrasektorer med forskningsuppdrag konkurrerar verksamheternaockså om kompetens på en internationell marknad.16Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

Mot denna bakgrund är arbetsgivarpolitiken och arbetet medkompetensförsörjning en allt viktigare verksamhetsfråga.”Vidare konstateras att medarbetarskapet är under omvandlingoch att medarbetare ofta ansvarar för processer och projekt utanatt ha ett chefsansvar. ”Medarbetarna vill och förväntas taansvar för att utveckla såväl verksamheten som den egna kompetensen.De ställer också krav utifrån egna behov och förutsättningari li vets olika faser.” Omvärldsförändringar medföräven utmaningar för ledarskapet:”Kontinuerlig verksamhetsutveckling kräver chefer som kanleda i förändring. I takt med att medarbetarna tar mer ansvarställs det också nya krav på chefskapet. Chefen får en merstrategisk roll och måste kunna prioritera, sätta upp tydligamål samt följa upp medarbetarnas arbetsresultat. Fler arbetsgivarfrågordelegeras till linjecheferna samtidigt som de oftaförväntas vara både ledare och experter inom sitt eget sakområde.”Riktade regeringsuppdragRegeringens mål är ”en samordnad statlig arbetsgivarpolitiksom säkerställer att kompetens finns för att nå verksamhetensmål” (http://www.sweden.gov.se/sb/d/2044). Som ett led i dettahar regeringen satt upp sex delmål för de statliga arbetsgivarna.Karriärutveckling är inte ett statligt arbetsgivarpolitiskt mål isig. Men genom initiativ tagna av regeringen har karriärutvecklinglänkats till två av regeringens angivna delmål för statligaarbetsgivare. De aktuella målen är att andelen kvinnor påledande befattningar ska öka och att löneskillnaderna mellankvinnor och män ska minska. Regeringen har under senare årinitierat två projekt på området.År 2008 gav regeringen dåvarande Verket för förvaltningsutveckling(Verva) i uppdrag att leda och samordna ett projektför kvinnors karriärutveckling i staten. Det övergripande syftetvar att andelen kvinnor på chefs- och expertfunktioner i statenska öka och därigenom bidra till minskade löneskillnader mellankvinnor och män inom staten.Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling17

Vervas förstudie (2008:06) resulterade i att Krus fick regeringensuppdrag att leda och samordna ett projekt för kvinnorskarriärutveckling i staten. Krus genomförde merparten av arbetetunder 2009 och 2010 inom ramen för ett ledningsstyrt förändringsprogramsom gick under namnet Staten leder Jämt.Tolv myndigheter deltog i det förändringsprogram som startades2009. Under 2010 genomfördes en komprimerad version avprogrammet för ytterligare sex myndigheter (Krus, dnr2011/89).Regeringen gav i mars 2011 Krus i uppdrag att leda och samordnaett fortsatt uppdrag avseende kvinnors karriärutveckling istaten. Syftet är att ta tillvara och utveckla det arbete som Krusgenomförde 2009–2010. I uppdraget ingår att sprida informationoch göra kunskap tillgänglig, att etablera ett statligt nätverk,att utveckla ett verktyg för strategisk chef- och expertanalys,samt att utveckla en webbutbildning som ger ökad kunskapom jämställdhet och samtidigt främjar arbetet med jämställdhetsintegrering.Kvinnors karriärutveckling i staten pågårunder 2011 och avrapporteras 31 de cember 2011 ( Regeringsbeslut2011-03-10).18Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

Myndigheternas arbete – motiv och målbildInnan vi går in på frågan om hur myndigheterna arbetar tar viupp frågan varför de arbetar med karriärutveckling. Vilka ärmyndigheternas motiv och vad vill de uppnå?Rekrytera och behålla samt vara en attraktivarbetsgivareAtt säkerställa en lämplig kompetens- och chefsförsörjning påkort och lång sikt återkommer som ett viktigt motiv för myndigheternasarbete med karriärutveckling. Möjligheter till – ochdärmed arbetet med – karriärutveckling är en förutsättning föratt den egna myndigheten ska kunna bedriva en god verksamheti enlighet med det uppdrag man har. Det är, som en chefuttrycker det, en ”överlevnadsfråga för myndigheten”. Ett annatmotiv är att de ser ett behov av att tydligare profilera sig som enattraktiv arbetsgivare. Karriärutveckling är alltså både ett måloch ett medel i myndigheternas arbete.Myndigheternas arbete med karriärutveckling ska ses i ljuset avatt det är konkurrens om medarbetare och myndigheten måstekunna attrahera kompetenta personer och säkra den framtidakompetensförsörjningen.Medarbetare – även sådana som inte befinner sig i eller siktarpå en chefskarriär – ställer krav, de vill utveckla sig och hautmanande arbetsuppgifter.Myndigheter som verkar i hård konkurrens med andra arbetsgivarebeskriver förekomsten av flera och tydliga alternativakarriärvägar som en fruktbar och nödvändig strategi för attattrahera yngre medarbetare. Såväl personalchefer som medarbetareunderstryker vikten av att myndigheterna erbjuder ochtydliggör flera typer av karriärutveckling.Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling19

Ur medarbetares perspektiv framstår ”utvecklingskarriär” – att”kunna växa” och utvecklas – som väl så viktigt som att bli chefoch få en finare titel. Att bredda eller fördjupa sin kompetensgenom en förflyttning i sidled, kan vara en typ av karriärutveckling.Att jobba som expert och sen ta på sig chefsansvarunder en period, för att därefter bli sakkunnig eller rådgivare ären annan. Flera av de yngre medarbetare som vi har talat med ärinte främmande för att tidigt i karriären ta en chefsposition föratt sedan göra något annat. Som en medarbetare uttrycker det:”I min generation pratar man om att periodvis göra helt andrasaker – komma någonstans på karriären nu och sen ta en paustre år och sticka iväg till Afrika och jobba med något heltannat – istället för att vilja gå vidare i organisationen.”Av studiens underlag framgår att det är angeläget att de olikakarriärvägarna inte uppfattas som att den ena utesluter denandra. Det ska vara naturligt för medarbetare och chefer attkunna ”växla spår”. Det framstår som viktigt att myndigheternahar en beredskap att hantera förändringar såväl i omvärlden somhos medarbetarna. Förändringar i omvärlden eller i det egnauppdraget skapar inte sällan ett kompetensväxlingsbehov, därnya kompetenser behöver komma in eller utvecklas internt,samtidig som andra kompetenser blir överflödiga och avvecklas.En breddning av medarbetarnas kompetens (karriärutvecklingi s idled) minskar sårbarheten i verksamheten vid olikatyper av förändringar.Myndigheterna bör alltså undvika att ”låsa in” personer i förutbestämdaoch fasta utvecklingsspår. Personer är olika och kan iolika faser i livet vilja byta karriärväg. Det sistnämnda betonasstarkt av många av de vi intervjuat, inte minst yngre medarbetaremen även av personalchefer som kan se n yttan förmyndigheten av att ha en intern rörlighet mellan olika funktioner.Att ”växla spår” kan också handla om att medarbetaren tartjänstledigt och för en tidsbegränsad period gör något annat,t.ex. arbetar utomlands även med frågor som inte direkt kan20Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

knytas till medarbetarens nuvarande arbetsuppgifter. I intervjuernaframhåller såväl medarbetare som personalchefermyndighetens generösa villkor för tjänstledighet som mycketpositivt. Nyvunna erfarenheter och kunskaper kan i förlängningenkomma myndigheten till nytta.Från trappa till spaljéVåra intervjuer med personalchefer och medarbetare, fackligaorganisationer och experter inom områden är samstämmiga:Den traditionella bilden av karriärutveckling som en trappa, därmedarbetare gradvis klättrar uppåt i hierarkin, är otillräcklig. Enbredare syn på karriärutveckling och förändrade förhållningssättoch arbetsmetoder behövs. Detta är önskvärt för att myndigheternabättre ska kunna ta tillvara medarbetarnas kompetens ochnödvändigt för att kunna rekrytera och behålla rätt personer.I myndigheternas gemensamma målbild ingår följaktligen ökadflexibilitet, större rörlighet och fler och tydliga alternativakarriärinriktningar inom myndigheterna. Ansvariga för karriärochkompetensutvecklingsarbetet vid myndigheterna betonar attmedarbetare vill och ska kunna utvecklas och röra sig såvälhorisontellt och vertikalt utan en given gång eller status inomden egna organisationen. En sådan utveckling svarar väl mot deintressen och behov som kommer till uttryck i intervjuer medbåde personalchefer och medarbetare.Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling21

22Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

Arbetssätt i myndigheternaMyndigheternas målbild för hur man ska kunna utvecklaskarriärmässigt i den egna organisationen skiljer sig en del ifrånhur det faktiskt ser ut i många myndigheter. Hur arbetar dåmyndigheterna med karriärutveckling för att närma sig målbilden?Arbetet med karriärutveckling ingår som en del i myndigheternaskompetensförsörjningsarbete. Att medarbetare vill, behöveroch ska utvecklas framstår som en självklarhet bland såvälpersonalchefer som medarbetare. Myndigheterna arbetar påolika sätt för att åstadkomma detta.Strategier, analyser och planerHur planerar och lägger myndigheterna upp sitt arbete medkarriärutveckling? Finns det en strategi eller policy för attutveckla och hantera medarbetarnas karriärer?Inom ramen för en strategisk planering sätter organisationen sittuppdrag och verksamhetens mål i relation till en föränderligomvärld såväl som till de verktyg och resurser, i form avkompetens, som organisationen har respektive behöver. Dethandlar om att analysera var man ”befinner sig i dag”, var manvill vara ”i morgon” och – inte minst viktigt – att utarbeta ochkommunicera en karta över vägen dit.En del i arbetet är att ta fram en (beskrivning av en) internarbetsprocess för karriärutvecklingsarbetet. De som jobbar medfrågan framhåller vikten av att – och beskriver i några fall hur –man kopplar karriärutvecklingsarbetet till verksamhetsplaneringenoch utvecklar en sammanhållande ”verksamhetskedja”,en helhet. Kedjan innefattar alltifrån omvärldsanalys till verksamhetsmål,kompetensanalys, prioriteringar, utvecklingsinsat-Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling23

ser, medarbetares behov och önskemål, uppföljning och återförande.I vilken mån myndigheterna i praktiken arbetar med och harlyckats länka samman de olika momenten till en sammanhängandekedja varierar. Det finns myndigheter som är en brabit på väg. SMHI är ett exempel på en myndighet som arbetaraktivt med att koppla samman kompetens- och karriärutvecklingtill den årliga verksamhetsplaneringsprocessen. Andramyndigheter är i färd med att utarbeta kompetensstrategier ochandra riktlinjer inom området. Slutligen förekommer även myndigheterdär strategier och planer på kompetens- och karriärområdetännu saknas på myndighetens dagordning.Personalcheferna betonar vikten av att förankra och kommunicerakarriärutvecklingsarbetet till såväl myndighetens ledningsom dess medarbetare. I vår undersökning finns det myndighetersom vi uppfattar har ett utvecklat arbete med karriärutvecklingsom är förankrat hos ledningen. Däremot framkommeri fokusgrupperna att informationen om detta arbete inte nåttfram till samtliga medarbetare. Det finns även exempel på detomvända, dvs. myndigheter där arbetet ligger i startgroparnamen där man varit bra på att kommunicera hur man tänker ochvad man planerar att göra, vilket kan ha bidragit till att medarbetarnahar en mer positiv bild.Huruvida karriärutvecklingsarbetet är förankrat i myndighetensalla delar eller inte är oklart utifrån intervjumaterialet. Personalchefernaberör i liten utsträckning om och hur olika avdelningaroch enheter (t.ex. personal- och ekonomienhet och operativaenheter) vid myndigheten kommunicerar med varandra när detgäller karriärutvecklingsfrågan. Detsamma gäller den strategisktviktiga frågan om och hur den interna arbetsprocessen ”kommunicerarmed” myndighetens verksamhet och interna organisationsstruktur.24Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

UtvecklingsinsatserÄven det praktiska genomförandet av karriärutvecklingsarbetetvarierar mellan myndigheterna. Variationen gäller både vilkatyper av insatser myndigheterna genomför och vilka grupperoch individer som insatserna riktar sig mot.De konkreta insatser som myndigheterna genomför faller inomtre huvudtyper:• Program och utbildningar• Insatser integrerade i operativ verksamhet• OrganisationsutvecklingProgram och utbildningarOlika typer av program och utbildningar är vanliga vidmyndigheterna. Dessa riktar sig främst till befintliga ellerblivande chefer på olika nivåer. Traineeprogram som riktar sigtill medarbetare utan chefsansvar förekommer. Medan det avnytto- och kostnadsskäl finns viss skepsis mot traineeprogramframstår behovet och nyttan av chefs- och ledarskapsprogramsom självklart för de intervjuade cheferna. Mångfalden av internaoch externa chefs- och ledarskapsprogram som myndigheternai studien använder sig av är stor.En av de större myndigheterna, FMV, har parallellt med andrakarriärutvecklingsinsatser utvecklat chefs- och ledarskapsprogram.Programmen är omfattande och kvalificerade, med olikaspår och nivåer, och riktar sig till befintliga och potentiella projektledareoch chefer på strategisk, indirekt och direkt chefsnivå.En viktig del i myndighetens karriärutvecklingsarbete ärdärmed att identifiera medarbetare med ”hög potential”. FMV:sarbete med de anställdas utveckling är indelat i två spår: ettchefs- och ledarskapsspår och ett bredare kompetensutvecklingsspårinom vilket andra medarbetares utveckling hanteras.Ansvaret för respektive spår är tydligt uppdelat och definieratinom myndighetens personalavdelning. FMV arbetar – i likhetFrån trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling25

med några andra myndigheter – också med karriärutvecklinggenom att utveckla egna och ta del av externa nätverk.Ett annat exempel på utvecklade och omfattande chefs- ochledarskapsprogram finns i Polisen. År 2007 startade polisen ettchefs- och ledarcenter som fick till u ppgift att säkra kompetensutvecklingenför polisens chefer och ledare på lång sikt.Målet var att alla cirka 3 000 chefer skulle utbildas. Polisen hardels utvecklat program som riktar sig till befintliga chefer, delschefsförsörjningsprogram som syftar till att attrahera, identifieraoch utveckla chefer till respektive nivå. Såväl chefs- som ledarskapsförsörjningsprogrammenär indelade efter den direkta,indirekta och strategiska nivån. Sedan starten har 2 069 cheferdeltagit i något av chefsprogrammen (Polisens årsredovisning2010). Inom polisen finns också möjligheten att anlita mentorereller coacher.Även andra myndigheter har – ibland tillsammans med konsulter– tagit fram utvecklingsprogram som man genomför internt.Man ser en fördel med organisationsinterna insatser när det gällerutbildningar, kurser och seminarier. Det bidrar till kontinuitetenoch gör det möjligt att utveckla insatser i förhållande tillverksamheten. Myndigheten kan dra nytta av intern kompetensoch erfarenhet och samtidigt anpassa insatserna till den egnaverksamheten och dess behov.SMHI genomför sedan flera år ett internt ledarskapsförsörjningsprogrami egen regi som återkommer ungefär vart annatår. Med programmet följer inte någon garanti om att få enchefstjänst. Flera programdeltagare har dock blivit chefermedan andra efter avslutat program har utvecklat sin expertroll.Andra myndigheter använder sig i stället av externa, färdiga ochbeprövade program och utbildningar. Detta gäller särskilt påchefs- och ledarskapsnivå. Några myndigheter i vår studie harbl.a. medverkat i det utvecklingsprogram som Krus genomförtinom ramen för regeringsuppdraget Kvinnors karriärutvecklingi staten.26Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

Bland expertmyndigheterna förekommer kurser och utbildningarsom riktar sig mot medarbetare inom vissa centralaexpertområden. Sådana insatser kan, men behöver inte, haföregåtts av en strategisk kompetensanalys där man har identifieratsärskilt viktiga expertområden och nyckelpersoner. Insatsernaaktualiseras inte sällan av experterna själva. Det beror påatt deras specifika kompetens ibland gör det svårt för närmastechef eller personalchef att bedöma vilken typ av utbildning sombäst tillgodoser medarbetarens och verksamhetens behov. Andrautbildningsinsatser riktar sig till en bredare målgrupp, t.ex.nationella eller internationella konferenser och seminarier avolika slag. En annan utvecklingsinsats som förekommer är ettlöneutfyllnadssystem för medarbetare som vill genomgåforskarutbildning inom ett för myndigheten särskilt intressantoch relevant expertområde. Myndigheten fyller då ut medarbetarensdoktorandlön till ordinarie tjänstelön.Verksamhetsintegrerade insatserMyndigheterna genomför även insatser som är mer integrerade imyndighetens verksamhet och som berör olika nivåer. I syfte attfå större intern rörlighet i organisationen uppmuntrar och gervissa myndigheter sina medarbetare möjlighet att under kortareeller längre tid byta arbetsuppgifter, projekt, grupp eller enhet. Ivilken omfattning detta sker i praktiken är svårt att säga.Ett mentor-lärling-system är en annan verksamhetsintegreradinsats som förekommer. En mer senior medarbetare coacharandra medarbetare i den operativa verksamheten under en begränsadperiod och inom ramen för sin arbetstid. Insatsen kanvara en del av en introduktion vid myndigheten, eller en läroprocessi samband med en medarbetares horisontella eller vertikalaförflyttning i organisationen. I båda fallen syftar insatsentill kompetensöverföring.Även individuell karriärcoachning förekommer. En externkarriärcoach diskuterar då under ett antal samtal med medarbetarenvart han eller hon vill och hur medarbetaren kan ta sigFrån trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling27

dit. Sådana samtal förs även i viss utsträckning inom ramen förmyndigheternas utvecklingssamtal.Utvecklingssamtalen är en i flera fall etablerad karriärutvecklingsinsatsbland studiens myndigheter. Under dessa samtaldiskuterar medarbetare och närmaste chef den förres nuvarandekompetens och den kompetens medarbetaren önskar och behöverutveckla, utifrån såväl medarbetarens som arbetsgivarensperspektiv. En synpunkt som återkommer i våra intervjuer medsåväl personalchefer som medarbetare är att samtalen alltförensidigt utgår från medarbetarens önskemål och behov. Deefterlyser tydligare koppling till v erksamhetsmål och myndighetensbehov. En sådan koppling innebär att medarbetarenskompetens sätts in i ett mer övergripande myndighetssammanhang.Insatser i form av organisationsutvecklingKarriärutvecklande insatser riktade mot organisationsutvecklinghandlar om att skapa eller tydligare kommunicera faktiska alternativakarriärvägar. En tillämpning av detta är att man inrättarställföreträdande chefsbefattningar som ett slags ”prova-påmöjlighet”för såväl medarbetaren som myndigheten. Ställföreträdarenträder in och ersätter den ordinarie befattningsinnehavareni dennes frånvaro. Härigenom får ställföreträdaren enmöjlighet att prova och lära sig en ny roll i verksamheten. Förmyndigheten innebär det på samma sätt en möjlighet att se hurmedarbetaren fungerar i rollen och samtidigt minska sårbarhetenvid vissa nyckelpersoners frånvaro. FMV har ett systemdär nästan varje chef har en ställföreträdare. Även vid polismyndigheternahar man ett ställföreträdarsystem.En traditionell definition av en chef är en person som harverksamhets-, personal- och ekonomiansvar. Inom flera myndigheterfinns emellertid chefsliknande befattningar som inteinbegriper samtliga tre ansvarsområden. Inom t.ex. Polisenfinns det ett stort antal chefer som har verksamhets- och personalansvarmen inte ekonomiansvar.28Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

Även på Migrationsverket finns denna typ av chefsliknandebefattningar. Myndigheten övergår för närvarande till ”Lean”.Lean-konceptets huvudsakliga mål är att öka effektiviteten ochkvaliteten i verksamheten. En grundläggande tanke är att det ärmedarbetarna själva som genom förslag och idéer ska verka förständiga förbättringar. Cheferna ska framförallt ha en stödjandeoch coachande roll. Som ett led i övergången till Lean görMigrationsverket en omfattande satsning på kompetensutveckling(Migrationsverkets årsredovisning 2010 s. 9.)Migrationsverket har i dag en indelning i befattningarna: assistent,handläggare, beslutsfattare, expert och chef. I sambandmed övergången till Lean har Migrationsverket etablerat en nyroll som teamledare. Teamledarna leder det dagliga arbetet mensaknar personalansvar och definieras inte som chefer.Det finns också andra intressanta exempel på hur myndigheterarbetet med att skapa en större intern arbetsmarknad genomolika former av organisationsutveckling.Flera myndigheter använder sig av tidsbegränsade chefsförordnanden,bl.a. PTS och Länsstyrelsen i Östergötlands län. SMHIhar tidigare använt sig av tidsbegränsade chefsförordnandenmen har slutat med detta. Bakgrunden till att de tidsbegränsadeförordnandena infördes var bl.a. att myndigheten hadebegränsad intern rörlighet. Myndigheten bedömde att det fannsett behov av att få personer att gå in och ut ur expertrollen. I daghar SMHI ökat sin interna rörlighet. SMHI vill också betona attchefsuppdraget i sig är en viktig roll och uppdrag över tid därman kan utvecklas. Detta i k ombination med att det iblandkunde vara svårt att hitta en ny roll för de före detta chefernahar bidragit till att man har återgått till att ha fasta chefsförordnanden.Utifrån ett identifierat behov av ökad intern rörlighet och bättreutvecklingsmöjligheter införde PTS under 2007 nya tidsbegränsadeuppgifter som t.ex. sakkunnig, samordnare och projektspecialist.Med dessa uppgifter följer ett visst verksamhetsansvar.Arbetet har enligt personalchef och medarbetare resulterat iFrån trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling29

större intern arbetsmarknad och ökade möjligheter till rörlighet,både vertikalt och horisontellt. Myndigheten arbetar för närvarandemed en översyn och uppdatering av dessa utvecklingsmöjligheter.På ett likartat sätt har Statens veterinärmedicinska anstalt(SVA), utifrån sina behov, genomfört en förändring av denbefintliga organisationen som enligt personaldirektören är tillnytta för såväl myndigheten som för medarbetarna på flera plan.Veterinärer har traditionellt sett varit chefer och lett arbetet ikärnverksamhetsgrupperna. Deras kunskap om, och intresse föratt leda rutinverksamheten har dock varit begränsad. Samtidigthar vissa medarbetare i arbetsgrupperna utmärkt sig genomansvarstagande och god samordningskapacitet. Att vara chefmed personalansvar har dock inte lockat. Vid SVA skapademan då en formell roll som ”gruppsamordnare” med samordningsansvar,men utan personalansvar. Gruppsamordnarenutsågs till befattningen, fick ett tidsbegränsat gruppsamordnaransvaroch ett lönetillägg. Han eller hon blev ett stöd till och ettsynligt och konkret led mellan chef och arbetsgruppen. Nyordningenbidrog även till att stärka informationsflödet mellanolika nivåer och grupper i myndigheten.Satsningen har också haft andra positiva effekter. Enligtmyndighetens personaldirektör resulterade satsningen i att flerapersoner efter en tid i gruppsamordnarrollen kände sig mognaatt pröva rollen som sektionschef (arbetsledare med personalansvar).Flera – inte sällan kvinnor – har vittnat om att de aldrigskulle tagit steget att gå direkt som medarbetare till att bli sektionschef– det var gruppsamordnarrollen som gav dem erfarenheten,modet och lusten att prova sektionschefskapet.SVA:s organisationsutvecklingsarbete går nu mot att hasektionschefer som kan och finns i den löpande verksamhetenoch veterinärer och forskare som bär specialistrollen.Av diskussionerna i Statskontorets fokusgrupper framkommeratt inte alla medarbetare vill göra karriär i betydelsen att blichef. Inom vissa professionella organisationer som högskolor30Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

men även SMHI är den akademiska karriären eller expertkarriärenför många mer attraktiv än en chefskarriär.Experter kan uppleva sina möjligheter till karriärutveckling iden egna organisationen som alltför begränsade. ”Om man somexpert inte vill bli chef men ändå ha utveckling och karriär, vadgör man då?”. Det arbete som PTS och SVA har genomförtförefaller delvis svara mot detta behov.Utvecklingsinsatser – för vem?Önskemålet om ett inkluderande synsätt på karriärutvecklingåterkommer i in tervjumaterialet. Ett sådant synsätt innebär attmyndigheterna ska arbeta så att alla medarbetare ska kunna utvecklasig i yrket och att utvecklingsmöjligheterna inte begränsastill potentiella ledarämnen eller personer som redan befinnersig i en chefskarriär. Det innebär emellertid inte att prioriteringarav vissa nyckelbefattningar och personer blir mindreviktiga. Av intervjuerna framgår att det viktiga är att de insatseroch prioriteringar som myndigheten gör tar sin utgångspunkt ien analys av verksamhetens behov. Ett ”inkluderande synsätt”innebär alltså att alla ska kunna utvecklas och att prioriteringarav nyckelpersoner kan och bör göras när det finns sådanabehov. Vår begränsade studie indikerar att chefsbefattningaroch andra ledande befattningar har prioritet i myndigheternasarbete. Även utvecklingsinsatser riktade mot särskilda expertellerandra nyckelbefattningar förekommer bland studiensmyndigheter.SamverkanMyndigheternas karriärutvecklingsinsatser tycks i huvudsakvara en intern angelägenhet. Samverkan förekommer emellertid,då mellan myndigheter som har likartade eller angränsandeverksamhets- eller expertområden. Högskolan i Halmstad samarbetartill exempel med Högskolan i Borås och Karlstad universiteti ett gemensamt chefsprogram, DUCO. På liknande sätthar länsstyrelserna utvecklat och genomfört ett gemensamtskräddarsytt utbildningsprogram, Basen, som alla chefer ska gå.I detta program har bl.a. chefer från Länsstyrelsen i Öster-Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling31

götlands län deltagit. År 2006–2007 hade alla länsstyrelser därtillett traineeprogram. Ett annat exempel är det traineeprogramsom Finansinspektionen (FI), Riksgälden och Riksbankengenomfört tillsammans. Programmet riktar sig till relativt nyamedarbetare utan chefsansvar. En ny omgång är planerad underinnevarande år. I ännu ett annat samarbete har FMV, Trafikverketoch Kriminalvården, tillsammans med Krus, tagit framett utvecklingsprogram till stöd för myndigheternas chefsförsörjningoch den enskilde chefens behov.Karriärutvecklingsinsatser i regionalt organiserade myndighetersamordnas också i vissa fall via en central myndighet. Så harDomstolsverket och Domstolsakademin tagit fram utbildningarsom riktar sig till Sveriges Domstolar och deras olika medarbetarkategorier(Sveriges Domstolar, Årsredovisning 2010, s6). Domstolsverket håller därtill på att utveckla en kompetensportalför utbildningsadministration och kompetenshanteringinom Sveriges domstolar. Även Rikspolisstyrelsen tar fram ochgenomför gemensamma utbildningar för polismyndigheterna.Uppföljning och återkopplingUppföljning och återkoppling av karriärutvecklingsarbetet berörpersonalcheferna i liten utsträckning när de beskriver den egnamyndighetens arbete med karriärutveckling.Vid några myndigheter, bland annat Länsstyrelsen i Östergötland,har man en dokumenterad kompetensutvecklingsplan förden enskilda medarbetaren. Med viss regelbundenhet uppdaterasplanerade respektive genomförda insatser. Vid FMV har enannan typ av uppföljning genomförts. Myndigheten har följtupp vad de personer som genomgått utvecklingsprogram arbetarmed i dag och var de befinner sig i organisationen. Ledningenhar härigenom fått en tydlig bild av vad satsningen genererat iform av intern rörlighet och nya chefer i myndigheten.Överlag är emellertid myndigheternas uppföljning av insatsernasresultat och hur de svarar mot myndighetens kompetensbehovbegränsad.32Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

Samtidigt framkommer i intervjumaterialet synpunkter som att”det som inte mäts blir inte gjort” och att ”cheferna gör det destyrs på”. Ett problem, som lyfts fram i sammanhanget och sompekar på vikten av uppföljning, är att medarbetare iblandprioriterar den löpande verksamheten och avstår från enplanerad och överenskommen utvecklingsinsats. Om insatser –planerade med utgångspunkt i myndighetens kommande behov– inte genomförs kan kompetensförsörjningen och verksamhetenpå sikt bli lidande.Några av de vi talat med efterlyser en personalavdelning som ärmer offensiv och bättre på att visa upp konkreta resultat av sittkarriärutvecklingsarbete. En annan synpunkt som ges i materialetär att det är lättare att räkna på vad det kostar att nyrekryteraän vad det kostar att utveckla och rekrytera en personinternt. Personalchefer ser behov av ett närmande och ett merutvecklat ”gemensamt språk” mellan myndigheternas ekonomiochpersonalfunktioner. Det framställs som en framtida framgångsnyckelatt de som arbetar med personalfrågor blir bättrepå att beskriva sitt arbete i ekonomiska termer – och för ekonomifunktionenpå myndigheterna att förstå och följa upp pe r-sonalarbetet med avseende på karriärutveckling.Ett intressant arbete pågår här inom Centrodelegationen(Arbetsgivarverket), där man håller på att ta fram förslag pågemensamma nyckeltal för delegationens myndigheter när detgäller kompetensutveckling för att förbättra uppföljning ochvidareutveckling inom kompetensutvecklingsområdet.Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling33

34Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

Förhållanden som påverkar myndigheternas arbeteI förra kapitlet konstaterade vi att myndigheternas arbete medkarriärutveckling ser olika ut med avseende på arbetets omfattning,inriktning och innehåll. Vilka förhållanden påverkar dåarbetet med karriärutveckling enligt myndigheterna själva?Organisation, verksamhet och kunskapsinnehållMyndigheterna i vår studie är organiserade på olika sätt. Någramyndigheter karakteriseras av en tydligt hierarkisk organisation,med ett antal olika nivåer och en traditionell befattningsstruktur(t.ex. Polisen och Sveriges Domstolar). I dessa organisationerfinns det en mer eller mindre given befordringstrappaoch därmed en ofta tydlig och avgränsad karriärväg. Andramyndigheter beskriver sig som platta organisationer, med färrenivåer (Länsstyrelsen, PTS, FI).Vilket uppdrag och vilken verksamhet som myndigheten har ären central parameter för hur myndigheten väljer att utforma sinorganisation. Myndighetens verksamhet, kunskapsinnehåll ochorganisationsform sätter ramar som myndigheten har att förhållasig till också i sitt karriärutvecklingsarbete. Personalcheferoch medarbetare ser såväl möjligheter som problem med sinrespektive organisationsform. Områden som kan påverkas avhur myndigheten är organiserad är bl.a. hur man rekryterar,myndighetens möjligheter till en intern arbetsmarknad ochrörlighet och möjligheterna för myndighetens medarbetare att”växla spår” vertikalt eller horisontellt.Medarbetare med erfarenheter från ”platta” organisationer, därnivåer och titlar tagits bort, framhåller att det i dessa fall finnsen risk att medarbetarna blir anonyma, ”en grå massa”. Demenar att medarbetarnas utveckling ska ske utifrån verksamhetensbehov. Men hänsyn bör tas till att medarbetare har olikaFrån trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling35

styrkor, erfarenheter och kompetenser. Några medarbetareframhåller att om myndigheten ser och tar tillvara dessa olikheterinom ramen för en lämplig organisation och i sitt utvecklingsarbetekan också verksamhetens behov tillgodoses på ettbättre sätt.Vilken verksamhet och organisation myndigheten har är ocksåav betydelse för utformningen av chefs- och ledarskap.I intervjuerna framkommer att en tilltagande komplexitet ichefsuppdraget innebär nya krav på och utmaningar för chefersom ska leda verksamheten. Liksom förändringar i omvärldenoch i uppdragsgivarens – regeringens – styrning ställer ävenmedarbetare på myndigheterna i dag delvis nya krav på sinorganisation och ledning. Som en personalchef uttrycker det:”Den nya generationen vill vara med och påverka – får de intedet slutar de.”Av våra intervjuer framgår att utmaningen för många myndigheteri dag inte handlar om att motivera och få självgåendemedarbetare. Utmaningen ligger snarare i hur man leder motiveradeoch självgående medarbetare. I flera fall går myndigheternamot ett mer strategiskt och coachande ledarskap.Storlek och resurserMyndighetens storlek kan påverka karriärutvecklingsarbetet påolika sätt, enligt intervjuerna. Trafikverket har, i kraft av sinstorlek, organisationsstruktur och mångsidiga verksamhet enstor intern arbetsmarknad. Den erbjuder, enligt personalchefen,goda möjligheter till intern mobilitet och karriärutveckling.I likhet med situationen i andra stora myndigheter förefalleräven de finansiella resurserna i Trafikverkets fall vara tillräckligaför ett i myndighetens ögon rimligt karriärutvecklingsarbete.Mindre expertmyndigheter med få organisatoriskanivåer har inte samma resurser att tillgå vare sig när det gällerintern arbetsmarknad eller ekonomi. Personalchefer och medarbetarei denna typ av myndigheter beskriver en begränsad36Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

intern rörlighet och små utvecklingsmöjligheter vertikalt ochhorisontellt. Samtidigt framhålls att mindre myndigheter oftakan ha bättre överblick över både organisationens samladekompetens och medarbetarnas individuella kompetenser änstörre myndigheter med mer omfattande och diversifierad verksamhet.När det gäller resurser framhåller en personalchef en oklar ochkortsiktig medeltilldelning som ett problem. En annan synpunktär att ”Resurser finns, men siktar vi rätt?” Överlag förefallerannars tidsbrist snarare än pengar vara ett möjligt hinder imyndigheternas arbete med karriärutveckling. Ur personalchefensperspektiv saknas tid för att arbeta mer strategiskt medfrågan. Detta blir särskilt påtagligt i myndigheter med högpersonalomsättning. För medarbetare kan tidsbristen innebäraatt man avstår en planerad utvecklingsinsats för att iställetprioritera sitt ordinarie arbete.Konkurrensutsatthet och rekryteringsbehovI intervjuerna kommer det fram att vissa verksamhetsområdenär betydligt mer konkurrensutsatta, vad gäller kompetenta ochkvalificerade medarbetare, än andra. Konkurrensen om vissexpertkunskap, inom t.ex. finans-, skatte-, post- och teleområdet,är stor mellan olika arbetsgivare. Det påverkar myndighetensmöjlighet att rekrytera och behålla medarbetare medeftertraktad kompetens. Det innebär i förlängningen att personalfunktionenlägger en avsevärd del av sin tid på rekrytering.Utrymmet för ett mer långsiktigt arbete för att behålla medarbetareblir då begränsat. På nämnda specialistområden skerdessutom en snabb och omfattande utveckling i omvärlden. Atthålla sig à jour med denna utveckling är en utmaning för myndigheterna.Några personalchefer betonar att ett sätt att behålla eftertraktadeoch kompetenta medarbetare är att genom olika utvecklingsinsatsersäkerställa att medarbetarna är konkurrenskraftiga.Andra menar att det snarare ökar risken för att medarbetarenlämnar organisationen för en annan arbetsgivare.Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling37

En alltför låg personalomsättning kan – i likhet med alltför högpersonalomsättning – få konsekvenser för myndighetens utvecklingsarbete.I myndigheter med låg personalomsättning,utan akuta rekryteringsproblem, kan intresset och utrymmet förbåde strategiskt arbete och karriärutvecklingsinsatser varabegränsat. Utveckling och anpassning av verksamheten i förhållandetill förändringar i uppdrag och omvärld riskerar därmedatt bli eftersatt.Bland medarbetare såväl som personalchefer finns en positivinställning till att deras myndighet har generösa villkor förtjänstledighet. En generös inställning till tjänstledighet kan påsikt gagna både verksamheten och den enskilda individensutveckling. Samtidigt ser man en risk i att det kan leda till ensituation med många korta vikariat och ersättningstjänster.Några medarbetare framhåller vikten av att organisationen inteensidigt fokuserar medarbetarnas rörlighet till andra arbetsgivare.Viktigt är också att vara en attraktiv arbetsgivare attkomma tillbaka till och för trogna medarbetare som ”riskerar attfå samma ganska mediokra karriär- eller kunskapsutveckling”som de som stannar en kortare period.Andra faktorerGeografiskt läge och lokalisering kan också ha viss betydelseför hur myndigheten arbetar med karriärutveckling. Myndigheterhar i några fall utvecklat ett samarbete med andra närliggandemyndigheter som rör bland annat karriärutveckling.Lokala samarbeten med andra organisationer och aktörer förekommerockså. De samverkande parterna har i dessa fall verksamhets-och expertområden som knyter an till varandra pålokal nivå. Två myndigheter – Förvaltningsrätten respektiveTingsrätten i Luleå – har gått samman organisatoriskt och delarett gemensamt kansli, som hanterar bl.a. kompetensutvecklingeni båda myndigheterna.Några personalchefer berättar vidare om en organisationskultursom försvårar förändring och utveckling bl.a. i några expertochprofessionstunga myndigheter. Beskrivningar av en kultur38Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

där medarbetare kan ha svårt att växla spår förekommer också imaterialet. Det kan t.ex. vara svårt att gå in och ur chefsroller –såväl för den enskilda som mottagande chef och kolleger – ochbyte av position blir i detta sammanhang en prestigefråga.Utöver det som redan nämnts kan många olika anställningsformeroch en årstidsbaserad variation i antalet anställda komplicerakarriärutvecklingsarbetet i myndigheten.Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling39

40Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

Slutsatser och bedömningarFrågan om kompetensförsörjning är – i enlighet med denarbetsgivarpolitiska delegeringen – i första hand ett ansvar förmyndighetsledningen. Utgångspunkt för arbetet är myndighetensbehov. Förestående generationsskiften, förändringar iden statliga sektorn, en alltmer rörlig arbetskraft, arbetsmarknadoch konkurrerande sektorer ställer därtill myndigheter infördelvis nya krav och utmaningar när det gäller att rekrytera, utvecklaoch behålla rätt kompetens.Många människor, viktiga verksamheter och stora summorAntalet myndigheter under regeringen är 391 stycken (Statskontoret2010b) och i den statliga sektorn arbetar cirka 235 000personer 1 (http://www.arbetsgivarverket.se/t/Page.aspx?id=2466).Statens totala personalkostnader ligger i hundramiljardklassenoch lönekostnaderna är i regel den klart största utgiftsposten imyndigheternas budget.Hur statliga myndigheter arbetar med kompetens- och karriärutvecklingär således inte bara något som berör många människoroch verksamheter som är viktiga för medborgare ochföretag, utan indirekt även en fråga med avsevärd ekonomisktyngd. Det finns alltså många skäl för myndigheter att arbetaaktivt och systematiskt i frågor som handlar om vilka personermyndigheter anställer och hur myndigheterna utvecklar ochtillvaratar medarbetarnas kompetens.Vår empiriska undersökning är begränsad men upplägget ochgenomförandet av studien, tillsammans med att underlaget istudien till stora delar är samstämmigt, ger oss viss överblicköver hur myndigheter arbetar med dessa frågor.Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling41

Karriärutveckling är en strategisk fråga i myndigheternaVår studie av hur tolv myndigheter arbetar med karriärutvecklingvisar att:• Frågor om myndigheternas arbete med karriärutveckling ärsvåra att skilja från övrigt kompetensutvecklingsarbete.• Kompetensförsörjning och att vara en attraktiv arbetsgivareär framträdande motiv för myndigheternas arbete medkarriärutveckling.• Myndigheternas arbete på området varierar i omfattning ochinriktning. Man arbetar en hel del med utvecklingsinsatsermen mindre med planering och uppföljning av sitt karriärutvecklingsarbete.• Både personalchefer och medarbetare efterlyser en tydligareförankring av utvecklingsinsatser i verksamhetens mål ochbehov.• Faktorer av betydelse för karriärutvecklingsarbetet är bl.a.organisation och ledning, storlek och resurser samt konkurrensutsatthetoch rekryteringsbehov.Ur studiens intervjumaterial växer en relativt samstämmig bildfram av hur myndigheterna ser på karriärutveckling i ett myndighetsövergripandesammanhang.För att kunna fullgöra uppdrag och uppnå verksamhetsmål ärmyndighetens kompetensförsörjning central, vilket gör karriärutveckling– som en del av kompetensförsörjningen – till enstrategisk fråga. God måluppfyllelse förutsätter att myndighetenkan rekrytera, behålla och utveckla adekvat kompetens i formav duktiga medarbetare. Det underlättas av att myndigheten äroch uppfattas som en attraktiv arbetsgivare. Ett sätt att åstadkommadetta är att arbeta med och erbjuda medarbetare olikakarriärutvecklingsspår. På övergripande nivå kan följande tre –eftersträvade eller redan befintliga – typer av karriärutvecklingurskiljas:42Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

• Klassisk chefskarriär (klättring)• Expertkarriär (fördjupning)• Horisontell karriär där medarbetaren fördjupar sig inomolika frågeområden (breddning)Myndigheterna ser vidare att arbete med karriärutvecklinggagnar myndigheternas verksamhet och genom att arbeta medfrågan möter man medarbetares krav och önskemål samt, indirekt,konkurrensen från konkurrerande arbetsgivare. Myndighetersom arbetar med karriärutveckling skapar därtill en beredskapför de nya krav – och eventuella uppdrag – som uppkommeri en föränderlig omvärld framöver.Myndigheterna har kommit olika långt i arbetet medkarriärutvecklingVi kan konstatera att de myndigheter som vi har studerat arbetarpå olika sätt och i o lika omfattning med karriärutveckling.Tydligt är att myndigheterna har kommit olika långt i a rbetetmed att utveckla och implementera ett strategiskt arbete meddessa frågor. Bland studiens myndigheter finns det exempel därmedarbetarnas karriärutveckling har gått från att vara personalfunktionenssärfråga till att ta formen av en strategisk –och för myndigheten gemensam – verksamhetsfråga. I dessamyndigheter diskuteras frågan i relation till myndighetens måloch verksamhet. Det finns i större eller mindre utsträckningetablerade processer och arenor inom vilka myndighetsledning,personalfunktion och andra funktioner för en dialog omkarriärutvecklingsfrågor. I andra myndigheter genomförs insatsermen det saknas en röd tråd – ett mer strategiskt förhållningssätt.Ett begränsat strategiskt arbete behöver inte (bara) vara ettproblem. Det kan vara ett uttryck för att verksamhet och kompetensförsörjningredan fungerar på ett tillfredsställande sätt. Ettbegränsat strategiskt förhållningssätt i a rbetet med karriärut-Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling43

veckling kan alltså avspegla ett begränsat verksamhetsbehov.Det finns emellertid myndigheter där man trots kända behov iverksamheten inte har ett strategiskt karriärutvecklingsarbete påplats.Det finns en stor samstämmighet bland de intervjuade när detgäller behovet av att ha en bred syn på karriärutveckling ochsträvan mot (ökad) rörlighet inom myndigheterna. Vi har ocksåkonstaterat att myndigheterna genomför en hel del utvecklingsinsatserinom ramen för sitt karriärutvecklingsarbete. Vårbild är dock att det strategiska karriärutvecklingsarbetet i statenfortfarande är i sin linda. En många gånger bristfällig – ellerobefintlig – strategisk planering och en svag uppföljning avarbetet riskerar att resultera i rutinmässiga och kortsiktiga insatserav ad hoc karaktär. Den röda tråden – som insatserna i bästafall utgör en del av – och den myndighetsövergripande nyttanav insatserna går då förlorad. Arbetet riskerar därmed att blireaktivt rutin- eller räddningsarbete snarare än proaktivt ochverksamhetsutvecklande.Frågorna är på agendan och har ledningarnas stödEn grundläggande förutsättning för att ett strategiskt arbete medkarriärutveckling ska komma till stånd är att det finns ett stödoch ett engagemang för dessa frågor på den strategiska nivånhos myndighetens ledning. Utifrån studiens underlag gör vibedömningen att myndighetsledningarna i dag i allmänhet haren positiv syn på karriärutvecklingsfrågan och är engagerade iden. Flertalet personalchefer vittnar om att de i dag har ledningensstöd och att dessa frågor är prioriterade.Det strategiska arbetet ligger i startgroparnaVårt samlade intryck är att det strategiska arbetet med karriärutvecklingtill stor del är i sin linda. Det finns goda exempel påenskilda insatser och verksamheter för att främja karriärutveckling.Men på många myndigheter saknas en strategi som hållerihop olika insatser och kopplar dem till myndighetens uppdragoch till utvecklingen av verksamheten. Myndigheterna arbetarbegränsat med uppföljning av utvecklingsinsatser och det mer44Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

övergripande karriärutvecklingsarbetet. De som arbetar meddessa frågor har dock en relativt klar bild av hur de i principskulle vilja utveckla ett brett systematiskt karriärutvecklingsarbete.Men i vissa fall har man inte mer än påbörjat dettaarbete och i praktiken är erfarenheterna begränsade.Flera av studiens myndigheter håller på att ta fram kompetensstrategieroch riktlinjer på området. Vårt samlade intryck är attmycket arbete är på gång men att det ännu inte är genomfört. Pådenna punkt sänder således vår undersökning en positiv signalinför framtiden.I flera fall uppges det i praktiken finnas ett behov av att uppgraderafrågor om karriärutveckling från att vara en sidofrågatill att bli en central verksamhetsfråga och hitta former för hurdetta kan ske. Man pekar på behovet av ett aktivt arbete med attintegrera och förankra karriärfrågorna i myndighetens löpandeverksamhet och utvecklingsarbete.Framtidsmöjligheter – från särfråga till strategiskthelhetsperspektivMyndigheternas kompetensförsörjning är avgörande för derasmöjligheter att fullgöra sina uppdrag och uppnå sina verksamhetsmål.Som delmängd i myndighetens kompetensförsörjningär följaktligen medarbetarnas karriärutveckling – och myndighetensarbete med denna – en strategisk fråga. Utifrån vårundersökning kan vi identifiera vissa nyckelförhållanden sombör föreligga för att ett strategiskt arbete med karriärutvecklingska bli framgångsrikt.Grundläggande för att arbetet med karriärutveckling ska bli braär att myndigheter – både i ord och i handling – har tydligakopplingar mellan kärnverksamhet och karriärutveckling. Påövergripande nivå kan man se det som tre delar:Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling45

• Analys och strategi. Myndigheten analyserar, med utgångspunkti det uppdrag och de mål som myndigheten har, verksamhetenutifrån ett helhetsperspektiv. Man inkluderar äveni riktlinjer och andra interna styrdokument frågor somhandlar om karriärutveckling.• Organisation och process. Myndigheten har en organisationoch interna processer som är anpassade för och stödjerarbetet med att integrera breda personalutvecklingsinsatsermed myndighetens kärnverksamhet.• Information och kultur. Myndigheten har en tydlig kommunikation,såväl internt som externt, om inriktning och utvecklingsvägaroch det finns en kultur som uppmuntrar tilldeltagande, lärande och utveckling.Avslutande reflektionerEtt lyckosamt strategiskt karriärutvecklingsarbete ser olika utför olika myndigheter beroende på deras specifika förutsättningar,verksamheter och behov. Det som är en framgångsfaktori en myndighet är det inte nödvändigtvis i en annan.Våra reflektioner rör faktorer som myndigheterna har framhållitsom särskilt framgångsrika för ett strategiskt karriärutvecklingsarbete.Vi diskuterar även några omständigheter som vi – motbakgrund av vad myndigheter med ett mer utvecklat ochsystematiskt karriärutvecklingsarbete berättat – bedömer kan habetydelse för myndigheternas arbete.Strategier och planerKarriärutveckling – och arbetet med detta – har en tydligkoppling till myndighetens strategiska kompetensförsörjning.Strategier, analyser och planer för kompetensförsörjningen ärcentrala verktyg som ledningen har till sitt förfogande för attuppnå verksamhetens mål.En övergripande strategi för hur myndigheten vill utvecklaverksamhet och personalens kompetens skapar förutsättningar46Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

för ett effektivt arbete. Den ger myndigheten förutsättningar attprioritera utvecklingsprojekt inom personalområdet och en vissberedskap att på ett strategiskt sätt hantera oförutsedda situationeroch undvika att gå i gamla invanda spår. Med en genomarbetadstrategi och ett systematiskt arbete kan myndigheten påsikt bättre hantera och eventuellt undvika både alltför högrespektive låg personalomsättning och dess negativa konsekvenser.Myndigheterna ska systematiskt analysera vilken kompetenssom behövs på kort och lång sikt för att bedriva verksamhetenoch aktuella uppgifter ska redovisas till regeringen i årsredovisningen.Vi har inom ramen för vårt uppdrag inte gjort någon kartläggningav hur många myndigheter som har kompetensförsörjningsplanereller liknande. Men det finns i studien – liksom iannat underlag – indikationer på att det förekommer myndighetersom ännu inte tagit fram eller i praktiken inte användernågon plan eller strategi för sin kompetensförsörjning. I studiensintervjuunderlag, liksom i forskningen på området, tillskrivsstrategisk planering avgörande betydelse för ett fungerandeoch långsiktigt karriärutvecklingsarbete och – i förlängningen– för en välfungerande kompetensförsörjning och verksamhet.Koppling till verksamhetsplanering och uppföljningEn annan faktor som en del myndigheter lyfter fram somavgörande för att få igång ett strategiskt karriärutvecklingsarbeteär att det kopplas till och är en del av den årliga verksamhetsplaneringen.Genom att personalfunktionen följt upp o chtydligt visat på konkreta resultat av karriärutvecklingsinsatserhar ledningens engagemang i frågan ökat och dialogen mellanolika funktioner och kompetenser i myndigheten förbättrats.Konkreta uppföljningar tydliggör att och hur kompetens- ochkarriärutveckling hänger ihop med kärnverksamheten.Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling47

Verksamhetens behov och individens utvecklingGenom att karriärutveckling tydligt integreras i den årligaverksamhetsplaneringsprocessen får cheferna även bra förutsättningarför utvecklingssamtal. Att lyfta och tydligt kopplaverksamhetens mål och behov till individens egen utveckling är,enligt både personalchefer och medarbetare, en annan framgångsfaktori arbetet. Transparens om myndighetens mål, prioriteringaroch arbete gör det även lättare för medarbetarna att sesin insats och karriärutveckling i ett större sammanhang och attta ansvar och påverka.Att myndigheternas arbete med karriärutveckling är svårt attskilja från kompetensutveckling tyder på en överlag bred ochinkluderande syn på vad karriärutveckling innebär. Det kanockså indikera ett ökat fokus på myndigheternas verksamhetoch behov som utgångspunkt för aktuella utvecklingsinsatser.Anpassningen mellan organisationsstruktur och målbild förmedarbetarnas karriärutvecklingLedningens, chefernas och medarbetarnas intresse och engagemangär en förutsättning för såväl karriärutveckling som arbetetmed karriärutveckling vid myndigheterna. Hur intresse ochengagemang kan kanaliseras beror dock på vilka faktiska ramaroch ”vägar” som finns inom ramen för verksamhetens organisation.I detta uppdrag har frågan om vilka karriärmöjligheter somfinns i platta organisationer kommit upp. Vi har i studien presenteratnågra exempel på hur större såväl som mindre myndighetermed relativt få organisationsnivåer arbetar med att utvecklasin interna arbetsmarknad och på detta sätt ökar möjligheternatill karriärutveckling inom organisationen. Även småmyndigheter kan på olika sätt arbeta mer systematiskt ochstrategiskt med karriärutveckling.Förändringar i omvärld, organisation och ledarskapFlera myndigheter, däribland Arbetsgivarverket, har pekat på attkomplexiteten i chefsuppdraget ökar. En alltmer strategisk48Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

chefsroll ställer höga och delvis nya krav på chefers mångsidighetoch kvalifikationer. Ett konkret exempel på detta är dekrav som genomförandet av utvecklingssamtal inom ramen förett strategiskt förhållningssätt och arbete ställer på ansvarigchef.Att se, förmedla och förhålla sig till helheten – alltifrån omvärldsanalysoch strategisk kompetensanalys, verksamhetensmål och behov, till medarbetarens behov, önskemål och situation– är en grannlaga uppgift för ansvarig chef. Några avstudiens myndigheter genomför chefs- och ledarskapsprogramdär cheferna ges tillfälle att utveckla sin kompetens på dettaområde. En för myndigheten gemensam policy när det gällerhanteringen av medarbetares karriärutveckling framhålls iforskningen som en möjlig väg för att underlätta chefernasarbete. Det kan vara ett sätt att uppnå större likhet i derashantering av karriärutvecklingsfrågan och minskat beroende avindividuella kunskaper och intressen.KommunikationVår undersökning visar att det finns ett stort värde i a tt myndighetensåväl internt som externt kommunicerar det arbetetoch de utvecklingsvägar som finns. Det uppfattas som encentral framgångsfaktor i myndigheters strävan att vara ochmarknadsföra sig som attraktiv arbetsgivare. Tydlighet kring såvälvilka aktiviteter eller program myndigheten har och genomförsom vilka befattningar som finns och vad som krävs för attkvalificera sig för dessa framstår på samma sätt som en framgångsfaktori karriärutvecklingsarbetet.Stöd för utvecklingVi noterar slutligen att några myndigheter som är på god vägmed sitt karriärutvecklingsarbete också deltar i eller har deltagiti särskilda program för kvinnor, t.ex. Staten leder Jämt (Krus).Myndigheters deltagande i sådana program kan tyda på attmyndigheter med ett redan utvecklat karriärutvecklingsarbetegärna deltar i andra typer av utvecklingsprogram. Bättre kunskapom och metoder för att åstadkomma jämställdhet i organi-Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling49

sationen blir då en positiv bieffekt av myndighetens strategiskaarbete med karriärutveckling. Det kan också vara så att myndighetersom tar del i utvecklingsprogram med t.ex. jämställdhetsfokus,får tillgång till metoder och ett mer strategiskt förhållningssättsom programdeltagarna och myndigheten kan tillämpai det fortsatta karriärutvecklingsarbetet.Strategisk kompetensförsörjning och arbetet med karriärutvecklingär myndighetens ansvar. Men regeringen behöver uppmärksammasåväl behovet som arbetet. Regeringen bör därför ävenfortsättningsvis betona vikten av att statliga arbetsgivare arbetarför att staten är och marknadsförs som en attraktiv arbetsgivare.Frågor om myndighetens kompetensförsörjning diskuterasredan i dag i myndighetsdialogen. Regeringen bör i dialogen taupp dels myndighetens strategier och planer på kompetensförsörjningsområdet,dels hur arbetet följs upp.Myndigheterna behöver också ges möjlighet att utbyta idéer ocherfarenheter med andra myndigheter i sitt karriärutvecklingsarbete.Detta bör kunna ske inom redan befintliga arenor, t.ex.Arbetsgivarverkets sektorsverksamhet.50Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

ReferenserArbetsgivarverket (2010), Arbetsgivarpolitisk strategi.Arbetsgivarverket (2010-09-08) Andelen statligt anställda somär mycket nöjda med sin arbetssituation fortsätter att öka.Arbetsgivarverket (2009-02-09) Nästan var femte högskolestudentvill göra statlig karriär.Arbetsgivarverket (2008), 1 100 högskolestudenters syn påstatliga myndigheter som arbetsgivare. Ekonomi, IT, juridik,samhällsvetenskap samt teknik. Hösten 2008.Burstrand, C och Hasselmark E (2010), Interna karriärmöjligheter– och dess betydelse för intentionen att stanna.Magisteruppsats, Masterprogrammet i Human ResourceManagement and Development, Linköpings Universitet.Kompetensrådet för utveckling i staten (Krus), Kvinnorskarriärutveckling i staten. Slutrapport, dnr 2011/89.Migrationsverket (2010), Årsredovisning 2010.Polisen (2010), Årsredovisning 2010.Proposition 2010/2011:1 Utgiftsområde 2: Samhällsekonomioch finansförvaltning, bilaga.Regeringens skrivelse Utnämningspolitiken (skr. 2009/10:43).Regeringsbeslut 2011-03-10 Uppdrag att leda och samordna ettfortsatt program för kvinnors karriärutveckling i staten.Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling51

Regeringskansliet (2011), Kvalificerat statligt ledarskap ochkrav på mångsidighet. Regeringens chefspolicy för myndighetschefer.Kvalitet i den statliga chefsförsörjningen.Statens kvalitets- och kompetensråd (KKR) (2003), Om betydelsenav strategisk kompetensförsörjning.Statskontoret (2010), Fokus på mångfald – strategisk kompetensförsörjningi staten. I skriftserien: Om offentlig sektor.Statskontoret (2010b), Färre men större. Statliga myndigheteråren 2007–2010. I skriftserien: Om offentlig sektor.Statskontoret, Den strategiska kompetensförsörjningen i statsförvaltningen(dnr 2009/99-5).Statstjänstemannaförbundet (ST) (2010), Arbetsmiljörapportfrån 2010. Inom Fackförbundet ST:s organisationsområde.Statstjänstemannaförbundet (ST) (2009), Framtidsjobb i staten.Om rekryteringsbehov inom myndigheter, bolag och universitet.Statstjänstemannaförbundet (ST) (2008), Fler drömjobb istaten! Ungas krav – ST:s förslag.Sveriges Domstolar, Årsredovisning 2010.Verket för förvaltningsutveckling (VERVA) (2008), Förslag tillutvecklingsprogram för karriärutveckling i staten. Redovisningav regeringens uppdrag till Verva. 2008:06.Övriga källorhttp://www.arbetsgivarverket.se/t/Page.aspx?id=2466http://www.sweden.gov.se.Tal av Stefan Attefall, civil- och bostadsminister, ansvarig förden statliga förvaltningen, Nalen, den 11 nov. 2010.52Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

English SummaryFrom ladder to trellis: the work of public authoritieswith career developmentCareer development within public authorities aims to secureskilled employees. Active career development is seen tofacilitate recruitment, as well as retain and develop employees.Public authorities also view career development an importantaspect in being, and being seen as, an attractive employer.In interviews with personnel managers and employees at publicauthorities, as well as unions and organizations working withinthe field, the views are consistent: the traditional picture ofcareer development as a ladder, where some employeesgradually climb up the hierarchy, is inadequate. Instead, a wideraccount of career development is required, which embraces allemployees. The work of public authorities with careerdevelopment is therefore closely interrelated with questionsconcerning employee skill development. There exists a b roadconsensus that the concept of career development should beextended to include multiple career paths. Public authoritiesshould see beyond “the career ladder” and instead view careerdevelopment as a “trellis” that facilitates different kinds ofdevelopment.One main reason public authorities see the need for a broaderview of career development is because employee careerattitudes have changed. This change requires several differentkinds of careers in addition to the traditional kind. Anotherreason is that public authorities seek to broader their focus froma traditionally smaller group of employees to a larger one. Abroader approach to career development can also equip publicauthorities to better meet change, because it facilitates a moredynamic organisation.Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling53

Public authorities at different stages of developmentThe study shows that public authorities work with careerdevelopment in different ways and are at different stages intheir strategic development. Our overall impression is thatstrategic thinking and strategic programs concerning careerdevelopment are still in their early stages. There are positiveexamples of individual efforts and organisations that seek topromote career development. However, many public authoritieslack a strategic plan to connect efforts to one another, and to thebroader goals and development of the public authority itself.Key aspectsIn our study we have seen examples of where the question ofemployee career development takes the form of a key strategicissue for some public authorities. At those public authorities inquestion, we have noted one or several of the following aspects:• The public authority has analysed their organisationholistically, with both their mission and goals in mind.Career development issues are included in guidelines andother internal policy documents. (Strategy).• The public authority’s efforts with career development arerelated to how the authority should reach its goals, itsorganisational planning, and its employee performancereviews. (Process).• The public authority can follow up and demonstrateconcrete outputs of career development efforts, as well asmanage new experiences and insights (Follow up andfeedback).• The public authority can develop and create an organisationand organisational roles that contribute to better goaloutcomes as w ell as promote and develop employees.(Organisation).54Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

• The public authority communications, both internally andexternally, which development avenues and organisationalroles are available, and what is required in order to qualifyfor them. (Communication).Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling55

56Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

Bilaga – KunskapsöversiktKarriärutveckling i forskningI studien ”Interna karriärmöjligheter – och dess betydelse förintentionen att stanna” (Burstrand och Hasselmark 2010) gårförfattarna igenom aktuell forskning på karriärutvecklingsområdet.Synen på karriärAv forskningsöversikten framgår det att den traditionella synenpå karriär som en livslång anställning med stegvisa avancemanguppåt i organisationen är förlegad. Karriär handlar i dag i allthögre grad om olika typer av utveckling, utmaningar samtförändring av arbetsuppgifter, befogenheter och tjänster.Forskare menar att arbete och karriär har blivit mer av ettpersonligt utvecklingsprojekt. En förklaring till detta är att deinterna arbetsmarknaderna har blivit mer begränsade. Individensansvar att hantera sin egen anställningsbarhet har därmedökat. Andra forskare pekar på behovet av att utveckla medarbetaresanställningsbarhet och tillmötesgå organisationers kompetensbehov.En konsekvens av detta är att karriärutveckling blirallt svårare att urskilja från kompetensutveckling i allmänhet.Motiv för karriärutvecklingsarbeteForskningen anger flera skäl för organisationer att arbeta medmedarbetares karriärutveckling. En positiv uppfattning omorganisationens karriärmöjligheter är en av de viktigaste faktorernabakom motiverade, lojala och engagerade medarbetare.Andra skäl är minskade kostnader knutna till hög personalomsättningoch lägre risk för bristfällig eller icke relevantkompetens. Ett aktivt karriärutvecklingsarbete innebär vidare attorganisationen uppfattas som en attraktiv arbetsgivare och attbilden av organisationen utåt förbättras.Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling57

Strategisk planering och ledningens stödVikten av att verksamhetens ledning pekar ut och kommunicerarsin framtida riktning – sin strategiska avsikt – framgårtydligt av den aktuella forskningsöversikten. Strategisk planeringär ett sätt för myndigheten att tydliggöra hur det strategiskatänkandet inom ledningen ska uppnås i praktiken. Planeringenbör specificera målen och visa alternativa vägar som finns föratt nå dem. Organisationer bör ta fram en särskild strategi förkarriärhantering, som inkluderar alla medarbetare och integrerasmed verksamhetsplanen. Tydliga riktlinjer som säkrar ledningensengagemang i frågan om att utveckla medarbetare ochderas interna karriärer framhålls också som viktigt i forskningen.Forskningsstudier visar att den högsta ledningen spelaren avgörande roll för hur effektiv karriärhanteringen blir på ettföretag eller en myndighet.UtvecklingsaktiviteterI forskningsöversikten pekas flera framgångsrika karriärutvecklingsaktiviteterut. En av dessa är att utbilda linjechefer ochpersoner som arbetar med personalfrågor i karriärhantering. Påså sätt kan ledningens engagemang säkras och linjecheferna fårkonkret handledning och konkreta verktyg i sitt arbete medmedarbetarnas karriärutveckling.Organisation och ledningAv forskningen framgår att platta organisationer har blivitvanligare. Färre organisationsnivåer innebär färre vertikalakarriärsteg. Forskare pekar på att organisationer måste säkerställakarriärvägar och möjligheter till en intern karriär inomorganisationen. Att kontinuerligt utveckla och bredda medarbetarnaskompetens är ett sätt att skapa en mer systematiskrörlighet i en organisation.Enligt forskningsstudier kan chefers kompetens att hanteramedarbetares karriärutveckling behöva utvecklas, särskilt omdet saknas tydliga direktiv för hur cheferna ska arbeta med medarbetarnaskarriärutveckling.58Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

KommunikationAtt organisationen tydligt kommunicerar vilka karriärmöjlighetersom i realiteten finns internt är centralt, visar forskningen.Kommunikationen bör inbegripa vad som är realistiskt attuppnå inom organisationen och när individen behöver söka signågon annanstans för att uppnå sina ambitioner. Ärligt kommuniceradåterkoppling av medarbetarens prestationer och potential,t.ex. inom ramen för medarbetar- eller utvecklingssamtal,är också ett sätt att medverka i karriärutvecklingen.Myndigheternas arbete med strategiskkompetensförsörjningKompetensförsörjning handlar om att se vart organisationen skaoch vilken kompetens som krävs för att ta sig till målet, attinventera hur kompetensen ser ut i dagsläget och att sedan,genom olika åtgärder, säkerställa att myndigheten har rätt kompetens.Kompetensförsörjning ska användas för att nå de uppsattamålen för verksamheten (Statens Kvalitets- och kompetensråd2003). Åtgärderna kan vara bl.a. rekrytering, kompetensutvecklingsinsatser,karriärutveckling och generationsväxling.De underlag som finns tillgängliga indikerar enligtregeringen att kompetensförsörjningen i staten fungerar förhållandevisväl (http://www.sweden.gov.se/sb/d/2044).År 2009 analyserade Statskontoret på en övergripande nivå hurmyndigheternas arbete med strategisk kompetensförsörjning serut och vilka utmaningar statsförvaltningen står inför när detgäller framtida kompetensförsörjning (Statskontoret, dnr2009/99-5). I rapporten konstaterar Statskontoret att ”frågan omstrategisk kompetensförsörjning måste stå högt upp på varjemyndighetslednings dagordning” av flera skäl:• Medarbetarnas kompetens är en avgörande förutsättning fören effektiv verksamhet med god måluppfyllelse.• Ansvaret för frågan ligger hos myndigheten genom denarbetsgivarpolitiska delegeringen.Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling59

• Strategiskt arbete med kompetensförsörjning och kompetensutvecklingär i praktiken detsamma som verksamhetsutveckling.Av rapporten framgår att en oförutsägbar framtid är ett av fleraskäl för myndigheterna att bedriva ett strategiskt arbete påområdet. Genom ett strategiskt arbete får myndigheten bättreframförhållning och en beredskap för åtgärder som utvecklingoch förändringar i omvärld, uppdrag eller organisationen kanpåkalla. Studien visar att myndighetsledningarna ser kompetensförsörjningsom en viktig fråga för att verksamheten skakunna bedrivas på ett tillfredsställande sätt. Statskontoret konstaterarockså att analyser av kompetensförsörjningen förekommervid större organisationsförändringar. I vilken utsträckningmyndigheterna genomför sådana analyser systematiskt och utanatt det är föranlett av någon stor förändring är mer osäkert.Även om Statskontoret pekar på risker i vissa verksamheter ochsektorer (särskilt små myndigheter vars verksamhet kräverspetskompetens) ser man ingen överhängande generell risk förden framtida kompetensförsörjningen i s tatsförvaltning. Myndigheternatycks, enligt undersökningen, oftast kunna lösa sinabehov av kompetens.I sina rekommendationer till regeringen framhåller Statskontoretatt:• det är positivt att regeringen betonar myndigheternas fortsattaarbete med att marknadsföra sig som attraktiva arbetsgivare,• generationsväxlingen (bara) är en av flera utmaningar sommyndigheterna har att hantera,• olika typer av uppföljningsinsatser behövs från regeringenssida,• myndigheterna bör ges förutsättningar för långsiktighet vidorganisationsförändringar.60Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

År 2010 analyserade Statskontoret hur myndigheterna arbetarmed att uppnå det arbetsgivarpolitiska delmålet att den etniskaoch kulturella mångfalden bland anställda i staten skulle öka påalla nivåer (Statskontoret 2010).Kvinnors karriärutveckling i staten – KrusInom ramen för regeringsuppdraget ”Kvinnors karriärutvecklingi staten” har Krus genomfört programmet Staten leder Jämt.Programmet har under perioden 2009–2010 involverat cirka340 personer från 20 myndigheter. De medverkande myndigheternahar bedrivit ett ledningsstyrt, strukturerat och systematisktkarriärutvecklings- och förändringsarbete i syfte att få flerkvinnor till ledande befattning.Insatser har genomförts på tre nivåer: förvaltnings-, myndighets-och individnivå. På myndighetsnivå syftade insatserna tillett stärkt koncernperspektiv och till att bidra till myndigheternasarbete med att etablera ett systematiskt chefsförsörjningsarbete.Insatserna på individnivå genomfördes för att stärka och utvecklade kompetenser som krävs för ledande befattningar ochkomplexa situationer (Krus, dnr 2011/89, s 12). Genomfördainsatser i programmet är bl.a. seminarier och konferenser, utvecklingsprogramoch utbildningar, en strategisk chefs- ochexpertanalys, mätningar med jämställdhetsindikatorer ocherbjudandet att använda en webbaserad utbildning ”Genus ochjämställdhet i arbetslivet”.Delar i uppdragets genomförande liksom i de resultat och slutsatsersom Krus lyfter fram i sin slutrapport (Krus, dnr 2011/89)är av särskilt intresse för vår studie.Programmets förändringsarbete i myndigheterna var ledningsstyrt,nyckelpersoner från myndighetens olika verksamhetsdelaroch nivåer ingick i arbetet och arbetsprocessen var strukturerad.Utifrån de uppnådda resultaten drar Krus slutsatsen att engenomtänkt process, till form och innehåll, har stor betydelseför att nå målen.Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling61

I sin slutrapport konstaterar Krus att vid utgången av 2010 hadeåtskilligt arbete som rör rekrytering och behållande genomförtseller påbörjats vid de medverkande myndigheterna. Någramyndigheter hade börjat arbeta med att tydligare beskriva ochvisa andra karriär- och utvecklingsvägar än chefskap. Detta föratt man ”vill utveckla alternativa karriärvägar för att kommaförbi slutna eller låsta strukturer eller för att öka möjligheten attattrahera och behålla medarbetare som vill göra karriär när detinte finns utrymme för en chefskarriär.” (Krus, dnr 2011/89,s 34).Myndigheternas arbete med ”avslutande”, dvs. att analyseravarför och hur medarbetare lämnar organisationen, har däremotknappt påbörjats. Uppföljning av arbetet kommer, enligt medverkandemyndigheter, i huvudsak att ske genom de ordinariestyrsystemen (resultatdialoger, verksamhetsplanering m.m.),årliga mätningar med framtagna jämställdhetsindikatorer ochmedarbetarundersökningar.Krus framhåller kommunikation som en avgörande framgångsfaktori allt förändringsarbete. Kommunikation och erfarenhetsutbyte,om tillvägagångssätt och resultat från arbetet, inom ochmellan medverkande och andra myndigheter har fungerat inspirerandeoch stödjande i myndigheternas arbete. Myndigheternalyfte därtill möjligheterna till ökat samarbete över myndighetsgränseroch andra organisationer i sina diskussioner och arbete.Ökat samarbete skulle kunna skapa en bredare kompetensbasoch fler och bredare utvecklingsmöjligheter (Krus, dnr2011/89, s 32).Karriärutveckling är en nyckelfaktor för attraktivaarbetsgivareRegeringen har under senare år uppmanat de statliga arbetsgivarnaatt utveckla formerna för att marknadsföra staten somattraktiv arbetsgivare (se t.ex. Stefan Attefall, minister ansvarigför den statliga förvaltningen, tal 11 november 2010).62Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

Nästan 84 procent av de statligt anställda är mycket nöjda medsin arbetssituation (Arbetsgivarverket 2010-09-08).Undersökningar som fackförbundet ST och Arbetsgivarverkethar genomfört visar att myndigheternas förmåga att erbjuda ochmarknadsföra möjligheter till karriärutveckling är en nyckelfaktorför att myndigheter ska bli attraktiva arbetsgivare.År 2008 genomförde Arbetsgivarverket en enkät till 1 100 högskolestudenterom deras syn på statliga myndigheter somarbetsgivare. Av undersökningen framgår att 18 procent av detillfrågade studenterna hade statligt arbete som sitt förstahandsalternativi det framtida karriärvalet. Undersökningen visade attde faktorer som studenterna rankade högst vid val av framtidaarbetsplats var stimulerande arbetsuppgifter, god stämning påarbetsplatsen, hög lön och goda karriärmöjligheter. Sammantagetansåg studenterna att näringslivet i högre grad kundeerbjuda detta (Arbetsgivarverket 2009-02-09).År 2008 undersökte fackförbundet ST 1 000 högskolestudentersoch 1 0 00 unga statsanställda akademikers syn på statligaarbetsgivare jämfört med privata (ST 2008). Undersökningenvisar bl.a. att ”Personlig utveckling” är det tredje och ”Möjlighettill avancemang” är det sjätte viktigaste kriteriet när ungaakademiker väljer arbetsgivare. En enkät till rekryteringsansvarigainom staten 2009 visar att intressanta karriärmöjligheter ärden enskilt viktigaste faktorn för att göra staten mer attraktivsom arbetsgivare. Av arbetsgivarna anger 46 procent att det somskulle förbättra rekryteringsmöjligheterna mest är att kunnaerbjuda bra karriärmöjligheter (ST 2009).Av en enkätundersökning till personalansvariga i staten framgåratt 30 procent av myndigheterna har en dokumenterad strategisom stöd för rekryteringsarbetet, att 40 procent har en medvetenmen inte dokumenterad strategi samt att 30 procent saknar enövergripande strategi för rekrytering. Undersökningen visar atthandlingsplaner spelar en roll för hur prioriterat rekryteringsarbetetupplevs vara. Vidare finns ett samband mellan avsaknadenav en dokumenterad strategi och upplevelsen av attFrån trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling63

ekryteringsinsatserna ska ha misslyckats i någon del (ST 2008-04-09).En enkät till ST:s medlemmar (svarsfrekvens 34 procent) visaratt 20 procent av de svarande inte har haft utvecklingssamtalmed sin närmaste chef det senaste året. Vidare framgår att 26procent av de svarande inte anser att de får den utbildning ellerkompetensutveckling som krävs för att de ska kunna klara sittarbete. Samtidigt anser drygt 40 procent att de inte få användaall sin kompetens i sitt arbete (ST 2010).64Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling

Slutnoter/begreppsförklaringar1 Enligt Arbetsgivarverket var antalet statsanställda år 2010 sammanlagt234 943. Som statsanställd räknas här en person som arbetar inomen statlig myndighet under regeringen. Anställda hos statliga bolagoch stiftelser liksom hos riksdagens myndigheter och Arbetsgivarverketsfrivilliga medlemmar ingår inte. Både anställda med månadslönoch timanställda ingår. I de fall en anställd har mer än en deltidsanställningvid olika myndigheter räknas personen såsom anställd vidvarje myndighet och förekommer alltså mer än en gång i det totalaantalet anställda(http://www.arbetsgivarverket.se/t/Page.aspx?id=2466).Från trappa till spaljé – myndigheters arbete med karriärutveckling65