Innehåll nr 2–3. 2011 - Intelligent Logistik

lean“Se människan i allt förändringEftersom det enda ställe ett företag kan tjäna pengar är den punkt där kundensbehov uppfyllts och kunden betalar för det, är det bäst att låta den varautgångspunkt i förändringsarbetet i den s k Jushiken-aktiviten. Jushiken ärett begrepp som bl a används inom Toyota.TEXT: LENA SONNE– Lean har blivit allt populärare. Fler och flerföretag vill arbeta utifrån Toyotas synsätt.Men det är inte alltid som man förstått detpå rätt sätt och ändrat i grunden, menarPär-Olof Hjorth,VD på konsultbolaget SAMSamarbetande konsulter, som var bland deförsta att introducera Toyotamodellen iSverige.Man anammar typiska lean-metoder somt ex arbetsstandarder, Six Sigma och 5S, mengör det ofta på ett statiskt sätt. Men dettaräcker inte, man måste förstå varför mananvänder metoderna.– Många blir kvar i sitt gamla sätt att arbetaoch mäter främst effektivitet, kvantitetoch kostnader. Man mäter servicegrad, tillgängligheti lager etc. Men viktiga kvalitetsaspektersaknas ofta. Då fungerar det inte.– När man mäter så fokuserar man påvar man är för tillfället. Men det är just detsom är problemet. Man måste fokusera pårörelsen, se i vilken riktning företaget går,se förändringar och anpassa till det, betonarPär-Olof Hjorth. Annars blir varken lean ellerannat förändringsarbetet långsiktigt. Detär förmågan att ständigt anpassa organisationenefter en föränderlig värld som är denstora hemligheten.Jushiken på ScaniaJushiken-aktiviten är en metodik somanvänds bl a på Scania idag. Det går ut påatt försöka förstå sina egna problem ochmöjligheter.– Eftersom det enda ställe ett företagkan tjäna pengar är den punkt kundensbehov uppfylls av en produkt eller tjänstoch kunden betalar för det, är det bästa attlåta detta vara utgångspunkt för Jushikenaktiviten.Det är också i denna punkt denviktigaste rörelsen sker, den ständiga rörelseni kundernas behov.– Om man linjerar hela företaget motjust den punkten, kommer det att ge störstutslag på lönsamheten.– Det hela måste börja med att chefernaförsöker förstå flödena och var detfinns flaskhalsar och problem och hur dessapåverkar förmågan att ta upp rörelserna ikundbehovet.-I förändringsarbetet måste man fokusera på rörelsen,se i vilken riktning företaget går, se förändringaroch anpassa till det, betonar Pär-Olof Hjorth.– Det normala sättet att arbeta är intedet, utan att cheferna tar fram en lösningsom sedan rullas ut i organisationen. Problemetmed en sådan lösning är att den inteär förankrad bland människorna, den har”Mycket avstyrkan i leanligger i att åtgärda problemdirekt, förstå attdet är en process, enrörelse där man löserproblem så fort deuppstår. ”FOTO LENA SONNEinte slagit rot. Dessutom har ofta rörelseni kundbehovet gjort att lösningen redan ärföråldrad.Pär-Olof Hjorth förklarar hur det iställetkan gå till på ett företag.– En “Customer Viewpoint Improvementgroup” börjar med att göra en kartläggningav hela flödet och hur lång tid varje aktivitettar. Metodiken är att hitta problemet, lösaproblemet och se till att problemet inte kommertillbaka.Förstå problemen– Men sedan görs ingen stor plan för hurproblem ska lösas. Istället tar man tag i ettantal problem mellan olika delar av flödet,identifierar problemen och för ut det till delokala förbättringsgrupper, i en lokal verkstad,till säljarna, inköparna, logistikfunktionenetc för att de som jobbar med denaktuella aktiviteten ska förstå problemenoch hitta en lösning som kan permanentastill metod. Långsiktigt vill man skapa enorganisation där alla medarbetare ständigtfinner nya metoder för att uppfylla kundbehovet.I en Jushiken måste hela problemlösningenoch ägandet av lösningen överföras tillmedarbetarna.– För att det ska fungera måste det stödjasav “kulturen” i företaget. Därför måstekulturen förändras, menar Pär-Olof Hjorth.– Den här sista delen – att se till att probleminte uppstår igen – missar man ofta.Man inför det man kallar lean och återgårtill sitt gamla sätt att arbeta.Från supply till demand– För att uppfylla kundbehovet måste manha en behovstyrd produktion, säger Pär-OlofHjorth.– När man går från supply chain och tilldemand chain är det kundens efterfrågansom styr produktionen.Många företag menar idag att de införtefterfrågestyrd produktion.– Men kanske efterfrågan bara kommerfrån återförsäljare eller leverantörer, intefrån slutkunden. Man kan inte fortsätta attproducera stora bensinslukare som GM ochge rabatter och gratis bensin i fem år närkunderna tydligt visat ointresse.Just nu är han ute i ett storföretag ochintervjuar kunder och återförsäljare.– Det visade sig att de tyckte inte allssom man trott.– Behovstyrd produktion och “demand18 Intelligent Logistik 2/11