Innehåll nr 2–3. 2011 - Intelligent Logistik

leanAndra gången gillt för lean påMånga känner till FM Mattsson ochMora Armatur som varumärken, menalla är inte lika bekanta med Ostnor ABi Mora – företaget som producerar devälkända VA-produkterna.AV BJÖRN STENWALL– Ostnor har försökt med Lean tidigare,utan att det slagit så väl ut, berättar MorganNilsson. Efter konjunkturens skärseld i slutetav 2008, fick vi en tydligare målbild kringlean-idéerna med en positiv grundinställning.Även facket var positivt inställda tillsatsningen.Morgan Nilsson, som började som produktionsdirektörpå Ostnor 2008, har ettförflutet från fordonsindustrin. I sammaveva utsågs Björn Erkersson till lean-koordinatoroch tog även plats i produktionsledningsgruppen.Strax efteråt rekryteradesproduktionschefen Mats Westman, medlång erfarenhet från bland andra ABB ochFlextronic – allt som ett led i en genomtänktlean-satsning.LeannäterkI sitt nätverk hade Morgan Nilsson kontaktmed flera företag som arbetat med lean, exempelvisScania i Södertälje och Outokumpui Molkom. Via dessa kontakter bjöd MorganNilsson som ett första steg in ProduktionslyftetsHans Reich som mentor och för attförmedla kunskap till ledning och styrelse.– Det var viktigt att väcka intresset påalla nivåer, samtidigt som vi ville jobba framresultaten metodiskt och försiktigt. Diskussionenkring samsyn var viktig för att alla iledningen skulle vara med.Med sina 350 medarbetare i produktionenär Ostnor det största företaget som antagitstill Produktionslyftet, som annars främstvänder sig till mindre företag. Med tankepå storleken var det extra viktigt att slå fastatt det inte var Produktionslyftet som skullegöra arbetet. Support, assistans ja, men självajobbet måste Ostnor själva utföra.Efter att Hans Reich besökt Ostnor ochhållit ett inspirerande föredrag tog Ostnorbeslut att söka till Produktionslyftet. De antogsi början av 2009.Började med tufft områdeMan inledde med en kick-off med produktion,ledning och marknad och skickade ettdrygt tiotal medarbetare på Produktionslyftetskurs i leanproduktion i Mora och Hudiksvall.På plats i fabriken fortsatte sedanarbetet med 5S och förbättringsgrupper medhjälp av Produktionslyftets lean-coach BoEricson.– Vi valde ett tufft område att börja med,berättar Björn Erkersson. Ytbehandlingsavdelningenär den största avdelningen, vilketgjorde att det tog tid. Å andra sidan tog detsig bra när det väl kom igång; det gäller attinse att insikt tar tid.Arbetet i förbättringsgrupper pågår idagför fullt och betydande förbättringar syns ialla nyckeltal. Idag finns 27 förbättringsgruppersom parallellt använder målstyrning, vilketinte använts förut. 2008 mätte de per månad;från 2009 per vecka och efter semestern2010 är det dagliga mätningar som gäller.Dåliga på att mäta– Vi var dåliga på mätning och uppföljning,säger Mats Westman och det var nödvändigtatt gå in på produktionsledarenivå för attetablera detta. Nu mäter vi och kommunicerarut produktiviteten och produktionsläget.Kommunikation är oerhört viktigt.Parallellt med Produktionslyftet har Ostnorarbetat med Six Sigma i ett pilotprojekt,vilket varit mycket lyckat, då de fått ner kvalitetsbristkostnadernaavsevärt. Kombinationenav förbättringsgrupper, 5S, målstyrningoch Six Sigma har visat sig vara nyttig.– Efter genomförda 5S-övningar visadedet sig dessutom att vi hade en hel del verktygöver, säger Björn Erkersson.Ostnor har även genomfört projekt inomSMED eller ställtidsreduktion, eftersom ettav deras större problem har varit långsammaomställningar. De piloter som körts har varitmycket lyckade; bl a lyckades de sänka ettställ på en fleroperationsmaskin från 7 timmartill 35 minuter.Idag är det produktionsteknikerna somdriver arbetet och sprider kunskapen vidarei företaget.– Men det finns fortfarande en stor potentialtill förbättringar, framhåller BjörnErkersson. Visst jobbar vi fortsatt med flödenoch batchstorlekar, men SMED är ännuviktigare.– Idag, när vi presenterar siffrorna, möts vi av applåder,säger Morgon Nilsson.Inte bara ett projekt i raden…Ett problem när man drog igång leanarbetetvar att övertyga medarbetarna om att dettainte bara var ännu ett projekt … Uthållighetenoch ledningens engagemang var avgörande.Det gällde att snabbt få fram siffroroch ge feedback, för att övertyga.– Trots det tog det nästan ett år innan resultatensyntes i nyckeltalen, vilket ledde tillen del ifrågasättande, berättar Morgan NilssonIdag, när vi presenterar siffrorna, mötsvi av applåder över produktivitet, kapitalbindning,lönsamhet – och en mycket positivutveckling av kassaflödet.Leanarbetet på Ostnor är genomfört i entid av varsel. Även om företaget inte tillhörde hårdast drabbade, så har de också haftdet tungt. Samtidigt med krisen har de docklyckats förbättra både resultat och kassaflöde.Genomloppstiden har halverats ochlageromsättningshastigheten fördubblats.Ändå menar Mats Westman att de baraskrapat på ytan; ju fler som anammar tankesättet,ju snabbare kommer förbättringarna.Idag plockar medarbetarna fram problemenistället för att dölja dem, de letar aktivt efterförbättringar.– Alla deltar, engagemanget är stort,nästan lite tävlingsinriktat, berättar BjörnErkersson. Medarbetarna märker också attförbättringarna de åstadkommer inte görjobbet svettigare, utan enklare.Samtliga kollektivanställda ingår i någonförbättringsgrupp, delaktigheten är oerhörtviktig. Sanna Paulsson är operatör på Ostnoroch en av många eldsjälar:– Det har dels med min grundinställningtill arbetet att göra och viljan att göra ett bra20 Intelligent Logistik 2/11