FMT-Avisen_01-2010 - Forsvarskommandoen

6
Budgettet er gået
fra skidt til godt
Selvom der i disse dage er historier ude i medierne om, at forsvaret mangler
penge, så er situationen en lidt anden i dag end tidligere. I begyndelsen af
januar 2009 måtte FMT erkende, at der havde været en overskridelse af
budgettet for 2008, men i dag ser det langt bedre ud.
Tekst: Flemming Diehl, FMT.
Foto: Jens Erik Rasmussen, FMT.
Prøv at lukke øjnene og tænk
tilbage. Vi er i januar måned
2009, og FMT er sammen med
resten af forsvaret virkelig
kommet i rampelyset. Det
er forsvaret bestemt også i
dag, men dengang var det på
grund af, at budgetterne for
2008 var overskredet, og det
var ikke som nu, hvor man på
forhånd kan fortælle, at det
er svært at få pengene til at
række.
Medierne gav forsvaret og
FMT en tur med rivejernet
for ikke have styr på budgetterne,
men meget har ændret
sig siden. De fl este i FMT har
nok opdaget, at der er kommet
endnu mere fokus på god
økonomistyring – og arbejdet
har faktisk båret frugt. Så det
er bestemt ikke som for et
år siden, hvor årsprograms-
Chefen Chefen for for Økonomiafdelingen Økonomiafdelingen i i FMT, FMT, Jens Jens Magleby Magleby mener, mener, at at vi vi bestemt bestemt kan kan være være tilfredse tilfredse med med regnregnskabet for 2009, men påpeger, at den megen fokus på økonomistyring ikke forsvinder.
rammen på materielbudgettet
blev overskredet med et
trecifret millionbeløb.
Flere forbedringer
Sammen med tidligere fi nansdirektør
Susanne Vesterheden
var chefen for Økonomiafdelingen
Jens Magleby en af
de hovedansvarlige for at få
rettet op på forgangne tiders
fejl.
- Efter at regnskabet for
2009 er lukket med udgangen
af januar måned, så har FMT
nu et mindreforbrug på under
1,5 procent af den ramme, vi
har fået af Forsvarskommandoen,
fortæller Jens Magleby
og fortsætter:
- Samtidig har FMT også
haft et mindreforbrug på
VARYD (merarbejdstimer) og
Øvrig Drift, så helt overordnet
set er det et meget tilfredsstillende
resultat, hvor den
grundlæggende forklaring på,
hvorfor vi er gået fra et dårligt
til et godt resultat, er simpel:
- Den væsentligste ændring,
der skete i løbet af 2009,
var en endnu højere prioritering
af økonomistyring fra
ledelsens side. Dermed kom
der mere fokus på styring,
prioritering og det, der kaldes
periodisering, det vil sige bogføring
af indtægter og udgifter
til de perioder, de hører til.
Det skete på alle niveauer i
organisationen, og alle der
har ret til at disponere over
økonomiske midler, har virkelig
arbejdet ihærdigt for at få
den nye styring til at fungere.
Slut med overdisponering
Jens Magleby uddyber lidt,
hvordan det er lykkedes at
få budgettet på ret kurs, og
her dukker en anden ting op,
som pressen kritiserede FMT
for: Overdisponering. En ikke
ualmindelig måde at budgettere
på, hvor man tidligere
kunne bestille mere materiel,
end der var disponeret penge
til i den ramme, man havde
fået. Det gjorde man af den
simple grund, at mange års
erfaringer havde vist, at der
altid var leverandører, som
ikke kunne levere til den
aftalte tid. Så for at få så
megen materiel som muligt til
FMT-Avisen - nr. 1 - februar 2010 FMT-Avisen - nr. 1 - februar 2010
7
”Efter at regnskabet for
2009 er lukket ned med
udgangen af januar måned,
så har FMT nu et mindreforbrug
på under 1,5 procent
af den ramme, vi har
fået af Forsvarskommandoen.
Samtidig har FMT
også haft et mindreforbrug
på VARYD og Øvrig Drift
”
Jens Magleby
Chefen for Økonomiafdelingen
soldaterne, overdisponerede
man. I 2008 viste det sig så
bare, at leverancerne kom til
tiden, og så skred regnskabet
i forhold til budgettet. Så den
praksis stoppede man helt
med i 2009:
- Det var en tilpasningsproces,
der faktisk forløb
helt ind i tredje kvartal, før
omlægningen var på plads.
For der var kontrakter, der
skulle udskydes og andre
genforhandles, siger Jens
Magleby, som fremhæver
endnu et af de tiltag, der er
blevet foretaget:
- Vi indførte samtidig en
kontrol, der betød, at man
ikke længere kunne lave en
indkøbsordre medmindre
man havde disponible midler
på sin KAMI-konto (Kapitalmiddel).
Dermed kunne anskaffelser
ikke gennemføres
medmindre, at der også var
et godkendt budget til rådighed.
De nævnte ændringer
har betydet, at vi er kommet
af med noget af den usikkerhed,
som vi havde før.
Mere fokus på lagervarer
og anlæg
- Vi skal jo styre mange forskelligartede
og komplekse
materielprojekter i forhold til
den ramme, vi har fået, og der
vil altid være usikre faktorer,
men ikke desto mindre er det
et krav fra vores foresatte
myndighed, at vi skal overholde
budgettet. Så derfor har
det været helt nødvendigt,
at vi gennemførte de mange
tiltag i 2009, og vi har fået
et godt resultat, som vi også
forventer at kunne levere
i 2010. Men det kræver, at
de etablerede metoder og
processer fastholdes, siger
Jens Magleby, som ikke mener,
at det nu er tid til at hvile på
laurbærrene:
- Der er stadig betydelige
udfordringer, der skal håndteres,
før vi kan afl ægge et
korrekt og omkostningsbaseret
regnskab. For at kunne
det, skal vi have endnu bedre
styr på registreringen af vores
beholdninger af lagervarer
og anlæg. Så hvor 2009 var
budgetternes år, vil 2010 blive
beholdningernes år.
Jagten
på det
gode
lederskab
Forandringerne i FMT står for døren, og
dermed kommer der fokus på en særlig
medarbejdergruppe - lederne. For de skal
vise vejen og vise godt lederskab, men
hvad er det egentlig?
Tekst: Flemming Diehl, FMT.
Foto: Jens Erik Rasmussen, FMT.
Står man på herrens mark, og kan
slet ikke fi nde vej, så er det nu rart,
hvis der dukker en venlig person
op og guider en i den rigtige retning.
Lidt det samme kan være
gældende for mange medarbejdere
i FMT lige nu, hvor vi skal fra
den ene organisation til en ny, og
det er måske ikke alle, der lige
kan gennemskue, hvordan vi skal
nå fra A til B. Men som bekendt
skal ledere lede, og ja; vise vejen,
og da helst den rigtige og ikke
en, der fører til noget, der ligner
opgaveløsningernes pendant til
Jerusalems ødelæggelse. Men
hvad kendetegner så godt lederskab
i en tid med forandring?
FMT-Avisen bruger en livline
og søger svar hos chefen for
Kapacitetsansvarlig Luft, oberst
Henrik R. Lundstein, der ikke
blot har mange års erfaring som
leder, men også har det stående
på sit CV, at han har været
fakultetschef på Forsvarsakademiets
Fakultet for Militærpsykologi,
Ledelse og Pædagogik.
Ergo en mand, der kender
noget til god og dårlig ledelse:
- Det er nu engang sådan, at
medarbejderne blomstrer eller
visner med lederen, siger Henrik
R. Lundstein, som mener,
at den gode leder allerede nu
kan fjerne en del usikkerhed
hos medarbejderne.
De fl este bliver
- Jeg synes, det er væsentligt
at påpege, at ni ud af ti
medarbejdere i FMT også har
et job i den nye organisation.
De arbejdsopgaver, der løses
nu, skal jo med få kendte
undtagelser også løses i
den nye struktur. Det kan
godt være, at vi får et andet
tilhørsforhold, og at vores
opgaver bliver justerede,
men ellers skal vi jo lave det
samme, understreger Henrik
R. Lundstein. Han argumenterer
for, at selv om
der stadig er åbne spørgsmål,
så er der også en del
Chefen for Kapacitetsansvarlig Luft, oberst Henrik R. Lundstein påpeger, at medarbejderne blomstrer
eller visner med lederen, og derfor har lederne en særlig udfordring i en tid med forandringer.
besvarede i forhold til den
nye organisation, herunder
hvordan opgaverne i store
træk er omfordelt i den nye
organisation. En organisation,
der ifølge Henrik R. Lundstein
vil være til gavn og glæde
for såvel chefer som medarbejdere.
Årsagen hertil er, at
det bliver tydeligere, hvem
der har ansvaret for hvad.
Der vil fx ikke længere være
medarbejdere, som hører til
et sted i organisationen, men
udlånes i lange perioder til et
andet. Dette har nemlig i fl ere
tilfælde vist sig at være noget
rod i forhold til den enkelte
medarbejders opgaveløsning.
Så Henrik R. Lundstein mener
vitterligt, at der er mange
gode ting i den nye organisation,
hvilket lederne burde
tilkendegive:
- Vi i direktionen har
faktisk haft mulighed for at
give vores mening til kende
og påvirke resultatet. På det
grundlag er der truffet en
række beslutninger, som vi
faktisk er en del af, og derfor
bør vi hver i sær arbejde
videre med dette, pointerer
han og kommer lidt mere ind
på den gode leders adfærd i
en tid med ændringer.
Opgaven er i centrum
- I forhold til den nye organisation
mangler vi at få på
plads, hvordan de tilbageblevne
tværgående opgaver
skal løses. Men det er ikke
ensbetydende med, at lederne
ikke kan sige noget om
den fremtidige opgaveløsning.
For som sagt, har vi stort set
de samme opgaver, der skal
løses, siger Henrik R. Lundstein,
der dog godt kan forstå,
hvis nogle ledere også er
usikre. For måske kan de ikke
genfi nde ”deres egen” stilling,
men det ændrer ikke ved det
faktum, at de nu og her stadig
er ledere:
- Den helt store udfordring
for os ledere er ikke at blande
egne følelser ind i den ledelse,
vi udøver, og det er en
udfordring, der vil noget,
siger Henrik R. Lundstein, der
videre fortæller, at det kan
vi (lederne) kun gøre ved at
have opgaven i centrum og
fokus på at skabe vilkår for
løsningen af denne. Bearbejdningen
af egne følelser
må ske parallelt og uden at
involvere vores medarbejdere
i denne proces.
Sørg for klarhed
- Der er nogle chefer, som
må fi nde ud af, hvordan de
vil lede en enhed, der ”trues”
af nedlægning, og andre må
overveje, hvilken ledelsesstil
de vil anvende, når de skal
integrere nye medarbejdere,
fortæller Henrik R. Lundstein.
Han mener, at refl eksion over
egen ledelsesadfærd er yderst
vigtig:
- Vi bør være opmærksomme
på vores egen fremtræden,
og på hvordan vi kommunikerer
vores budskaber.
For det er ikke helt ligegyldigt,
hvordan tingene siges, og det
bedste råd er, at lederen forsøger
at sætte sig i modtagerens
sted, før informationerne
formuleres og derefter videreformidles.
Det er væsentligt,
at budskabet formidles og
forstås korrekt, idet klarhed
nu en gang er en gode måde
at fremme arbejdsglæden og
dermed opgaveløsningen på.
Vær troværdig
Kommunikation fra lederen er
vigtig, men det er allerbedst,
hvis kommunikationen fører til
dialog. I praksis betyder det,
at lederen må lytte:
- Det gælder om at have
fi ngeren på pulsen, så man
kan forstå, hvad der rører
sig blandt medarbejderne
og eventuel gribe konfl ikter/
rygtedannelser i opstarten.
Lederen må også fortælle,
hvad der nu kan fortælles i
forhold til det sidste nye, eller
sige klart, hvornår der kan
gives et svar, beretter Henrik
R. Lundstein, der ved, at de
fl este medarbejdere ønsker
stabilitet, men det kan bare
ikke garanteres i den nuværende
situation. I stedet skal
der arbejdes på at styrke fællesskabet,
idet dette i nogen
grad kan kompensere for den
ydre ustabilitet, og så må
vi for guds skyld ikke sætte
medarbejdernes personlige
udvikling i stå.
- Der er således mange ting
en leder bør være opmærksom
på i den nuværende situation,
siger Henrik R. Lundstein, som
kommer med en afsluttende
pointe i forhold til, hvordan
den gode leder bør lede:
- Lederne må forblive
troværdige og lade være med
at pakke budskaberne ind i
vat. Medarbejderne kan altså
sagtens tåle at høre sandheden
og får de andet end den,
så bliver dette gennemskuet
før eller siden, og så er der
tabt meget mere på den lange
bane, end hvad der fejlagtigt
synes vundet på den korte.
Forsvarets
Ledelsesgrundlag
Omdrejningspunktet for
chefvirket i forsvaret
er Forsvarets Ledelsesgrundlag,
der skal skabe
en fælles forståelse for
ledelse i forsvaret (det
fælles sprog). Ledelsesmæssigt
er opgaven i
centrum, og for at opnå
de ønskede resultater
kræver det konstant en
afvejning af modsatrettede
hensyn.