- DEN IDEELLE BYGGEPROCES - RenProces

DIB
- DEN IDEELLE BYGGEPROCES
MED FORSKELLIGHED I ET TILLIDSFULDT FÆLLESSKAB OPNÅS DET BEDSTE LØFT
SPECIALE I BYGGELEDELSE, INSTITUT FOR PRODUKTION AALBORG UNIVERSITET

DET TEKNISK-NATURVIDENSKABELIGE FAKULTET
AALBORG UNIVERSITET, INSTITUT FOR PRODUKTION
10. SEMESTERS AFGANGSPROJEKT, CIVILINGENIØR I BYGGELEDELSE
TITEL:
TEMA:
PROJEKTPERIODE:
UDARBEJDET AF:
VEJLEDER:
OPLAGSTAL:
SIDEANTAL:
BILAGSANTAL:
DIB – ”DEN IDEELLE BYGGEPROCES”
EFFEKTIVISERING AF BYGGE- OG ANLÆGSSEKTOREN
7. FEBRUAR 2006 – 21. JUNI 2006
THOMAS VESTERGAARD MØLLER
BJØRN CHRISTENSEN
RANDI MUFF EBBESEN
ERIK BEJDER
15
125
6

SYNOPSIS
Det overordnede emne for projektet er effektivisering af bygge- og anlægssektoren
både indenfor produkt- og procesdelen. Indgangsvinklen til projektet har været, at
bygge- og anlægssektoren hidtil ikke har formået at opnå samme effektivitetsniveau
som andre brancher, heriblandt industrien, hvorfra bygge- og anlægssektoren oftest
henter ideer til ændringer og forbedringstiltag.
Herudover er kunden i en stigende grad kommet i fokus, hvilket har resulteret i stigende
opmærksomhed på hvad værdi er, for bedre at kunne skabe det værdiniveau,
der opfylder kundens ønsker og behov.
Disse to overordnede områder har lagt op til projektets problemformulering:
Hvordan forbedres effektiviteten i byggeriet, hvis
byggeprocessen anskues ud fra et helhedssynspunkt
for herigennem at kunne generere en større værdi
for kunden men også for de resterende interessenter
i bygge- og anlægssektoren?
For at svare på denne problemstilling er det nødvendigt at forstå og analysere den nuværende
byggeproces samt få byggeriets parter til at kommentere på hvilke problemstillinger
samt forbedringstiltag, de mener, er ønskværdige i forbindelse med den nuværende
byggeproces.
Gennem analysen påpegede aktørerne flere problemstillinger. De nøgleproblemstillinger,
der oftest fremkom under de forskellige workshops, var følgende:
- Manglende bygherrefokus
- Manglende tillid, respekt og ansvar i branchen
- Manglende inddragelse af aktører tidligere i forløbet
- Mangelfuld styring af processen
Til at behandle disse områder har vi brugt en industriel indgangsvinkel samt generel
organisationsteori til at udarbejde en ny udgave af byggeprocessen: ”Den ideelle byggeproces”.
Denne proces er sammensat således at aktørerne inddrages tidligt i forløbet.
Derved bliver der skabt en øget forståelse for projektet som helhed, inddraget de
rigtige kompetencer på det rigtige tidspunkt samt givet en større ejerfornemmelse for
projektet. Modellen medtager også udviklingen i den virtuelle virksomhed på et organisatorisk
niveau samt hvilke opgaver de forskellige aktører foretager sig under hver
enkelt fase.

BRIEF ENGLISH SUMMARY.
This master thesis is the documentation of a 10th semester master dissertation from
Department of Production at Aalborg University. The main subject of the project is the
effectiveness and efficiency in the construction industry, in regards to both the
processes and the products of the industry. The supervisors of the project are
Associate Professor Erik Bejder PhD and PhD. Student Randi Muff Ebbesen.
Setting the Scene
The construction industry is not capable of reaching the same level of effectiveness
and efficiency compared to other industries, in particular to the manufacturing
industry. In the effort to level out this lack in effectiveness and efficiency construction
industry often gets inspiration from the manufacturing industry.
In addition to this the customer is increasingly in focus, resulting in an enhanced focus
on values. This is done to create the level of values that fulfill the customer’s wishes
and requirements.
Problem formulation
These two overall areas are the motivation for the research question:
Initial analysis:
How can the effectiveness and efficiency be improved in the
construction industry, if the building process is seen in a holistic
view, in order to increase value generation for the costumer but
also for the remaining partners in the construction industry?
To answer the research question it is necessary to understand and analyze the present
construction process and let the practitioners comment on the problems and
improvement possibilities they perceive in the present construction process.
Throughout the workshops the different partners called their attention to several
problems. The primary problems that appeared during the different workshops
included:
- Missing focus on the client.
- Missing confidence, respect, and answer in the line of business.
- Missing involvement of participants in the initial phases of a project
- Insufficient management of the process
Solution: ”The ideal building process”
To deal with these areas an industrial point if view combined with general
organizational theory is applied to derive a new version of the constriction process:
“The ideal construction process”. This process is created in such a manner that the
partners are involved early to create an increased understanding of the whole project.
Furthermore, to attain the right qualifications at the right time and to create an
increased feeling of ownership for the project. The model is also including the
development, in the virtual enterprise, on an organizational level and with the jobs the
different partners are handling in each phase.

FORORD
Vi vil gerne starte med at rette tak til alle dem, der har bidraget til gennemførelsen af
dette projekt samt udarbejdelsen af nærværende rapport. Uden jeres hjælp havde det
ikke været muligt at få tilstrækkelig indsigt i de udfordringer der præger hverdagen i
bygge- og anlægsbranchen.
Denne rapport er resultatet af et afgangsprojekt som er udarbejdet på Institut for Produktion
på Aalborg Universitet inden for specialiseringen Civilingeniør i Byggeledelse i
perioden 1. februar 2006 til 7. juni 2006. Afgangsprojektets tema er effektivitet i bygge-
og anlægssektoren, nærmere bestemt, hvorledes der kan skabes større værdi for
kunden.
Inspirationen til projektets tema er udsprunget fra en række forskellige områder. Dels
har der gennem de seneste år været øget fokus på bygge- og anlægssektorens manglende
effektivitet, samt den høje grad af fejl og mangler. Ligeledes er det gennem undervisningen
på de tidligere semestre - samt vores indsigt i branchen - tydeliggjort at
der er potentiale for effektivisering af byggeriet. I forbindelse med en diskussion af
mulighederne for at skrive afgangsprojekt desangående, blev muligheden for et tværfagligt
samarbejde med Arkitektur & Design fremlagt. Arkitektur & Design havde på
daværende tidspunkt netop igangsat et Ph.d. projekt vedr. Arkitektonisk kvalitet i industrialiseret
boligbyggeri og havde en afgangsstuderende, Anne Bejder, der var interesseret
i at behandle området. Da vi er af den overbevisning at en effektivisering af
bygge- og anlægsbranchen skal komme fra en fælles indsats fra branchens aktører,
faldt det os naturligt at indgå i dette tværfaglige samarbejde. Hvordan samarbejdet er
foregået i praksis er beskrevet indledningsvist, men udgangspunktet har været, at vi,
ud fra en fælles problemformulering, har arbejdet med byggeprocessen som et generelt
system og der fra Anne Bejders side er arbejdet med en produktspecifik systemtilgang
og anvendelsen af dette på et konkret projekt.
Vi har i denne del af det tværfaglige projekt valgt en praktisk indgang til bygge- og anlægssektorens
problemstillinger. Dvs. for at opnå et tilstrækkeligt indblik i de problemstillinger
byggeriets aktører møder i deres hverdag, har vi valgt at inddrage en aktør
fra hver at de seks hovedaktører, vi mener der er i branchen. Gennem afholdte workshops
har disse aktører opsat en række mere eller mindre konkrete problemstillinger.
Derudover har vi deltaget i en række, af branchen, afholdte konferencer der alle har
omhandlet hvorledes der kan skabes innovation og øget effektivisering i byggeriet.
I forbindelse hermed vil vi gerne rette en særlig tak til følgende aktører for deres store
samarbejdsvilje, økonomisk støtte og engagement i vores projekt.
Calum Ejendomsaktieselskab, Aalborg
Ph.d. studerende Rasmus Z. Jessen og projektleder Henrik Bøgeskov Lolholm
Tegnestuen B. Schou, Aalborg
Arkitekt Bjarke Schou
OBH-Gruppen A/S, Aalborg
Afdelingsleder Vagn Aagaard Sørensen
NCC Construction Danmark A/S, Aalborg
Senior projektchef Frank Bo Lassen
Bravida Danmark A/S, Aalborg
Afdelingsleder Morten Pedersen

DS Elcobyg A/S, Hobro
Salgschef Bente Møller Knudsen
Ydermere vil vi gerne rette en tak til:
Industrinetværk for invitationen om et oplæg til Konference: Industrialisering af byggeriet
med systemprodukter - fokus på boliger
Hovedvejleder Erik Bejder og bivejleder Randi Muff Ebbesen, Institut for Produktion
Aalborg Universitet.
Tak til Ole Brandt Jensen for konstruktive input og for at have læst korrektur.
Projektperioden har langtfra muliggjort at bygge- og anlægssektorens problemstillinger
er bearbejdet i den dybde der kan danne et egentligt afsæt for det kvantespring
branchen så hårdt trænger til. Det er dog vores forhåbning at vi med denne rapport
har bidraget med et skub i den rigtige retning. Vi vil gerne opfattes som nogen der har
været med til at give bolden op, og håbe andre finder det relevant at bygge videre på
vores arbejde – således vi i fællesskab kan ta’ kvantespringet.
Med ønske om god læse- og arbejdslyst!
Thomas Vestergaard Møller Bjørn Christensen
Aalborg Universitet, juni 2006

INDHOLDSFORTEGNELSE
1. Projektstruktur ........................................................................................ 1
2. Indledning ............................................................................................... 3
2.1 Industriens og byggeriets forskel i udviklingshastighed ............................... 3
2.2 Produktivitet i bygge- og anlægssektoren kontra industriens........................ 4
2.3 Byggeriets manglende kommunikation ..................................................... 5
2.4 Anlægsøkonomi contra Totaløkonomi ....................................................... 6
2.5 Økonomisk betragtning af produktivitetsstagneringen ................................. 6
2.6 Produktivitetsfremmende tiltag i byggesektoren......................................... 8
2.7 Produktivitetsgevinst i byggesektoren......................................................10
2.8 Udbudets indvirkning på bygge- og anlægssektoren ..................................11
2.9 Opsummering ......................................................................................12
3. Projektets fokus .................................................................................... 13
3.1 Værdibeskrivelse..................................................................................13
3.2 Tværfagligt samarbejde.........................................................................15
3.3 Problemformulering ..............................................................................16
3.4 Tværfaglig projektudformning ................................................................16
3.5 Opsummering ......................................................................................18
4. Udarbejdelse af grundmodellen ............................................................. 19
4.1 Beskrivelse af grundmodellen.................................................................19
4.2 Grundmodellen ....................................................................................25
4.3 Præsentation af samarbejdspartnere. ......................................................25
4.4 Workshopforløb med samarbejdspartneren ..............................................27
5. Byggeprocessen if. Calum...................................................................... 29
5.1 Forbedringsforslag til den oprindelige udgave ...........................................29
5.2 Påpegede problemstillinger ....................................................................30
5.3 Præsentation af ny udgave ....................................................................30
6. Byggeprocessen if. tegnestuen B. Schou ............................................... 33
6.1 Forbedringsforslag til den oprindelige udgave ...........................................33
6.2 Påpegede problemstillinger ....................................................................34
6.3 Præsentation af ny udgave ....................................................................35
7. Byggeprocessen if. Bravida.................................................................... 37
7.1 Forbedringsforslag til den oprindelige udgave ...........................................37
7.2 Påpegede problemstillinger ....................................................................38
7.3 Præsentation af ny udgave ....................................................................39
8. Byggeprocessen if OBH-Gruppen ........................................................... 41
8.1 Forbedringsforslag til den oprindelige udgave ...........................................41
8.2 Påpegede problemstillinger ....................................................................42
8.3 Præsentation af ny udgave ....................................................................43
9. Byggeprocessen if. DS Elcobyg A/S ....................................................... 45
9.1 Forbedringsforslag til den oprindelige udgave ...........................................45
9.2 Påpegede problemstillinger ....................................................................46
9.3 Præsentation af ny udgave if. DS Elcobyg ................................................47
10. Byggeprocessen if. NCC...................................................................... 49
10.1 Forbedringsforslag til den oprindelige udgave........................................49
10.2 Påpegede problemstillinger ................................................................50
10.3 Præsentation af ny udgave.................................................................51
11. Resultat af analyser ........................................................................... 53
11.1 Sortering og definition af fokusområder ...............................................53
11.2 Byggeriets påpegede problemer..........................................................59
12. Løsningsværktøjer ............................................................................. 63
12.1 Byggeriet og IPU ..............................................................................63
12.2 Projektorganisationen, projektgrupper og samarbejde............................65
12.3 Opsummering ..................................................................................69
13. ”Den Ideelle Byggeproces” (DIB) ...................................................... 71

13.1 DIB-modellen...................................................................................71
13.2 Aktørernes funktioner i DIB-modellen ..................................................72
14. ”Den ideelle byggeproces” i praksis................................................... 77
14.1 Metoder og værktøjer........................................................................77
15. Konklusion og Perspektivering........................................................... 83
15.1 ”Den Ideelle Byggeproces” Opsummering.............................................83
15.2 Totaløkonomiske overvejelser.............................................................86
15.3 Rådgivere udskældte, ikke entreprenør og leverandører .........................87
15.4 Udviklingen i samarbejde /samarbejdsmetoder .....................................87
15.5 Tværfagligt samarbejde uddannelser imellem .......................................89
Litteraturliste ................................................................................................ 91
Bilag A: Omkostningsfordeling ...................................................................... 95
Bilag B: Beskrivelse af analysemetode ........................................................ 101
Bilag C: Grundmodellen............................................................................... 107
Bilag D: Opsamling på problemstillinger ..................................................... 109
Bilag E: Integreret Produktudvikling........................................................... 115
Bilag F: Spilteori…………………………………………………………………………………123

1. PROJEKTSTRUKTUR
Dette afsnit har til formål at beskrive formålet med de forskellige afsnit i rapporten
samt sammenhængen mellem disse. Hele indholdet af rapporten fremgår af figur 1.1.
Figur 1.1 Projektstruktur
1.1 INDLEDNING
Indledningen har til opgave at opstille det paradigme denne rapport skal agerer i. Dette
sker vha. en beskrivelse af hvordan byggeriet har udviklet sig fra at være rent
håndværk til en stadig større grad af industrialisering. Efterfølgende opstilles en række
forskellige diskussioner omkring forskellen mellem industrien og byggeriets produktionsselvforståelse,
dvs. den interne opfattelse af ”best practice”.
1

1.2 PROJEKTETS FOKUS
Efter den indledende beskrivelse indkredses projektets fokus omkring hvilke områder
der arbejdes videre med i afgangsprojektet. Dette leder afslutningsvist hen til projektets
problemformulering der danner baggrund for det videre projektforløb.
1.3 INDLEDENDE ANALYSER
For at kunne besvare problemformuleringen analyseres den nuværende byggeproces i
samarbejde med en række af byggeriets aktører for herigennem, at få belyst eventuelle
mangler og problemstillinger omkring denne proces.
1.4 RESULTAT AF ANALYSER
Analysens resultater opsummeres, simplificeres og vurderes. Denne proces resulterer i
en række nøgleproblemstillinger i forhold til den nuværende byggeproces som medtages
i overvejelsen omkring vort bud på optimering af byggeprocessen.
1.5 LØSNING
Denne del omhandler udformningen af en ny udgave af byggeprocessen, i det følgende
betegnet som ”Den Ideelle Byggeproces”, der tager højde for de fundne nøgleproblemstillinger
i ovenstående analyser. Ud over nøgleproblemstillingerne medtages et teoretisk
grundlag for ”Den Ideelle Byggeproces” i form af produktionsfilosofien ”Integreret
produktudvikling”. Endelig beskrives hvilke metoder, der er tilgængelige for at implementere
”Den Ideelle Byggeproces” i praksis.
1.6 KONKLUSION OG PERSPEKTIVERING
Her opsummeres hele behandlingen af emnet, samt der foretages en perspektivering
af emnet i forhold til den videre behandling af den konkrete og de forventede problemstillinger.
2

2. INDLEDNING
Der er til stadighed et øget fokus på byggesektoren i Danmark. I denne sammenhæng
foretages der over tid ofte sammenligninger mellem byggeriets og andre branchers
udvikling. Denne sammenligning præsenterer næsten altid bygge- og anlægssektoren
som den branche, der halter bagefter både i forhold til andre brancher i Danmark, men
også i forhold til byggebranchen i andre lande [3]. Årsagen hertil er områder som pris,
manglende effektivitet, kvalitet samt spild i byggeforløbet, figur 2.1.
Figur 2.1 Udvalgte avis overskrifter fra Dagbladet Børsen [8]
På trods af denne status som ”sorteper” er byggebranchen i en kontinuerlig udvikling
på flere områder, således er der i bygge- og anlægssektoren et øget fokus på kundens
rolle i udformningen af et byggeri.
Indenfor den teoretiske tilgang til bygge- og anlægssektoren er der ofte tale om to
former for effektivisering; en ydre og en indre. Den ydre effektivitet beskriver i hvor
stor grad produktspecifikationerne lever op til interessenternes kendte og ukendte behov.
Den indre effektivitet beskriver dels, om det realiserede projekt lever op til specifikationerne,
men også om ressourceforbruget er benyttet hensigtsmæssigt under udførelsen
af produktet. Den indre effektivitet er således i denne sammenhæng et andet
ord for produktiviteten i det pågældende arbejde. Summeres disse findes den totale
effektivitet. Dette begreb indeholder således effektiviseringen af byggeriet i sin helhed.
[3] Når begrebet effektivisering benyttes i denne rapport er der, med mindre andet
fremgår, tale om den totale effektivisering.
For at kunne forstå denne udvikling er det nødvendigt at kigge på de ting, der har indflydelse
på byggesektorens udvikling: Hvilke problemstillinger oplever byggesektoren?
Hvilken historisk oprindelse, produktivitet, økonomiske sammenhænge, byggeriets egne
juridiske bindinger samt bygge- og anlægssektorens indsats for en forbedring af
byggeriet, må ligeledes inddrages.
2.1 INDUSTRIENS OG BYGGERIETS FORSKEL I UDVIKLINGSHASTIGHED
I Danmark har industrien rødder langt tilbage i tiden, men der er bred enighed om, at
industrialiseringen for alvor begyndte at have indflydelse på samfundets udvikling fra
omkring 1840. I denne periode begyndte forskydningen fra håndværk til industriproduktion
at tage fart indenfor den generelle fremstillingsindustri. Industrialiseringen
havde fra starten fokus på øget produktivitet igennem masseproduktion, men over tid
er også enkeltstyksproduktion blevet en mere og mere integreret del af industrialise-
3

ingen. Således arbejder store dele af fremstillingsindustrien i dag på at kunne tilbyde
individuelle ”masseproducerede” produkter. Et eksempel herpå er bilfabrikanten Volvo,
hvor det via deres hjemmeside (www.volvo.dk) er muligt at ”bygge sin bil” og derigennem
få tilpasset produktet til at dække ens individuelle behov, i form af fx motorstørrelse,
udstyrsniveau, interiør, farve etc.
På trods af den øgede industrialisering i samfundet har byggeriet været en branche,
der har holdt fast i håndværket i længere tid end den resterende del at fremstillingsindustrien.
Denne fastholdelse af håndværksproduktion; dvs. af enkeltstyksprodukter,
der både fremstilles og monteres på pladsen, har været medvirkende til den manglende
produktivitetsforbedring. Byggeriets overgang fra ren håndværksproduktion til også
at omfatte en stadig større andel af industriel produktion tog for alvor fart i forbindelse
med det store byggeboom i 1960’erne og 70’erne. Den industrialisering af byggeriet,
der er beskrevet her, har hovedsageligt beskæftiget sig med udvikling og optimering
af den ydre effektivitet i byggeriet. En egentlig optimering af den indre effektivitet er
for alvor først kommet i gang siden begyndelsen af 1990’erne.
Optimeringen af den indre effektivitet har blandt andet medvirket til, at et typisk byggeri
i dag består af en række industrielt fremstillede elementer/komponenter, der
monteres på pladsen. Industrialiseringen har medvirket til at øge produktiviteten i
byggeriet, men denne effektivisering er langt fra i samme størrelsesorden som den,
der er i den typiske fremstillingsindustri. Denne produktivitetsforskel behandles yderligere
i følgende afsnit.
2.2 PRODUKTIVITET I BYGGE- OG ANLÆGSSEKTOREN KONTRA INDUSTRI-
ENS
Sammenholdes produktivitetsudviklingen i bygge- og anlægssektoren med industrien
og hele den danske økonomi, jf. figur 2.2, ses det, at produktiviteten i industrien siden
1966 er næsten firdoblet. Hele økonomien er næsten tredoblet, mens bygge- og anlægssektoren
end ikke har oplevet en fordobling.
Figur 2.2 Produktivitetsudviklingen (indre værdi) fra 1966 til 2002 indenfor Industrien, Bygge- og anlægssektoren
samt for hele økonomien [15]
I forbindelse med industrialiseringen af byggeriet er der, som nævnt tidligere, sket en
stigning i mængden af industrielt fremstillede byggeelementer. Den øgede industrialisering
af produktet betyder, at denne del af produktionen er flyttet fra bygge- og anlægssektoren
til industrien. Dette betyder, at idet den målte produktivitet i byggeriet
4

udelukkende stammer fra det arbejde, der foregår på selve byggepladsen, har byggeriet
skabt en produktivitetsforøgelse, som ikke fremgår af målingerne. Hvor stor en
grafforskydning dette medfører, har det ikke været muligt at definere. Det vurderes
dog, at dette alene ikke kan forklare den store forskel i produktivitetsudviklingen.
Ses byggeriets produktivitetsforøgelse i relation til industrialiseringen, kan der ses flere
fællestræk i forhold til ønsket om opfyldelse af kundernes behov. Som tidligere beskrevet
kom der for alvor gang i industrialiseringen i 1960’erne og denne udvikling er
steget stødt frem til midten af 1980’erne. Siden midten af 1980’erne er udviklingen
generelt gået fra Mass Production til Mass Customization, hvilket er et øget fokus på
den ydre effektivitet. Således er tendensen også i byggeriet – kunderne ønsker i stigende
grad individuelle løsninger.
Denne overgang fra masseproduceret til individuelt præget byggeri
har bevirket, at den fortsatte industrialisering i fremstillingsindustrien
ikke har formået at smitte af på bygge- og anlægssektoren.
Med et individuelt præget byggeri mistes mange af fordelene ved gentagelseseffekten,
hvilket bevirker, at der atter flyttes flere processer ud på byggepladsen. Dette resulterer
efterfølgende i en reduktion i produktiviteten.
Af figur 2.2 fremgår der også at produktivitetsudviklingen har stået stille i byggeriet
siden 1990, Det er vores opfattelse, at årsagen hertil er, at byggeriet ikke har formået
at effektivisere den interne proces ved hjælp af Lean-principper o. lign. Siden begyndelsen
1990’erne har Danmark været inde i et generelt økonomisk opsving. Generelt
set kan højkonjunktur medføre stagnation eller fald i produktiviteten. Da bygge- og
anlægssektoren er meget konjunkturfølsom, kan det derfor ikke udelukkes, at de seneste
års stagnation i produktiviteten skyldes højkonjunkturen i landet.[12]
2.3 BYGGERIETS MANGLENDE KOMMUNIKATION
Det kan i dag ikke undgås, at der i forbindelse med opførslen af et byggeri sker en
række uforudsete hændelser, der har indflydelse på en række andre aktiviteter, hvorfor
en hurtig beslutning skal træffes af den pågældende projektleder. Konsekvenserne
af denne beslutning er ofte uoverskuelige for beslutningstageren når beslutningen
træffes, fordi byggesager er af en kompleks størrelse.
En undersøgelse udarbejdet af en afgangsstuderende ved DTU i København viser følgende
årsager til, hvorfor der opstår ineffektivitet samt fordyrende hindringer i forbindelse
med opførsel af et byggeri. [16]. Procentsatserne henviser til i hvor stor en del
af alle fejl den givende årsag er impliceret.
Kommunikation og samarbejde: 64 %
Projekteringsaktiviteter: 45 %
Arbejdstilrettelæggelse og planlægning: 42 %
Projektgennemgang: 36 %
Udførende funktioner: 34 %
Proces og produktkontrol: 29 %
Vejr og tyveri: 20 %
Adgang til kvalificeret arbejdskraft: 15 %
5

6
Undersøgelsen viser således at 64 % af alle fejl i byggeriet kan
henføres til brist i kommunikationsvejene samt et ikke optimalt
gennemført samarbejde igennem projektforløbet.
Videre i analysen fra DTU beskrives, at samarbejdet kæmper mod de grænseflader,
der er mellem de forskellige faggrupper, fordi der ikke er en overordnet forståelse for
vigtigheden af kommunikation faggrupperne imellem.
Hele denne problemstilling leder os hen til den projektleder, der skal træffe den hurtige
beslutning. Vedkommende bliver fanget mellem de forskellige faggrupper som en
slags mægler frem for den, der skal varetage den overordnede koordinering. Hermed
flyttes ressourcer væk fra deres oprindelige opgave.
2.4 ANLÆGSØKONOMI CONTRA TOTALØKONOMI
Der er i byggeriet i dag en overordnet tendens til kun at kigge på anlægsøkonomien
frem for totaløkonomi, når et byggeprojekt iværksættes. Årsagerne hertil er flere, men
den problemstilling, der oftest påpeges, er de rammebeløb, der er for det konkrete
projekt. Det er vanskeligt for kunden at se gevinsten i en økonomisk ekstraudgift for
noget, som han ikke kan se effekten af her og nu. Herudover er de rammebeløb, der
afsættes ofte så snævre, at en fornuftig bæredygtig planlægning ofte er umulig at
gennemføre i praksis. [20]
Det, at flytte fokus fra anlægsøkonomi til totaløkonomi, giver anledning til en række
overvejelser omkring det ”grønne” byggeri. Oftest ser bygherre denne proces som fordyrende,
idet disse produkter er dyrere i anskaffelse, men det viser sig at de tjenes
hurtigt hjem i form af reducerede driftsudgifter. Det har ligeledes vist sig, at et øget
fokus på det grønne byggeri resulterer i en række forbedringer i selve udførslen af
byggeriet. [20]
Manglende fokus på totaløkonomi resulterer i en uhensigtsmæssig
ressourcefordeling, idet fokus er rettet mod det, der sker her
og nu frem for i et længere perspektiv.
2.5 ØKONOMISK BETRAGTNING AF PRODUKTIVITETSSTAGNERINGEN
Som nævnt i ovenstående afsnit er bygge- og anlægssektorens produktivitet lavere
end produktiviteten generelt. I det følgende afsnit behandles sammenhængen mellem
produktivitet og lønudgifter for herigennem at finde faktorer, der har indflydelse på
byggeriets udvikling.
Økonomisk set er Danmark inde i et opsving, der er solidt funderet i 1990’ernes store
produktivitetsvækst. Lønstigningerne i Danmark har de seneste år ligget historisk lavt
og stabilt. Niveauet er affødt i forlængelse af den generelle nedbringelse af inflationen
siden 1980’erne. Konkret har priserne i Danmark udviklet sig langsommere end lønningerne
hvilket betyder en stigning i reallønnen.

En forøgelse af produktivitet medfører muligheden for lønstigninger, uden at det har
konsekvenser for indtjeningen og priserne på det konkrete produkt. For at kunne forstå
denne udvikling skal begrebet produktivitet defineres.
Produktivitet kan defineres på flere forskellige måder, alt efter i hvilken sammenhæng,
den er relevant. F.eks. kan en advokats produktivitet ikke opgøres på samme måde
som en fremstillingsvirksomhed. Da det i denne sammenhæng er lønomkostningerne,
der er relevante, defineres produktivitet i det følgende som [13]:
Produktionsresultat
Produktivitet (1)
Ressourceindsats
Produktionsresultat:
Produktionsresultater er værdien af det resultat, en given arbejdsindsats, den nødvendige
bearbejdning samt en række materialer har tilført produktet.
Ressourceindsatsen:
Er den reelle værdi af de materiale-, bearbejdnings- og arbejdsindsats der er udført.
Produktiviteten udtrykker altså, den procentvise merværdi der er tilført produktet efter
en given ressourceindsats. I denne lidt forsimplede fremstilling, er der således fire
måder, hvorpå produktiviteten kan øges:
- Ved, at mindske bearbejdningsindsatsen pr. enhed
- Ved, at mindske arbejdsindsatsen pr. enhed
- Ved, at mindske materialeforbruget/spild pr. enhed
- En kombination af alle tre eller to af dem
Det er ikke muligt at ændre værdien af produktet (produkt resultatet), idet en ændring
af dette giver et nyt produkt, hvilket resulterer i en ikke sammenlignelig produktivitetsmåling.
Iht. ovenstående formel (1) medfører en øget produktivitet, at der medgår mindre
ressourcer pr. produktenhed. Dermed giver en øget produktivitet plads til stigning af
de tilknyttede omkostninger, deriblandt lønnen. Produktivitetsforbedringer medfører
derfor lavere omkostninger, hvilket muliggør en lavere produktionspris og dermed giver
plads til en potentiel lønstigning.
Byggeriets industrialisering af produktet (elementer og andre komponenter) og den
derigennem øgede produktivitet har indtil begyndelsen af 90’erne kunnet dække over
den manglende produktivitet på selve byggepladsen. Byggeriet har imidlertid, ikke
formået at skabe den nødvendige produktivitetsvækst til at dække lønstigningerne.
Den mængde ressourcer, der går til det stigende lønningsniveau,
medfører et fald i kvalitetsniveauet eller en højere pris for
byggeriet. Jf. formel 2 i afsnit 3.1
Da vi ikke mener, industrialiseringen af produktet kan blive ved med at løfte bygge- og
anlægssektoren blandt andet pga. et øget behov for individualitet i byggeriet, er det
nødvendigt at revurdere den typiske byggeproces og skabe den tiltrængte produktivitetsforøgelse.[9]
[10]
7

2.6 PRODUKTIVITETSFREMMENDE TILTAG I BYGGESEKTOREN
Hvordan problemstillinger omkring produktiviteten i bygge- og anlægssektoren kan løses,
er der en række forskere, teoretikere, virksomheder og uddannelsesinstitutioner,
der har arbejdet og stadig arbejder intenst med. De seneste år er der iværksat en
række konkrete tiltag. En kort opremsning af tiltagenes formål og tidsmæssige forløb
fremgår af figur 2.3. og tabel 2.1 Ønskes tiltagene yderligere uddybet, henvises til litteratur
[3].
8
Figur 2.3 Tidsmæssig oversigt over de største udviklingstiltag siden begyndelsen af 1990'erne. [3]
I nedenstående tabel er tiltagene og deres overordnede formål listet. Som det fremgår,
sigter de fleste tiltag på en forøgelse af produktiviteten i byggeriet gennem en effektivisering
af byggeprocessen.

Tabel 2.1 Oversigt over de største udviklingstiltag i byggeriet siden begyndelsen af 1990’erne [3]
9

Ovenstående tiltag har alle påvirket byggebranchen positivt og har derigennem sat
gang i produktivitetsudviklingen i byggeriet, dog uden det for alvor har medført en betydeligt
vækst.
Byggebranchen formår således ikke at skabe det nødvendige skub, der skal til for at
kunne effektivisere byggebranchen for alvor.
Hvor byggeriets indre effektivitet halter bagefter, er byggeriets ydre effektivitet i en
kontinuer udvikling indenfor områder som materialevalg, arkitektur samt en udfordring
af, hvad der er konstruktionsmæssigt muligt, for herigennem at levere det kunderne
ønsker. Denne udvikling presser branchen yderligere, idet der hele tiden skal udvikles
nye produktionsmetoder tilpasset de nye materialer, konstruktionsmetoder etc.
10
Denne kontinuerlige udvikling af den indre effektivitet giver ikke
byggebranchen mulighed for, at udnytte de muligheder masseproduktionen
har givet, idet hvert byggeprojekt er et individuelt
udviklingsprojekt.
2.7 PRODUKTIVITETSGEVINST I BYGGESEKTOREN
Der kan i sagens natur være store besparelser i en øget produktivitet. Et tydeligt eksempel
herpå er i fødevareindustrien. En købmand ville ikke sælge en eneste vare,
hvis han genudsendte en tilbudsavis fra 1990, idet varerne i tilbudsavisen, på trods af
inflationen, stadig er dyrere end de tilbud, vi ser hos fødevareforhandlere i dag. Sådanne
prisreduktioner bør der også kunne opstå i byggeriet, og det uden at gå på
kompromis med kvaliteten.
Et byggeris anskaffelsessum består af mange forskellige poster. I dette projekt har vi
valgt at opdele dem i tre kategorier:
- Procesrelaterede omkostninger
- Produktrelaterede omkostninger.
- Andet (skatter, afgifter mv.)
Argumentationen, for den valgte opdeling og hvorledes anskaffelsessummen er fremkommet,
forklares nærmere i bilag A
Den procentvise fordeling på disse tre områder for et typisk boligbyggeris anskaffelsessum
(AS) i dag, fordeler sig som vist på figur 2.4.

Procesrelateret 30 %
Omkostningsfordeling
Produktrelateret 49 %
Andet 21 %
(skatter, afgifter mv.)
Figur 2.4 Anskaffelsessummens fordeling for en gennemsnitlig ”støttede enfamiliebolig”. Anskaffelsessummen
er fordelt på procesrelaterede omkostninger, (processerne på byggepladsen), produktrelaterede
(materialer og præfabrikeret komponenter), samt skatter, afgifter, grunden købssum etc.
Jævnfør figur 2.4 medgår 21 % af byggeriets AS til skatter, afgifter, grundens købssum,
tilslutningsafgifter osv. 49 % af AS relaterer sig til produktet. Dvs. materialer,
præfabrikerede elementer og komponenter. De sidste 30 % af omkostningerne relaterer
sig til processerne på byggepladsen. Det indebærer løn til håndværker, funktionærer,
rådgivning, tilsyn osv.
Hvis man laver en beregning, hvor der ses bort fra afgiftsposten, da den ikke er relevant
i forbindelse med en produktivitetsbetragtning, kommer man til resultatet, at 62
% af de samlede omkostninger er produktrelateret. Med andre ord medgår 62 % af
omkostningerne til de industrielt producerede og forarbejdede dele af det samlede
byggeri. Dette efterlader så 38 % af de samlede omkostninger til at omfatte processen.
Med en så betragtelig del af byggeriet henlagt til produktion i
industrien, kan det være tiltalende at konkludere, at det i særdeleshed
er processerne, der er relevante at undersøge nærmere,
hvis bygge- og anlægssektorens samlede produktivitet skal
øges.
2.8 UDBUDETS INDVIRKNING PÅ BYGGE- OG ANLÆGSSEKTOREN
Som påpeget er det relevant at betragte byggeprocessen i sin helhed med henblik på
at øge produktiviteten indenfor bygge- og anlægssektoren. Det er i denne forbindelse
vigtigt at se nærmere på den organisation, der opstår i forbindelsen med opførslen af
et konkret byggeri. Mange af de projektorganisationer, der er i dag, sammensættes af
mere eller mindre tilfældige parter, der hver især er billigst / økonomisk mest fordelagtig
indenfor deres fagområde. Årsagen hertil ligger primært indenfor formuleringen
under de nuværende udbudsformer, idet tildelingskriteriet ofte er det billigste / mest
økonomisk fordelagtige tilbud. Bare fordi den enkelte entreprenør er billigst, er der ingen
garanti for, at den samlede projektorganisation kan udføre byggeriet billigst /
mest økonomisk fordelagtigt. Ligeledes forholder det sig således, at hver enkelt part
suverænt har frihed til at organisere deres del af byggeprocessen indenfor rammebetingelserne.
[11]
11

Sammenligner vi igen med industrien er projektorganisationen her en samling af medarbejdere
under samme tag, der alle har de samme grundlæggende værdier samt et
vist kendskab til hinandens spidskompetencer. Der er heller ingen økonomiske / juridiske
hindringer, der skal fjernes, inden det reelle udviklingsarbejde kan påbegyndes.
I modsætning hertil findes de nødvendige kompetencer, der skal til for at udvikle et
byggeri, typisk i flere forskellige specialiserede virksomheder. Man kan sige, at udbudsformen
ikke integrerer de deltagende parter i produktudviklingen, men ligger op
til en ”samlebånds- udvikling”. Her bygger den enkelte håndværker ukritisk videre på
den foregående under hensyn til egne interesser og ikke produktets.
12
De nuværende udbudsformers indflydelse på opbygningen af
projektorganisationen findes medvirkende til, at industrialiseringen
af byggeprocessen halter efter industrialiseringen af produktet
og den øvrige fremstillingsindustri.
Overordnet er konkurrence positivt, da det fremmer udviklingen på mange områder,
og billigste pris/mest fordelagtige tilbud opfordrer til dette. Vi mener dog, konkurrencen
i dette tilfælde har den bagside, at tilbudsgiverne holder sig meget stringent til
kontraktindholdet og sædvanligvis tolkes enhver tvivl til egen fordel. Underentreprenøren
holder også oplysninger omkring ufordelagtige udformninger tilbage med det formål
at kunne tjene overskuddet hjem vha. ekstraarbejder. Vi vurderer, at dette er
kraftigt medvirkende til mistillid, manglende respekt og manglende samarbejdsvilje
mellem de forskellige parter i projektorganisationen. [11]
Et eksempel på denne ligeglade holdning, med de andre på pladsen, fremgik af medierne
i ”Magasinet søndag” d. 9. april 2006 på DR 1. Her var der tale om en række
byggefejl i byggeriet, og alle de interviewede bekræftede, hvordan de efterfølgende
entreprenører var mere eller mindre ligeglade med de forudgående arbejder, hvilket
resulterede i en række skader.
2.9 OPSUMMERING
Igennem denne indledende beskrivelse har vi påpeget en række områder, der kan være
problematiske i forhold til udviklingen i bygge- og anlægssektoren. Det gælder:
Byggeriet formår ikke at skabe den nødvendige effektivisering af byggeforløbet, hvilket
kommer til udtryk igennem en række produktivitetsstudier, der viser, at byggeriet halter
bagefter. Denne manglende effektivitet resulterer i et dyrere byggeri, hvor der
slækkes på optimering af kvaliteten for at kunne følge udviklingen af kundens behov.
Overordnet er der en manglende kommunikation på tværs af alle fag i branchen, og
der mangler et øget fokus på det totaløkonomiske aspekt i byggesektoren. Herudover
påpeges det, at opbygningen af projektorganisationen ofte er sammensat ud fra en individuel
økonomisk betragtning frem for et øget fokus på projektorganisationens kompetencer
og evne til at samarbejde.
Efter at have beskrevet de overordnede problemstillinger i forhold til den manglende
Indre- og Ydreeffektivitet i bygge- og anlægssektoren, beskrives projektets fokusområde
i det følgende med ovenstående i tankerne.

3. PROJEKTETS FOKUS
I indledningen blev der præsenteret en række scenarier, der beskriver årsagen til byggeriets
manglende ydre- og indre effektivitet samt præsenteret hvilke overordnede tiltag,
der er iværksat for at ad den vej at øge den totale effektivitet.
Ud fra et ønske om at forbedre produktiviteten i bygge- og anlægssektoren og samtidig
forholde sig til det fokus, der er på værdi i byggeriet i dag, udformes projektets
problemformulering i det følgende.
Først defineres værdibegrebet for derudfra at danne en referenceramme til, hvordan
dette skal forstås igennem projektet. Dette sker vha. inddragelse af forskellige teoretiske
indgangsvinkler til værdibegrebet. Efterfølgende beskrives det tværfaglige samarbejde,
der danner grundlag for dette projekt, samt hvordan fokusområderne er fordelt
mellem projekterne. Endelig udformes den endelige problemformulering, samt hvordan
vi ønsker at angribe den formulerede problemstilling.
3.1 VÆRDIBESKRIVELSE
Hele fastlæggelsen, af hvad værdibegrebet indeholder af egenskaber og tjenester, skal
vurderes individuelt fra person til person. Der kan selvfølgelig være visse bevægelser i
samfundet, der gør, at der opstår fælles værdisæt hos specifikke brugergrupper, som
herigennem kan udnyttes kollektivt. Et eksempel herpå kunne være at skabe en boligform,
der fremstår med høj arkitektonisk kvalitet til en fornuftig pris.
Der er flere håndtag, der kan drejes på indenfor værdivurderingen. Overordnet mener
vi, et byggeprojekt kan deles i to, en procesdel og en produktdel. Indenfor proces-/
produktrammerne figurerer ligeledes to områder for at kunne indkapsle værdibegrebet,
nemlig kvalitet og pris. Til at illustrere sammenhængen mellem de fem forskellige
begreber har vi udarbejdet figur 3.1.
VÆRDI
KVALITET
PROCES PRODUKT
PRIS
Figur 3.1 Sammenhæng mellem værdi, proces, produkt, pris og kvalitet
Inden selve figuren forklares yderligere, defineres de forskellige begreber, der benyttes
i figuren i det følgende.
13

Produkt:
Dette er det fysiske resultat af byggeprocessen herunder områder som egenskaber,
funktioner og materialevalg. Dvs. de områder kunden oplever, når vedkommende ser
det færdige produkt.
Processen:
Processen er alt det ikke fysiske, dvs. alle de handlinger der sker mellem de implicerede
parter for at udføre den konkrete byggesag. Disse procesrelaterede opgaver kan
umiddelbart ikke ses af kunden, idet det er områder som planlægning, respekt, tillid
og gensidig afhængighed etc.
Formuleringen ”kvalitet” er et begreb, der defineres individuelt fra person til person,
hvorfor det er væsentligt, hvordan kvalitet skal forstås i det følgende. Projektgruppen
beskriver kvalitetsbegrebet således:
Kvalitet:
Kvalitet er de egenskaber eller tjenester, der opfylder kundens / brugerens forventninger,
hvilket resulterer i at disse får en løsning, der lever op til eller er bedre end disses
forventninger.
Pris:
Prisen er det, kunden betaler for at få opfyldt sine behov og forventninger.
Det at kunne generere værdi for kunden ud fra et samspil mellem kundens ønsker til
kvaliteten og prisen, mener vi vises bedst ud fra følgende sammenhæng mellem de tre
begreber; kvalitet, pris og værdi.
14
Kvalitet
Værdi (2)
Pr is
Ud fra ovenstående sammenhæng og set fra kundens synsvinkel, fremkommer følgende
værdidefinition:
Værdi:
Værdi er mængden af de egenskaber eller tjenester, der som minimum opfylder kundens/brugerens
forventninger ud fra de tilgængelige processer og produkter samt indenfor
en given prisramme.
Denne definition af værdi dækker over en række kategorier af værdi. Det, at værdien
opfylder kundens/brugerens behov, betyder, at områder som æstetiske, arkitektoniske,
materielle samt funktionelle værdier opfyldes over for den, som ønsker produktet.
Derudover har produktet økonomisk værdi, idet selve værdien er holdt indenfor en angiven
tids-/ prisramme. Formår det sammensatte projektteam at forøge denne værdimængde
genereres der en række positive tilkendegivelser fra kunden jf. Kano modellen,
figur 3.2. Denne værdiforøgelse resulterer i, at kunden bevæger sig yderligere op
mod øverste højre hjørne af 2. kvadrant. [21]

Kundens krav og
forventninger er
ikke opfyldt
Endimensionale behov
Kunden er tilfreds
Attraktive krav
Kunden er meget utilfreds
Krav som skal opfyldes
Kundens krav og
forventninger er
opfyldt
Figur 3.2 Kano-modellen der beskriver kundens tilfredshed i forhold til ”varen”[21]
For at vende tilbage til beskrivelsen af figur 3.1 opstår værdien igennem en række
processer og et konkret produkt, der betales af en kunde som til gengæld har forventning
om et bestemt kvalitetsniveau. Den værdi, der genereres, skal have en større
økonomisk værdi for kunden end det, han betaler for den. Det endelige byggeri genereres
vha. en kombination af en række produkter og processer. Prisen, som kunden
betaler, skal dække tre områder: proces, produkt samt Andet (skatter, afgifter mv.) vi
har tidligere argumenteret for at ”Andet” ikke har betydning som parameter. Dette er
illustreret igennem prisens placering i figuren. Mængden af kvalitet i byggeriet er ligelig
afhængigt af materialerne, der benyttes samt processerne, der er forbundet med
opførsel af det aktuelle byggeri, idet et kvalitetsmateriale ikke generer værdi, hvis det
er forkert anvendt/monteret. Dette er også illustreret vha. kvalitetens placering i figuren.
3.2 TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE
I dette projekt er det valgt at indgå et tværfagligt samarbejde mellem to civilingeniørstuderende
med speciale i byggeledelse (BL) og en civilingeniørstuderende fra Arkitektur
og Design studiet (A&D). Grundideen er, at disse afgangsprojekter, udover at afklare
konkrete problemstillinger i bygge- og anlægssektoren, skal bidrage med viden
til et Ph.d.-projekt indenfor arkitektur og design, som omhandler selv samme problematik,
figur 3.3.
Afgangsprojekter PHD-Projekt
Byggeledelse
Arkitektur og
Design
BL
A&D
A&D
Figur 3.3 Opbygning af tværfagligt samarbejde
Dette samarbejde skal give de involverede muligheden for at drage nytte af hinandens
kompetencer for herigennem at producere et mere gennembearbejdet projekt, der tager
hånd om flere områder, end et individuelt afgangsprojekt ville kunne levere.
15

Der er dog en binding i forbindelse med dette samarbejde; et afgangsprojekt under
A&D er meget udspecificeret i forhold til hvilket resultat, der forventes iht. studieordningen.
Det forventes, at der afleveres et projekt, der beskriver et konkret produkt i
form af et byggeri af større eller mindre karakter, som implicerer alle relevante analyser
i denne forbindelse.
3.3 PROBLEMFORMULERING
Ud fra de ovenstående vurderinger har vi valgt at analysere byggeprocessen i sin helhed
i dette projekt. Dette gøres, fordi meget tyder på, det ikke er enkeltstående tilfælde,
der er årsag til denne manglende effektivitet i byggebranchen men et samspil af en
række forskellige faktorer. Dette ses også af de mange af forskellige produktivitetsfremmende
tiltag i bygge- og anlægssektoren (se tabel 2.1 side 9).
Herudover ønsker vi at sætte fokus på værdi for kunden, fordi vi ønsker, at
inddrage kundens ønsker og krav i en større del i udarbejdelsen af selve produktet.
Vi mener, byggeriet i en større grad skal foregå på kundens præmisser.
Kundens oplevelse af værdi er efter vores opfattelse en væsentlig effektiviseringsparameter
– om end ikke målbart i økonomisk henseende.
For at kunne agere i et bredere forum har vi besluttet, at der som udgangspunkt ses
bort fra de bindinger, der vil være i forbindelse med opførsel af byggeri iht. de nuværende
udbudsformer og andre juridiske spidsfindigheder.
Hele denne analyse skal gennemføres med det mål at skabe mere værdi for kunden,
jf. ovenstående. Værdien skal skabes, ved at processen optimeres og der herigennem
frigives midler til enten at sænke prisen og/eller hæve kvaliteten og dermed øge værdien
jf. ovenstående værdidefinition (formel 2).
Analysen skal så ende ud i et konkret tiltag til at forbedre denne lave effektivitet i
bygge- og anlægssektoren.
Dette leder hen til følgende problemformulering:
16
Hvordan forbedres effektiviteten i byggeriet, hvis byggeprocessen
anskues ud fra et helhedssynspunkt for herigennem
at kunne generere en større værdi for kunden
men også for de resterende interessenter i bygge- og anlægssektoren?
3.4 TVÆRFAGLIG PROJEKTUDFORMNING
Ud fra ovenstående problemformulering er det valgt at opbygge det tværfaglige projekt
på følgende måde, figur 3.4.

Fælles problemstilling: Projektets fokus
To selvstændige rapporter
Byggeledelse:
Analyse af processen
Fælles opsamling og refleksion
Arkitektur og design:
Analyse af produktet
Figur 3.4 Opbygning af tværfagligt samarbejde mellem afgangsprojekter.
Som det fremgår af figuren, foregår der i hele forløbet et samarbejde på tværs af studierne.
I opstartsfasen er der et tæt samarbejde i udarbejdelsen af den overordnede
problemstilling, idet dette er grundlaget for hele projektet. Efterfølgende udformes der
to selvstændige rapporter hvor der løbende foregår en konstruktiv dialog. Denne dialog
har til formål at udveksle erfaringer og viden fra de to fagområder. Afslutningsvis
opsamles de ”guldkorn”, der er fundet i de to projekter, og der foretages en refleksion
over vores læringsproces.
Ser vi mere på indholdet af de to selvstændige rapporter benyttes følgende systemmodel,
figur 3.5.
Generelle
input /
systemkrav
Generelt
system (GS)
Behandling af
erfa data
GS
Erfarapporter Erfaringsdata
Produktspecifikke
input
Produktspecifik
System (PS)
PS Feedback
Anvendelse
af PS
Figur 3.5 Systemtilgang til det tværfaglige samarbejde, frit efter [3].
De to studerende fra byggeledelse udarbejder et generelt system (1) for byggeprocessen
i sin helhed hvor alle faser fra program til udførsel medtages. I forbindelse med
analysen af denne proces indsamles en række input, påpegede problemstillinger samt
mulige forbedringstiltag til den nuværende byggeproces.
Den A&D-studerende arbejder mere produktspecifik (2)(4), idet projektet gennemgår
de to første faser af det generelle system; program- og forslagsfasen. I forbindelse
med udarbejdelsen af projektforslaget drages der nytte af de erfaringer der er indsamlet
igennem analysen i det generelle system for herigennem at opnå et mere gennembearbejdet
projekt. Samtidig fremkommer der en række erfaringer der sendes retur i
systemet, hvilket igen er med til at forbedre det generelle system.
17

3.5 OPSUMMERING
For at sætte scenen til dette projekt påpegede vi i indledningen en række områder,
der var årsag til byggeriets manglende effektivitet. Herudover har vi beskrevet hvorledes
kunder i stigende grad efterspørger individuelt tilpassede produkter.
Med udgangspunkt i disse områder har vi formuleret projektets fokus, hvor vi tager
udgangspunkt i kundens værdibegreb samt den manglende effektivisering af byggeprocessen.
Herudfra formulerede vi projektets problemformulering.
I det efterfølgende foretages der en analyse med udgangspunkt i nutidens byggeproces
samt inddragelse af byggeriets aktører igennem en række workshopforløb, for herigennem
at få afdækket projektets problemformulering yderligere.
18

4. UDARBEJDELSE AF GRUNDMODELLEN
Byggeriet er, som nævnt i de tidligere afsnit, ikke i stand til at levere samme vækst i
den indre effektivitet som mange af de andre brancher i samfundet. For at kunne forstå
denne manglende effektivisering, mener vi det er nødvendigt at kigge på de eksisterende
forhold i bygge- og anlægssektoren, før vi kan komme med mulige forslag til
forbedringstiltag. Derfor er der i det følgende udarbejdet en analyse af den nuværende
byggeproces. Analysen er udarbejdet i samarbejde med en række repræsentanter for
de forskellige professioner i byggebranchen. Det er valgt at inddrage disse aktører for
at kunne præsentere et så realistisk billede af den nuværende byggeproces som muligt.
Til analysen af den nuværende byggeproces, har vi udviklet en analysemetode. Den
valgte metode beskrives og argumenteres for, i metodebladet i Bilag B.
4.1 BESKRIVELSE AF GRUNDMODELLEN.
For i det senere forløb at kunne udvikle en ny udgave af byggeprocessen, er det nødvendigt
at kortlægge, hvordan den nuværende byggeproces forløber. Vi har med udgangspunkt
i [3] opdelt og defineret byggeprocessen i seks overordnede faser; Program,
Forslag, Projektering, Udførsel, Drift og Nedrivning / Renovering, figur 4.1.
Figur 4.1 Den overordnede byggeproces i byggebranchen i dag.
For at få en bedre forståelse af vores opfattelse af, hvad faserne og deres hovedelementer
indeholder, beskrives og kommenteres disse enkeltvis i det følgende. Det undlades
dog at medtage Nedrivning / Renovering i denne beskrivelse, fordi renoveringen
er en gentagelse af de første fire elementer, og Nedrivning er uden for projekts fokus,
hvorfor der afgrænses fra disse i det videre projektforløb. Da kvalitetssikring er en integreret
del af alle faser, har vi valgt ikke at medtage den specifikt i modellen. Vi antager
således at en korrekt tilrettelagt byggeproces sikrer fastlæggelse og realisering
af den rette kvalitet.
I den følgende beskrivelse af faserne samt deres hovedelementer, benyttes der to figurer
i hver fase. Den ene figur illustrerer de hovedelementer der er i den pågældende
fase, den anden illustreres aktørernes procentvise tilstedeværelse i den aktuelle fase.
Dvs. jf. eksemplet på figur 4.2 ligger eksempelvis ca. 75 %, ved tidligt udbud, henholdsvis
95 %, ved sent udbud, af entreprenørens samlede arbejdsindsats i denne fase.
Dvs. figuren siger intet om den enkelte aktørs arbejdsmængde, men udelukkende i
19

hvilke faser aktøren er aktiv og i hvilket omfang. Derfor kan de enkelte aktørers indsats
heller ikke sammenlignes på baggrund af figuren.
20
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Bygherre /
Brugere
Eksempel på arbejdsindsatsen i en af faserne
Arkitekt
Ingeniør
Entreprenør
Under
entreprenør
Ved tidligt udbud Ved sent udbud
Figur 4.2 Eksempel på oversigt over de elementer der indgår i en fasen, samt andel af aktørernes
arbejdsindsats
FASE 1: PROGRAM
Inden byggeriet etableres er det nødvendigt at fastlægge, inden for hvilke kriterier
byggeriet fungerer. Til dette benyttes ofte en række analyser, jf. figur 4.3.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Bygherre /
Brugere
Arkitekt
Programfasen
Ingeniør
Entreprenør
Under
entreprenør
Ved tidligt udbud Ved sent udbud
Figur 4.3 Oversigt over de elementer der indgår i programfasen, samt andel af aktørernes arbejdsindsats.
Denne proces foregår i dag primært mellem bygherre / brugere, bygherrerådgiver og
arkitekten alt afhængig af udbudsformen. De parametre, der indgår i programfasen,
beskrives overordnet i det følgende for herigennem at give en bredere forståelse af fasen.
Funktionsanalyse
En parameter, der er vigtig i den indledende fase, er fastlæggelsen af målgruppens
funktionskrav, samt øvrige erkendte og latente behov. Dette danner efterfølgende basis
for at bestemme bygningens basisstruktur herunder rummenes udformning/ indretning
i en overordnet sammenhæng samt konkretisering af kvalitetskrav fra brugeren.
Endelig bliver der i denne del udformet en kravspecifikation, hvor alle relevante
lovkrav tages i betragtning.
Stedsanalyse
Som det fremgår af navnet, fastlægger denne analyse alle de fysiske bindinger på den
lokalitet, projektet skal opføres. Dette betyder også, at de medvirkende får indsigt i,
hvilke muligheder der er til stede på den givne lokalitet. Der er forbundet en række
nøgleord med denne proces.
Leverandør
Leverandør
Myndigheder
Myndigheder

Klima
Placering
Kontekst
Typologi
Infrastruktur
Karaktertræk
Stemning
Denne del beskriver de klimatiske forhold, der er til stede på selve lokaliteten, herunder
områder som solforhold, vindforhold, vandforhold og skyggeforhold. Formålet
hermed er at skabe forståelse for disse områder for herigennem at opnå den maksimale
udnyttelse af lokalitetens potentialer.
Lovgivning
De juridiske bindinger, der er forbundet med lokaliteten skal fastlægges, herunder områder
som gældende lokal-, by- og kommuneplanrammer.
Vision
Hele programfasen ender så ud i en vision, der opsamler alle de fundne informationer
og efterfølgende præsenterer muligheder/begrænsninger på projektlokaliteten. Denne
vision er således med til at opstille det paradigme, hvori projektet skal fungere. Herudfra
er det så muligt for arkitekten at udforme et forslag til, hvordan projektet skal udformes.
FASE 2: FORSLAG
I denne del af byggeprocessen udformes det forslag, som efterfølgende skal projekteres.
Denne proces udføres i dag primært af arkitekten. Der er dog variationer alt afhængig
af entrepriseformen.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Bygherre /
Brugere
Arkitekt
Forslagsfasen
Ingeniør
Entreprenør
Under
entreprenør
Ved tidligt udbud Ved sent udbud
Figur 4.4 Oversigt over de elementer der indgår i forslagsfasen, samt andel af aktørernes arbejdsindsats.
Hovedgreb
Hovedgrebet kan dække over en række områder alt afhængig af det enkelte projekt.
Hovedgrebet kan for eksempel beskrive, hvad bebyggelsen helt overordnet har til formål
at gøre; fx skabe forbindelse mellem by og skov, videreføre en grøn kile eller lignende.
Hovedgrebet fortæller også noget mere konkret om, hvad bebyggelses skal gøre;
fx skabe fysisk/visuel forbindelse mellem tilgrænsende områder, lede bevægelse
eller bremse. Derudover beskriver det om funktionernes indbyrdes forbindelse og forbindelse
til omgivelserne. Overordnet sammenfatter hovedgrebet en række simple retningslinier
for udformningen, ofte i en grafisk, let forståelig form.
Leverandør
Myndigheder
21

Formgivningsproces
Formgivningsprocessen skal hjælpe projektteamet til at formidle vision samt en række
konstruktionsmæssige parametre over i et konkret projektforslag. Nogle af de områder
der skal tages i betragtning er følgende:
22
Vision
Konstruktion
Ventilation
Indeklima
Materialevalg
Akustik
Økonomi
Værdivurdering
I hvor stort et omfang de forskellige områder er medtaget, afhænger primært af ønsker
fra bygherre / brugere. Denne proces udføres i de fleste tilfælde af arkitekten
selv.
Projektforslag
Ud fra ovenstående proces fremkommer der et projektforslag, der efterfølgende specificeres
yderligere igennem projekteringen. Denne proces skal formidle formgivningen
ned i et konkret forslag, som skal vurderes og gennemgås af de projekterende. I denne
del er det ligeledes primært arkitekten, der arbejder.
FASE 3: PROJEKTERING
Efter arkitekten i samarbejde med bygherre / brugere har udarbejdet et projektforslag,
påbegyndes selve projekteringen. Hvorledes projekteringen forløber afhænger bl.a. af
hvilken udbuds- / entrepriseform, der er valgt. Ved tidligt udbud, vil entreprenør
komme på banen her og deltage i projekteringen, hvorimod det ved sent udbud er ingeniøren
og arkitekten, der alene udfører projekteringen.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Bygherre /
Brugere
Arkitekt
Projekteringsfasen
Ingeniør
Entreprenør
Under
entreprenør
Ved tidligt udbud Ved sent udbud
Figur 4.5 Oversigt over de elementer der indgår i projekteringsfasen, samt andel af aktørernes arbejdsindsats.
Forprojekt
Her gennemgås projektforslagets overordnede bygningsdels sammensætning, herunder
statisk sammenhæng, mulige udformninger, materialesammensætninger og fornuftige
byggemetoder.
Typisk søges der byggetilladelse ud fra det færdige forprojekt.
Procesoptimering
Forprojektet leder således over i en række procesoptimeringsmuligheder, der har til
hensigt at simplificere og effektivisere byggeriet. Denne optimering udføres igennem
Leverandør
Myndigheder

et samarbejde mellem arkitekt, ingeniør og entreprenør, hvis vedkommende er entreret.
Hovedprojekt
Efter optimeringsrunden er afsluttet påbegyndes detaildimensionering af byggeriet.
Der udarbejdes konkrete detaljetegninger, materialebeskrivelser, kravspecifikationer
og arbejdsbeskrivelser.
FASE 4: UDFØRELSE
Efter projekteringen er delvis færdig påbegyndes selv byggeriet. Det er her entreprenøren
kommer på banen og her langt størstedelen af entreprenørens medvirken ligger.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Bygherre /
Brugere
Arkitekt
Udførelsesfasen
Ingeniør
Entreprenør
Under
entreprenør
Ved tidligt udbud Ved sent udbud
Figur 4.6 Oversigt over de elementer der indgår i udførelsesfasen, samt andel af aktørernes arbejdsindsats.
Tilpasning Ændring
Denne proces er med til at gøre det projekterede bygbart. Det indebærer en gennemgang
af de udarbejdede tegninger med arkitekt og ingeniør, hvor det aftales, hvad der
skal laves om for at gøre opførslen af byggeriet mere udførselsvenligt (bygbart).
Denne proces foregår i hele byggeforløbet, idet det er umuligt for entreprenøren at
gennemgå alle tekniske detaljer i et projekt. Omfanget af denne løbende proces er afhængig
af, hvor udbytterigt samarbejdet mellem arkitekten og ingeniøren er, samt
hvor dygtig entreprenøren er til at ”spotte” uhensigtsmæssigheder før der bygges.
Styring
Der er forbundet en del styring i forbindelse med opførslen at et byggeri som varetages
af forskellige parter alt afhængig af entrepriseformen. Selve hovedstyringsopgaven
består i at varetage den daglige ledelse på pladsen og herigennem sørge for, at alle
laver de rigtige ting på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt. Sværhedsgraden af
denne opgave afhænger meget af byggeriets kompleksitet, samarbejdet mellem de
projekterende og udførende enheder/fagpersoner, samt kendskab til de udførende entreprenører
og underentreprenørers arbejdsform.
Denne hovedstyringsopgave er af flere større entreprenørfirmaer forsøgt standardiseret
i bredest mulig omfang, for herigennem at få en effektiv byggeproces. Dette er dog
en vanskelig og fordyrende opgave, idet byggerier til stadighed er enkeltproduktioner,
jf. indledningen.
Logistik
Denne proces beskriver håndteringen af logistik på byggepladsen. Herunder områder
som; materialetilgang til byggeriet på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt, indgangsveje
på byggepladsen, hvem er hvor, hvornår osv. Hele denne proces stiller lige-
Leverandør
Myndigheder
23

ledes store krav til den styrende organisation, i form af grundig planlægning og stort
overblik.
Tilpasning fejl
I byggeriet opstår der ofte en række fejl i forbindelse med opførelsen. Fejlene opstår i
hele byggeprocessen, men det har dog vist sig at op mod 70 % af alle fejl i en byggeproces
sker under udførslen, hvorfor omfanget af håndteringen af denne proces er ressourcekrævende.
Der er ligeledes påpeget 4 årsager til, hvorfor der er en så stor
mængde fejl i denne del.[27]
24
Svigt i projektering
Svigt i byggevarer
Svigt i planlægning af udførelsen
Svigt i arbejdsudførelsen
Det er således fejl i byggeprocessen til og med udførslen, der bidrager til denne statistik.
Selve processen håndteres af den styrende organisation på pladsen.
FASE 5: DRIFT
Driftsfasen regnes fra og med det tidspunkt byggeriet afleveres, til det tidspunkt byggeriets
anvendelse ikke længere er aktuel. Dvs. det enten skal gennemgå en totalrenovering
eller nedrives.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Bygherre /
Brugere
Arkitekt
Ingeniør
Driftfasen
Entreprenør
Under
entreprenør
Ved tidligt udbud Ved sent udbud
Figur 4.7 Oversigt over de elementer der indgår i driftsfasen, samt andel af aktørernes arbejdsindsats.
Driftmæssig vedligeholdelse
Denne proces beskriver vedligeholdelsen af det opførte byggeri herunder også de områder
der er i henhold til brugsvejledninger. Omfanget af vedligeholdelsen af et byggeri,
efter endt opførsel, afhænger i sagens natur meget af dets funktion, materialevalg
samt kvaliteten af det udførte arbejde.
Eftersyn
Iht. til ”Bekendtgørelse om kvalitetssikring af byggearbejder” (statslige og statslige
støttede byggerier) og ”Almindelige Betingelse” (AB92) har parterne en 5 års ansvarsperiode.
Til afhjælpning af eventuelle fejl og mangler inden for denne periode, afholdes
1- og 5 års eftersyn.
Økonomi
Drifts- og brugsmæssig er der omkostninger forbundet med et hvert byggeri. Alt efter
byggeriets type og anvendelse stilles der krav til bygherren om en vurdering af byggeriets
”levetidsomkostningerne”. Fx ved offentligt støttet byggeri. Dvs. allerede i programmeringen
/ forprojektet skal de driftmæssige omkostninger tages i hensyn.
Leverandør
Myndigheder

Tilpasning
Ad åre kan kravene til byggeriets brug ændres. Derfor vil der løbende i hele driftsperioden
ske tilpasninger af byggeriet.
4.2 GRUNDMODELLEN
Efter at have gennemgået byggeprocessens faser sammensættes disse til den grundmodel
der er udgangspunktet for den videre analyse. Modellen er illustreret på figur
4.8 og vises i en mere læsevenlig udgave i bilag C
Figur 4.8 Grundmodel af byggeprocessen. Benyttes som debatoplæg ved workshops
Hensigten med grundmodellen er at den skal danne grundlag for en række workshopforløb
med flere af byggeriets aktører. Aktørerne samt resultatet af workshopforløbene
præsenteres i det følgende.
4.3 PRÆSENTATION AF SAMARBEJDSPARTNERE.
I det følgende præsenteres de samarbejdspartnere, der har indvilget i et samarbejde
med Aalborg Universitet for igennem åben dialog samt en række workshops at medvirke
til udarbejdelsen af en forbedret byggeproces.
CALUM
CALUM Ejendomsaktieselskab er et developerselskab ejet af Calum Holding A/S. Selskabet
udvikler primært fast ejendom. Gennem en række projekt- og udviklingsselskaber
har selskabet opbygget en alsidig sammensat portefølje af velbeliggende erhvervs-
og boligejendomme. Samtidig udvikler CALUM Ejendomsaktieselskab boliger
og boligområder.
Nøgleordene i udviklingen af boligerne er livskvalitet, natur og arkitektur og ikke
mindst godt håndværk. CALUM Ejendomsaktieselskab med domicil i Aalborg har i kraft
af veluddannede og erfarne medarbejdere betydelig kompetence inden for fast ejendom
og finansiering. [7]. Selskabet er i gang med at etablere en række faste samarbejdspartnere
til fremtidige byggeprojekter.
I dette projekt repræsenterer Calum bygherre / brugere.
B. SCHOU
Tegnestuen B. Schou (BS) er et enmandsfirma, der pt. indgår i et fast samarbejde
med 3 andre enmandsfirmaer: to arkitekter og en ingeniør. Samarbejdet foregår på
den måde, at man hjælper hinanden og afregner pr. time. På samme måde afregner
25

de på timebasis med kunden (bygherren). Dvs. de driver alle eget firma, som samarbejder
og fakturerer hinanden for deres fælles indsats. Dermed har de en meget begrænset
administration. Tegnestuens indgangsvinkel til et hvert projekt er at: Kunden
skal have så meget for pengene som muligt. Det er bl.a. derfor, der afregnes på timebasis.
Firmaet benytter i videst mulig omfang faste samarbejdspartnere og baserer dette
samarbejde på åben økonomi og tillid. Således er der i firmaets 4-årige historie kun
skrevet en kontrakt.
I dette projekt repræsenterer B. Schou arkitekterne.
BRAVIDA
Bravida er Nordens største installations- og servicevirksomhed med ca. 9.000 medarbejdere
i Norge, Sverige og Danmark, og leverer fremtidsrettede løsninger inden for
el-installation, Vvs-installation og rør, ventilation, automation og service. Bravida kan
håndtere hele leverancen fra planlægning til drift og vedligehold. Bravida er repræsenteret
på mere end 250 steder i Norden og har dermed en unik nærhed til deres
kunder. [24]
I dette projekt repræsenterer Bravida underentreprenøren.
OBH-GRUPPEN
OBH-Gruppen er en rådgivende ingeniørvirksomhed. Gennem mange års ingeniørvirksomhed
med udgangspunkt fra Ringe på Fyn har selskabet opbygget et stort erfaringsgrundlag
og viden. En god ide og planlægning giver altid den bedste rådgivning.
Det er den professionelle tilrettelægning og styring, der sikrer, at OBH-Gruppen’s ydelser
kan gennemføres efter planen og med succes for kunden og vores samarbejdspartnere.
[22]
Gennem mere end 40 år har OBH-Gruppen opbygget og udviklet sin rådgivende ingeniørerfaring.
Dette er i dag en væsentlig del af den basis viden, der sammen med dygtige
medarbejdere, udgør en meget aktiv og dynamisk ingeniørvirksomhed i udvikling.
OBH-Gruppen har mere end 250 medarbejdere og 11 afdelingskontorer fordelt over
landet.
I projektet repræsenterer OBH-Gruppen den rådgivende ingeniør.
DS ELCOBYG A/S
DS Elcobyg har over 50 års erfaring med at producere betonelementer til alle former
for byggeri.
DS Elcobyg benytter et moderne og fleksibelt produktionsapparat der, kombineret med
en stor stab af stabile og erfarne medarbejdere, sikrer en produktion af betonelementer
af høj kvalitet til konkurrencedygtige priser. Det fleksible produktionsapparat gør,
at det alene er kunden, der bestemmer designet. Hos DS Elcobyg er der ingen standardmoduler,
der sætter grænser for den arkitektoniske udfoldelse. Virksomheden arbejder
også tæt med deres samarbejdspartnere fra program til færdig udførsel.
I dette projekt er DS ELCOBYG den industrielle underleverandør. Deres medvirken sikrer,
at vi herigennem får en fornemmelse af, hvilke problemstillinger og tiltag den industrielle
leverandør oplever og udfører i forbindelse med udførelsen af et projekt.
[23]
NCC
NCC er en international virksomhed med Hovedsæde i Sverige og afdelinger i Norge,
Finland, Tyskland og Danmark. I Danmark er der ca. 4000 ansatte fordelt på 4 datter-
26

selskaber; Construction, Project Development, Roads og International. Størstedelen af
medarbejderne er ansat i Construction, hvis primære arbejdsområde er større byggerier
og anlægsarbejder. NCC er en virksomhed, der fokuserer på innovation og kundefokus,
hvilket også fremgår af virksomhedens vision og værdigrundlag som introduceres
herunder.
Vision
Kunden skal kunne forvente lidt mere af NCC i udviklingen af fremtidens miljøer
for arbejde, bolig og kommunikation.
Vi skal være den unge spændende virksomhed, som præges af kundefokus,
enkelhed og ansvarlighed.
Værdigrundlag
Vi sikrer succes gennem vores troværdighed samt evne og vilje til nytænkning
og samarbejde.
Ledelse er baseret på helhedssyn og tillid samt respekt for den enkelte.
Medarbejderen er en engageret, kompetent og ansvarlig deltager i et dynamisk
fællesskab, hvor holdninger er vigtigere end regler.
Det er en afgørende værdi, at alle føler stolthed og glæde ved at være ansat i
NCC.
Virksomheden arbejder i et stort omfang med partnering i mange af deres byggeprojekter.
Denne form for samarbejde har givet både positive og negative oplevelser for
NCC samt deres samarbejdspartnere. NCC er med i dette projekt for at kunne skildre
hovedentreprenørens indgangsvinkel i denne proces. [25]
4.4 WORKSHOPFORLØB MED SAMARBEJDSPARTNEREN
I det følgende gennemgås de forskellige problemstillinger og forbedringsforslag, som
fremkom via de afholdte workshops. Igennem beskrivelsen vil der i den udvendige
margen fremkomme en eller flere af følgende figurer:
PROGRAM FORSLAG
PROJEKTERING UDFØRSEL DRIFT
GENERELT
Figur 4.9 Figurer benyttet i forbindelse med beskrivelsen af workshopforløbene.
Figurerne er medtaget for at vise, hvor i byggeprocessen de pågældende forbedringsforslag
/ problemstillinger befinder sig i forhold til grundmodellen. Efter at have beskrevet
en workshop opsummeres denne med en figur, hvorpå basismodellen samt de
påpegede forbedringsforslag og problemstillinger (F&P) fremgår.
27

5. BYGGEPROCESSEN IF. CALUM
Calum er meget optaget af og har stor forståelse for fordelene ved at benytte mere eller
mindre faste samarbejdspartnere. Som privat bygherre er Calum ikke underlagt
udbudsdirektivet og kan sammensætte deres rådgivere og entreprenører, som de har
lyst til/behov for. Derfor er de pt. i gang med at finde faste samarbejdspartnere til et
boligkoncept. Generelt mener Calum, at uddannelsesniveauet halter bagefter sektorens
udvikling og hilser derfor uddannelser som Arkitektur & Design, samt Byggeledelse
velkommen. Desuden har de – for at fremme udviklingen medfinansieret en ph.d.
studerende. Ved Workshoppen var Calum repræsenteret af deres byggeleder og den
Ph.d. studerende.
5.1 FORBEDRINGSFORSLAG TIL DEN OPRINDELIGE UDGAVE
Under workshopforløbet blev der fra Calum påpeget en række forbedringsforslag til
grundmodellen af byggeprocessen. Disse tillæg, samt hvad de indebærer, beskrives i
det følgende.
PROGRAM, EN BYGHERRE OPGAVE
Udarbejdelsen af programmet bør være udarbejdet af bygherren (gerne med hjælp fra
div. rådgivere og arkitekter) inden projektet udbydes til arkitekt og rådgivere. På den
måde får bygherren hjælp til at fastsætte sine ønsker og krav til det kommende byggeri.
Ved at det er fastlagt inden arkitekten, der skal tegne byggeriet kommer på banen,
er ønskerne tydeliggjorte og bygherren kan bedre følge med i udviklingen. Dvs.
designparametrene er fastsatte, så arkitekten skal ”bare” designe byggeriet.
A&D TÆNKER ØKONOMI
Arkitekter skal lære at tænke mere økonomi i deres arbejde. Der findes talrige eksempler
på at projektet, efter udbudet, viser sig dyrere, end det var tiltænkt. Det medfører
sparerunder og omprojektering, hvilket må betagnes som spild. Calum mener en af
A&D arkitekternes forcer er, at de er bedre til at tænke økonomien inde i projektet fra
starten.
KONSTRUKTIONSMÆSSIGE ASPEKTER INDARBEJDES TIDLIGERE I FORLØBET
A&D er bedre, jf. Calum, til at indarbejde f.eks. valget af ventilationstypen tidligere ind
i forløbet, end traditionelle arkitekter. Generelt tænker de mere som designer, end arkitekter
generelt gør. Denne forståelse er med til, at mindske omprojekteringen og
konflikter, når ingeniørerne kommer på banen.
BEDRE LEDERE
Generelt mangler hele branchen mere kompetente ledere. Kompleksiteten i typiske
byggerier gør, at det er nødvendigt med en stærk ledelse. Uddannelser som AAU’s
Byggeledelse og DTU’s ” Master i Ledelse af Byggeri” hilses derfor velkommen. Ligeledes
skal der på andre uddannelsesniveauer undervises i ledelse og samarbejde.
PROJEKTFORSLAG = FORPROJEKT
Projektforslaget og forprojektet bør være sammenhængende og udarbejdet på forprojektniveau.
Derved ville udbudsmaterialet til den egentlige projektering eller evt. tidligt
udbud blive mindre abstrakt og tilbudet mere præcist.
29
PROGRAM
FORSLAG
PROGRAM
FORSLAG
GENERELT
FORSLAG
PROJEKTERING

PROJEKTERING
UDFØRSEL
UDFØRSEL
FORSLAG
PROJEKTERING
UDFØRSEL
FORSLAG
PROJEKTERING
UDFØRSEL
FORSLAG
PROJEKTERING
UDFØRSEL
UDFØRSEL
UDFØRSEL
KOMMUNIKATIONSMEDARBEJDER
Enten skal mødeledere have noget undervisning i pædagogisk adfærd ellers skal der
deltage en Kommunikationsmedarbejder / pædagog ved diverse møder. Især ved møder
mellem de projekterende og udførende. Denne uddannelse eller medarbejder skal
sikre, at der tales samme sprog. Ofte forstår de ikke hinanden.
LØNSYSTEM
Akkordlønnen er dårlig for kvaliteten. Der bør indføres et nyt lønsystem, som belønner
kvalitetsarbejde og tidsfristoverholdelse frem for kvantitet. Herigennem mener Calum
meget af det sjusk, der opleves i byggeriet kan elimineres.
5.2 PÅPEGEDE PROBLEMSTILLINGER
Under workshoppen påpegede Calum ligeledes en del problemstillinger, der vedrører
den nuværende byggeproces.
DÅRLIGT LEDERSKAB
Under forbedringsforslag påpeges et behov for bedre ledere i sektoren. Det behov er
naturligvis affødt af en oplevet mangel på kompetente ledere i bygge- og anlægssektoren.
Der er if. Calum, simpelthen for mange inkompetente ledere på alle niveauer.
FORSKELLIGE INTERESSER
Der mangler integration mellem aktørerne involveret i byggeprocessen. Der fokuseres
kun på egne interesser og kun i de aktuelle faser, man deltager i. Dermed er det svært
at opnå fælles forståelse for vigtigheden af samarbejde, og det medfører mistillid og
manglende loyalitet, fordi man vil beskytte sig selv.
MANGLENDE FORSTÅELSE
I forbindelse med ovenstående punkt påpeges det, at den manglende forståelse mellem
de implicerede personer skyldes, at de arbejder uden forståelse for hinandens arbejde
og målsætninger. Derfor tales der ofte forbi hinanden.
KOMMUNIKATION PÅ FORSEKLLIGE NIVEAUER
Rådgivere / tilsyn og håndværker kommunikerer på forskellige niveauer. I mange tilfælde
ville det lette eventuelle problemstillinger, hvis f.eks. arkitekten gav sig tid til at
forklare, hvorfor det er tegnet således, eller hvorfor noget skal laves om. Manglende
forståelse er med til at skabe mistillid.
MANGEL PÅ ANSVARSFØLELSE
Håndværkerne har ingen ansvarsfølelse over for byggeriet. Dette kan skyldes især to
ting. Dels fokuseres der alt for meget på økonomien og for lidt på at give plads til sikring
af den faglige stolthed. Dels manglende inddragelse af håndværkerne. Ved ikke at
lytte til deres erfaringer og inddrage deres kompetencer opnås en ”samlebåndsmentalitet”,
hvor hver enkelt bare passer sig og sit. Samlebånd kræver en meget stram styring
og høj detaljeringsgrad af procesforløbet.
5.3 PRÆSENTATION AF NY UDGAVE
Ovenstående forbedringsforslag og problemstillinger til byggeproces grundmodellen, er
formuleret med baggrund i resultatet af workshoppen, afholdt med Calum. Workshopresultatet
præsenteres på figur 5.1.
30

Figur 5.1 Calums udgave af byggeprocessen efter afholdt workshop
31

6. BYGGEPROCESSEN IF. TEGNESTUEN B. SCHOU
Under workshoppen med tegnestuen B. Schou fremkom flere (brugbare) forbedringsforslag
samt påpegede områder, der kunne forbedres i forhold til den oprindelige udgave
af byggeprocessen.
Tegnestuen B. Schous (organisatoriske) størrelse åbner muligheden for at være en
meget dynamisk virksomhed, der gør virksomheden i stand til hurtigt at tilpasse sig til
markedets muligheder og behov. Tegnestuens fagområde er primært enfamilieshuse
og sommerhuse, hvilket også går igen i de udførselsmetoder der benyttes ved opførelsen.
Denne målgruppe er størrelsesmæssigt ikke dækkende inden for dette projekts
spændvidde. Det vælges dog at medtage denne aktør, idet vi mener, at den samarbejdsform
tegnestuen benytter er innovativ og præsenterer en række muligheder inden
for fremtidens byggeri.
Tegnestuens indgangsvinkel til ethvert projekt er at opfylde bygherrens behov så billigt
som muligt. Dette sker bl.a. ved at alt arbejde udføres på timeløn, herudover præsenterer
en række muligheder overfor bygherre omkring, hvordan der kan spares
yderligere på processen, fx igennem et øget brug af leverandørens kompetencer frem
for, at den rådgivende ingeniør gennemgår samtlige statiske sammenhænge i huset.
Ved nye konstruktionsudformninger indgår tegnestuen ofte i et tæt samarbejde med
de udførende håndværkere, for herigennem at optimere de tegnede løsninger for udformning
og materialesammensætning, til at være bygbart. Denne ydelse afregnes ligeledes
på timebasis.
6.1 FORBEDRINGSFORSLAG TIL DEN OPRINDELIGE UDGAVE
Under workshopforløbet med tegnestuen B. Schou fremkom følgende forbedringsforslag
til grundmodellen.
ØGET SAMSPIL MELLEM PROGRAM- OG FORSLAGSFASEN
I basisudgaven af byggeprocessen er program og forslagsfasen adskilt. Det blev under
forløbet påpeget at disse to faser i praksis foregår under en, idet der allerede i programfasen
arbejdes med den konstruktive sammenhæng i byggeriet. Dog stadigt på et
overordnet niveau.
HOVEDHÅNDVÆRKERNE/ ENTREPRENØREN TIDLIGT IND I FORLØBET
Allerede i forslagsfasen medtages hovedhåndværkeren/entreprenøren i beslutningsprocessen
omkring udformning og konstruktionsmæssige detaljer. Hovedhåndværkeren
er den håndværker, hvis entreprise er størst; er det et træhus, er det tømreren, er
det mursten, er det mureren osv. Tegnestuen har valgt denne indgangsvinkel for at
kunne fokusere på at gøre projektet bygbart så tidligt i processen som muligt for herigennem
at spare penge under selve udførslen.
BYGHERRE I FOKUS
Tegnestuen har også et øget fokus på bygherren i den indledende fase, idet de mener,
at bygherre ofte ikke ved, hvad det er, han får, inden at byggeriet påbegyndes. For at
formidle det endelige produkt bedst muligt benytter tegnestuen miniature modeller
samt 3D perspektivtegninger, idet disse præsenterer et virkelighedstro produkt.
33
PROGRAM
FORSLAG
PROGRAM
FORSLAG
GENERELT

UDFØRSEL
UDFØRSEL
GENERELT
GENERELT
GENERELT
GENERELT
PROGRAM
FORSLAG
DETALJELØSNINGER UDFØRES EFTER BEHOV
I forbindelse med et byggeprojekt opstår der næsten altid uforudsete detaljer under
udførslen, som ikke er medtaget under projekteringen. Tegnestuen har erfaret, at
mange problemstillinger afklares på pladsen håndværkerne imellem, således det kun
er i yderste konsekvens, at tegnestuen eller bygherren kontaktes. Ved at lade håndværkere
klarer problemstillingerne selv, hvor det er muligt, reduceres udgifterne til ingeniøren.
ØGET BRUG AF HOVEDHÅNDVÆRKEREN SOM PLADSLEDER
Tegnestuen benytter ofte hovedhåndværkeren i et projekt som byggepladsansvarlig,
idet vedkommende er bekendt med hvordan en byggeplads skal fungere samt har et
overordnet kendskab til mange af de andre faggrupper, der er på pladsen. Dette har
vist sig at være særdeles fordelagtigt, idet det interne samarbejde fagene imellem er
forløbet uden de store problemer. Tegnestuen påpeger dog, at denne procedure ikke
vil kunne benyttes på større byggepladser, idet koordineringsarbejdet her er væsentligt
større.
INGENIØR KØBES PÅ TIMEBASIS
Tegnestuen benytter ingeniøren i mindst mulig grad i de indledende faser af byggeprocessen.
Dette kan lade sig gøre, idet tegnestuen i bredest mulig omfang benytter gennemtestede
løsninger til byggeriet. Mange byggevareleverandører besidder kompetencer
ift. dimensionering og konstruktionsdetaljer inden for deres produktgruppe. Denne
opgave fjernes således fra den rådgivende ingeniør. Dette betyder, at det kun er ved
specialkonstruktioner, at ingeniøren inddrages og dette sker på timebasis, idet omfanget
af ingeniørens arbejde er stærkt reduceret.
ALT SAMARBEJDE BYGGER PÅ TILLID
Tegnestuen lægger op til, at alt samarbejde baseres på tillid mellem kunde og virksomhed
og håndværker/entreprenør. Dette samarbejde foregår uden en egentlig kontrakt,
men ud fra en række mundtlige aftaler. Bygherre kan ligeledes hele tiden følge
med i den samlede økonomi for projektet.
BRUG AF SAMME HÅNDVÆRKERE
Tegnestuen bruger ofte de samme hovedhåndværkere / entreprenører til deres byggeprojekter.
Det har vist sig, at ikke alle håndværkere er interesserede i at være en del
af de indledende faser af byggeprocessen, herunder det partneringlignende forhold aktørerne
imellem, som tegnestuen lægger op til. Men mange håndværksmestre har en
høj faglig stolthed, hvis de får lov og plads til at udfolde sig - og det er disse samarbejdspartnere
tegnestuen benytter.
BRUG AF ÅBEN ØKONOMI
Idet alt arbejde afregnes på timebasis, er bygherre altid bekendt med hvilke omkostninger,
der er forbundet med et samarbejde med Tegnestuen B. Schou. Dette er medvirkende
til, at bygherre får følelsen af, at samarbejdet bygger på gensidig tillid og
gennemsigtighed.
6.2 PÅPEGEDE PROBLEMSTILLINGER
Udover overstående forbedringsforslag til grundmodellen blev der i forbindelse med
workshoppen påpeget følgende problemstillinger inden for bygge- og anlægssektoren.
KUNDEN VED IKKE HVAD HAN FÅR
Kundens manglende forståelse overfor, hvad det endelige produkt bliver for noget,
mener tegnestuen er et udpræget problem i byggebranchen. Kunden har en række
34

ehov, som de projekterende og udførende skal realisere i et projekt. At denne indsigt
ikke formidles tidligt i forløbet har konsekvenser for byggeforløbet, idet bygherre ofte
kommer med ændringsforslag langt inde i udførslen, fordi det først er i denne fase,
bygherre forstår det produkt, han får.
BYGGEBRANCHEN MANGLER TILLID
Der er i bygge- og anlægssektoren en manglende tillid aktørerne imellem. Denne
manglende tillid genererer et juridisk tovtrækkeri i branchen, fordi folk er af den overbevisning,
at en kontrakt er en sikkerhed for ikke at blive snydt. Branchen har derfor
”bygget mure” frem for at arbejde sammen.
MANGLENDE KREATIVITET HOS BYGGERIETS AKTØRER
Byggeriets aktører er i større grad blevet samlebåndsmedarbejdere i forbindelse med
større projekter, idet alle løsninger udformes af arkitekt og ingeniører. Dette medfører,
at håndværkerne mister lyst og ejerfornemmelser over det, de arbejder med. Fraværet
af disse kvaliteter er hæmmende for håndværkernes kreativitet.
Dette kommer til udtryk i en evig diskussion om, hvad der er muligt at bygge frem for
en konstruktiv dialog om, hvordan det kan løses.
RESSOURCESPILD I BYGGERIET
Byggeriet som helhed udnytter ikke leverandørens kompetencer inden for dimensionering
og udførsel. En bedre udnyttelse af leverandørernes kompetencer vil reducere
ressourceforbruget til rådgiver og arkitekt mærkbart.
BEDRE UDDANNELSE TIL HÅNDVÆRKERE
Det påpeges, at for at gøre håndværkerne i stand til at varetage fremtidens opgaver
vil en udvidelse af undervisningen til at omfatte kommunikation, proceshåndtering og
processammenhæng være en nødvendighed.
6.3 PRÆSENTATION AF NY UDGAVE
Ovenstående forbedringsforslag og problemstillinger til byggeproces grundmodellen, er
formuleret med baggrund i resultatet af workshoppen, afholdt med Tegnestuen B.
Schou. Workshopresultatet præsenteres på figur 6.1.
35
GENERELT
GENERELT
PROGRAM
FORSLAG
GENERELT

36
Figur 6.1 Tegnestuen B. Schous udgave af byggeprocessen efter afholdt workshop

7. BYGGEPROCESSEN IF. BRAVIDA
Workshoppen blev gennemført med lederen af ventilationsafdelingen i Aalborg. Workshoppen
bragte os vidt omkring, og der kom mange interessante og relevante problemstillinger
på bordet. Blandet andet blev der stillet mange konstruktive spørgsmål
til vores indgangsvinkel og tanker. Generelt var holdningen den, at udbudet skal bære
meget af skylden for den måde, hvormed bygge- og anlægssektoren har udviklet sig.
Herunder også den måde rådgiverydelser typisk købes på. Det blev ligeledes påpeget
at strategisk samarbejde og den der fra kommende tillid er vejen frem for bygge- og
anlægsbranchen. Bravida Aalborg indgår i flere tilfælde i mere eller mindre faste samarbejder
med div. bygherrer og entreprenører og mener helt klart, der er fordele heri.
7.1 FORBEDRINGSFORSLAG TIL DEN OPRINDELIGE UDGAVE
Under workshopforløbet blev der påpeget en række forbedringsforslag til grundmodellen
af byggeprocessen. Disse tillæg, samt hvad de indebærer, beskrives i det følgende.
ÆNDRET OPGAVER TIL DE RÅDGIVENDE INGENIØRER
De rådgivende ingeniørers roller er i et vist omfang udspillet. Den stigende grad af
specialisering har medført, at mange kompetencer i dag ligger hos leverandøren. For
eksempel påpeges det, at der i Aalborg kun er ét rådgivende ingeniørfirma, som er
kompetente til at beregne ventilation. I fremtiden skal rådgiverens opgave være af
overordnet karakter, som f.eks. overordnet stabilitet, hvorimod detaljerne skal udarbejdes
af leverandøren. If. Bravida bruges der for mange ressourcer på dobbelt arbejde
i forbindelse hermed. Med omrokeringen af rådgiverens rolle, skal denne i fremtiden
være noget, der købes på timebasis efter behov.
ARKITEKTEN SKAL VÆRE BYGHERRENS MAND
I stedet for at det typisk er et rådgivende ingeniørfirma, der fungerer som bygherre
rådgiver, skal denne opgave varetages af arkitekten. Denne er jo inde i, hvad det er,
der skal bygges og er derfor bedre til at rådgive BH omkring det væsentlige.
ANSVARLIGE FOR BUDGETOVERSKRIDELSER
Arkitekter og rådgivere skal holdes ansvarlige for deres budgetter. Dermed ville de
regne mere præcist, hvormed mange omlicitationer ville blive undgået. Det koster
mange penge at regne tilbud – og der er kun én til at betale, - kunderne.
IDEELT AT BRINGE ENTREPRENØRERNE TIDLIGT PÅ BANEN
Ideelt set er det bedst at få entreprenørerne på banen tidligt i forslagsfasen, da det
reducerer omprojekteringen og giver en større forståelse af projektet. Men det koster
en del at regne tilbud på dette tidspunkt, hvorfor der skal være en kompensation, hvis
den entreprenør, der har regnet, ikke får entreprisen.
KOMPETENTE LEDERE
Generelt mangler branchen kompetente ledere. Det er nemlig gennem ledelsen, der
skal genereres den nødvendige holdningsændring. Det vil tage 15 – 20 år, inden markante
holdningsændringer vil slå igennem. Problemet i dag er at ledere enten er for
meget ”byggefolk” og har for lidt ledelsesmæssig forståelse eller lederen er for meget
”leder” og har for lidt forståelse for en byggeopgaves kompleksitet. Derfor er deciderede
ledelsesmæssige uddannelser til bygge- og anlægssektoren en rigtig god ide.
37
PROGRAM
PROGRAM
PROGRAM
PROGRAM
FORSLAG
GENERELT

FORSLAG
PROJEKTERING
UDFØRSEL
GENERELT
PROGRAM
PROGRAM
PROGRAM
SAMARBEJDE MED STØRRE BYGHERRE
I et samarbejde med et stort firma som bygherre har Bravida haft gode erfaringer med
at give BH enhedspriser i stedet for tilbud. Dermed spares omkostningerne i forbindelse
med tilbudsgivningen, og der er større tillid parterne i mellem, pga. gennemskueligheden.
TIDSPLANLÆGNING
Udarbejdelsen af tidsplan / afhængighedsdiagram skal ske i projekteringsfasen og ikke
i udførselsfasen, som det ofte er tilfældet i dag. Ligeledes skal planen have flere milestones,
end det er tilfældet i dag. Med en mere detaljeret planlægning i projekteringsfasen
ville mange tidsmæssige konflikter blive håndteret på et tidligere tidspunkt,
til gavn under selve udførelsen.
TOTALØKONOMI
Der kan på sigt være mange penge at spare (eller øget kvalitetsniveau) især på ventilation
og køling ved at tænke totaløkonomi. I dag benyttes, hvis ikke andet er nærmere
specificeret, produkter der kun lige overholder mindstekravene uden hensyn til driften.
Et øget fokus herpå kunne være med til at give kunden en højere værdi, uden det
på sigt koster ekstra.
7.2 PÅPEGEDE PROBLEMSTILLINGER
De for Bravida typiske og primære problemer ved den nuværende byggeproces beskrives
og forklares i det følgende.
RÅDGIVERE I UDBUD
Rådgivning i udbud giver dårligt projektmateriale. Når prisen presses i tilbudet for at
sikre sig opgaven, skal dækningsbidraget hentes hjem et andet sted. Hvis ikke ens effektivitet
er meget bedre end alle andres, må det være arbejdsindsatsen, der skal holdes
så lavt så muligt, hvorfor projektmaterialet m.v. må blive herefter.
Tiden er løbet fra den traditionelle rådgiver og deres traditionelle rådgiverydelser.
Groft sagt er rådgiverne ikke deres penge værd. Dermed ikke sagt de ikke har en rolle,
men rollen er blevet mindre og i rigtig mange byggerier er deres ydelser noget, der
bør købes på timebasis.
ARKITEKTKONKURRENCER ER FORDYRENDE
Arkitektkonkurrencer / udbudet er et fordyrende led, da arkitekterne / rådgivere ikke
er ansvarlige for deres budgetter. Ofte medfører det, at projektet skal i udbud igen eller
at der skal gennemføres sparerunder. Alt sammen spild. Der er kun en til at betale
og det er bygherren, og jo flere penge denne bruger på konkurrencer, udbud, om projektering
licitationer, sparerunder m.v. jo færre må der nødvendigvis være tilbage til
det færdige produkt.
KUNDEN VED IKKE HVAD DEN FÅR
Ofte er abstraktionsniveauet i projektmaterialet for højt for bygherren. Derfor opleves
det ofte at der kommer ændringer i byggeriet undervejs. Alt sammen besværligt og
fordyrende. Et grundigere forarbejde kunne ikke kun reducere omkostningerne til ændringerne
men også bringe andre problemer frem i lyset. Som et ordsprog i byggeriet
siger: en ændring foretaget i projekteringen koster en krone, mens samme ændring i
udførelsen koster 1.000 kroner.
38

ARKITEKTER MANGLER TEKNISK FORSTÅELSE
Der kan nævnes flere eksempler på arkitekters manglende forståelse for eksempelvis
ventilationens pladskrav. Ligeledes et punkt der koster dyrt jo senere i processen, det
opdages.
FÆLLES IT-STANDARDER
Der mangler fælles IT-standarder til tegningsmaterialet. Ofte er det således at arkitekten
tegner i 3D, ingeniøren i 2D og f.eks. Bravida og leverandører i 3D. Denne vekslen
mellem formater bidrager ikke positivt til byggeriet. Hvis den rådgivende ingeniør også
tegnede i 3D, var de nød til at tænke rummeligt og tage hensyn til placeringen af rør
og ventilationskanaler etc.
MENTALITETEN I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN
Mentaliteten i byggebranchen modvirker fremskridtet. Gennem årerne er der blevet
opbygget en mentalitet, hvor alle passer sit. Der er meget kassetænkning, i stedet for
at fokusere på helheden og de muligheder, der er i samarbejde. Gennemførelsen af et
byggeprojekt kræver, med så mange impliceret parter, at der samarbejdes.
MANGELFULD TIDSPLANLÆGNING
Mangelfuld tidsplanlægning hænger nok sammen med udbudet af rådgivningen. Som
påpeget er det opfattelsen, at der kun lige laves det mest nødvendige. Det, man har
givet pris på, er ofte et absolut minimum. Det kan være svært at gennemskue i en udbudssituation
– det ses først senere, når enten tidsplanen skrider eller der opstår koordineringsproblemer
i udførelsen.
TOTALØKONOMI
Som påpeget under forbedringsforslag kan manglende forståelse for totaløkonomien
medfører at hvad der er sparet på materialer, kvalitetsprodukter osv. ved etableringen
ædes af ekstra driftsomkostninger i løbet af en kort årrække.
7.3 PRÆSENTATION AF NY UDGAVE
Ovenstående forbedringsforslag og problemstillinger til byggeproces grundmodellen, er
formuleret med baggrund i resultatet af workshoppen, afholdt med Bravida. Workshopresultatet
præsenteres på figur 7.1.
39
PROGRAM
GENERELT
GENERELT
GENERELT
GENERELT

40
Figur 7.1 Bravidas udgave af byggeprocessen efter afholdt workshop

8. BYGGEPROCESSEN IF OBH-GRUPPEN
Under workshopforløb med OBH-Gruppen blev byggeprocessen gennemgået og der
fremkom en række konstruktive forbedringsforslag og påpegede problemstillinger.
OBH-Gruppen blev ved workshoppen repræsenteret af afdelingslederen for OBH Ingeniører
i Aalborg-afdelingen
OBH-Gruppen indgår i et tæt samarbejde med en række arkitekter og bygherrer over
hele landet. Erfaringer fra dette samarbejde har resulteret i en række procedurer og
tjeklister, der medtages i hele projektforløbet for at sikre et højt kvalitetsniveau i deres
arbejde.
Ifølge OBH-Gruppen er de rådgivende ingeniører, grundet et øget kompetencegrundlag
hos leverandørerne, mere på vej over i en anden jobfunktion, hvor den rådgivende ingeniør
i stigende grad vil fungere som en bygherrerådgiver, der samler trådene og sikrer
kvaliteten og kun deltager i det konstruktionstekniske ved mere komplekse byggerier.
8.1 FORBEDRINGSFORSLAG TIL DEN OPRINDELIGE UDGAVE
Følgende forbedringsforslag blev påpeget i forbindelse med workshopforløb hos OBH-
Gruppen
UDFØRLIGE PROJEKTBESKRIVELSER
Inden selve udførslen opstartes, skal der udarbejdes udførlige projektbeskrivelser inden
for alle områder af et byggeri. Projektbeskrivelserne gennemgås af de implicerede
aktører for at fjerne eventuelle tvivlsspørgsmål i forbindelse med opførelsen af et byggeri.
FORSKELLIGE SAMARBEJDSPARTNERE
OBH-Gruppen benytter gerne et bredt spektre af samarbejdspartnere i forbindelse
med et byggeprojekt. Virksomheden har ikke oplevet et forøget ressourceforbrug i forbindelse
med nye samarbejdspartnere. OBH-Gruppen påpeger, at det store kendskab
til branchens samarbejdsmetoder og en professionel indgangsvinkel til projektet er
medvirkende hertil.
BYGHERRE HAR IKKE ÆNDRINGER EFTER FORSLAGSFASEN
En grundig gennembearbejdelse af projektet igennem de indledende faser skal være
med til at fjerne bygherrens ændringer i udførelsesfasen. Grundlæggende handler det
om, at der er et rigtigt sted og tidspunkt for alle handlinger i forbindelse med et byggeri.
KVALITETSSIKRING SKER EFTER TJEKLISTER
OBH-Gruppen har udarbejdet en række tjeklister for at sikre, at alle områder behandles
i et projekt, samt at de opretholder et højt kvalitetsniveau.
STIGENDE GRAD AF DIMENSIONERING VED LEVERANDØRER
Leverandørernes øgede fokus på at levere gennemtænkte løsninger til byggeriet er
medvirkende til, at den rådgivende ingeniørs arbejde simplificeres. Mange af leverandørerne
til installationsfagene i byggesektoren er i stigende grad begyndt at medtage
41
PROGRAM
FORSLAG
GENERELT
GENERELT
GENERELT
PROJEKTERING

PROJEKTERING
UDFØRSEL
GENERELT
GENERELT
PROGRAM
FORSLAG
PROGRAM
FORSLAG
UDFØRSEL
GENERELT
GENERELT
dimensionering af deres produkter, herudover tilbyder de plugins til de større tegneprogrammer,
der benyttes i sektoren.
ENTREPRENØRER VÆLGES LIGE INDEN UDFØRSELSFASEN
OBH-Gruppen lægger i forbindelse med et projekt primært op til at entreprenøren først
kommer på banen lige inden udførelsesfasen (sent udbud). Her har entreprenøren så
mulighed for at kommentere på projektet i de efterfølgende projekteringsmøder og
evt. sparerunder.
EN BYGGESAG ER TO PARTER OVERFOR HINANDEN
OBH-Gruppen påpeger, at for at optimere bygge- og anlægssektoren, er det nødvendigt
at samle alle byggeriets aktører under en økonomisk enhed. Dette betyder, at der
kun igennem hele byggesagen er to parter; bygherre og den udførende. Dette tiltag vil
fjerne alle de juridiske spidsfindigheder, der er de udførende, projekterende og bygherren
imellem samt der opstår et naturligt ønske til at samarbejde, idet de arbejder
efter samme vision og målsætning.
TOTALØKONOMI MEDTAGES I STØRRE GRAD
I branchen skal der et øget fokus på totaløkonomi i stedet for anlægsøkonomi. Dette
ville resultere i et bedre byggeri, idet det vil medføre at de materialer, der benyttedes,
var af en højere kvalitet.
8.2 PÅPEGEDE PROBLEMSTILLINGER
Workshoppen med OBH-Gruppen resulterede også i en række problemstillinger. Disse
præsenteres i det følgende.
ARKITEKTER TÆNKER IKKE FUNKTIONALITET IND I BYGGERIET
Arkitekter har et øget fokus på det visuelle indtryk i udformningen af byggeriet. OBH-
Gruppen påpeger, at dette til tider kan ske i en sådan grad, at funktionaliteten af byggeriet
påvirkes uhensigtsmæssigt.
ARKITEKTER HAR IKKE KUNDEN I FOKUS
Manglende fokus på funktionalitet leder således hen på denne problemstilling. Kunden
køber et produkt, der skal opfylde en række behov hos kunden. Dette medfører efterfølgende
en forskel i hensigt hos de to parter.
FOR MANGE PROCESSER PÅ BYGGEPLADSEN
I dag foregår for mange processer stadig på byggepladsen, hvilket er en hindring for
at kunne forbedre effektiviteten i byggeriet. Det, at flere processer flyttes til industrien,
sikrer en høj kvalitet af produktet samt det forbedrer arbejdsmiljøet for håndværkerne.
MANGLENDE KOMMUNIKATION I ALLE LED
Der går for mange informationer tabt i kommunikationen på tværs af faggrænser.
Denne fejlkommunikation genererer en række fejl i projektet, som først opdages under
udførslen eller endnu værre under driften. For at afhjælpe disse fejl benyttes betydelige
ressourcer. Ressourcer som dermed fjernes fra at højne kvaliteten af byggeriet, iht.
værdi definitionen i afsnit 3.1
DEVELOPERE FJERNER KVALITET FRA BYGGERIET
Med developere er der kommet en ekstra spiller på banen. En spiller der også skal have
en stor bid af kagen. Developer forsøger hele tiden at sælge dyrt og bygge billigt,
42

og det gør de iht. OBH-Gruppen ved at bygge i en kvalitet, der er under det, der kunne
forventes til prisen.
SPARERUNDERS KONSEKVENSVURDERINGER GENNEMTÆNKES IKKE
I forbindelse med de fleste byggesager foretages der i dag sparerunder efter udbudsfasen.
Hvad de konkrete spareforslag medfører af konsekvenser, i forhold til udformning
og overordnet sammenhæng i byggeriet, bliver ofte ikke gennembearbejdet, hvilket
resulterer i en række brandslukningsaktioner i udførselsfasen.
MANGLENDE IT-STANDARD I BYGGE- OG ANLÆGSSEKTOREN
I forbindelse med en byggesag foregår der dagligt en masse informationsudvekslinger
mellem de forskellige firmaer. Alle disse informationer fremsendes i forskellige standarder,
fx bruger nogle firmaer AutoCAD, andre bruger Microstation og nogle bruger
måske noget helt tredje. OBH-Gruppen efterlyser en fælles standard for hele branchen,
således alle ”taler samme sprog”.
MANGLENDE TILLID OG RESPEKT I BRANCHEN
OBH-Gruppen mener, bygge- og anlægssektoren er præget af manglende tillid og respekt
parterne imellem. Dette er ikke den mest konstruktive platform for at etablere et
fornuftigt samarbejde i en byggesag. I et forsøg på at løse dette binder parterne hinanden
op vha. kontraktforhold og andre juridiske tiltag.
8.3 PRÆSENTATION AF NY UDGAVE
Ovenstående forbedringsforslag og problemstillinger til byggeproces grundmodellen, er
formuleret med baggrund i resultatet af workshoppen, afholdt med OBH-Gruppen.
Workshopresultatet præsenteres på figur 8.1.
43
GENERELT
GENERELT
GENERELT

44
Figur 8.1 OBH-Gruppen’s udgave af byggeprocessen efter afholdt workshop

9. BYGGEPROCESSEN IF. DS ELCOBYG A/S
Under workshopforløb med DS Elcobyg A/S var der en konstruktiv dialog, som resulterede
i flere forbedringsforslag og påpegede problemstillinger til den oprindelige udgave
af byggeprocessen. Under samtalen viste det sig, at DS Elcobyg har formået at etablere
et samarbejde med flere parter i byggesektoren, der minder om et stærkt partneringsamarbejde
med åben økonomi, tillid, ansvar samt sociale og produktive relationer
parterne imellem. Dette betyder, at DS Elcobyg sandsynligvis ikke er repræsentativ for
leverandørkæden generelt. Det er vores opfattelse, at DS Elcobyg på dette område er
en slags foregangsvirksomhed, da vi mener deres holdninger ikke er typiske for branchen
generelt.
9.1 FORBEDRINGSFORSLAG TIL DEN OPRINDELIGE UDGAVE
Under workshopforløbet blev der påpeget en række forbedringsforslag til grundmodellen
af byggeprocessen. Disse forslag, samt hvad de indebærer, beskrives i det følgende.
KOMPLEKSITET AF OPGAVEN
Kompleksiteten af opgaven bestemmer, hvornår leverandørerne inddrages i byggeprocessen.
Jo større kompleksitet byggeriet har (oftest boligbyggerier), jo tidligere i processen
deltager DS Elcobyg for herigennem få kendskab og medbestemmelse i projekteringen.
Herigennem kan de være med til at skabe et så simpel og økonomisk fordelagtigt
projekt som muligt. Ved mere simple projekter (industrihaller og staldbygninger)
har DS Elcobyg standardiseret deres processer, hvilket betyder, de tilbyder gennembearbejdede
standardløsninger dog med nogen grad af tilvalgsmuligheder.
PARTNERINGLIGNENDE SAMARBEJDE
For de mere komplekse byggerier ønsker DS Elcobyg at etablere et tæt samarbejde
med de resterende parter i projektet, for herigennem at skabe et forum, hvor det er
muligt at optimere samt hurtigt løse problemstillinger under hele forløbet. DS Elcobyg
tilføjer yderligere, at alle laver fejl også DS Elcobyg, men åbenhed og tillid blandt projektdeltagerne
gør, at man ikke peger fingre, men hellere vil arbejde mere løsningsorienteret
for at komme videre med projektet.
LØBENDE PROJEKTERINGSMØDER
Under hele forløbet lægger DS Elcobyg op til, at der løbende afholdes projekteringsmøder
i forbindelse med udførsel af nøgleaktiviteter, for herigennem at skabe et så
smertefrit byggeforløb som muligt.
BENYTTER FASTE SAMARBEJDSPARTNERE
Under de mere komplekse byggesager er det især vigtig for, at projektet kan gennemføres
med færrest mulige problemer, at parterne kender hinanden. Dette gør, at man
kender hinandens styrker inden for faget samt hvilke arbejdsmetoder, den konkrete
part benytter. Dette gør at fx DS Elcobyg ved, hvem der skal på banen, hvis der opstår
problemer eller der er behov for afklaring.
45
GENERELT
GENERELT
FORSLAG
PROJEKTERING
GENERELT

UDFØRSEL
GENERELT
FORSLAG
PROJEKTERING
GENERELT
UDFØRSEL
GENERELT
GENERELT
9.2 PÅPEGEDE PROBLEMSTILLINGER
Udover forbedringsforslagene blev følgende problemstillinger påpeget under workshopforløbet.
KLASSESKEL GIVER DÅRLIGE BYGGEPLADSER
Der er stadig stor afstand mellem de forskellige parter i byggesektoren; et eksempel
er, at håndværkere ser skævt til arkitekter, rådgiveren o. lign. Det medfører, at der
mange gange sker kommunikationsbrist mellem parterne.: De sætter sig ikke ind i
hinandens arbejde. Denne interne splid pga. forudindtagede holdninger fra de forskellige
parter, resulterer i et samarbejde, der som udgangspunkt er negativt ladet. Denne
stemning smitter således af på de resterende parter på pladsen og resulterer i dårligt
arbejdsmiljø.
MANGLENDE KEMI MELLEM LEDERNE
Samarbejdet mellem de ledende parter i et byggeri er belastet pga. faggrænser, forskellig
målsætning, økonomi, arbejdsmetoder. Dette er alle faktorer, der medvirker til
at gøre byggeprocessen vanskelig. Byggeriet er for fokuseret på økonomi, igennem
hele processen frem for samarbejde tillid respekt samt gensidigt ansvar i byggeprocessen.
RÅDGIVERNE BLANDER SIG, HVOR BEHOVET IKKE ER DER
Der er for meget ”dobbelt” dimensionering. De fleste større leverandører til byggeriet
er i dag fuldt ud kompetente til at beregne og vurdere konsekvenserne af en række
scenarier inden for deres produktområde. Dette betyder, at rådgiverne ikke nødvendigvis
behøver blande sig i detaljerne inden for et produktspecifikt område men benytte
sig af den kompetence, der er hos leverandøren.
FIRMAET MED DEN BILLIGSTE PRIS ER NØDVENDIGVIS IKKE DEN MEST KOMPE-
TENTE
Der er for stor fokus på billigste pris i forbindelse med entrering af entreprenører,
håndværkere osv. I stedet for at fokuser på områder som samarbejdsevne, overholdelse
af tidsplanen, kendskab til arbejdsmetoder etc. Den billigste håndværker er nødvendigvis
ikke den mest kompetente til at udføre den pågældende opgave. Samles der
så en række af de billigste håndværkere, resultere dette i en stram projektorganisation
der vanskeliggør byggeprocessen.
INKOMPETENT BYGGELEDELSE
Ledelsen af et byggeprojekt skal være i stand til at håndtere den opgave, de er stillet
overfor. Et svagt styret byggeforløb resulterer ofte i yderligere komplikationer senere i
byggeforløbet.
MANGLENDE DIALOG MELLEM PARTER
Kommunikation på tværs af faggrupper er ofte fraværende, hvilket resulterer i redundante
processer i form af fejlproduktioner og fejlrettelser.
MANGLENDE TILLID MELLEM PARTER
I byggebranchen som helhed er der en forudindtaget skepsis overfor nye parter i et
byggeprojekt. Denne skepsis er ofte af en økonomisk karakter, idet alle er bange for at
blive snydt. DS Elcobyg efterlyser, at byggeriets parter møder op uden nogen form for
skepsis for derudfra at kunne danne et fornuftigt fundament for et tillidsfuldt samarbejde.
46

9.3 PRÆSENTATION AF NY UDGAVE IF. DS ELCOBYG
Ovenstående forbedringsforslag og problemstillinger til byggeproces grundmodellen, er
formuleret med baggrund i resultatet af workshoppen, afholdt med DS Elcobyg. Workshopresultatet
præsenteres på figur 9.1.
47

Kemi mellem lederne har meget at sige
48
Klasseskel giver dårlige
byggepladser
Rådgiveren har mange gange en holdning til noget vi er mest
kompetente til og hvor indblanding ikke er nødvendig
FORBEDRINGSFORSLAG
LEVERANDØR:
DS ELCOBYG
Magter firmaet med den billigste pris altid opgaven?
Inkompetent byggeledelse
PÅPEGEDE
PROBLEMSTILLINGER
Manglende dialog mellem parter
Tillid
Nedrivning /
Renovering
Udførselsfasen Driftsfasen
Programfasen Forslagsfasen Projekteringsfasen
Genanvendelse
Driftmæssig vedligehold
Udførsel
Hovedprojekt
Procesoptimering
Forprojekt
Projektforslag
Hovedgreb
Vision
Funktionsanalyse
Lovgivning
/lokalplan
mm.
Kvalites
krav
Bortskaffelse
XX .
Årseftersyn
5.
Årseftersyn
1.
Årseftersyn
Tilpasning
Fejl
Kvalitetssikring
Tilpasning
Ændring
Formgivnings-proces
Stedsanalyse
Klima
Byggeprocessen
gentages
Økonomi
Økonomi
Styring
Logistik
Tilpasning
Driftsøkonomi
(Anlægs- /
Driftsomkostning)
Værdivurdering
-brugsmæssig
-driftmæssig
Akustik
Kommer tidligt på
banen i boligbyggeri
Montagevejledning:
Elementfabrikkens
ansvar
Tidligt På banen
ved ikke komplekse
byggerier, som fx.
industrihaller
o.lign.
Ventilation
Partneringlignende
samarbejde er sagen
Konstruktion
Udskiftning af partner
– ind i mellem...
Indeklima
Materialevalg
Form
Løbende projekterigsmøder
Faste samarbejdspartnere, dog med mulighed for løbende udskiftning
Anlægsøkonomi
Totaløkonomi
Figur 9.1 DS Elcobygs udgave af byggeprocessen efter afholdt workshop

10.BYGGEPROCESSEN IF. NCC
På mødet med NCC var der en god dialog gennem hele workshopforløbet. NCC var repræsenteret
af en Senior Projektchef som havde mange gode indfaldsvinkler og ideer
til, hvorledes byggeprocessen kunne optimeres. Men samtidig blev det også påpeget,
hvor svært det er at gennemføre forandringer i en konservativ branche, med forholdsvis
lav indtjening. Ligeledes gør den store vifte af virksomheder i alle størrelser og antallet
af engangsbygherrer det ikke nemmere. Der kom mange gode tilkendegivelser
fra NCC, både problemstillinger ved den nuværende byggeproces og forbedringsforslag
til selv samme.
10.1 FORBEDRINGSFORSLAG TIL DEN OPRINDELIGE UDGAVE
NCC’s forbedringsforslag til den nuværende byggeproces, beskrives og forklares i det
følgende.
RELEVANT PROJEKT
Er projektet relevant og er dets økonomiske mål realistiske? Det opleves til tider at
projektet og dets økonomiske bindinger ikke altid er sammenhængende. dvs. bygherrens
drømme er større end hans tegnebog. Derved skal projektet ud i omlicitation og
omprojektering og / eller sparerunder. Alt sammen noget der tager midler fra det færdige
byggeri. Derfor bør projektets mål og økonomi analyseres bedre, end det i mange
tilfælde gøres i dag.
PROJEKTERINGSMØDER
I mange tilfælde er tidligt udbud en god ide, men der skal afholdes flere projekteringsmøder
mellem arkitekten, ingeniøren og entreprenøren. Det skal gøres, således
der opstår en fælles forståelse for projektet. I dag afholdes der ofte en optimeringsrunde.
Dvs. entreprenøren har mulighed for at komme med forbedringsforslag til allerede
beskrevne ting. Ved at inddrage entreprenøren i selve projekteringen kunne der
også spares på selve processen.
Gennem et tættere samarbejde i projekteringen kan entreprenøren bidrage med in-put
til udførelsen på et tidligere tidspunkt. Entreprenøren er jo trods alt den, der har mest
indsigt i udførelsesfasen og kan derfor afhjælpe eventuelle problemstillinger.
TEAM SAMMENSÆTNING
Bygherren og entreprenøren skal i fællesskab sammensætte holdet af underentreprenører.
På den måde sammensættes et team, som kender hinanden og kan samarbejde.
De fleste entreprenører kender jo hinanden og har deres favoritter til bestemte opgaver.
Gennem det større kendskab til branchen kan entreprenøren hjælpe BH med at
sammensætte det bedste team.
TIDSPLANLÆGNING
Tidsplanlægningen / afhængighedsdiagrammer skal udarbejdes mere detaljeret allerede
i projekteringsfasen. Derigennem opnås en større viden om udførselsfasen og eventuelle
problemstillinger vil komme frem i lyset. Dels vil det give tilbudsgiveren større
indsigt i, hvad denne giver tilbud på og hvornår dens tilstedeværelse på pladsen er
krævet.
49
PROGRAM
PROJEKTERING
PROJEKTERING
PROJEKTERING

UDFØRSEL
FORSLAG
GENERELT
PROJEKTERING
UDFØRSEL
PROJEKTERING
UDFØRSEL
PROJEKTERING
UDFØRSEL
GENERELT
TAKT
Der skal mere takt i udførselsfasen. Dvs. det er vigtigt, de enkelte entrepriser udføres i
takt med de andre, således der kan bygges med en fast bemanding. I dag er det således,
at den enkelte entreprenør selv styrer sin del af byggeriet inden for en overordnet
tidsplan. Dvs. han kan bemande op og ned efter for godt befindende og dermed kan
han skabe flaskehalse til gene for hele byggeprocessen.
10.2 PÅPEGEDE PROBLEMSTILLINGER
Forbedringsforslag hænger ofte sammen med problemstillinger. NCC’s påpegede problemstillinger
beskrives og forklares i det følgende.
MONUMENTER
I mange tilfælde tænker arkitekterne for meget i monumenter og eget eftermæle,
frem for at tænke på BH’s behov. Ikke sådan ment at der ikke skal være plads til flotte
og særprægede byggerier, men det skal stemme overens med BH’s ønsker og midler.
Ligeledes skal de lære at have fokus på, hvad der er svært bygbart. De skal i højere
grad tænke byggeriet indefra og ud. Der kan være store besparelser ved at benytte
standard trappeskakter og præfabrikerede vådrum, installationsskakte osv.
PERSONAFHÆNGIGHED
Ofte afhænger et veludført projekt af de personer, der repræsenter de forskellige firmaer.
Derfor skal der stilles øget krav til det personale, der skal gennemføre projektet.
Et godt samarbejde er alfa og omega.
PROJEKTERINGEN
Projekteringenstiden skal bruges rigtigt. Det er vigtigt hele projektet gennemgås grundigt
i projekteringsfasen. Jo grundigere den gennemarbejdes, jo mindre fejl og problemer
opleves der i udførselsfasen. Jo bedre forarbejde, jo bedre udførsel. Ligeledes
er det opfattelsen, at et grundigere forarbejde giver en kortere byggetid.
Formidlingen af informationer til alle byggesagens parter er vigtig, således alle har en
forståelse af, hvad der sker og skal ske. Kvaliteten af det projektmateriale der sendes
ud skal være højere. Det er vigtigt materialet er ordentligt gennemarbejdet, således
fejl og misforståelser undgås.
LOGISTIK
Der spildes mange unødvendige ressourcer på grund af manglende logistikstyring. Ofte
er der ikke plads til ordentlig og korrekt opbevaring af byggematerialer på byggepladsen.
Derfor skal der indarbejdes krav til logistikken i udbudsmaterialet.
TIDSPLANLÆGNING
Det er vigtigt tidsplanen / afhængighedsdiagrammet overholdes, for hvis det først går
galt et sted, påvirker det mange andre. Det er også vigtigt, planlægningen ser på helheden,
således flaskehalse kan undgås. Det hjælper jo ikke hele processen, at en entreprenør
overholder sine tidsfrister, hvis måden, det bliver gjort på, ikke giver den efterfølgende
mulighed for at overholde hans.
FOKUS PÅ TOTALØKONOMI
Ved øget fokus på byggeriets totalomkostninger kan dette give et bedre byggeri. Det
være sig både på de driftmæssige aspekter så vel som hele projektet. Et bedre forarbejde
kan medføre lavere omkostninger i udførelsen osv.
50

10.3 PRÆSENTATION AF NY UDGAVE
Ovenstående forbedringsforslag og problemstillinger til byggeproces grundmodellen, er
formuleret med baggrund i resultatet af workshoppen, afholdt med NCC. Workshopresultatet
præsenteres på figur 10.1.
Figur 10.1 NCC’s udgave af byggeprocessen efter afholdt workshop
51

11. RESULTAT AF ANALYSER
Gennem de forskellige workshops kom deltagerne med i alt, 80 forbedringsforslag /
problemstillinger (F&P) til den nuværende byggeproces. Gennem dette afsnit indkredser
vi F&P og kategorisere dem i en række fokusområder. Fokusområderne defineres
efter de områder F&P naturligt kan sorteres under. Sorteringen og specificeringen af
F&P resulterer i en række nøgleproblemstillinger, (se figur 11.1) der skal danner
grundlaget for udarbejdelsen af ”Den Ideelle Byggeproces” (DIB).
Problemstillinger og forbedringsforslag
Sortering og definition af
fokusområder
Nøgleproblemstillinger
Figur 11.1 Indkredsningen af forbedringsforslag og problemstillinger til den nuværende byggeproces
11.1 SORTERING OG DEFINITION AF FOKUSOMRÅDER
Efter afholdelsen af den sidste workshop, blev samtlige F&P gennemgået og kategoriseret.
Sorteringen resulteret i at F&P kunne samles i 7 fokusområder:
1. Samarbejde
2. Planlægning
3. Udbud
4. Bygherre
5. Arkitekt
6. Rådgiver
7. Generelt
Efterfølgende er hvert fokusområde gennemgået og enslydende F&P er sammenfattet
til i alt 24 punkter, der dækker over aktørernes forbedringsforslag og påpegede problemstillinger.
En mere udførlig beskrivelse af denne sammenfatning samt fravalgskriterier
herudfra findes i bilag D.
Endelig er der ud fra de opsummerede F&P formuleret 24 nøgleproblemstillinger, der
skal løses igennem vores formulering af DIB. De 24 problemstillinger beskrives i det
følgende, under deres fokusområder.
53

FOKUSOMRÅDE 1: SAMARBEJDE
Der benyttes ikke faste samarbejdspartnere
Flere aktører påpeger at manglende kendskab til de andres arbejdsmetoder er med til
at komplicere byggeprocessen. Dette kommer til udtryk i selve udførselsfasen da det
er her de forskellige faggruppers indledende arbejde samt de udførendes arbejder
sættes sammen til en helhed.
I forbindelse med gennemførelsen af et byggeprojekt etableres der en projektorganisation
med de implicerede parter. Omfanget af projektorganisationen og deltagerne er
meget forskelligt, afhængig af projektets omfang og kompleksitet. Denne konstellation
af fagfolk (faggrupper), skal så samarbejde om at udføre den pågældende opgave.
Idet størstedelen af alle udbud benytter billigste pris / mest fordelagtige tilbud som
primære tildelingskriterium, sammensættes projektorganisationen ikke efter et overordnet
samarbejdsgrundlag eller deres evne til at samarbejde med de andre faggrupper.
Ved tildeling efter ”mest fordelagtige tilbud” er der dog en tendens til at den enkeltes
organisation vægtes. Et konkret eksempel på tildelingskriterium fra en unavngiven
sag var således:
1. Økonomi 40 %
2. Projektoptimering 25 %
3. Procesoptimering 20 %
4. Organisation 15 %
Punkt 4 omhandler dog mest nøglepersoner. Det være sig, hvem der er projektchef,
entrepriseledere osv. i det pågældende firma og ikke firmates arbejdsmetoder og evne
til at samarbejde.
En byggesag er ikke et køber og leverandør forhold
I en byggesag er der en række aktører forbundet med selve byggeforløbet. Jo større
antallet af aktører er, jo mere kompliceret bliver det at håndtere kommunikationen
mellem disse. I relation til ovenstående er det problematisk, at parterne ikke nødvendigvis
benytter de samme arbejdsmetoder, hvilket også kan virke forstyrrende både
for kunde og de udførende. Ligesom det i de fleste tilfælde er et problem, at kunden
ikke kender nogen af arbejdsmetoderne.
For at simplificere dette forløb for kunden er det vigtigt, at vedkommende kun har
kontakt med en aktør igennem hele byggeforløbet. Denne aktør guider således kunden
rundt i systemet, hvilket betyder at alle de nødvendige områder afklares så smertefrit
som muligt.
Flere aktører påpeger således at totalentrepriseformen skal udvides således den indbefatter
alle projektets parter. Dermed henvender kunden sig til en organisation, der
sælger et produkt til kunden under fælles ansvar. Lidt på samme måde som man køber
en bil. Kunden henvender sig med en række krav og ønsker, og blander sig i øvrigt
ikke, hvorledes fabrikationen udføres.
FOKUSOMRÅDE 2: PLANLÆGNING
De udførende inddrages ikke tidligere i forløbet
I program- forslags- og projekteringsfasen er det primært arkitekten og ingeniøren,
der formgiver og gennemtænker løsninger til byggeprojektet. Ved at udbyde projektet
i tidligt udbud kan de udførende parter og leverandører inddrages i projekteringen. Typisk
foregår det gennem en række projekteringsmøder, hvor de udførende giver deres
besyv med til de projekterendes løsningsforslag.
54

Ved inddragelse af de forskellige udførende og leverandørers kompetencer tidligere i
processen opnås et større kompetencegrundlag til at udforme et mere bygbart og
trimmet byggeprojekt.
Resultatet af de indledende faser er således en byggesagsbeskrivelse (BSB) og et
komplet tegningsmateriale, der er grundlaget for den egentlige udførsel. Aktørerne
påpeger dog at dette langtfra altid er tilfældet. Ofte indeholder byggeriet svært bygbare
eller ej bygbare løsninger og løsninger, der komplicerer arbejdsprocesser og koordineringen
mellem de forskellige fagområder.
Der er behov for mere udførlige projektbeskrivelser
Det blev påpeget fra flere aktører, at det projektmateriale der danner grundlag for tilbudsgivningen
ofte ikke er fyldestgørende. Dette komplicerer samarbejdet og dermed
byggeprocessen yderligere, idet det åbner muligheder for fortolkninger fra de forskellige
aktører.
Et mere fyldestgørende projektmateriale tidligt i forløbet ville gøre tilbudsgivningen
mere præcis og dermed reducere i antallet af ekstraregninger og i yderste konsekvens,
antallet af voldgifter
Der er behov for mere detaljeret tidsplanlægning / afhængighed
Ligesom der skal ligges flere ressourcer i projektmaterialet, mener flere aktører at en
mere trimmet byggeproces kræver at udførelsesfasens tidsplan / afhængighedsdiagram
udarbejdes mere detaljeret i projekteringsfasen.
Ofte består en tidsplan i udbudsmaterialet kun af en række overordnede milestones og
afleveringsdatoer. Ved en mere detaljeret udarbejdelse af tidsplanen / afhængighedsdiagrammet
i projekteringen, opnås der større indsigt i den enkelte aktørers tilstedeværelse
og arbejdsomfang. Igennem en øget detaljering vil eventuelle problemstillinger
komme frem i lyset, hvorefter disse kan håndteres på et tidligere tidspunkt.
Der har med den øgede anvendelse af IT været forsøg med at udarbejde og anvende
yderst detaljerede tidsplaner. Dette har dog vist sig ikke at kunne forbedre byggeprocessen.
Årsagen hertil er de mange uforudsigelige faktorer i sektoren, såsom vejrliget,
leverancefejl, strejker osv. Derfor skal kræfterne bruges på afhængighedsdiagrammet,
frem for tidsplanerne.
FOKUSOMRÅDE 3: UDBUD
Sammensætning af byggeteams skal ske tidligere
I relation til nøgleproblemstillingerne Inddragelse af de udførende tidligere i forløbet,
En byggesag = køber og leverandør, samt benyttelse af Faste samarbejdspartnere,
omhandler denne nøgleproblemstilling en kombination af disse tre.
Etableres et byggeteam, hvori alle relevante aktører er repræsenteret tidligt i byggeprocessen,
simplificeres køber / leverandørforholdet, samtidig med at der åbnes mulighed
for, at de forskellige aktører får et tættere samarbejde. Herudover erhverves
der en række spidskompetencer til at forbedre de indledende faser samt udarbejde en
bedre byggesagsbeskrivelse og et bedre tegningsmaterialet.
I diverse litteratur, bl.a. [28], omkring arbejde i projektgrupper beskrives, hvorledes
inddragelse af projektets aktører skaber en ansvarsfølelse over for projektet hos de
implicerede parter. Ligeledes opnår den enkelte en større indsigt i de andre fagområder,
hvilket gavner samarbejdet og koordineringen ved udførelsen.
Dermed vil en udbudsform der lægger op til brugen af et team eller sammensætningen
af et team tidligt i processen gavne det samlede byggeri. Disse former anvendes fx
ved at udbyde i totalentreprise / tidligt udbud.
55

Arkitektkonkurrencer er fordyrende
I forbindelse med større projekter afholdes der arkitektkonkurrencer for at udforske de
arkitektoniske muligheder for et konkret projektoplæg. På trods af at der er en økonomisk
ramme for projektet, viser det sig ofte at de udviklede projekter ikke overholder
disse krav. Dette medfører at projektet skal ud i en ny konkurrence/ omlicitation,
hvilket resulterer i yderligere udgifter for bygherre. I de fleste tilfælde vil der jo flere
midler, der bruges på konkurrencer, udbud, omprojektering licitationer, sparerunder
osv. jo færre midler må der nødvendigvis være tilbage til at realisere det endelige produkt.
Flere aktører påpeger i den forbindelse, at ved at gøre arkitekter og rådgivere ansvarlige
for overholdelse af budgettet i en højere grad end det er i dag, vil deres bud blive
mere realistiske. Et godt eksempel på denne problematik er med Musikkens Hus i Aalborg.
Her kunne det vindende projektforslag ikke bygges til det anførte budget. Dette
betyder bygherren annullerede licitationen. Dermed har de tilbudsgivende entreprenører
og leverandører, forgæves, brugt ressourcer på at beregne tilbud. Disse udgifter
(spild) er der kun en part til at betale – nemlig de næste bygherrer.
Byggepladsledelsen håndteres ikke af hovedentreprenøren
Byggeprojektets kompleksitet har stor betydning for, hvor meget styring der er behov
for i forbindelse med opførslen. Mængden af styring har også indflydelse på, hvilke
kompetencer den styrende part skal have inden for dette område. Derfor at det vigtigt
at finde ud af, hvornår det er økonomisk fornuftigt at benytte hovedentreprenøren til
byggepladsstyringen. Med hovedentreprenør mener vi den entreprenør, der har den
største entreprise på pladsen.
Typisk vil den udførende have større indsigt i den praktiske udførelse af et byggeri,
derfor kan det i mange tilfælde være optimalt at lade hovedentreprenøren stå for koordineringen
af byggeriet, som det er tilfældet ved totalentrepriser.
Developere = Færre midler til kvalitet
Med developere i byggeriet er der kommet endnu et led mellem kunden og den udførende.
Hvilket er ensbetydende med, at kagen skal deles i endnu et stykke.
Hvis det antages at fx en boligs salgssum og boligareal er markedsbestemt og alle de,
i projektet, involveret aktører skal tjene penge, bliver der naturligvis færre ressourcer
tilbage til byggeriets kvalitet.
Dog er developerne gode til at aflæse markedet og udforme projekter, som afspejler
de behov, der er heri.
Der er ikke krav til logistikken i udbudsmaterialet
I forbindelse med et byggeri er der et konstant flow af materialer, materiel, bemanding
osv. til byggepladsen. Hele koordineringen af dette flow sætter store krav til byggeledelsens
kompetencer indenfor planlægning og samarbejde, idet en fornuftig byggelogistik
kan medføre betydelige besparelser. På trods af logistikkens vigtighed, stilles der
sjældent eller måske endda næsten aldrig krav fra bygherrens side hertil.
Det kan naturligvis diskuteres om dette er et bygherreproblem. Men ifølge litteratur
[3] kan en god logistik reduceret spild. Derved vil en forbedret logistik, reduceret omkostninger
for de udførende og dermed, på sigt, nedbringe prisen.
FOKUSOMRÅDE 4: BYGHERRE
Bygherre ved ikke hvad han får
Bygherren (BH) har som udgangspunkt en række behov og forventninger til sit byggeprojekt,
som det er de bydendes opgave at opfylde. Succesen heraf afhænger i høj
56

grad af hvorledes de bydende formår at forvandle disse ønsker og krav til et konkret
projekt.
Hvis ikke det lykkes at formidle til BH, hvorledes bygherrens ønsker opfyldes i forbindelse
med det konkrete projekt i de tidlige faser betyder det, enten at BH’s oplevede
værdi falder eller han kommer med ændringen, ændringen han selv skal betale. Derved
falder værdien ligeledes iht. formuleringen af værdi, beskrevet i indledningen.
Derfor påpeger aktørerne vigtigheden af et gennemarbejdet program / forslag.
Programmet fastlægges i tæt samarbejde med bygherre
Et tættere samarbejde mellem bygherren og projektteamet skal være med til at fjerne
tvivlsspørgsmål i de indledende faser for ikke at skulle foretage omkostningstunge
ændringer senere i forløbet. Dette kan ske ved at lade bygherre stå for programmet
eventuelt i tæt samarbejde med en rådgiver. Dermed kan det undgås at forvandlingen
af BH’s ønsker og behov belastes af at arkitekten og ingeniøren eventuelt har givet
fast pris på deres ydelser.
FOKUSOMRÅDE 5: ARKITEKT
Arkitekten har ikke fokus på funktionalitet
Arkitekten skal i stigende grad have fokus på funktionaliteten i et byggeri frem for
primært at ville skabe et enestående monument. Funktionaliteten skal derfor i større
grad end i dag integreres i arkitekturen for at undgå, at bygherrens ønsker og behov
kompromitteres i byggeriet.
Manglende forståelse for anvendelse af standardmoduler
En anden opgave for arkitekten er at anvende standardløsninger i bredest muligt omfang
uden at gå på kompromis med funktionalitet og arkitektur. En mulighed for at
praktisere dette er ved at tænke byggeriet indefra og ud, fx ved at anvende standard
trappeskakter, elevatortårne og badekabiner og så omkring dem skabe det individuelle
design, der er i overensstemmelse med omgivelser, lovgivning osv.
Arkitekten er ikke økonomisk medansvarlig
Som nævnt tidligere har arkitekten en tendens til ikke at være tilstrækkeligt økonomisk
bevidst. Dette medfører ofte sparerunder og omprojekteringer, hvilket ikke gavner
byggeriets værdi.
Et middel til at sikre arkitektens projektforslag der er mere i overensstemmelse med
BH’s økonomiske rammer, kunne være at arkitekten gøres ansvarlig for at overholde
den givne beløbsramme, i en større grad end tilfældet er i dag. Dvs. regningen for
omprojekteringen af et projektforslag der ikke overholder rammen, ligger hos selv
samme arkitekt. En anden mulighed ville vær at arkitektens honorar steg med øget
bygbarhed / overholdelse af økonomi.
Arkitekten skal have mere teknisk indsigt
Et andet problem hos arkitekten er if. flere aktører, manglende indsigt i de tekniske
detaljer i forbindelse med et byggeri. Det manglende kendskab til fx dimensionerne på
ventilationskanalerne osv. resulterer ofte i en række projektændringer under projektering
og udførsel.
Det er intentionen at uddannelser som Arkitektur og Design skal fjerne denne problemstilling,
idet der implementeres flere konstruktionstekniske fag i uddannelsen.
En anden løsningsmulighed på problemet kunne være et tættere samarbejde mellem
arkitekterne og de teknisk kompetente aktører tidligere i byggeprocessen.
57

FOKUSOMRÅDE 6: RÅDGIVENDE INGENIØR
Ingeniørrådgiverens rolle er ikke tidssvarende
I forbindelse med udviklingen i bygge- og anlægsbranchen er ingeniørens rolle ændret.
Den høje grad af specialisering har flyttet spidskompetencerne, inden for de enkelte
fagområder, ud til leverandøren. Således er leverandøren i et stort omfang i stand til
at beregne og dimensionere deres produkt til et byggeprojekt.
Dette reducerer arbejdsopgaven hos den rådgivende ingeniør, hvorfor flere af byggeriets
aktører mener at det i stigende grad bliver overordnet koordinering og statisk
sammenhæng, der bliver ingeniørens primære opgave.
Denne reduktion i arbejdsopgaver medfører muligheden for at fjerne den traditionelle
procentvise aflønning til ingeniøren og overgå til aflønning på timebasis.
FOKUSOMRÅDE 7: GENERELT
Der mangler tillid, ansvar og respekt
Der er i branchen en manglende tillid imellem aktørerne, idet flere af disse er af den
opfattelse, at de andre vil forsøge at snyde for egen vindings skyld.
Det er muligt at samarbejde to aktører imellem og få et konstruktivt samarbejde, men
stiger antallet af samarbejdspartnere, mener aktørerne, der er en stigende tendens til
at foretage en række sikkerhedstiltag for at sikre sig selv.
Denne forsvarsmekanisme er medvirkende til at komplicere samarbejdet og fjerner tilliden
i projektorganisationen. Dette resulterer i at de forskellige aktører ikke hjælper
hinanden samt respekterer hinandens arbejder samt tager et ansvar i koordineringen
af opgaver o.l.
Behov for opdatering af uddannelserne
Som for ingeniøren og arkitekten skal der tages højde for udviklingen i bygge- og anlægssektoren
hos alle aktørerne i branchen. Et af de områder der har bedst mulighed
for at understøtte denne udvikling på længere sigt er ved de forskellige uddannelsesinstitutioner.
De kompetencer der skal forbedres er jf. vores samarbejdspartnere følgende:
- Større kendskab til samarbejde hos håndværkerne
- Større teknisk indsigt hos arkitekten
- Bedre kompetencer hos ledelsen på alle niveauer
De områder, der er nævnt her, har det primære formål at ændre holdningen blandt
aktørerne og dermed danne grundlag for et bedre samarbejde parterne imellem.
Manglende plads til alle aktørers ideer
Dette område kan ledes tilbage til problemstillingen vedr. den manglende tillid, ansvar
og respekt i sektoren, samt inddragelsen af de udførende tidligere i forløbet.
Ved at inddrage, og give plads til forbedringsforslag fra alle aktører i projektorganisationen
åbner man op for, at specielt håndværkerne får en større følelse af medindflydelse
og dermed ansvarsfølelse for byggeriet.
Dette vil formindske den til tider udbredte mentalitet, hvor den enkelte ikke tager hensyn
til det foregående eller efterfølgende arbejde.
58

Manglende kommunikation på tværs
I forbindelse med et byggeprojekt går der en masse vigtig information tabt ved kommunikation
på tværs af faggrænser og klasseskel. Denne problemstilling er bygget op
af en række områder: manglende forståelse til samarbejdsmetoder aktørerne imellem,
manglende respekt, manglende understøtning fra uddannelsesretningerne og manglende
kendskab til hinandens fagområder.
Som løsning hertil peges igen på en større integration mellem aktørerne.
Behov for fælles IT-standarder
Et område der også er med til at svække kommunikationen er manglede fælles ITstandarder
indenfor bygge- og anlægssektoren. Et eksempel herpå er at arkitekten
tegner i 3D, ingeniøren i 2D mens underentreprenører og leverandører igen tegner i
3D. Denne vekslen mellem formater er ikke med til at skabe bedre forståelse mellem
de forskellige aktører.
En fælles IT-standard vil give en entydig forståelse for det udarbejdede projekt hos aktørerne,
idet grundlaget for opfattelsen er det samme produkt. Dette kunne ske gennem
krav i udbudsmateriale/ved sammensætning af team i tidligt udbud etc.
Manglende fokus på totaløkonomi
I bygge- og anlægssektoren fokuseres der i dag meget på anlægsøkonomien frem for
projektets totaløkonomi (anlægs- + driftsøkonomi). Dette betyder at der i udstrakt
omfang vælges materialer der er billige i indkøb, frem for materialer der måske er dyrere
i indkøb men billigere set over driftsperioden. Et øget fokus på totaløkonomien
ville være med til at give kunden en højere værdi, uden det på sigt koster ekstra.
Ligeledes kan ovenstående overvejelser knyttes til selve byggeprocessen. Det er netop
ikke således at det der er billigste i indkøb også er lig med den billigste samlede byggeproces.
Fokus på kvalitet i stedet for kvantitet i lønsystemet
Flere af aktørerne i sektoren, men især håndværkerne er akkordaflønnet. Denne aflønnings
form er nødvendigvis ikke hæmmende for kvaliteten af det udførte arbejde. Men
under workshopforløbene blev det påpeget at kvaliteten kompromitteres på bekostning
af kvantiteten.
Akkordsystemet er med til at holde tempoet i top, med for at det ikke kompromittere
med kvaliteten, bør der indbygges en kvalitets parameter i aflønningen.
En mulighed for at udføre dette i praksis er ved at udforme forskellige bonusordninger
der understøtter øget samarbejde på tværs samt reduceret spild.
11.2 BYGGERIETS PÅPEGEDE PROBLEMER
Med udgangspunkt i projektets problemformulering, hvor kunden og opfyldelse af dennes
værdibehov sættes i højsædet, påpegede flere aktører at den mest fordelagtige
måde at gennemføre en byggesag på er at kunden henvender sig til en sælger, som
det gøres i en butik. Her præsenterer kunden sine behov og krav til et produkt hvorefter
sælger fremviser de tilgængelige produkter og muligheder for at opnå dette. Kunden
har dermed mulighed for at se hvilke muligheder han har for at opnå det ønskede
resultat idet han tidligt i forløbet er bekendt med hvad han får.
Idet aktørerne påpeger vigtigheden af at etablere køber / sælger forholdet samt at gøre
kunden bekendt med hvad han får, er dette målsætningen for opnåelsen af projektets
problemstilling.
59

Vi kategoriserer i det følgende de 24 nøgleproblemstillinger med henblik på at opfylde
denne målsætning. Kategoriseringen har resulteret i et behov/virkningsdiagram hvor
de forskellige nøgleproblemstillinger er fordelt efter abstraktionsniveau i forhold til
målsætningen. Diagrammet fremgår af Figur 11.2
Som det fremgår af figuren udmøntede kategoriseringen sig i, at de 24 problemstillinger
inddeles i 6 abstraktionsniveauer, Projektets problemformulering, Målsætning,
Primær problemstillinger, kommunikation / samarbejde, konkrete behov og konkrete
problemstillinger. De forskellige niveauer beskrives i det følgende.
60
Figur 11.2 Behov / virkningsdiagram for nøgleproblemstillinger baseret på abstraktionsniveau.

PROJEKTETS PROBLEMFORMULERING
I toppen af figuren placeres projektets problemformulering idet dette er målet for denne
rapport og må derfor danne udgangspunkt for løsningen.
MÅLSÆTNING
Som nævnt tidligere påpeger flere aktører at der er et øget behov for at lette kommunikationen
mellem de entrerede aktører og bygherre. For at gøre dette skal en byggesag
være et køber- / leverandørforhold. Sidestillet hermed er behovet for at gøre bygherre
i stand til at få at vide hvad han får.
PRIMÆR PROBLEMSTILLING
Skal det være muligt at etablere dette køber - sælger forhold påpegede en række aktører
vigtigheden i at begreber som tillid, ansvar og respekt repræsenterer nøgleværdier
for aktørerne i en byggesag. Dette er tre uhåndgribelige begreber der alle ikke repræsenterer
en entydig løsning, der er dog i dette projekt fundet en række nøgleproblemstillinger
der kan være medvirkende til at etablere tillid, ansvar og respekt mellem
aktørerne, disse nøgleproblemstillinger er baseret på kommunikation og samarbejde.
KOMMUNIKATION / SAMARBEJDE
Omkring tillid, ansvar og respekt problematikken fandt vi følgende områder der kan
være med til at forbedre / etablere disse. Nøgleordene her er kommunikation og samarbejde.
Nøgleproblemstillingerne påpeger det essentielle i at få den rigtige information det rigtige
sted hen på det rigtige tidspunkt. Dette gælder i alle faser af projektet.
Benyttes der faste samarbejdspartnere kender aktørerne hinandens arbejdsmetoder i
forvejen, hvilket gør kommunikationen på tværs af projektorganisationen lettere, det
fjerner de horisontale og vertikale skel i projektorganisationen samt det bidrager til at
skabe en indre effektivisering af byggeprocessen. I forbindelse med det tætte samarbejde
ser de forskellige faggrupper hinanden mere som kollegaer og dermed vokser
tilliden aktørerne imellem idet de arbejder mod et fælles mål.
Projektorganisationen / byggeteamet skal findes tidligt i forløbet for at kunne udnytte
hinandens kompetencer når behovet er der. Det medfører at den enkelte medarbejder
inddrages og får medbestemmelse. Målet er at den enkelte skal føle medejerskab i hele
byggeprocessen, for dermed at bidrage konstruktivt til udførelse af projektet [29].
Ved at sammensætte et byggeteam tidligt i forløbet får de udførende medbestemmelse
i de konstruktionstekniske detaljer og der kommer et øget fokus på trimning af produktet
med henblik på at få en produktiv udførsel. Denne proces giver også de rådgivende
en øget indsigt og kendskab til hvordan bl.a. entreprenøren arbejder.
Et andet middel til at forbedre samarbejdet i bygge- og anlægssektoren er ved fokuserer
på kvaliteten i forbindelse med skift mellem de forskellige aktører i en byggesag, fx
når tømreren har monteret gipsvægge og maleren skal spartle og male. Jo højere kvaliteten
af tømrerens arbejde er jo lettere har maleren ved at udføre sit arbejde og så
fremdeles. Ved at indarbejde kvalitetsparametre i lønsystemet, således at lønnen ikke
kun er baseret på kvantitet – vil det fjerne en del spændinger mellem de forskellige
faggrupper.
KONKRETE BEHOV
På dette niveau er der påpeget en række konkrete tiltag der alle kan medvirke til at
opfylde problemstillingerne på de overordnede niveauer. Alle områderne på dette niveau
beskriver behovet for konkretisering af eksisterende opgaver for herigennem at
61

formidle den korrekte information igennem byggeprocessen. For en yderligere beskrivelse
af hvad hvert enkelt begreb indebærer henvises til afsnit 11.1
KONKRETE PROBLEMSTILLINGER
Problemstillingerne på dette niveau er alle meget specifikke og relaterer sig til de enkelte
aktører. Problemstillingerne hænger sammen med det konkrete behov der er påpeget
på det ovenstående niveau. Således er det løsningen af disse konkrete problemstillinger
der kan bidrage til løsning af de højerestående problemstillinger og dermed
projektets problemformulering. Hvad hver enkelt problemstilling indebærer behandles
ligeledes i afsnit 11.1
OPSUMMERING
Ud fra ovenstående kan følgende data medtages til det videre løsningsforløb.
Hvad skal vi tage hensyn til i løsningen.
Kommunikation på tværs
Mulighed for et tættere samarbejde
Inddragelse af udførende tidligere i forløbet
Være i stand til at formidle bygherres ønsker og behov
Forbedre kvaliteten af projektmaterialet til de udførende
Hvad inddrages i løsningen
Aktører
Overordnede faser
Opgaver til de forskellige aktører / opgaver forbundet med den enkelte fase
Hvad skal figuren vise
Hvornår aktørerne skal på banen.
Hvilke ting aktørerne skal lave i den pågældende fase / hvad de skal bidrage med
Vil gerne have noget med kommunikation og samarbejde
Hvilken retning der skal arbejdes i
62

12. LØSNINGSVÆRKTØJER
Analysen påpegede 24 nøgleproblemstillinger i den nuværende byggeproces, hvis løsning,
ifølge de adspurgte aktører, ville bidrage til en bedre generel byggeproces – og
herigennem et mere ”værdifyldt” byggeri. Analyseresultatet påpegede at den nuværende
byggeproces’s hovedproblem er, at der ikke er tillid mellem aktørerne, der er
ikke ansvarsfølelse for det samlede projekt og der mangler respekt for de andre aktørers
arbejde. Ud fra disse problemstillinger har vi i de følgende afsnit udarbejde det,
vi har valgt at kalde ”Den Ideelle Byggeproces” (DIB). DIB-modellen skal udformes således
at dens forløb danner et naturligt incitament for samarbejde, hvilket vi mener, er
grundelementet for at skabe tillid, ansvarsfølelse og respekt i bygge- og anlægssektoren.
Inden vi kan påbegynde den egentlige udformning af DIB, er det nødvendigt at finde
en række værktøjer som er afprøvet og understøtter et tættere samarbejde i sektoren.
Til at behandle dette har vi valgt at inddrage tiltag, industrien benytter samt undersøge
hvordan denne problemstilling behandles organisatorisk på et teoretisk niveau.
Indledningsvist i denne rapport beskrev vi, hvorledes enhver bygge- og anlægsopgave
bør betragtes som en ”produktudviklingsopgave”. I bund og grund handler produktudvikling
om at fange et behov og transformere dette til et konkret produkt på en rationel
måde. Dvs. en succesfuld produktudvikling sikrer at ”de rigtige ting laves rigtigt”! –
Dvs. sikrer en høj Indre- og Ydre effektivitet. Til netop at varetage dette behov har industriens
aktører udviklet en produktionsfilosofi kaldet ”Integreret Produktudvikling”(IPU)
(se bilag E).
Til forskel fra industrien, kommer projektdeltagerne til et bygge- og anlægsudviklingsprojekt
ofte fra flere forskellig virksomheder, hvilket stiller store krav til projektorganisationens
ledelse indenfor koordinering og evne til at samarbejde. Herudover vokser
antallet af aktører i projektgruppen i forbindelse med en stadig voksende specialisering,
hvilket komplicerer tingene yderligere.
I det følgende beskrives IPU i forhold til bygge- og anlægssektoren idet vi mener denne
produktionsfilosofi indeholder en række elementer, der kan bidrage til at forbedre
samarbejdet i sektoren. Efterfølgende gennemgår vi vigtigheden ved sammensætningen
af projektorganisationen, projektgrupper samt vigtigheden af samarbejde.
12.1 BYGGERIET OG IPU
Fælles for alle produkter er, at de opstår af et behov. Inden dette behov er omdannet
til et konkret produkt og bliver klart til salg skal det først udvikles. Det er på produktudviklingen
vi mener fremstillingsindustrien distancerer sig fra byggeriet. Udviklingen
af en bygge- og anlægsopgave foregår typisk som beskrevet i afsnit 4.1 Industrien har
derimod i mange år benyttet sig af ”Integreret Produktudvikling” (se evt. bilag E) for
at sikre en effektiv og rationel produktudvikling.
Uanset hvilken type og i hvilket omfang produktudviklingen foregår, sker det i en eller
anden form for projektgruppe. Derfor omhandler en stor del af IPU teorien, projektgrupper
og samspillet mellem dets parter. Projektgruppemedlemmerne har dels en
faglig rolle at udfylde, dels en rolle med at få samarbejdet til at fungere (en teamrolle)
og så skal de oveni være bindeleddet mellem gruppen og deres afdeling / virksomhed.
Integreret produktudvikling indeholder en række relevante elementer, vi mener, kan
benyttes i bygge- og anlægssektoren og derved genereres en mere gennemtænkt byg-
63

geproces. Disse elementer beskrives i det følgende, efterfølgende præsenteres de primære
forskelle mellem bygge- og anlægssektoren samt en industriel virksomhed i forhold
til brugen af IPU, idet dette også skal tages i betragtning i udformningen af DIBmodellen.
64
Fase 0
Fase 1
Fase 2
Marked
Produktion
Figur 12.1 Den nuværende byggeproces og grundmodellen for Integreret Produktudvikling
Parallelt forløb
Under hele udviklingsforløbet, efter IPU teorien, forløber udviklingen af marked, produkt
og produktion parallelt, hvilket giver mulighed for en god interaktion mellem de
forskellige afdelinger i virksomheden. Herved sker der et samarbejde på tværs af afdelingerne,
hvilket betyder, at alle de påvirkede grupper får en vis medbestemmelse i
projektet og derigennem en vis ejerfornemmelse overfor produktet. Herudover kommer
der løbende input fra de forskellige afdelinger under hele processen, dette medvirker
til at reducere antallet af loops tilbage i forløbet, idet komplikationer og uhensigtsmæssigheder
opdages tidligere.
Byggeprocessen består på nuværende tidspunkt af en række på hinanden følgende faser,
hvor de forskellige aktører kun er aktive i den enkelte fase, hvorefter de forsvinder
igen. Et mere parallelt forløb for alle aktørerne vil medvirke til, at der kom et større
kompetencegrundlag til beslutninger igennem hele forløbet. Denne større inddragelse
af aktørerne medfører også at aktørerne får en bedre helhedsopfattelse af byggeriet,
og dermed en bedre forståelse af hvad målet med arbejdet er.
Indfangelse af det vigtige behov og krav fra markedet
IPU bruger en del ressourcer i starten af processen til at specificere og fastlægge det
behov, der er på markedet. Denne proces gennembearbejdes for at have et specifikt
kendskab til hvilke værdier produktet skal have og derigennem undgå førnævnte
loops.
Bliver byggeriets aktører i stand til at forstå og fastlægge alle kundens behov og krav
samt formidle det videre i organisationen tidligt i forløbet, reduceres antallet af misforståelser
senere i forløbet idet alle aktører i projektorganisationen kender målet. I forbindelse
med et byggeri er det også nødvendigt at informationen går fra projektorganisation
til kunden, således kunden fra start er bevidst om hvad det er han får. Dette
vil ligeledes bidrage til at fjerne loops tilbage i forløbet.
Afstemning undervejs
I IPU er der indlagt en afstemning for hver fase for at sikre, at alle de nødvendige
elementer er gennemgået og derudfra, at den enkelte fase leverer det rigtige output til
de efterfølgende faser.
Denne sikringsprocedure vil have samme effekt for det enkelte byggeri som den i dag
har indenfor industrien.
De relevante aktører på det rigtige tidspunkt
IPU har også forstået vigtigheden af, at have de rigtige aktører på det rigtige tidspunkt
i forløbet. Dette betyder at de mest kompetente ressourcer er til stede for at sikre det
rigtige output fra hver fase.
Produkt
Fase 3
Fase …
Fase n

I byggeriet er det mindst lige så vigtigt, at de rigtige aktører er til stede på det rigtige
tidspunkt. Dvs. så tidligt i forløbet som muligt for at få fjernet uhensigtsmæssigheder i
materialet.. Denne proces genererer også et mere fyldestgørende projektmateriale der
vil medvirke til en mere fyldestgørende byggeproces.
Det tætte samarbejde
Det tætte samarbejde, der er i en fremstillingsvirksomhed, er præsenteret i IPU via de
parallelle forløb igennem hele processen. Det skaber et øget kendskab afdelingerne
imellem og herigennem får de forskellige medarbejdere kendskab til hinandens styrker
og svagheder.
Et tættere samarbejde igennem hele byggeprocessen vil foruden et tættere samarbejde
imellem aktørerne i de deltagende virksomheder medfører et øget kendskab til de
forskellige fagområder. Denne forståelse vil medføre at aktørerne bliver mere opmærksomme
på hinandens arbejdsprocedure; hvornår skal hvem til hvor osv.
Vigtigheden at en korrekt sammensat projektgruppe
I IPU er vigtigheden af et korrekt sammensat projektteam også påpeget, i bilag E og
afsnit 12.2 er de egenskaber, der burde være til stede i en projektgruppe beskrevet
nærmere.
I byggeriet er vigtigheden af en korrekt sammensat projektgruppe tilsvarende evident.
At have de rigtige faglige ressourcer og den gode samarbejdsevne tilstede på det rigtige
tidspunkt giver en mere gennembearbejdet proces og dermed et kvalitativt bedre
byggeri.
FORSKELLE MELLEM BYGGE- /ANLÆGSSEKTOREN OG INDUSTRIEN
Som det fremgår at ovenstående er der mange elementer fra IPU teorien, der kan anvendes
på byggeprocessen, men der er især to forskelle der bevirker teorien ikke kan
overføres direkte til byggeprocessen. For det første er byggeriets aktører ikke en overordnet
økonomisk enhed. Dermed ikke sagt at deres økonomi ikke influere på hinandens,
men det er ikke direkte. Dette vanskeliggør samarbejdet yderligere, idet der
som udgangspunkt arbejdes mod individuelle og ofte konflikterende mål og ikke et
fælles.
Derudover er IPU teorien baseret på ”push” princippet. Det vil sige, den specifikke
kunde ikke er kendt, men kun et behov. Den første fase i IPU teorien er således behovserkendelsesfasen.
Dvs. her bliver virksomheden klar over om der er et behov på
markedet. I byggeriet er det oftest således at kunden er kendt på forhånd og byggeprocessen
forløber derfor efter ”pull” princippet. Det er naturligvis ikke således at den
konkrete slutbruger altid er kendt, men behovserkendelsen vil ske uden for den egentlige
byggeproces. Et eksempel herpå er, at det er hos developeren eller en boligorganisation
at behovet erkendes og konkretiseres, hvorpå de så henvender sig til byggeriets
aktører, med henblik på at få behovet realiseret. Derfor vil hele markedsføringsdelen
i IPU teorien ikke være relevant for selve byggeprocessen.
12.2 PROJEKTORGANISATIONEN, PROJEKTGRUPPER OG SAMARBEJDE
I det følgende fokuserer vi nærmere på vigtigheden af projektorganisationen, projektgrupper
og samarbejdet mellem disse.
PROJEKTER
En organisationsteoretiker vil ud fra erfaringer med fusioner af forskellige virksomheder
og organisationer som udgangspunkt sige, at det ville være umuligt at skabe et
fornuftigt resultat med den måde et bygge- og anlægsprojekt organiseres på. Til trods
herfor lykkes det alligevel for byggeriets aktører at rejse den ene bygning efter den
anden - Dog med en varierende effektivitet.
65

Da man kan anskue en sammensætning af en byggeorganisation som en midlertidig
fusion af flere virksomheder og deres kulturer, vil vi kigge nærmere på de vigtigste
områder for en succesfuld fusion. Da vi behandler projektgruppesammensætningen på
et overordnet niveau og har valgt at betragte byggesektoren med udgangspunkt i et
blankt stykke papir, vil vi ikke anvende allerede kendte og anvendte fremgangsmåder.
Herunder områder som tilbudslovgivning og EU-direktiver. I stedet knytter vi os til generelt
organisations- og projektledelsesteori.
Et projekt er en opgave, hvis realisering kræver, at der etableres en særlig organisation
og en ledelse, der har den nødvendige kompetence, autoritet og drivkraft. Dermed
kan man sige, at et projekt er en midlertidig organisation der skal løse en opgave,
hvortil der ikke findes kendte procedurer. [13][28]
Fælles for alle opgaver, der er velegnet til at løse vha. en projektorganisation, er bl.a.:
66
Komplekse opgaver, i form af mange elementer, sammenspil mellem mennesker
og teknik, samt avanceret systemer.
Opgaven kræver nye løsninger og søger nye veje. Innovation
Resultatet har betydeligt omfang og berører mange mennesker
Opgaven kræver kompetencer fra flere fagligheder
Opgavens løsning kræver samspil mellem flere forskellige afdelinger og virksomheder.
Opgavens omfang er betydelig ressourcekrævende, både medarbejdermæssigt
såvel som økonomisk. [13][28]
Sammenholdes disse opgaveproblemstillinger, med dem der typisk karakteriserer et
bygge- og anlægsprojekt vil næsten alle, falde herindunder. Derfor undrer det ingen at
projektarbejdsformen er den mest optimale for byggebranchen.
Med udgangspunkt i at den bedste organisation til gennemførelsen af et bygge- og anlægsprojekt
er projektgruppen, er det relevant at komme ind på hvorledes denne skal
organiseres.
Grundlæggende peges der i projektlitteraturen på fem forskellige typer projekter. Det
er: Organisationsudviklings-, Udviklings-, Planlægnings-, leverance- og forskningsprojekter.
[28],[30],[13]. Til gennemførelse af et bygge- og anlægsprojekt er en enkelt
projekttype ikke dækkende. Overordnet er gennemførelsen af et byggeprojekt et
spørgsmål om planlægning. Byggeprocessens forløb starter som et udviklingsprojekt
og ender i udførelsesfasen som et leveranceprojekt. Til at styre dette skal forløbet være
koordineret af en overordnet planlægning, hvorfor denne styring skal gennemføres
som et planlægningsprojekt. I litteratur [30] er der givet følgende definition på hvad
der ligger i begreberne planlægnings-, leverance- og udviklingsprojekter:
Planlægningsprojekter:
” Disse projekter sigter ofte mod en klarlægning/analyse af problemstillinger, der ikke
direkte vedrører produktion af et fysisk produkt (eksempelvis en konsulentrapport).
Input er derfor ofte erkendelse af et ”problem” og output en mulig løsning / klarlæggelse
af dette”[30]
Udviklingsprojekter:
”Disse er ofte kendetegnet ved, at der skabes et nyt produkt eller en ny ydelse til interne
og eksterne købere/brugere. Udviklingsprojekter virker umiddelbart som et teknisk
projekt, men er reelt at skabe en forretning for virksomheden. Input til projektet
er ofte erkendelsen af et udækket behov, som outputtet skal søge at opfylde.” [30]
Leveranceprojekter:
”Inputtene til leveranceprojektet kommer af en ordre (intern eller ekstern) eller kontrakt,
hvilket igangsætter en produktion. Når produktionen er gennemført, er projektet
afsluttet, og de tiltag, der er opbygget i forbindelse med projektet, nedlægges.” [30]

Ledelsesmæssigt skal projektstyringen væk fra den klassiske ledelsesfilosofi med at
tage ansvar for andre og i stedet uddelegere opgaver og kontrollere om de bliver udført
efter ordren, idet dette vil give aktørerne et større medansvar for projektet i det
aktørernes mening er medtaget i beslutningsprocessen.
Value Based Management (VBM) er et supplerende ledelses værktøj til styring af projektdeltagernes
adfærd. Grundideen i VBM er at medarbejderne skal agere ud fra et
værdigrundlag som er retningsgivende for interaktionen mellem projektdeltagerne. Indenfor
VBM arbejdes med to ledelsesretninger, Value Management (VM) og Value Engineering
(VE). Groft sagt koncentrerer VM sig om værdimaksimering for alle implicerede
i de tidligere faser af projektet, hvor VE har fokus på at skabe så meget værdi
som muligt for det rammebeløb der er givet: Dette sker primært gennem konstruktionsoptimeringer
og lavere omkostninger men ved at bibeholde funktionsværdien.
Det vil sige at VM benyttes i udviklingsprojektet som et supplement til projektledelsen
til at forbedre indfangelsen, formidlingen og afleveringen af produktværdi til kunden.
Hvorimod VE kan benyttes til at regulere projektdeltagernes adfærd i overgangen mellem
udviklings- og leveranceprojekterne således at den vitale interaktion mellem de to
forløber uden komplikationer, jf. figur 12.2 For en mere gennemgående beskrivelse at
VBM, VM og VE henvises til litteratur [32]
Figur 12.2 Forskellen mellem VE og VM og deres relation til byggeprocessen.[32]
PROJEKTORGANISATIONEN SKAL FREMME SAMARBEJDE
De to projektfaser vil naturlig i et vist omfang bestå af forskellige personer med forskellige
spidskompetencer. Det er derfor vigtigt at den projektorganisation, der nedsættes
til opgaven, har overblik over det samlede projektforløb og derigennem sikrer
sammenspillet mellem de to delprojekter. For at opnå et godt og givtigt samarbejde er
det essentielt, at det sker ud fra en fælles forståelse og målsætning. Dette gør sig ligeledes
gældende når projektgrupper skal samarbejde. Det er her vigtigt for den enkelte
gruppe at målet er klart og at der er forståelsen for helheden. En måde at illustrere
helhedsforståelsens vigtighed på er via historien om de 7 videnskabsmænd der får
bind for øjnene og kommer ind til en elefant. De får alle fat i hver deres del af elefanten
og skaber deres egen opfattelse af hvad denne ”ting” (elefanten) er. Havde videnskabsmændene
derimod i fællesskab stykket de enkelte dele sammen vil resultater
have været den hele elefant.
67

68
Figur 12.3 Vigtigheden af overblik ved samarbejde illustreret ved en anekdote om syv videnskabsmænd
med bind for øjnene.[13]
På samme måde forholder det sig med produktudvikling, hvis ikke der arbejdes ud fra
en overordnede målsætning og forståelse, betragter hver enkelt aktør projektet ud fra
sine egne forudsætninger og interesser. Flere forskningsresultater omkring beslutningers
indbyrdes afhængighed og hvilke konsekvenser dette medfører viser en klar indikation
af de økonomiske fordele ved samarbejde. Et eksempel på denne forskning er
spilteori hvilket beskrives i det følgende.
Spilteori (fangernes dilemma)
Følgende litteratur er anvendt til udarbejdelsen af dette afsnit. [3], [17], [18], [19].
En mere uddybende gennemgang af spilteorien generelt findes i bilag F. I alt sin enkelthed
beskriver teorien, valgenes indbyrdes afhængighed. Et valg er samtidig også
et fravalg. Med andre ord påvirker, eller påvirkes, ens valg altid andres eller påvirkes
af andres valg. På figur 12.4 er illustreret et eksempel på, hvorledes spillet kan benyttes
til, at beskrive og analysere forskellig strategier og valgs konsekvenser. I eksemplet
er det samhandel / samarbejde mellem to virksomheder der er taget udgangspunkt
i.
Virksomhed Y
Strategi
Virksomhed X
”Samarbejde” ”Spring over”
”Samarbejde” 1 3 / 3 2 0 / 5
”Spring over” 3 5 / 0 4 1 / 1
Figur 12.4 Eksempel på afhængige valg og hvilken betydning det har for to virksomheder der indgår
en samarbejdsaftale. Tallene i figuren hentyder til antallet af gevinstenheder den enkelte virksomhed
kan opnå.[3]

Ovenstående eksempel, på anvendelse af spilteori, er hentet i [3] hvori der refereres
til en analyse af hvilke indvirkninger forskellige valg har på et samarbejde mellem to
virksomheder. Virksomhederne har principielt to strategiske muligheder, hvad angår
samarbejdet. Den enkelte virksomhed kan enten gennemføre samarbejdet som aftalt,
eller den kan ”springe over”, hvilket betyder, at den ikke selv gennemfører samarbejdet,
men lader den anden blive i troen. Hvis begge virksomheder samarbejder, opnås
synergieffekt og begge kan score tre gevinstenheder. jf. celle (1).
Hvis den ene part ”springer over” kan den iht. spillet selv score 5 gevinstenheder selv
mens den anden part – som stadig samarbejder, bliver udnyttet og derfor ikke scorer
nogle gevinstenheder. jf. celle (2) og (3). I mange tilfælde vil det dog være således, at
”springer” den ene part over, gør den anden det samme. Resultatet herfra er jf. celle
(4), en gevinstenhed til hver. Sagt på en anden måde, opstår der ingen synergi mellem
virksomhederne og de opnår ikke mere end de ville have gjort på egen hånd.
Ved samarbejde opnås det største samlede antal gevinstenheder og hver part er sikret
tre enheder. Hvorimod virksomheden der går efter fem gevinster ved, at udnytte den
anden, risikere, at havne i celle (4) og dermed kun score en gevinst. Iht. spillet er den
optimale situation altså gennemført samarbejde.
Det tænkte eksempel er baseret på de virksomheder der kan vælge / har valgt, at
samarbejde. Ved bygge- og anlægsopgaver er virksomhederne ”tvunget” til, at samarbejde,
i mere eller mindre grad alt efter entreprise- og udbudsform. Det er derfor vores
opfattelse, at hvis virksomhederne som er fælles om opgaven ikke samarbejder,
men ”springer over” kan resultatet i celle (4) lige så vel blive negativt. Hvis ikke for alle,
så i hvert nogle af de implicerede parter.
Iht. spilteorien er det åbenlyst at man bør fremme samarbejdet mest muligt og det
især når man, som tilfældet er i bygge- og anlægssektoren indgår i samarbejde med
aktører man ikke selv har valgt at arbejde sammen med.
12.3 OPSUMMERING
Sammenligning af byggeriet og dets organisatoriske sammensætning sammenlignet
med produktudviklingsteorien Integreret Produktudvikling viser at byggeprocessen har
mange fælles træk med produktudvikling, hvorfor vi finder at IPU teorien, i en modificeret
form, kan overføres til bygge- og anlægssektoren. Ligeledes har vi i de foregående
kapitler argumenteret for at den bedste metode til gennemførelsen af et byggeog
anlægsprojekt er i projektgrupper, hvor det er essentielt at projektorganisationen
er kompetent sammensat samt at samarbejdsegenskaberne er veludviklede. Til sidst
argumenterede vi, gennem spilteorien for at samarbejde i det lange løb vil komme alle
parter til gode – især inden for bygge- og anlægssektoren, hvor man ikke altid er herre
over hvilke samarbejdspartnere man får på de enkelte projekter.
69

13. ”DEN IDEELLE BYGGEPROCES” (DIB)
Gennem indledningen, de indledende analyser, samt i ovenstående afsnit vedr. tilgængelige
værktøjer har vi beskrevet, analyseret og argumenteret for hvorledes den
ideelle byggeproces bør sammensættes og hvilke elementer den bør indeholde. I nærværende
kapitel præsenterer vi vores bud på en grundmodel for, hvorledes byggeriets
aktører skal integrere i sammenspil og danne det, vi har defineret som ”Den Ideelle
Byggeproces”. Modellen er tænkt på et overordnet niveau således at den kan dække
brede spektre af bygge- og anlægssektorens. byggerier Det er inden for dette projekt
for omfangsrigt at udarbejde produktspecifikke modeller og beskrivelser af ”Den Ideelle
Byggeproces”. Desuden er de forskellige aktører selv mest kompetente til at tilpasse
modellen til netop deres behov – derfor vil vi overlade den opgave til læseren selv.
13.1 DIB-MODELLEN
Ud fra problemstillingerne, IPU, projektledelses-, organisations- og spilteori har vi arbejdet
med at sammensætte det, vi har valgt at kalde ”Den Ideelle Byggeproces”(DIB).
Modellen bygger på en iterativ udviklingsproces hvor vi efter at have skitseret
og diskuteret en række modeller nåede frem til procesmodellen illustreret på figur
13.1.
BYGHERRE / BRUGERE
ARKITEKT
INGENIØR
ENTREPRENØR
UNDERENTREPRENØR
LEVERANDØR
MYNDIGHEDER
FASE 1
PROGRAM FORSLAG
1.1
1.2
UDVIKLINGEN I DEN VIRTUELLE VIRKSOMHED (PLANLÆGNINGSPROJEKT)
UDVIKLINGSPROJEKT LEVERANCEPROJEKT
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
FASE 2
PROJEKTERING
2.1
2.2
2.3
FASE 3
UDFØRELSE
3.1
2.4 3.2
Figur 13.1 Model af "Den Ideelle Byggeproces"
FASE 4
DRIFT
4.1
4.2
4.3
2.5 3.3 4.4
3.4
71

For bedre at kunne forstå hensigten med de forskellige elementers placering i modellen
beskrives tilblivelsen af disse i det følgende.
Vi havde et ønske om at medtage faserne, som vi kender dem fra grundmodellen i
DIB-modellen, idet dette alle er områder et byggeriprojekt skal gennemføre inden byggeriet
bliver en realitet. Der var under hele udformningsprocessen overvejelser af om
disse faser skulle overlappe hinanden, samt hvad de skulle repræsentere i figuren. I
forbindelse med analysen i denne rapport påpegede flere aktører at program og forslagsfasen
burde være sideløbende aktiviteter, idet der under forslagsfasen kan findes
forhold der påvirker programmet. Dette, samt at vi mener faserne er fortløbende processer,
har betydet at der er inddraget 4 faser i DIB-modellen; forslag/program, projektering,
udførsel og drift.
Som det blev påpeget i analysen og IPU er samarbejde et nøgleområde for at kunne
skabe en bedre byggeproces, Idet det er aktørerne, der skal samarbejde, mener vi det
er vigtigt at aktørerne fremgår tydeligt af figuren. Aktørerne er placeret vandret så det
fremgår under hvilke faser, de skal være aktive og bidrage med deres kompetencer. I
IPU er der tre vandrette forløb marked, produkt og produktion, dette er alle områder,
det er adskilte i virksomheden. Men som det er nødvendigt at inddrage i produktudviklingen
før produktet kan sendes på markedet. På samme måde har vi placeret aktørerne
som vandrette forløb. Derved er angivet at produktet skal igennem denne proces
inden dette kan leveres til kunden.
Hovedopgaverne under hver fase fremgår ikke af modellen, da det som sagt er interaktionen
mellem aktørerne der er relevante. Hovedopgaverne er uændret iht. grundmodellen.
Se evt. bilag C og beskrivelserne i afsnit 4.2. Der hvor faserne krydser de
forskellige aktører har vi placeret en grøn boks, hvis vi mener den enkelte aktør skal
være til stede i den pågældende fase: Dette er gjort dels for at kunne behandle de
fundne nøgleproblemstillinger men også for at gøre opmærksom på, hvilke opgaver
aktørerne har i fasen. Nummereringen henviser til de følgende argumentationer for
hver enkelt boks og dennes placering.
I toppen af figuren er udviklingen i den virtuelle virksomhed (projektorganisationen).
Dette udviklingsforløb er medtaget fordi vi ønsker at påpege vigtigheden af at organisationen
tilpasses løbende til det aktuelle behov, som det er beskrevet i forrige kapitel.
For en dybere forståelse af hvad der skal foregå i de forskellige elementer af DIBmodellen
beskrives aktørernes funktioner samt udviklingen i projektorganisationen i
det følgende
13.2 AKTØRERNES FUNKTIONER I DIB-MODELLEN
I det følgende beskrives indholdet af de forskellige faser i henhold til den tilknyttede
nummerering samt udviklingsforløbet for organisationen igennem DIB-modellen.
FASE 1
Boks 1.1: Bygherres opgave er at formidle de ønsker og behov, der skal være til
stede i det færdige byggeri. Dvs. at definere det, kunden mener giver
vedkommende mest værdi. Det er vigtigt at kunden er sin opgave bevidst
for at undgå de ufordelagtige loops tilbage i processen senere i forløbet.
Boks 1.2: Arkitekten skal i denne del fungere som rådgiver for bygherren for at
sikrer at kravene og behovene gøres anvendelige til det videre forløb
Denne første del af fase 1 kan gennemføres selvstændigt for at kunne gennemføre det
ønskede kunde / sælger forhold, således bygherre kommer ind og vælger det ønskede
produkt, hvorefter der er minimal indblanding fra denne. For mere komplekse og indi-
72

viduelle løsninger skal arkitekten aflønnes på timebasis således denne er uafhængig af
de resterende i byggeprocessen. Dette skal have den effekt at arkitekten skal stå som
garant for at bygherrens ønsker efterleves uden tanke på økonomi og egen fortjeneste.
Outputtet af denne første del er et veltilrettelagt program der danner grundlag for
forslagsfasens vision og hovedgreb igennem en grundig specificering af kundens værdier
og behov samt lokalitetens andre bindinger.
Boks 1.3: Bygherrens rolle her er at agere som kontrollant for det endelige resultat
og godkende de fundne overordnede løsninger, herunder udformning,
materialevalg etc. Denne rolle kan ligeledes varetages af førnævnte
rådgiver for også her at simplificere forholdet mellem køber og sælger.
Boks 1.4: Arkitekten skal her i samarbejde med de resterende parter i denne fase
samle al input og bruge dette til at udarbejde et gennemtænkt projektforslag,
der har kundens ønsker i højsædet. Dette skal ske i tæt overensstemmelse
med det oplyste rammebeløb for projektet samt konstruktions-
og lovgivningsmæssige bindinger.
Boks 1.5: Ingeniøren skal vejlede arkitekten således det konstruktionstekniske
aspekt implementeres i byggeriet. Den primære opgave er derfor at den
overordnede stabilitet er i overensstemmelse med gældende lovgivning
samt realistiske dimensioner findes på den overordnede udformning.
Boks 1.6: De større entreprenøren skal være med her for at repræsentere den
praktiske indgangsvinkel til projektet. Entreprenøren har et øget kendskab
til de materialer/produkter der er tilgængelige på markedet hvorfor
der ved hans tilstedeværelse vil blive præsenteret nogle simplificerende
input, der giver et mere bygbart projekt.
Boks 1.7,1.8: Er medtaget i denne fase i en stiplet boks: Det er kun i tilfælde af der er
behov for produktspecifikke og/eller specialudførte løsninger, der kræver
en større ekspertise end den entreprenøren kan tilbyde.
Boks 1.9: Myndighederne skal her inddrages for at opnå de relevante tilladelser
/godkendelse for projektet herunder områder som byggegodkendelse,
berøringsområder som veje, ledningsføring, tilkobling til elnettet etc.
Output: Outputtet fra fase 1 er et veltilrettelagt og grundigt gennembearbejdet
forslag, som varetager kundens ønsker samtidigt med at projektet indeholder
en overordnet stabilitet samt inddrager en række udførselsmæssige
overvejelser der effektivisere udførslen pga. involveringen af fagfolkene
og deres kompetencer. Endelig skal projektforslaget være afstemt
med bygherre for at denne er enig og mulige omprojekteringer derved
elimineres.
FASE 2
Boks 2.1: Her skal arkitekten detailtegne projektet færdigt, gennemgå og trimme
projektet for uoverensstemmelser og uafklarede områder. Samme detaljeringsgrad
skal fremgå i udarbejdelsen af projektbeskrivelserne således
eventuelle tvivlsspørgsmål fra de udførende elimineres. Endelig skal der
inddrages totaløkonomiske betragtninger i forhold til materialevalg og
tilgængelige produkter.
Boks 2.2: Ingeniørens opgave er at sikre byggeriets overordnede stabilitet samt
gennemgå grænsefladerne mellem de forskellige fag for at sikre at denne
sammenfletning sker i overensstemmelse med gældende lovgivning.
Desuden skal ingeniøren bistå arkitekten i udarbejdelsen af projektbe-
73

74
skrivelserne, samt udarbejde de endelige drifts- og vedligeholdelsesplaner
for projektet ud fra input fra de udførende og leverandørerne.
Boks 2.3: Entreprenøren skal her sikre at bygningen samles således den endelige
udformning fremstår i henhold til kundens ønsker og samtidig er let
bygbar ved inddragelse af en stor grad af standardiserede elementer og
gennemtænkte løsninger. Herudover er det hovedentreprenøren der i
tæt samarbejde med underentreprenørerne udarbejder den overordnede
tidsplan / afhængighedsplan for projektet. Entreprenøren skal samtidig
gennemtænke byggepladslogistikken igennem hele byggeforløbet for at
sikre den nødvendige kapacitet på pladsen på det rigtige tidspunkt.
Boks 2.4: UE skal bistå entreprenøren i at sikre et bygbart projekt med gennemtænkte
løsninger, der tager hånd om grænsefladerne mellem de forskellige
fag og har taget højde for den arbejdsmæssige overlapning fagene
imellem.
Boks 2.5: Leverandøren skal levere det nødvendige materiale til drift og vedligeholdelsesplanerne
til ingeniøren, herudover skal leverandøren bistå i
udarbejdelsen af tids / afhængighedsplanen idet det er nødvendigt med
input omkring leveringsvilkår, specielle krav til opbevaring samt monteringsvejledninger.
Ligeledes er det leverandøren der skal udfører detailprojekteringen
af sine produkter.
Output: Færdigprojekteret projekt med detaljerede projektbeskrivelser der udelader
tvivlsspørgsmål. Overordnede tids/vedligeholdelsesplaner skal foreligge.
Dvs. projektet skal kunne bygges uden videre indblanding fra de
rådgivende.
FASE 3
Boks 3.1: Hovedentreprenøren(hovedhåndværkeren ved mindre byggerier) bygger
og styrer projektet. Har det overordnede overblik over processen og varetager
håndteringen af tids/afhængighedsplanen og interaktionen mellem
underentreprenører gennem hele projektet. Det mest essentielle er
at alle ved, hvad de skal lave, hvornår og at de laver det rigtigt inden
for den aftalte tid.
Boks 3.2: Underentreprenøren udfører sine entrepriser med særligt henblik på
samarbejde samt kommunikation i tæt samspil med de resterende aktører,
der er til stede i processen.
Boks 3.3: Leverandøren har samme opgave som underentreprenøren og skal varetage
at de aftalte leveringstidspunkter overholdes.
Boks 3.4: Myndighederne skal varetage de for dem relevante områder i henhold til
de aftaler, der blev indgået i de indledende faser.
Det er valgt ikke at medtage bygherre arkitekt og ingeniør i disse faser idet et grundigt
forarbejde overflødiggør dem under udførelsen. Skulle det vise sig nødvendigt at inddrage
dem skal dette selvfølgelig kunne lade sig gøre i det nødvendige omfang. Ligeledes
vil der være behov for noget tilsyn af rådgiverne på dette tidspunkt men omfanget
heraf bør være så beskedent, at det ikke berettiger til en plads i modellen.
Output: Et færdigt fejlfrit byggeri leveret i den rigtige kvalitet, til den rigtige pris,
på det rigtige tidspunkt og dermed med et højt værdiniveau for brugeren.

FASE 4
Boks: 4.1: Bygherre får overdraget bygningen samt de tilknyttede drift og vedligeholdelsesplaner.
Bygherrens rolle i det videre forløb afhænger at byggeriets
funktion: Endelig foretager brugeren indretning og ibrugtagning af
byggeriet.
Boks: 4.2-4.4 Entreprenøren underentreprenøren og leverandøren er medtaget i denne
fase til at gennemføre mangelgennemgang. Herudover kan der i forbindelse
med projektets funktion være indgået aftaler omkring driften i
OPP- lignende samarbejder, hvorfor den enkelte aktør vil være til stede.
Output: En glad kunde der til fulde har fået indfriet sit behov og derigennem et
højt værdiniveau.
UDVIKLING I DEN VIRTUELLE VIRKSOMHED
Som nævnt tidligere ser vi byggeprocessen som en produktudvikling, der efterfølgende
skal bygges. Udviklingen i den virtuelle virksomhed kan som beskrevet betragtes som
et planlægningsprojekt, der underlæggende er opdelt i to projekter: Et udviklingsprojekt
og et leveranceprojekt. Opdelingen sker efter endt projektering hvor projektet er
klart til at blive realiseret. Hele håndteringen af dette projektforløb varetages af projektorganisationens
ledelse. Vi mener det bør varetages af hovedentreprenøren og
rådgiverne i udviklingsprojektet, og efterfølgende kun varetages af hovedentreprenøren
i leveranceprojektet. Disse skal varetage håndteringen af skiftende interessenter,
værdiindfangelse, erfaringsopsamling, værdioptimering, sikrer koordinering mellem
aktørerne, være tovholder, foretage overordnet planlægning osv.
Med den høje grad af specialisering og især ved komplekse opgaver, vil der gennem
byggeprocessen være en stor udskiftning af medarbejder og ikke mindst forskellige
håndværker, derfor er det særligt vigtigt, at den overordnede projektledelse kan håndtere
disse udskiftninger og bevarer overblikket, således at der ikke opstår komplikationer,
der påvirker den samlede projekt i negativ retning.
75

14. ”DEN IDEELLE BYGGEPROCES” I PRAKSIS
Gennem rapporten har vi indtil nu, uden nogen form for ydmyghed, skrevet at vi ville
udarbejde den ”ideelle” byggeproces, og nu har vi så givet et bud på, hvorledes den
ser ud. En ting er at stræbe efter det ideelle på et teoretisk niveau - godt nok med en
praktisk indgangsvinkel - noget andet er at få det til at fungere i praksis.
I det foregående har vi valgt ikke at forholde os til udbuds- og entrepriseformer, samt
lovmæssige bindinger, men skal teorien anvendes i praksis er det naturligvis nødvendigt
at den kan implementeres i den ”virkelige” verden.
Den Ideelle Byggeproces er tænkt som et værktøj der dækker den længste vej, og den
største kompleksitet fra behov til endt levetid. Afhængig af den konkrete opgave vil fasernes
indhold naturligvis variere og derfor vil den måde, de skal håndteres på ligeledes
være forskellig.
Hvordan kan teorien så anvendes i praksis? Der er til dato udviklet en lang række forskellige
metoder og værktøjer der hver især dækker byggeprocessens forskellige faser
og områder. Et resume af disse er præsenteret indledningsvist i denne rapport. Da variationen
af de forskellige projekter i bygge- og anlægssektoren er meget store, både
organisatorisk men også mht. kompleksiteten er det i dette afgangsprojekt ikke muligt
at foretage en tilbundsgående analyse og beskrivelse af hvorledes håndteringen af
DIB-modellen kan ske i praksis. I stedet vil vi belyse hvilke metoder og værktøjer vi
vurdere kan bidrage til en mere gunstig udvikling af byggeprocessens forskellige
aspekter.
Vi har sammensat DIB-modellen således at dens forløb danner et naturligt incitament
for samarbejde, hvilket vi mener, er grundelementet for at skabe tillid, respekt og ansvar
i projektorganisationen. Det er derfor med samarbejde som hovedmål, vi belyser
nedenstående metoder og værktøjer.
14.1 METODER OG VÆRKTØJER
Hvis det for alvor skal lykkes at få byggeriets aktører til at arbejde som en samlet enhed,
skal vi væk fra de traditionelle udbudsformer og over i et udbud der minder om et
køber/sælgerforhold. Måden at gøre det på er efter vores overbevisning gennem partnering
og især strategisk partnerskab, dvs. længerevarende partnerskab. I industrien
har denne form for samarbejde været anvendt i længere tid, med succes.
INCITAMENT TIL PROFESSIONELLE PARTNERSKABER
Som det blev påpeget i den i indledende analyse er der stor skepsis overfor tætte
samarbejder i det tillid er en manglende nøglefaktor i etableringen af dette. Til at initiere
dette samarbejde er der udarbejdet en håndbog kaldet Kvalitet i Professionelle
Partnerskaber (KiPP)[31]. KiPP er et projekt gennemført under Erhvervsfremmestyrelsen,
med det formål at udvikle et værktøj som kan hjælpe små og mellemstore fremstillingsvirksomheder
med at udvikle partnerskaber i fremtiden. Vi mener flere af
aspekterne i KiPP kan benyttes i implementeringen af DIB-modellen.
KiPP består overordnet af tre faser:
Fase 1 behandler Visioner, målsætning og mål for partnerskabet, samt den gennemgår
hvordan udviklingsprocessen skal behandles. Endelig beskriver den, hvordan der udarbejdes
en statusanalyse for din egen virksomhed. Denne proces skal klargøre virk-
77

somheden til et potentielt samarbejde: Dette indebærer en komplet gennemgang af
virksomhedens forventninger, men også bearbejdning af selvindsigt for at være bevidst
om egne svagheder.
Fase 2 omhandler hvordan virksomheden klargøre sig til potentielle forhandlinger:
Hvordan forhandlingerne skal gennemføres samt udformning af partnerskabsaftalen.
Hermed indleder virksomheden kontakt til en række potentielle samarbejdspartnere
hvor de vejledes i, hvilke områder der skal behandles for at skabe et fornuftigt fundament
for partnerskabet.
Endelig tager fase 3 fat i områder som udarbejdelse af en handlingsplan for det konkrete
samarbejde samt gennemførelse af den løbende erfaringsopsamling for hele tiden
at være i stand til at forbedre sit samarbejde.
Samlet set er KiPP en slags ”How To” som kan benyttes som god vejledning i opstartsfasen.
Der er desuden udarbejdet en række skemaer og værktøjer den enkelte virksomhed
kan benytte for at få et så udbytterigt samarbejde som muligt. Som nævnt
tidligere er metoden rettet mod fremstillingsindustrien, hvorfor en mindre tilpasning af
modellen er nødvendig så den kan benyttes som ”how to” håndbog for bygge- og anlægssektoren.
Mere specifikt for byggebranchen har Erhvervs- og Byggestyrelsen, i januar
2006, udgivet en revideret udgave af ”Vejledning i partnering – med særligt henblik
på offentlige og offentligt støttede bygherrer” – som det ligger i navnet henvender
vejledninger sig til bygherrer der ønsker at gennemfører bygge- og anlægsopgaver i
partnering.
PARTNERING
I dag benyttes partnering, i det efter følgende kaldet 1. generations partnering (1. GP)
i flere og flere byggesager, især mellem bygherren og de større aktører, såsom rådgivere
og entreprenører. Ifølge de aktører, vi har talt med, giver det, i de tilfælde hvor
viljen virkeligt er til stede og det ikke gøres fordi man skal eller bør, en bedre byggeproces.
Men ifølge publikationen ”The seven Pillars of partnering”[4] af John Bennett
og Sarah Jayes kan det gøres endnu bedre hvis man er villig til at gå videre med partnering
tankegangen, til det de kalder 2. og 3. generations partnering. (2. GP og 3. GP)
Bogen er baseret på forfatternes research og casestudies af den engelske byggebranche
fra 1994 til 1997 og er skrevet som en praktisk guide til ”Best Practices” partnering.
Kort sagt har forfatternes research vist at 1. GP kan reducere omkostningerne
med op til 30 % og tiden med op til 40 % i forhold til en traditionel gennemført byggesag.
2. GP kan reducere omkostningerne med op til 40 % og projekt tidsramme med
50 % eller mere. Ved 3. GP kan reduktionerne være på mere end 50 % på omkostningerne
og mere end 80 % på projekttiden, over en 10 års periode.
De fleste er bekendte med 1. generations partnering, men i mindre omfang bekendte
med 2. og 3. GP, derfor vil vi i det følgende give en kort introduktion til begreberne og
derigennem hvorfor vi mener det er en god løsning til ”Den Ideelle Byggeproces”.
2. Generations Partnering
Partnering er efterhånden et vidt begreb og der er mange varianter at definitionen af
”partnering”. Eftersom vi har taget udgangspunkt i [4] benyttes deres definition. Med
skridtet fra 1. GP til 2. GP defineres partnering således:
78
”Partnering is a set of strategic actions which embody the mutual
objectives of a number of firms achieved by cooperative decision
making aimed at using feedback to continuously improve their
joint performance”

2. GP begynder med en strategisk beslutning mellem en kunde og en gruppe af rådgivere,
entreprenører og leverandører om en serie af projekter. Det kunne være omkring
opførelsen af 10 lavpris varehuse fordelt i hele landet. I fællesskab opbygger de et
strategisk team der skal sikre gennemførelsen af projekterne samt sikre at de forløber
mest hensigtsmæssigt. Hertil benyttes de syv grundelementer i partnering (The seven
Pillars of partnering), som til sammen danner et kontrolleret system, som når de sættes
sammen, danner basis for en effektiv gennemførelse af individuelle projekter og
sikre at teamet systematisk søger efter bedre designs og udførelsesmetoder. Iht. [4]
er de syv grundelementer i partnering:
Strategy – developing the client’s objectives and how consultants,
contractors and specialists can meet them on the basis of feedback
Membership – identifying the firms that need to be involved to
ensure all necessary skills are developed and available
Equity – ensuring everyone is rewarded for their work on the basis
of fair prices and fair profits
Integration – improving the way the firms involved work together
by using cooperation and building trust
Benchmarks – setting measured targets that lead to continuous
improvements in performance from project to project
Project Processes – establishing standards and procedures that
embody best practice based on process engineering
Feedback – capturing lessons from projects and task forces to
guide the development of strategy
Figur 14.1 "The Seven Pillars of Partnering"[4]
Integrationen og interaktionen mellem de syv grundelementer i partnering ses på figur
14.2.
79

80
Strategy
Membership
Project
Processes
Equity Benchmarks
Integration Feedback
Membership
Equity
Strategy Integration
Feedback
Benchmarks
Project Processes
Figur 14.2 Integrationen mellem de syv grundelementer i 2. generations partnering (til venstre) og
hvordan interaktion mellem grundelementerne er (til højre)[4]
Som beskrevet kan 2. GP reducere omkostningerne med op til 40 % og hvis der fokuseres
på reduktion af projekttiden kan denne reduceres med op til 50 %. Derudover
viser rapporten at et strategisk partnerskab medfører en række andre fordele, bl.a.
større sikkerhed, mere innovation, større fleksibilitet, hurtigere opstart på pladsen, reduktion
i antallet af mangler ved afleveringen, øget værdi samt bedre design. Undersøgelsen
viste at forbedringerne kom ved at folk arbejdede mere effektivt. De arkitekter
og ledere der arbejdede i partnering og veltilrettelagt projekter brugte 75 % af tiden
på produktivt arbejde og kun 25 % på ikke-værdiskabende aktiviteter. I grupper,
der arbejde med langtidssamarbejde, men uden partnering, brugte lederne kun 40 %
af deres tid på værdiskabende aktiviteter. Ligeledes påpeges det at kunden finder at
partnering giver en masse fordele: Det hjælper med at reducere den tid medarbejderne
bruger på at indstille sig på hinanden om og om igen. Så ved at bruge de samme
medarbejdere fra projekt til projekt skal der ikke bruges tid på at lære hinanden at
kende: På sigt kommer reduktionen af anlægsomkostningerne også bygherren til gode
i form af billigere byggeri.
Tankegangen fra 2. GP, dvs. strategisk samarbejde kan, efter vores bedste overbevisning,
sagtens anvendes uden det omhandler et konkret projekt og en bygherre. Ved at
rådgivere, entreprenører og leverandører etablerer sig i strategiske teams og tilbyder,
som team, at indgå i en partnering med bygherren.
Ved at benytte sig at 2. GP mener vi man besidder et godt værktøj til at gennemføre
”Den Ideelle Byggeproces” med den samme bygherre og generere det kvantespring
der bringer bygge- og anlægssektoren videre mod en øget effektivisering. 2. GP behandler
også en række områder som er medtaget i nærværende rapports fokus.
Ideerne i 2. GP kan udvides til at virksomhederne indgår i faste samarbejder med hinanden
og de i fællesskab tilbyder deres ydelser til forskellige bygherrer. Denne form
for samarbejde kaldes 3. GP eller systemleveranceteams.
3. Generations Partnering
Kunder i dag forlanger mere værdi: De vil have større sikkerhed inkl. garanti og vil
gerne betale sig fra drift og vedligeholdelse. De vil have hurtigere levering og nul fejl
som normen ved leveringen. Den drivende kraft bag denne ændring i kundernes krav
kommer fra den øgede globalisering og derigennem øgede konkurrence. En konkurrence
der også er på vej inden for bygge- og anlægssektoren, som påpeget i de indledende
afsnit. For at imødekomme disse krav er det nødvendigt at omtænke byggeprocessen
og kigge på struktureringen af denne. En mulighed for dette er 3. GP.
3. GP er en overbygning af 2. GP, hvor 2 GP indgår et længerevarende samarbejde
med en konkret bygherre om et konkret projekt, lægger 3. GP op til et noget mere
vidtrækkende samarbejde. Dette samarbejde baseres på blivende virtuel organisation
bestående af en række relevante aktører i branchen, der tilbyder deres produkter til en

ække forskellige bygherrer. Denne sammenslutning er via det brede kompetencegrundlag
i stand til at udvikle og trimme koncepter som et slags leveranceteam til det
hastigt vekslende marked. Se figur 14.3. Leveranceteamet varetager således selv udvikling
og produktion i turnkey-projekter derudover præsenteres muligheden for OPPlignende
samarbejder. I centrum af denne proces opretholdes grundværdierne omkring
partnering. I organisationen foregår der således en høj grad af erfaringsopsamling
i forbindelse med de forskellige projekter, således organisationen udvikler sig hele
tiden til at tilpasse sig markedet og blive bedre til at samarbejde.
Use
Partnering
Development
Production
Figur 14.3 Tredje generations partnering
Samarbejdet er baseret på at en række aktører, hver med deres kompetencer indgår i
et samarbejde om at være systemleverandør. Dvs. sammen skaber de en virtuel virksom
som tilbyder en række mere eller mindre specifikke ”produkter”. På den måde opstår
køber / sælger forholdet, hvor kunden henvender sig til teamet med sine ønsker
og behov. For bedst muligt at kunne efterkomme en given kundes ønsker og krav
sammensættes projektteamet efter hvilke kompetencer den konkrete opgave kræver.
Princippet bag leveranceteamet er illustreret på figur 14.4.
Figur 14.4 Udvælgelse af spidskompetencer i leveranceteamets ressourcebassin, frit efter [34]
For at kunne etablere dette leveranceteam og dermed udviklingen mod 3. GP sker der
en iterativ udvikling igennem optagelse af en række aktører, dette optagelsesforløb er
illustreret på figur 14.5.
81

82
Mulige
samarbejdspartnere
Sekundære
leveranceteam
Primære
leveranceteam
Figur 14.5 Udviklingen mod 3. GP i praksis
Litteraturen [4] ser 3. GP som en naturlig udvikling efter at ha’ benyttet 1. GP og 2.
GP i en periode. Efter 2. GP har teamet opnået et vist kendskab til en meget specifik
projekttype og en bestemt række aktører. For at kunne fortsætte over i en 3. GP skal
basisholdet erhverve flere aktører idet det nødvendige kompetencegrundlag skal være
til stede. Det primære leveranceteam er således de aktører, der alle har arbejdet
sammen mod opnåelse af 2. GP. I det sekundære leveranceteam er så de aktører, hvis
kompetencer der er nødvendige for at kunne tilbyde det kompetencegrundlag der skal
til for at kunne praktisere 3. GP. Endelig er der de mulige samarbejdspartnere som repræsenterer
kompetencer, der muligvis allerede er i organisationen, men som fx i tilfælde
at stor travlhed vil kunne vise sit værd og på sigt blive en del af den eksisterende
organisation. Der vil således være en kontinuerlig udskiftning, hvor nogle aktører
ikke længere ønsker del i samarbejdet, medens der samtidigt er en række aktører på
vej ind for at udfylde disse pladser.
Vi mener dette er den oplagte organisation, hvor DIB-modellen kan benyttes til fulde,
fordi der herved etableres det eftersøgte køber/sælgerforhold. Herudover opnår de implicerede
aktører et tæt tværfagligt samarbejde samt et højt niveau af medindflydelse.
Ved at virksomhederne organisere sig i en virtuel virksomhed, opnår de den fordel, at
de går fra at være og agere som selvstændige aktører, til at være afdelinger i en virksomhed
med fælles mål. Dermed kan leveranceteamet flytte sig fra byggebranchen
over i ”industrien” og drage nytte af de værktøjer der findes her.
Hvordan virksomhederne i virkeligheden har mulighed for at arbejde i retning mod leveranceteams
kan vi i sagens natur ikke komme ind på, uden kendskab til de respektive
aktører. Men det er vores håb, at vi med denne gennemgang af de muligheder der
findes i at udvide den traditionelle partnering tankegang hen mod 2. og 3. GP, har åbnet
læserens øjne for andre måder at organisere sig på i fremtiden.

15. KONKLUSION OG PERSPEKTIVERING
Vores tilgang til projektet og dermed rapporten har været ønsket om at gøre de behandlede
områder direkte anvendelige for branchens praktikere. For at opnå denne direkte
anvendelighed har vi i dette kapitel valgt at opsummeres rapportens indhold,
konkludere på de fundne problemstillinger og løsningsforslag, samt medtage en perspektivering
at disse områder. Perspektiveringen medtages, idet det i projektforløbet
ikke har været tidsmæssigt muligt at behandle alle aspekter af dette projekt fyldestgørende.
Ved i perspektiveringen at åbne for et større perspektiv håber vi at læseren kan relatere
de fundne problemstillinger og konklusioner til deres egen situation og herigennem
finde større brugbarhed af projektet, jf. figur 15.1.
Situation
-Perfekt
Perspektiv
- Ubehageligt
Figur 15.1 Illustration af vigtigheden af, at givne situationer betragtes i det rigtige perspektiv!
15.1 ”DEN IDEELLE BYGGEPROCES” OPSUMMERING
Som udgangspunkt var det projektgruppens opfattelse at byggeriets aktører selv var
klar over sektorens problemer. Vi havde i vores praktik og på anden måde oplevet en
generel vilje til at gøre noget ved det. Dog var det som om viljen til at gennemføre
forbedringer druknede i hverdagen, fordi aktørerne hurtigt vendte tilbage til gamle vaner.
Det var som om løsningen på problemerne ikke skulle findes på de enkelte byggesager
og hos de enkelte aktører, men på et højere niveau.
Med dette i baghovedet valgte vi ikke at læne os op ad traditionerne, men viske tavlen
ren og betragte bygge- og anlægssektoren i sin helhed. Grundlaget for byggeprocessen
blev derfor at definere hvad hovedformålet med et byggeri er. Med udgangspunkt i
kunden må hovedformålet være at opfylde kundens ønsker og behov og dermed skabe
størst mulig værdi for denne.
Fordi værdi er et individuelt begreb har vi, ud fra en generel betragtning defineret
værdi således:
83

84
Værdi er mængden af de egenskaber eller tjenester, der
som minimum opfylder kundens/brugerens forventninger ud
fra de tilgængelige processer og produkter samt indenfor en
given prisramme.
Værdi kan derfor antages som værende en funktion af sammenspillet mellem de ønskede
egenskaber og tjenester, herunder projektets tidsramme, og den pris der skal
betales for disse.
Kvalitet
Værdi
Pr is
Denne definition gjorde det muligt at øge værdien igennem en forbedring af kvalitets/pris-forholdet.
For at forstå dette pris og kvalitetsforhold er det nødvendigt at forstå
byggeriets mekanismer, og herunder finde muligheder for at skabe den nødvendige
effektivisering af bygge- og anlægssektoren for at forbedre out-put af brøken. Med udgangspunkt
i behandlingen af dette formulerede vi følgende problemstilling:
Hvordan forbedres effektiviteten i byggeriet, hvis byggeprocessen
anskues ud fra et helhedssynspunkt for herigennem
at kunne generere en større værdi for kunden men også for
de resterende interessenter i bygge- og anlægssektoren?
I forbindelse med vores søgning efter områder med mulighed for effektivisering indenfor
bygge- og anlægssektoren blev det os klart at et byggeris omkostninger kan opdeles
i tre hovedområder; produktrelaterede, procesrelaterede og andet (herunder skatter,
afgifter, grundens købssum mm.). Vi så især mulighed for effektivisering indenfor
proces og produktsiden og kun i beskedent omfang vedrørende ”Andet” (se side 11).
For at kunne forbedre effektiviteten i sektoren gennem processen fandt vi det nødvendigt
at kende byggeprocessen i sin helhed. Med en ren tavle som udgangspunkt udarbejde
vi i fællesskab en grundmodel, over de faser og overordnede opgaver et byggeri
skal igennem. For at inddrage den praktiske indgangsvinkel i projektet valgte vi at få
input fra en række af byggeriets aktører i analysen. Vi mener dette input er essentielt
for vort projekt, da vore erfaringer ikke er fyldestgørende og aktørerne besidder denne
fra deres hverdag. Inputtet er indsamlet via seks workshops med henholdsvis en professionel
bygherre, en arkitekt, en rådgivende ingeniør, en entreprenør, en underentreprenør
samt en leverandør.
Dette analyseforløb gav os dels en forståelse af hvordan byggeprocessen er skruet
sammen men også hvilke områder der har brug for forbedring.
Efterfølgende blev der foretaget en sammenligning af aktørernes input, hvilket resulterede
i en specificering af nøgleproblemstillingerne fundet i analysen, idet omfanget og
kongruensen af spørgsmålene var slående. Den store sammenlignelighed af input /
svar bekræftede således projektgruppens opfattelse, omkring at alle aktørerne vidste
hvad der skulle gøres, men forblev passive.
Nogle af de problemstillinger der fremkom oftest under workshopforløbende var:

- Manglende bygherrefokus
- Manglende tillid respekt og ansvar i branchen
- Manglende inddragelse af aktører tidligere i forløbet
- Mangelfuld styring af processen
Med dette i bagagen, samt input fra integreret produktudvikling og relevant organisationsteori
tog vi det rene papir frem og stykkede ”Den Ideelle Byggeproces”(DIB) sammen,
figur 15.2.
BYGHERRE / BRUGERE
ARKITEKT
INGENIØR
ENTREPRENØR
UNDERENTREPRENØR
LEVERANDØR
MYNDIGHEDER
FASE 1
PROGRAM FORSLAG
1.1
1.2
UDVIKLINGEN I DEN VIRTUELLE VIRKSOMHED (PLANLÆGNINGSPROJEKT)
UDVIKLINGSPROJEKT LEVERANCEPROJEKT
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
FASE 2
PROJEKTERING
2.1
2.2
2.3
FASE 3
UDFØRELSE
3.1
2.4 3.2
Figur 15.2 DIB - "Den Ideelle Byggeproces"
FASE 4
DRIFT
4.1
4.2
4.3
2.5 3.3 4.4
Grundprincipper bag modellen var bedre samarbejde, tidligere inddragelse af aktører,
fokus på aktørernes opgave samt ønsket om at skabe ejerfornemmelse hos aktørerne
for processen. Efterfølgende udarbejdede vi en specificering af hvad de enkelte aktører
skulle lave i hver fase samt præsenterede nogle af de værktøjer der er til stede i branchen
i dag og ville bistå i at kunne realisere DIB-modellen.
Nøgleordene igennem nærværende rapport er derfor at skabe
større tillid, ansvar og respekt i bygge- og anlægssektoren
gennem større fokus på bedre bearbejdning af de indledende
faser, gennem projektteams samt tidlig involvering af
alle byggeriets aktører.
3.4
85

Modellen skal betragtes som en guideline til gennemførelsen af alle former for bygge-
og anlægsopgaver og er udarbejdet på et overordnet niveau, hvorfor den ikke er direkte
implementerbar for den enkelte aktør. Det overlader vi til den enkelte aktør, der
kan tage højde for egen virksomhedskultur på områder som værdier, holdning og arbejdsmetoder
i modellen.
Nogle af de muligheder der er til stede i sektoren på nuværende tidspunkt for at foretage
denne implementering belyste vi i kapitel 14, DIB i praksis. Her påpegede vi vigtigheden
af at indgå i en eller anden form for partnering, idet dette repræsenterer det
tværfaglige samarbejde, vi søger. Men en virksomhedskultur ændres ikke ”over night”.
I litteratur [4] peges på at dette kan ske over en 10-årig periode med gradvis implementeringen
af 1., 2. og 3. generations partnering.
15.2 TOTALØKONOMISKE OVERVEJELSER
Nærværende rapport påviste vigtigheden af inddragelse af det totaløkonomiske aspekt
frem for ren anlægsøkonomi i bygge- og anlægssektoren. Samtlige aktører i dette projekt
påpegede vigtigheden af dette område idet totaløkonomi giver et større råderum
indenfor materialevalg og dimensionering, og dermed et mere driftsøkonomisk byggeri.
Opgaven ligger i at gøre bygherrens rammebeløb mere elastisk hvis der forelægger
dokumentation for driftsøkonomiske fordele ved valg af alternative anlæg. Dette er ikke
en let opgave, idet især de offentlige bygherrer er bundet af anlægsbudgetter, og
derfor har en større interesse i at få så meget for pengene her og nu frem for at skulle
tage hensyn til fremtidige driftsomkostninger. Erhvervs- og byggestyrelsen, har i 2002
udarbejdet 13 tips omkring totaløkonomi[33] på baggrund af en række forsøgsbyggerier,
hvor fordelene ved et øget fokus på totaløkonomi beskrives. Det har dog ikke resulteret
i en bølge af fornyelse indenfor dette område, hvorfor yderligere forskning er
nødvendig for at inddrage dette som et naturligt element i bygge- og anlægssektoren.
UDBUDSFORM
Som nævnt indledningsvist har vi valgt at viske tavlen ren og dermed har vi også valgt
at se bort fra de bindinger den nuværende tilbudslov og EU-direktiver medfører i forbindelse
med gennemførelsen af et byggeprojekt. Udbudsformen i sig selv er åben for
alternative anvendelser hvorfor det er bygherrens samt dennes rådgiver, der benytter
faste udbudsmetoder i henhold til hvad der er tradition. Dette medfører således at udbud
iht. mest økonomisk fordelagtige tilbud eller laveste pris stadig benyttes i stor
grad og med en forkert hensigt. Parametre, vi mener, bør indgå i dette system i større
omfang, er egenskaber indenfor samarbejde, totaløkonomiske betragtninger, logistik
samt kvalitetsbaserede styringsmekanismer. Det er vores opfattelse at markedskræfterne
sikrer prisniveauet også uden at anlægsprisen behøver være det primære tildelingskriterium.
For at muliggøre inddragelsen af ovenstående parametre i et øget omfang
er det nødvendigt at revurdere grundholdningen omkring de eksisterende udbudsformer.
SAMARBEJDSFORM
Hvis branchen på sigt samler sig i forskellige leveranceteams med hver deres koncepter,
vil der opstå det køber / sælger forhold flere påpeger som en god ide. Det kan, i et
fuldt udviklet system, medføre at det at anskaffe sig et hus, bliver som at købe en bil.
Dermed har bygherren også nemmere ved at se hvad han får og sammenligne de forskellige
tilbud. Leveranceteams vil kunne udvikle koncepter, mere eller mindre generelt,
som består af en række produkter og valgmuligheder. Med fx faste leverandører
kan deres produkter ligge i en database og det at sammensætte byggeriet efter kundens
ønsker og generer en pris, bliver en formsag.
86

AKTØRERNES INCITAMENT
Det primære incitament til forandring hos byggeriets aktører er penge, hvorfor det er
nødvendigt at tydeliggøre fordelene / ulemperne i kroner og øre, hvis aktørernes opmærksomhed
skal fanges.
I bilag A belyste vi hvad der medgår i et typisk støttet boligbyggeris anskaffelsessum.
Undersøgelsen blev gennemført for at finde ud af, hvor stor en andel der medgår til
processer og hvor meget der medgår til produktet. Det næste skridt for at klarlægge
finde dette økonomiske incitament er derfor at fastlægge, hvad pengene medgår. Jo
mere detaljeret dette arbejde gøres, jo tydeligere vil optimeringsmulighederne fremstå.
KENDT PRIS
Som det forholder sig i dag, er prisen på byggeopgaven først endelig kendt, når byggeriet
er helt færdigt. Det forhold kan fjernes ved at ansvaret for bygherrens forpligtelser
flyttes over til leveranceteamet (Køber/sælger forhold). Dette giver bygherre en
større sikkerhed, idet prisen kendes tidligere i forløbet, men det repræsenterer ligeledes
et økonomiske incitament for leveranceteamet. For eksempel er det i dag ofte
bygherrens ansvar at byggepladsen er fremkommelig osv. Ansvaret for sådanne områder
skal naturligvis ligge hos dem, det betyder noget for og som har kompetencerne.
Derved er vi igen tilbage ved det totaløkonomiske aspekt; ved fx at ansvaret for vedligeholdelse
af byggepladsen ligger hos teamet, får teamet et incitament til at sætte
dette i system og optimere på det, for herigennem af skabe en fornuftig forretning.
15.3 RÅDGIVERE UDSKÆLDTE, IKKE ENTREPRENØR OG LEVERANDØRER
I analysen blev det fra alle aktørerne påpeget, at det er i byggeprocessens tidlige faser
”synderen” til de fleste problemer skal findes. Det er jo også altid det letteste at pege
tilbage i forløbet for at finde årsagen, dermed ikke sagt det ikke er berettiget i mange
tilfælde. Men måske ville en grundigere gennemgang af det udleverede materiale, af
aktøren selv, medføre at mange ”her og nu” opståede problemer ikke ville forekomme.
Ud fra datagrundlaget er det ikke muligt at svare på hvorfor de interviewede aktører
påpegede de rådgivende som værende et problem for byggeprocessen. Men problemstillingen
underbygger at det bl.a. er outputtet fra de tidlige faser, der skal forbedres.
En mulig årsag er, at problemerne i de tidlige faser vægter tungere end dem de udførende
og leverandørerne giver. Hvis vi hypotetisk forestiller os at den ”ideelle” byggeproces
var implementeret og gennemprøvet, er det vores overbevisning at analyseresultatet
ville vise at entreprenørerne og leverandørerne kan bidrage positivt til de indledende
faser gennem forskellige optimeringstiltag.
Det vil efter projektgruppens overbevisning ikke være muligt at gennembearbejde noget
så kompliceret som et byggeprojekt så grundigt, at der ikke vil opstå konflikter. At
undgå dette er selvfølgelig til stadighed målet med optimeringsprocessen, og det er da
det selv samme mål, vi har forsøgt opnået igennem bl.a. den tidligere inddragelse af
de fleste aktører samt et øget tværfagligt samarbejde.
Det kan diskuteres om det ikke er en selvfølgelighed, at den nødvendige ekspertise
skal være til stede tidligt i forløbet, og det bare er en mangel hos de rådgivende at
projektet ikke er gennembearbejdet. Men en byggesag er et tværfagligt projekt der
implicere en lang række aktører der indgår i et tværfagligt samarbejde, hvor alle har
til opgave at bidrage med deres konstruktive forslag igennem hele forløbet for at skabe
et så flydende byggeprojektforløb som muligt.
87

15.4 UDVIKLINGEN I SAMARBEJDE /SAMARBEJDSMETODER
Der er i sektoren en grundlæggende skepsis mod at samarbejde, en høj grad af juridisk
tovtrækkeri samt en konstant tilbagevenden til ”det vi plejer” i forbindelse med
opståede problemer omkring et nyt tiltag. Vi oplever mere de fornyende tiltag fungerer
som reklamefremstød udadtil, fordi idet vi kigger under overfladen er det stadig det
samme der foretages rundt på de forskellige tegnestuer, ingeniørkontorer samt hos de
forskellige entreprenører. I forbindelse med denne projektperiode har vi fået bekræftet
vigtigheden af at der skal være et økonomisk incitament for at de forskellige aktører er
interesserede.
HOLDNINGSSKIFTE
Der skal et holdningsskifte til og man skal overbevise aktørerne om at se holdningsskiftet
i et større perspektiv, og betragte det som en investering i fremtiden. Staten
har ageret forgangsmand for dette i bygge- og anlægssektoren igennem længere tid,
men uden det har formået at skabe det nødvendige kvantespring. Hermed ikke sagt at
der ikke er tiltag, der er lykkedes og har præsteret væsentlige forbedringer indenfor
sektoren, men det er et fåtal i forhold til de ressourcer, der er benyttet på det.
Dette gør at vi igen vender tilbage til vigtigheden om at skabe den nødvendige forståelse,
for forandringer, hos den enkelte aktør og medarbejder. Fremskridt skal drives af
markedskræfter og ikke alene af forsøgsbyggeri. Hvis først nogle satser, og fx begynder
at tilbyde sig som leveranceteam med et færdigt koncept og veltilrettelagt byggeproces,
er det vores overbevisning at resten nok skal følge trop, når det viser sig som
en god ide. Vi vil ikke fornægte vigtigheden af forsøgsbyggeri – idet det giver masse
erfaringer, men disse formidles ikke tilstrækkeligt, og måske benyttes de mere som
undskyldning for ikke at lave om på sædvanlig praksis.
UDDANNELSE
Igennem rapporten er vigtigheden af samarbejde blevet påpeget i adskillige sammenhænge
og at det skal genereres gennem et holdningsskifte hos de forskellige aktører.
Som vi lige har påpeget er et af incitamenterne til holdningsændringer af økonomisk
karakter. Men en holdningsændring kan også drives af ledelsen, og skal det kunne lade
sig gøre, kan vi ikke komme uden om behandling af det nuværende uddannelsesforløb
af aktørerne. Uvidenhed er kilden til usikkerhed og når men er usikker vil man
gerne holde sig til det kendte. Et emne der også er påpeget er den manglende evne
hos flere af byggeriets aktører til at samarbejde samt styre koordineringen og projektorganisationen.
Vi mener, at for at behandle dette, er det nødvendigt at fokusere mere
på uddannelserne af de forskellige faggrupper.
På håndværkerniveau er det nødvendigt at der ud over basisfagene inddrages samarbejde
i en større grad. Muligheden er oplagt på teknisk skole hvor alle faggrupper er
repræsenteret, idet det muliggør brugen af tværfaglige projekter og derigennem et
øget samarbejde. Et eksempel kunne være at en tværfaglig gruppe (multisjak) fik til
opgave at bygge et hus og selv skulle forestå alle faserne i projektet, hvilket ville give
gruppen en større indsigt i og forståelse af hinandens arbejdsområder.
På leder- og mellemlederniveau, er det også vigtigt at aktørerne forstår vigtigheden af
samarbejde men også i høj grad betydningen af styring og planlægning. Mange af underentreprenørerne
og den hertil knyttede ledelse er tidligere håndværkere, der er steget
i hierarkiet, hvorfor disse heller ikke besidder anden viden end erfaring i forhold til
samarbejde og styring ud fra eksisterende måder (metoder) at gøre tingene på. Dette
er muligvis også den umiddelbare årsag til, at man bliver / falder tilbage i den gamle
rille.
Der er i en vis grad samme behov hos projektledelsen for et højere vidensgrundlag
omkring styring og samarbejde. På trods af et længere uddannelsesforløb har dette
nødvendigvis ikke givet tilstrækkelige kompetencer indenfor disse nøgleområder.
88

Vi mener derfor, at en modernisering af branchens uddannelser er grundlæggende for
at kunne skabe den altafgørende vilje og forståelse for vigtigheden af samarbejde.
BEHANDLING AF UDBUD
Udviklingen i aktørernes samarbejdsvilje gør det ikke alene. I mange tilfælde er viljen
der, men det kniber med - i situationen - at se de fordele et godt og veludført samarbejde
medfører. Derfor skal den måde aktørerne tilbyder sig på (entreprise- og samarbejdsformer),
og byggeprocessen give det manglende klarsyn. Som bekendt har vi i
denne rapport udarbejdet en byggeproces (DIB), vi mener, inspirerer hertil og vi har
belyst, at der findes entrepriseformer, der i særdeleshed initierer hertil. Det vi tænker
på er naturligvis partnerskaber i den ene eller anden form.
Byggeriet skal væk fra at det kun handler om prisen. Der skal oparbejdes en forståelse
for helheden frem for kun at fokusere på den enkelte del, hvilket vi mener giver et
større overskud for projektet. Vi har svært ved at se det fornuftige i at man køber sine
rådgivere til fast pris og ofte den laveste pris. Naturligvis giver det komplikationer når
man fx har fået fast pris på en ydelse der ikke er veldefineret. Derfor må det være i alles
interesse at bevæge sig over i køber - sælger forholdet og koncepter.
PROFESSIONELLE PARTNERSKABER
Da partnerskab giver mulighed for at optimere på tværs af faggrænser, ser vi det som
vejen frem. Hvorledes implementeringen fra de nuværende metoder til partnering skal
forløbe, må naturligvis afgøres af de partnere, der vælger at indgå i strategiske samarbejder,
men en gradvis implementering er efter vores opfattelse den bedste måde.
Det har ikke inden for dette projekt været muligt at behandle forskellige indgangsvinkler,
men vi håber, vi med afsnittet DIB i praksis har præsenteret læseren for nogle
værktøjer og kan kun opfordre læseren til at udforske mulighederne yderligere.
15.5 TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE UDDANNELSER IMELLEM
Med udgangspunkt i at bygge- og anlægssektorens problemer ikke kan løses hos de
enkelte aktører, men at det skal gøres ved at betragte sektoren i sin helhed, valgte vi
at indgå i et samarbejde med en afgangsstuderende på Arkitektur & Design (A&D). Det
tværfaglige samarbejde og hvad der er kommet ud af det, behandles i det følgende.
Samarbejdet skulle som udgangspunkt have været en løbende proces hvor vi igennem
hele forløbet skulle drage nytte af hinandens kompetencer og derigennem skabe et
mere dækkende rapportmateriale. Dette blev ikke tilfældet idet det forum hvori samarbejdet
skulle forgå hurtigt blev bundet op af studieordningen fra A&D. Studieordningen
er meget specifik mht. hvilke områder der behandles og præsenteres i den endelige
rapport. Derfor var vi nødt til efter den fælles definition af projektets problemformulering
at dele os og arbejde med hvert vores område. Således blev det at A&D arbejdede
med effektivisering af byggesektoren gennem produktet og vi arbejde med effektivisering
gennem optimering af byggeprocessen.
For at samarbejdet kan blive en succes er det vigtigt at der i studienævnet / hos vejlederne
lempes på kravene for det enkelte projekt og ser i bredere termer omkring opbygningen
af det tværfaglige forløb. Dette medfører at vurderingskriterierne for A&D
projektet skal revurderes og kan ikke sammenlignes direkte med de resterende afgangsprojekter.
Denne manglende dispensation er meget illustrativt for problemerne i bygge- og anlægssektoren
generelt, idet et regelbundet system hindrer fornyelsen og nytænkningen
ved at gå andre veje. Vi ser et stort perspektiv i tværfagligt samarbejde i uddannelsesforløbene,
idet vi på den måde opnår større indsigt og forståelse for andre fagligheder.
Dermed fjernes nogle af de barriere der virker negativt på samarbejdet mellem
branchens aktører.
89

Dette tværfaglige samarbejde er det første skridt til at opnå en bedre integration mellem
de forskellige aktører i en byggesag. Denne opstart har som det fremgår af ovenstående
ikke været uden problemer, hvad der heller ikke kan forventes af et opstartsprojekt.
Vi har dog igennem projektet haft en del interaktion samt konstruktiv dialog,
hvilket havde positiv effekt på projektet, men også fik de nævnte problemstillinger
frem i lyset. Dette er således områder vi mener der skal bearbejdes yderligere idet vi
mener at behovet for et dybere tværfagligt samarbejde i sektoren er stort.
Med dette projekt mener vi har givet bolden op til en videre bearbejdning af de behandlede
emner. Som sagt har det langt fra været muligt at behandle alle aspekter og
ikke i den dybde som emnet ligger op til. Derfor håber vi andre har lyst til at forsætte
med at analysere og behandle bygge- og anlægssektorens problemstillinger – således
vi i fælles skab kan skabe det kvantespring, der kan bringe sektoren op på niveau med
den øvrige industri og derigennem den samlede danske økonomi.
90

LITTERATURLISTE
[1] Nøgletal for støttet Boligbyggeri
Erhvervs- og Boligstyrelsen
2004, marts
D-5209-9
RAV/KAG
[2] Byggeomkostninger for boliger
Dansk Byggeri
Cirkulært nr. 103/ 17.06.2004
www.danskbyggeri.dk
[3] Anlægsteknik 2
1. Udgave, 1. Oplag.
Polyteknisk forlag
2003
87-502-0944-2
[4] The seven Pillars of Partnering
John Bennet Sarah Jayes
Thomas Telford Publishing
April 1998
0-7277-2690-0
[5] http://www.raadvad.dk/
Bygningskulturelt Råd
Borgergade 111
1300 København K
[6] Hvidbogen
BYGiNORD
www.byginord.dk
[7] Calums virksomhedspræsentation
www.calum.dk, d. 14.3.2006
[8] Dagbladet Børsen A/S
Udvalgte avisartikler
Bragt mellem okt. 97 og jan. 06
www.borsen.dk
[9] Lønudviklingen i Danmark
Niels Lynggård Hansen
Økonomisk Afdeling, Nationalbanken
Nationalbanken 1998
www.nationalbanken.dk
[10] Den danske produktivitetsudvikling
Steen Bocian
Arbejderbevægelsens Erhvervsråd
23. november 1999
www.aeraadet.dk
91

[11] Byggeriet i det 21. århundrede
– industriel reorganisering af byggeprocessen
ATV’s gruppen for Den bygningstekniske videnskab
Akademiet for de tekniske Videnskaber
Januar 1999
ISBN 87-7836-009-9
[12] Konference: Efterspørgsel på Innovation i byggeriet
Afholdt af Byggeriets Innovation og Bygherreforeningen
22. marts 2006
Konference materialet bliver offentliggjort på respektive hjemmesider
www.bygherreforeningen.dk og www.byggerietsinnovation.dk
[13] Integreret Produktudvikling
Lars Hein og M. Myrup Andreasen
Jernets Arbejdsgiverforening
København 1985
ISBN …
[14] Integreret Produktivitetsudvikling – en fremgangsmåde
Dam, Riis og Thorsteinsson
Polyteknisk Forlag, 1994
ISBN 87-502-0764-4
[15] Dansk Økonomi 4. kvartal 2004
Ansvarshavende redaktør Peter Skøttegaard Øemig
Jyske Bank, Økonomiske Analyser
Silkeborg, 13. december 2004
ISSN 1602-2343
[16] Snublesten koster, hvordan bygger man uden?
Søren Apelgren
BYG-DTU
ISBN- 87-7877-165x
[17] Aarhus School of Business
http://www.asb.dk
2006.04.25
[18] Online Leksikon
http://da.wikipedia.org/wiki/Forside
http://da.wikipedia.org/wiki/Spilteori
http://de.wikipedia.org/wiki/John_von_Neumann
2006.04.24
[19] Handelshøjskolens Bibliotek i Aarhus
Praktiske øvelser med udgangspunkt i fangernes dilemma - CRE-
DO/Department of organization and management,
http://www.hba.dk/
2006.04.24
[20] Barrierer ved produktion og valg
Erhvervs- og boligstyrelsen
http://www.niras.dk/upload/barrierer_1jul04_001.pdf
Juli 2004
[21] Kunde tilfredshedsmodel (Kano)
http://www.12manage.com/methods_kano_customer_satisfaction_model_svhtml
2006.04. 26
92

[22] OBH-Gruppens hjemmeside
http://www.obh-gruppen.dk/
2006.04.26
[23] DS Elcobygs hjemmeside
http://www.ds-elcobyg.dk
2006.04.26
[24] Bravidas Hjemmeside
http://www.bravida.dk
2006.04.26
[25] NCC’s hjemmeside
http://www.ncc.dk
2006.04.26
[26] Ansoffs vækstmatrix
http://www.12manage.com/methods_productmarketgrid.html
2006.04.30
[27] Svigt i byggeriet
- økonomiske konsekvenser og muligheder for en reduktion
Erhvervs- og Byggestyrelsen
Oktober 2004
[28] Grundbog i projektledelse
Mikkelsen, H og Riis, J. O.
7. udgave 2003
PRODEVO ApS.
ISBN: 87-89477-21-9
[29] I spidsen for forandringer
John P. Kotter
1. udgave 1998
Peter Asschenfeldts nye Forlag.
ISBN: 87-7880-709-3
[30] Udvikling af overvågningssystem
- til længerevarende produktudviklingsprojekter
A. B. Thuesen & B. Tolstrup
Afgangsprojekt Institut for Produktion
Aalborg Universitet, 1998
[31] Kvalitet i Professionelle Partnerskaber
K. E. Jensen, Torben Jul Jensen, Jens-Peder Vium
Industriens Forlag, 1996
[32] “Visionary Cooperation Trends in the Building Industry”
Artikel af E. Bejder, S. Wandahl, and R. Ebbesen.
Publiceret i PODIUM 2005
ISSN (print): 1438-3926
[33] Tretten tips om totaløkonomi
Erhvervs og Byggestyrelsen
November 2002
ISBN: 87-91143-72-1
[34] Partnering – et skridt nærmere målet
Malene Raagaard Møller
Afgangsprojekt, speciale i Byggeledelse
Aalborg Universitet, foråret 2003
93

BILAG A: OMKOSTNINGSFORDELING
Som et led i optimeringen af byggeprocessen er det relevant, at klarlægge hvad et
byggeris anskaffelsessum medgår, hvor meget med processen (dvs. rådgivningsydelser
løn til håndværkere, drift af byggepladsen mv.) og hvor meget medgår produktet
(materialer og præfabrikeret komponenter mv.) Umiddelbart er der ikke noget offentlig
tilgængeligt materiale, der beskriver, hvor stor en del af den totale anskaffelsessum
der medgår i selve byggeprocessen. De mest brugbare data til at fastlægge en omkostningsfordeling
er fundet i notatet: ”Nøgletal for et støttet boligbyggeri”, udgivet af
Erhvervs- og Boligstyrelsen[1] og vha. Dansk Statistiks byggeomkostningsindeks [2].
Ved at kombinere resultaterne fra de to publikationer, er det muligt at give at estimat
på anskaffelsessummen, opdelt på ”Andet” (skatter, afgifter, grundens købssum mv.)
samt ”produkt”- og ”procesrelateret” omkostninger.
NØGLETAL FOR ET STØTTET BOLIGBYGGERI
I litteratur [1] er den totale anskaffelsessum opdelt på forskellige hovedomkostningspunkter
under følgende områder:
Grundudgifter
Håndværkerudgifter
Rådgivningsomkostninger
Diverse omkostninger
Afgifter
Anskaffelsessummen er angivet for ”Støttede familieboliger” og ”Støttede andelsboliger”.
Da begge typer er enfamilieboliger er det i den videre forarbejdning valgt at benytte
deres gennemsnit, under navnet ”Støttede enfamilieboliger”. Fordelingen af anskaffelsessummen
er angivet på figur a.1 og i tabel a.1
I tabellen er de omkostninger der vedr. produkt- og procesrelateret omkostninger
markeret med blå.
Figur a.1 Procentvise fordeling af anskaffelsessummen for "Støttede enfamilieboliger".
95

Anskaffelsessum [1]
Gennemsnitlig anskaffelsessum fordelt på udgiftstype og udgiftsposter.
Den procentvise fordeling stammer fra 2004 og vedr. støttet
byggeri.
Grundudgifter
96
Blå markering = procesrelateredeomkostninger
Familieboliger Andelsboliger Enfamilieboliger
Grundkøbesum 8,2 9,6 8,90
Fundering og pilotering 1,2 1,5 1,35
Bygningsbasis 1,9 1,0 1,45
Anlæg af friareal 1,4 0,9 1,15
Gas- og kloakbidrag 1,0 0,9 0,95
Tilslutningsafgifter 3,1 3,1 3,10
Anlæg af vej og fortov mv. 1,8 1,8 1,80
Afgifter, skat og forrentning 0,2 0,2 0,20
Grundudgifter i alt 18,8 19,0 19 5,8
Håndværkerudgifter
Primære bygningsdele 26,1 26,1 26,08
Kompletterende bygningsdele 9,6 11,2 10,40
Overflader 9,7 8,6 9,18
Vvs-anlæg 7,6 6,3 6,92
Elektriske og mekaniske anlæg 4,4 3,9 4,14
Inventar 3,1 3,2 3,13
Andre Håndværker udgifter 2,4 2,7 2,52
Andre udgifter 2,5 2,0 2,27
Håndværkerudgifter i alt 65,3 64,0 64 64,0
Rådgivningsomkostninger
Teknisk rådgivning 6,6 6,4 6,50
Anden rådgivning 0,5 0,6 0,55
Byggesagshonorar / forretningsfører 1,9 1,9 1,90
Rådgivningsomkostninger i alt 9,0 8,9 9 9,0
Diverse omkostninger
Udlejlingsudgifter / salgsomkostninger 0,0 1,8 0,90
Bestyrelsesudgifter 0,1
Byggelånsrenter 1,3 1,9 1,60
Udtørring / vinterforanstaltninger 0,4 0,4 0,40
Diverse omkostninger i alt 1,8 4,1 3
Afgifter mv.
Garantiprovision mv. 3,0 1,7 2,35
Statens promillegebyr 0,2 0,5 0,35
Gebyr til kommunen 0,2
Forsikringsattester og gebyrer 0,3 0,3 0,30
Bidrag til byggeskadefonden 1,0 1,0 1,00
Stiftelsesprovision 0,4 0,5 0,45
Omkostninger til afgifter mv. i alt 5,1 4,0 5
Anskaffelsessum i alt 100 100 100
Tabel a.1 Anskaffelsessummens procentvise fordeling, samt opgørelse af hvilke omkostninger der hidrører
fra produkt og proces

Grundudgifter:
Grundudgifterne består af købssum, tilslutnings- og andre afgifter. Af de 19 % indeholdt
under dette punkt, vurderes det, at i de ca. 5,8 % kan der findes besparelser via
procesoptimering.
Håndværkerudgifter:
Det vurderes at der er potentiale for procesoptimeringer i alle omkostningerne der
medgår i håndværkerudgifterne. Dvs. 64 % af den totale anskaffelsessum.
Rådgivningsomkostninger:
Omkostningerne forbundet hermed er 9 % og det vurderes at en procesoptimering kan
reducere de samlede omkostninger på dette område.
Diverse omkostninger og afgifter:
Da langt størsteparten af omkostningerne og udgifterne forbundet med disse områder
er faste og ikke procesafhængige, vurderes det, at der ikke kan hentes betydelige gevinster
ved procesoptimering indenfor dette område.
På baggrund af ovenstående vurderes det, at der er mulighed for forskellige procesoptimeringer
indenfor ca. 79 % af den samlede anskaffelsessum.
BYGGEOMKOSTNINGSINDEKS
Byggeomkostningsindekset [2] opdeler omkostningerne på materialer (produktrelateret)
og arbejdsomkostninger (procesrelateret) jf. figur a.2 og tabel a.2
Figur a.2 Byggeomkostninger for boliger, fordelt på bygningsdele. Omkostningerne er under de seks
hovedområder opdelt på arbejdsomkostninger og materialeudgifter
97

98
Byggeomkostningsindeks for boliger 1. kvartal 2004 [2]
Byggeomkostningsindeks i alt 100
Heraf: Materialer 69
Arbejdsomkostninger 31
Bygningsdelindeks:
Undergrund 9,8
Heraf: Materialer 6,9 70 %
Arbejdsomkostninger 2,9 30 %
Råhus 30,1
Heraf: Materialer 20,8 69 %
Arbejdsomkostninger 9,3 31 %
Bygningskomplettering 37,9
Heraf: Materialer 24,5 65 %
Arbejdsomkostninger 13,4 35 %
VVS-anlæg 10
Heraf: Materialer 7,4 74 %
Arbejdsomkostninger 2,6 26 %
El- & mekaniske anlæg 5,5
Heraf: Materialer 3,5 64 %
Arbejdsomkostninger 2 36 %
Bygningsinventar 6,7
Heraf: Materialer 5,9 88 %
Arbejdsomkostninger 0,8 12 %
Tabel a.2 Byggeomkostningsindeks for boliger, 1. kvartal 2004. Opdelt på materialer (produktrelateret)
og arbejdsomkostninger (procesrelateret)
For at specificere, hvilke ressourcer der medgår i ”processen” og hvilke der medgår til
”produktet”, set ud fra anskaffelsessummen benyttes opdelingen fra tabel a.2 på de
markerede omkostninger, fundet i tabel a.1. Opdelingen på materialer og arbejdsomkostninger
fra tabel a.2 overføres på anskaffelsessummen (tabel a.1) på følgende måde:
Råhus benyttes på Primære bygningsdele
Andre håndværkerudgifter
Andre udgifter
Bygnings komplettering benyttes på Kompletterende bygningsdele
Overflader
Vvs-anlæg benyttes på Vvs-anlæg
El- & mekaniske anlæg benyttes på Elektriske og mekaniske anlæg
Bygningsinventar benyttes på Inventar
Undergrund benyttes på Fundering og pilotering
Bygningsbasis
Anlæg af friareal
Anlæg af vej og fortov mv.

Dataene fra litteratur [1] og [2] er ikke direkte sammenlignelige, da det ikke er præciseret
hvad begreberne indbefatter. Dog vurderes ovenstående antagelse at være tilstrækkeligt
til at give et fornuftigt estimat.
"Støttede
Enfamilieboliger"
Andet
(skatter,
afgifter mv.)
Produktrelateret
(Materialer)
Procesrelateret(arbejdsomkostninger)
Grundudgifter
Grundkøbesum 8,90
Fundering og pilotering 1,35 0,9 0,4
Bygningsbasis 1,45 1,0 0,4
Anlæg af friareal 1,15 0,8 0,3
Gas- og kloakbidrag 0,95
Tilslutningsafgifter 3,10
Anlæg af vej og fortov mv. 1,80 1,3 0,5
Afgifter, skat og forrentning 0,20
Grundudgifter i alt 19 5,8 13,2 4,0 1,8
Håndværkerudgifter
Primære bygningsdele 26,08 18,0 8,1
Kompletterende bygningsdele 10,40 6,8 3,6
Overflader 9,18 6,0 3,2
Vvs-anlæg 6,92 5,1 1,8
Elektriske og mekaniske anlæg 4,14 2,6 1,5
Inventar 3,13 2,8 0,4
Andre Håndværker udgifter 2,52 1,7 0,8
Andre udgifter 2,27 1,6 0,7
Håndværkerudgifter i alt 64 64,0 0 44 20
Rådgivningsomkostninger
Teknisk rådgivning 6,50
Anden rådgivning 0,55
Byggesagshonorar / forretningsfører
1,90
Rådgivningsomk. i alt 9 9,0 0 0,9 8,1
Diverse omkostninger
Udlejlingsudgifter / salgsomkostninger
0,90
Bestyrelsesudgifter
Byggelånsrenter 1,60
Udtørring / vinterforanstaltninger
0,40
0,00
Diverse omkostninger i alt 3 3 0 0
Afgifter mv.
Garantiprovision mv. 2,35
Statens promillegebyr 0,35
Gebyr til kommunen
Forsikringsattester og gebyrer 0,30
Bidrag til byggeskadefonden 1,00
Stiftelsesprovision 0,45
Omk. til afgifter mv. i alt 5 5 0 0
Anskaffelsessum i alt 100 21 49 30
Tabel a.3 Estimeret fordeling mellem "Andet", "Produkt" og "Proces"
99

100
Procesrelateret 30 %
Omkostningsfordeling
Produktrelateret 49 %
Andet 21 %
(skatter, afgifter mv.)
Figur a.3 Estimeret omkostningsfordeling, fordelt på "Andet", "produktrelateret" og "procesrelateret"
Estimatet giver således, at 30 % af den samlede anskaffelsessum medgår til procesrelaterede
omkostninger. Dvs. alt hvad der hidrører byggeprocessen herunder, håndværkerlønninger
på byggepladsen, byggepladsstyring, rådgiverudgifter osv. Ved en
optimering af byggeprocessen er det denne del af omkostningerne der vil blive berørt.

BILAG B: BESKRIVELSE AF ANALYSEMETODE
Formålet med de indledende analyser i dette projekt er at kortlægge byggeprocessen
som helhed samt få klarlagt, hvilke problemstillinger der er i den nuværende byggeproces.
Som nævnt i rapporten foregår denne kortlægning i samarbejde med flere af
byggeriets aktører for herigennem at få et så korrekt udgangspunkt til løsningen som
muligt. For at få et så brugbart resultat som muligt ud af analysedelen udarbejdes dette
bilag som en beskrivelse af hvordan analysen udføres samt hvilke resultater denne
forventes at resultere i. Dette skal bidrage til at dokumentere validiteten af vores analyseform.
1.1 ANALYSEN SOM HELHED
Analysen som helhed er bygget op omkring et generelt styringssystem [3], figur b.1.
Konceptet består i alt sin enkelthed i at udvikle et generelt system (GS) for et overordnet
projektområde, der har brug for en bedre styring.
Efterfølgende er det så muligt at tilpasse det generelle system til de forskellige projekter
virksomheden arbejder med i produktspecifikke systemer (PS). Dette giver virksomheden
mulighed for at initiere et kontinuerligt system af erfaringsopsamling og
forbedringer af det eksisterende generelle system.
Generelle input /
systemkrav
Initierende
systemudviklings
input
Udvikling og
justering af
generelt system
(GS)
Behandling af
erfa data
GS
Erfarapporter Erfaringsdata
Evt. Erfa-rapport
til andre systemer
Figur b.1 Model af styringskoncept [3]
Produktspecifikke
input
Udvikling og
justering af
produktspecifikt
system (PS)
PS
Anvendelse af
PS
Feedback
Dokumentation af
produktspecifik
systemanvendelse
Denne udviklingsproces kan ske på tre måder: Bottom up, Top down eller en kombination
af begge.
Bottom-up
Dette er en slags ”trial and error”. Her gennemgår virksomheden en række projekter,
hvor alt det der foregår i projektforløbet noteres ned og bearbejdes i fx en projektgruppe.
Projektgruppen sammenligner efterfølgende projekterne for at finde alle de
101

områder der går igen. Herudfra udarbejdes et Generelt system (GS) der kan mindske
behandlingstiden for dette projektområde. Denne skabelon kan så efterfølgende tilpasses
yderligere efterhånden som erfaringen behandles i systemet, hvis det viser sig
nødvendigt. Virksomheden kan efterfølgende benytte det generelle system til at udforme
produktspecifikke systemer for varetagelsen af konkrete produktgrupper.
Top-Down
Dette bygger på erfaringsopsamling i den indledende fase. Her nedsættes en projektgruppe
der ud fra erfaringer får specificeret alle de processer et produkt kan tænkes at
gennemløbe. Disse processer samles og kommer til at udgøre det generelle system
(GS) for virksomhedens aktiviteter. Efterfølgende specificeres skabelonen for de aktuelle
sager. Viser det sig så at der er en række procedurer, der ikke er med i skabelonen,
men som altid behandles i alle virksomhedens cases, tilføjes denne til skabelonen.
1.2 DET GENERELLE STYRINGSSYSTEM I ANALYSEN
Den behandlingsmåde, der benyttes i analysedelen i dette projekt, er top-down
Generelle input /
systemkrav
102
Initierende
systemudviklings
input
Udvikling og
justering af
generelt system
(GS)
Behandling af
erfa data
GS
Erfarapporter Erfaringsdata
Evt. Erfa-rapport
til andre systemer
Produktspecifikke
input
Udvikling og
justering af
produktspecifikt
system (PS)
PS Feedback
Anvendelse af
PS
Dokumentation af
produktspecifik
systemanvendelse
Figur b.2 Beskrivelse af hvordan styringssystemet er benyttet i dette projekt
For at danne et udgangspunkt for analysen, udarbejdes en grundmodel der viser vores
opfattelse af det generelle system for den nuværende byggeproces (1). Ud fra grundmodellen
udarbejdes der i samarbejde med flere af byggeriets aktører en række interessentspecifikke
byggeprocesser (2). Al den viden vi opnår i forbindelse med dette
samarbejde, behandles og opsummeres (3) og resulterer i en mere ideel udgave af
byggeprocessen end udgangspunktet, et nyt generelt system(1).
1.3 UDGANGSPUNKTET
Inden vi optog kontakt til byggeriets aktører, udformede vi en overordnet model af
byggeprocessen. Dette skete vha. en analyse af det tilgængelige teoretiske materiale
på området, personlige erfaringer fra undervisning, joberfaring samt erfaring fra prak-

tik ophold på studiets 9. semester. Dette resulterer således i en figur med en række
elementer som dannede basis for en konstruktiv dialog med byggeriets parter til workshoppen,
figur b.3. Grundmodellen findes i en mere læsevenlig udgave i bilag C
Figur b.3 Illustration af principiel opbygning af byggeprocessen
1.4 FARVEKODER
For at kunne se forskellen mellem de implicerede parters opfattelse af byggeprocessen
får de hver en farve i modellen, dette giver også projektgruppen mulighed for at vurdere
og analysere på hvor de forskellige parter har deres primære indsatsområde,
samt hvilke områder de gerne ville have mere indflydelse på i det senere analyseforløb,
figur b.4.
BYGGEPROCESSEN
PROBLEMSTILLINGER
CALUM EJENDOMSAKTIESELSKAB
NCC CONSTRUCTION
BRAVIDA
TEGNESTUEN B. SCHOU
OBH GRUPPEN
DS ELCOBYG
FARVEKODER
Figur b.4 Farvekoder for de forskellige samarbejdspartnere i dette projekt
1.5 WORKSHOPPEN
For at kunne opnå den nødvendige viden fra vores samarbejdspartnere til dette projekt
arrangerede projektgruppen en workshop med hver af de forskellige samarbejdspartnere.
Selve workshopperne forløbet foregik på efter følgende program:
- Præsentation af projektet som helhed
- Gennemgang af den overordnede byggeproces
- Drøftelse af forbedringsforslag og mulige problemstillinger
- Afslutning og opsummering
103

PRÆSENTATION AF PROJEKTET SOM HELHED
Til dette er der udarbejdet en PowerPoint præsentation, der gennemgår projektet,
herunder formål, samarbejdsform, forventet projektforløb, hvilken rolle den enkelte
partner får i projektet samt hvilket resultat der forventes at komme ud af processen.
Dette har vi valgt at gøre for at give samarbejdspartnerne en større forståelse af, hvad
det er, de deltager i, samt hvilke indgangsvinkler vi har benyttet for at opstille byggeprocessens
grundmodel.
GENNEMGANG AF DEN OVERORDNEDE BYGGEPROCES
Den overordnede byggeproces, figur b.3, præsenterede vi på en række sedler som vi
placerede på et bord i samme rækkefølge som vist på figur b.3. Efterfølgende gennemgik
vi de enkelte elementer i modellen for at skabe konsensus omkring begrebernes
betydning i processen.
INDFØRING AF TILLÆG OG MULIGE PROBLEMSTILLINGER
Nu har fx entreprenøren så mulighed for at flytte rundt på elementerne i figuren samt
komme med tillæg og forbedringsforslag i form af nye sedler rundt omkring i byggeprocessen,
herudover laves der også sedler med de problemstillinger som, i dette tilfælde
entreprenøren, kommer med. Det forsøges at skabe en åben og konstruktiv dialog
igennem hele processen for herigennem at opnå en så fyldestgørende information
omkring byggeprocessen som muligt. Hele seancen kører på entreprenørens præmisser,
og under hele forløbet forsøger vi at være så objektive som muligt for ikke at påvirke
eller ”farve” besvarelsen fra entreprenøren. Et eksempel på sådan en model efter
at have gennemgået denne proces fremgår af figur b.5
FORBEDRINGSFORSLAG
ENTREPRENØR:
NCC CONSTRUCTION
PÅPEGEDE
PROBLEMSTILLINGER
Kvalites
krav
104
Programfasen Forslagsfasen Projekteringsfasen
Lovgivning
/lokalplan
mm.
Er projektet relevant?
Kan det ”lejes” ud?
Økonomiske bindinger
Er målet økonomisk
rentabelt
FunktionsanalyseStedsanalyse
Klima
Vision
Hovedgreb
Undgå hvad der er svært bygbart!
Forstå vigtigheden af
at undgå monumenter
Projektforslag
Formgivnings-proces
Værdivurdering
Akustik
Ventilation
Konstruktion
Indeklima
Materialevalg
Form
Driftsøkonomi
(Anlægs- /
Driftsomkostning)
Anlægsøkonomi
Et veludført projekt er ofte
personafhængigt. = Øgede krav til
personalet
Brug projekteringen/tiden rigtigt
Gennemgå hele projektet
Forprojekt
Procesoptimering
Totaløkonomi
Videresendt materiale skal
gennembearbejdes
Hovedprojekt
Projekteringsmøder
mellem Arkitekt,
Ingeniør og Entreprenør
Bygherre, entreprenør
bestemmer hvilke
entreprenører der skal
benyttes i fællesskab
Udførselsinput fra
Entreprenør
Tidsplan /
Afhængighedplan
detailudarbejdes
Tidsplan /
Afhængighedplan
Skal overholdes
Bygherre/rådgiver agerer både
positivt/negativt =
personafhængig
Ingen krav til logistik på
byggepladsen i udbudsmaterialet
Tilpasning
Ændring
Flaskehalse i det
udførende arbejde
Udførselsfasen Driftsfasen
Udførsel
Kvalitetssikring
Styring
Logistik
Takt i byggeriet
Tilpasning
Fejl
Der skal øget fokus på
totalomkostninger idet dette giver et
bedre byggeri
1.
Årseftersyn
Driftmæssig vedligehold
-driftmæssig
5.
Årseftersyn
Økonomi
Tilpasning
XX .
Årseftersyn
-brugsmæssig
Figur b.5 Illustration af principiel opbygning af byggeprocessen efter endt workshop
Nedrivning /
Renovering
Genanvendelse
Bortskaffelse
Økonomi
Byggeprocessen
gentages
AFSLUTNING OG OPSUMMERING
Efter at have gennemgået hele processen og afdækket alle relevante områder opsummeres
processen, så vi er enige om, hvad der er sket og hvilke nøgleproblemstillinger,
der er fundet frem til. Efterfølgende udarbejdes et referat for mødet samt får opdateret
grundmodellen til at omfatte de nye tillæg og problemstillinger. Dette sendes til
virksomheden til endelig godkendelse.

1.6 SAMMENSÆTNING AF DEN NUTIDIGE BYGGEPROCES
Efter at have været i dialog med alle de involverede parter skal alle informationer samles
i et diagram. Viser det sig så, at flere af de fundne tillæg eller problemstillinger er
delvist ens, omformuleres der en ny proces der inkluderer begge tillæg eller problemstillinger.
Denne proces foretages for samtlige områder.
Efter at have gennemløbet ovenstående proces, har vi fået udformet den nutidige byggeproces
som skal danne grundlag for det videre projektforløb.
105

106

BILAG C: GRUNDMODELLEN
Grundmodellen af den nuværende byggeproces, der dannede grundlaget ved de afholdte
workshops er vist herunder.
107

108

BILAG D: OPSAMLING PÅ PROBLEMSTILLINGER
Efter at beskrevet de 80 forbedringsforslag og problemstillinger (F&P) skulle disse
samles og sammenfattes til en række nøgleproblemstillinger. Denne proces med at gå
fra den overordnede situation til den mere specifikke beskrives i dette bilag. Selve processen
er illustreret på figur d.1.
Problemstillinger og forbedringsforslag
Sortering og definition af
fokusområder
Nøgleproblemstillinger
Figur d.1: Specificering af nøgleproblemstillinger
FORMULERING AF FOKUSOMRÅDER
De i alt 80 F&P blev først sammenlignet og samlet i en række fokusgrupperinger, for at
give et bedre overblik af omfanget af de påpegede områder.
Til at definere disse fokusgrupperinger gennemgik vi hver enkelt F&P og vurderede,
hvilket område denne overordnede stammer fra. Mødte vi et område der ikke relaterede
til de grupperinger der i forvejen lå på bordet oprettede vi en ny gruppering. Denne
proces resulterede i 8 overordnede grupperinger.
- Samarbejde
- Planlægning
- Udbud
- Bygherre
- Arkitekt
- Rådgiver
- Generelt
- Ledelse
Alle F&P i de forskellige fokusgrupper blev efterfølgende opsat i et skema, figur d.2 og
figur d.3.
109

110
Figur d.2: Opdeling af problemstillinger i fokusområder

Figur d.3: Opdeling af forbedringsområder i fokusområder
111

SPECIFICERING AF NØGLEPROBLEMSTILLINGER
Efter at have inddelt F&P i de otte forskellige fokusområder blev de forskellige F&P
sammenlignet. Denne sammenligning betød en reduktion i antallet af F&P fra 80 til 24
og fokusområderne blev reduceret fra 8 til 7. I forbindelse med denne reduktion fra 80
F&P til 24 nøgleproblemstillinger blev følgende reduktionskriterier benyttet:
Kongruens i F&P
Ved sammenligningen af F&P viste det sig at flere aktører har påpeget vigtigheden af
en ændring indenfor de samme områder. Denne kongruens er fjernet ved at samle de
F&P der er enslydende og formuleret en ny og dækkende F&P, et eksempel her på
fremgår af figur d.4.
112
Figur d.4 Kongruens resulterer i ny F&P
Denne simplificering var den primære årsag til reduktion i antallet af F&P.
Fravalg ved firmaspecifikke behandlingsmetoder
Herudover er firmaspecifikke behandlingsmetoder fjernet igennem hele analyseforløbet
idet det ikke er byggeprocesrelevant i forhold til konkrete forbedringer af denne. Et
eksempel herpå fremgår af figur d.5.
Figur d.5 Eksempel på en firmaspecifik behandlingsmetode
De 24 opsummerede F&P fremgår af figur d.6.

Efterfølgende blev disse 24 F&P formuleret til 24 nøgleproblemstillinger der er behandlet
i udformningen af den ideelle byggeproces, figur d.7. Der henvises til hovedrapporten
for en yderligere beskrivelse.
Figur d.6: Specificering til 24 F&P
113

114
Figur d.7: F&P omskrevet til nøgleproblemstillinger

BILAG E: INTEGRERET PRODUKTUDVIKLING
Bilagets formål er, at give læseren indblik i produktionsteorien: ”Integreret produktudvikling”
(IPU). Dette gøres ud fra basismodellen indenfor IPU, figur e.1. med grundlag i
litteratur [13].
Behovssituation
0.
Behovserkendelsesfase
Fastlæggelse
af principielt
behov
Produkttypefastlæggelse
Procestype
overvejelser
1.
Behovsundersøgelses
fase
Brugsundersøgelse
Principkonstruktion
Produktionstypefastlæggelse
2.
Produktprincipfase
Marked
Markedsundersøgelse
Produkt
Produktudformning
Produktion
Produktionsprincipfastlæggelse
3.
Produktudformningsfase
Salgsforberedelse
Produktmodning
Produktionsforberedelser
4.
Produktionsforberedelsesfase
Figur e.1 Integreret Produktudvikling for [13]
Salg
Produkttilpasning
Produktion
5.
Realiseringsfase
Forretning
Modellen for Integreret Produktudvikling, kan betragtes som en idealmodel for produktudviklingsaktiviteter
efter ”push” princippet, der søger at sikrer at udviklingen foregår
hensigtsmæssigt gennem hele forløbet – fra behov til produktion. Overordnet
består IPU-modellen af fem elementer, figur e.2.
Behov
Fase 0
Fase 1
Marked
Marketing og salg
Produkt
Udvikling og konstruktion
Produktion
Udvikling, etablering og produktion
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Figur e.2 Opbygningen af IPU-modellen
Fase 5
1. En behovserkendelsesdel, dette er hvor virksomheden bliver opmærksom på
at der er et behov på markedet
2. En markedsdel, hvor de primære fokusområder er marketing og salg
115

116
3. En produktdel. Her udvikles og konstrueres produktet med henblik på at opfylde
de fundne behov
4. En produktionsdel hvor der fokuseres på, hvordan produktet gennemløber
produktionen mest hensigtsmæssigt.
5. En fasedel, denne sørger for at der er interaktion mellem de forskellige områder
igennem produktudviklingsforløbet og at aktiviteterne under hver fase er
afstemte inden der forsættes med arbejdet i næste fase.
IPU-modellen er således et samspil mellem de fem dele med det formål at opbygge en
succesfuld forretning for det pågældende produkt.
Idet produktionsomkostningerne er en betydelig omkostningspost, er det nødvendigt,
at styre produktudviklingen og sikre en hensigtsmæssig udnyttelse af disse ressourcer.
Til at varetage denne interaktion og suboptimering mellem områderne 1,2,3,4 benyttes
faserne (5). Som det fremgår af figur e.1 indeholder modellen mere specificerede
opgaver under marked, produkt og produktionsområderne, i de følgende beskrives de
specificerede opgaver nærmere med udgangspunkt i de forskellige faser.
1.1 FASERNE I INTEGRERET PRODUKTUDVIKLING
Produktudvikling er en iterativ proces, dvs. resultatet korrigeres løbende med en række
mindre korrektionssløjfer under hver fase. Da der arbejdes indenfor et ukendt område
hvor der ikke findes endegyldige løsningsmodeller nærmes målet ofte via ”Trialand-error”-metoden.
Sløjfernes vigtighed kan være af et varierende niveau, fra det
overordnede: Skal projektet gennemføres eller kasseres? Til det mere specifikke: Materialevalg
og udformning af komponenter. Ved arbejde med iterativ processer er det
vigtigt, at kortlægge projektets fremskridning således det er muligt, at vende tilbage. I
udviklingsforløbet er det således væsentligt at påpege vigtigheden af, at foretage beslutningerne
på de rigtige tidspunkter. jf. figur e.3. Der for er forløbet opdelt i 5 faser
som hver især skal afstemmes inden der fortsættes til næste fase. Af figuren fremgår
også at omkostningerne til ændringer stiger markant jo længere hen i udviklingsforløbet
man kommer.
Fase 0
Antal muligheder
Abstrakt Konkret
Fase 1
Valgfrihed
Fase 2
Tid
Fase 3
Fase 4
Figur e.3 Muligheder indenfor projektudvikling.[13]
Ændringsomkostninger
Fase 5

Behovssituation
0 Behovserkendelsesfase
FASE 0 – BEHOVSERKENDELSE
Ethvert udviklingsprojekt har sin eksistensberettelse
i et behov. Dette behov kan være alt
lige fra produktionsfabrikken der skal have et
nyt produktionssystem til et behov hos forbrugerne
i form af fødevarer. Da behovssituationen
umiddelbart er diffus og variabel er den symboliseret
som en sky.
Outputtet i denne fase er, at virksomheden bliver
bekendt med kundens forventede principielle
behov.
Efter at have erkendt behovet opstartes marked, produkt, produktionsdelene som en
række sideløbende processer. Dette sideløbende forløb fortsætter igennem alle de resterende
faser. Under hele forløbet er der en kontinuerlig dialog mellem de forskellige
parter i projektet for at få alle essentielle informationer frem på et så tidligt tidspunkt i
forløbet som muligt.
Fastlæggelse af
principielt behov
Produkttypefastlæggelse
Procestype
overvejelser
1. Behovsundersøgelsesfase
Brugsundersøgelse
Principkonstruktion
Produktionstypefastlæggelse
2. Produktprincipfase
FASE 1 – BEHOVSUNDERSØGELSE
Skal som udgangspunkt fastlægge, det principielle
behov – Dvs. fastlæggelse af behovet og
den transformation, der skal til for at resultatet
tilfredsstiller behovet. Samtidigt analyseres
hvilken produkttype, der er i stand til at opfylde
dette behov, samt hvilke procestyper der er
mest hensigtsmæssige for at køre denne produkttype
igennem produktionsapparatet.
Output fra fase 1 er således, et erkendt behov
fastlagt ved en produkttype og mulige procestyper.
FASE 2 – PRODUKTPRINCIP
I denne fase specificeres produktbehovet yderligere
igennem en brugsundersøgelse. Derudover
udarbejdes der principper for konstruktionsudformningen
af produktet. Denne yderligere
specificering af produktets konstruktion samt
produktets brugbarhed i en konkret brugssituation,
giver mulighed for at fastlægge den endelige
produktionstype.
Outputtet af fase 2 er således en klarlagt produktionstype,
der er i stand til at realisere produktets
principper og brugssituation
117

118
Markedsundersøgelse
Produktudformning
Produktionsprincipfastlæggelse
3. Produktudformningsfase
Salgsforberedelse
Produktmodning
Produktionsforberedelser
4. Produktionsforberedelsesfase
Salg
Produkttilpasning
Produktion
5. Realiseringsfase
FASE 3 – PRODUKTUDFORMNING
Virksomheden er nu klar til at udføre en
markedsundersøgelse for herigennem at få
informationer omkring mulige kundegrupper
indsatsområder udformningsforslag o.lign.
Disse informationer er således med til at
danne grundlag for den endelige
produktudformning. Denne informationsudveksling
gør det også muligt at fastlægge
produktionsprincippet. Hele denne fase gør det
også muligt at få vurderet en rimelig sikker
omkostningskalkulation
3. fases output er beviset for, at produktet kan
fungere samt dets udformning. Herudover
fastlægges fremstillingsproces der skal benyttes,
samt et estimat på markedets størrelse.
FASE 4 – PRODUKTIONSFORBEREDELSE
I denne fase, er fokus at gøre produktionen
klar til at kunne producere det udviklede produkt.
Derfor er det i denne fase vigtigt selve
produktmodningen sker i samordning med
processerne og montagens fastlæggelse. Sideløbende
forberedes lanceringen af produktet
gennem markedsføring og inddragelse af
salgsafdelingen. Det planlægges hvorledes salget
og produktionen skal tilpasses hinanden.
Beviset for, at produktet kan fremstilles med
den ønskede kvalitet er outputtet fra fase 4.
Ligeledes er produktionsapparatet og salgssystemet
etableret og prisen kan fastsættes.
Output i denne fase er et slagsklart produkt,
med et produktionsapparat, der er i stand til af
producere dette i det ønskede omfang.
FASE 5 – REALISERING
Produktet er nu lanceret og produktionsapparatet
opstarter. Virksomhedens primære opgave
er nu at varetage salg og produktion af
produktet. I denne fase kan der være en produkttilpasning
hvis det viser sig at kundens
behov ændres, eller en mindre ændring af
produktet kan medføre en besparelse i produktionen.
5. fases output er det afgørende bevis for om
produktet kan sælges og lever op til forventningerne
(en god forretning).

Ved at opdele udviklingsforløbet i faser og integrere de 3 hovedområders aktiviteter
(2,3,4 jf. figur e.2) under disse faser (5) sikres at samspillet mellem de enkelte fagområder
sker med en ”god forretning” for øje.
PRODUKTETS KOMPLEKSITET
Modellen for Integreret Produktudvikling (figur e.1) er så at sige den ”længste vej” fra
behovserkendelsen til en god forretning beskrevet for et produkt, som er ukendt for
virksomheden. Forløbet vil automatisk blive mindre omfangsrigt hvis der fx er tale om
en afløsning af et eksisterende produkt. Dette vil betyde at visse faser vil svinde i omfang
som følge heraf, men forløbet gælder principielt for alle slags projektudviklinger.
Som eksempel til at beskrive de forskellige typer af produktudviklingsopgaver kan Ansoffs
vækstmatrix anvendes, figur e.4.
Markeder
Nuværende
Nye
Nuværende Nye
Marked
gennemtrængning
Markedsudvikling
Produkter
Figur e.4 Ansoffs vækstmatrix
Produktudvikling
Diversifikation
Som det fremgår af figur e.4 stiger kompleksiteten af produktudviklingen jo længere vi
kommer ud i de ukendte områder for virksomheden (markeret med en stiplet streg på
figuren).
UNDTAGELSER: KVALITET, STYRING, ØKONOMI, INDKØB OG DESIGN
De i overskriften nævnte områder er alle væsentlige for skabelsen af ”den gode forretning”.
Hvorfor er de så ikke medtaget i modellen? Modellen er tænkt som en specifik
model, der kun indeholder de elementer, der indgår direkte i udviklingsprocessen. Dvs.
der er set bort fra den styring, der er omkring selve produktudviklingen. Med styring
menes eksempelvis virksomhedens daglige drift, herunder økonomi-, løn-, produktions-,
og materialestyring. Et andet væsentligt styrende element er kvalitetssikringen.
Kvalitetsfunktionen er ikke medtaget i modellen. Det skyldes, at den i sin helhed,
strækker sig udover produktionsudviklingen.
Kvalitetssikringen har to hovedformål:
1. Sikre den ”indre effektivitet”. Dvs. gennem kvalitetskontrol i produktionen
og konstruktionsaktiviteten, skal det sikres, at produkternes kvalitet i produktionen
er efter specifikationerne samt at produkternes konstruerede kvalitet er
iht. til udviklingens mål.
2. Sikre den ”ydre effektivitet”. Dvs. gennem feedback fra kunderne skal kvalitetskontrol
af produktudviklingen sikre, at produkternes kvalitet svarer til
kundernes / brugernes behov og kvalitetsopfattelse.
Design kan siges, at være en fordybelse af konstruktørens arbejde, hvorfor det i mere
eller mindre grad er indeholdt i produktelementet. Iht. figur e.2.
119

Indkøb er ikke medtaget i modellen fordi den ikke er en egentlig del af selve produktudviklingen.
Den spiller dog i nogen grad ind i det den er bindeledet til produktionsudvikling
og produktion hos underleverandørerne.
1.2 HENSIGTSMÆSSIG PRODUKTUDVIKLING
For at kunne gennemføre en produktudvikling succesfuldt og dermed skabe en god
forretning er det nødvendigt med en projektorganisation der kan håndtere denne opgaves
omfang samt kompleksitet. Som nævnt tidligere er produktudvikling en projektform
der arbejder på tværs af alle virksomhedens afdelinger.
Litteraturen præsenterer en række typiske karakteristika for et udviklingsprojekt:
120
Det tidsmæssige perspektiv. Et udviklingsprojekt er ofte af længere varighed,
dog begrænset.
Det har fastlagte personaleressourcer.
Det har en fastlagt økonomisk ramme, hvori det skal gennemføres
Det er tværorganisatorisk. Dvs. projektdeltagerne kommer fra forskellige områder
af virksomheden.
Det er tværfagligt. Dvs. det kræver specialister fra flere forskellige fag- og
funktionsområder at gennemføre projektet.
Det er innovativt, dvs. igennem projektet er der en konstant udvikling, som ikke
nødvendigvis kan fastsættes på forhånd. Derfor må projektgruppen være
dynamisk.
Frembringelsen af nye produkter er normalt vitale for virksomhedens eksistens,
hvorfor et udviklingsprojekt ofte vil være topledelsesstyret og topledelsesafhængig.
Til at håndtere disse karakteristika er det vigtigt at de rigtige egenskaber er til stede i
den projektorganisation der skal gennemføre udviklingsprojektet.
DEN GODE PROJEKTORGANISATION
For at være i stand til at gennemføre en produktudvikling påpeger litteratur [13] seks
nøgleegenskaber, der skal være til stede i projektgruppen:
Projektlederen
Er en person der er i stand til at planlægge og koordinere indsatsen i projektgruppen,
således projektet hele tiden bevæger sig i den rigtige retning. Herudover skal denne
person være i stand til at afhjælpe de behov projektgruppens øvrige medlemmer måtte
have.
Entreprenøren
Denne person er udadvendt og besidder en aggressiv kreativitet, som sælger gruppens
ideer udadtil og arbejder ud fra mere følelsesmæssige motiver.
Den kreative projektudvikler
Dette er personen der med et gennemgående kendskab til projektudvikling og ud fra
en rationel logik er hoveddrivkraft i udviklingen at et nyt produkt.
Sponsoren
Sponsoren er en person, der har dybdegående kendskab til basisorganisationen og kan
tale projektets sag overfor ledelsen.
Informationsbehandleren
Er den person der er up to date mht. konkurrerende produkter, brugernes behov, lovmæssige
tiltag osv.

Miljøskaberen
Denne person er et forbillede mht. projektkulturen og formidler de sunde arbejdsnormer.
Disse egenskaber er nødvendigvis ikke repræsenteret af den samme person igennem
hele projektudviklingsforløbet, idet vedkommendes faglige kompetencer muligvis ikke
er relevante i alle faser.
121

122

BILAG F: SPILTEORI
Følgende litteratur er anvendt til udarbejdelsen af dette afsnit. [3], [17], [18], [19]
Dette teoriafsnit har til formål, at give læseren en ide om spilteoriens udgangspunkt og
uddybe teorien bag Spilteori (fangernes dilemma) i afsnittet 12.2.
1.1 TEORIENS TILBLIVELSE
Spredte forsøg på at udvikle præcise teorier for forskellige former for spil har været
gjort flere gange de sidste par hundrede år. Det er først og fremmest matematikere,
der har arbejdet med spilteori, og indenfor denne gruppe er det især de, der har været
optaget af sandsynlighedsteori, som har taget disse problemer op. Det drejede sig fra
begyndelsen først og fremmest om spil for spænding og underholdning - gerne med
indslag af tilfældigheder som ved kortspil og terningspil. Spilteorien som selvstændig
videnskabelig disciplin blev først etableret ved et grundlæggende arbejde foretaget af
matematikeren Johannes von Neumann i 1928. Efter en langsom start har udviklingen
af spilteorien senere taget fart og vundet i bredde, således at der i dag drives forskning
om spilteori ved forskningscentre overalt i verden
BAGGRUND
Baggrunden for denne udvikling er selvfølgelig ikke interessen for selskabsspil. Baggrunden
er at det har vist sig, at spilteorien kan give grundlag for at analysere en lang
række vigtige problemer langt ud over de rammer, man oprindeligt havde forestillet
sig. Dette gælder ikke mindst økonomiske og nyere samfundsmæssige problemstillinger.
Åbningen af spilteorien overfor disse problemområder kom først og fremmest i
stand gennem kontakten mellem matematikeren von Neumann og nationaløkonomen
Oskar Morgenstern.
Morgenstern havde arbejdet med problemer om forudsigelse af konjunkturudviklingen.
Under dette arbejde kom han ud i et dilemma. Offentliggørelsen af forudsigelser om
konjunkturudviklingen kunne komme til at forstærke konjunktursvingningerne, fordi
disse forudsigelser ville udgøre en del af informationsgrundlaget for beslutningstagerne
i økonomien – det være sig både i virksomheder, finansinstitutioner og privatpersoner.
En forudsigelse af en konjunkturnedgang ville påvirke beslutningstagerne i retning af
beslutninger, som kunne forstærke konjunkturnedgangen, og tilsvarende ved en opgang
som truede med at gå over i en inflationsudvikling. Ved behandlingen af disse
problemstillinger udviklede Morgenstern en opfattelse af samspillet mellem de forskellige
deltagere i en økonomisk proces, der kunne sammenlignes med forskellige former
for spil.
I 1944 udkom (i USA) John von Neumanns og Oskar Morgensterns værk ”Theory of
Games and Economic Behavior” (Teorien om spil og økonomisk adfærd), som gav en
omfattende matematisk behandling af en række typer af spil og behandlede en række
økonomiske problemstillinger på basis af de samme typer af matematiske formuleringer
og analysemetoder. Bogen argumenterer overbevisende for spilteori som et generelt
grundlag for analysen af omfattende samfundsmæssige problemer. [18]
SPILTEORI I SAMFUNDSVIDENSKABERNE
For at forstå hvorledes spilteorien kan danne et sådan teoretisk og metodisk grundlag
for samfundsanalyse, kan det være illustrativt at påpege forskellen mellem samfundsmæssige
og naturvidenskabelige problemer. Præcise matematiske metoder har haft
stor succes indenfor naturvidenskaberne, og i de senere årtier har tilsvarende metoder
fundet stadig større udbredelse også indenfor samfundsvidenskaberne - især indenfor
nationaløkonomien. Denne retning er imidlertid blevet kritiseret for ikke, at være præ-
123

cis nok – fordi den har basis i naturvidenskaben. Spilteorien derimod tager højde for
de mere faste rammer i naturvidenskaben.
Det karakteristiske for en samfundsmæssig proces er, at den udvikler sig gennem beslutninger
taget af personer, individuelt eller i fællesskab, ud fra mere eller mindre,
bevidste målsætninger/visioner. Fra hver enkelt beslutningstagers side vælges beslutningerne
ud fra overvejelser om, hvordan beslutningerne ventes at opfylde formålene.
Det som hver enkelt beslutningstager opnår, afhænger imidlertid ikke kun af vedkommendes
egne beslutninger, men også af beslutninger taget af andre deltagere. Således
har hver deltager kun delvis kontrol over det, der opnås. Endelig ved alle deltagere, at
de andre deltagere - som kontrollerer andre sider af beslutningsprocessen - er mere
eller mindre fornuftige beslutningstagere. Som følge deraf må hver beslutningstager
ved valget af sin egen beslutning tænke igennem, hvilke beslutninger andre deltagere
vil tage ud fra deres målsætninger, og så fremdeles.
Det, der karakteriserer processen, er bevidsthed hos deltagerne, herunder bevidsthed
om andres bevidsthed, og gensidig afhængighed. Disse momenter gør, at problemstillingerne
adskiller sig fra dem man møder i naturvidenskaberne, og det er netop disse
sider ved processer, som kan indfanges af spilteorien.
Årsagen til at spilteorien er trængt så langt ind i samfundsvidenskaberne er altså, at
spilsituationer i forenklet og systematiseret form kan være modeller for de mere komplicerede
og uoverskuelige samspil mellem bevidste beslutningstagere i gensidig afhængighed
af hinanden.
1.2 FORSKELLIGE TYPER AF SPIL
Det er mange typer af spil, der er behandlet i teorien. En vigtig skillelinie går mellem
spil med konstant sum og spil med variabel sum. Spil med konstant sum er spil
hvor deltagerne til sammen opnår et totalresultat, som er bestemt på forhånd. Spillet
afgør alene, hvordan totalresultatet bliver fordelt mellem spillerne.
Spil med variabel sum er spil, hvor totalresultatet for spillerne også bliver påvirket af
deltagernes beslutninger. Her vil man få en blanding af fælles interesser og konflikt,
idet deltagerne kan have fælles interesser i at resultatet totalt set bliver stort, men vil
være i konflikt med hinanden om fordelingen.
Samfundsmæssige ideologier som understreger konflikter og kamp om fordeling, kan
siges at bygge på opfattelser af samfundet som et spil med konstant sum. Hvorimod
opfattelser der understreger fordelene ved samarbejde kan siges at bygge på en opfattelse
af samfundet som et spil med variabel sum.
Et andet vigtigt skel mellem typerne af spil er mellem samarbejdende og ikkesamarbejdende
spil. I de samarbejdende spil har deltagerne mulighed for at udveksle
information og indgå alliancer. Dvs. de kan samordne deres strategier. I de ikkesamarbejdende
spil har deltagerne ikke sådanne muligheder, men må optræde mere
på individuel basis som beslutningstagere - men fortsat bevidste om deres og andre
deltageres rolle i spillet. [19]
Spilteorien er først og fremmest udviklet på basis af antagelser om at spillets karakter
i denne henseende er givet på forhånd. I samfundsmæssig sammenhæng er dette ikke
så karakteristisk. Det er mere typisk, at der skiftes mellem forsøg på samordning og
konflikt - bl.a. påvirket af graden af konflikt eller harmoni som nævnt ovenfor. Antallet
af deltagere og praktiske muligheder for at organisere og kontrollere deltagernes aktioner
er ting der påvirker graden af samarbejde.
Teorien om samarbejdende spil analyserer mulighederne for og konsekvenserne af organiseringen
i alliancer på basis af de forskellige deltageres aktionsmuligheder og gensidige
afhængighed. I sådanne samarbejdende spil vil ikke blot de alliancer som faktisk
organiseres, men også de potentielle alliancer, spille en rolle for resultatet af spillet.
124

Ofte vil der opstå en slags ligevægt og resultatet fastholdes, fordi et andet resultat vil
være afhængigt af en anden alliance. Ligevægten er således den magtfaktor der eksistere
mellem etableret alliancer og mulige alliancer.
I sådanne situationer kan man analysere, hvor godt de enkelte deltagere kommer ud
af spillet. For eksempel vil en deltager, som kan være værdifuld som medlem af mange
forskellige alliancer, stå stærkt og forventes derfor at opnå et godt resultat. Det er
også let at konstruere situationer, hvor der ikke kan eksisterer nogen sådan ligevægt.
Det vil sige situationer, hvor ethvert tænkeligt resultat kan blive omstødt af en anden
koalition af de berørte parter. I praksis kan man da forvente konstant uro og omgrupperinger
mellem parterne - altså ustabile situationer. For samfund med så gode organisationsmuligheder
som vi har i dag, er teorien for samarbejdende spil det bedste generelle
grundlag for analysen af mange økonomiske og politiske forslag / beslutninger.
Teorien om ikke-samarbejdende spil er specielt aktuel for analysen af problemer, hvor
der er mange deltagere og praktisk vanskeligt at holde alliancer sammen. Fx. markeder
med mange købere og sælgere, kan analyseres ved hjælp af denne teori. Der kan
under visse forudsætninger vises, hvorledes et stort antal beslutninger taget i sådanne
situationer tilsammen leder til resultater, som alt i alt har visse fordelagtige egenskaber.
Samarbejde er altså ikke, under alle omstændigheder, nødvendig for at frembringe
et godt resultat for helheden.
Sådanne harmoniske resultater gælder imidlertid kun under bestemte forudsætninger.
I mange tilfælde vil det resultat som fremkommer ved sådanne uafhængige beslutninger,
taget af hver for sig fornuftige beslutningstagere, tilsammen blive et resultat, som
er dårligt for alle parter. Individuel rationalitet er altså ikke tilstrækkelig til at frembringe
et godt helhedsresultat.
SPILTEORIENS VÆRDI
Spilteorien er ikke så langt udviklet, at den kan give nøjagtige og pålidelige forklaringer
og forudsigelser af hvad der sker i så komplicerede og uoverskuelige samspil, som
mange forskellige samfundsmæssige processer er. Men den giver et godt grundlag og
indsigt til analyse af samfundsmæssige problemer. Spilteorien er ikke en endegyldig
analysemetode, men den kan give det godt grundlæggende udgangspunkt for behandling
af problemstillinger, som er udenfor andre teoriers rækkevidde.
Spilteoriens værdi som grundlag for samfundsforskning er i de fleste forskningsmiljøer
endnu ikke alment anerkendt, og spilteorien betragtes fortsat ofte som en specialitet -
ved siden af hovedtendenserne i forskningen. Den anvendte litteratur har udgangspunkt
i samfundsmæssige problemstillinger, men der nævnes flere steder, at den også
kan anvendes i mange andre sammenhæng.
125

Dette er en lille anekdote om 4 fire aktører: ALLE, ENHVER, EN-ELLER-ANDEN OG INGEN
Det var et vigtigt arbejde, som skulle udføres, og ALLE var sikker på, at EN-ELLER-ANDEN ville gøre det.
INGEN gjorde det. EN-ELLER-ANDEN blev vred over det, fordi det var ALLES arbejde.
ALLE mente, at ENHVER kunne gøre det, men INGEN indså, at det ikke var ALLE, der ville gøre det.
Det endte med, at ALLE bebrejdede EN-ELLER-ANDEN, at INGEN gjorde hvad ENHVER kunne have gjort!

TRYKT MED STØTTE FRA NCC CONSTRUCTION DANMARK A/S