ADVANCED FUTURE - Hovedorganisationen af Officerer i Danmark

More documents

Recommendations

Info

30 • nr. 8/2011 International tjeneste/Konflikthåndtering I forbindelse med ansøgningen om optagelse på HRU udfylder ansøgerne derpå et HRU-spørgeskema om 1) belastende/udfordrende hændelser, som ansøgeren har stået overfor, 2) ansøgerens egen vurdering af graden af belastning og berigelse ved hændelser, han har stået overfor, 3) ansøgerens engagement, lyst til udfordringer og opfattelse af kontrol med sin tilværelse (tilsammen den „militære hårdførhed“) og 4) reaktioner, som ansøgeren har haft. Ud fra nogle fastlagte kriterier udtages derefter ansøgere til interview med psykolog over telefonen. Helhedsindtrykket lægges derefter til grund for den endelige vurdering af ansøgerens psykiske ressourcer til at modstå krigens voldsomme påvirkninger. 13 pct. blev erklæret „ikke-egnet“ En første afprøvning af udvælgelsesprocessen er netop blevet gennemført. Afprøvningen gav følgende resultater: a) Ansøgerne afkrydsede meget forskelligt i spørgeskemaet. Mange af ansøgerne har stået over for belastende/udfordrende hændelser, som de dog har oplevet og håndteret på meget forskelligartet måde, b) De forventede svarmønstre og sammenhænge mellem spørgeskemaets dele kunne påvises. c) Det var muligt at udtage et antal ansøgere til telefoninterview d) På baggrund af helhedsindtrykket var det muligt at afgive en vurdering. I alt blev 13 pct. af de behandlede ansøgere erklæret „ikke-egnet“, idet det ikke blev vurderet sandsynligt, at disse ansøgere havde Karen Blædel, ledende rådgiver, ph.d., i Forsvarskommandoen. Skriv til Danske Officerer: Indlæg til Danske Officerer, der fremkommer under navn eller mærke, udtrykker forfatterens mening og kan ikke tages som udtryk for organisationens eller bladets opfattelse. Se deadlines på side 3. tilstrækkelige psykiske ressourcer til at modstå voldsomme belastninger i krigssituationer, og følgelig burde de skånes for denne type påvirkninger. Det må understreges, at vurderingen er belagt med en vis usikkerhed. Vi må derfor regne med, at kun en mindre del af de „ikke-egnede“ rent faktisk ville have udviklet livshæmmende belastningsreaktioner. Blandt de „ikke-egnede“ vil der således være ansøgere, der ville have evnet at håndtere krigsmæssige belastninger. Der forestår endnu en mere omfattende afprøvning af hele udvælgelsesforløbet, og ligeledes vil en mere omfattende evaluering blive påbegyndt. Men som det tegner nu, finder vi det mest sandsynligt, at i det mindste nogle af ansøgerne er blevet skånet for de livshæmmende belastningsreaktioner. ||||| Noter: 1) Se LeardMann. C. A. et al.: Baseline self reported functional health and vulnerability to post-traumatic stress disorder after combat deployment: prospective US military cohort study. BMJ, 2009. Kan findes via bmj.com 2)Refereret i „Danske Officerer“, nr. 2/2011. Rapporten er tilgængelig på forskningscentrets hjemmeside. Chefen som konfliktmægler Kursus på vej i konflikthåndtering for chefer og ledere i forsvaret Af Karen Blædel, ledende rådgiver, ph.d., FKO & Jørgen Bloch-Poulsen, lektor, ph.d., Aalborg Universitet, CPH, og konsulent i Dialog. I dag er det en udbredt opfattelse, at chefer og ledere skal kunne mægle i konflikter mellem ansatte, idet konfliktmægling ses som en moderne måde at få løst en uoverensstemmelser på. Begrebet ”konflikt” opfattes her meget bredt, og omfatter alle former for uoverensstemmelser – store som små. Konflikthåndtering, som drives af chefer i organisationer må imidlertid følge andre spilleregler end de der gælde ved mægling. Forskellen på konfliktmægling og konflikthåndtering ligger dybest set i rollen som mægler, i spørgsmål om grad af frivillighed og fokus på løsninger. I konfliktmægling er mægler således defineret som en uvildig person og er kendetegnet ved, at de konfliktende parter deltager frivilligt, at mægler er en neutral tredjepart, at de konfliktende parter er eksperter på deres eget liv og derfor selv ansvarlige for at finde en løsning, fordi de ved, hvor skoen tryk-
ker. Endelig er det kendetegnende for mæglingen, at mægler ikke skal have indflydelse på løsningen, men alene facilitere samtalen mellem parterne. En fordel er her, at parterne undervejs har skabt forståelse for hinandens perspektiver på konflikten og sammen finder en løsning. Tag konflikten i opløbet Konflikthåndtering, som drives i organisationer af chefer/ledere, kan sammenlignes med konfliktmægling på nogle punkter, når en chef f.eks. skal være ”mægler” mellem et par medarbejdere, et par afdelinger o.s.v., men der er forskelle. I konflikthåndtering gælder det, at processen ikke er neutral eller frivillig, men igangsat på lederens initiativ, at der skal findes en organisatorisk løsning, som er acceptabel for lederen/organisationen og forhåbentlig også for parterne/medarbejderne, at det i videst mulig udstrækning er medarbejderne, der selv finder en løsning inden for den ramme, lederen har udstukket, og at lederen i modsat fald selv må skære igennem og diktere en løsning. Det sidstnævnte omkring forsøget på at få parterne til at finde en løsning har den fordel, at parterne hver især får lært en hel del om sig selv i konflikt, så at konflikten formentlig vil blive løst både relationelt og i forhold til problemstillingen, hvorved løsningen bliver mere robust. Herved adskiller konflikthåndteringen sig fra den traditionelle situation, hvor chefen påtager sig at skære igennem og skabe en løsning, hvor der måske skabes fred for en tid, men hvor al erfaring siger, at problemerne dukker op igen. Erfaringsmæssigt har mange mennesker en såkaldt konsensustilgang til konflikter. Det betyder to ting: konflikter er ubehagelige, og de ønsker hurtigt at blive enige om en ”løsning”. Det virker nok på kort sigt, men ikke nødvendigvis i det lange løb. I stedet kan konflikter betragtes ud fra en såkaldt dissensustilgang, der handler om to andre ting: konflikter er uundgåelige og skaber mulighed for udvikling og formålet er her at finde ud af, hvordan parterne kan blive klogere sammen. Dissensustilgangen lyder mindre bekvemt og behagelig, men al erfaring viser, at den virker på lang sigt, hvis man vel at mærke tager konflikter i opløbet. Formål og forventninger Med baggrund i ovenstående har vi i regi af FPT udviklet et kursus for chefer og ledere i FPT. Kurset i Konflikthåndtering tager udgangspunkt i en dissensus-tilgang og har følgende fire formål: 1. At den pågældende leder eller chef kommer til at bruge mindre tid og energi på konflikter. Idéen i kurset er, at lederne og cheferne bliver trænet i at gribe ind i tide, d.v.s. når konflikter ikke har udviklet sig over niveauet for uafstemte forventninger, altså når parterne stadig kan tale fornuftigt sammen og finde en acceptabel udvej. Det vil i længden spare tid og energi for lederen/chefen - og for de konfliktende parter. Konflikthåndtering nr. 8/2011 • 31 2. At sandsynligheden for uønsket opsigelse reduceres. Konflikter, der tackles i tide, reducerer sandsynligheden for, at gode medarbejdere forlader organisationen. Omvendt er konflikter, der ikke bliver håndteret i tide, ofte årsag til, at mindst en af parterne siger op og forlader organisationen. Det er sædvanligvis ikke ønskeligt, da man så mister erfaring og viden og samtidig skal bruge lang tid på oplæring af en ny medarbejder. 3. At trivslen forbedres. Når konflikter tackles i opløbet, giver det samtidig træning i at få sagt tingene direkte til hinanden på en konstruktiv måde. Det øger trivslen, hvorimod utacklede konflikter med dertil hørende minefelter sædvanligvis er belastende for trivslen. 4. At effektiviteten stiger. Når konflikter tackles i opløbet bruges der mindre tid på personligt fnidder, sarkastiske bemærkninger, negativ omtale, motivfortolkninger, syndebukke o.s.v. Den energi kan bruges på arbejdet i stedet. Der er således erfaringsmæssigt en klar sammenhæng mellem konflikthåndtering og effektivitet. Kurset giver redskaber, så man får lettere ved at gøre det, som man formodentlig inderst inde allerede godt selv ved er det bedste at gøre. Det er ikke raketvidenskab. Det er snarere nogle modeller og værktøjer til ”lige” at få det gjort. Forventningen til deltagerne er derfor, at de så vidt muligt møder med en eller flere konfliktsituationer fra deres hverdag, som de gerne vil kunne gå hjem og håndtere på en ordentlig måde efterfølgende. Det er således vores oplevelse, at forsvaret ved at tage moderne konflikthåndteringsværktøjer i brug har meget at vinde. Vi ved, at nogle chefer allerede gør det, og at mange flere kunne gøre det med stort udbytte for de involverede parter. ||||| Leder til fremtrædende boligafdeling - Ledelse med mening Læs mere om stillingen på www.mercuriurval.dk (referencenummer: DK-160-46815).
Page 1 and 2: www.hod.dk Officerernes Fagblad | 8
Page 3 and 4: Officerernes Fagblad Det blev en me
Page 5 and 6: H. K. H. Prinsgemalen dirigerede Pr
Page 7 and 8: Fra venstre mod højre: Efter fire
Page 9 and 10: Tusmørket faldt på, inden kadette
Page 11 and 12: Internationalt stadig upopulær i U
Page 13 and 14: Her kan Danmark engagere sig efter
Page 15 and 16: Kunst i forsvaret Thomas Otte Stens
Page 17 and 18: Legal Advisor ved operationen i Lib
Page 19 and 20: Af Leif O. Nørgaard, DJ Militærhi
Page 21 and 22: Callesen fortæller i glimt med hum
Page 23 and 24: Borgmester Jørgen Glenthøj. Kim S
Page 25 and 26: Tekst og foto: Journalist Mads Sten
Page 27 and 28: Et af veteranhjemmets familieværel
Page 29: Af major Jakob Rømer Barfod, maste

ADVANCED FUTURE - Hovedorganisationen af Officerer i Danmark

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?