Bæredygtig LedeLse - Dansk Erhverv

Bæredygtig LedeLse
et navigationsværktøj
November 2010

Bæredygtig ledelse
Et navigationsværktøj i en ny markedsvirkelighed
Evnen til at praktisere bæredygtig ledelse kan de kommende
år blive udslagsgivende for, hvem der får succes
på det globale marked. Verden står foran et fundamentalt
paradigmeskifte, der tvinger virksomheder til at revidere
gamle etablerede ledelsesprincipper og finde et nyt og
mere solidt fundament for at drive forretning.
De globale klimaforandringer kan føre til omfattende politiske,
økonomiske og miljømæssige forandringer, som
virksomhederne må tage højde for. Der er udsigt til, at
energi- og ressourcepriserne i de kommende år vil opleve
kraftige stigninger på grund af en markant øget efterspørgsel
fra en voksende verdensbefolkning. Den globale
økonomi er inde i turbulente forandringer, hvor kun
de mest forandringsduelige og adrætte virksomheder vil
trives. Disse megatrends vil slå igennem med fuld kraft
inden for de næste få år, og de vil for altid ændre vilkårene
for at drive forretning.
Isoleret set ligner disse megatrends trusler mod dansk
erhvervsliv på grund af de potentielle omkostninger, de
trækker med sig. Men risikoen er størst, hvis man forholder
sig defensivt og modvilligt til forandringerne. Kommer
man på forkant med de globale udfordringer, forvandles
nye risici til nye muligheder.
Forstår man at tænke bæredygtighed ind i hele værdikæden,
styrker man ikke bare bundlinjen. Man lægger fundamentet
for en ny bølge af vækst og styrket innovation
i hele virksomhedens værdikæde – fra leverandører og
kunder, til medarbejdere og samarbejdspartnere.
At få det maksimale ud den proces kræver nye styringsprincipper
og ledelsesværktøjer.
Det behøver ikke være en dårlig forretning at tage hensyn
til klimaet og naturens ressourcer, vise ansvar for nærsam-
fundet eller sikre sundhed og trivsel for medarbejdere.
Gribes arbejdet an på den rigtige måde, kan det tværtimod
være en ualmindeligt god forretning. Tænker man
bæredygtighed ind i alle led af værdikæden, kan det både
give store besparelser på kort sigt og skabe grundlaget for
fremtidige innovationsgevinster.
Dette navigationsværktøj viser, hvordan samfundsansvar
og bæredygtighed kan blive en vækstgenerator for alle
virksomheder – uanset branche, størrelse og nuværende
aktiviteter inden for CSR. Værktøjet kan anvendes af alle
og leverer en række praktiske metoder og eksempler, der
viser, hvordan de nye samfundsbetingelser kan blive en
god forretning.
Meningen med denne publikation er ikke at sætte spørgsmålstegn
ved den grundlæggende præmis for al virksomhedsdrift:
At økonomisk overskud er en forudsætning for
eksistensen, et væsentligt motiv for alle strategier og en
vigtig drivkraft for udvikling af forretningen. Men profitten
bliver i stigende grad betinget af en langsigtet opmærksomhed
på en meget bred interessentkreds. Samfundsansvar
og bæredygtighed, der fra starten indtænkes
i hele værdikæden, rummer en kæmpe mulighed for innovation,
ny vækst og indtjening.
Udgangspunktet
Danske virksomheder udviser allerede i dag et betydeligt
samfundsansvar. Ud over at overholde lovgivningens miljøkrav,
overenskomstaftalerne osv. påtager mange virksomheder
selv sig en rolle som ansvarlige aktører i forhold
til det omgivende samfund.
Mange virksomheder arbejder således aktivt med at inkludere
minoriteter på arbejdspladserne, de er opmærksomme
på at mindske spild og energiforbrug, de håndterer
giftigt affald på forsvarlig vis, de bidrager til lokalsamfun-
3

4
Bæredygtig ledelse
det, og de arbejder konstant hen mod at skabe attraktive
arbejdspladser for deres medarbejdere.
Mange virksomheder har f.eks. underskrevet UN Global
Compacts regelsæt om bl.a. anti-korruption og menneskerettigheder.
Invitation Nogle til alle har danske deres erhvervsledere:
egen CSR-politik, som
f.eks. kommer til udtryk i strategiske samarbejder med
NGO’er og civilsamfund. Andre har en politik for et sikkert
arbejdsmiljø Lancering eller en strategi for at reducere af sygefraværet
på arbejdspladsen.
navigationsværktøj God læselyst! for
bæredygtig ledelse
Den indsats er al ære værd – men den kan blive langt mere
omfattende, systematisk og strategisk forankret. Og det vil
være med til at forvandle bæredygtighed til business.
den nye
–
virkelighed
Et værktøj til at skabe ny vækst og profit
en stærk platform for fremtidig vækst. Den er ment som
en inspirationskilde og et konkret værktøj for virksomhederne,
så de på deres egne betingelser kan blive bedre til
at drive virksomhed på bæredygtige præmisser – at skabe
vækst og overskud, samtidig med at de bidrager til at forebygge
og løse de store udfordringer, som menneskeheden
står over for.
Bæredygtig ledelse er også god ledelse. De virksomheder,
der erkender det først, bliver belønnet på bundlinjen.
Asger Daugbjerg, Marianne Kristensen Schacht
og Veronica D’Souza, Mandag Morgen
Den indsats, virksomhederne praktiserer i dag, er næppe Jeanette Fangel Løgstrup,
tilstrækkelig Hvordan om ti bliver år. virksomheder ansvarlige og bæredygtige? direktør Er dagsordenen for Corporate for alle? Communications og CSR, Codan
Og hvordan tjener man penge på indsatsen?
Alt taler for, at lovgivningen vil stille endnu mere strikse Lars Pehrson,
krav til, hvad en virksomhed skal leve op til. Det er f.eks. administrerende direktør, Merkur Andelskasse
nærliggende, at Årsregnskabslovens Kunder, leverandører, krav om, investorer at de største og politikere stiller stadigt højere krav til virksomheders sam-
virksomheder skal redegøre fundsansvar. for deres At tænke samfundsansvar, i den tredobbelte vil bundlinje: Rikke B. miljø, Ørum, social ansvarlighed og profit, er ved
blive skærpet og udvidet at blive til at et omfatte vilkår for alle at virksomheder.
lave forretning. chef for HR og arbejdsmiljø, Dansk Erhverv
Oveni vil en ny generation Det ser af vi som krævende en fantastisk og selvbevidste mulighed for at skabe ny innovation, vækst og fremgang for dansk
forbrugere stille stigende erhvervsliv. krav om, For at bæredygtighed virksomhederne er ikke ta- alene Frederikke 100 % foreneligt Tømmergaard, med mål om profitmaksimering
ger et socialt og miljømæssigt – det er også ansvar. en ny Virksomheder driver for vækst. kan Director of Communications and CSR,
opnå en stærk brandposition Mandag i Morgen markedet har ved derfor tidligt i samarbejde at tage med Hotel Dansk Crowne Erhverv, Plaza Novozymes, Copenhagen Codan, Hotel
højde for disse krav og Crowne fremstå Plaza, som Merkur en proaktiv Andelskasse aktør. og Copenhagen Cleantech Cluster samt en række førende
eksperter udviklet et navigationsværktøj for, Thomas hvordan Videbæk, danske virksomheder af enhver art kan
En lang række cases viser, bruge hvordan bæredygtighed virksomheder som en strategisk - dan- driver Executive i deres Vice forretning. President, Novozymes
ske som udenlandske – har formået at tjene penge, bygge
et stærkere brand, spare
Navigationsværktøjet
penge og skabe ny,
for
radikal
bæredygtig
inno-
ledelse
Nicolai
lanceres
Sederberg
på en halvdagskonference
Rottbøll,
i Børssalen
hos Dansk Erhverv, København.
vation ved at tænke bæredygtighed ind i forretningsstrate- Head of Secretariat, Copenhagen Cleantech Cluster
gien. De er inspirerende eksempler på, hvordan forskellige
Program, fredag d. 19. november 2010:
typer virksomheder i forskellige brancher og markedsseg-
15.00: Velkommen, Dansk Erhverv og Mandag Morgen
menter har forstået at optimere gevinsten ved at praktisere Tak til:
15.10: Bæredygtighedens forretningsmuligheder, Tania Ellis, forfatter af ’The New Pioneers’
bæredygtig ledelse.
Copenhagen Business School, Center for CSR og Inspi-
15.30: Præsentation af navigationsværktøjet for bæredygtig ledelse, Mandag Morgen
ratorium, Tania Ellis for inspiration, bidrag og interesse i
16.15: Hvordan bruger vi bæredygtig ledelse som forretningsstrategi? Case-eksempler og
Med denne publikation ønsker vi at dele denne viden og forbindelse med udarbejdelsen af dette værktøj.
mulighed for spørgsmål
erfaring med danske virksomheder,
17.30 – 18.00: Afslutning
der ønsker
og
at
networking
bygge
Tilmelding koster kr. 500,00 ekskl. moms og sker her:
https://www.mm.dk/bæredygtig-ledelse-skaber-vækst
Med venlig hilsen

Indholdsfortegnelse
Bæredygtighed er blevet mainstream side 6
Arbejdet med bæredygtighed har slået rod i dansk erhvervsliv.
Selv blandt de små virksomheder arbejder halvdelen
nu med bæredygtighed og samfundsansvar. Langt
de fleste forventer, at området får stigende betydning de
kommende år. Men mange savner kompetencer og konkrete
værktøjer til at omsætte visionerne til praksis.
Hvad er bæredygtig ledelse? side 12
Der er ikke én opskrift på, hvordan en bæredygtig virksomhed
ser ud. Bæredygtig ledelse handler om at koble det
omgivende samfunds interesser med virksomhedens forretningsmæssige
fokus. Dette navigationsværktøj giver en række
redskaber til den omstillingsproces – og praktiske eksempler
på, hvordan andre virksomheder har grebet opgaven
an. Værktøjet gennemgår fem forskellige indsatsområder:
Strategi for bæredygtighed side 15
Bæredygtighed er et offensivt svar på nogle af de udfordringer,
som mange virksomheder står over for. Rigtigt
håndteret kan arbejdet med bæredygtighed give omkostningsbesparelser,
innovationsgevinster og andre konkurrencefordele.
Men det kræver, at bæredygtighed integreres
i virksomhedens forretningsstrategi. En effektiv
implementering bygger på godt forarbejde, klart fokus og
tydelig fordeling af ansvar.
Cases: Marks & Spencers / Novozymes
Bæredygtig leverandørstyring side 24
Samfundsansvar stopper ikke ved matrikelgrænsen. Bæredygtig
forretning kræver, at man også interesserer sig
for, hvordan ens leverandører påvirker naturlige og menneskelige
ressourcer. En gennemgang af leverandørkæden
kan samtidig bane vej for besparelser og nye partnerskaber.
Der eksisterer en række metoder og standarder, som
kan hjælpe med at komme i gang.
Cases: Arla / Esquel
Bæredygtig personaleledelse side 34
Personaleledelse bør være en krumtap i arbejdet med bæredygtighed.
Medarbejderne er de vigtigste ambassadører
for virksomhedens brand og værdier. Og det er dem, der
skal omsætte strategien til konkrete resultater. Bæredygtig
personaleledelse kan tage afsæt i en række kendte ledelsesinstrumenter,
der tilpasses til de bæredygtige visioner.
Cases: Knuthenlund Gods / Logik & Co.
Bæredygtig innovation side 42
Mange virksomheder, der arbejder med bæredygtighed,
oplever, at utallige innovationsmuligheder åbenbarer sig
undervejs: nye produkter, nye partnerskaber, nye markedsåbninger.
Bæredygtighed kan give udviklingsarbejdet
fokus og retning, hvis det fra starten tænkes ind som et
bærende element.
Cases: Nike / Grundfos Lifelink
Bæredygtig marketing side 50
Bæredygtighed giver oplagte muligheder for branding.
Men indsatsen kan give bagslag, hvis ikke der er 100 pct.
overensstemmelse mellem visioner, strategi og brand.
Autenticitet, transparens, partnerskaber og kundeinvolvering
er nogle af nøgleordene, hvis virksomheden skal
høste gevinsterne.
Cases: COOP / Innocent Drinks
Læs mere side 60
Der skrives og tænkes stadigt mere om bæredygtighed,
samfundsansvar og CSR. Se listen over bøger, artikler og
hjemmesider, hvor du kan finde mere information.
5

6
Bæredygtig ledelse
Bæredygtighed bliver
din license to operate
Over halvdelen af Danmarks mindre virksomheder med
under 100 ansatte arbejder systematisk med miljø- og
samfundsansvar. Tre ud af fire virksomheder forventer, at
bæredygtighedsdagsordenen vil få voksende betydning på
verdensplan de kommende tre år. Og knap 60 pct. af virksomhederne
forbereder sig nu på, at det vil gøre miljø- og
samfundsansvar til et endnu vigtigere tema for deres egen
virksomhed.
Det viser en helt ny undersøgelse, som erhvervsorganisationen
Dansk Erhverv, DE, har foretaget blandt sine medlemmer.
Undersøgelsen viser, at arbejdet med bæredygtighed
og ansvarlighed har nået et tipping point i dansk
erhvervsliv. Såvel store som små virksomheder forbereder
sig i dag på, at miljø- og samfundsansvar inden for få år
vil blive deres license to operate på det internationale marked.
Som fagchef for HR & Ledelse i DE, Birgitte Meisner,
siger: ”CSR-agendaen har spredt sig ned gennem de store,
internationale virksomheders værdikæder, og miljø- og
samfundsansvar står de kommende år for at udvikle sig til
et basalt vilkår for at drive virksomhed – også for mindre
virksomheder.”
Den pointe bliver tydeligt illustreret af undersøgelsen,
der favner knap 500 små og mellemstore danske virksomheder
inden for så forskellige brancher som engrossalg,
videnservice, industri og transport. Mens der ikke
er den store forskel på de forskellige branchers interesse
for bæredygtighed, viser undersøgelsen tydeligt, at det er
de største virksomheder, der på tværs af brancher sætter
takten i arbejdet. Således erklærer hele 83 pct. af virksomheder
med over 100 ansatte, at de arbejder med bæredygtighed.
Blandt virksomheder med under 100 ansatte er det
kun lige over halvdelen. Og jo mindre virksomheden er,
jo mindre udbredt er arbejdet med miljø- og samfundsansvar.
Se figur 1.
Samfundsansvar ved et tipping point
Arbejder din virksomhed med bæredygtighed/ansvarlighed?
Virksomheder med over
100 ansatte, (N=63)
Virksomheder med
0-100 ansatte, (N=416)
51-100 ansatte,
(N=36)
36
pct.
64
Figur 1: Over halvdelen af Danmarks mindre virksomheder
med under 100 ansatte er begyndt at arbejde med miljø- og
samfundsansvar.
Kilde: Dansk Erhverv.
26-50 ansatte,
(N=54)
44
1-25 ansatte,
(N=324)
Engroskoncernen Metro Cash & Carry Danmark er et
godt eksempel på en virksomhed, der igennem flere år
gradvist har skruet op for ambitionerne. ”Jeg mener ikke,
at man i dag kan drive en moderne virksomhed, uden at
man forholder sig til og tager ansvar for det samfund, man
er en del af,” siger topchef for Metro Cash & Carry, Poul
Erik Pedersen, der indtil maj i år også var formand for
DE.
17
49,5
pct.
pct.
83
50,5
52
pct. pct.
56
Ja
Nej
48

Som del af en international koncern med over 100.000
ansatte og 650 varehuse oplever Metro Danmark en brat
globalt stigende interesse for virksomhedens samfundsansvar.
Og såvel den øvrige koncern som kunder og myndigheder
stiller i stigende grad krav om, at Metro Danmark
kan dokumentere sine aktiviteter. De krav sendes i
stigende grad videre til underleverandørerne. ”Vi er nødt
til at stille krav videre til vores leverandører – for hvis ikke
forholdene i forsyningskæden er i orden, falder det tilbage
på os,” siger Poul Erik Pedersen.
Metro Danmark hører, med en omsætning i milliardklassen
og over 900 medarbejdere, til Danmarks største selskaber.
Derfor er de underlagt nye krav i dansk regnskabslov
om at redegøre for deres CSR-aktiviteter i årsregnskabet.
Det har fået selskabet til at skærpe sine strategier inden
for forskellige nøgleområder som affaldshåndtering,
energiforbrug og CO2-udledning. ”Men for os handler
bæredygtighed også meget om økonomisk sund fornuft.
Jo bedre vi bliver til at udnytte vores ressourcer, jo mere
konkurrencedygtige bliver vi. Desuden handler det om
kvalitet. De varer, vi sælger, skal være i orden. Derfor er
det vigtigt, at vi har styr på sporbarheden i vores leverandørkæde,
herunder kvaliteten i vores underleverandørers
processer,” siger Poul Erik Pedersen. Han mener derfor,
at den nye undersøgelse fint afspejler en udvikling, hvor
de store virksomheders bæredygtigheds-aktiviteter støt og
roligt breder sig til resten af erhvervslivet.
Fra vinduespynt til forretningsmodel
Det er imidlertid langtfra alle danske virksomheder, der
arbejder så systematisk med bæredygtighed, at de har
nedfældet en strategi og gjort arbejdet så målbart, at de
kan rapportere om det.
Således afslører DEs undersøgelse, at mindre end en tredjedel
af de selskaber, der angiver, at de arbejder med bæ-
redygtighed, har udarbejdet en strategi for deres arbejde.
Og kun 16 pct. har udpeget en ansvarlig leder for området.
Desuden har mange af virksomhederne svært ved at redegøre
for, hvor i virksomheden arbejdet med bæredygtighed
er forankret. Se figur 2.
Ansvar uden ejer
Hvilke aktiviteter har virksomheden omkring bæredygtighed/ansvarlighed?
1 , pct. (N= 259)
Vi har ansat/udnævnt en medarbejder med ansvar for bæredygtighed
Vi har lavet en strategi for bæredygtighed/ansvarlighed
Vi følger dagsordenen i den offentlige debat
Vi har igangsat nye konkrete tiltag omkring bæredygtighed
Vi har ændret på konkrete aktiviteter/arbejdsgange a.h.t. bæredygtighed
Hvor i virksomheden er arbejdet med bæredygtighed
/ansvarlighed forankret? 1 , pct. (N=258)
3
16
17
31
25
Ved ikke
Der er ingen egentlig forankring
Det er en del af vores overordnede forretningsmodel eller koncept
I alle afdelinger
Hos topledelsen
I HR-afdelingen
I en særlig afdeling for bæredygtighed/ansvarlighed
Figur 2: Endnu har de færreste selskaber udviklet en
strategi og forankring af deres arbejde med bæredygtighed.
37
31
Note 1 : Det er muligt at angive flere svar.
Kilde: Dansk Erhverv
”Det viser klart, at selvom bæredygtighedsagendaen er
rykket ind i de små og mellemstore virksomheder, er der
fortsat et stykke vej til, at de begynder at arbejde strategisk
med bæredygtighed,” siger Birgitte Meisner. Hun hæfter
sig specielt ved, at arbejdet med bæredygtighed sjældent
er forankret i topledelsen. Og det er et problem, hvis virk-
34
45
56
11 5
7

8
Bæredygtig ledelse
somhederne skal høste de strategiske gevinster, der er ved
at integrere bæredygtighed i deres forretningsmodel. ”Det
er værd at slå fast, at arbejdet med bæredygtighed er en
ledelsesopgave, der ikke kan udliciteres til HR eller Kommunikation.
Virksomhederne når simpelthen længere i
deres bæredygtighedsinitiativer, når de hænger sammen
med forretningens øvrige sigte. Og det fordrer forankring
i topledelsen,” siger hun.
Ifølge Meisner bør virksomhederne beskæftige sig strategisk
med bæredygtighed, fordi det ganske enkelt er en
god forretning. ”Og hvis ikke de gør det, risikerer de at
miste forretning, da bæredygtighed om få år vil blive et
adgangskrav til at drive forretning,” siger hun.
Gevinsten ved miljømæssig bæredygtighed giver ofte sig
selv i form af besparelser på ressourcer som el, brændstof
og vand eller omkostninger forbundet med at anvende og
bortskaffe kemikalier og affald. Gevinsten ved social bæredygtighed,
f.eks. bidrag til at hjælpe svage grupper ind
på arbejdsmarkedet, kan bl.a. være, at virksomheden bliver
bedre til at tiltrække og fastholde medarbejdere og ofte
får et bedre og mere produktivt arbejdsmiljø.
Det sidste er bl.a. tilfældet hos Metro Danmark, der sidste
år blev belønnet med priser fra såvel Integrationsministeriet
som Beskæftigelsesministeriet for sit arbejde med at
integrere svage grupper som handikappede, seniorer og
nydanskere. Knap 50 pct. af medarbejderne i Metrovarehuset
i Glostrup er i dag nydanskere, og varehuset beskæftiger
også flere seniormedarbejdere på over 70 år samt
folk med et handikap. Det er samtidig det varehus blandt
Metrokoncernens 650 butikker internationalt, der har den
højeste omsætning pr. medarbejder.
Esben Rahbek, CSR-ekspert og lektor, ph.d. ved Copenhagen
Business School, påpeger dog, at sådanne gevinster er
svære at kalkulere med. ”De kommer typisk som en sideeffekt
af, at man, ofte af andre årsager, har valgt at arbejde
med bæredygtighed i sine daglige processer,” siger Rahbek.
Eksempelvis nævner han, at de fleste kaster sig ud i bæredygtighed
for at skabe et bedre image. Først senere opdager
de, at arbejdet rent faktisk kaster en række interne
effekter af sig, f.eks. bedre ressourceudnyttelse og øget
medarbejderproduktivitet. Og det er typisk først her, de
begynder at arbejde strategisk med det. Med andre ord
begynder CSR og bæredygtighed typisk som vinduespynt,
men ender som forretningsmodel.
DEs undersøgelse afspejler meget godt den udvikling. Knap
60 pct. angiver, at de har valgt at arbejde med bæredygtig-
hed af hensyn til virksomhedens image. Knap en tredjedel
gør det som følge af kundekrav, mens kun en femtedel
forbinder miljø- og samfundsansvar med noget, man kan
tjene penge på. Den tilgang afspejler sig i den økonomiske
effekt, virksomhederne hidtil har opnået med deres bæredygtigheds-arbejde.
19 pct. oplever således, at arbejdet
giver overskud, mens de øvrige enten ikke kan måle den
økonomiske effekt; oplever, det er omkostningsneutralt;
eller oplever, at det giver underskud. Se figur 3.
Mest til pynt
Hvorfor har virksomheden valgt at arbejde med bæredygtighed/ansvarlighed?
pct. 1 (N=262)
59
43
Af hensyn til virksomhedens image
Vil gerne gøre en forskel af idealistiske årsager
Krav fra kunderne
Forventning om at kunne tjene penge på det
Offentlige krav om afrapportering på området
Ved ikke
Andet
Hvilken økonomisk betydning har arbejdet med bæredygtighed/ansvarlighed
for virksomheden? pct. (N= 257)
pct.
30
Figur 3: Langt de fleste virksomheder arbejder med
bæredygtighed af hensyn til virksomhedens image.
20
Note 1 : Det er muligt at angive flere svar.
Kilde: Dansk Erhverv.
14 2 3
Det giver underskud
Ved ikke
Det er omkostningsneutralt
Det giver overskud
Mangel på viden og værktøjer
Ifølge Esben Rahbek har mange mindre virksomheder i
dag en form for ad hoc-tilgang til bæredygtighed. De shopper
lidt rundt blandt forskellige enkeltstående bæredygtighedstiltag,
men har ikke lagt en strategi for, hvad de vil
have ud af det. ”Mange opnår alligevel fordele i form af eksempelvis
at spare på energien eller skabe bedre kunderelationer.
Men det er ikke særlig systematisk,” siger han.
Den beskrivelse passer meget godt på speditionsselskabet
Alpi, der nu, efter flere års eksperimenter med forskellige
bæredygtigheds-aktiviteter, overvejer en mere systematisk
tilgang. ”Vi arbejder i dag ikke ud fra manualer og
strategier, men vi oplever, at vores kunder interesserer sig
mere og mere for specielt miljø. Inden for de næste tre år
forventer vi at gøre arbejdet til en mere integreret del af
vores forretningsstrategi,” siger afdelingsleder i Alpi, Karl
Christensen.

Alpi har vokset sig til en mellemstor transportvirksomhed
med ca. 100 ansatte, og det betyder, at det bliver stadig
vigtigere at kunne vise en klar miljøprofil over for myndighederne.
”Ellers har vi politikerne på nakken,” siger
Karl Christensen.
Han er imidlertid ikke i tvivl om, at arbejdet med miljømæssig
bæredygtighed hidtil har kunnet betale sig. Selskabet
arbejder målrettet på at reducere elforbruget på
sine kontorer i Herning, Århus, Greve og Odense. I foråret
indførte Alpi elektronisk fakturering for at spare på
papirforbruget, og selskabet arbejder på løbende at reducere
brændstofforbruget i sine transportydelser. ”Det er
alt sammen noget, der har en positiv effekt på regnskabet,”
siger Karl Christensen.
Til gengæld er det ikke noget, Alpi i dag særskilt måler på
eller kommunikerer om. Men også den del forventer selskabet
at systematisere mere i fremtiden. Foreløbig er et af
de eneste vidnesbyrd om, at Alpi rent faktisk arbejder med
bæredygtighed, et diskret link på hjemmesiden, der afslører,
at selskabet støtter familier med kræftramte børn.
Mens en lang række selskaber står på tærsklen til at forankre
arbejdet med samfunds- og miljøansvar mere i forretningsstrategien,
er der også mange mindre selskaber,
hvor bæredygtighedsdagsordenen endnu ikke er kommet
på ledelsesagendaen. Hver anden af de virksomheder, der
ikke arbejder med bæredygtighed i dag, mener, at det ikke
er relevant for dem. En tredjedel af selskaberne arbejder
ikke med bæredygtighed, fordi de savner kompetencer og
relevant viden om, hvordan de kan gribe det an.
Det er dog ikke et problem, de står alene med. Selv blandt
de virksomheder, der allerede arbejder med bæredygtighed,
oplever over en femtedel, at de mangler kompetencer
på området og værktøjer til at omsætte strategi til praksis.
Den største enkeltbarriere er dog ”tid”. Se figur 4.
Fremtidens iso 9000
CSR-ekspert, forfatter og erhvervsrådgiver Tania Ellis ser
undersøgelsen som et vidnesbyrd om, at virksomhederne
endnu ikke har en entydig forståelse af, hvad CSR- og bæredygtighedsbegrebet
dækker. ”Mange virksomheder arbejder
allerede i dag, i en eller anden udstrækning, med
bæredygtigheds-aktiviteter. I mange tilfælde kalder de det
bare noget andet,” siger Tania Ellis, der er blandt forfatterne
til en ny global guide til, hvordan forskellige lande
arbejder med bæredygtighed.
Ifølge Tania Ellis er virksomheders samfundsansvarlighed
først nu for alvor ved at blive konceptualiseret gennem
bæredygtigheds-begrebet. Og det nye er, at virksomhederne
nu begynder at arbejde bevidst med bæredygtighed
som en konkurrence- og forretningsparameter. ”Men
hvis det virkelig skal være bæredygtigt, kræver det, at der
skabes en strategisk kobling mellem CSR-aktiviteterne og
virksomhedens forretningsidé,” siger Tania Ellis.
I Danmark forventer hun, at kravet til store virksomheder
om, at de skal rapportere om CSR i årsrapporten, vil
skabe en afsmittende effekt på de mindre virksomheder
om at redegøre for, hvad de gør for at tage miljø- og samfundsansvar.
”Det er lidt ligesom kvalitetsstyringsbølgen i
80’erne, hvor man begyndte at sætte kvalitet på formel og
afkræve hinanden dokumentation for at leve op til kvalitetsstyringsstandarder,”
siger Ellis: ”Tendensen er, at arbejdet
med CSR systematiseres, synliggøres og gøres målbart,
så effekten af det lettere kan følges og kommunikeres.”
Tiden er knap
Hvorfor arbejder virksomheden ikke med bæredygtighed/
ansvarlighed 1 ? pct. (N=215)
47
Det er ikke relevant for vores virksomhed
Vi mangler relevant viden og kompetencer
Det ville være en omkostning for virksomheden
Vi er ikke interesserede i dagsordenen
Ved ikke
Hvilke barrierer oplever virksomheden for sit arbejde
med bæredygtighed/ansvarlighed? 1 pct.(N=253)
36
22
33
17
Figur 4: Mangel på viden, kompetencer og tid er de største
barrierer for overhovedet at komme i gang med CSR.
18
Mangel på tid
Mangel på relevante kompetencer og viden om emnet
Kan ikke tjene penge på det
Mangler værktøjer til at omsætte strategi til praksis
Medarbejderne er ikke interesserede i dagsordnen
Mangel på forankring i topledelsen
Note 1 : Det er muligt at angive flere svar.
Kilde: Dansk Erhverv.
Nogle brancher er allerede langt i dette forløb, næsten
uanset virksomhedernes størrelse. Det gælder eksempelvis
den kemiske industri, hvor miljøansvar længe har
været et fokusområde. ”For os som kemisk virksomhed
er det en konkurrenceparameter at udvikle produkter, der
5
27
14 13 4
9

10
Bæredygtig ledelse
giver mindst muligt miljøaftryk. Det er kommet helt naturligt
for os, for det er en måde at vise samfundsansvar
på – og så er det en god forretning for både os og vore
kunder, da vi så sparer miljøafgifter,” siger Jørgen Vad, direktør
for den grafiske koncern Agfas nordiske afdeling,
der beskæftiger 90 ansatte i Skandinavien.
DEs undersøgelse viser, at der stadig er mange virksomheder,
der ikke arbejder systematisk med bæredygtighed.
Men 60 pct. af disse virksomheder anerkender, at bæredygtighed
vil blive et tema, der på verdensplan får voksende
betydning de kommende tre år. Men kun hver tredje
tror, at det vil få større betydning for virksomheden selv.
Stiller man det samme spørgsmål til virksomheder, der er
begyndt at arbejde med bæredygtighed, mener fire ud af
fem, at miljø- og samfundsansvar de kommende tre år vil
blive et endnu vigtigere tema for både deres egen virksomhed
og verden generelt. Se figur 5.
Voksende betydning
Forventer du, at bæredygtighed/ansvarlighed vil være et
tema, der får voksende betydning de kommende 3 år?, pct.
Ja
Nej
Ved ikke
10
9
8
11
11
Figur 5: Langt de fleste virksomheder er enige om, at
bæredygtighedsdagsordenen vil blive et vigtigere tema om
blot tre år.
Kilde: Dansk Erhverv.
33
33
34
29
Virksomheder, der i dag ikke arbejder med CSR
Virksomheder, der i dag arbejder med CSR
61
For virksomheden
På verdensplan
80
82

12
Bæredygtig ledelse
Hvad er
bæredygtig ledelse?
Det var den såkaldte Brundtland-rapport fra 1987, der
med ét slag gjorde begrebet bæredygtighed til en del af det
globale ordforråd. Rapporten, ”Vores fælles fremtid”, der
var udarbejdet af en FN-kommission ledet af den norske
statsminister, Gro Harlem Brundtland, definerede bæredygtighed
som ”en udvikling, der opfylder nuværende
generationers behov uden at bringe fremtidens generationers
muligheder for at møde deres behov i fare.”
I erhvervslivet har begrebet bl.a. udmøntet sig i ideen om
”den tredobbelte bundlinje”. Økonomisk bæredygtighed,
social bæredygtighed og miljømæssig bæredygtighed. En
bæredygtig virksomhed har overskud på alle tre områder.
Bæredygtighed står altså ikke i modsætning til profit og
vækst. Tværtimod. Det handler om at forene økonomiske
resultater med forsvarlig hensyntagen til menneskelige og
naturlige ressourcer.
Bæredygtig ledelse handler om, hvordan man gør dette i
praksis.
sådan bruger du navigationsværktøjet
Ingen virksomhed er 100 pct. bæredygtig. Ingen har svaret
på, hvordan en sådan virksomhed ser ud. Og der findes
ikke én skabelon for bæredygtig omstilling, der passer til
alle virksomheder.
Bæredygtig ledelse handler om at koble den enkelte virksomheds
forretningsmæssige fokus med det omgivende
samfunds interesser.
Navigationsværktøjet for bæredygtig ledelse leverer en række
redskaber til den proces. Gennem konkrete anbefalinger
og praktiske eksempler gennemgås, hvordan udfordringerne
kan gribes an på fem forskellige ledelsesområder.
Hvert kapitel starter med en kort beskrivelse af, hvordan
man kan adressere bæredygtighed på det pågældende område
– og de forretningsmæssige gevinster, der kan høstes.
Dernæst følger en mere detaljeret gennemgang af, hvordan
man konkret kan gribe arbejdet an. I hvert kapitel
præsenteres tillige to cases, der illustrerer, hvordan danske
og udenlandske frontløbervirksomheder har håndteret
udfordringerne.
De fem områder er:
Strategi: Hvordan gør du bæredygtighed til en inte-
greret del af din forretningsstrategi?
Leverandørstyring: Hvordan implementerer du bæredygtighed
i hele din værdikæde?
Personaleledelse: Hvordan forankrer du bæredytighed
i organisationen?
Innovation: Hvordan bruger du bæredygtighed til at
udvikle nye processer, produkter og forretningsmodeller?
Marketing: Hvordan bruger du bæredygtighed til at
styrke dit brand – og omvendt?
Den bæredygtige strategi er det, der binder de øvrige elementer
sammen. Derfor bør dette kapitel læses først. De øvrige
kapitler kan derimod læses i valgfri rækkefølge – alt efter
hvor det er mest relevant for din virksomhed at sætte ind.
Bæredygtig omstilling kan ikke isoleres til én del af virksomheden:
Både udfordringer og løsninger griber ind i
hinanden. En indsats på ét område kan give håndgribelige
gevinster eller åbne nye muligheder på et andet. Undervejs
i publikationen kan du bruge ikonerne i margen til at
navigere rundt mellem kapitlerne og få en dybere forståelse
af de tværgående sammenhænge.

1.
Strategi for
bæredygtighed
• Beslutning. Beslutningen om at arbejde med bæredygtighed
skal tages på højeste strategiske niveau, dvs. af
bestyrelsen og/eller topledelsen.
• Forarbejde. analyser interessenters forventninger, og
kortlæg, hvordan samfundsændringer giver virksomheden
nye udfordringer og muligheder.
• Prioritering. Udvælg ét eller to strategiske indsatsområder,
hvor der er muligheder for at skabe gevinster for
forretningen og for samfundet.
• Organisering. Fordel roller og ansvar for at omsætte
strategien i praksis. topledelsen udstikker rammer,
retningslinjer og går forrest. organisationen omsætter
til resultater.
• Implementering. Definer mål og milepæle, der kan
operationalisere processen. Definer key performance
indicators (kPi).
• Næste skridt. Monitorer og evaluer processen løbende,
så strategien kan tilpasses og justeres.
15

16
Se Bæredygtig innovation,
side 43
Bæredygtig ledelse
I mange virksomheder, der arbejder med miljø og social
ansvarlighed, er CSR stadig adskilt fra det strategiske ledelsesniveau.
Men det værdiskabende potentiale i bæredygtighed
kan først forløses, når indsatsen integrereres
fuldt ud i kerneforretningen. Det vil sige, at bæredygtighed
bliver en uadskillelig del af driften.
Dét er med til at fremtidssikre forretningsmodellen. Fokus
på bæredygtighed i alle dele af virksomheden er en kilde til
nye produkter, processer, markedsåbninger og forretningsmodeller
– innovation, der sikrer langsigtet og bæredygtig
vækst i virksomheden og samfundet. Virksomheder, der
arbejder systematisk og strategisk med bæredygtighed, opnår
en bedre platform for at tiltrække kunder og medarbejdere,
større modstandsdygtighed over for priskonkurrence
og globaliseringspres samt en fokuseret tilgang til innovation,
der gavner både people, planet og profit.
Danske virksomheder har generelt et forspring i arbejdet
med bæredygtighed. Fra politisk side er der netop afsat
penge øremærket til at markedsføre danske virksomheders
CSR-arbejde i udlandet. Det er i høj grad en anerkendelse
af det, virksomhederne allerede gør. Erfaringerne
udgør en god platform for at gå fra CSR til bæredygtighed
som en integreret del af det at drive forretning.
Forretningsdrevet bæredygtighed
Bæredygtig ledelse handler om at skabe en sund forretning,
der på én gang tager hensyn til mennesker, naturressourcer
og økonomi. Strategisk arbejde med bæredygtighed
bidrager til at adressere en række udfordringer, som
mange virksomheder står over for.
• Værdiskabelse. Den mest åbenlyse grund til at arbejde
strategisk med bæredygtighed er muligheden for at
skabe værdi i virksomheden. Koblingen mellem
kerneforretning og samfundsudfordringer optimerer
muligheden for at skabe vækst på top- og bundlinje.
• Fremtidssikret forretning. Bæredygtighed styrker
brandet og giver mulighed for at skabe en differentieret
markedsposition. Når bæredygtighed bliver integreret i
virksomhedens dna, sikrer det virksomheden et
grundlag for også at drive forretning om ti år.
• Innovation. Arbejdet med bæredygtighed indebærer et
360-graders eftersyn af hele virksomheden. Det åbenbarer
muligheder for nye produkter og servicer, adgang
til nye markeder og udvikling af nye forretningsmodeller.
For den engelske detailgigant Marks & Spencer var et nyt
fokus på bæredygtighed med til skabe fornyelse af et støvet
brand og en stagnerende omsætning. Se case side 20.
For den danske grafikervirksomhed KLS Grafisk Hus har
fokus på miljø gjort det muligt at differentiere sig i forhold
til konkurrenter og få adgang til kunder, der ikke kun går
efter laveste pris.
Et strategisk forankret fokus på bæredygtighed imødekommer
et stigende pres på erhvervslivet for at tage medansvar
for en bæredygtig samfundsudvikling. Forbrugere,
investorer, lovgivere, NGO’er, medarbejdere og mange
flere stiller øgede krav til måden at drive forretning på.
Krydsfeltet mellem interessante forretningsmuligheder og
samfundets uforløste behov for løsninger er en kilde til
innovation inden for både produkter og servicer, adgang
til nye markeder og udvikling af nye forretningsmodeller.
Se figur 1.
Den strategiske tilgang
Forskellige tilgange til bæredygtighed
Generel Værdikædens Gevinst for sampåvirkning
påvirkning fund og forretning
Almindelig god
opførsel/
sund fornuft
Undgå negative
konsekvenser fra
aktiviteter i
leverandørkæden
Transformer
aktiviteter i
leverandørkæden
til samfundsgavnlige
aktiviteter
Strategisk bæredygtighed,
der øger
muligheden for
konkurrencemæssige
fordele
Figur 1: Strategisk forankret bæredygtighed øger
muligheden for at skabe forretning, samtidig med at det
gavner samfundet.
Kilde: Michael Porter & Mark Kramer, Harvard Business Review: ”Strategy
& Society.”

Sådan gør du
Beslutningen
Beslutningen om at arbejde med bæredygtighed kan blive
udløst af flere forskellige faktorer. Det kan være eksterne
motivationsfaktorer i form af nye krav og præferencer
blandt investorer, kunder, NGO’er, myndigheder eller andre
interessenter. Det kan være interne behov for f.eks.
innovation, risikominimering, bedre omdømme eller rekruttering.
Eller det kan være et generelt ønske om at være
på forkant med en dagsorden, der vinder stadig større udbredelse.
En god operationel øvelse er at få en fornemmelse for,
hvad samfundet og interessenter forventer af virksomheden.
I første omgang handler det om at blive opmærksom
på, hvad kunder og andre interessenter forventer af virksomheden.
”Bæredygtighed handler om, at virksomheder etablerer
en radar for samfundets skiftende forventninger og behov.
Det inkluderer medarbejdere og kunder og også NGO’er,
myndigheder, konkurrenter og uddannelsesinstitutioner.
Med en velfungerende radarskærm for eksterne forandringer
kan virksomhederne bedre møde risici og muligheder
proaktivt og realisere uløste behov i samfundet,”
siger Robert Strand, der er ph.d.-studerende ved Center
for Corporate Social Responsibility på CBS.
En lakmusprøve på omverdenens forventninger til virksomheden
kan være at spørge de ansatte om deres forventninger
til virksomheden på det sociale og miljømæssige område –
og deres vurdering af det, virksomheden allerede gør.
I praksis er det ofte selve beslutningen om at arbejde
med bæredygtighed, der volder størst kvaler. Måske har
virksomheden hidtil taget ansvar på den ene eller anden
måde. Måske er arbejdet båret af ildsjæle i virksomheden,
der allerede gør meget. Se figur 2. Men når beslutningen
om at arbejde strategisk med bæredygtighed skal træffes,
skal den komme fra bestyrelsen og topledelsen. Her skal
arbejdet forankres. Lederens engagement og tilgang til
agendaen er afgørende for, at strategien lykkes.
Udgangspunkt for bæredygtighed
Tilbage til bæredygtighed
Nye forretningsmodeller: Nye måder at lave forretning på, født i krydsfeltet
mellem gavn for miljø og samfund og kommerciel værdi.
Strategisk integration: Bæredygtighed er en aktiv del af, hvordan
virksomheden planlægger og skaber værdi.
Reaktiv tilgang: Tiltag inden for bæredygtighed som respons på pres fra
kunder eller konkurrenter. Ofte kombineret med risikostyring.
Begrænset engagement: Enkelte tiltag mod sociale eller miljømæssige
handlinger.
Figur 2: Virksomhedens motivation for at arbejde med
bæredygtighed afgør det strategiske afsæt.
Kilde: The Marketing Review, nr. 4, 2009, “Corporate Social
Responsibility: Impacts on Strategic marketing and customer value”.
”Det gør vi nok allerede”, ”Det er ikke noget for os” eller
”Det lyder dyrt” er stopklodser for mange. Indvendingerne
er reelle nok. Alligevel får stadig flere bæredygtighed
ind som et opmærksomhedspunkt. For nogle er det
et lovkrav. De største danske virksomheder skal nu ifølge
Årsregnskabsloven fortælle om deres aktiviteter inden
for CSR – eller mangel på samme. Andre bliver ramt af
en skandalesag hos en leverandør eller oplever stigende
omkostninger til energi- og ressourceforbruget. Uanset
motivationsfaktoren bør virksomheden lave en forundersøgelse
af, hvilke aspekter af bæredygtighed der vil være
strategisk interessante og relevante for virksomheden.
Ledelsen må fra starten forstå, at processen hen imod
mere bæredygtighed er en rejse, der aldrig ender. Andre
17

18
Bæredygtig ledelse
ledelsesværktøjer som Lean og SixSigma handler om at
implementere nogle principper rigtigt. Her står du som
leder med alle svarene og skal lede dine medarbejdere i
mål. Med bæredygtighedsarbejdet åbner du for spørgsmål,
som du ikke har svarene på. De skal findes i samarbejde
med andre.
Hvilken tilgang der er den rigtige, er dybt afhængigt af
den enkelte virksomheds kerneforretning.
Forarbejdet
Medarbejderne skal involveres tidligt i processen. Når
først beslutningen er truffet, forandrer processen karakter
fra top-down til bottom-up. En operationel tilgang kan
være at bede en gruppe medarbejdere om at undersøge,
hvad interessenterne forventer af virksomheden, hvilke
aftryk selskabet sætter, og hvilke eksterne udfordringer
der giver virksomheden nye indtjeningsmuligheder – eller
grund til bekymring over sin eksisterende forretning.
Det kan ske i form af en interessentanalyse, hvor man
undersøger strømninger, holdninger og indikationer på
fremtidige behov.
En erfaren konsulent inden for strategisk bæredygtighed,
amerikaneren Adam Werbach, opfordrer til, at virksomhederne
kortlægger alle muligheder og trusler for forretningen
med afsæt i forandringer i samfundet – f.eks. ny
teknologi, ændret adgang til ressourcer, myndigheders regulering
etc. Kortlægningen kan også omfatte forbrugerpræferencer,
tendenser inden for sundhed og velstand, adgang
til leverandører og konkurrencesituationen. Teamet,
der skal kortlægge alle relevante kryds mellem forretning
og samfund, skal bestå af forskellige faggrupper fra forskellige
dele af virksomheden. Bæredygtighedsarbejdet er
ikke funktionsopdelt i salg, produktion, indkøb, HR osv.,
men går på tværs af de eksisterende skel.
Prioriteringen
Næste skridt er at udpege de strategiske indsatsområder,
hvor der er bedst mulighed for at skabe gevinster for forretningen.
”Når virksomheden revurderer sin forretningsstrategi,
kan den passende se på sit værdigrundlag og på, hvilke
CSR-aspekter man vil kigge på, fordi de gavner forretningen.
Man skal prioritere efter de områder, hvor samfundsansvar
og forretning hænger sammen,” siger Birgitte Mogensen,
der er partner hos PricewaterhouseCoopers og en
erfaren konsulent ud i at hjælpe virksomheder i gang med
at arbejde med bæredygtighed. Se figur 3.
Fra filantropi til indtægtskilde
CSR som vedhæng til kerneforretningen
Kerneforretning
Strategisk CSR/Forretningsdrevet bæredygtighed
Kerneforretning
CSR-aktiviteter
Figur 3: Fuld integration af forretning og bæredygtighed/
CSR giver synlige resultater på top- og bundlinje.
Kilde: Tania Ellis “The New Pioneers”.
CSR-aktiviteter
CSR/kerneforretning
En prioritering af indsatsområder må tage udgangspunkt i,
hvad der påvirker virksomheden mest på den korte bane, og
hvad der lurer i horisonten. De relevante emner afhænger
af virksomhedens forretning og situation. De prioriterede
emner kan godt være områder inden for bæredygtighedsagendaen,
hvor virksomheden allerede er i gang.
Især for mindre og mellemstore virksomheder er det vigtigt
at præcisere og prioritere, hvilke områder inden for bæredygtighed
man arbejder med. Man kan vælge at tage udgangspunkt
i de største forretningsmæssige risici, men prioriteringen
kan også være baseret på de største muligheder.
organiseringen
Når strategien er formuleret, skal der defineres, hvilke dele
af organisationen der har hvilke roller og hvilket ansvar til
at udføre den i praksis. Det overordnede ansvar er altid forankret
hos den øverste ledelse. Men til at facilitere processen
har mange gavn af at udpege en projektleder og nedsætte
en projektgruppe, der refererer direkte til direktionen
og tæller medarbejdere fra alle dele af virksomheden.
Et vigtigt punkt er at definere, hvem der har ansvar for at
kommunikere internt i organisationen om arbejdet. Er det
topchefen, kommunikationsafdelingen, HR eller en helt
fjerde afdeling? ”Mange begår den fejl, at de involverede i
arbejdet ikke er højt nok rangeret i organisationen,” siger
Jette Steen Knudsen, der er lektor ved CBS og konsulent.
implementeringen
Når virksomheder vil sikre, at forretningsstrategien udføres
som planlagt, sætter de mål for indtjening, nye kunder,
markeder og lignende pejlemærker. På nøjagtig samme

måde er der brug for at definere milepæle og mål for bæredygtighedsarbejdet.
Der er mange steder, man kan finde inspiration til det arbejde.
FNs Global Compact har f.eks. udarbejdet et sæt af Key
Performance Indicators (KPI), som virksomheder kan
tage udgangspunkt i, når de vil måle bæredygtigheden.
Læs mere på www.globalreporting.org.
På brancheniveau findes også mere målrettede bud på indikatorer.
Vigtigst for virksomheden er, at de kan følges
over tid, er entydige, forståelige og ikke mindst operationelle.
”Det vigtige er, at KPI’erne siger noget om, hvor vi
er i forhold til udgangspunktet, og hvor vi skal hen,” siger
Birgitte Mogensen fra PwC. Det kan være antallet af arbejdsulykker,
antal af kvinder i ledelsen, sygefravær og reduktion
af affald. Nultolerance over for korruption er derimod
ikke nemt at måle. Her skal bruges andre virkemidler
og incitamenter for at operationalisere målsætningen.
En del af implementeringen handler også om, at gøre det
synligt og attraktivt at forfølge den strategiske målsætning.
Incitamentsstrukturer kan bruges til at fremme medarbejdernes
performance på bæredygtighedsmål.
Det gennemgående råd fra eksperter og praktikere til de
små og mellemstore virksomheder lyder, at man skal bruge
de små skridts succes til at bevæge sig videre. ”Tag udgangspunkt
i, hvor din virksomhed passer ind i agendaen.
Så forbliver du tro mod det, du laver. Forandringen sker
ikke fra den ene dag til den anden. Efterspørgslen efter
vores produkter inden for de næste fire år kræver til gengæld,
at vi går i gang med bæredygtighed nu,” siger dekan
Børge Obel fra Aarhus School of Business.
næste skridt
Processen skal løbende følges af både projektgruppen og af
ledelsen, så behov for justeringer sker kontinuerligt. En årlig
ekstern rapportering på bæredygtighedsarbejdet er et godt
redskab for eksterne interessenter til at følge processen.
19

20
Bæredygtig ledelse
Cases
Marks & spencers: en overordentlig god
forretning
Case-takeaways
• Vær transparent. Kommuniker åbent om
processen, mål og udfordringer. Det øger engagementet
og troværdigheden.
• Gør ambitionerne målbare.
• Interne milepæle og deadlines sikrer, at de
overordnede mål nås og revideres i tide. Hvert
mål har sin ansvarlige leder, som skal nå delmål
og deadlines.
• Find allierede blandt medarbejdere, leverandører
og NGO’er.
100 konkrete bæredygtige forbedringer er i øjeblikket ved
at forvandle den engelske detailgigant Marks & Spencers
fra et værdiforladt, støvet og næsten glemt brand til verdens
mest bæredygtige detailforretning. Den ambitiøse
plan er godt i gang med at vende en nødlidende virksomhed
til en rigtig god forretning. Operationen bærer navnet
Plan A. Underforstået: Der er ikke nogen plan B.
Rejsen startede for tre år siden og skal nå en foreløbig mellemstation
i 2015. Knap halvvejs er 62 af de oprindelige
100 mål indfriet – mens 80 nye er kommet til. Oprindelig
var der afsat 1,9 milliarder kr. til at indfri det ambitiøse
mål om at blive globalt førende på at drive bæredygtig detailvirksomhed.
Men allerede de første tre år har Marks
& Spencers sparet nok bøjler, plasticposer og anden emballage
til at gøre de mange tiltag omkostningsneutrale.
Fremover lyder forventningerne fra M&S, at programmet
genererer betydeligt mere profit på bundlinjen.
I 2004 stod Marks & Spencers konfronteret med faldende
markedsandele og dyk i indtjeningen. Seks år tidligere
var selskabet ellers den første engelske detailkoncern, der
rundede et resultat på 1 milliard engelske pund – godt 9
milliarder kr. Men derfra gik det støt nedad. M&S gik ind
i det nye årtusinde ved at flytte hele sin produktion af tøj
fra Storbritannien til lavomkostningslande.
I kølvandet på beslutningen skvulpede tusindvis af arbejdsløse
britiske tekstilarbejdere – og en betydelig badwill
i offentligheden. Efterfølgende blev virksomheden af
bl.a. NGO’en Friends of the Earth kritiseret for at tillade
alt for mange sprøjtegifte i dyrkningen af frugt og grønt.
M&S henholdt sig til lovgivning og grænseværdier, men
modangrebet var dødsdømt i en tid med ekstremt fokus
på fødevaresikkerhed på grund af skandaler med kogalskab
og salmonella. Oveni blev M&S udsat for et fjendtligt
overtagelsesforsøg.
Det var på det tidspunklt, at en gruppe af ledere tog fat på
diskussionerne om, hvordan M&S kunne finde tilbage til
de ansvarlige værdier.
Det første skridt involverede et møde med Friends of the
Earth. ”Det første møde var svært,” siger Mike Barry, Corporate
Social Responsibility-chef i M&S. ”Begge parter
var meget mistænksomme. Vi talte forskellige sprog. De
ville redde kloden. Vi ville bare sælge fødevarer til vores
kunder,” lyder det fra CSR-chefen.
M&S erkendte, at det ikke handlede om grænseværdier
for pesticider, men om at virksomheden var bagud på hele
det bæredygtige område. Det fik tingene til at flytte sig. Internt
havde Marks & Spencers afsøgt alternativer til PVC
i emballage, og et løfte om at afvikle al brug af PVC gav
bonus hos NGO’en. Efter et års samarbejde gav Friends of
the Earth udtryk for, at M&S var en aktør med ægte engagement
til at reducere brugen af pesticider.
Da Greenpeace senere beskyldte detailkæden for at bruge

træ fra Indonesiens truede regnskov i sin møbelproduktion,
var man en erfaring rigere. ”Det er en hård lærestreg
for erhvervslivet: Du kan ikke behandle NGO’er som en af
dine leverandører,” siger Mike Barry. ”Greenpeace er uafhængige.
Når vi gør noget forkert, så siger de det. Forskellen
er nu, at det giver os en mulighed for at gøre det rigtigt.”
I flere år foregik arbejdet med bæredygtighed i kulissen.
Først i 2007 begyndte detailgiganten i en storstilet kampagne,
”Behind the Label”, at fortælle historierne bag
Marks & Spencers dagligdagsprodukter. Med ét differentierede
selskabet sig fra konkurrenterne.
Forbrugerne vurderede samme år M&S til at være det
mest grønne supermarked, og ledende på bæredygtighed.
”Vi vil aldrig kunne slå konkurrenterne på prisparametret.
Men hvis vi kan trække dem ud i den kamparena,
der handler om tillid og ansvarlighed, så har vi en chance
for at vinde,” sagde Mike Barry i bogen Sustainability Revolution.
Grundstenene til Plan A var lagt. Et internt analysearbejde
mundede ud i en liste over 100 udfordringer inden for fem
indsatsområder: klimaforandringer, affald, råmaterialer,
fairtrade og mennesker. Siden er to ekstra søjler kommet
til: ”Involvere kunden i Plan A” og ”Gøre Plan A til måden,
vi driver forretning”.
Et gennemgående træk ved planen er at involvere kunderne
i den bæredygtige proces. På internetsiden ”Min
plan A” er det ambitionen, at mere end 1 million kunder
inden 2015 skal sætte personlige målsætninger for et mere
bæredygtigt liv.
Inden for hver kategori er sat konkrete mål, så det er muligt
at måle fremgangen – eller gribe ind, hvis tingene udvikler
sig anderledes end forventet. Eksempelvis er der et
delmål om at reducere det operationelle CO2-udslip med
35 pct. og gøre selve driften CO2-neutral. Et af midlerne
er, at biobrændstof i 2012 skal udgøre mindst halvdelen af
det brændstof, selskabets lastbiler bruger. Siden målet blev
formuleret, er der imidlertid rejst tvivl om bæredygtigheden
af biobrændsler. Derfor er man nu ved at undersøge
mulighederne for el og brint.
I Marks & Spencers hovedkontor på North Wharf Road
i London kan man i forhallen følge Plan A-målene på en
elektronisk skærm, der hele tiden opdateres. Kontinuerlig
kommunikation og synlighed omkring projektet engagerer
og forpligter. Som den ansvarlige direktør for Plan A,
Richard Gillies, konstaterer: ”Hvis vi fejler, så bliver det en
meget offentlig fejl.”
novozymes: 360-graders bæredygtighed
Case-takeaways:
• Brug livscyklusvurderinger til at gøre formodninger
faktuelle.
• Find snitflader hos kunden, hvor dine produkter
gør en forskel for deres forretning og for miljøet
• Integrer agendaen i alle led internt og eksternt.
• Gør udviklingen synlig gennem målbare resultater.
I biotekvirksomheden Novozymes er bæredygtigheden
hamret godt fast i forretningsstrategien. Alle processer og
led i forretningen – fra forskning og udvikling til råvareindkøb,
produktion, salg og markedsføring – er indrettet
på, at Novozymes skal gøre en positiv forskel for miljø og
mennesker. ”Hovedårsagen til vores succes med bæredygtighed
er, at vi hele tiden har fokus på forretningen,” siger
Claus Stig Pedersen, direktør for Bæredygtig Udvikling i
Novozymes. ”Bæredygtighed kan ikke adskilles fra vores
andre aktiviteter. Det er kernen i det, vi gør,” siger han.
Beslutningen om at gå ”all-in” og gøre bæredygtighed til virksomhedens
strategiske omdrejningspunkt er af nyere dato. I
januar 2009 blev det besluttet, at et stærkt fokus på bæredygtighed
skulle være med til at sikre virksomhedens succes på
linje med innovation, kunde- og medarbejderfokus.
Fundamentet for en stærkere og mere strategisk anvendelse
af bæredygtighed var til gengæld stærkt. Hele Novogruppen
har historisk set haft høje standarder omkring
etik, miljø og sociale hensyn. Da klimadebatten eksploderede
og globale giganter som Walmart begyndte at interessere
sig for bæredygtighed, havde Novozymes allerede
et forspring, som virksomheden bestemte sig for at udnytte
offensivt. De høje standarder skulle gøres til strategisk
motor for at udvide forretningen og erobre konkurrencemæssige
fordele.
Livscyklusvurderinger, LCA, er et afgørende redskab.
LCA bruges bl.a. til at analysere og dokumentere, hvorledes
kunder som Unilever, Nestlé og Procter & Gamble
kan optimere deres produktionsprocesser og produkter,
så miljøbelastninger reduceres markant uden ekstraomkostninger
eller kvalitetskompromisser.
Også internt fylder bæredygtighed meget. En fjerdedel af
de ansattes bonus afhænger f.eks. direkte af, at målene for
bæredygtighed indfries. ”Det er en måde at sikre, at alle
har fokus her,” siger Claus Stig Pedersen. Dertil kommer
en intensiv kommunikationsindsats på de indre linjer. ”Vi
bruger meget intern kommunikation og formidlingsværktøjer,
så alle er involverede i, hvordan vi bidrager til at løse
21

22
Bæredygtig ledelse
verdens problemer.” Bæredygtighed er også et stærkt kort,
når det handler om at rekruttere og fastholde medarbejdere,
viser tilfredshedsundersøgelser blandt de ansatte og
samtaler med nye kandidater.
Bæredygtighedsarbejdet er strategisk forankret i det såkaldte
Sustainability Board, der består af de øverste chefer
fra alle funktionsområder i virksomheden, der er afgørende
for bæredygtighedsarbejdet. ”På den måde sikrer vi, at
bæredygtighed er forankret i hele organisationen og ikke
blot i en CSR-afdeling,” siger Claus Stig Pedersen.
I Novozymes er der hele tiden hundredvis af potentielle
nye forretningsområder, som selskabets forsknings- og
udviklingsafdeling skal prioritere imellem. Bæredygtighed
er et af kriterierne i den prioritering. Hensigten er,
at prioritere indsatsen, hvor Novozymes’ teknologi på en
gang kan gøre en positiv forskel for samfundet og miljøet
og dermed for indtjeningen.
I produktionen bruger man løbende bæredygtighedsværktøjerne
til at analysere ressourceforbrug, strøm,
vand, arbejdsmiljø m.v. for at afgøre, hvor man får mest
for pengene.
”Næste skridt er en screening af, hvor bæredygtigheden
sidder henne i leverandørkæden. Målet er at samarbejde
med vores leverandører om at reducere og optimere,” siger
Claus Stig Pedersen. Indkøbscheferne bruger den samme
spørgeramme i hele verden til at spørge ind til bæredygtighed
og omkostninger hos leverandøren.
Over for kunderne er bæredygtighed et centralt salgsargument.
”Vi præsenterer kunden for muligheder for forbedringer
gennem omkostningsreduktion, miljøforbedringer
og stærke salgsargumenter,” siger Claus Stig Pedersen. Ved at
tale med kunders kunder er Novozymes med til at inspirere
de store detailvirksomheder i USA, Sydamerika og Europa
til at stille krav om bæredygtighed hos deres leverandører.
Det giver en pull-effekt på Novozymes’ produkter.
I dag rangerer selskabet blandt de øverste i verden på bæredygtighedsmålinger
– og top- og bundlinje er pæne. Det
er svært at isolere udbyttet af bæredygtighedsarbejdet,
men Claus Stig Pedersen tvivler ikke på værdien. ”Vores
fokus på bæredygtighed er med til at holde risici under
kontrol, reducere omkostninger, give gode salgs- og marketingargumenter,
tiltrække og fastholde gode medarbejdere,
tiltrække investorer og åbne døre hos toppolitikere i
USA og Kina,” siger han.

24
Bæredygtig ledelse
2.
Bæredygtig
leverandørstyring
• Krav og mål. Beslut, hvilke standarder virksomheden
forlanger af leverandørerne. kravene skal matche
virksomhedens egen tilgang til bæredygtighed.
• Begynd med nøgleleverandørerne. Begynd med at se
på forholdene hos nærmeste leverandør. Brug den viden
til at opbygge et beredskab, som efterfølgende
kan bruges i næste leverandørled.
• Implementering. krav og mål gøres operationelle ved
hjælp af konkrete politikker. alle leverandørled skal
kende standarderne og forstå, hvad de betyder for
deres arbejde og hverdag.
• Uddannelse og kapacitetsopbygning. Hjælp leverandørerne
med at blive klædt på til at leve op til krav og
standarder.
• Samarbejde. Mange nybrud opstår, når kunde-leverandør-forholdet
skifter karakter til partnerskab.
• Næste skridt. Brug kontrolbesøg som partnerskabs-
og udviklingsbesøg, hvor man sammen
finder løsninger.

”Stor dansk virksomhed bruger livsfarlig sprøjtegift”. Sådan
hed en foruroligende overskrift for nylig i en af landets
store aviser. Det var Arla Foods, der stod i skudlinjen,
fordi en underleverandør lod de ansatte arbejde med giftige
kemikalier.
Potentielle medieskandaler er én af mange gode grunde
til, at virksomheders arbejde med bæredygtighed bør
række ud over egne matrikelgrænser. ”Der vil altid være
nogen i kæden, der gør noget, de ikke skal gøre. Vi skal
derfor opbygge strukturer og systematikker, så vi kan være
trygge - også når det går galt,” siger Ulla Nilsson, der er
ansvarlig for kvalitet, miljø og sikkerhed i Arla Foods. Se
case side 30.
Som virksomhedsleder bør du interessere dig for dine leverandørers
forhold til klima, miljø og social ansvarlighed,
af flere grunde:
• Innovation. Tættere dialog med leverandører bringer
mere viden i spil mellem de enkelte led i forsynings
-kæden. Det øger innovationskraften.
• Kvalitetsløft og konkurrencefordele. I dialog med
leverandører opstår mulighed for optimering af processer
og produkter. Det kan resultere i bedre løsninger
og en stærkere profil i forhold til konkurrenter. Erfaringerne
viser, at bæredygtighed sikres med dialog og
tæt samarbejde. Leverandørerne skal mødes med mere
og andet end krav og kontrol, hvis de skal tage ejerskab
til processen.
• Omdømme. Aktiv indsats overfor miljøproblemer og
sociale problemer, som leverandørens interessenter
påpeger, kan smitte positivt af på din virksomhed.
• Besparelser. Klarhed over hinandens forbrug og
processer udløser mulighed for synergi og forbedringer.
Gevinsterne ved samarbejde er tydelige: en kinesisk
underleverandør til mange af de store sportsmærker
sparede 26 pct. af sit energiforbrug og reducerede sit
vandforbrug med 34 pct., alene ved at koordinere
bedre mellem sine egne underleverandører.
Se case side 31.
• Risikominimering. Bæredygtighedsarbejdet sikrer et
beredskab til at handle hurtigt og proaktivt.
Virksomheder, der har gjort deres leverandørkæde mere
bæredygtig, oplever ikke alene, at de har fået en grønnere
og mere socialt ansvarlig forretning. De har også lavere
driftsomkostninger og andre konkurrencemæssige fordele.
For virksomheden GH Form blev én leverandørs restprodukt
således basis for udvikling af en ny, innovativt designet
støbejernslampe. Leverandøren laver plader med huller
i. De huller indgår i GH Forms lampe, der er opbygget
efter det bæredygtige vugge-til-vugge-koncept. Se mere
på www.vuggetilvugge.dk.
Vugge-til-vugge-konceptet betyder, at produktet kan adskilles
og alle materialer genanvendes, når det er udtjent.
Størstedelen af komponenterne kan GH Form selv genbruge
uden videre bearbejdning. ”Hagen ved processen
er selvfølgelig, at vi skal vænne os til at åbne bøgerne for
hinanden inden for leverandørkæden. Gevinsten er et innovativt
produkt, der giver mulighed for at skabe helt nye
forretningsmodeller omkring tilbagelevering af udtjente
produkter, udlejning og returpant,” fortæller Christian
Wolff-Petersen, der er ansvarlig for salg og produkter i
GH Form.
25

26
Bæredygtig ledelse
Sådan gør du
Det kan virke som et uoverskueligt arbejde at danne sig et
overblik over forholdene hos alle sine leverandører, leverandørernes
leverandører etc. Mange virksomheder starter
derfor rejsen mod bæredygtighed internt, før de retter
blikket udad.
Men for mange er det fra første færd relevant at interessere
sig for de væsentligste leverandørers forhold til f.eks. miljø
og menneskerettigheder. Hvis en nystartet dansk produktionsvirksomhed
f.eks. har en kinesisk leverandør, der selv
har mange leverandører, er det afgørende at kende dennes
tilgang til miljø og social ansvarlighed. Én brist hos en
nøgleleverandør kan få fatale konsekvenser.
krav og mål
Definer, hvilke standarder din virksomhed forlanger af
leverandørerne. Lav derefter en politik for, hvordan leverandørerne
kan leve op til den. Opstil konkrete mål og
tidshorisonter. Inddrag indkøbere og andre i virksomheden
med indgående kendskab til leverandørerne.
Minimumskravene danner basis for en standard til leverandørerne
– en code of conduct, der beskriver, hvordan
din virksomhed sikrer bæredygtighed i leverandørkæden.
Code of conduct skal følge virksomhedens egne politikker
inden for miljø og social ansvarlighed, og forholde sig til
de potentielle bæredygtighedsproblemer i den branche og
den del af verden, leverandøren opererer i. Den skal bl.a.
adressere bekymringer hos de relevante interessenter.
Forsikringsselskabet Codan er et eksempel på en virksomhed,
der er i gang med dette arbejde. Efter tre års
internt fokus på bæredygtighed har den nu rettet blikket
mod leverandørkæden. Codans største leverandører
bliver interviewet ud fra et spørgeskema, hvorigennem
forsikringsselskabet kan identificere, om der er områder,
hvor leverandørerne ikke lever op til ønskede standarder.
Derudover skriver alle leverandører under på en Code of
Conduct, hvor de forpligter sig til at leve op til forskellige
standarder inden for bæredygtighedsområdet.
Har leverandøren f.eks. en politik omkring corporate responsibility?
Har leverandøren en klimapolitik? Er arbejdet
forankret i en konkret målsætning? Har leverandøren
formaliserede medlemskaber, partnerskaber, certificeringer
eller lignende på området?
Er der områder, hvor leverandørerne ikke lever op til Codans
krav, så indgår forsikringsselskabet et samarbejde
med dem, hvor det forventes at se fremskridt, så leverandørerne
kan matche Codans egne standarder. Selskabet
har selv en politik på området, deltager i en række arbejdsgrupper,
arbejder på at reducere CO2-udslippet med
40 procent inden 2020 og rapporterer årligt om udviklingen
på bæredygtighedsparametre. På den måde bliver
de standarder, selskabet stiller til leverandører, forenelige
med koncernens egen strategi og politik.
Andre, mere konkrete, spørgsmål handler om arbejdsforhold,
miljøcertificeringer og eventuelle forbindelser til problematiske
brancher som våben-, tobaks- og GMO-industri.
Skemaet går også ned på operationelt niveau og spørger
til håndtering og bortskaffelse af affald og genbrug, vand-,
strøm- og ressourceforbrug m.v. Interview af leverandøren
gennemføres evt. i samarbejde med leverandørens andre
kunder eller auditører med specialistkompetencer.
For små, nystartede selskaber kan det være svært at stille
store krav. Men man kan godt spørge ind til forholdene
hos de største af sine leverandører. I Merkur Andelskasse
er det således et krav til erhvervskunderne, at kunderne
forholder sig til problemstillingen, og at kunden hele tiden
gør, hvad man kan for at finde den mest ansvarlige
leverandør.

Der er også mulighed for at opsøge andres ekspertise.
Dansk Initiativ for Etisk Handel (DIEH) har f.eks. specialiseret
sig i at fremme bæredygtighed i vækst- og udviklingsøkonomier.
Flere og flere brancher har desuden en fælles standard –
forhør dig i brancheforeningen. Spørg ind til, hvad andre
kunder kræver af den samme leverandør. Måske er det
muligt at gå sammen om at udvikle standarder. Leverandørerne
har lettere ved at imødekomme koordinerede
krav og ønsker, end hvis de bliver bombarderet med modsatrettede
krav fra alle sider.
Der er udviklet en række værktøjer til at hjælpe virksomheder,
der arbejder med bæredygtighed i leverandørkæden,
på vej. Bl.a. er der inspiration at hente i CSR
Kompasset fra Økonomi- og Erhvervsministeriet, Dansk
Industri og Center for Menneskerettigheder: de internationale
certificeringer SA8000, ISO26000, SUSBIZ India
(fokus på indiske leverandører), Forum for Bæredygtige
Indkøb m.fl.
nøgleleverandører
Lav en strategisk vurdering af leverandørerne. På baggrund
af code of conduct kan man inddele leverandørerne
efter, hvor stor sandsynligheden er for, at de overtræder
minimumskravene. Se figur 1. Start med leverandører
med størst betydning for forretningen, f.eks. eneleverandører,
der ikke lige er til at erstatte, hvis der opstår en slem
sag. Det kan også være opmærksomheden først skal rettes
mod leverandører i højrisikolande eller hos dem, der
producerer i din virksomheds navn. I CSR Kompasset fra
Økonomi- og Erhvervsstyrelsen og Dansk Industri er der
link til en oversigt over brancheinitiativer, man som lille
kunde hos en stor leverandør kan tilslutte sig, hvis man
ikke selv føler, at man kan stille krav til leverandørens bæredygtighed.
implementering
Iværksæt code of conduct i dialog og samarbejde med leverandørerne.
Virksomheden må kommunikere standarderne
klart og tydeligt, så de er forståelige for alle i kæden
på alle niveauer. Mange er i forvejen vant til at belønne
leverandører for innovation, hurtig levering, høj kvalitet
eller langsigtede samarbejdskontrakter. På samme måde
kan man styrke leverandørernes incitament til at arbejde
med bæredygtighed ved at give fordele til dem, der sørger
for ordentlige arbejdsforhold, lever op til grønne målsætninger,
eller som identificerer en bæredygtig praksis, der
kan overføres til andre fabrikker.
Globale selskaber som Procter & Gamble, Walmart og
kontorforsyningskoncernen Staples arbejder med scorecards
for leverandørernes præstationer inden for bæredygtighed.
Her konkurrerer leverandørerne hele tiden
med hinanden om at opnå en bedre score. Den slags systemer
kan med fordel afstemmes med leverandørernes øvrige
kunder, så det bliver realistisk at leve op til standarder
og conducts.
Samtidig bør virksomheden have en strategi for, hvordan
man agerer, hvis standarderne ikke overholdes – også hvis
bruddene sker i andet og tredje leverandørled. For slutkunden
gør det ingen forskel, om det er din virksomhed
eller en fjern asiatisk underleverandør, der forbryder sig
mod standarder, national lovgivning eller internationale
konventioner. Strategien må indeholde overvejelser om,
hvorvidt det er mest ansvarligt at afslutte samarbejdet
straks eller arbejde for at forbedre forholdene hos leverandøren.
Fokuser kræfterne
Vurdering af leverandører - strategisk betydning og
risiko for overtrædelser
Strategisk
betydning 1
Lav risiko
Mellemstor
risiko
Høj risiko
Figur 1: Optimer ressourcerne ved at sætte ind hos
leverandører, hvor I kan forvente størst problemer.
Risiko for
overtrædelser 2
Note 1 : Leverandører har stor strategisk betydning, hvis: I laver mange
og store forretninger, er svære at erstatte, bruger dit logo.
Note 2 : Risikoen er størst for leverandører i udviklingslande, i brancher
med farlige stoffer, knappe ressourcer eller som bruger billig arbejdskraft.
Kilde: CSR Kompasset.
Uddannelse og kapacitetsopbygning
Tag ansvar for, at leverandøren får opbygget fundamentet
for at agere bæredygtigt. Mange små og mellemstore leverandører
kan have svært ved at leve op til de store virksomheders
krav inden for miljø og menneskerettigheder.
Eksempelvis oplever det danske Ørestadshotel Crowne
Plaza, der er kåret til verdens grønneste hotel, at det er
vanskeligt at finde leverandører, der kan fremvise livscyklusvurderinger
for deres produkter.
Udfordringen bliver endnu mere udtalt, hvis leverandøren
har hjemme i et udviklingsland, hvor betingelserne er helt
anderledes.
27

28
Bæredygtig ledelse
Der er ofte behov for at udvikle og træne underleverandørerne
til selv at opbygge kapacitet og forståelse for bæredygtighed.
Derved yder virksomheden et positivt bidrag til
det lokalsamfund, underleverandøren bor i, sikrer forsyningssikkerheden
og opnår en konkurrencefordel.
Den svenske emballage- og fødevarekoncern Tetra Pak
har i lavindkomstlande udviklet en integreret værdikæde.
Virksomheden arbejder tæt sammen med alle led i kæden
for at forbedre fødevaresikkerhed, ernæringskvalitet og
udvikling af lokale, bæredygtige landbrug. Hermed er den
med til at skabe et fundament for en bæredygtig udvikling
i landene – og forbedrer samtidig sin egen forretning.
Herhjemme har den økologiske grossistvirksomhed Solhjulet,
i partnerskab med bl.a. Danida, været med til at
opbygge bæredygtig produktion og forsyning af økologiske
fødevarer fra Uganda.
Designvirksomheden Materdesign er et andet eksempel
på en dansk virksomhed, der samarbejder med leverandører
i lande som Indien og Vietnam om at skabe ordentlige
fysiske arbejdsforhold, bedre sundhed og uddannelse for
de ansatte. Bæredygtighedsindsatsen bruges i markedsføringen
af møblerne, der dermed differentierer sig fra andre
møbeldesign.
samarbejde
Etabler partnerskaber med leverandørens interessenter,
eksempelvis NGO’er eller lokale myndigheder, for at få
indblik i, hvor udfordringerne ligger.
Leverandørleddet tegner sig typisk for 40-60 pct. af et
produkts miljøbelastning, med betydelig variation fra
branche til branche. I detailvirksomheder er det snarere
80 pct. Der er altså meget bæredygtighed at hente i forsyningskæden.
F.eks. reducerede Coca-Cola sit forbrug af vand fra godt
3 liter vand til 2,5 liter vand pr. liter cola. Men gennem
et samarbejde med Verdensnaturfonden fandt læskedrikproducenten
ud af, at det krævede mere end 100 liter vand
at dyrke sukkeret til en liter cola. Derfor begyndte Coca-
Cola at fokusere på at ændre vandingsmetoder hos sukkeravlerne.
Herhjemme indgår den økologiske mel- og brødproducent
Aurion kontrakter med sine kornavlere om en leveringspris,
allerede når kornet sås. De globale kornpriser lider
generelt under voldsomme udsving alt efter høstudbyttet
og efterspørgslen – som er stærkt påvirkelig af spekulation
på de finansielle markeder.
Med avlerkontrakterne udjævner Aurion prisudsvingene.
”Det er fair trade på den hjemlige bane. Vi sikrer avlerne
en fornuftig pris, uanset hvad der sker, og vi får til gengæld
stabile avlere,” siger Jørn Ussing Larsen fra Aurion.
Når markedspriserne på korn er i bund, får Aurions avlere
mere for deres høst ved at sælge til Aurion. I år, hvor
kornpriserne er høje, får de mindre end markedsprisen.
Avlerne er ikke forpligtet på andet end deres moral til
at levere til Aurion i disse år. Alligevel har mange været
Aurions faste samarbejdspartnere gennem årtier. ”Vi har
en tæt løbende dialog. Samarbejdet beror på gensidig tillid,”
fortæller Jørn Ussing Larsen.
kontrol og justeringer
Etabler kontrolfunktioner. Opvej fordele og ulemper for
virksomheden ved at gå sammen med andre om kontrolarbejde.
Evaluer, revider og juster på mål og tidsperspektiver.
Mange virksomheder har brugt mange penge på det, eksperter
kalder bæredygtighed 1.0: Man tager udgangspunkt
i sine egne standarder og mål og forlanger, at underleverandøren
gør det samme.
Værktøjskassen betår af kontrol, kontrol og atter kontrol.
Det er oftest en besværlig – og kostbar – metode. Det kan
være mere effektivt, hvis virksomheder går sammen, f.eks. i
en branche eller et andet naturligt samarbejde, om kontrolopgaven.
Men det øger afstanden til den enkelte leverandør.
Frontløbervirksomheder, bl.a. i USA, taler for, at man
i stedet måler leverandørerne på præstationer inden for
miljømæssige og sociale faktorer og holder disse op imod
de fastsatte mål.
Det såkaldte Supply Chain Initiative under det britiske
Carbon Disclosure Project er et nyere eksempel på, hvordan
man kan udarbejde guidelines, der kan hjælpe alle i
samme forsyningskæde til at bevæge sig i samme retning
– her i forhold til at reducere udledning af CO2. Det foregår
på den måde, at 40 virksomheder årligt sender det
samme undersøgelsesskema ud til en række leverandører.
Svarene samles i en årlig rapport, hvor interessenter kan
følge udviklingen.
Mange virksomheder, heriblandt en del danske, udstikker
stadig deres egne krav til leverandørerne. Udviklingen går
dog i af retning af fælles branchekrav og anerkendte standarder.
Se figur 2.

Vejen til bæredygtig leverandørstyring
Arbejdet med leverandører kan se sådan ud:
Udarbejd code of conduct
Leverandørvurdering
Lav risiko
Ingen eller
få problemer
Figur 2: Betragt indsatsen som en kontinuerlig rejse, som
sker i samarbejde med leverandørerne.
Kilde: CSR Kompasset.
Middelrisiko
Høj risiko
Underleverandør laver selvevaluering
Mange problemer
eller manglende
tillid til evaluering
Leverandørbesøg / Audit
Nogle problemer
men vilje til
forbedring
Mange problemer
og manglende
vilje til forbedring
Aftale om opfølgning og evt. forbedringer
Udfasning
af samarbejdet
næste skridt
Udforskningen af perspektiverne i bæredygtig leverandørstyring
er kun lige begyndt.
En amerikansk undersøgelse viser, at kun halvdelen af de
ansvarlige for virksomhedens leverandørkæde føler sig
trygge ved deres interne leverandørers præstationer inden
for bæredygtighed. Kun hver tredje føler sig trygge ved
eksterne leverandørers forhold til miljø og menneskerettigheder.
Andelen falder støt, jo længere man kommer ud
i kæden. Se figur 3.
Ifølge den amerikanske organisation Ceres, der er en sammenslutning
af institutionelle investorer, miljøorganisationer
og andre NGO’er, vil 75 pct. af leverandørerne i første
Livscyklusvurderinger
Især større virksomheder benytter i stigende grad såkaldte
livscyklusvurderinger til at forbedre bæredygtigheden
i et produkt eller en service. Øvelsen går ud
på, at man betragter miljøpåvirkning og ressourceforbrug
fra fødsel til grav, frem for kun at fokusere på
den del af påvirkningen, der sker inden for virksomhedens
egne mure. Ved at se på hele livsforløbet sikrer
man, at indsatsen koncentreres præcis der, hvor
og andet led leve op til kundernes krav om bæredygtige
præstationer inden 2020. Ifølge organisationen vil vi snart
se store virksomheder rapportere om bæredygtige mål og
resultater hos deres leverandører og leverandørernes leverandører
på lige fod med deres egen interne adfærd i
forhold til miljø og sociale forhold.
Ceres forudser, at det inden for fem år vil være muligt at se
en hel forsyningskædes præstationer, risici og muligheder
inden for samme bæredygtighedsparametre, så investorer
og andre interessenter kan identificere hver enkelt leverandørs
bidrag til den samlede bæredygtighed. I praksis
er der stadig et stykke vej til, at det scenarie kan indfries.
I sommeren 2010 viste en undersøgelse fra Accenture og
FN, at 88 pct. af toplederne mener, at bæredygtighed skal
integreres i leverandørkæden. Men kun 53 pct. svarer, at
det er sket i deres egen leverandørstyring.
Størst tillid i første led
Hvor sikker er du på, at du forstår dine leverandørers
præstationer inden for bæredygtighed? Ekstremt eller
meget sikker, pct.
50 pct.
Interne
leverandører
33 pct.
Eks. leverandører
i 1. led
Figur 3: Leverandørkæden udgør en stor udfordring for
virksomheder, der arbejder med bæredygtighed.
Kilde: Harvard Business Review, oktober 2010 “Radically reinvent your
supply chain”.
den miljømæssige gevinst er størst. Livscyklusperspektivet
– eller LCA, Life Cycle Assesment – bruges
til at identificere, hvor de største potentielle miljøforbedringer
ligger, og som støtte for beslutninger.
Læs mere på lca-center.dk
16 pct.
Eks. leverandører
i 2. led
10 pct.
Eks. leverandører
i 3. led
29

30
Bæredygtig ledelse
Cases
arla: vi skal blive bedre til at se langt væk
Case-takeaways
• Et regelsæt for leverandører giver fundament
for at gå i gang med bæredygtighed i forsyningskæden.
• Mål årligt på, hvordan det går med at leve op til
reglerne.
• Prioriter: sæt ind, hvor værdien er størst.
• Vær forberedt på at afbryde samarbejdet.
”Man kan aldrig få garantier for, at alting er perfekt. Men
man kan bygge systemer og strukturer op, så det bliver så
godt som muligt,” siger Ulla Nilsson, ansvarlig for kvalitet,
miljø og sikkerhed i Arla Foods. Beredskabet gik da også
hurtigt i gang, da der kom tvivl om arbejdsmiljøet hos en
underleverandør. Leverandøren fik besked på at undersøge
påstandene sammen med uafhængige specialister og beskrive,
hvornår de nævnte sprøjtemidler ville blive udfaset.
Underleverandøren, en palmeolieplantage i Malaysia, lovede
snarlig stop for brugen af ét af de giftige sprøjtemidler.
For Arla Foods er sagen en reminder om, at bæredygtighed
i leverandørkæden er en rejse, der aldrig stopper. ”Vi bliver
aldrig færdige. Vi skal hele tiden se på, hvordan vi kan drive
arbejdet videre, og hvordan vi sikrer, at vores retningslinjer
bliver overholdt, også langt borte,” siger Ulla Nilsson.
Pejlemærkerne for rejsen står i den code of conduct, som
Arla Foods for første gang definerede i 2005, og som siden
er blevet opdateret i 2008 og bliver det igen til næste
år. Arlas dokument til leverandørerne, Code of Conduct
for Suppliers, beskriver, hvilke regler inden for miljø, etik
og menneskerettigheder Arla Foods kræver efterlevet af
sine leverandører. Her står alt fra Arla Foods holdning til
bestikkelse til miljøkrav og fødevaresikkerhed. Den bliver
alle leverandører præsenteret for, og alle skal skrive under
på, at de vil følge den.
Når det gælder indkøb til globale aftaler, følger også et
spørgeskema, hvor leverandøren skal vurdere, hvor godt
han har styr på etiske og sociale forhold. Grunddokumentet
er enslydende for alle globale leverandører. Indkøberne
går derefter svarene igennem, validerer og risikovurderer
samarbejdet med leverandøren. Er der tale om et risikoområde,
som f.eks. palmeolie, så kræver Arla Foods dokumentering
af standarder og certificeringer. ”Omkring
palmeolie er grundkravet, at de skal være medlem af
Roundtable on Sustainable Palm Oil. Er arbejdsmiljøet så
ikke, som vi forventede, må de forklare det og komme med
en plan for forbedringer,” siger Ulla Nilsson. ”Men man
må indse, at der altid er en risiko. Man kan kun opsætte
struktur og systematik, så det bliver så godt som muligt.”
Hvert år samler Arla Foods op på, hvordan det så er gået
med at leve op til code of conduct. Det sker i den årlige
CSR-rapport. De to værktøjer er afgørende for at skabe
den struktur og systema-tik, der er blevet afgørende for
CSR-arbejdet hos Arla Foods.
”CSR-arbejdet er blevet mere komplekst. Vi har altid arbejdet
på, at produkterne skal være sikre, at de skal have
en god kvalitet til rimelige priser. Det nye er, at vi kigger på
mange flere områder,” fortæller Ulla Nilsson. Arla Foods
har i dag 5.000 globale leverandører. Bæredygtighedsarbejdet
i leverandørkæden er ifølge Ulla Nilsson både ressourcekrævende
og dyrt – i hvert fald på kort sigt. Derfor
er et prioriteringsredskab som code of conduct afgørende
for indsatsen. ”Man kan ikke gøre alting på en gang, så
man må tage udgangspunkt i risikovurderinger og i sit
eget grundbehov. Arbejdet skal ind som en naturlig del
af hverdagen. Det er ressourcekrævende, men kun ved at
arbejde ansvarsfuldt og etisk overlever man som virksomhed
på langt sigt,” lyder det fra Ulla Nilsson.

Rådet fra hende til at prioritere i arbejdet med at forbedre
forsyningskædens bæredygtighed lyder derfor: Sæt ind
der, hvor risikoen er størst, og hvor indsatsen giver størst
effekt – der, hvor arbejdet gør en forskel for virksomheden
- og arbejd derefter længere ud.
For Arla Foods er det netop næste udfordring i bæredygtighedsindsatsen.
Koncernen skal længere ud blandt de
5.000 leverandører. Arla skal blive bedre til at bedømme
de audits – kontrolbesøg – som bliver lavet hos leverandørerne,
og ikke mindst skal Arla blive bedre til at etablere
systematik og opfølgningsprocedurer, når det gælder leverandører,
der fysisk er meget langt væk. ”Det er vigtigt,
at vi kan se, at leverandøren videreudvikler sig. Derfor må
man også være forberedt på at sige nej, det her går ikke
længere, til en leverandør,” siger Ulla Nilsson.
esquel: Leverandører samarbejder om bæredygtighed
Case-takeaways
• Se din forsyningskæde som en samlet enhed.
Det åbner for radikale forbedringer og løsninger.
• Hjælp leverandørerne med at opbygge kapacitet
til at blive bæredygtig.
• Gør omstillingen bæredygtig for leverandøren
frem for at sende ”aben” videre, eksempelvis
ved at garantere langvarige samarbejder.
Hvad gør man, når kunderne forlanger økologi, og leverandørerne
kun kender til massiv brug af sprøjtemidler?
Retoucherer man benhårdt de miljøforurenende leverandører
ud af forsyningskæden og erstatter dem med andre?
Eller hjælper man dem med at omstille sig? For Esquel,
der har base i Hongkong, var valget ikke så svært.
For det første ville det rive eksistensgrundlaget væk under
en af Kinas fattigste provinser, hvis leverandørerne blev
fyret. Det var her bomuldsdyrkerne boede. Bomuldsmarkerne
blev vandet ved periodevis at oversvømme markerne.
Det gav en jordbund, hvor insekterne trivedes og
sygdomme florerede. Det krævede sin mængde sprøjtemidler
at sikre bomuldshøsten. Alt sammen gode grunde
til at hjælpe bomuldsdyrkerne til at omstille sig til mere
bæredygtig dyrkning.
For det andet gik kundernes krav på, at Esquel fremover
skulle levere stadig flere t-shirts af bomuld dyrket uden
brug af pesticider. Og den type leverandører fandtes ganske
enkelt ikke for ti år siden – i hvert fald ikke i et omfang,
der kunne honorere efterspørgslen fra vestlige mærkevareproducenter
som Nike og Marks & Spencers.
Esquel stod umiddelbart med en umulig opgave. Virksomheden
kunne ikke selv finde alternativer til at honorere
efterspørgslen på økologisk bomuld. En omstilling
af produktionen kunne føre til en halvering af produktiviteten.
Kunderne havde gjort det klart, at de ønskede
økologisk bomuld til samme pris som den traditionelle.
Der- til kom en række operationelle udfordringer. Økologisk
bomuld har typisk svagere fibre end konventionelt
dyrket. Det ville føre til mere spild, mere affald og kræve
stærkere og skrappere farver til at indfarve bomulden, end
den konventionelle. Alt sammen elementer, der øgede omkostningerne
og minimerede fordelene ved at blive økologisk.
Det var mission impossible: tilfredsstil kundernes
ønske om økologi, etabler miljøvenlig og social ansvarlig
forretning hos leverandørerne i Kina – og opnå samtidig
positiv bundlinje selv.
31

32
Bæredygtig ledelse
Men problemstillingen er velkendt blandt små og mellemstore
virksomheder: Krav om at gøre forretningen grønnere
ét sted i leverandørkæden stiller stribevis af underleverandører
i umulige situationer. Kravet bygger på pres
fra forbrugere, NGO’er, investorer, myndigheder og ansatte.
Kunderne har måske selv lavet bæredygtige forbedringer
internt, og næste skridt er, at leverandørerne også skal
tilpasse sig. Men ifølge et amerikansk studie, er der langt
mere bæredygtighed at hente i at se sin leverandørkæde
som én del af den samlede forretning og ud fra et holistisk
blik på udfordringen udtænke radikale løsninger sammen
med leverandørerne.
Det blev også Esquels løsning. Hong Kong-firmaet assisterede
bomuldsdyrkerne i Xinjiang med at afprøve drypvandingssystemer
for at reducere vandforbruget. Esquel
hjalp også med at udvikle sygdomsresistente bomuldsstrå
ud fra naturlige metoder. Det resulterede i stærkere fibre,
der gjorde det muligt at udnytte mere bomuld. Selskabet
fik leverandørerne til at afprøve nye høstformer. Tidligere
fik planterne ved høsttid et skud kemikalier, så bladene
faldt af og bomulden kunne høstes af en maskine. Esquel
ændrede det til mere arbejdskrævende håndplukning. Det
gav nemlig besparelser i sidste ende. Håndplukket bomuld
kræver mindre rengøring og mindre spild senere i produktionsprocessen.
Alle disse ændringer kostede bomuldsdyrkerne
penge. Men Esquel etablerede samarbejde
med en bank, som ydede farmerne mikrolån. Og for at
mindske bomuldsdyrkernes risici bestilte selskabet bomuld
allerede på såtidspunktet og garanterede en på forhånd
deklareret minimumspris.
Resultaterne har været bemærkelsesværdige. Siden 2005
har bomuldsdyrkerne øget deres indkomst årligt med 30
pct. Og Esquel har sikret sig en stabil forsyningskæde på
et område, hvor efterspørgslen er støt stigende, mens konkurrenterne
har svært ved at finde leverandører.

34
Bæredygtig ledelse
3.
Bæredygtig
personaleledelse
• Udbred visionen. Beslutningen om at blive mere bæredygtig
skal kommunikeres til alle i organisationen og
på alle platforme fra intranet og nyhedsbreve til møder.
• Klæd medarbejderne på til forandring. Medarbejderne
skal uddannes til at agere efter de nye målsætninger.
alle skal trænes i systematisk at tænke over bæredygtighed
i forhold til virksomhedens drift.
• Synliggør gevinsterne. Motiver ved at sætte mål på
ambitioner og tal på resultater.
• Næste skridt. gør det, der virker, til standard – og
revider løbende, efterhånden som flere resultater
opnås. Følg løbende udviklingen, og rapporter evt.
om det en gang om året.

Bæredygtighed uden personaleledelse er PR. Omstilling
af organisationen er afgørende, når topledelsen sætter bæredygtighed
på dagsordenen. Medarbejderne skal ændre
adfærd i praksis for at omsætte visioner til handling, og
handling til resultater. Det kræver fokus på uddannelse,
kommunikation og incitamenter. Se figur 1.
Bæredygtig personaleledelse
Fra traditionel til holistisk tilgang
Miljø
Involvering
i lokalsamfundet
Bæredygtig HR
Traditionel HR
• Kultur & kommunikation
• Forretningsprincippper
• Rekruttering
• Træning & uddannelse
• Løn & personalegoder
Menneskerettigheder,
sundhed & sikkerhed
Figur 1: Bæredygtig personaleledelse omfatter også miljø
og sociale områder.
Kilde: Elaine Cohen: ”CSR for HR”.
Bæredygtighed begynder med en bæredygtig virksomhedskultur.
Social og miljømæssig ansvarlighed er noget, alle
medarbejdere skal føle og praktisere fra hyring til fyring. Så
optræder de også som troværdige repræsentanter for virksomheden
og agerer ansvarligt, når de møder kunder, leverandører
og lokalsamfund. Det er dem, der skal vise, at virksomheden
er bæredygtig i praksis – at man kan og vil ”walk
the talk”. Hvis ikke medarbejderne tror på det, gør kunderne
det heller ikke. Det er en ledelsesopgave. Se figur 2.
Værktøjskassen til bæredygtig personaleledelse rummer
en række kendte instrumenter og indsatsområder: Sundhed,
sikkerhed, velbefindende på arbejdspladsen, diversitet,
ligestilling, ansvarlige procedurer omkring ansættelse
og afskedigelse, belønning og incitamenter, intern kommunikation,
work-life-balance osv. Alt dette skal kobles til
bæredygtighedsstrategien.
Lige så vel som, at arbejdet med bæredygtighed skal forankres
i topledelsen, så er medarbejderne afgørende for at
strategien giver den ønskede effekt. For virksomheder, der
er stærke på bæredygtighed, f.eks. i forhold til leverandørerne,
kan man med fordel bruge erfaringerne med de eksterne
samarbejder som udgangspunkt for arbejdet internt.
Etik
Der er flere grunde til at gøre personaleledelsen til en
krumtap i arbejdet med bæredygtighed:
• Forudsætning for effekt. Det er ledelsen af de ansatte,
der afgør, om det vedtagede fokus på bæredygtighed
bliver omsat til succesfuld handling eller til tom snak
og fiasko.
• Tiltrækningskraft. Bæredygtighed kan bruges til at
rekruttere nye medarbejdere og fastholde nuværende
ansatte. Bæredygtighed gør det muligt for virksomheden
at positionere sig og differentiere sig i forhold til
konkurrenter i kampen om talent.
• Omdømme. Medarbejdere, der fortæller positivt om
deres arbejdsplads, er gode ambassadører eksternt for
virksomheden.
• Øget innovationskraft. Når medarbejderne ved, at
de kan gøre en forskel i netop deres job, er de også en
kilde til bæredygtige innovationer. Medarbejderen er
tættest på at se de bæredygtige potentialer, og hvis
virksomheden sørger for en god og åben kommunikationsform,
kan medarbejderen forløse afgørende innovationsmuligheder.
• Lavere sygefravær, større effektivitet og produktivitet.
Medarbejdere, der er engageret i samme mission
og værdier som deres arbejdsgiver, arbejder hårdere og
bliver længere i deres job end ansatte, der ikke deler
arbejdspladsens værdisæt. En analyse fra konsulenthuset
A.T. Kearney viser, at virksomheder med fokus på
bæredygtighed gennemsnitligt klarede sig 15 pct. bedre
på bundlinjen under den finansielle krise i 2008.
”Folk ønsker at arbejde for etiske virksomheder på samme
måde, som forbrugere ønsker at handle med etiske virksomheder,”
siger Starbucks’ engelske topchef, Darcy Willson-Rymer,
til Ethical Corporation.
Bæredygtighed er en dobbelt størrelse i personaleledelsen:
For det første skal virksomheden lede sine egne ansatte på
en bæredygtig måde. For det andet skal ledelsen sikre, at
alle ansatte ved, hvordan netop deres arbejde bidrager til
den bæredygtige agenda. ”Det ultimative tegn på, at det
er lykkedes at skabe en bæredygtig virksomhedskultur, er,
når hver eneste medarbejder har gjort bæredygtighedsprincipperne
til deres egne og udøver dem i hver eneste
handling og interaktion i jobbet,” siger forfatteren bag den
helt nye bog ”CSR for HR”, Elaine Cohen. Se figur 2.
35
Se Bæredygtig
leverandørstyring

36
Bæredygtig ledelse
Ringe i vandet
Medarbejdernes interessenter
Kommuner
Finansielle kilder
Ejere/aktionærer
Det generelle
samfund Teknologieksperter
Lokalsamfund
Myndigheder Forbrugere Uddannelsesinstitutioner
Familie og
venner
Miljøaktivister
Interne afdelinger
Topledere
Ledere
Medarbejdere
Figur 2: Bæredygtig personaleledelse giver troværdighed
og positivt omdømme eksternt.
Kilde: Elaine Cohen: ”CSR for HR”.
Kunder
Eksterne
indkøbere
HR er vigtig som en lederunderstøttende funktion, der
sørger for værktøjer, sparring, træning, metodikker og
lignende, der kan hjælpe lederne med opgaven at lede
medarbejderne. Herunder indgår også incitamenter for
lederne til at lede de ansatte til mere bæredygtighed.

Sådan gør du
Erfaringerne fra arbejde med forandringsledelse er, at
størstedelen af de kursændringer, virksomheder foretager,
mislykkes, fordi det ikke lykkes at transformere organisationen
og få medarbejderne med i forandringerne.
Udfordringen er nøjagtig den samme, når forandringen
handler om bæredygtighed. Virksomheder, der arbejder
for at blive mere grønne og tage større socialt ansvar, må
se anderledes på alt – fra nye teknologier til salg af kerneprodukter,
måden de markedsføres på og interaktionen
med interessenter såsom leverandører og lokalsamfund.
En så massiv forandringsproces kan kun omsættes til succesfuld
hverdagspraksis med de ansattes engagement.
Udbred visionen
Dialog og kommunikation med medarbejderne er afgørende
for at forvandle visioner og strategier til faktiske
resultater.
Forankring af strategien kræver åbne og transparente
kommunikationsveje. Alle platforme kan bruges – fra intranet
til personalemøder – men kommunikationen går
ikke kun fra toppen og ned. Mange forslag til forandringer
og forbedringer kommer fra de ansatte.
Større virksomheder og selskaber, der har berøringsflade
med risikofyldte brancher, arbejder ofte med et sæt etiske
retningslinjer, som også fungerer som guidelines for de
ansatte i hverdagen. Etiske retningslinjer kan bl.a. adressere,
hvordan virksomheden håndterer mobning, diskrimination,
bestikkelse og lignende følsomme områder afhængigt
af virksomhedens forretning.
klæd medarbejderne på til forandring
Kommunikation skaber viden om visioner og strategier.
Men der skal også de rette kompetencer til, for at de ansatte
kan handle på strategien. Et bæredygtigt forretnings-
fokus forudsætter, at medarbejderne uddannes til at gøre
tingene anderledes. Det kræver andre kompetencer at arbejde
med økologi end med traditionelt landbrug, at købe
bæredygtigt ind frem for billigst, at inkludere kolleger fra
kanten af arbejdsmarkedet osv. Ledelsen bør kortlægge,
hvad det kræver af hver enkelt medarbejder at leve op til
de nye målsætninger. Alle bør trænes i de brede bæredygtighedsudfordringer,
som virksomheden står over for – fra
energiforbrug til mangfoldighed på arbejdspladsen.
Mange virksomheder bruger allerede såkaldte Key Performance
Indicators - KPI’er - til at måle medarbejdernes
præstationer i forhold til budgetter, indtjening og lignende
konkrete mål. Lignende mål bør opstilles på de områder,
der er omfattet af bæredygtighedsstrategien.
I rapporten ”HR og CSR - Hvordan spiller det sammen”
fra Forum for Business Education og Copenhagen Business
School anbefaler forfatterne, at virksomheden udvælger
en håndfuld HR/CSR-nøgletal, hvor den ansattes
præstationer skal matche virksomhedens identitet, målsætning
og strategi.
Flere virksomheder giver målrettede incitamenter, der
gør det attraktivt for medarbejderne at vælge den mest
bæredygtige løsning – både på jobbet og privat. Hos genforsikringsselskabet
Swiss Re har man således lanceret et
program, hvor medarbejderne opnår betydelige tilskud
til indkøb af CO2-besparende produkter inden for alt fra
hybridbiler til årskort til offentlig transport, solceller og
varmepumper.
Et andet vigtigt aspekt handler om at ændre strukturer og
systemer, der står i vejen for, at organisationen kan følge
den bæredygtige strategi. Flere virksomheder fortæller, at
de under transformationen har været nødt til at bryde deres
hidtidige organisationsstruktur op og gøre den fladere.
37
Se Strategi for
bæredygtighed

38
Se case side 30
Bæredygtig ledelse
I KLS Grafisk Hus, der har specialiseret sig i grønne tryksager
fra deres CO2-neutrale trykkeri, betød beslutningen
om et grønt fokus, at de to driftsledere, der hidtil havde
stået for størstedelen af den daglige ledelse, måtte forlade
virksomheden og erstattes af en ny ledelsesstruktur med
større og flere teams.
Samme erkendelse nåede godsejer Susanne Hovmand
frem til, da hun besluttede at omlægge godset Knuthenlund
til økologi. Se case.
gør gevinsterne synlige
Succes avler succes. Når gevinster kan måles, kan de også
lettere kommunikeres. Mange virksomheder har allerede
erfaring med delelementer af bæredygtighedsagendaen.
Er din virksomhed allerede langt fremme i forhold til
energibesparelser eller integration af svage medarbejdergrupper,
så gør resultaterne synlige, og brug succeserne
som afsæt til at hæve ambitionerne.
næste skridt
Bæredygtighed er en dagsorden i rivende udvikling. Undersøgelsen
Developing the Global Leader of Tomorrow
viser, at mere end 60 pct. af toplederne vurderer, at det
Behov for nye kompetencer
Hvor vigtigt er følgende inden for de næste fem år for at udvikle din organisations viden og evner til at håndtere og agere
på miljø og social ansvarlighed? pct.
5 Meget vigtigt 4 3 2 1 Meget uvigtigt Ved ikke N/A
At udvikle viden og evner om bæredygtighed
gennem inhouse-programmer
At gå efter viden og evner inden for
bæredygtighed i rekruttering af talent
At indarbejde viden og evner om bæredygtighed i
karriere- og udviklingsplaner
At indarbejde viden og evner inden for
bæredygtighed i præstationsmålinger,
kompensations- og incitamentsprogrammer
At indarbejde evner og viden om bæredygtighed i
rammerne for lederskabskompetencer
0 pct. 20 40 60 80 100
Figur 3: Personaleansvarlige ledere forventer stort fokus på at udvikle medarbejderes og lederes evner og viden inden for
bæredygtighed, N = 194 globale ledere med personaleansvar.
Kilde: Ashridge: ”Developing the Global Leader of Tomorrow”.
største behov for forandring inden for de næste fem år består
i at få udviklet organisationens evner til at håndtere
risiko og muligheder i forhold til megatrends omkring
miljø og social ansvarlighed. Se figur 3.
Af den grund er det vigtigt med løbende evaluering og videreudvikling
af indsatsen. Positive erfaringer på enkelte
områder kan bruges som basis for en code of conduct, et
sæt etiske retningslinjer, personalehåndbog eller lignende
formaliseret tilgang til, hvilke værdier virksomheden arbejder
ud fra. Dermed kan de sprede sig til andre områder
af virksomheden.
I Arla Foods reviderer man hvert tredje år sine guidelines
for, hvordan koncernen driver forretning. Retningslinjerne
er virksomhedens code of conduct. Hvert år rapporterer
Arla Foods i CSR-rapporten om, hvordan det så går
med at leve op til codes of conduct.
Når de første erfaringer er høstet, er fundamentet støbt
for at gå skridtet videre. Gevinsterne ved bæredygtig personaleledelse
kan også skabe positivt samspil med andre
ledelsesområder og f.eks. styrke mulighederne for bæredygtig
branding, innovation og leverandørstyring.

Cases
knuthenlund gods: Medarbejdere skal se,
at det virker
Case-takeaways
• Sæt billeder på visionerne.
• Uddeleger ansvar, og sørg for at medarbejderne
tager ejerskab til agendaen.
• Vær beredt på at tage afsked med medarbejdere,
der ikke er enige i værdisættet.
• Gør resultaterne synlige.
Det kan ikke lade sig gøre. Arealet er for stort, jorden er
uegnet, og projektet er for økonomisk risikabelt. Sådan lød
konklusionerne fra landbrugsrådgivere og revisor. Men
godsejer Susanne Hovmand ville ikke give slip. Knuthenlund
Gods skulle omlægges fra traditionelt landbrug til
økologi. Hun fik ny optimisme efter et besøg hos Thomas
Harttung, medstifter af den økologiske e-handelssucces
Aarstiderne. Her kunne hun konstatere, at det umulige
nogle gange ikke er så umuligt igen.
Derefter drog hun på halvandet års inspirationsrejse rundt
på Europas største økologiske bedrifter og fik syn for sagn:
økologi er ikke kun for små landbrug. Det kan også lade
sig gøre i stor skala. Da hun kom hjem, fik hun fat i en
konsulent fra Økologisk Landsforening, skiftede revisoren
ud og sagde farvel til sin daværende driftsleder, der ikke
interesserede sig for økologi. Tilbage var tre traktorførere,
der gerne ville være med. Men de var usikre på fremtiden
og måtte samtidig stå model til omverdenens fordomme
og drillerier om, at de nu skulle være ”øko-hippier”.
En af de tre havde tidligere stået for alt omkring sprøjtemidler,
kunstgødning og mejetærskning. Pludselig var
der kun mejetærskningen tilbage. ”Jeg forstår godt den
usikkerhed, de stod med. Hvad var det, de nu skulle lave?
Samtidig manglede vi et formidlingsled i form af driftsle-
deren,” fortæller Susanne Hovmand.
Godsejeren besluttede at tage personalet med på studietur
til et stort økologisk drevet landbrug i Tyskland. Her
kunne de ansatte se, hvordan driften foregik. ”De så produktion
fra jord til bord og fik billeder på, at det kan lade
sig gøre. Og de så, at det her ville de også gerne,” fortæller
Susanne Hovmand.
På studieturen fik de også set, hvilke maskiner de skulle
arbejde med fremover, og hvad de skulle lave i marken i
løbet af året. ”De kunne se, at man ikke gror til i ukrudt.
At man stadig er i marken, men at man laver noget andet
derude end noget med kemikalier. De fik svar på spørgsmål
om, hvor mange hestekræfter økologisk drift kræver.
At man kan dyrke økologisk i fed muldjord, og at man
strigler i stedet for at sprøjte. Kort sagt: Hvordan hverdagen
ser ud i praksis,” siger godsejeren.
Tilbage på Lolland gik det stærkt. Allerede året efter var
staben vokset til 15 – der igen tog på studietur, denne gang
til England. Med sig havde Susanne Hovmand en nyansat
driftsleder med baggrund i det traditionelle landbrug. ”Jeg
havde valget mellem at ansætte en driftsleder, der havde
erfaring med at arbejde med økologi på 200 hektar jord,
eller finde en fra det konventionelle, der kendte til de rationelle
arbejdsgange på et stort sted som mit med 1.000
hektar,” fortæller Susanne Hovmand.
Dermed var et af Danmarks største økologiske landbrug
født. Det er nu to et halvt år siden, og i dag er der 23 ansatte
på Knuthenlund Gods. Virksomhedskulturen er ændret
totalt. ”Vi er gået fra at være en arbejdsplads, hvor
driftslederen bestemte, og den ansatte groft sagt kunne slå
hjernen fra, inden han tog på arbejde, til at hver enkelt
tager et stort ansvar for sit arbejdsområde, er forandringsparat
og ikke mindst brænder for et projekt, som man er
39

40
Bæredygtig ledelse
stolt af,” siger Susanne Hovmand.
Undervejs har der været en konsulent ind over for at personlighedsteste
de ansatte og hjælpe hvert team til at finde
stærke og svage sider. Og så er der blevet flyttet mere ansvar
ned i organisationen.
Susanne Hovmand erkender åbent, at processen ikke har
været gnidningsløs. ”Man er nødt til at prøve tingene af,
og der er nødt til at være plads til eksperimenter,” siger
hun. Mislykkede projekter har givet brok blandt de ansatte
og økonomiske øretæver. ”Vi har udviklet meget på kort
tid. Når man vækster så meget på så kort tid, så kommer
der også nogen, der ikke passer ind. Nu er der luget ud,
og vi har en fantastisk organisation. Vi har fokus på troubleshooting,
for en forkert medarbejder kan trække meget
ned,” siger hun.
Vigtigst for engagementet i organisationen er dog kontinuerligt
synlige resultater. Som da man åbnede sin butik og
godsets oste vandt priser. På godsets Facebook-side kan man
også se, at stjernekokkene fra NOMA for nylig lagde vejen
omkring. ”Den slags giver folk billeder på, hvad de kan opleve
hos os, hvor vi vil hen, og hvad potentialerne er.”
Logik & Co.: ”alt er transparent”
Case-takeaways
• Skab ordentlige rammer for de ansatte, og
styrk fagligheden.
• Tag afsæt i at gøre det bedre end resten af
branchen.
• Gør værdierne operationelle og mærkbare.
• Involver medarbejderne i de store beslutninger
– de er kilde til viden, innovation og nye forretningsmuligheder.
Normalt er man som leder ikke på valg blandt sine medarbejdere.
Men hos byggefirmaet Logik & Co. kan medarbejderne
til hver en tid skifte deres daglige leder, Balder
Johansen, ud, hvis ikke de føler deres interesser varetaget
bedst muligt. Logik & Co. er ejet af en fond stiftet af medarbejderne.
”I stedet for at referere til aktionærer og investorer,
skal jeg please mine medarbejdere. Det er min rolle
at sikre, de både er glade og kender virkeligheden,” siger
Balder Johansen.
Hans lederrolle for de i alt 92 ansatte er ikke kun udfordret
af en utraditionel type ejerskab. Logik & Co. skiller
sig også ud, ved at alle får samme løn, uanset om man er
arbejdsmand, murer, elektriker – eller leder. Med en ti-
meløn, der ligger et stykke over gennemsnittet for en arbejdsmand,
halvdelen af en funktionærs og et pænt stykke
under standarden for en faglært håndværker kan Balder
Johansen ikke bruge lønnen som motivationsfaktor.
Alle principielle spørgsmål bliver diskuteret i plenum –
f.eks. hvad strategien bør være i forhold til at få nye kunder.
”Jeg kan selvfølgelig ikke løfte sløret midt i en forhandling
af en stor byggekontrakt, men bagefter skal alt
være åbent,” fortæller Balder Johansen.
Det lyder mere som et demokratisk eksperimentarium end
en vækstvirksomhed med speciale i bæredygtigt byggeri
og en klar holdning til social ansvarlighed. Men transparensen
er forudsætningen for, at det fungerer. Dagligdagen
er organiseret i traditionelle hierarkier med byggeledere
og formænd og -kvinder ude på byggepladserne.
Der holdes jævnligt møder om virksomhedspolitik og
strategi. En af de tilbagevendende diskussioner er, hvordan
beslutningerne kan komme længere ned i organisationen.
Andre debatter har handlet om at etablere delebilordning
og fælles indkøbsforening, hvor de ansatte kan få
billigere fødevarer.
Det var også medarbejderne selv, der fandt løsningen, da
krisen ramte Logik & Co. sammen med den øvrige byggebranche.
Medarbejderne besluttede at gå ned i løn og
beholde deres arbejdsplads. Det gav en mere konkurrencedygtig
virksomhed, der siden har brugt det som afsæt til
at vokse med flere medarbejdere. ”Det handler om, at man
fra start får castet folk ordentligt, og at man skaber nogle
rare rammer for hverdagen, så folk glæder sig til at gå på
arbejde,” siger Balder Johansen.
Selvom de fleste faglærte håndværkere må gå ned i løn,
når de bliver ansat i Logik & Co., står der flere jobsøgere
på venteliste, end firmaet har brug for. Ifølge Balder Johansen
skyldes det bl.a., at faglige udfordringer kompenserer
for lønnen. Men først og fremmest har Logik & Co.
renomme som en attraktiv arbejdsplads, der arbejder for
at skabe et godt arbejdsliv.
Logik & Co. er noget så sjældent som en håndværkervirksomhed,
hvor grovkornet skurvognsjargon er fyringsgrund.
”I byggebranchen ser man typisk på, hvad man
kan, og så klares tingene med de hårde ords ordning. Vi
vil gøre det anderledes. Vi kommer alle fra byggepladser,
hvor vi har hørt på den hårde tone og hån. Vi fortæller
fra start, at det er uacceptabel adfærd her,” siger Balder
Johansen.

42
Bæredygtig ledelse
4.
Bæredygtig
innovation
• Find krydsfelter. se på, hvor virksomhedens forretning
møder samfundets udfordringer. Udvælg områder,
hvor virksomheden kan bidrage til at løse sociale og
miljømæssige behov.
• Innover med leverandørerne. Betragt kæden af leverandører
som en helhed, og find sammen ud af, hvor
der kan indføres mere bæredygtighed. i dialogen opstår
ofte nye ideer til forbedring af produkter og processer.
• Bæredygtig fra start. Produkter, der ”fødes” bæredyg-
tige, er foran fra start. det giver mulighed for pioner-
fordele.
• Tænk ud af boksen. grønne og ansvarlige produkter
og servicer giver muligheder for helt nye forretningsmodeller.
• Næste skridt. ingen kan løse klodens store udfordringer
alene. Men i dialog og samarbejde på tværs af
sektorer, lande, brancher og virksomhedstyper opstår
muligheder for at tjene penge på nye måder.

En virksomheds rejse mod bæredygtighed er brolagt
med innovationsmuligheder til gavn for både samfund
og bundlinje. Pionerer oplever, at innovative løsninger
åbenbarer sig undervejs, når virksomheden bevæger sig
fra at være en traditionel forretning til et selskab fokuseret
på social ansvarlighed og miljø. Det gælder mere traditionelle
effektiviseringsgevinster såvel som helt nye markedsåbninger.
Effektiviseringsmulighederne opstår f.eks., når virksomheden
får kortlagt sit ressourceforbrug og i samarbejde med
interessenter ser, at det er muligt at ændre produktion og
processer, så man bruger mindre energi og færre råvarer.
Virksomhederne oplever også, at de får et stærkere brand,
lettere ved at tiltrække medarbejdere og positionere sig i
forhold til konkurrenter, når de indtager klare holdninger
til f.eks. arbejdsmiljø og menneskerettigheder.
Bæredygtighed kan virke som en dyr ambition. Men flere
oplever, at indsatsen hurtigt bliver omkostningsneutral.
De opnår besparelser eller nye omsætningsmuligheder
sideløbende.
Arbejdet med bæredygtighed udspringer for mange af
compliance med standarder, krav og love. Men virksomheder,
der forankrer bæredygtighed strategisk i kerneforretningen,
oplever en række yderligere fordele for deres
innovationskraft:
• Fokus. Det bliver lettere at vælge til og fra blandt innovationsmuligheder.
• Feedback. Mere dialog giver mere viden at handle ud
fra.
• Kapacitet. Nye og tætte partnerskaber giver nye muligheder
for at innovere på tværs.
• Langtidsholdbare løsninger. Bæredygtig innovation
giver virksomheden et fundament for også at eksistere
om ti år.
”Jeg havde behov for at differentiere virksomheden. Hidtil
havde vi været førende på teknologier og metoder, og
vi havde før gjort noget på miljøområdet. Så klima var et
område, vi gerne ville arbejde videre med,” fortæller Knud
Erik Larsen, adm. direktør i KLS Grafisk Hus. Klimavenlige
løsninger blev det samlende pejlemærke for den grafiske
virksomheds innovation. Det er bl.a. blevet til et CO2neutralt
trykkeri, og KLS Grafisk Hus var også blandt de
første, der kunne oplyse kunderne om CO2-belastning af
hver eneste trykopgave. Satsningen har ifølge Knud Erik
Larsen virket efter hensigten. ”Vi er kommet ud over, at
det bare skal være billigt. Vi har i dag kunder, der går op i
miljøet,” siger han.
Da finanskrisen ramte, blev mange virksomheders innovationsarbejde
sat på hold til fordel for et stift fokus på
bundlinjen. Men netop innovation er nøglen til at udvikle
sig i krisetid. Det er innovative løsninger og produkter, der
skal trække virksomheden ud af krisedyndet, differentiere
den fra konkurrenterne og sikre positionen på fremtidens
markeder.
Her spiller bæredygtige produkter og processer en stadigt
voksende rolle. Se figur 1.
Bæredygtighed sælger
”Er parat til at købe miljøvenlige produkter, selv om de
koster mere”, pct.
Ved ikke
Uenig
Delvist uenig
14
5
6
25
Helt enig
pct.
Delvist enig
Figur 1: Forbrugere er villige til at betale ekstra for
bæredygtige produkter.
50
Kilde: World Business Council for Sustainable Development: Sustainable
Consumption Facts and Trends.
43

44
Se Bæredygtig
leverandørstyring.
Se case side 21
Bæredygtig ledelse
Sådan gør du
Innovation kan ske i alle led: design, indkøb af råvarer,
produktion, processer, salg, marketing og servicer. Bæredygtighed
kan således danne afsæt for nyt i mange dele af
virksomheden. Man bør prioritere strategisk og gå efter de
områder, hvor værdien for virksomheden er størst. Måske
har bæredygtighed allerede fundet vej til måden, virksomheden
køber ind på, markedsfører sig eller behandler
medarbejderne på - f.eks. fordi indkøbsafdelingen arbejder
med standarder for leverandørsamarbejder, fordi signalering
af miljøansvarlighed er vigtig over for kunderne,
eller fordi man er god til mangfoldighedsledelse. Man
kan bruge elementer af bæredygtighedsagendaen, som
virksomheden allerede forholder sig til, til at danne fundament
for mere i samme retning. De små skridts succes
er også i forhold til innovation afgørende for langsigtede
gevinster og større gennembrud.
Find krydsfelter
Find inspiration til bæredygtige innovationer ved at se på,
hvor forretningen har mulighed for at adressere en ufordring
i samfundet.
Da Thorkil Sonnes søn fik en diagnose inden for det autistiske
spektrum, stod det klart, at drengens muligheder på
arbejdsmarkedet ville blive yderst begrænsede. Ingen arbejdspladser
kunne forventes at tilbyde den struktur og forudsigelighed,
som mennesker med autisme har brug for.
Jobannoncer i alle brancher efterlyser ”fleksible medarbejdere
med sociale kompetencer”, sjældent detaljeorienterede
mennesker, der siger tingene, som de er, og har brug for
at begrænse det sociale samvær i løbet af en arbejdsdag.
Mange med autisme er derfor henvist til et liv på overførselsindkomster.
Den indsigt fik Thorkil Sonne til at springe ud som iværksætter
og starte it-virksomheden Specialisterne, der be-
skæftiger mennesker med autisme og er indrettet efter deres
ressourcer og særlige behov, men i øvrigt fungerer på
markedsvilkår. Den er et eksempel på, hvordan forretning
kan krydses med at løse et behov, som samfundet ikke
har formået at gøre noget ved. Et andet eksempel på, hvor
kerneforretningen krydser et samfundsbehov, er Procter
& Gambles udvikling af vaskepulver, der kan vaske rent i
koldt vand. Mersalg og differentiering for P&G og godt for
miljøet, fordi det sparer store mængder af energi.
innover med leverandørerne
Når virksomheder arbejder med bæredygtighed blandt
deres leverandører, ligger fokus ofte på at forbedre imaget
og undgå ”sager”. Men undervejs i processen oplever
mange reducerede omkostninger og nye forretningsmuligheder.
Når detailgiganten Walmart dikterer, at mere
end 1.000 kinesiske leverandører skal nedbringe deres affaldsmængde,
udledninger, emballageudgifter og energiforbrug,
kræver det innovation i hele leverandørkæden at
honorere kravene. Det giver mere differentierede og ofte
bedre produkter.
Walmart er bl.a. initiativtager til et stort opensource-projekt,
The Sustainability Consortium, der arbejder for at få
kortlagt en stor række produkters livscyklus på kort tid.
Tanken er, at alle skal kunne bidrage med egne erfaringer
og analyser, således at der hurtigt opbygges en stor database
til gavn for alle. Ifølge det amerikanske analyseinstitut
the American Center for Life Cycle Assessment er
livscyklusvurderinger et redskab, der kan bruges til både
at forbedre produkters levedygtighed og udvikle mere bæredygtige
løsninger. Analyserne åbner samtidig mulighed
for at reducere omkostninger, effektivisere og ændre markedsføringen
over for forbrugerne. Herhjemme bruger
bl.a. Novozymes livscyklusvurderinger til at se, hvor der
er størst mulighed for at innovere bæredygtigt.

Bæredygtig fra start
Jo før man tænker bæredygtighed ind i sine produkter eller
processer, jo større er gevinsten. Det giver løsninger,
der ikke bare er bedre udgaver end de hidtidige, men også
radikalt innovative.
Koncepter som ”vugge-til-vugge” er et eksempel på, hvordan
virksomheder indtænker bæredygtighed helt fra designfasen.
Hos GH Form udgør en leverandørs restprodukt således
fundamentet for et nyt produkt, en støbejernslampe.
For at blive vugge-til-vugge-certificeret skal alle elementer
af lampen efter endt brug let kunne skilles ad og bruges i
produktionen af nye produkter. Også Nike har udarbejdet
et særligt indeks, hvor designere kan se, hvor meget deres
design belaster omverdenen. Indekset giver mulighed for
allerede i designfasen at udskifte belastende dele med mere
bæredygtige alternativer. Se case side 47.
Erfaringerne fra frontløberne viser, at det er en stor fordel
at opsætte faste mål – og øremærke penge – til udviklingen
af bæredygtige løsninger. Målene skal gælde både for
forsknings- og udviklingsarbejdet og for forventninger
til omsætningen. Procter & Gamble har eksempelvis sat
sig for, at koncernen frem mod 2012 skal udvikle og markedsføre
bæredygtige innovationer, der reducerer det miljømæssige
fodaftryk med 10 pct. i forhold til alternative
produkter. Ambitionen er, at den type innovationer skal
skabe salg for 20 milliarder dollar i koncernen.
Mange virksomheder bruger de første bæredygtige innovationer
som springbræt for de næste. I 2008 solgte
General Electric således for 17 milliarder dollar inden for
konceptet ’Ecoimagination’ ud af et totalsalg på 182,5 milliarder
dollar. Inden dette års udgang skal tallet være steget
til 25 milliarder dollar. Samtidig skal der investeres 1,5
milliarder dollar i at udvikle nye bæredygtige teknologier
– en stigning på 900 millioner dollar på to år.
Ud af boksen
”Paradigmeskiftet består i, at ingen enkelt virksomhed
selv kan finde løsningerne. Men det kan den i samarbejde
med partnere. Det nye er også, at ansvaret for at finde de
bæredygtige løsninger ikke hviler på den enkelte. Det deler
man med partnere.” Sådan siger Claus Stig Pedersen,
der er direktør for Bæredygtig Udvikling i enzymvirksomheden
Novozymes.
Klodens største udfordringer som klimaforandringer, ekstrem
fattigdom og mangel på naturressourcer kan ingen
løse alene. Samarbejder mellem konkurrerende virksomheder,
NGO’er, kunder og myndigheder er et nødvendigt
redskab til at skabe bæredygtige løsninger – og en god
forretning. Fokus på bæredygtighed kan åbne for andre
forretninger end virksomhedens traditionelle.
Partnerskaber om bæredygtighed giver samtidig mulighed
for hurtigt at udbrede processer, produkter og servicer.
Eksempelvis har bilproducenten Ford allieret sig med
myndigheder og eksperter inden for energisektoren for at
udvikle en ny infrastruktur, hvor elbiler kan tanke strøm.
Det giver Ford mulighed for hurtigt at kunne skalere forretningen
op, når teknologi, rammevilkår og forretningsmodel
er moden til det.
Hos forsikringskoncernen Codan har et samarbejde med
NGO’en Verdensnaturfonden WWF givet forsikringsselskabet
et afgørende indblik i, hvor de oplagte innovationsmuligheder
ligger. ”WWF har en langt større viden om effekten
af klimaændringerne. De kan helt sikkert inspirere
os til at udvikle nye, klimavenlige forsikringsløsninger i
fremtiden. I opstartsfasen har de været med til at få os
til at fokusere på de mest relevante innovationsområder,”
fortæller Jeanette Fangel Løgstrup, direktør for kommunikation
og CSR i Codan.
Bæredygtighed spiller i det hele taget godt sammen med
begrebet åben innovation. Et af de mest radikale eksempler
er onlineplatformen GreenXchange, hvor virksomheder
deler deres patenter. Bag konceptet står bl.a. Nike, som
har forpligtet sig til at lægge 400 patenter ud på patentbørsen.
Her kan andre virksomheder skyde genvej til bæredygtig
innovation ved at overføre andres erfaringer. ”Vi
har alle lært at holde vores viden inden for virksomheden,
så vi kan være de første med det nyeste. Men erhvervslivets
arbejde med bæredygtighed accelererer ikke hurtigt
nok. Derfor må virksomhederne vænne sig til at dele ressourcer
– både naturens og de intellektuelle,” siger Nikes
Corporate Responsibility-direktør, Sarah Severn.
næste skridt
I samarbejdet med repræsentanter for flere sektorer og
brancher kommer mere viden i spil. Der kan opstå mulighed
for at udvikle nye platforme for forretning forankret i
en fælles gevinst for mennesker, klode og bundlinje
Når det er nået rundt i alle dele af virksomheden, fortsætter
næste generation af processen – med basis i nyvundne
erfaringer. At stille spørgsmålstegn ved status quo er
kernen i al innovation, og bæredygtighed åbner radikale
muligheder for at udvikle helt nye forretningsmodeller.
Mange af dem bliver til i krydsfeltet mellem koncepter
som corporate social innovation, bottom of the byramid
og socialt entreprenørskab. Se tekstboks.
45

46
Bæredygtig ledelse
Rådet fra frontløberne lyder: Start i det små, men lær hurtigt
og vær klar til at skalere op. Til at begynde med er
der et uundgåeligt element af eksperiment og pilotprojekt.
Men erfaringerne kan systematiseres og evalueres – og
de gode kan bruges til at løfte ambitionerne. Bæredygtig
Bæredygtige innovationskoncepter
Corporate social innovation (CSI) er, at virksomhederne
skaber forretning ved at kombinere den eksisterende
forretning med at løse et samfundsmæssigt
problem. Et eksempel er det indiske Hindustan
Lever Limited (HLL), der er en del af Unilever. HLL
beskæftiger 15.000 ansatte og har 700 millioner
kunder, hvoraf størstedelen er fra den fattigste del
af den indiske befolkning, der bor fjernt fra storbyernes
økonomiske boom. For at opnå anerkendelse
hos kunderne – og indsigt i deres behov og præferencer
– skal alle HLL-ansatte tilbringe seks uger i
en lokal landsby. HLL bruger typisk kun lokale partnere
og råvarer, og koncernen støtter de lokale i at
udvikle deres forretning, så de kan samarbejde med
den store konsumentvirksomhed. HLL har de sidste
fire år systematisk arbejdet med at uddanne lokale
ufaglærte kvinder inden for salg, markedsføring og
bogholderi. Siden 2006 har det givet 30.000 fattige
indiske kvinder job hos HLL, som ikke bare har sikret
sig kvalificeret arbejdskraft men også accept fra deres
målgruppe som en bæredygtig aktør.
Bunden af pyramiden-innovationer (BoP) er målrettet
verdens fattigste borgere. Når virksomheder tilbyder
miljøvenlige og socialt fremmende løsninger, som
verdens fattigste efterspørger, skaber de nye unikke
markeder og er samtidig med til at forbedre situationen
for de nederste i den globale økonomi. Grundfos
har f.eks. udviklet en pumpe til rent drikkevand, som
fattige i Afrika kan købe for få penge. Se case side
innovation er en del af den komplette gennemgang af
virksomhedens aktiviteter, der også omfatter personaleledelse,
leverandørstyring og marketing. Elementerne spiller
sammen, og alle øvrige områder er potentielle kilder
til ny innovation.
48. Det skaber ikke store kontante gevinster i dag.
Men det er med til at udvikle og modne et kæmpe
vækstmarked. Og allerede nu i forsøgstiden oplever
Grundfos, at man får fuld valuta for investeringen i
form af positiv omtale, der opvejer investeringsudgiften.
”Når vi siger, at Grundfos Lifelink er bæredygtigt,
hænger det mere sammen med den økonomiske
model end den omstændighed, at vi lader pumperne
drive af solceller. Rigtigt bæredygtige løsninger skal
indeholde både den finansielle, den miljømæssige
og den sociale bæredygtighed,” siger Mads Prebensen,
der er Group Senior Vice President i Grundfos og
ansvarlig for newbiz-projektet Grundfos Lifelink.
Socialt entreprenørskab bruges typisk om nyskabelser
i nonprofit-sektoren. Men de fleste er hybrider,
der tager hånd om et af samfundets problemer, men
fungerer på markedsvilkår. Det mest kendte eksempel
på socialt entreprenørskab er dog nok Muhammad
Yunus’ nonprofit-organisation, Grameen Bank.
Banken var den første til at introducere begrebet mikrolån:
Den låner små beløb ud til verdens fattigste
– en gruppe, der ellers vil have svært ved at opnå
banklån. Grameen giver dem mulighed for at etablere
forretning og øge deres egen og deres families
levestandard. Og erfaringerne viser, at de er en god
kundegruppe. 97 pct. af kunderne betaler deres lån
ud. I alt har banken lånt næsten 9 milliarder dollar
ud til mere end 8 millioner mennesker, hvoraf 97 pct.
er kvinder.

Cases
nike: giv innovatørerne ejerskab
Case-takeaways
• Tænk bæredygtighed ind fra start.
• Sørg for viden om det mest bæredygtige valg.
• Kend dine produkters aftryk.
• Engager medarbejderne i at optimere bæredygtigheden.
”Bæredygtig - det bliver ikke i mit navn.” Nikes mest
kendte ansigt udadtil, basketball-legenden Michael Jordan,
skulle absolut ikke nyde noget af at få sit gode navn
og rygte kædet sammen med en sportssko, hvis vinderkvalitet
først og fremmest var, at den var grøn. Alligevel
tog designer Tinker Hatfield udfordringen op: At lave den
ultimative sportssko, der tillige var bæredygtig – og til en
pris, der matchede mærkets øvrige sko. Air Jordan XX3
skulle være beviset på, at performance, pris og bæredygtighed
kunne forenes.
Designerens vigtigste redskab var Nikes såkaldte Considered
Index – en database, hvor råmaterialer til produktionen
af sportsudstyr er gennemanalyseret. På baggrund af
analyserne er materialerne indekseret efter, hvor miljøvenlige
de er inden for kategorierne kemi, forbrug af energi,
forbrug af vand og affald, med en lang række underparametre,
f.eks. indhold af forskellige skadelige stoffer.
Ud over traditionelle materialer som gummi, læder og polyester
ligger der alternative miljøvenlige materialer, f.eks.
genbrugt gummi og polyester fra udtjente sportssko samt
”vedvarende materialer”, f.eks. bambus og økologisk bomuld.
Endelig er der kategorien ”kemisk optimeret”, som er
f.eks. syntetisk læder, der indeholder mindre gift og forbruger
færre pesticider end den traditionelle løsning.
Nikes innovatørkorps har dermed et redskab til at miljø-
optimere designprocessen. Når designeren laver sin prototype,
kan indekset foreslå bæredygtige alternativer, hvis
designeren ikke selv har brugt de grønneste løsninger.
Hvert designteam får offentliggjort, hvor højt deres design
scorer på The Considered Index. Det giver intern konkurrence
om at være mest bæredygtig, og det gør hele tiden
indsatsen synlig.
Air Jordan XX3 er det ultimative forsøg på at designe en
100 pct. bæredygtig sko. Hatfield samlede skoen som et
puslespil af små dele. Hver eneste lille miljøoptimerede
komponent blev syet ind i skoen, flettet sammen og samlet,
så den færdige sko mere tager sig ud som et broderet stykke
kunsthåndværk. Michael Jordan selv trak sine ord i sig.
Allerede næste år skal alle Nike-sko være lige så bæredygtige
som XX3-modellen. Samme standard skal omfatte alt
sportstøj fra koncernen i 2015 og andet udstyr – fra boksehandsker
til basketbolde og rygsække – i 2020.
Nikes arbejde med bæredygtighed udspringer helt tilbage
i 1990’erne, hvor en række sager om kummerlige og kritisable
arbejdsforhold i Asien var ved at udradere det prestigefulde
varemærke. Blandt vestlige forbrugere blev Nike
nærmest synonym med begrebet sweatshops.
Den heftige beskydning fik Nike til at gå i tænkeboks – og
oprette et team med fokus på social ansvarlighed. Det næste
store spring blev taget, da man begyndte at se på koncernens
produktdesign og interessere sig for, hvilke aftryk
produktionen satte på mennesker og miljø. Hvor kom
materialerne egentlig fra? Var de giftige? Hvad skete der,
når et produkt blev kasseret? Her fandt man blandt andet
ud af, at for hver gang to sko blev produceret, brugte man
materialer til tre – en meromkostning på 700 millioner
dollar om året. Herfra var det ikke svært for topledelsen at
beslutte sig for en målsætning om nul spild. Senere fulgte
47

48
Bæredygtig ledelse
overvejelser om giftige materialer, lukkede produktsystemer,
bæredygtig vækst og profit.
Nike er ved at rykke ambitionerne opad. Det handler ikke
mere om blot at efterleve regler og sikre sig mod skandaler.
Koncernen skal kapitalisere på bæredygtighed ved at
integrere tænkningen som en del af virksomhedens dna.
Grundfos Lifelink: Mens vi venter på profit
Case-takeaways
• Fokuser på markeder, hvor radikal innovation
kan afprøves billigt.
• Indgå utraditionelle partnerskaber for at skabe
en brugbar forretningsmodel.
• Opskalér det, der virker.
• Brug erfaringen til at innovere på både markeder
og produkter.
Et solcelledrevet vandsystem skal give pumpevirksomheden
Grundfos adgang til et marked på fire milliarder
mennesker. De har det til fælles, at de lever for under to
dollar om dagen og har begrænset adgang til rent drikkevand.
Det er en kundegruppe med et skarpt defineret
behov – men der mangler en forretningsmodel til at gøre
det kommercielt interessant.
I Grundfos har man teknologien til at løse behovet – og
afprøver nu den forretningsmodel, der skal gøre det profitabelt.
I samarbejde med partnere fandt koncernen frem
til en model, hvor fjerne afrikanske lokalsamfund kunne
få lån til at investere i vandanlægget – og tilbagebetale det
over 5-7 år ved hjælp af mikrobetalinger over mobiltelefonen,
hver gang vandkunderne tappede rent vand.
Ifølge Grundfos var sidste år det store læringsår for koncernens
indtog på det såkaldte BoP-marked. Seks landsbyer
i Kenya med i alt 12.000 mennesker har fået adgang
til rent vand. Kunderne er glade. De bruger mindre tid
på at skaffe vand. De bliver mindre syge og kan prioritere
kræfterne på mere indbringende opgaver end at sikre de
daglige dråber.
Men for de fattigste områder af Kenya har forretningsmodellen
ikke været bæredygtig i økonomisk forstand. De
har simpelthen ikke råd til at finansiere systemet gennem
mikrolån. Omkostningerne er for store. Med den erfaring
rigere justerer Grundfos nu modellen, så man nu allierer
sig med organisationer, der kan bruge Lifelink-systemet i
deres vandprojekter. I Kenya er et sådant partnerskab nu
på plads med Røde Kors. ”Der er en masse, vi ikke ved, at
vi ikke ved i denne type af projekter. Selvom vi kan håbe på
hurtigt at komme i mål og tjene penge, så er det sjældent
den virkelighed, vi møder. Og jeg kan ikke sige, hvornår
vi samlet set kommer til at tjene penge på Lifelink,” siger
Mads Prebensen, Group Senior Vice President i Grundfos
New Business og ansvarlig for Lifelink.
Det emmer ellers af radikal innovation: I Lifelink sammensmeltes
teknologier fra mobilbanking til solceller og
kombineres med finansiel bæredygtighed og åbenhed – i
et marked, hvor Grundfos ikke traditionelt arbejder. Projektet
understøtter lokal, social og grøn bæredygtighed
og forbedrer sundhed og livsvilkår for verdens fattigste.
Men endnu mangler Lifelink at være bæredygtig på den
bundlinje, der handler om profit. ”Som aktionær i Lifelink
kan vi ikke være tilfredse lige nu. Men vi fortsætter med at
investere, fordi vi tror på, at vi bliver det,” siger Mads Prebensen.
Lifelink er nu på vej ud af den første inkubationsfase
og skal med Mads Prebensens ord nu accelerere ud i
flere markeder med nye teknologiske koncepter bygget
op omkring basis. ”Vi investerer i vækst, og profitkravet
må gerne vente lidt, bare vi kan se en udbredelse af forretningsrummet.”
Næste skridt er først 8-10 anlæg mere i Kenya. Derefter
mindst to andre lande i Afrika, og så har man kig på Thailand
og Laos, og på lidt længere sigt Indien og Bangladesh.
Lifelink skal udvides både på markeds- og produktsiden.
I løbet af 2012 skal der kommercialiseres moduler til Lifelink,
som kan rense forurenet overflade- og grundvand.
I pipelinen ligger også konkrete mål om samarbejde med
andre virksomheder, myndigheder og NGO’er. ”Lifelink
er et udviklingsprojekt, hvor fokus er at komme ud og
prøve en hel masse af hurtigt og gerne billigt – learning
per dollar spent,” siger Mads Prebensen.
Og selvom profit-bundlinjen endnu mangler, er Mads
Prebensen alligevel en glad Lifelink-aktionær. Sidste år lavede
koncernens kommunikationsafdeling nemlig en opgørelse
over værdien af den omtale, som Lifelink fik. Den
mere end kompenserede for det underskud, Lifelink gav
sidste år. Siden er der investeret lidt mere, men omtalen er
vokset endnu kraftigere. ”Vi er godt tilfredse, fordi Lifelink
kaster så meget andet godt af sig, mens vi venter på, at
det også bliver en god forretning,” siger Mads Prebensen.

50
Bæredygtig ledelse
5.
Bæredygtig
marketing
• Sammenhæng mellem forretningsstrategi, corporate
brand og marketing. For at høste udbyttet af bæredygtighed
i virksomheden er det nødvendigt at marketing
afspejler virksomhedens vision og værdier.
• Autenticitet i alle led. vær ærlig med, hvor i processen
virksomheden befinder sig, og hvor den bevæger
sig hen.
• Bæredygtige kommunikationskanaler. vær bevidst
om, hvilke signaler virksomheden udsender, og afstem
dem med virksomhedens værdier.
• Involvering af kunderne. Få viden om, hvad kunderne
forventer og ønsker, gennem dialog, og brug det til at
målrette markedsføringen.
• Næste skridt. se kunder, leverandører og samfund
som partnere, og brug deres feedback til at få ny viden
ind i virksomheden.

Bæredygtig marketing handler om at identificere, hvordan
kommunikation med omverdenen kan hjælpe virksomheden
med at nå sine bæredygtighedsmål og skabe
et positivt omdømme, der giver plus på bundlinjen. Men
balancen mellem medvind og modvind fra forbrugernes
side kan være svær at holde.
”Efter massiv kritik for at sælge investeringer i atom- og
kulkraftværker med billeder af børn, grønt græs, vindmøller
og solceller ændrer Sydinvest nu sin markedsføring.
Men investeringen er stadig kulsort...”
Sådan præsenteres Sydinvest på den danske hjemmeside
Danwatch.dk, der arbejder med at afsløre uetiske virksomheder
i Danmark. Sydinvest fortaæte kun halvdelen af
sandheden i sin markedsføring. Ud over solceller og vindenergi
investeres der også i atom- og kulkraftværker.
Man kan ikke nøjes med at fortælle den del af sandheden,
der appellerer til forbrugerne. Transparens om alle virksomhedens
aktiviteter er afgørende for den troværdighed, der
skal give virksomheden et positivt omdømme på langt sigt.
Når virksomheder stikker hovedet frem og kommunikerer
om deres grønne eller sociale initiativer, stiller de
sig samtidig til skue for kritiske forbrugere. At handle
bæredygtigt kræver, at man træffer nogle valg, og dommen
over disse valg falder hos kunderne. Formår man at
inddrage dem i en åben og transparent kommunikation
om virksomhedens aktiviteter og værdier, kan det være en
kilde til troværdighed og innovation.
De potentielle gevinster er store. Efterspørgslen på socialt
ansvarlige produkter og servicer er stigende. Bæredygtighed
giver din virksomhed en historie at fortælle.
Som virksomhedsleder er der flere grunde til at interessere
sig for, hvordan du kommunikerer bæredygtighed:
• Brand-innovation: Bæredygtighed er en vigtig værdi
for dit brand, som kan hjælpe dig med at differentiere
virksomheden fra andre i samme branche.
• Tillid: Loyalitet fra kunder og investorer giver omsætning
og fremtidig vækst.
• Nye markedsmuligheder: Marketing forstået som tovejskommunikation
kan involvere kunder, leverandører
og investorer i udviklingen af brandet og forrretningen.
Det kan åbne for nye markedsmuligheder.
• Mindsker risiko for dårligt omdømme: Har virksomheden
styr på sin kommunikation om bæredygtighed,
er det mindre sandsynligt, at den bliver hængt ud i
medierne – og den bliver bedre gearet til at reagere
hurtigt og effektivt.
”Det største udbytte ved bæredygtig marketing opnås ved
at kommunikere processen og involvere kunderne i, hvad
virksomheden arbejder hen mod.” Joseph Plummer, adjunkt
professor i marketing på Columbia Business School.
51

52
Bæredygtig ledelse
Sådan gør du
At markedsføre sig som en grøn eller social virksomhed
prioriteres ofte højere end at begynde at stille krav til leverandørerne
eller udvikle nye produkter. Dette sker, fordi
virksomheder ser et godt image som en af de største gevinster
ved at arbejde med bæredygtighed.
På verdensplan mener 72 pct. af erhvervslederne, at en
styrkelse af brand, tillid og omdømme er de stærkeste drivere
for at engagere sig i bæredygtighed. Også i Danmark
viser en ny undersøgelse fra Dansk Erhverv, at seks ud af
ti virksomheder arbejder med bæredygtighed af hensyn
til virksomhedens image (59 pct.).
Men et godt image kommer ikke kun ved markedsføring,
der skal ligge handling bag.
Derfor er marketing af virksomhedens brand en løbende
proces, der skal afspejle den rejse, som virksomheden har
påbegyndt. Ellers vil kommunikationen ikke være pålidelig,
og brandgevinsterne ikke blive høstet.
Troværdigt brand
Tilgange til bæredygtighed: Kommunikationsstrategi:
Nye forretningsmodeller:
Strategisk integration:
Reaktiv tilgang:
Begrænset engagement:
Figur 1: Kommunikationsstrategien skal afstemmes med
hvilket engagement virksomheden lægger i bæredygtighed.
Kilde: Mandag Morgen.
Vær aggressiv og ambitiøs.
eller
Lad sagen tale.
Hold lav profil
sammenhæng mellem forretningsstrategi,
corporate brand, og marketing
Handling vejer tungere end ord. Bæredygtig marketing
kræver et stærkt match mellem forretningsstrategi, værdier,
brand og kommunikation. Marketing hjælper med at
skabe opmærksomhed hos interessenterne omkring, hvad
din virksomhed gerne vil opnå.
Det er væsentligt, at marketing er tæt koblet med forretningsstrategien.
Der findes forskellige marketingsstrategier,
alt efter hvor langt virksomheden er nået i sit arbejde
med bæredygtighed:
• Hold lav profil. Denne kommunikationsstrategi kan
anbefales til virksomheder, som gerne vil i gang med
at opbygge et mere bæredygtigt brand, men som endnu
ikke vil give kunderne for høje forventninger. Hvis de
faktiske forhold ikke afspejler den kommunikerede
identitet, vil kunderne opfatte budskabet som falsk, og
det kan sabotere den proces, virksomheden har påbegyndt.
Se figur 1.
• Vær aggressiv og ambitiøs. Denne strategi er for dem,
der gerne vil bygge hele deres brand på bæredygtighed
og bruge det som konkurrencemæssig fordel. Flere og
flere virksomheder benytter denne strategi som differentieringsstrategi,
f.eks. the Body Shop (mod dyreforsøg)
og Ben & Jerry’s (fairtrade) eller Merkur Andelskasse
(etiske investeringer).
• Lad sagen tale. Også virksomheder, der er stolte af
deres bæredygtighedspræstationer, kan vælge at gå
stille med dørene og lade andre om at ”opdage” og
fremhæve præstationerne. Ved at få forbrugere til at
tilslutte sig sagen og ikke virksomheden, kan kommunikationen
bære præg af en ”græsrodsbevægelse”.

Jo bedre omdømme virksomheden har, jo større er den
positive effekt af bæredygtighedsaktiviteter. Forbrugerne
identificerer sig bedst med brandet og ”sagen”, når der er
størst mulig strategisk sammenhæng mellem virksomhedens
kernekompetencer og samfundets interesser.
Jo bedre kendskab til kundernes syn på bæredygtighed, jo
bedre kan virksomheden skabe en rød tråd mellem strategi,
bæredygtighedsaktiviteter og efterspørgsel.
autenticitet
Marketing hjælper med at skabe opmærksomhed hos
interessenterne omkring, hvad din virksomhed gerne vil
opnå. Marketing er kommunikationsled mellem kunder
og forretning, og hvordan virksomhedens image formidles
udadtil til andre interessenter.
Der findes ikke en virksomhed i verden, der har det endelige
svar på, hvad det vil sige at være 100 pct. bæredygtig.
Det ved forbrugerne godt, og virksomheder kan lige så
godt opgive at fremstå perfekte. Autenticitet er nøglen til
kunders og investorers loyalitet. Troværdighed bygger på
konsistens imellem budskab og praksis. Arbejdet med bæredygtighed
er en proces – og der opstår masser af dilemmaer
hen ad vejen. Det handler om at involvere kunderne
i den proces.
Virksomheden skal både være ærlig om, hvor den gerne
vil hen, og hvor den befinder sig nu. Det øger sandsynligheden
for, at forbrugere vil føle ejerskab og hjælpe til.
På den måde kan virksomheden skabe et community omkring
værdier, produkter og budskab.
En virksomhed, der har udnyttet mulighederne, er tekstilproducenten
Patagonia med sine Footprint Chronicles.
Her kan forbrugeren følge udvalgte produkter gennem
hele værdikæden online. ”Der findes endnu ikke en 100
pct. bæredygtig forretning, men vi arbejder hen mod af
blive en af de bedste”, skriver Patagonia selv på deres side.
På denne måde inddrager virksomheden forbrugeren
i selve markedsføringsprocessen. Når man klikker på et
produkt på siden, kan man se korte videoklips fra de forskellige
led i værdikæden. Man følger bl.a. en regnjakke fra
designprocessen i Californien til tekstilfabrikken i Japan,
videre til syfabrikken i Vietnam og tilbage til distributionskontoret
i Nevada. Samtidig forklarer Patagonia selv,
hvad der undervejs er godt for miljøet, og hvad der stadig
er problematisk. Ud fra hvert produkt kan forbrugeren se
resultatet af en livscyklusvurdering, udspecificeret i vandforbrug,
energiforbrug, CO2-udledning, affald og spild
samt det antal kilometer, produktet har ”rejst”.
Patagonia har gennem de seneste år hjulpet Walmart med
deres bæredygtighedsarbejde, bl.a. ved at levere gratis viden
om, hvordan man kan lave regnskab over produkternes
livscyklus.
”Det er her, hvor altruisme møder egoisme”, fortæller Patagonias
direktør for miljøstrategi, Jill Dumain, til Forbes
Magazine. ”Vi er ikke store nok til at sætte standarden for
industrien alene. Vi har brug for, at de andre også gør det”.
Patagonia hører utvivlsomt til kategorien best practise
inden for bæredygtig kommunikation. Men der er ikke
total transparens. Patagonia er blevet kritiseret for, at informationen
er begrænset til udvalgte produkter, og at der
ikke er nogen tredjepartscertificering af information eller
processer. Som respons på denne kritik har virksomheden
oprettet en blog, der inviterer kunder og ansatte til at deltage
i dialogen og give feedback.
Bæredygtige kommunikationskanaler
Den engelske smoothieproducent Innocent kører rundt
i København i biler beklædt med græs. Den danske andelssparekasse
Merkur Andelskasse bruger svanemærket
print og kopipapir til både intern og ekstern kommunikation.
Novozymes bruger det grønne Taxinord, når medarbejderne
skal transporteres rundt. Alle de signaler, som
en virksomhed udsender til omverdenen, er en del af dens
brand.
Bæredygtig marketing handler om forståelse og prioritering
af disse signaler. Relevante markedsføringsredskaber
kan f.eks. være:
• ”Cause related marketing (CRM)”: Køb en Samsung
telefon og støt Dansk Røde Kors med 15 kroner. Køb
en lipgloss fra Clinique og støt Kræftens Bekæmpelse
med 20 kr. Flere og flere markedsføringskampagner
knytter virksomhedens produkter til en bestemt sag
eller organisation. Sådanne kampagner kan godt være
succesfulde – både for virksomheden og det gode
formål. Men en rapport fra World Business Council
for Sustainable Development (WBCSD) advarer mod
at tro, at CRM alene kan opbygge troværdige brands.
Hvis det er et enkeltstående marketingtiltag, der ellers
ikke er knyttet til virksomhedens værdier, kan den ligefrem
skade brandet, fordi kunderne vil se det som et
forsøg på at ”købe sig til god samvittighed”.
• ”Corporate volunteering”: I projektet ”Læring for livet”
får KPMGs medarbejdere mulighed for at bruge op
mod 40 timer om året på humanitært arbejde i arbejdstiden.
Rent praktisk foregår samarbejdet, ved at
53
Se Strategi for
bæredygtighed

54
Se Bæredygtig
leverandørstyring
Bæredygtig ledelse
der udbydes frivillige job på KPMGs intranet, som
medarbejderne så kan søge om. Corporate Volunteering
vinder stadig større udbredelse, og i 2009 blev
Odense Kommune den første offentlige virksomhed i
Danmark, til at benytte dette værktøj. De ansatte er en
vigtig målgruppe for brandet, og corporate volunteering
kan være en god måde at udvikle personlige
kompetencer, tilfredshed og loyalitet blandt medarbejderne.
Skal tiltaget have strategisk værdi, skal det
dog være knyttet til et område, der vil gavne virksomhedens
kundekendskab. I 2003 lancerede diabetesmedicinproducenten
Novo Nordisk projektet TakeAction,
hvor ansatte kunne ansøge om 3 ugers frivilligt arbejde
i en lokal diabetesklinik i et udviklingsland. Viden om
kunder, producenter osv. i et lokalt marked er værdifuldt
i forhold til at udvikle Novo Nordisks forretning.
Man skal naturligvis være forsigtig med at brande sig
alt for offensivt på det, hvis det i virkeligheden er virksomheden
snarere end sagen, der nyder godt af indsatsen.
• Tredjepartscertificeringer: Ifølge GMA/Deloittes Green
Shopper Study fra 2009 efterspørger 66 pct. af forbrugerne
aktivt grønne og sociale produkter. Men det er
ikke nemt at finde frem til, hvilke virksomheder der
rent faktisk praktiserer, hvad de siger, de gør. Der findes
over 300 forskellige økomærkninger. Det kan betale
sig at sætte sig ind i, hvilke certificeringer der er relevante
for virksomhedens partnere og kunder – uden at
certificeringen bliver målet i sig selv. Tilslutning til UN
Global Compact-principperne eller The Global Reporting
Initiative er gode som dokumentation for, hvad
man gør. Men det er selve handlingerne, der overbeviser
forbrugere og partnere.
• Partnerskabskommunikation: NGO’er som Verdensnaturfonden
og Greenpeace blev tidligere set som virksomhedernes
ærkefjender – både i deres egen selvforståelse,
i virksomhederne og i den brede offentlighed.
Men i dag spirer flere og flere strategiske tværsektorielle
samarbejder frem. NGO’en går typisk ind og stiller
krav om reelle ændringer i virksomheden. Til gengæld
bliver virksomheden associeret med NGO’ens troværdighed
– og får desuden ofte adgang til værdifuld
ekspertviden om nye markeder, nye kundebehov og
potentielle omkostningsbesparelser.
involvering af kunderne
Når kunder inddrages i processen med at skabe en fortælling
omkring virksomheden, som kunderne selv kan
bygge videre på, kan denne bevægelsesmetode være en innovationskilde
og en indgang til at forstå, hvad der giver
virksomheden troværdighed.
”Har du et lovende produkt, teknologi, forretningsmodel,
metode, varemærke, indpakning eller et design, som kan
hjælpe med at forbedre livskvaliteten for verdens forbrugere?
Eller har du nye idéer til eksisterende P&G-brands?
Så ønsker P&G at arbejde med dig.” Sådan lyder det på
Procter and Gambles hjemmeside. Den amerikanske industrivirksomhed
bryster sig af, at halvdelen af dens innovationer
bygger på samarbejde med eksterne innovatører.
Kunderne har mindst lige så meget at bidrage med, når
det gælder markedsføring. Bæredygtig marketing handler
også om at se kunderne som forretningspartnere og
videnskilder frem for passive modtagere af information.
Køber kunderne dit budskab, kan de blive ambassadører
over for nye kunder, samtidig med at deres input kan føres
tilbage ind i virksomheden og bruges til udvikling af produkter
og servicer.
Sociale medier er begyndt at spille en vigtigere rolle i
virksomheders CSR-politikker. Og det kan betale sig for
virksomheder at sætte sig ind i, hvordan forbrugere og
bloggere bedømmer virksomheder, da unødig dårlig omtale
derved kan undgås og kendskab til kunderne forøges.
Formår virksomheden at opbygge et community med en
stærk fællesskabsfølelse, kan udbyttet være stort for begge
parter.
Et af de mest fremtrædende eksempler er RED, et stort
CRM-initiativ med rockstjernen Bono som idemand.
Her er flere prominente brands gået sammen for at bekæmpe
hiv/aids i Afrika. Køber man f.eks. hos GAP en
t-shirt, der bærer navnet RED, går 50 pct. af overskuddet
til The Global Fund, som bekæmper hiv/aids. RED har til
dato genereret 150 millioner dollar til The Global Fund og
hjulpet 5 millioner. Sociale medier har været bærende i
kommunikationen. Alle initiativer bygger på involvering
af brugere, og Facebook og YouTube bruges som eksponeringsplatform
for film og billeder, som både RED og ”fans”
kan oploade. RED er blevet til en bevægelse, og virksomheder,
der indgår i denne bevægelse, er med til at skabe et
fællesskab omkring en sag.
Unicefs Tapwater-projekt er et andet eksempel. Det begyndte
i 2007 i New York, hvor restaurantejere donerede
1 dollar til Unicef for hvert glas vand, de serverede. For
det beløb kan et barn i et udviklingsland få adgang til rent
vand. Kampagnen bredte sig af sig selv via sociale medier
og mund-til-mund-metoden i tusindvis af byer over hele
USA. Frivillige og virksomheder har siden tilbudt Unicef
deres arbejdskraft og er kommet med idéer til, hvordan
Unicef kan nå FNs Millenium-mål om, at 50 pct. flere skal
have adgang til rent vand i 2015. Se også tekstboks.

næste skridt
Ved at involvere både leverandører, kunder, investorer og
andre partnere, kan virksomheden få inspiration og indsigt
til at optimere eksisterende processer og udvikle nye.
Marketing som ledelsesdisciplin har undergået store forandringer
– fra en lineær proces med et fast defineret
endemål (salget) til en dynamisk proces, hvor der kommunikeres
begge veje mellem virksomheden og dens omgivelser.
Rigtigt udnyttet kan den kommunikation være en stærk
katalysator for bæredygtig forretningsudvikling. Ved at
online-dialog med kunder
• Mød brugerne på nettet: deltag i blogs.
• Brug co-creation-redskaber: Blogs, forummer, online
undersøgelser.
• Lav en profil for dit brand på sociale netværk.
• Læg offline-kampagner på nettet: Post din sidste
tv-kampagne på YouTube, annoncér kommende
reklamer på Facebook, etc.
opsnappe feedback og idéer fra kunder og interessenter
kan virksomheden bruge marketingsfunktionen til at føde
viden tilbage ind i virksomheden.
Bæredygtig marketing kan derfor ikke isoleres fra virksomhedens
andre funktioner, men spiller sammen med både
innovation, leverandørkæde, personaleledelse og den overordnede
forretningsstrategi. I sidste ende kan det skabe nye
forretningsmodeller, partnerskaber, produkter og servicer
opstår i krydsfeltet mellem forretning og samfund.
• Skab communities, hvor brugere kan teste produkterne.
• Skab buzz: del produkter med bloggere eller frontbrugere.
• Start samtalen.
• Vær ærlig.
55

56
Bæredygtig ledelse
Cases
Coop: supermarkedskunden som
udviklingsbank
Case-takeaway:
• Storytelling er et vigtigt element i at gøre komplicerede
beskeder forståelige og nærværende.
• Bæredygtighedprojekter skal leve på markedsvilkår,
på samme måde som resten af forretningen.
• At træde ind i nyt territorium indeholder risici,
men også store langsigtede gevinster.
• Evaluering er en vigtig del af processen.
Giv et mikrolån til en afrikansk bonde – og køb hans produkter
i dit lokale supermarked. Den ide blev i efteråret
lanceret i Coops 700 butikker i Danmark. Forretningsmodellen
er et af flere initiativer, der skal være med til at
fastholde Coops brand som en innovativ virksomhed, der
gør en forskel i samfundet.
Kyome Fresh er en kenyansk grossistvirksomhed, som på
vegne af ca. 200 farmere leverer sukkerærter til Kvickly,
Superbrugsen og Dagligbrugsen. Som Coop-kunde kan
du på nettet læse om Kyome Fresh og yde et mikrolån,
der vil hjælpe den kenyanske leverandør eller en anden
farmer med at udvide sin forretning. Coop importerer
produkterne, så når du køber sukkerærter med hjem,
hjælper du farmeren med at tilbagebetale sit lån til dig.
FDB, der ejer Coop, giver i en opstartsperiode samtidig
3 kr. for hvert solgte produkt til en afrikapulje, der bl.a.
finansierer uddannelse, certificering og anden støtte til de
afrikanske farmere.
FDB og Coop er en af detailhandlens frontløbere inden
for bæredygtighed. I 80’erne var FDB blandt de første til
at satse på økologi. I dag har FDB også etisk handel, sundhed,
miljø og klima blandt sine indsatsområder. Admini-
strerende direktør Thomas Bagge Olesen mener, at FDBs
unikke virksomhedsstruktur er en hovedforklaring.
FDB er ejet af sine medlemmer – 1,7 millioner danskere. I
modsætning til et aktieselskab skal der ikke betales afkast
til aktionærerne. Hver en tjent krone går til udvikling af
forretningen, til medlemsfordele og til samfundsrelaterede
projekter, eksempelvis etisk handel. ”Vores ejere er
også vores kunder, og de forventer, at vi gør en forskel i
samfundet. FDB kan derfor tillade sig at tænke visionært
og langsigtet og herefter gøre det kundenært gennem
Coops butikker,” siger Thomas Bagge Olesen.
For tre år siden besluttede FDB sig for at integrere arbejdet
med samfundsansvar i selve kerneforretningen i Coop.
”Vi satte os ned og begyndte at definere, hvor der findes en
fælles platform for vores kunder, vores forretning og samfundet.
Vi kunne godt sætte vindmøller op, men så ville
vores kunder måske undre sig over, at vi ikke startede med
at minimere energiforbruget i butikkerne,” siger Thomas
Bagge Olesen. I stedet er FDB startet dér, hvor kunderne
med rette kan forvente sig noget: dagligvarerne. Ideen om
etisk handel blev undfanget.
Tiltaget har været undervejs i halvandet år, og det har
ikke været uden udfordringer. Det startede med et pilotprojekt,
hvor FDB sendte konsulenter til Afrika for at
undersøge, hvad farmerne havde behov for, for at kunne
opfylde Coops krav til produkterne. “Der er jo ikke nogen
business-case i det, hvis produktet ikke kan sælges til
vores kunder.” I dag findes der foreløbig seks forskellige
produkter fra seks forskellige leverandører i butikkerne:
kød fra Namibia, roser og sukkerærter fra Kenya, chokolade
fra Ghana, yoghurt med frugt fra Uganda og vin fra
Sydafrika.
Trods det samfundsmæssige aspekt går FDB ikke på kom-

promis med det forretningsmæssige. Projektet skal udvikle
forretningen, det skal skabe vækst i Afrika, og det
skal helst også ændre kundernes købsvaner i en mere bæredygtig
retning. Produkterne skal sælges på markedsvilkår.
”Hvis sukkerærter ikke sælger og må udgå, så er det
ikke ensbetydende med, at projektet ikke virker, så er danskerne
bare ikke interesserede i de sukkerærter, og så skal
Coop selvfølgelig ikke have dem på hylderne. Men ideen
er, at vi under alle omstændigheder har styrket leverandøren,
så han får lettere ved også at sælge til andre aftagere i
den vestlige verden”, siger Thomas Bagge Olesen,
Kommunikation er nøglen til at skabe forbindelsen og
tilhørsforholdet mellem kunderne i Danmark, leverandørerne
i Afrika og Coops brand. Flere kundeundersøgelser,
foretaget af FDB, viser at danskerne gerne vil gøre en forskel
- men det må ikke koste ekstra, og det skal være tydeligt,
hvad forskellen er. Storytelling er derfor en vigtig del
af processen. På Coops og FDB’s hjemmesider kan man
læse om varerne, se billeder af producenter og få mere information
om udfordringer i de afrikanske lande.
Via et samarbejde med den danske mikrolånsplatform
MyC4 kan kunderne klikke videre og enten finansiere et
lån til en leverandør til Coop eller til en anden landmand
i Afrika. ”Det her er en kompliceret historie, som vi arbejder
på at gøre forståelig. Når man køber en Thise-yoghurt
med frugt produceret af en bonde i Afrika, er der et billede
af bonden på kartonen, og vi inddrager kunden i historien
i butikken. Men budskabet vil ikke trænge igennem, hvis
ikke kunderne allerede i forvejen har stor tillid til FDB.”
Den type projekter er ikke uden risici. Men dem er Thomas
Bagge Olesen klar til at tage: ”Vi garanterer, at kunderne
kan have tillid til, at pengene fra Afrikapuljen når
hen, hvor de er lovet. Men vi er også ærlige omkring, at
der kan ske ting i Afrika, som ikke er ’by the book’, og vi
kan ikke garantere, at kunder får tilbagebetalt de penge, de
har lånt ud til en afrikansk bonde.”
Afrikapuljen går dog ind og støtter lånene og sørger f.eks.
for, at renten holdes på et rimeligt niveau. På den måde
minimeres risikoen for både bonden og den danske investor.
”Men det er klart, at hvis forholdene i Afrika var de
samme som i Danmark, så ville der jo ikke være et behov
for et initiativ som dette.”
Indtil videre kører kampagnen med ekstra fokus på de afrikanske
varer i 5 uger, hvorefter der vil være en evaluering.
Thomas Bagge Olesen lover ikke, at FDB har ramt plet i
første hug, men tror på, at det kan være starten på en ny
måde at lave samhandel i verden, der involverer kunder og
leverandører direkte. ”Forhåbentlig kan dette initiativ vise
vejen for en ny måde at drive supermarked på om to, fem
eller ti år, og det vil vi gerne være kendt for”, siger han.
Innocent Drinks: Ansvar uden pegefingre
Case-takeaway:
• Unik og original markedsføring fører til differentiering.
• Kommunikation om bæredygtighed indebærer
ingen løftede pegefingre.
• Kundeinvolvering er alfa og omega for at opbygge
et stærkt brand.
• Et stort marketingsbudget kan ikke udkonkurrere
en stærk kundeloyalitet.
Kan en virksomhed få frivillige fra hele verden til at strikke
2 millioner små huer til deres juiceflaske for at støtte
gamle mennesker i England? Det har Innocent Drinks
formået. Originalitet, autenticitet og kundeinvolvering er
medvirkende årsager til, at den engelske smoothieproducent
er blevet Europas førende juicebrand med et salg på
2 millioner smoothies om ugen og ambitioner om at være
global leder om ti år.
Bæredygtighed er grundlaget for hele virksomhedens eksistens.
Jack Schofield, redaktør på avisen The Guardian,
har døbt Innocents kunder ”Fansumers” – et begreb, der
dækker over, at kunder gør det til et personligt statement
at engagere sig i brandet.
The Big Knit er en velgørenhedskampagne, der opfordrer
frivillige til at strikke en lille hat til Innocent-drikken. Når
man køber en Innocent med en strikket hat, giver Innocent
25 engelske pence til Age UK Services, en NGO, der
forbedrer vilkårene for ældre i England. Initiativet har
gjort det hipt at strikke, og flere berømtheder har strikket
huer til smoothieflasken. Kampagnen har kørt siden 2003,
og i løbet af de sidste syv år er der blevet strikket 2 millioner
hatte. I år alene er målet at få strikket 800.000 hatte,
hvilket svarer til 200.000 pund i donation til de ældre. Big
Knit-kampagnen har aktiveret unge som gamle i en vigtig
sag, på en morsom måde, og med Innocents produkt helt
centralt placeret.
Strikkekampagnen er blot et af de mange originale aspekter
ved virksomhedens unikke måde at kommunikere
med sine kunder på. Smoothieproducenten har på sine
12 år formået at skabe sin egen hippe kultur, et familiært
sprog og opdyrke et helt nyt marked i Europa. ”Klik her,
hvis du gerne vil i kontakt. Ikke være genert, bare tryk”,
57

58
Bæredygtig ledelse
lyder det på hjemmesiden, som også har en klikmulighed
for dem, der bare keder sig. Innocent har også sit eget
online-fitnesscenter, der hedder ”Jeg er fed, luk mig ind”.
Med skævhed, personlighed og et glimt i øjet har innocent
indtaget 80 pct. af markedsandelen i England og er godt
på vej i det øvrige Europa.
Innocent blev startet af de tre engelske studiekammerater,
Adam Balon, Richard Reed og Jon Wright. I 1998 lavede de
en bod på en lokal jazzfestival, hvor de serverede deres sunde
smoothies. Over boden hængte de skiltet: ”Skal vi kvitte
vores job for at lave smoothies?” Ved en simpel afstemning
smed festivalgængerne deres stemme i en skraldespand med
”ja” eller med ”nej”. Dommen faldt på ja, og de tre studiekammerater
sagde deres job op og startede Innocent.
Det er hverken løftede pegefingre eller alvorstunge budskaber,
der præger Innocents kommunikation. Men bæredygtighed
er reflekteret i alt, hvad Innocent gør. Kontorerne
kører på grøn energi. Frugten importeres kun fra
landbrug, der behandler både mennesker og miljø godt.
10 pct. af overskuddet går til velgørenhedsfonden Innocent
Foundation, der støtter NGO’er og projekter i importlandene.
Siden 2006 er alle bananer certificeret af the
Rain Forest Alliance. Og emballagen på den lille sundhedsdrink
er nu 100 pct. bæredygtig, lavet af kornbaseret
bioplastik, en proces, der har taget flere år.
Virksomheden råber heller ikke højt om sine bedrifter,
men bruger humor og enkelhed til at involvere kunderne
i bæredygtighedsprocessen. Innocent hævder ikke at være
perfekte, men lover hele tiden at være i bevægelse. Derfor
har Innocent valgt først og fremmest at positionere produktet
og først herefter fortælle kunderne, hvordan det
bidrager til social og miljømæssig bæredygtighed.
Hemmeligheden bag Innocents ”fansumption” er fællesskabstankengangen,
som al kommunikation – både
offline og online - er opbygget omkring. På den årlige
event Fruitstock inviteres kunder til at komme og lytte til
musik, spise sammen og interagere. Ved at blive en del af
Innocent-familien modtager forbrugere nyhedsbreve og
kan oprette deres egen profil, hvor de fortæller om deres
spise- og drikkevaner. I nyhedsbrevet fortæller Innocent
ikke kun om deres produkter, men uddanner også om
sundhed og kostvaner. Sidste sommer startede den skæve
virksomhed en blog med humoristiske indslag, hvor kunder
kan give deres feedback. Kunder inviteres også til at
indsende sjove tegneserietegninger, som vil pryde emballagen
på Innocent-drikke til børn.
På internettet blogges der hyppigt om Innocents brand, og
nogle ytrer frygt for, at Innocent Drinks vil blive hårdt udfordret
i fremtiden. Den store vækst kan udgøre en trussel
mod ”indie-fornemmelsen”. Flere anklagede Innocent for
at sælge ud, da virksomheden som en prøveordning solgte
smoothies i McDonald’s-butikker, og da de tre unge ejere
solgte 20 pct. af virksomheden til Coca-Cola for 30 millioner
pund. Konkurrencen er vokset støt, og flere konkurrenter
som Odwalla og Naked i USA, P&J Smoothies
og The Feel Good Drinks Co. i England prøver ihærdigt at
matche Innocents sunde produkt og skæve sprog.
Især P&J Smoothies, ejet af Pepsi, forsøgte aggressivt at
lokke smoothiekunder væk fra Innocents familie. Men
selv med en markedsføringsinvestering på 4,5 millioner
pund måtte P&J erkende, at stærke familiebånd er svære
at knække. Innocents kunder forblev loyale, og P&J blev
trukket fra markedet sidste år.

60
Bæredygtig ledelse
Læs mere
Bæredygtighedsagendaen er blevet behandlet og beskrevet
i en række publikationer. Flere går i dybden med
specifikke områder af dagsordenen som f.eks. bæredygtig
leverandørstyring eller innovation. Her er en oversigt over
de kilder, vi har brugt:
• Accenture: “A New Era of Sutsainability”, UN Global
Compact-Accenture CEO study 2010
• Ashridge m.fl.: “Adapting to a changing context: the
role of management education”, 2010
• Ashridge Business School m.fl.: “Developing the Global
Leader of Tomorrow”, 2008
• Ceres: ”The 21st Century Corporation: The Ceres
Roadmap for Sustainability,” 2010
• Cohen, Elaine: “CSR for HR”, 2010
• Copenhagen Business School m.fl: ”CSR-Driven Innovation”,
2009
• CSR-Innovation: www.csrinnovation.dk
• CSR-Kompasset: www.csrkompasset.dk
• Danish Institute for Human Rights og Dansk Industri:
”Checklist for Supplier Code of Conduct”, CSR-Kompasset,
2005
• Danish Institute for Human Rights og Dansk Industri:
”Ansvarlig leverandørstyring – en guide”, CSR-Kompasset,
2005
• DanWatch: ”Sydinvest ændrer grøn markedsføring efter
kritik”, 11. oktober 2009
• Deloitte: “Green Shopper Study”, 2009
• Ellis, Tania: “The New Pioneers”, 2010
• Erhvervs- & Selskabsstyrelsen: ”Overskud med
omtanke”, 2006
• Ethical Corporation: “Employee engagement”, 2010
• Forbes.com: “Wal-Mart, Patagonia Team To Green
Business”, 05.06.2010
• FORA: “CSI. Corporate Social Innovation”, 2009
• Forum for Business Education og CBS: “HR og CSR
– Hvordan spiller det sammen?”, 2009
• Hollender, Jeffrey & Breen, Bill: “The Responsibility
Revolution”, 2010
• Kotter, John: “Leading Change – Why Transformation
Efforts Fail”, Harvard Business Review, jan. 2007
• Lee Hau L m.fl.: “Spotlight – Radically Reinvent your
Supply Chain”, Harvard Business Review, Okt. 2010
• Lubin, David A. og Esty, Daniel C.: ”The Sustainability
Imperative”, Harvard Business Review, maj 2010
• Marks & Spencer:
“Plan A”, www.plana.marksandspencer.com

• McKinsey Quarterly: “When social issues become strategic”,
2006
• MIT Sloan Management Review: ”The Business of Sustainability”,
Special Report, 2009
• MetroExpress:
“Truede dyr øger arbejdsglæden”, 20.10.10
• Piercy, Nigel F.: “Corporate Social Responsibility: Impacts
on strategic marketing and Customer Value”, 2009
• Piercy, N. og Lane, N., “The Marketing Review”, Warwick
Business School, 2009
• Porter, Michael E. og Kramer, Mark R.: ”Strategy & Society”,
Harvard Business Review, dec. 2006
• Prahalad, C.K. m.fl.:” Why Sustainability is now the
key driver of Innovation,” Harvard Business Review,
sep. 2009
• Procter & Gamble: www.pg.com
• Rådet for Bæredygtig Erhvervsudvikling, www.rbenet.dk
• Rådet for Samfundsansvar: ”Dansk erhvervslivs indsats
inden for samfundsansvar”, 2010
• Segran, G.: “New CSR marketing trends: transparency
and dialogue”, Insead, 2008
• Terrachoice: “Greenwashing Report”, 2010
• The Carbon Disclosure Project: “CDP Supply Chain”,
www.cdproject.net
• The Economist, ”The World’s lungs”, sep/okt 2010
• The World Business Council for Sustainable Development:
“Sustainable Consumption, facts and trends”, 2008
• UN Global Compact: “Global Reporting Initiative”,
www.globalreporting.org
• Unicef: “Tap Project”, 2009, www.tapproject.org
• Van de Ven, Bert: “An Ethical Framework for the Marketing
of Corporate Social Responsibility”, Journal Of
Business Ethics, 2008
• Werbach, Adam: ”Strategy for Sustainability”, 2009
61

62
Bæredygtig ledelse
Annonceguide
Professionsinstituttet KLEO side 2
Grundfos side 11
Niels Brock side 14
LAICS side 23
Handelshøjskolen, Aarhus Universitet side 33
Dansk Standard side 41
Ingeniørhøjskolen i København side 49
act2learn side 63
DTU – Danmarks Tekniske Universitet bagsiden
Udgivet af Mandag Morgen
Ansvarshavende redaktør: Erik Rasmussen.
Redaktion (denne publikation): Asger Daugbjerg, Veronica D’Souza, Kalle Jørgensen,
Bjarke Møller, Marianne Kristensen Schacht, Bjarke Wiegand.
Grafisk design: Peter Ørntoft
Korrektur: Martin Lund
Annoncer: Sidsel Bogh
Tryk: Kailow Express
ISBN 978-87-90275-80-8