Download PDF - Forsvarskommandoen

RAPPORT
D ANISH ADVISORY AND TRAINING STAFF
(DATS)
Erfaringsopsamlling og præsentation
Forsvarsakademiet, 22. november 2012
FORSVARSAKADEMIETS FORLAG

FORSVARSAKADEMIET
RAPPORT
D ANISH ADVISORY AND TRAINING STAFF
(DATS)
Erfaringsopsamlling og præsentation
Forsvarsakademiet, 22. november 2012
Forsvarsakademiet
Institut for Strategi
Rapporten er udarbejdet af major, MA, ph.d.-stipendiat Henrik
Laugesen, fuldmægtig, cand.mag. i amerikanske studier Philip
Christian Ulrich og praktikant, cand.mag. i historie Nikolaj Slot
Simonsen på baggrund af erfaringsopsamlingsseminar afholdt
på Forsvarsakademiet den 22. november 2012.

© Forsvarsakademiet
Alle rettigheder forbeholdes. Mekanisk, fotografi sk eller anden gengivelse af eller kopiering fra denne
publikation eller dele heraf er kun tilladt i overensstemmelse med aftaler mellem Forsvaret og Copy-Dan.
Enhver anden udnyttelse uden Forsvarsakademiets skriftlige samtykke er forbudt i følge gældende lov om
ophavsret. Undtaget herfra er korte uddrag til brug ved anmeldelser
Forsvarsakademiet er Danmarks førende forskningsinstitution inden for militære studier. Vi forsker i et bredt
felt af militære kerneområder såsom militære operationer, strategi, sikkerheds- og forsvarspolitik, militær ledelse,
tværkulturel forståelse og militærhistorie. Akademiets fælles omdrejningspunkt er
anvendt forskning i fremtidens konfl ikter.
Forsvarsakademiets forskning og forskningsbaserede uddannelser skal være med til at sikre, at dansk forsvar
kan kæmpe og vinde i morgendagens konfl ikter. Men den omfattende viden på akademiet skal ikke
alene stilles til rådighed for forsvaret. Gennem publikationer bidrager akademiet også til at informere og nuancere
den offentlige debat om danske og internationale forsvars- og sikkerhedspolitiske forhold.
God fornøjelse ved læsning af Forsvarsakademiets publikationer!
København november 2012
Forsvarsakademiet
Svanemøllens Kaserne
Postboks 2521
2100 København Ø
Tlf.: 3915 1515
Fax: 3915 6172
Redaktør: Institutchef Ole Kværnø
Layout: FAK
ISBN: 978-87-7147-017-8
Forsvarsakademiets forlag

Indhold
Forsvarsakademiet
Forord ved oberst Jens Rosendahl ....................................................................................5
Indledning ...........................................................................................................................7
Datagrundlag ......................................................................................................................8
Dataindsamling og behandling .........................................................................................8
Præsentation af data .........................................................................................................8
Historien om DATS .............................................................................................................8
Forberedelse ......................................................................................................................9
Fact fi nding ...............................................................................................................9
Uddannelse i kultur ..................................................................................................9
Organisation og personel ..................................................................................................9
Personel ....................................................................................................................9
Kvalifi kationer .........................................................................................................10
Tidsramme for udstationering ...............................................................................10
Administration .........................................................................................................10
Materiel ...................................................................................................................10
Etablissement ..................................................................................................................10
Kulturforskelle ........................................................................................................11
Motivation .........................................................................................................................11
Ydre motivation ......................................................................................................11
Indre motivation .....................................................................................................11
Tålmodighed ...........................................................................................................12
Vise-forklare-øve ....................................................................................................12
Aktiviteter ................................................................................................................12
Årlig cyklus ..............................................................................................................12
Udseendelse med danske soldater .......................................................................12
Sociale aktiviteter og sport ...................................................................................12
Planlægning, evaluering og koordinering ..............................................................13
Lokale scenarier .....................................................................................................13
Kurser og transition ...............................................................................................13
Tre forskellige lande ...............................................................................................13
DATS’ nuværende aktiviteter ..........................................................................................14
Erfaringer ..........................................................................................................................14
Tid ............................................................................................................................14
Mål ..........................................................................................................................14
Personel ..................................................................................................................14
DATS’ relation til andre træningsmissioner ..........................................................14
3

4
Demokratisering – debat .................................................................................................16
Har MKO-programmer en demokratiserende effekt, og hvis ja, hvordan? .........16
Grundlæggende overvejelser .................................................................................16
Internationalt niveau ..............................................................................................16
Regionalt niveau .....................................................................................................16
Ændring af militærets kultur og organisation .......................................................16
Civil kapacitetsopbygning .......................................................................................17
Opsummering ........................................................................................................17
Kultur – debat ..................................................................................................................18
Hvordan påvirker kulturelle forhold gennemførelsen af MKO-programmer? .....18
DATS’ kulturuddannelse eller mangel på samme ................................................18
Erfaringer med de baltiske landes kulturer ..........................................................18
Erfaringer med at påvirke den baltiske kultur ......................................................18
Sprog .......................................................................................................................18
Råd om uddannelse ...............................................................................................19
Personel og kultur ...................................................................................................19
Praktiske foranstaltninger – debat .................................................................................20
Gode råd om planlægning, tilrettelæggelse og gennemførelse af
MKO-programmer ...................................................................................................20
Erfaringer fra og råd til udformning af de forskellige aftaler ...............................20
DATS’ organisation ..................................................................................................20
NATO ........................................................................................................................20
Materiel ...................................................................................................................21
Andre nationers MKO i Baltikum ...........................................................................21
Udvikling ..................................................................................................................21
Kontakt til lokale myndigheder ..............................................................................21
Andet .................................................................................................................................22
Mål/ambitioner .......................................................................................................22
Samarbejde med Baltic Defence College .............................................................22
Erfaringsbevarelse hos støttede ............................................................................22
Erfaringsbevarelse hos støttende..........................................................................22

Forsvarsakademiet
Forord ved oberst Jens Rosendahl
Den 1. januar 2013 er det 8 år siden, Danish Advisory & Training Staff (DATS) etablerede sig i
Letlands hovedstad Riga. Der er sket meget siden da. Staben er fl yttet 1.000 km væk fra kunderne,
og den faste styrke er reduceret til en tredjedel. Men opgaven er stort set den samme:
at støtte de tre baltiske lande med at uddanne en brigadestab hver og sætte de tre brigaders
foresatte myndigheder i stand til at fortsætte denne træning, når DATS en dag bliver befalet til
at indstille sine aktiviteter.
DATS har ikke skullet uddanne sig selv specielt til at varetage denne opgave. Det er netop kernen
i militær kapacitetsopbygning (MKO). Man kommer som leverandør med et sæt af viden,
færdigheder og holdninger, som modtageren har efterspurgt. Opgaven er på en hensigtsmæssig
og struktureret måde at få overført disse kvalifi kationer til modtageren, såle des at man – efterhånden
som eleverne bliver dygtigere - kan træde i baggrunden og ændre sit fokus fra egentlig
undervisning til rådgivning og støtte.
DATS er nu nået til en fase, hvor de tre baltiske lande selv udarbejder og evaluerer deres øvelsesaktiviteter.
Vores rolle er primært at rådgive dem med hensyn til design af øvelserne og
udarbejdelse af den nødvendige dokumentation, samt – ikke uvæsentligt – at minde dem om
overholdelse af deres egne tidsfrister! Målsætningen er den samme som i 2005, men fokus er
ændret, i takt med at vi nærmer os udløbet af kontrakten.
Hvorfor overhovedet bruge kræfter på at indsamle erfaringer fra DATS’ arbejde med de tre baltiske
lande? Alle MKO-programmer er unikke. Produktet af opgave, personel, ressourcer, geografi og tid,
som udgør hver enkelt operations DNA, vil aldrig fi ndes mage til igen. Kan man så overhovedet
bruge erfaringer fra tidligere operationer til noget? En af DATS’ implied tasks var at gøre de tre
baltiske lande klar til optagelse i NATO. Det har naturligvis præget DATS’ valg af taktiske emner og
vores næsten pedantiske tilgang til anvendelse af NATO-doktriner, NATO-Manuals og konsekvent
brug af engelsk i alle DATS’ produkter. Det er vanskeligt at forestille sig, et fremtidigt DATS skulle
operere i en lignende politisk situation.
Skulle man imidlertid pege på tre områder, som kunne være universelle for alle MKO-programmer,
ville det være kultur, pædagogik og holdopstilling. Der kan næsten ikke bruges kræfter nok på
at sætte sig ind i modtagerens kultur, historie, sprog og traditioner. Ofte vil varslet for opstilling
af en MKO-organisation være kort, og i konkurrence med mange andre ting, der skal forberedes,
bliver dette emne måske nedprioriteret. Det er forkert. Det er forkert, fordi det også peger hen
imod det andet universelle område: pædagogik. Jo bedre man forstår modtagerens baggrund,
hierarki (både det offi cielle og det uoffi cielle), humor, uddannelsessystem, madkultur, økonomi,
krigshistorie osv., jo mere målrettet kan man tilrettelægge sin uddannelse og undgå at træde
nogen over tæerne med ellers velment dansk satire og smarte bemærkninger.
Holdopstillingen er en tredje faktor, som vil gælde alle MKO-programmer. Det nuværende DATS
har kun en lille fast kadre til daglig tjeneste og er helt afhængigt af designeret og indkommanderet
personel, som trofast møder op, hver gang der er større aktiviteter på DATS’ kalender. Vi er
privilegerede, fordi det i fl ere år stort set har været den samme gruppe, som kom, når vi kaldte.
Både af hensyn til DATS’ egen planlægning og af hensyn til modtagerne er det væsentligt, at brut-
5

6
toholdet holdes så konstant som muligt. Det giver tryghed og kontinuitet, hvilket er afgørende for
et godt resultat af MKO.
”Erfaringer gør det muligt for dig at genkende fejl, når du begår dem igen”, sagde Oscar Wilde.
Det er velkendt, at det ofte er svært at anvende andres erfaringer. Det er svært at omsætte dem
og operationalisere dem, så de passer til ens egen situation. Med en let omskrivning af Oscar
Wildes ord er det håbet med dette værk, at fremtidige DATS’er vil genkende fejl, inden man begår
dem igen.
Haderslev, december 2012
Jens Rosendahl
Nobody can go back and start a new beginning,
but anyone can start today and make a new ending.

Forsvarsakademiet
Indledning
Militær kapacitetsopbygning (MKO) som begreb i dansk kontekst er for alvor slået fast ved forsvarsforliget
2010-2014. Med baggrund i erfaringer fra det danske internationale engagement
de seneste år nævnes begrebet MKO nu som en særskilt sikkerhedsstrategisk tilgang til konfl iktløsning.
Man kan således på side 9 i forligsteksten læse, at ”det er afgørende for succes i internationale
operationer, at der opbygges lokale militære kapaciteter”, og at der hjemme oprettes
”dedikerede kapaciteter” 1 til løsning af denne opgave. Herudover kan man på Forsvarsministeriets
hjemmeside læse nærmere om formålet med MKO. Ud over at påpege, at forsvaret løser sine
mere klassiske fredsbevarende og fredsskabende opgaver, pointeres det på hjemmesiden, at
MKO er et langsigtet konfl iktforebyggende arbejde, der skal styrke modtagernationens evne til at
varetage sin egen sikkerhed. Det overordnede formål i en dansk ramme er således at bidrage til
stabilitet og demokratisk udvikling i modtagernationerne. De seneste erfaringer fra postkonfl iktgenopbygning
af de irakiske og afghanske statsapparater har vist, at reformering af den lokale
sikkerhedssektor er væsentlig og relevant, men også særdeles vanskelig. Ikke mindst når det
drejer sig om at opnå lokalt ejerskab til og accept af diverse projekter. Dette indtryk underbygges
ikke mindst af den seneste udvikling i Østafrika, hvor samarbejdet med Rwanda i skrivende stund
er suspenderet på grund af usikkerhed om Rwandas rolle i borgerkrigen i DRC Congo.
Som man måske kunne fristes til at tro, er MKO ikke en ny opgave for det danske forsvar, og
erfaringerne fra Irak, Afghanistan og Østafrika langtfra de eneste. Forsvaret har på fl ere områder
en ganske betragtelig erfaring med netop denne type opgaver. En erfaring, der i høj grad vedrører
netop de kapaciteter, der efterspørges og udvikles i relation til eksempelvis engagementet i Østafrika.
Forsvaret har gennem Danish Advisory and Training Staff (DATS) siden 2004 gennemført
MKO i Baltikum i form af både økonomisk støtte, våben og materielprogrammer, militærfaglig uddannelse
og træning på brigade- og divisionsniveau. Projektet var planlagt til at have en varighed
af ti år, og denne plan holder; dog er aktiviteterne i Estland forlænget med et år. Projektet er en
klar succes og har til dato medført opstilling af to operative brigader under Danske Division. Et
resultat, der helt og holdent kan tilskrives DATS’ professionelle indsats, som har rødder i gode
danske militære færdigheder og uddannelsestraditioner.
Formålet med denne rapport er at præsentere DATS’ erfaringer til brug og støtte for det arbejde
med MKO, der i øjeblikket fi nder sted. Dette er således i overensstemmelse med Forsvarskommandoens
anvisninger i ”Koncept for Militær Kapacitetsopbygning 2 ” hvor det understreges, at
det er nødvendigt at opsamle og præsentere erfaringer om emnet.
(1) Forsvarsforliget 2010-2014 af 24. juni 2009, s. 9
(2) Koncept for militær kapacitetsopbygning, Forsvarskommandoen august 2012
7

8
Datagrundlag
Data stammer fra et erfaringsseminar gennemført på Forsvarsakademiet den 6. september
2012. Der deltog 23 offi cerer og befalingsmænd, alle med relevant tjenestebaggrund i DATS.
Der blev indledningsvis afholdt to præsentationer: Oberst B. Mejlholm, tidligere chef for DATS,
præsenterede et historisk perspektiv baseret på sine egne erfaringer 3 . Major P.L. Poulsen, tjenestegørende
ved DATS, gav herefter en beskrivelse af DATS’ nuværende opgaver og organisation,
herunder en status over de baltiske brigaders operative niveau. Samlet set udgjorde de to
præsentationer et godt grundlag for at forstå udviklingen i DATS’ opgaver og organisation og et
godt udgangspunkt for den efterfølgende frie debat. Debatten var struktureret over tre emner.
Det første emne var ”demokrati”, hvilket er særdeles relevant, da den fremherskende forestilling
i forsvaret er, at MKO kan støtte demokratiseringsprocesser. Det andet emne var ”kultur”,
da forståelse af kulturel kontekst, hvad enten det er i Estland eller Rwanda, spiller en afgørende
rolle i udformningen af projektet. Det sidste emne var ”praktiske foranstaltninger”, hvilket gav
deltagerne mulighed for at samle op på relevante forhold, der ikke åbenlyst havde noget med
demokrati eller kultur at gøre.
Dataindsamling og behandling
Både præsentationer og debat gennemførtes i en samlet gruppe. Til gruppen var der knyttet
to referenter, der hver især nedskrev substantielle kommentarer, pointer og debatter. Dette
materiale er senere sammenskrevet og udgør grundlaget for dette referat. Data har altså været
udsat for en systematiserende sammenskrivning efter emne, men data er ikke blevet analyseret.
Da det fra begyndelsen har været forfatternes hensigt at fremstille erfaringerne så tæt på
deres oprindelige form som muligt, fremstår datagrundlaget derfor redigeret, men ikke fortolket.
Baggrunden for dette er, at forfatternes fortolkning og dermed prioriteringen af noget frem for
noget andet er irrelevant for planlæggere af MKO-programmer, der, i sagens natur, selv tillægger
erfaringerne værdi.
Præsentation af data
Data præsenteres i det efterfølgende resumé. Fremstilingen følger dagsordenen fra seminaret,
og det anbefales at benytte den særdeles detaljerede indholdsfortegnelse, hvis særlige emner
søges.
Historien om DATS
Oberst Mejlholm gav udtryk for, at formålet med hans oplæg og konferencen i det hele taget burde
være at systematisere erfaringer fra DATS, på samme måde som man systematiserer kamperfaringer.
De træningsopgaver, som DATS varetager og har varetaget, ligner på nogle områder dem,
som man er stillet overfor i Afghanistan og Afrika. Der er generel enighed om, at Forsvaret vil blive
bedt om at varetage fl ere af sådanne opgaver i fremtiden. DATS’ erfaringer bør derfor destilleres
ned til en række lessons learned, der kan tilpasses de skiftende lokale forhold, som forskellige
træningsopgaver præsenteres for.
(3) Oberst B. Mejlholms præsentation bygger på erfaringer rapporteret i 2009. Fremsendt til FKO.

Forsvarsakademiet
Forberedelse
Fact fi nding
Det blev af deltagerne vurderet, at det var nødvendigt at kende de lokale forhold i de baltiske
lande, inden man tog afsted, og der blev derfor gennemført en fact fi nding-mission. Formålet med
missionen var at undersøge arbejdsforholdene og andre praktiske omstændigheder. De primære
spørgsmål var: Hvordan var de faciliteter, som stilledes til rådighed? Hvordan skulle opgaver fordeles
internt og mellem DATS og modtagernationen? Hvor kunne de udsendtes milier bo, hvis de
tog med? Hvor skulle de udsendtes børn gå i skole osv.? Der skulle også foretages en afklaring af
indholdet af aftaler mellem afsender- og modtagernationen. Ud over dette anførtes det senere,
at fact fi nding-missionen også burde undersøge, hvilket niveau støttedes personel befandt sig
på, så man vidste, hvad man havde at arbejde med, og hvad man skulle lære modtagerne.
Uddannelse i kultur
DATS modtog ikke nogen grundig indføring eller uddannelse i modtagernationens kultur forud for
missionens start i 2004, men det blev klart, at en sådan indføring var vigtig, og oberst Mejlholm
anførte dette som en mangel i DATS’ forberedelsesarbejde.
Organisation og personel
Personel
Det overordnede organisatoriske spørgsmål er, hvordan en given træningsopgave skal se ud. Oberst
Mejlholm anførte her, at DATS reelt havde haft for lidt personel tilknyttet, og at de udsendte derfor
havde varetaget fl ere opgaver hver, som med fordel kunne have været fordelt på fl ere personer.
DATS lærte sig derfor at trække på al den hjælp, man kunne få fra de forskellige myndigheder og
institutioner. Man havde stor glæde af at ansætte en lokal civilperson, som hjalp med kulturforståelse,
ad hoc-tolkningsopgaver og lokalkendskab. DATS samarbejdede også med Forsvarsakademiet,
der udsendte sprogoffi cerer der også bidrog med kulturforståelse og tolkningsarbejde.
DATS havde desuden glæde af at inddrage reserveoffi cerer, der havde ekspertise på andre felter
end linjeoffi cererne.
Erfaringen var, at tæt kontakt til en forsvarsattache og militære rådgivere var essentielt, fordi
disse kunne varetage kontakten med de tre baltiske lande og deres forsvarsledelse. Hvis dette
ikke havde fungeret, var disse opgaver faldet tilbage på CH-DATS og havde taget tid fra arbejdet
med at lede træningsmissionen.
Ud over ovennævnte samarbejde påpegede oberst Mejlholm, at DATS overordnet set kunne have
haft stor glæde af at have offi cerer fra de forskellige modtagernationer som en integreret del af
DATS. Det kunne have bidraget yderligere til kulturforståelsen hos både afsendere og modtagere,
have øget modtagers følelse af medansvar for missionen og kunne desuden have hjulpet i arbejdet
med transition og erfaringsbevarelse.
Oberst Mejlholm konkluderede, at det grundlæggende er vigtigt at anerkende, at træningsopgaver
kræver en diversifi ceret gruppe af personel, og at man derfor bør trække på alle kilder til at fi nde
sådanne og ikke kun lede indenfor traditionelle rammer.
9

10
Kvalifi kationer
Generelt bør personel i MKO- programmer være eksperter indenfor området. Hvis de skal kunne
uddanne folk fra en anden kultur, skal de dog også være pædagogisk velfunderede og udadvendte.
Kulturforskellen skaber en barriere, som skal kunne brydes gennem afslappet socialt
samvær og pædagogik.
Tidsramme for udstationering
Erfaringen fra DATS var, at en lang udsendelsesperiode klart var at foretrække. Ifølge oberst
Mejlholm bør udsendelsestiden være mindst tre år ad gangen pr. udsendt. En lang udsendelsesperiode
gør det nemmere at nå at lære kulturen at kende samt at skabe de nødvendige netværk
og relationer. Det kunne lade sig gøre at få bevilget ressourcer til det i Baltikum, men bliver nok
en udfordring i Afrika.
Administration
Der er en stor administrativ opgave forbundet med træningsmissioner. Budgettet vokser sig hurtigt
stort, når man ud over lønninger, materiel og faciliteter også har udgifter til boliger og skole.
Det kan især være udfordrende at overskue og varetage de administrative opgaver i startfasen,
hvor personel og aftaler endnu ikke er faldet på plads. Der bør derfor lægges særlig vægt på
administrative forhold i startfasen. Dette kan senere tilpasses i overensstemmelse med missionens
udvikling.
Materiel
DATS behøvede ikke ret meget materiel; et par fi rhjulstrukne køretøjer ansås af seminar deltagerne
som rigeligt.
DATS fandt det desuden nødvendigt at få produceret nyt kortmateriel, fordi der manglede kort
af tilstrækkelig kvalitet.
Etablissement
DATS var blevet tildelt en ældre kaserne i den lettiske hovedstad Riga som kontor, og istandsættelsen
tog længere tid, end man først havde regnet med. De sidste lokaler var således først
færdige to år efter missionens startdato, på trods af at det havde været aftalt, at de skulle stå
klar på startdatoen. Forsinkelsen betød også, at det tog lang tid at få den fysiske sikkerhed op
på et niveau, hvor man kunne blive godkendt til at installere FIIN. Faciliteterne endte dog med
at være meget gode og velfungerende. Samlet set betyder det, at der skal være indlagt ”luft” i
tidsplanen til etableringen af de nødvendige faciliteter. Ekstra bemanding i etableringsfasen kan
derfor anbefales.
Oberst Mejlholm mente, at sådanne forsinkelser er uundgåelige, og at man må indstille sig på
en lang startperiode, hvor tingene kører anderledes end ventet. Denne periode kan være udfordrende
for personellet. Men de værste gener kan afhjælpes, hvis der på det nationale niveau er
accept af, at tingene kører anderledes i denne periode.

Forsvarsakademiet
Kulturforskelle
Man må acceptere, at man kommer til en anden kultur, hvor alt er anderledes, også indenfor
militærvæsenet; f.eks. er forholdet mellem chefer, offi cerer osv. anderledes. Betydningen af
forskellen i kultur kan bedst illustreres med nogle eksempler:
I Danmark uddelegerer vi i høj grad både opgaver og ansvar. Vi fordeler og deler information
mere, end man gør i Baltikum, hvor information opfattes som en kilde til magt, og det forventes,
at chefen ved mere end andre. Det bør stå klart for afsender, at rådgivning og kontrol af personel
er naturligt i Danmark, men at dette ikke nødvendigvis er tilfældet andre steder.
Danmarks ærlige evalueringskultur er ligeledes unik. Andre steder kan man ikke kritisere folk
offentligt/foran deres underordnede, uden at de mister ansigt og autoritet. Man skal derfor passe
på ikke at bruge den ærlige danske tilbagemeldingskultur i udlandet.
Motivation
Motivationen hos støttede er utrolig vigtig for det endelige resultat. Men det kan være svært for
soldater fra modtagernationen at forstå, hvorfor de skal have hjælp udefra til træning. Det er
derfor vigtigt at forklare sin fremgangsmåde. Optimalt set bør man arbejde for, at modtager ser
træningen som en fælles opgave med et fælles mål.
Motivation kan opdeles i ydre og indre motivation.
Ydre motivation
At opbygge indre motivation kan tage tid, og man kan derfor være nødt til at fokusere på kilder
til ydre motivation i starten af missionen. DATS havde god erfaring med at udnytte støttedes kultur
for at sanktionere fejl kraftigt. Ved at hjælpe støttede med at undgå fejl kunne man hjælpe
dem med at undgå sanktioner fra deres overordnede. På den måde blev støttede motiveret til at
samarbejde så effektivt med støttende som muligt for at undgå sanktionerne, og der opstod et
positivt forhold mellem støttende og støttede, der yderligere kunne motivere støttede. Den ydre
motivationsfaktor kan også stimuleres ved anvendelse af belønning i form af bedre udstyr, mad
og materiel (eksempel fra ISAF).
Indre motivation
Oberst Mejlholm og andre tilstedeværende var alle enige om, at den indre motivation var mest
effektiv med hensyn til at nå målet for missionerne. Men for at kunne opbygge indre motivation
hos støttede var DATS nødt til at kende kulturen indgående og opbygge tætte sociale relationer
til støttede.
DATS havde held med at bruge sociale aktiviteter til at skabe sociale relationer til støttede og på
den måde få dem til at føle sig som en del af et team. De sociale aktiviteter hjalp med at skabe
en ”vi-mentalitet”, der gav støttede ansvarsfølelse overfor teamet og opgaven. Hvis man inddrager
støttede i opgaverne ved at organisere dem i teams, er det dog vigtigt at give dem et reelt ansvar
og ikke blot snakke om, at de har ansvar.
11

12
Senere i programmet begyndte mange af de støttede også at udvikle en ærekærhed i forhold til
projektet. De blev så involverede i projektet, at de anså det som et anslag mod deres egen ære,
hvis det ikke lykkedes.
Efterhånden som DATS nåede til train the trainers-stadiet, og modtagerne derfor begyndte at
modtage undervisning af baltiske undervisere, voksede den indre motivation også, fordi modtagerne
bedre kunne identifi cere sig med projektet, og en del af de kulturelle udfordringer blev
mindsket.
Tålmodighed
Oberst Mejlholm pointerede, at træningsmissioner kræver tålmodighed. Det er et langsigtet projekt,
og tingene skal trænes igen og igen, før de sidder fast. DATS oplevede nogle gange, at der
reelt ikke skete noget i de lokale enheder mellem DATS-aktiviteterne.
Vise-forklare-øve
Af de tre dele af den traditionelle treenighed er det vigtigst at ”vise”, når det gælder træningsopgaver.
Det skyldes ikke mindst, at modtagerne ofte aldrig har set nogen gøre det, man beder
dem om. Man bør derfor tage et til to medlemmer og bruge dem til at vise, hvad man vil have
resten af gruppen til at gøre. Herudover kan opsamling af tidligere indlært stof fra koncepter og
hovedlektioner anbefales ved indledningen af undervisning.
Aktiviteter
Oberst Mejlholm anbefalede, at man ikke brugte al sin tid på at undervise i fredsstøttende operationer.
Hvis det er et forsvar, man vil hjælpe med at opbygge, skal man først og fremmest undervise
i egentlige kampoperationer. Hold fokus på de grundlæggende militære færdigheder.
Årlig cyklus
DATS havde god erfaring med at øge kompleksiteten og sværhedsgraden af undervisningen i løbet
af året for hvert undervist hold. Således startede man med at træne stabsarbejde og bevægede
sig langsomt over til arbejde i felten med mere komplekse øvelser. Man bør dog kun have en
kampform pr. kalenderår, eksempelvis defensive eller offensive operationer, som tema.
Udseendelse med danske soldater
Nogle soldater fra modtagernationen blev udsendt og tjente sammen med danske soldater i
Afghanistan i korte perioder (ca. 14 dage). Erfaringen med dette var, at modtagerne lærte utrolig
meget og generelt udviklede sig meget i løbet af den meget korte periode. On the job training.
Sociale aktiviteter og sport
Den generelle erfaring med at dyrke sport og arrangere sociale aktiviteter sammen med modtagerne
var god. Det hjalp som tidligere nævnt med at opbygge positive sociale relationer, og fl ere af
seminardeltagerne bekræftede, at de have løst mange problemer gennem sociale aktiviteter sammen
med modtagerne, fordi de uoffi cielle omgivelser tillod en mere afslappet omgangsform.

Forsvarsakademiet
Planlægning, evaluering og koordinering
Oberst Mejlholm vurderede, at DATS kunne have haft glæde af at have fl ere evalueringspunkter
(løbende evaluering) undervejs i projekterne, således at planen kunne tilpasses og til stadighed
rettes mod målet. Det ville desuden have været udbytterigt fra starten at have inddraget
modtagernationen i denne proces. En sådan inddragelse og medindfl ydelse kunne hjælpe med
at give modtageren ejerskab af projekterne, hvilket ville være gavnligt for både motivation og
transitionsarbejdet.
Et særlig nyttigt værktøj i denne proces kunne være formålsbeskrivelser for de forskellige aktiviteter,
fordi dette ville være en hjælp i evalueringsarbejdet. Herudover kunne det være gavnligt at
gennemføre en forventningsafstemning og eventuelt fastlægge milepæle på relevante tidspunkter
i processen.
Lokale scenarier
DATS havde gode erfaringer med at udarbejde træningsscenarier, der tog udgangspunkt i lokale
forhold og lokaliteter. Selve udfærdigelsen af sådanne scenarier var mere arbejdskrævende, men
det var åbenlyst, at lokale scenarier havde store fordele. Først og fremmest fordi scenarierne var
nemmere at gennemføre, og fordi de kunne genbruges af modtagernationen efterfølgende, men
også fordi det øgede følelsen af ejerskab til projektet hos modtagerne og dermed også motivationen
under både den enkelte øvelse og det samlede projekt.
Kurser og transition
Der blev gennemført mange forskellige kurser, og generelt var der mange forskellige interessenter.
DATS’ primære bekymring på dette område var, hvorledes man kunne sikre, at dette kursusarbejde
fortsatte, efter at DATS’ mission var overstået. Løsningen blev en tretrinsraket:
1. år: DATS i førertrøjen, modtagere observerer.
2. år: Modtagere i førertrøjen, men med hjælp fra DATS.
3. år: Modtagere arrangerer selv kurset, DATS observerer blot.
Tre forskellige lande
DATS’ mission var speciel, fordi arbejdet foregik i tre forskellige lande. Dette krævede opmærksomhed
om hvert lands respektive kultur – man kunne ikke gå ud fra, at de enkelte modtagernationer
tænkte eller arbejdede ens. For at imødekomme disse udfordringer udpegede DATS
landeansvarlige, der hver især fokuserede på et af de tre lande. Arbejdet med fl ere forskellige
lande gav desuden en speciel dynamik, idet der opstod indbyrdes konkurrence mellem landene
om, hvem der klarede sig bedst.
13

14
DATS’ nuværende aktiviteter
DATS består i dag af fi re mand med arbejdsplads i Haderslev, underlagt CHDDIV generalmajor
Peter Kühnel. Skiftet fra hovedkvarteret i Riga til Danmark samt en nedskæring i personel har
kunnet lade sig gøre, fordi modtagernationerne i Baltikum i dag er i stand til at varetage mange
af opgaverne selv. Missionen har været sat til at vare ti år og udløber derfor i 2014 og 2015,
idet Estland har fået missionen forlænget et år. Situationen i dag er, at brigadeprojekterne følger
planen. De tre brigader udvikler sig forskelligt og trænes derfor i overensstemmelse med dette.
Erfaringer
Tid
Træningsopgaver har langsigtede mål, og man er nødt til at indstille sig på, at de også kommer til
at tage lang tid. Motivationen skal være på plads fra begge parter, da det er spild af ressourcer,
hvis man ikke kan holde alle parter til ilden hele tiden. Netop fordi MKO altid vil være langsigtet,
er det en vedblivende udfordring at holde skiftende politikere fast på, at missionen stadig er
vigtig, og dermed forhindre, at missionen bliver nedprioriteret eller glemt.
Mål
Det er vigtigt at have realistiske mål og en fælles opfattelse af projektets mål afsender- og modtagernation
imellem. Succeser som delmål eller gode øvelsesresultater bør udnyttes og profi leres
så meget som muligt, fordi det kan øge motivationen og give missionen momentum.
Personel
Når der udvælges personel, skal konceptet ”vise-forklare-øve” indtænkes. Det er vigtigt, at dem,
man sender ud, netop kan vise modtagerne det, de skal øve. Ligesom oberst Mejlholm pointerede
også major Poulsen vigtigheden af at kunne vise modtagerne det, som de skal lære, da det giver
afsenderen autoritet og troværdighed.
Kontinuitet i afsendernationens personel anses som essentielt, men en vis grad af kontinuitet i
modtagernationens personel kan også være en fordel. Det sikrer, at det er de samme mennesker,
der udfører opgaverne, hvilket i sidste ende styrker samarbejdet. I forlængelse af dette blev det
ved seminaret tilføjet, at fl ydende udskiftning af personel er bedre end skarp udskiftning, fordi
det giver en bedre fastholdelse af erfaringer.
DATS oplevede, at det kunne være svært at få den nødvendige støtte fra forskellige dele af Forsvaret.
Det kunne være en ide at give personel i forskellige dele af Forsvaret MKO som en del
af deres jobbeskrivelse, således at der altid er folk til rådighed, og således at det altid er den
samme person fra f.eks. artilleriet, man trækker på. Manglende ressourcer kan dog medføre, at
MKO som speciale nedprioriteres ved de enkelte tjenestesteder.
DATS’ relation til andre træningsmissioner
Major Poulsen (og fl ere andre) anførte, at der er stor forskel på MKO i krigssituationer og MKO i
fredssituationer. DATS’ arbejde i Baltikum fandt sted i en fredssituation, mens MKO-programmer
i f.eks. Afghanistan eller fejlslagne stater fi nder sted i en situation præget af krig eller krigslignende
tilstande.

Forsvarsakademiet
Major Poulsen fandt det beklageligt, at det danske forsvar ikke havde trukket på DATS’ erfaringer
til MKO-programmet i Afghanistan. På trods af de forskellige situationer ligner opgaverne hinanden
meget, da der i begge tilfælde var tale om opbygning af brigadestabe.
Major Poulsen gjorde desuden opmærksom på, at fl ere internationale aktører tit står for overlappende
træningsmissioner, og at det kan være en udfordring at koordinere disse.
15

16
Demokratisering – debat
Har MKO-programmer en demokratiserende effekt, og hvis ja, hvordan?
Grundlæggende overvejelser
Fra dansk side bør man overveje, hvorfor man deltager i MKO. Er det, fordi man vil gøre noget
godt? Eller er det, fordi man er blevet arbejdsløse, fordi der ikke længere er reelle konfl ikter, som
kræver, at man griber ind? Sikkerhedssituationen er afgørende, og opgaverne er meget forskellige
i krig og fredstid hos modtageren. Det samme gælder den demokratiserende effekt af MKO:
I fredstid er MKO formentlig kun et lille bidrag til en omstillingsproces, men i krigstid kan MKO
bidrage til at muliggøre en politisk proces og dermed være afgørende for, om demokratisering
overhovedet kan lade sig gøre.
Inden man begynder at promovere missionen som demokratiserende til modtagernationen, bør
man overveje, hvordan dette vil blive opfattet. Det kan være svært for modtageren at acceptere
store skift, der omstyrter den eksisterende samfundsstruktur, for tit har modtageren været ude
for tilstrækkeligt mange store omvæltninger i den umiddelbare fortid. Hvis missionen italesættes
som demokratiserende, må denne proces ikke fremstå som noget, der erstatter det eksisterende
samfund, men snarere som en forbedring af det allerede eksisterende.
Internationalt niveau
De DATS ledede MKO-programmer medvirkede til de baltiske landes integration i NATO og hjalp
dermed landene med at indtage en ny international position. Dette har i sig selv kunnet medvirke
til at skubbe landene i retning af de andre NATO-lande og dermed også i retning af demokrati.
Regionalt niveau
DATS var en del af et internationalt skub i Baltikum i retning mod demokrati. Man bør derfor ikke
vurdere DATS’ demokratiserende effekt separat, men snarere hele den internationale indsats i
hele Baltikum. Gør man dette, er det DATS’ indtryk, at Baltikum rent faktisk blev rykket i en mere
demokratisk retning som resultat af den samlede internationale indsats.
MKO-programmerne i de enkelte baltiske lande resulterede i opbyggelsen af lokal ekspertise.
Denne ekspertise kunne landene efterfølgende videreformidle til deres nabolande, hvilket resulterede
i en ny, positiv regional dynamik præget af samarbejde.
Ændring af militærets kultur og organisation
Ved at påvirke militæret påvirker man også indirekte resten af samfundet, fordi militæret er en
del af samfundet. Kulturændringer i militæret siver ud i samfundet, selvom det kan være svært at
påvise en stærk sammenhæng mellem militær kultur og civil national kultur. Et eksempel på en
påvirkningsvej, der imidlertid kan påvises nogenlunde sikkert, er, når offi cerer, der er uddannet i
forbindelse med MKO, forlader militæret. Dette sker relativt ofte, fordi de ikke kan avancere yderligere
i militæret. Flere af dem varetager efterfølgende chefposter i det civile liv og viderebringer
dermed den kultur, de har tilegnet sig i forsvaret.

Forsvarsakademiet
Eksempler på demokratiserende kulturændringer i militæret kan være, at man:
• Taler med modtageren om, hvordan et demokrati fungerer
• Udsætter modtageren for den danske åbenhedskultur i forbindelse med briefi nger, opgaver
osv.
• Modarbejder og bekæmper korruption og nepotisme
• Understøtter åbenhed og gennemsigtighed i kraft af egne arbejdsmetoder
• Underviser i og indfører nogle af demokratiets grundpiller, f.eks. humanitær folkeret i den
militære uddannelse
• Reorganiserer militæret, så de opererer professionelt med en administration, der er gennemsigtig
og ansvarlig overfor landets politiske ledelse.
Civil kapacitetsopbygning
Et effektivt demokratiseringsprojekt forudsætter involvering af det civile niveau. I nogle aktiviteter
er der et samspil mellem det civile og det militære niveau, f.eks. i det civile beredskab. En højere
grad af civil involvering kunne have gavnet missionen i Baltikum. F.eks. mener DATS ikke, at NATOs
politiske gren var tilstrækkeligt involveret i processen.
Opsummering
MKO har en demokratiserende effekt, men det er ikke primært et demokratiserende projekt, idet
den demokratiserende effekt af MKO ikke er direkte. Den foregår indirekte, ved at man professionaliserer
militæret og ændrer dets procedurer, så sikkerhedsapparatet vil lade sig lede af de
demokratiske myndigheder.
17

18
Kultur – debat
Hvordan påvirker kulturelle forhold gennemførelsen af MKO-programmer?
DATS’ kulturuddannelse eller mangel på samme
Der var meget lidt uddannelse af personellet i kultur forud for DATS’ første mission. Personellet
modtog nogle få briefi nger og havde et par timer sammen med en militærattache.
Erfaringer med de baltiske landes kulturer
DATS har gjort forskellige erfaringer med de baltiske landes kulturer, som kan være gavnlige i
andre sammenhænge:
• DATS’ personel skulle ofte ses an og bevise deres værd overfor modtagerne, før modtagerne
havde tiltro til dem.
•
•
•
•
•
•
Det var vigtigt, at DATS’ personel ikke virkede nedladende, men tværtimod viste, at de ac-
cepterede modtagerne som ligeværdige og ikke underkendte deres militære færdigheder.
Den ideelle holdning var: ”Jeg kommer ikke for at tvinge noget ned over dig, men jeg tilbyder
dig disse ekstra færdigheder.”
Når chefen var til stede, ville de underordnede ikke stille uddybende spørgsmål, hvilket
formentlig er et resultat af en kultur, hvor man tænker meget sort-hvidt, dvs., det er enten
forkert eller rigtigt. En kultur, hvor folk kræver skoleløsninger på alt. En deltager tilføjede, at
man generelt skulle passe på ikke at komme til at underminere modtagernationens chefers
autoritet, og at dette krævede en forståelse af kulturen.
DATS fandt det ofte nødvendigt at prioritere proces og socialisering over mål og effektivitet.
I sidste ende gjorde det læringsprocessen mere effektiv.
Det kunne sende dårlige signaler, hvis man ikke spiste maden, udtrykte mishag ved maden
eller købte anden mad end den, man fi k serveret.
Det blev generelt opfattet negativt, hvis man skiltede med rigdom.
Forståelse for den enkelte soldats personlige baggrund var vigtig, eksempelvis hvis der var
tale om tidligere tjenestegørende i den sovjetiske hær.
Erfaringer med at påvirke den baltiske kultur
• ”En af de første ting vi gjorde, var af få fyret brigadechefen pga. druk. Det gjorde det klart, at
man indenfor dansk arbejdskultur ikke accepterede den slags ”uprofessionalisme”.
• At kræve ligestilling mellem kønnene ved at kræve anerkendelse af kvindelige lærere fra
afsendernationen bidrog på langt sigt til, at kvinder i modtagernationens militær fi k mere
anerkendelse.
Sprog
Al undervisning foregik på engelsk. Kontakt til civile myndigheder krævede tolk, mens de udsendte
i hverdagssituationer måtte bruge tegnsprog. DATS havde god erfaring med at ansætte studerende
fra et litauisk universitet, som studerede skandinaviske sprog, til at oversætte eksempelvis artillerireglementer
fra dansk til litauisk. Man endte med at have ti ansatte til dette arbejde.
I begyndelsen havde DATS indtryk af, at deltagere i kurser ikke kunne engelsk på et tilstrækkeligt
niveau og kun var der for at få et kursusbevis. DATS kommenterede derfor dette og roste

Forsvarsakademiet
samtidig folk, der kunne engelsk eller gik på engelskkurser. Det havde alt i alt en positiv effekt,
og efterhånden blev problemet mindre.
Råd om uddannelse
Det er vigtigt at uddanne personellet grundigt i modtagernationens kultur inden afrejse. Denne
uddannelse bør give personellet følgende:
• En liste over almindelige goes and no-goes for at forhindre de værste fejltagelser.
• Et kendskab til basale høfl ighedsfraser på det lokale sprog, som kan medvirke til at bryde
isen.
•
•
•
En forståelse af den militære kultur og af, hvordan man plejer at gøre i modtagernationen,
herunder en forståelse af, hvad det ville sige at være tjenestegørende i den sovjetiske hær.
Generelt er det er nemmere at påvirke noget, man forstår, end noget, man ikke forstår.
Et indgående kendskab til modtagernationens historie. Den har også påvirket modtagerna-
tionens kultur.
Et kendskab til modtagernationens samfundsmæssige forhold.
En sådan uddannelse ville også kunne hjælpe de udsendte med at håndtere uforudsete begivenheder
som f.eks. reaktionerne på invasionen af Georgien i 2008. Invasionen fi k mange i
Baltikum til at gå i selvsving i mobiliseringsøvelser, idet de frygtede, at det var deres tur til at
blive invaderet næste gang.
Uanset hvor en mission fi nder sted, fi ndes der eksperter i Danmark, der har studeret regionen
og kulturen. Forsvaret bør fi nde de folk og bruge dem til at uddanne de danske soldater, inden
de sendes ud til MKO-programmer.
Uddannelse bør prioriteres, både når missionen starter, og når man danner nye hold, der skal
afl øse de afgående.
Personel og kultur
FPT bør medtage hensyn til kulturen og personellets egnethed til MKO-arbejde, når de udvælger
folk til missioner. Der bør udvælges folk, der passer ind i den pågældende kultur og kan lære fra
sig, f.eks. ældre mænd til MKO-programmer i lande med muslimsk kultur. Nogle gange kan der
hos FPT være en tendens til blot at eksportere personel i blinde. Med hensyn til tolke er erfaringen
fra Afghanistan, at forholdet mellem trænere og tolke bør være 1:1.
19

20
Praktiske foranstaltninger – debat
Gode råd om planlægning, tilrettelæggelse og gennemførelse af MKO-programmer
Erfaringer fra og råd til udformning af de forskellige aftaler
DATS har arbejdet under to MoU’er
• Bilaterale aftaler mellem Danmark og landene individuelt (bilateralt): mindre projekter helt
op til brigadeniveau om træning.
• Nyere MoU, der inddrager litauere i Danske Division.
Når man gennemfører MoU’en, skal man også fra dansk side vide, hvad det er, man vil med missionen.
Tidsaspektet er i denne sammenhæng centralt, både for afsender- og modtagernation.
Erfaringer viser, at afsendernationen har det bedste grundlag for at bedømme varigheden af et
MKO-program.
Når man udformer en technical agreement, er det vigtigt at inddrage FKIT og FE, så man ved, hvad
der kræves i form af kontorfaciliteter osv. De offi cielle papirer skal være i orden. De folk, man indgår
aftaler med, når missionen starter, skal være beslutningstagere i modtagernationen, da mange
forhold ellers vil skulle genforhandles, hvilket tager ekstra tid og besværliggør processen.
I Baltikum tog det et halvt år at forhandle det praktiske på plads, inden man reelt kunne starte
arbejdet. F.eks. var det et diskussionsemne, om man skulle have hovedkvarter i ét land eller i
alle tre lande. Det havde været bedre, hvis dette var forhandlet på plads, inden missionen tog
afsted. Klare mål i både afsender- og modtagernation er en nødvendighed.
DATS’ organisation
DATS var i det store og hele en velsammenarbejdet stab, inden den blev udsendt. Det gav et
godt resultat og bør tjene som eksempel. I praksis kan dette gøres ved at samle et hold med de
nødvendige kompetencer og uddanne personellet som et hold, hvilket tager ca. seks måneder.
Alternativet, at uddanne og udseende folk enkeltvis, kan ikke anbefales.
De reserveoffi cerer, der skal med, bør deltage i uddannelsen og få klare informationer om
længden af udsendelsen osv., således at også de ved, hvad de går ind til og kan fungere som
en integreret del af teamet. Det er vigtigt, at det team, der kommer afsted, er homogent, kan
samarbejde og er omstillingsparat. Man kan til et vist punkt med fordel anvende FORATT som
”stabsstøtte” i startfasen.
NATO
NATO-certifi ceringsprocessen var meget styrende for den første periode af DATS’ arbejde, fordi
det var besluttet, at denne proces skulle afvikles i løbet af et halvt år.
I Baltikum ville man gerne arbejde med NATO-doktriner. Dette fælles doktringrundlag gjorde det
nemmere at tilrettelægge uddannelsen. Et sådant fælles doktringrundlag vil ikke nødvendigvis
være til stede i alle træningsmissioner, i Afrika er der f.eks. ikke den samme efterspørgsel efter
NATO-doktriner. I sådanne situationer kan man tage udgangspunkt i FN-materiale.

Forsvarsakademiet
Materiel
MKO må ikke være en metode til at få afsat materiel, som afsendernationen ikke længere selv
kan bruge. Donorer skal prioritere modtagernationens behov for brugbart og pålideligt materiel
over deres egne behov for at donere specielt materiel.
DATS havde erfaring med, at det kunne volde problemer, når donorer donerede forskelligt materiel,
der ikke fungerede sammen, eller som krævede, at balterne efterfølgende købte vedligeholdelsesservice
af materiellet af donorlandet. Som eksempel på denne vedligeholdelsesproblematik
blev Sverige og Tyskland nævnt ved seminaret. Modtagernationer er tit fattige lande, der tager
imod det, de får tilbudt, og de risikerer derfor at ende med store mængder blandet materiel, der
ikke fungerer sammen, og som de ikke selv kan vedligeholde og reparere. Konsekvensen er, at
det donerede materiel hurtigt bryder sammen, og modtagernationen er dermed tilbage i samme
situation som før eller måske i en endnu værre, hvis de står med store reparationsregninger til
materiel, som de ikke kan bruge.
Materieldonation bør foregå efter dansk eksempel: en aftale på f.eks. ti år, hvor man giver materiel
med tilhørende reservedele, ammunition samt uddannelse i brug, reparation og vedligeholdelse
i alle ti år, og som suppleres med løbende rådgivning og hjælp. En anden mulig løsning på donationsproblematikken
kan være, at afsendernationer hjælper modtagernationen med at sortere i
doneret materiel og afslå dårlige donationsaftaler.
Andre nationers MKO i Baltikum
Danmark var ikke alene om at udføre MKO i Baltikum. Amerikanerne bidrog med missionsforberedende
uddannelse og donerede Humvee’er, nordmændene foretog sig noget lignede, mens
briterne fokuserede på Estland. Ingen af disse missioner var dog på størrelse med DATS.
Modtagernationernes militær var dog så fragmenteret, at de ansvarlige ikke nødvendigvis vidste,
hvilke enheder der modtog hvilken støtte af hvem osv. Dette besværliggjorde naturligvis samarbejdet
med de andre MKO-programmer. Generelt anføres det ved seminaret, at det er vigtigt at
undersøge, hvilke nationer der er involveret i MKO i området allerede under den indledende fact
fi nding-mission.
Udvikling
I løbet af de år, programmerne varede, erstattedes den oprindelige rivalisering mellem de baltiske
lande af et begyndende samarbejde. Det betød, at de kunne begynde at støtte og styrke hinanden,
f.eks. låne hinanden simulationscentre til træning.
I dag føler de tre nationale Higher HQ sig i stand til at afsætte ressourcer og selv varetage driften
og også varetage opfyldelsen af den nye MoU. De tre baltiske lande og Danmark er enige om, at
DATS har været en stor succes, og at der nu skal holdes fast i de gode resultater i de sidste år,
så programmet også er en succes, når det afsluttes.
Kontakt til lokale myndigheder
Det vil være en fordel med et enkelt point of contact til de lokale myndigheder. Her kunne FORATT
få en central rolle.
21

22
Andet
Mål/ambitioner
De oprindelige mål for DATS var for ambitiøse, idet man troede, at man kunne nå mere i løbet af
den afsatte tid, end man kunne. Ambitionsniveauet ændredes løbende. Selvom man bibeholdt det
samme slutmål og en række milepæle på vejen mod dette slutmål, så ændrede man løbende den
vej, man forfulgte mod slutmålet. Af ressourcemæssige årsager er det en god ide at fokusere et
MKO-program, eksempelvis i Afrika, da en spredning vil udhule MKO-programmet. Enkeltmandsudsendelser
kan ikke anbefales, medmindre de gennemføres i en international ramme.
Samarbejde med Baltic Defence College
DATS havde lidt samarbejde med det fælles baltiske forsvarsakademi, Baltic Defence College.
Man drøftede, om man kunne deltage i hinandens aktiviteter og bruge hinandens scenarier. DATS’
erfaring var, at personer med uddannelse fra de baltiske offi cersskoler havde et bedre fundament
end personer, der ikke havde tilsvarende uddannelse. Baltic Defence College var et udmærket
eksempel på train the trainer-konceptet i praksis. Målet for DATS var at uddanne en generation
af offi cerer, der var dygtige nok til at uddanne næste generation.
Erfaringsbevarelse hos støttede
Train the trainers-konceptet er vigtigt, da man ellers risikerer, at udskiftning undergraver de
fremskridt, man har gjort: Man risikerer, at den viden, man har opbygget hos modtagernationen,
forsvinder løbende pga. naturlig afgang fra offi cerskorpset. Det er nødvendigt at opbygge en form
for lokal træningsfunktion, som kan overtage uddannelsesopgaven under transitionsperioden.
Erfaringsbevarelse hos støttende
Erfaringer fra træningsmissioner bør også bevares hos afsendernationen, f.eks. ved at de gemmes
i databaser.