3.1 Begrebet ledelse - Cubion

Indhold Denne artikel har følgende indhold: 

1. Introduktion 

2. Begrebet ledelse 

3. Ledelse i historisk perspektiv 

4. Ledelse eller lederskab 

5. Visionær ledelse 

6. Den moderne leders udfordringer 

Kapitel 3.1 Side 1/26. September 2007 

Visionær Ledelse 

© Forlaget Andersen 

3.1 Begrebet ledelse 

Af direktør Michael Jensen, Colea Consult 

michaelj@colea.dk 

Introduktion Med denne artikel ønsker jeg at sætte fokus på begrebet ledelse i et mere 

filosofisk perspektiv. Dog på en sådan måde, at de overvejelser der foretages, 

kan inspirere i praktisk forstand. 

Begrebet ledelse analyseres ud fra de sproglige udledninger, der kan foretages, 

hvilket forhåbentlig kan medvirke til en dybere forståelse af, 

hvad ledelse egentlig handler om. 

Ledelse i et historisk perspektiv sætter fokus på lederrollens udvikling 

fra primater til dér hvor vi står i dag, med stadig mere sofistikerede betegnelser 

på stadig mere fortænkte tilgange til disciplinen. 

Der har gennem tiden været en tendens til at ledelse har handlet om enten 

en mere ”blød” eller en mere ”hård” tilgang. Jeg forsøger her at diskutere 

om skellet bør være så skarpt eller om der snarere er behov for en 

kombination af begge tilgange. 

Med håndbogens titel ”Visionær Ledelse” in mente giver jeg efterfølgende 

mit bud på, hvad det vil sige at være en visionær leder og hvad jeg 

mener visionær ledelse handler om. 

Endelig afsluttes artiklen med en gennemgang af de ledelsesmæssige udfordringer, 

der ligger i globalisering, ny teknologi osv.

Begrebet ledelse 

Begrebet ledelse Ledelse har traditionelt to sproglige oprindelser, der i moderne tid relateres 

til henholdsvis ledelse og lederskab. 

’Ledelse’ Leder/ledelse i betydningen manager/management, stammer fra det latinske 

verbum maneggiare, der betyder at håndtere eller styre noget (oprindeligt 

heste). Dette begreb er igen afledt af det latinske manus, hånd. 

Ledelse siges, med baggrund i ovenstående, traditionelt at handle om 

håndtering af følgende overordnede discipliner: 

1. Planlægning 

2. Organisering 

3. Udstikning af retning 

4. Koordinering 

5. Kontrol 

’Chef’ En anden begrebslig afledning kommer af ordet chef, der er oprindeligt 

oldfransk og betød hoved eller høvding. En relateret betydning finder vi i 

det spanske udtryk jefe, der kan betyde chef, leder, formand eller anfører. 

Med denne udledning ledes tanken, i hvert fald min egen, hen på ideen 

om lederen som den, der har teten, dvs. er i førersædet og har de andre 

bag eller under sig. Associationer til betydningen hoved, medvirker til en 

opfattelse af lederen som værende i toppen, den øverste og vel egentlig 

også ’den klogeste’, noget mange ledere lader sig narre af. 

Der er en tendens til at chef er ved at glide ud af sproget, men det anvendes 

dog stadig i mange stillingsbetegnelser, som f.eks. salgschef og marketingchef 

og kommer i denne forbindelse til at pege på lederens funktionsområde. 

Som jeg kommer ind på mere indgående senere under afsnittet ”Ledelse 

eller Lederskab”, relaterer leder og chef til den ”hårdere” side af lederrollen, 

men også til den traditionelle rolle lederen havde den gang ledelse 

handlede mest om styring. 

’Lederskab’ Lederskab med den engelske oversættelse leadership stammer oprindeligt 

fra det gæliske to loedon, der betyder sti eller rejse. Samtidig kan betydningen 

vejviser eller den-der-leder-på-vej udledes af det gæliske begreb. 

Med dette begreb henvises til den side af lederdisciplinen, der handler 

om: 

1. Motivering 

2. Delegering 

3. Udvikling af medarbejdere 

4. Det sociale element 

5. Inspiration og begejstring 

Kapitel 3.1 Side 2/26. September 2007

Ledelse i et historisk 

perspektiv 

Ledelse i et evolutionært 

perspektiv 


Der har op gennem 1990’erne været en tendens til et skarpt skel mellem 

på den ene side lederrollen og på den anden side lederskabsrollen som den 

primære hos den gode leder. Men som jeg vil komme ind på senere er 

det hele måske ikke så simpelt. 

Ikke desto mindre kan vi allerede ved en begrebsudledning se, at der 

henvises til to forskellige sider af det at være leder. Med leder og chef 

henvises til lederens førerstilling og ret til at lede, styre og fordele arbejdet. 

Med lederskab til lederens samtidige forpligtelse til at gøre det på 

måder, der sikrer, at arbejdet foregår på en værdig, forsvarlig og motiverende 

måde. 

En anden udlægning er, at ledelse henviser til det traditionelt patriarkalske 

eller nærmest feudale i de fleste organisationers struktur, hvorimod 

lederskab henviser til en mere nursende rolle og en fladere struktur, hvor 

lederen ikke er enerådig. 

Jeg vender som sagt tilbage til dette tema i et senere afsnit, men vil gerne 

gå en omvej omkring et historisk billede af lederskabets gradvise udvikling. 

Vi må formode, at der har eksisteret ledere længe før vi fik et egentligt 

sprog. Hvis vi ser på vores nærmeste slægtninge, primaterne, så er deres 

sociale strukturer kendetegnet ved et liv i mindre familiegrupper eller 

klaner, der er styret af en eller flere førerhanner, som har retten til at avle 

og dermed føre slægten videre. 

Ud fra et evolutionært synspunkt handler lederrollen altså om de stærkeste 

geners videreførelse og i bredere forstand om slægtens og artens 

overlevelse. Set i dette perspektiv er forskellen vel ikke så stor, når bestyrelsen 

ansætter dén administrerende direktør som den tror på, er bedst i 

stand til at føre virksomheden videre, og få dens ressourcer til at ”avle”? 

Der er grund til at antage, at der med menneskeracens gradvise udvikling 

via primært den intellektuelt/sproglige udvikling og evnen til udvikling 

af redskaber, brugen af ilden osv. gradvist er opstået monogame familier, 

grupperet i mindre samfund, der har været styret af en høvding 

og et stammeråd. 

For at forstå lederskabets oprindelse er vi samtidig nødt til at forstå den 

store betydning religion, shamanisme, panteisme, åndetro osv. havde i 

tidligere tider. 


Det guddommeligt 

indstiftede lederskab 

De militære 

strateger 

Platons seks 

ledelsesstile 


En leder i betydningen konge eller høvding havde i mange samfund enten 

sin magt direkte fra gud (som f.eks. den katolske kirkes pave eller de 

romerske kejsere) eller var selve gudens jordiske inkarnation (som tilfældet 

er med de egyptiske faraoer). 

En af de mest udførlige beskrivelser af sådanne ledere med direkte guddommelig 

udnævnelse er Det Gamle Testamente, hvor f.eks. Moses er i 

direkte dialog med Gud, og på Sinaibjerget får overleveret de ti bud, der 

kan ses som det første eksempel på et nedfældet etisk kodeks. 

Ganske vidst var det ikke en virksomhed i moderne forstand, der fik dette 

kodeks, men ikke desto mindre er der, hvis vi tillader os at se en virksomhed 

som en form for samfund, retningslinier som Jødernes konger og 

præsteskab brugte til at lede israeliterne efter i årtusinder. 

Med det guddommeligt indstiftede lederskab tilkendes lederen en række 

beføjelser og rettigheder, der signalerer, at ledere har en særlig status og 

endda en særlig begunstigelse hos de øverste magter, noget også nogle 

nutidige ledere desværre kunne mistænkes for at tro at de har. 

Fra denne historisk/religiøst betingede gudestatus har vi stadig beholdt 

reminiscenser af ideen om lederens ufejlbarlighed. F.eks. gjorde Henry 

Ford, den legendariske grundlæger af Fordfabrikkerne, brug af interne 

informanter og fyrede enhver, der fik en selvstændig idé. Samtidig siges 

det om ham, at hans mellemlederes eneste opgave var at føre hans ideer 

videre ud i organisationen (Drucker). 

Efter hånden som familiegrupper og stammesamfund samlede sig i større 

enheder steg behovet for beskyttelse mod udefrakommende trusler og 

egentlige hære opstod. 

Her ser vi for første gang egentlige udnævnelser af hærchefer og opbygningen 

af et lederhierarki. Fra oldgræsk har vi begrebet strateg der egentlig 

betyder hærfører. 

I forlængelse heraf kommer de første diskussioner af og definitioner på 

lederens opgaver, hvoraf én, at lægge strategi, afledes direkte af hærførerens 

titel. 

Et interessant perspektiv på ledelse findes i Platons: ”Staten”. Her tager 

Platon udgangspunkt seks ledelsesstile, der, hvis vi skal overføre dem til 

vores dages lederbegreber, kan kaldes: 

1. Aristokrati hvor lederen er af mere filosofisk natur. Denne ledertype 

priser Platon fordi blikket rettes opad og fremad, samtidig med at de 

ledede, der hos Platon, var undersåtterne i Staten, eller det græske by- 



samfund, bliver inspireret af det visionære indhold i lederens ideer. 

Den visionære leder er altså i virkeligheden et gammelt begreb. Interessant 

er det, at Platon mener, at ingen kan være leder, før han har 

rundet de 50 år da han først da har høstet den nødvendige livserfaring. 

2. Timokrati, hvor lederen har fokus på sin egen og virksomhedens ansigt 

udadtil, på det gode omdømme og dermed også fokus på virksomhedens 

værdier. Denne ledelsesform roser Platon også. Ikke 

mindst fordi der her er det store fokus på, hvad der er rigtigt og forkert 

at gøre som leder, og hos Platon en tro på, at denne retsindighed 

vil brede sig i et samfund og i dette tilfælde i en virksomhed. 

3. Oligarki, hvor ledelsen overvejende ligger hos en fond eller bestyrelse, 

og hvor der er kraftigt fokus på at maksimere virksomhedens resultat. 

Denne styreform er ikke helt så ideel som de to første, fordi der 

kan blive modstrid mellem motiver hos de implicerede, ligesom der 

er en tendens til undertrykkelse af undersåtter/ansatte. Platon bryder 

sig heller ikke om, at der er større fokus på resultatet end på, at tingene 

gøres på den rette måde. 

4. Demokrati, hvor lederen deler beslutningsprocesserne med de ansatte. 

Denne styreform bryder Platon sig ikke om, da den ifølge ham fører 

til indre splid, fordi alle vil se deres egne hensigter ført ud i livet, og 

ingen føler de skal rette sig efter andre. 

5. Pøbelvælde, hvor lederen har lagt ansvaret fra sig og lader det være op 

til undersåtterne/de ansatte at køre forretningen. Platon er imod denne 

ledelsesform fordi den er fokuseret på opnåelse af kortsigtet gevinst 

og ofte på livets mere nydelsesfulde, og dermed også i Platons 

bevidsthed, lastefulde sider. 

6. Tyranni, hvor lederens ord er ret og lederen leder via sin magtposition. 

Denne ledelsesform er ifølge Platon ofte udgangen på demokratisk 

ledelse, fordi den uorden, der opstår under denne ledelsesform, 

fører til ønsket om en stærk mand/kvinde, der kan bringe orden i kaos. 

Tyranniet er den dårligste lederstil, fordi samfundet/virksomheden 

undergraves når de fleste handlinger går ud på at bevare og udbygge 

den tyranniske leders magt. 

Det er vigtigt at pointere, at denne oplistning hos Platon er en egentlig 

rangordning, hvor altså den aristokratiske/visionære ledelsesstil er den 

foretrukne, mens den tyranniske ledelsesstil anses for at være direkte 

skadelig. 


Platons fire 

lederdyder 

De første eksempler 

på ”industriproduktion” 


Du kan jo selv overveje hvilken type lederstil du oftest gør brug af eller 

gerne ville bruge. 

Platon beskæftiger sig i sagens natur med den politiske ledelse, men jeg 

tror at de seks ledelsesstile med visse modifikationer sagtens kan overføres 

til vore tiders virksomhedsledere. 

Platon formulerer endvidere i Staten fire lederdyder, uden hvilke han siger, 

at ingen kan blive en ordentlig leder. De fire dyder er: 

o Visdom 

o Mod 

o Besindighed 

o Retfærdighed 

Spørgsmålet er om ikke disse helt grundlæggende lederdyder også vil 

klæde vore dages ledere? 

Det er naturligvis vigtigt at tage med i betragtning, at ledelse indtil den 

egentlige industriproduktion tager fat, for langt hovedpartens vedkommende 

tog udgangspunkt i en mere eller mindre religiøs livsopfattelse, 

hvor respekten for det enkelte individ tog udgangspunkt i vedkommendes 

sociale status. 

For langt hovedparten af arbejderne op gennem middelalderen var der 

tale om, at de enten var, eller levede under slavelignende forhold i plantager, 

minedrift og skibsfart, hvilket naturligvis medførte, at ledelse, som 

disciplin, handlede om hård styring og derfor primært må have opfattedes 

som tyranni. Det er måske derfor man har valgt et begreb, maneggiare, 

der leder tanken hen på styring af heste om en sådan person. 

Selv mindre håndværksmestre havde også nærmest suveræne rettigheder 

over deres ansatte, inklusive den såkaldte revselsesret. At sætte sig 

op mod sin mester, kunne for en svend eller lærling betyde nærmest 

bandlysning og førte i mange tilfælde til offentlig afstraffelse som vi bl.a. 

kender det fra Ludvig Holbergs ”Jeppe på Bjerget”. 

Det første eksempel på ”industriproduktion” opstår med den romerske 

hærs enorme behov for uniformering og udrustning, i og tager for alvor 

fat med ikke mindst bogtrykkerkunstens opståen i anden halvdel af 1400tallet. 

Med dette opstår samtidig behovet for ledelse i en radikal anden form, 

end den er set tidligere. 


Macchiavelli 


Samtidig betyder pestens hærgen i Europa og de medfølgende folkevandringer, 

den spirende lægevidenskab og dermed et kraftigt øget befolkningstal, 

at behovet for en mere styret fødevareproduktion melder sig. 

Dette får den historiske betydning, at adelen bliver regenternes redskab 

til at sikre tilstrækkelige fødevareforsyninger, hvor dens primære opgave 

tidligere havde været beskyttelse mod ude fra kommende krigstrusler. 

Lederskabet i disse århundreder frem til opløsningen af de feudale strukturer, 

betød at håndværksmestre, adelige og godsejere havde uindskrænket 

råderet over de ”ansatte”. F.eks. er det ikke meget mere end 

hundrede år siden, at godsejeres ret til at revse ansatte blev ophævet i 

Danmark. 

Den Italienske statsmand og forfatter Macchiavelli (1469 – 1527) står for et 

af de mast markante synspunkter på lederrollen. Macchiavelli, hvis forfatterskab, 

ud over hovedværket Fyrsten, tæller bøger om krigskunst og 

strategi, betragtede mennesket som et grundlæggende selvisk væsen. 

For at forstå hans hovedværk Fyrsten, er det vigtigt at tage i betragtning, 

at den er skrevet i en tid, hvor der herskede intense magtkampe mellem 

kirke og stat. Magtkampe, der kulminerede med reformationen i 1536 og 

de efterfølgende religionskrige i Europa. 

Ifølge Macchiavelli er det ikke undersåtternes (læs medarbejdernes) velfærd 

der gør staten/virksomheden stærk, men dens uafhængighed. Macchiavelli 

mener, at lederen bør hellige alle midler det mål at gøre virksomheden 

stærk, og at dette mål helliger alle midler. 

Al tale om retfærdig/uretfærdig eller mild/grusom i forbindelse med en 

leder er ligegyldig snak, når blot midlet nås. Således er bestikkelse, manipulation 

og endda drab, alle sammen midler Macchiavelli finder i orden, 

hvis det bidrager til en styrkelse af lederskabet og virksomhedens 

uafhængighed. 

Samtidig argumenterer Macchiavelli imod en ligelig fordeling af goderne. 

Overført på vores tid er argumentet, at veltilfredse medarbejdere er mindre 

produktive. En sulten og underbetalt medarbejder vil yde mere end 

ham, der allerede har, hvad han skal bruge. 

Således kan Macchiavelli siges at være talsmand for de ledere, der op 

gennem tiden har set stort på begreber som motivation og god ledelsesetik 

– set med vore dages normer. 


Den første industrielle 

revolution; 

dampmaskinen 


Der er ingen tvivl om at Macchiavelli har været inspirator for mange ledere, 

inden for politik såvel som i forretningslivet. Med Macchiavellis bog i 

hånden kunne ledere op gennem reformationen og langt ind i oplysningstiden 

retfærdiggøre deres ledelsesmetoder, med begrundelse i at 

det gavnede alle bedst. Også i vore dage findes eksempler på ledere, der 

har ladet sig inspirere af Macchiavellis tanker. 

Med den begyndende udnyttelse af damp som drivkraft i 1690 og opfindelsen 

af den dobbeltvirkende dampmaskine i 1782 er vejen banet for en 

industriel produktion, der tidligere ikke var muligt. Specielt opfindelsen 

og brugen af remtrækket og stemplet betyder uanede muligheder for bearbejdning 

af store emner langt hurtigere end tidligere. 

Samtidig bliver også transporttiden forkortet væsentligt med dampdrevne 

skibe og ikke mindst de første jernbaner, der åbner helt nye muligheder 

for transport og dermed eksport, både sikrere, hurtigere og med 

langt større volumen end tidligere. 

For stater og private entreprenører stilles imidlertid også helt nye fordringer 

om planlægning, tilrettelæggelse af arbejdet og ikke mindst ansættelse 

af en anden type arbejdere end før. For med den stordrift, der 

bliver mulig, gøres der op med den traditionelle ansættelsesform som 

den kendtes fra f.eks. landbruget, hvor de ansatte nærmest blev indrulleret 

i husholdningen og familien, og derfor også knyttede nærmest familiemæssige 

bånd til gårdejeren, patriarken. Dette bl.a. symboliseret ved, at 

man spiste af samme fad under ”skafningen”. 

Med den industrielle revolution opstår to kæmpe ledelsesmæssige udfordringer. 

På den ene side håndteringen af både makro- og mikroøkonomi. 

På den anden side, spørgsmålet om, hvordan man forholder sig til 

den nye type arbejder, lønarbejderen. 

Specielt værker af filosoffer og økonomiske tænkere som Max Weber, 

Jeremy Bentham, Adam Smith og Karl Marx forsøger at beskrive, hvorledes 

den økonomiske dimension håndteres. Indledningsvist stadig fanget 

i et guddommeligt lys, med Adam Smiths ”usynlige hånd”. Men senere 

med Webers indgående analyser af sammenhængen mellem samfund 

og individ, som skaber det vel egentlig første sammenhængende 

billede af alle de økonomiske forhold, til stor glæde for de stadig flere 

bureaukrater (læs ledere), der tager disse ting til sig og udelukkende anskuer 

verden fra denne side. 

Kulminationen på denne side af den industrielle revolution er Marx, der 

formår at kæde problematikken om makroøkonomiske forhold sammen 

med spørgsmålet om den retfærdige fordeling af de frembragte goder. 


Den 2. industrielle 

revolution; masseproduktionen 

Scientific 

management 


Alle disse forhold gør at lederen over en relativt kort tidsmæssig horisont 

må se sig konfronteret med radikalt nye udfordringer. Uden dog at dette 

umiddelbart sætter sig mærkbare spor i form af nye ledelsesmetoder, ud 

over, at der føjes en bureaukratisk side til lederskabet, som ikke kendtes 

tidligere. Det var under den første industrielle revolution stadig stokkens 

filosofi, der herskede, og dybest set havde arbejderen ingen rettigheder. 

Den opfindelse der for alvor revolutionerer arbejdsmetoderne, forretningsmulighederne 

og dermed lederskabet er opfindelsen af eksplosionsmotoren. 

Fords bilfabrikker, der blev grundlagt i 1903 og den medfølgende masseproduktion 

betyder, at der for første gang gives helt nye muligheder for 

at forkorte transporttiden over land og dermed også for et forøget forbrug. 

Markedsføring har selvfølgelig altid været et konkurrenceparameter, 

men den får øget betydning, i da den forkortede transporttid reducerer 

betydningen af geografisk placering væsentligt. 

Andre konkurrenceparametre, der bliver vigtige er omkostningsstyring i 

form af styr på bl.a. råvarepriser, lønninger og etablering. Men også tidsstyring 

og i det hele taget indretning af en rationel produktion bliver stadig 

vigtigere, i takt med at stadig flere får øjnene op for masseproduktionens 

muligheder. 

Måske var man ikke klar over det i de første vilde år, men i hvert fald 

senere bliver det stadig tydeligere, at den rette strategi, en motiveret 

medarbejderskare, tilrettelæggelsen af arbejdet og dermed også dygtige 

ledere bliver af stadig større betydning. 

Dette bliver indledningen til en radikal ændring af synet på lederens rolle 

og tilrettelæggelsen af produktionen, indledningsvist med forsøg på at 

videnskabeliggøre produktionen. 

I 1911 udgiver Frederick W. Taylor (1856 – 1915) sit hovedværk ”The 

principles of scientific management”. Værket bygger til dels på Taylors egne 

studier af produktionsmetoder på bl.a. Ford-fabrikkerne. 

Taylor udvikler i denne bog fire principper for ledelse: 

1. Alle arbejdsmetoder, der er baseret på ”tommelfingerregler” bør 

erstattes af metoder, der bygger på videnskabelige undersøgelser af 

den pågældende opgave. 



2. Der bør foretages videnskabelig udvælgelse og træning af den enkelte 

arbejder frem for at lade denne udvikle sig selv i arbejdet. 

3. Samarbejd med arbejderne for at sikre at de videnskabelige metoder 

bringes i anvendelse. 

4. Del arbejdet (tilnærmelsesvist) ligeligt mellem leder og arbejdere 

således, at lederen bruger de videnskabelige metoder til at planlægge 

arbejdet og arbejderen udfører opgaven (efter lederens anvisninger). 

Taylors principper bygger på minutiøse undersøgelser, der havde til 

formål at minimere spildtid og i det hele taget optimere alle 

arbejdsprocesser helt ned til siddestillinger og løfteteknikker og havde til 

hensigt at forkorte processerne tidsmæssigt og dermed spare penge. 

Dermed består lederens primære opgave i at instruere i rutineopgaver og 

overvåge, at de bliver overholdt. 

Det interessante er, at moderne ledelsesformer, der har grundlæggende 

samme filosofi som scientific management, at reducere spildtid og 

optimere processer, med jævne mellemrum afløser lederformer, der har 

en mere humanistisk vinkel. Vor tids store fokus er således overvejende 

baseret på optimering af processer. 

Således kan ledelsesformer som Kaizen, Lean,TQM, Balanced Scorecard, 

Six Sigma osv. alle tages som udtryk for samme tankegang som den, der 

lå til grund for scientific management. 

I kølvandet på Taylors værk bygger det meste af litteraturen imellem de 

to verdenskrige mest på styring og optimering af processer. Ikke mindst 

2. verdenskrig driver mange virksomheder til optimal udnyttelse af både 

menneskelige og øvrige ressourcer. Litteraturen fra disse år er meget lidt 

visionær og har et udpræget statisk syn på ledelse. 

Dog er der selvfølgelig undtagelser, og større virksomheder som Sears & 

Roebuck samt General Motors har et både visionært og dynamisk 

ledersyn og har sågar lederudviklingsprogrammer, noget ellers helt 

uhørt den gang. Det er værd at overveje om det er dette tidlige visionære 

syn, der har været medvirkende til de to virksomheders evne til at være 

markedsledende den dag i dag. 

Humanistisk ledelse Først med Peter F. Druckers (1909 – 2005) bog The Practice of Management 

fra1954 ophæves ledelse til en egentlig disciplin i bredere kredse. 

Drucker har mere end nogen anden tegnet et billede af et lederskab, der 

inkluderer fokus på den menneskelige faktor. 



Drucker nævner allerede i 1954 det han kalder for et dynamisk lederskab. 

Med dette begreb henviser Drucker til at ledelse bør være rettet mod 

fremtiden frem for mod fortiden. Fokus på fortiden var et træk, der 

kendetegnede størsteparten af de ledere han havde mødt gennem sine 

intensive studier, forud for og i forbindelse med sit tidlige forfatterskab. 

Med Drucker bliver der for første gang sat fokus på lederskabets 

”blødere” sider, men også på, at ledelse både handler om styring/kontrol 

og om visioner og mennesker: 

”Ledelse handler om at gøre tingene rigtigt, 

lederskab om at gøre de rigtige ting” 

Peter F. Drucker 

Med dette berømte citat sætter Drucker fokus på den visionære og 

motiverende, samlende del af det at være leder og han revser og 

inspirerer tusindvis af ledere på alle niveauer og i alle typer 

organisationer helt frem til sin død. 

Kaizen En væsentlig faktor i udviklingen af lederskabet er koreakrigen. Den 

betød en hurtig forsoning mellem Japan og USA. Ikke mindst fordi 

koreakrigen, som en af den kolde krigs kamppladser, betød en nødvendig 

tilstedeværelse for amerikanske styrker. Dette medførte et behov for 

krigsmateriel og for at få dette produceret billigt og i nærheden af, hvor 

det skulle bruges, ønskede amerikanerne at lægge deres produktion i et 

Japan, der var blevet sønderbombet i 2. verdenskrigs sidste måneder. 

Den japanske produktion var håbløst forældet og slet ikke på samme 

niveau som den amerikanske samlebåndsproduktion. Derfor inviterede 

man nogle af de førende japanske virksomhedsledere til USA for at 

studere moderne produktion. 

Japanerne rejste hjem og udbyggede hurtigt en effektiv produktion, der 

dels byggede på den inspiration man havde fået i USA dels på de 

traditionelle japanske Kaizen-principper, organisering, orden, ryddelighed, 

renlighed og disciplin, populært kaldet 5-S efter de oprindelige japanske 

betegnelser. 

Jeg vil ikke gå dybere ind i Kaizen principperne her blot understrege det 

helt grundlæggende princip om kontinuerte forbedringer. Kaizen ligger til 

grund for procesorienterede lederdiscipliner som TQM, Lean og Six 

Sigma. 


Proces eller 

menneske 

Ledelse eller 

Lederskab 


En anekdote der relateres til princippet om kontinuerte forbedringer er at 

de samme ledere, der havde været inviteret til USA i 1950’erne igen var i 

USA i midten af 1980’erne. En kommentar fra en af gæsterne der 

udtrykte hans dybe forundring var ”jamen, de gør det jo stadig på samme 

måde!” 

Denne kommentar understreger vigtigheden af, at ledere forstår, at de 

principper, der har bragt os derhen, hvor vi er i dag, ikke kan bringe os 

ind i fremtiden. 

I den store udvikling, der er sket inden for virksomhedsledelse i årene 

siden 2. verdenskrig, kan vi se to tendenser, der tilgodeser henholdsvist 

processer eller mennesker. 

Jeg kan i flæng nævne følgende (der ikke gør krav på at være en 

udtømmende liste), der alle rummer væsentlige perspektiver på ledelse, 

men som hver især kan siges at fokusere på afgrænsede sider af 

lederskabet og derfor også rummer visse mangler: Kotter og andres 

fokus på Forandringsledelse, Blanchards Situationsbestemt ledelse, 

Systemisk ledelse, Pete Senge’s Lærende organisation, Coveys 7 Gode Vaner, 

Goleman og andres fokus på Følelsesmæssig Intelligens i Ledelse, Lean 

Management, risk management og endelig Knowledge Management. 

Uden at komme nærmere ind på karakteren af de enkelte ledelsesformer 

vil jeg blot nævne, at der er en tendens til at de forskellige teorier om 

ledelse bliver stadig mere sofistikerede og afspejler en stadig større 

udnyttelse af de muligheder, der gives med den teknologiske udvikling 

og den tiltagende globalisering. 

Der vil sikkert komme mange flere og endnu mere sofistikerede bud på 

hvad ledelse ”virkelig er” de kommende år. Det er mere og mere min 

overbevisning, at ledelse imidlertid, når alt kommer til alt handler om 

langt mere personlighed end teknik. Derfor henter jeg selv oftere og 

oftere inspiration i nogle af de oprindelige ideer om ledelse, fra før, der 

”gik teknik i den”. 

Med denne gennemgang af lederskabets historie håber jeg at have givet 

et perspektiv, som vil inspirere dig i dit lederskab. Jeg vil i det næste 

afsnit beskrive det tidligere omtalte skisma mellem menneske og proces. 

Det skisma, der defineres så godt med det tidligere nævnte Drucker-citat. 

Jeg er af den overbevisning, at ledelse ikke er en stillingsbetegnelse; du 

bliver ikke leder af at få sat en ny titel ind i dit cv. Leder bliver du først, 

når du gør en leders gerninger. 

Og hvad er så en leders gerninger? 



I den engelsksprogede litteratur skelnes i nyere tid mellem de to begreber 

management (ledelse) og leadership (lederskab). På dansk er der en 

tendens til at forståelsen forplumres fordi begreberne bruges i flæng. 

Med titlen på denne håndbog er der gjort et forsøg på at forene de to områder. 

Ledelse henviser til den mere resultatorienterede del af det at være 

en leder nemlig managementdelen, mens Visionær henviser til den ”blødere” 

side, lederskabsdelen. 

Uden at postulere, at der over hovedet kan trækkes en skarp skillelinie 

mellem de to områder, kan forskellen anskueliggøres med det tidligere 

nævnte citat af Drucker. 

Citatet postulerer, at der er tale om to sider af det at være en leder. På 

den ene side handler ledelse om at sikre, at virksomheden leverer et overskud, 

og dermed om sikring af de rette processer; om kontrol af at tingene 

bliver gjort rigtigt og i den rigtige rækkefølge. 

På den anden side handler lederskab om, hvad det over hovedet er virksomheden 

skal lave. Dvs. om den visionære og strategiske side, men så 

sandelig også om den side, der handler om at sikre, at der er det rette fokus 

hos medarbejderne, og om, at de er motiverede og dermed bruger 

deres energi positivt og på at flytte virksomheden i én og samme retning. 

En anden måde at anskue forskellen mellem lederskabets to dimensioner, 

eller måske rettere sammenhængen, beskrives i følgende citat: 

“Ledelse er en samling af processer, 

der kan holde et system af mennesker 

og teknologi kørende uden større 

problemer […..] lederskab definerer, 

hvordan fremtiden bør se ud, 

får medarbejderne til at slutte op bag en 

vision og inspirerer dem til at realisere 

den trods forhindringerne” 


John P. Kotter, I Spidsen for Forandringer, 

Især når vi taler om ledelse af mennesker bliver den visionære og inspirerende 

del af det at være en leder sat i centrum. Det nytter ikke meget 

alene at fokusere på processer, der ofte i den moderne produktionsvirksomhed, 

er splittet op i dele, hvorfor det under tiden kan være svært for 

den enkelte at se, hvordan han eller hun bidrager til helheden.


Derfor er det nødvendigt, når du leder mennesker, at bidrage til den enkeltes 

forståelse af, hvordan hans eller hendes bidrag hører sammen med 

den større helhed, at motivere dine medarbejdere og give dem medindflydelse 

og ansvar. 

Hvis ikke dine medarbejdere ser den større mening med det de laver til 

dagligt, så er risikoen for at deres ressourcer udnyttes minimalt og der 

opstår meget spild, overhængende. 

Det betyder, at hele diskussionen om, hvad lederens primære opgave er, 

nødvendigvis skal ses i lyset af den menneskelige faktor: 

“The first responsibility of a leader 

is to define reality.” 

Max DePree, The Art of Leadership 

Max DePree er i dag chairman of the board i en af USA’s førende møbeldesign 

virksomheder. Han er optaget i Hall of Fame of Leaders og har med 

sine indsigter om ledelse bidraget til en større forståelse af, hvad lederskab 

egentligt handler om. 

Med citatet ovenfor pointerer han, hvor vigtigt det er at bidrage til medarbejdernes 

forståelse af, hvad det er for en branche virksomheden virkelig 

befinder sig i. Dette er et element en leder aldrig kan fokusere nok på. 

Dette understreges af en personlig erfaring jeg har fra arbejdet med en 

lang række virksomheder. Nemlig en tendens til at medarbejdere, hvis 

ikke de får tilstrækkelig information, opfinder den selv (i denne forbindelse 

skal ”medarbejdere” forstås i bred forstand og tæller således også 

de lederlag, der ligge umiddelbart under de øverste). Problemet er nemlig, 

at det er kendetegnende for den type ”information” vi selv opfinder, at den, 

som et udtryk for tvivl, frustration og angst, sjældent er positiv, og derfor bidrager 

til negative understrømme i virksomheden. 

Lad os se på en anden moderne udlægning af, hvad ledelse handler om, 

denne gang fra manden, der traditionelt tilskrives æren for at have ”opfundet” 

den følelsesmæssige intelligens: 

“Lederes grundlæggende opgave er at 

bibringe de personer, de leder, 

en god og tilfreds fornemmelse.” 


Daniel Goleman, Følelsesmæssig Intelligens i Lederskab


Daniel Goleman kan her tages som eksponent for den bløde tilgang til 

ledelse, en tilgang han tilsammen med Stephen Covey og Max DePree 

kan siges at have ansvaret for overskyllede ledelsesverdenen op gennem 

1990’erne. 

Hvis vi unuanceret skulle agere med Golemans citat ovenfor som kompas, 

ville vi risikere, at ledelsen mistede fokus på at sikre virksomhedens 

overlevelsesevne, som til syvende og sidst bør være det primære. Derfor 

må vi antage at Goleman mener, at tilfredse medarbejdere er en bedre 

arbejdskraft end utilfredse, og at lederen derfor står over for en fordring 

om at fokusere på denne tilfredshed og dermed motivation. 

Jeg har, i mit konsulentarbejde, mere end en gang været udsat for at blive 

kontaktet af virksomheder som på papiret over en årrække har kunnet 

præstere pæne og endog voldsomme overskud, men har sat det hele over 

styr, fordi et ensidigt fokus på profitoptimering har drænet menneskene 

for energi, motivation og engagement. Sådanne virksomheder kan være 

meget svære at få kickstartet igen. 

”Den gode leder” En ting er hvad ledelse handler om, noget andet er, om vi kan definere 

”den gode leder” entydigt. Meget af management-litteraturen har forsøgt. 

Det interessante er, at de mange forskellige bud antyder, at det hele 

måske ikke er så enkelt endda. 

Jeg tror, det man forsømmer at tage udgangspunkt i, er faktorer som bl.a. 

de regionale forskelle, kulturforskelle, den enkelte branche og den enkelte 

virksomheds udfordringer og livscyklus: Der er f.eks. behov for forskellige 

ledertyper alt efter om vi taler om en iværksættervirksomhed 

eller en velkonsolideret virksomhed, om det er en virksomhed i vækst 

eller det modsatte, om du leder faglærte, akademikere eller ufaglærte 

osv. 

Når dette er sagt, skal det imidlertid også tilføjes, at der ikke hersker nogen 

tvivl om, at der er nogle generelle træk der går igen for gode ledere. 

De to mest gennemgående karakteristika på en god leder jeg har mødt er 

integritet og ydmyghed. 

Integritet fordi det er nødvendigt for en virksomhed, at dens ledelse sætter 

handling på deres ord. Integritet handler om noget om at stå ved sine 

værdier og at handle moralsk forsvarligt. Ledere, der gør dette, sender 

vigtige signaler til deres medarbejdere og medvirker til at gøre dem stolte 

af at være ansat hos dem. 



Ydmyghed fordi en virksomhed, der er ledet af en dominerende leder aldrig 

kan udfolde mere end denne leder indeholder - aldrig kan være klogere 

end lederen. Den ydmyge leder giver derimod sine medarbejdere 

plads til at udvikle og udfolde deres potentialer, og giver plads til deres 

kreative evner, hvilket virker stimulerende og dermed giver plads til stadig 

stigende kreativitet. 

“In short, the true leader is a listener. 

The leader listens to the ideas, needs, 

aspirations, and wishes of the followers 

and then [….] responds to these 

in an appropriate fashion” 



Ovenstående citat siger samtidig, at det handler om at give de ansatte 

plads til at komme til orde og om derefter at reagere på ordene. Det er 

dog vigtigt, at lederen er opmærksom på faren ved at give de ansatte 

plads på denne måde. 

Når ledere nemlig giver de ansatte plads til at udtrykke deres ønsker og 

ideer skabes en forventning om, at så skal det også være sådan som man 

har sagt. Den fuldt forståelige psykologiske mekanisme, der resulterer i 

denne fejlslutning, har om noget bidraget til det vi kan kalde for konsensustankegangen, 

der i talrige tilfælde har vist sig at være det bløde lederskabs 

store problem. 

Konsensustankegangen, er udtryk for den holdning, at vi skal være enige 

om alle beslutninger, og er jeg ikke enig, så kan jeg nedlægge veto, men; 

“Having a say doesn’t mean having a veto.” 


Der en nemlig stor forskel på at have ret til at give sin mening til kende 

og så på at have stemmeret. Derfor er det af største betydning, at lederen 

betoner denne forskel og dermed sin ret til, i kraft af sit overordnede ansvar 

over for kunder og aktionærer, når han eller hun har lyttet til forskellige 

input, suverænt at træffe afgørelsen.

Visionær ledelse 


Sidst men ikke mindst må en leder aldrig glemme den forpligtelse, der 

ligger i lederrollen: 

“Leadership is about going somewhere. 

If not in service of a shared vision, 

leadership can become self-serving” 


Kenneth Blanchard, Full Steam Ahead! 

På den ene side et ansvar, der handler om at udvikle den virksomhed 

lederen har fået ansvaret for og gerne skulle aflevere i en bedre stand end 

den blev overtaget. 

På den anden side må lederen aldrig tro, at ledelse handler om at tjene 

lederen selv. Det kan for nogle ledere være tillokkende at lade sig 

forblænde og ende i en selvforherligende magtudfoldelse. 

Historierne om ledere, der på denne måde lader sig forblænde og sætter 

sig ud over både lovgivning og god moral er utallige både internationalt 

og her i landet. Som eksempler kan nævnes Nordisk Fjer hvor ledelsen 

gennem en årrække dækkede over dårlige regnskabstal, Enronskandalen 

hvor ledelsen berigede sig selv og nære forretningsforbindelser og endelig 

Worldcomskandalen, hvor omkring 20.000 medarbejdere mistede tilsammen 

over 4 mia. dollars i pension, fordi deres pensionsmidler var 

investerede i virksomheden da den gik konkurs. 

Lad mig afslutningsvist runde denne snak om ledelse vs. lederskab af, 

med en understregning af, at det er min opfattelse at det ikke er et 

spørgsmål om et enten-eller, men om et både-og. Der er hos enhver leder 

behov for at forstå at anvende de midler, der afspejler formålet, hvilken 

situation virksomheden befinder sig i og hensynet til de mennesker der 

ledes. Derfor er det vigtigt, og et af hovedtemaerne i denne bog, at du 

som leder formår og forstår at svinge mellem de to sider af lederskabet. 

Når denne håndbog har titlen Visionær ledelse, må det være på sin plads 

at give et par bud på, hvad der præcist adskiller et visionært lederskab 

fra andre typer ledelse. 

For det første vil jeg gerne understrege at visionær ledelse ikke handler 

om en bestemt teknik, men snarere om en bestemt tilgang til sit lederskab 

eller om et overordnet syn på ledelse. 

Ord som ’vision’ og ’visionær’ er kraftfulde ord, der udtrykker dynamik 

og energi. På samme måde ligger der i ideen om et visionært lederskab, 

at det er præget af både lederens eget engagement og hans bestræbelser 

på at overføre dette engagement til hele virksomheden.

Engagement, fremtid 

og handling 


’Vision’ er oprindeligt et ord, der har relation til begrebet ’billede’ (af det 

oldgræske idol) men som også, med udgangspunkt i det beslægtede begreb 

visér, der er sigtekornet på en riffel, handler om noget man stiller 

skarpt på målet med. 

Hermed rummer begreberne ’vision’ og ’visionær’ tre dimensioner. Den 

ene handler om engagementet. Den anden handler om at opstille billedet 

af en ønskværdig fremtid, og i det hele taget i lederskabet at være rettet 

mod fremtiden. Den tredje handler om at stille skarpt på denne fremtid 

med de handlinger, der foretages i hverdagen nu og her. Frem for alt betyder 

visionær ledelse at turde tænke ud over konventioner og normer og ikke 

lade sig fange i traditioner og ”sådan-har-vi-altid-gjort”. 

Visionær ledelse fordrer en leder, der formår at skue fremad og bliver 

derfor også et spørgsmål om at håndtere fortiden og nutiden på en måde, 

der sikrer et fremadrettet lederskab og dermed også en fremadrettet ånd 

i virksomheden. 

I kapitel 4 er der fokus på strukturering og prioritering i lederskabet. Betydningen 

af dette må ikke overses, heller ikke i et visionært lederskab. 

Mange ledere bruger op mod 80 % af deres tid på brandslukning og andre 

mere operationelle opgaver. Men for at kunne tænke visionært er det 

nødvendigt, at lederen frigør tid til fordybelse i sin virksomheds fremtid. 

Det betyder, at du nødvendigvis fra tid til anden bør sætte dig tilbagelænet, 

gerne med fødderne oppe på skrivebordet, og blot reflektere over i 

hvilken retning du ønsker at bevæge din virksomhed og om de ting I gør 

overhovedet er de rigtige. 

Prøv evt. at sætte dig som mål, at du skal bruge minimum en time om 

dagen til at reflektere dybere over relationen mellem målene og midlerne 

i dit og din organisations lederskab. Over jeres nuværende og fremtidige 

vision. Over sammenhængen mellem jeres mål og de aktiviteter I fokuserer 

på. over sammenhængen mellem jeres mission, vision og værdier. 

Eller læn dig blot tilbage og tænk over så lidt som muligt, det kan der 

være megen indsigt og dermed også visionært stof i. 

Samtidig er det nødvendigt at fokusere på den kommunikative side af 

lederskabet. Specielt fordi visioner i en virksomhed, hvis de skal betyde 

noget for medarbejderne, ikke bare kan være en mands, eller et lederpanels 

værk. Hvis du ønsker forpligtelse og engagement fra dine medarbejderes 

side, må du også give dem medindflydelse. 



Det er indlysende, at en stresset virksomhed, hvor energien er begrænset 

af bekymringer og frustrationer ikke formår at løfte blikket mod de mere 

visionære horisonter. 

Derfor må du sikre at din virksomheds stressniveau sænkes til et punkt, 

hvor der på den ene side ikke er tale om total tomgang, men på den anden 

ikke er en række elementer, der kan forstyrre fokus på jeres mål. 

Det visionære lederskab er om noget defineret ved at være målorienteret. 

Drucker påpegede allerede i 1954, at ledelse skal være målorienteret 

for at være effektivt. Uden mål ved ingen i hvilken retning de 

skal bevæge sig eller, hvad de skal leve op til. Uden mål er der stor risiko 

for, at fokus flyttes til et system, hvor bureaukrati og overholdelse af regler 

for eksempelvis afrapportering er det primære. 

Men korrekt afrapportering, noget den udprægede funktionsleder givet 

vil være glad for, bør aldrig være målet, for om arbejdet er gjort ordentligt. 

Når jeg siger, at det visionære lederskab er et dynamisk lederskab betyder 

det at udvikling af både ledelse og medarbejdere er i højsædet. Samtidig 

er det en konsekvens af det visionære, at den udvikling der finder 

sted ikke skal fokusere på den situation virksomheden er i nu, men i den 

situation virksomheden bevæger sig frem mod. 

Det betyder at alle udviklingsprogrammer med fordel tager udgangspunkt 

i visionen og de kompetencer, der er nødvendige for at realisere 

den. 

En ting er visionære udviklingsprogrammer, noget andet er de muligheder, 

som lederen har i hverdagen for at bidrage til sine medarbejderes 

udvikling. Her er det et nødvendigt element i en visionær lederstil at 

kunne coache og delegere. Coachingen fordi du hermed giver dine medarbejdere 

mulighed for at udvikle sig i forhold til deres egne og virksomhedens 

mål. Delegering fordi du hermed bidrager til en stigende ansvarsfølelse 

og dermed en stigende ansvarlighed hos dine medarbejdere. 

Et væsentligt element i det visionære lederskab er forståelsen for, at visioner 

i sig selv er dynamiske størrelser og derfor løbende bør justeres. Det 

der sker når mennesker og virksomheder arbejder med tidsbestemte mål 

er, at de ofte nås før deadline. Dermed er vejen banet for nye, ambitiøse 

mål, så vi undgår at ende i selvtilfredshedens middelmådighed. 



Nokia er et rigtig godt eksempel på en virksomhed, hvis ledelse gentagne 

gange har formået at forny mission og vision. At Nokia inden de begyndte 

at lave mobiltelefoner lavede gummistøvler vidner om noget af et skift. 

Samtidig har man formået at formulere en enkel vision, connecting people, 

der fortæller hvad virksomheden stræber imod, og samtidig, selvfølgelig, 

gør i dag. 

Det er et væsentligt element i den visionære leders forståelse af det han 

laver, at visioner alt andet lige handler om, hvad man laver her og nu. En 

vision, der ikke samtidig med, at den beskriver et ”hvorhen”, gør det 

klart, hvad der skal til for at komme derhen, er dømt til at mislykkes. 

Derfor er væsentlige elementer i en visionær lederstil strategisk og taktisk 

forståelse. 

Jeg har ofte diskuteret hvorvidt et visionært lederskab hører til på den 

”hårde” eller den ”bløde” side. Mit svar er at det er et helhedslederskab, 

der tilgodeser begge sider. Hårdt i sine målrettede elementer, blødt med 

sit fokus på engagement og motivation. 

Samtidig med, at det målorienterede er fremtrædende i det visionære 

lederskab, er det væsentligt, at den visionære leder er uenig med Macchiavelli 

i at målet helliger midlerne. Derfor vil en visionær leder også have 

en speciel tilgang til den mere produktionsorienterede side af sit lederskab. 

Et andet element der understreger helhedssynet i det visionære lederskab, 

er synet på teams. Hvor der i de seneste årtier har været fokus på 

selv- eller medstyrende grupper og hermed også en optimering af teamets 

sociale processer, har den visionære leder også fokus på, hvordan 

teamets kognitive evner styrkes. Det gøres ud fra den filosofi, at hvis en 

virksomhed eller et team skal virke optimalt, må det nødvendigvis have 

nogle klare mål, en vision og ledes på en måde der understøtter opnåelsen 

af disse. Dette kan aldrig alene opnås, hvis der kun fokuseres på den 

socialt-/kommunikative side, men skal også indeholde et fokus på at få 

processerne optimeret i forhold til selve opgaveløsningen. 

En visionær lederstil omfatter også evnen til at håndtere konflikter på en 

måde, så de bliver kilde til organisatorisk læring. Alt for ofte skubbes 

konflikter i baggrunden og får lov til at ulme i årevis med den konsekvens 

at megen energi er bundet i negative tankestrømme i organisationen. 


Den moderne leders 

udfordringer 


Hvis konflikter i stedet rykkes frem i lyset og håndteres korrekt kan de 

blive vigtige skridt på vejen til en åben og fremadskuende virksomhedskultur. 

Derfor må en leder der ønsker at bryste sig af titlen ”visionær” 

være på vagt over for skjulte konflikter og gradvist træne organisationen 

til at håndtere dem ud fra en positiv vinkel. 

Organisatorisk læring er i øvrigt centralt for en visionær leder. Uden organisatorisk 

læring bremses udviklingen af organisationen og eksempelvis 

fejl finder aldrig en berettigelse, hvis ikke vi tager ved lære af dem. 

Når fokus er på det visionære, er det også nødvendigt, at du har kendskab 

til de rette værktøjer til både udvikling og formidling af visionerne. 

Men også de efterfølgende skridt, strategien og udførelsen er utrolig vigtige. 

Ofte har jeg set ambitiøse visioner udviklet, men meget lidt af dem gennemført. 

Hvorfor det er sådan kan der være mange årsager til, men én af 

de gennemgående er, at der er for lidt fokus på opfølgning på og justering 

af visioner og strategier. 

Derfor bør en visionær leder sikre sig at fremtiden skabes i hverdagen, 

hvilket fordrer gode kommunikative færdigheder og en sikring af at 

medarbejderne er begejstrede i forhold til både visionen og de handlinger 

der skal udføres for at virkeliggøre den. 

Med denne gennemgang af hvad jeg mener med visionær ledelse, håber 

jeg at du har modet og lysten til at udvikle din egen person, hvis du ikke 

allerede er der, i denne retning. 

Jeg er overbevist om at de udfordringer ledere kommer til at møde i de 

kommende årtier vil kræve topledere med visionært udsyn, hvis danske 

virksomheder skal bevare og forbedre deres position, i takt med den stigende 

globalisering. 

Derfor vælger jeg også at slutte dette kapitel af med en gennemgang af 

de største udfordringer og de krav de stiller til lederen. 

En af de største udfordringer kaldes med en samlebetegnelse for globaliseringen. 

Dette begreb er imidlertid så omfattende at stort set alle udviklingstendenser 

kan indeholdes heri. 

Derfor er det måske også meget godt at se på nogle af de mest markante 

tendenser selvom det selvfølgelig ikke er udtryk for, at de kan vurderes 

isoleret. Blot at de træder tydeligere frem end hvis de ses som en del af et 

broget hele. 


Udvidelsen af EU 

Mangfoldighedsledelse, 

outsourcing 

og kultursammenstød 

Når der går Matador 

i den 


Udvidelsen af EU og den fordelingspolitik, der kommer til at være fremherskende 

de næste mange år, hvor de tidligere medlemmer af Østblokken 

skal have tilført store økonomiske og andre midler for at blive bragt 

op på nogenlunde samme markedsøkonomiske niveau som Vesteuropa 

betyder på den ene side at grænserne åbnes for billigere arbejdskraft og 

at markeder både åbnes og forsvinder. 

De ledelsesmæssige udfordringer, der bl.a. følger med udvidelsen af EU 

er at agere strategisk i forhold til udfordringer og muligheder, indsigt i 

mangfoldighedsledelse med baggrund i ansættelse af personer fra andre 

kulturer (denne udfordring eksisterer selvfølgelig også ved ansættelse af 

personer der kommer fra lande uden for EU), outsourcing af både opgaver, 

arbejdspladser og hele produktionsenheder og endelig selvfølgelig 

at agere i forhold til de love og forordninger, der kommer løbende fra 

EU. 

Med hensyn til den strategiske faktor, så er det naturligvis vigtigt at undersøge 

mulighederne og begrænsningerne på de potentielle markeder, 

der gradvist, i takt med stigende købekraft, åbner sig i Østeuropa. Eventuelle 

alliancer bør undersøges grundigt. 

Mange virksomheder har ”brændt nallerne” i forbindelse med outsourcing 

af arbejdspladser. Primært fordi de ikke har forberedt sig grundigt 

nok inden etableringen i udlandet, og fordi de forventer at høste fordelene 

langt hurtigere end det er praktisk muligt. 

Kulturforskellen er ofte en faktor der overses både i forbindelse med outsourcing 

og ansættelse af medarbejdere fra Øst- og Sydeuropa. I Danmark 

har vi imidlertid en radikal anden kultur end personer fra de to 

omtalte regioner. Denne forskel kommer til udtryk ved bl.a. større autoritetstro, 

mindre tilbøjelighed til at træffe selvstændige beslutninger, lavere 

præstationsnormer og lavere motivationsniveau. 

Disse forskelle er selvfølgelig taget meget generelt, men de har ikke desto 

mindre stor betydning i hverdagen og har gang på gang overrasket danske 

virksomhedsledere. 

Under alle omstændigheder stilles en fordring til danske ledere om at 

sætte sig grundigt ind i, hvilke udfordringer forskellige kulturelle baggrunde 

giver for lederskabet; alle medarbejdere skal motiveres, men de bliver 

det langt fra på samme måde. 

Jeg husker fra min barndom Matadorspillet, hvor det gjaldt om at købe 

grunde i serier så jeg kunne bygge huse og senere hoteller på dem. Det 

jeg hurtigt lærte i Matador var, at den der først får købt serier op og bygget 

på grundene, vinder hele spillet, fordi de andre gradvist bliver ruineret 

og må overdrage deres ejendomme til vedkommende. 


Bottom-up eller 

top-down 


I vore dage har vi konkurrencestyrelse og regler mod monopolisering, 

der sikrer os mod, at der i for stor grad går Matador i den i virkeligheden, 

og én person til sidst kan sidde på hele markedet. 

Ikke desto mindre er der tendenser i retning af, at kapitalfonde og store 

internationale koncerner (vores egen Mærsk inklusive) gradvist sætter 

sig på mere og mere af markedet, enten via direkte opkøb eller køb gennem 

søster- og datterselskaber. 

Denne form for internationalisering og kapitalisering, betyder ofte store 

udfordringer for ledere, der må se deres virksomhed styret af andre strategiske 

hensyn end de er vant til. 

Når talen er om visionær ledelse er en af de største udfordringer utvivlsomt 

at bevare de ansattes motivation, når det nære ejerskab overgår til 

utydelige fonde eller økonomiske mastodonter, hvis motiver for overtagelsen 

ikke er helt klare. 

Ofte har vi et billede af ledelse som en oppe-fra-og-ned proces. Men 

selvom mange ledere overser betydningen af dette består minimum 

halvdelen af ledelse i en nede-fra-og-op proces. Tænk på dit eget lederskab 

og se hvor meget tid du bruger på ledere over dig eller hvis du sidder 

i topledelsen, så på bestyrelsen og eksterne magtfaktorer som advokater, 

revisorer, banker osv. 

Derfor tror jeg, at ledere i virksomheder, der er fanget i Matador-fælden 

gør klogt i at være meget bevidste om den anden type processer både når 

det gælder laget over og laget under dem selv. Meget motivation vil 

kunne hentes ved at lytte til medarbejderne og forstå eventuelle bekymringer 

og frustrationer, der naturligt opstår ved enhver overtagelse af en 

virksomhed. 

Jeg vil gerne understrege at jeg ikke anser overtagelser, om det så er kapitalfonde, 

for noget negativ. Jeg ønsker blot at udtrykke, at jeg alt for 

ofte har set overtagelser grebet meget forkert ad, men sænkelse af virksomhedens 

produktivitet til følge. Kan dette undgås er det vel det optimale. 

Jeg tror at netop en visionær leder, der formår at lytte til medarbejdernes 

bekymringer og frustrationer, og formulere en vision for fremtiden, der 

forholder sig til disse, har muligheden for at forkorte processen fra overtagelse 

til den ønskede synergieffekt er hentet. 


Videnarbejdere og 

ledelse 

Det demografiske 

problem 


I bogen Creative Man slås bl.a. til lyd for at vi gradvist bevæger os fra 

drømmesamfundet over til Creative-man samfundet. Creative Man er et individ 

der ønsker at være medproducent af sit eget liv, og i samfundet som 

helhed at fokus på begreber som kreativitet og innovation. 

I Creative Man er det en hovedpointe, at vi med den stigende globalisering, 

her specielt øget konkurrence, arbejdskraftens og arbejdets bevægelse 

og hermed flytning af løntunge processer længere og længere væk, 

i Vesten nødvendigvis må fokusere på noget andet, hvis vi skal opretholde 

vores livskvalitet. 

En mulighed er at leve af vores knowhow og evne til innovation. Sagt 

med andre ord vil vi i stigende grad producere og sælge videnstunge 

produkter, eller slet og ret viden. 

Det betyder samtidig, at det bliver stadig vigtigere for lederen at bidrage 

til at viden lagres og fordeles i virksomheden, ligesom de kreative typer 

stiller andre krav til lederen end industriarbejderen. 

Derfor bliver et lederskab, hvor fokus er på at give kreativitet, individualisme 

og innovation rige udfoldelsesmuligheder stadig vigtigere. Det betyder, 

at de ledere der formår at indtage en konsulentrolle frem for en 

styrende rolle vil vinde i det lange løb. 

Igen bliver den visionære tilgang, der kan opildne og engagere medarbejderne 

en nøglefaktor. Her fordi den bidrager til det nødvendige forretningsmæssige 

fokus samtidig med at der stiles mod højere mål. 

En yderligere udfordring består i det faktum, at vi inden for de næste 10 

– 15 år skal forholde os til at vi på den ene side skal sige farvel til en masse 

medarbejdere samtidig med at vi ikke oplever en tilsvarende tilgang af 

ny arbejdskraft. På den anden side tegner der sig et generelt billede af at 

de unge, der kommer ind på arbejdsmarkedet har en anden tilgang end 

vi har oplevet tidligere. 

De unge, der træder ind på arbejdsmarkedet i de kommende år er vokset 

op med en PC fra de var helt små og er (vi taler stadig i meget generelle 

termer) uvant med at skulle forholde sig til krav og udfordringer. Som en 

meget dækkende betegnelse siger, så er der tale om en ”zapper-kultur”, 

hvor de unge har en tendens til meget hurtigt at vælge fra, når noget ikke 

passer dem. 

Jeg har flere gange talt med ledere og virksomhedsejere som har oplevet 

at nyansatte unge simpelthen er blevet væk efter få dage på arbejdet. 

Uden så meget som at ulejlige sig med at sige op. 


Behov og motivation 


Det siger næsten sig selv, at der ligger en kæmpe ledelsesudfordring heri. 

Jeg har ikke nogen patentløsning på hvordan ledere takler denne udfordring. 

Det kræver utvivlsomt en god portion psykologisk indsigt at forstå 

de mekanismer der ligger til grund for en zapper-indstilling. 

Opgaven må først og fremmest bestå i at indse, hvilke motivationsfaktorer 

der driver unge i dag, og dernæst i at bringe dem i spil i arbejdssituationen. 

Vi kender fra Abraham Maslow’s behovspyramide: 

Kilde www.wikipedia.org 

En af Maslows hovedpointer er, at vi skal have behovene opfyldt, i det 

mindste til en vis grad, på et underliggende niveau, før det giver mening 

at stræbe efter behovstilfredsstillelse på et overliggende. Eksempelvis 

giver det ingen mening at tale om at få dækket sine sociale behov før vi 

har et vist mål af sikkerhed for overlevelse. 

Maslow beskrev imidlertid sin behovspyramide i en tid, hvor mennesker, 

i det mindste i den vestlige verden ikke havde tilnærmelsesvist samme 

muligheder som i dag. 

Således er mange af tingene i pyramidens første og andet trin en selvfølge 

i dag, hvorfor andre behov tidligere og hyppigere presser sig på. Omvendt 

er de sociale tråde knyttet på en anden måde end tidligere når megen 

kommunikation foregår via elektroniske medier. 

Fysisk samvær og den sociale udvikling, der ligger i denne er for en del 

unge kraftigt underprioriteret. Ligeledes er fysiske aktiviteter for nedadgående, 

samtidig med at kosten afspejler en tid, hvor ting skal gå hurtigere 

på bekostning af kvalitet og indhold. 



Det giver med den samfundsopbygning vi har i dag ikke megen mening 

om at tale om, at behovene er hierarkisk opbygget og desuden tror jeg at 

nye muligheder åbner andre behov. Derfor er det vigtigt at se ud over 

Maslows univers og som nogle gør, vende pyramiden på hovedet og indse 

at specielt unge mennesker primært søger anerkendelse og selvrealisering 

før noget andet. 

Endelig bør den visionære leder ikke se bort fra muligheden for at bevare 

seniorer længere på arbejdsmarkedet, f.eks. i en art konsulentstilling, 

hvor deres store erfaring kan komme andre til gode. 

Afslutning Der er helt sikkert mange flere udfordringer for den moderne leder, men 

det vil føre for vidt at behandle dem alle i en artikel af denne type. Jeg vil 

derfor afslutte med at pointere at det mere end nogensinde tidligere 

handler om at agere dynamisk og ikke stagnere i sit lederskab. Med den 

hastigt accelererende udvikling, der betyder at halvdelen af den viden vi 

har i dag er forældet om ti år, er det nødvendigt at gribe situationen og 

være villig til både at forny virksomhedens mål og egne kompetencer 

løbende. 

Litteratur Institut for Fremtidsforskning: Creative Man, Gyldendal 2005 

Michael Jensen: Dynamisk Ledelse – giv dit lederskab karakter, under udgivelse 

Peter Drucker: The Practice of Management, Harper Business Books 1993 

Platon: Staten, i “Platons Samlede Værker”, Hans Reitzel 1953 

Forfatteren Michael Jensen, Colea Consult (se kapitel 1 for yderligere oplysninger)

3.1 Begrebet ledelse - Cubion

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?