Ledere der lykkes - Cubion

Paradokser i ledelse 

Alle andre end mig skriver på væggene 

Pompeij, år 79 

Værdiskabende Udvikling

• Introduktion 

• Ledelse med stil 

• Dit resonante lederskab 

Dagens program 

• Magt, autoritet og ledelsesrum 

• Dilemmaer, krydspres og paradokser 

• Ledere, der lykkes 

• Hjemmearbejde og midtvejsevaluering 


Situationsbestemt ledelse 

• Fadder: Ken Blanchard is the Chief Spiritual 

Officer (!) of The Ken Blanchard Companies, [ an 

international management training and consulting 

firm that he and his wife, Marjorie Blanchard, 

cofounded in 1979 in San Diego, California. [ 



Lederstil = 

Din lederadfærd, som andre oplever den, når du bruger din 

indflydelse 

2 overordnede begreber: 

Stilfleksibilitet og stileffektivitet 

Ens for alle 4 lederstile: 

- leder sætter (sørger for at der er sat) mål, 

- observerer/’kontrollerer’ og 

- giver feedback, 

Forskelle i de 4 lederstile: 

- graden af instruktion/vejledning 

- mængden af støtte 

- graden af medarbejderindflydelse på 

beslutningsprocessen 


Høj 

Støttende adfærd - 

samarbejdsorienteret 

Lav 


Støtte 

Involvere 

Engagere 

Invitere 

’Participating’ 

Delegere 

’Delegating’ 

Stil 3 

Stil 4 

Stil 2 

Stil 1 

Træne 

Coache 

Motivere 

Vejlede 

Overtale 

’Selling’ 

Styre 

Dirigere 

Ordregive 

Give besked 

’Telling’ 

Instruktion, styring, 

Instruerende vejledning 

adfærd - opgaverettet Høj 



Valg af lederstil tilpasses medarbejderens/ernes 

udviklingsniveau 

U 4 U 3 U 2 U 1 

Høj 

kompetence 

Højt 

engagement 

Moderat til 

høj kompet. 

Variabelt 

engagement 

Nogen 

kompetence 

Lavt 

engagement 

Lav 

kompetence 

Højt 

engagement 

Engagement (psykisk modenhed): Motivation, selvtillid (fx. 

parathed til at tage et ansvar) 

Kompetence (jobmodenhed): Færdigheder, opgavekendskab 

og overførbare erfaringer 


Beordrende 

(Coercive) 

•klare direktiver 

•tæt kontrol 

•giver direkte kritik 

•dialogen ikke i fokus 

•klare meldinger 

•gør som jeg siger 

Eksempelsættende 

(pacesetting) 

•går forrest: kom nu!! 

•stort drive – energi 

•pacer andre via egen 

store indsats 

•stiller store krav 

•fokus på den 

individuelle præstation 

•resultatfokus frem for 

personfokus 

Golemans seks lederstile 

Gennemslagskraftig 

(Authoritative) 

•formulerer klare visioner 

•Kobler vision/mål og 

menneske 

•Synlig, entusiasme 

•ej demokratisk 

•kom med mig 

Demokratisk 

•medarbejderne involveres 

hvor det er relevant 

•lytter til ideer og bekymr. 

•fælles dialog og fælles 

beslutninger 

•orienteret mod enighed 

Tilknyttende (Affiliative) 

•skaber positiv stemning 

•knytter bånd 

•opmærksom på følelser 

•giver pos. feedback 

•stræber mod harmoni 

•giver frihed 

•Mennesket først 

Coachende 

•støtter og spørger frem for 

at give instruktioner 

•delegerende 

•opmuntrende 

•fokus på den enkeltes 

optimale udvikling 


Golemans seks lederstile – 

hvornår? 

Beordrende 

(Coercive) 

Akutte kriser 

Afgørende beslutninger 

Problemmedarbejder 

(når alt andet er 

forsøgt) 

Når vi har talt længe 

nok 

Eksempelsættende 

(pacesetting) 

Når man skal opnå 

hurtige resultater fra et 

motiveret og kompetent 

team 

Gennemslagskraftig 

(Authoritative) 

Når org. kører i ring 

Når org. skuer tilbage 

Når org. driver rundt 

Når org. mister fokus og 

energi 

Demokratisk 

Gennemførelse af 

forandringer 

Opnå ejerskab 

Ved usikkerhed: Få nye 

ideer og perspektiver 

Tilknyttende (Affiliative) 

Allround stil 

Opbygge team harmoni 

Øge moralen 

Forbedre komm. 

Reparere ‘sår’ (brudt tillid) 

Stress håndtering 

Coachende 

Når et potentiale er til 

stede 

Hjælpe medarb med at 

forbedre præstationer 

Delegering af opgaver 


Mig og mine stile 

• Hvilket mønster har du i lederstilsanalysen? 

• Kan du genkende det? Konsekvenser? 

• Hvilke af Golemans 6 ledelsesstile føler du dig 

mest/mindst fortrolig med? 

• Hvilke konsekvenser har det? 

• Hvilke(n) stil(e) skal du øve dig i at bruge mere i 

hverdagen? 


Resonans 


Hjernens styresystemer 

Storhjerne (registrering, tolkning, 

hukommelse, problemløsning, 

omtanke, intuition…) 

Krybdyrhjerne 

(opmærksomhed, energi til 

alle vitale systemer, 

overlevelse) 

Følehjerne (følelser, 

tilknytning, motivation, 

relæ…) 


Det limbiske system er centralt 

Det er her den ‘åbne løkke’ befinder sig! Samt i 

Spejlneuronerne 


Følelsesmæssig intelligens 

• Personlig kompetence 

– Aflæse egne følelser og erkende deres virkning 

– (Er)Kende egne styrker og begrænsninger 

– Selvtillid (‘kunnen’) 

– Selvværd (‘væren’) 

– Kunne styre sine følelser (især negative) 

– Udvise ærlighed og integritet 

– Kunne tilpasse sig skiftende omstændigheder 

– Energi til at forbedre sin indsats 

– Parathed til at handle og gribe chancen 

– Optimisme – et positivt livssyn 



• Social kompetence 

– Indlevelsesevne (empati) 

– Ægte interesse for andre 

– Evnen til at aflæse organisationen (og omgivelserne),. 

Strømninger, politiske tendenser, ændrede krav… 

– Erkende interessenternes (opstående) behov 



• Håndtering af relationer 

– Inspirerende lederskab (motivation) 

– Påvirkningsevne (gemmeslagskraft) 

– Udvikling af andre (feedback) 

– Forandringskatalysator 

– Effektiv konflikthåndtering 

– Teamwork og samarbejde 


Tegneopgave 

Med resonanskassen som forlæg beders du tegne 

dig selv som resonanskasse – så ærligt som 

muligt. 

Hvilke ‘huller’ og ‘strenge’ (emotionel intelligens) 

er særligt udviklede hos dig – hvilke er i mindre 

grad? 

Tegn den dernæst, som du gerne ville have den 

var/så ud 


Magt og autoritet 

Hvad er det der afgør, hvem der har/får magten i 

en relation? 

Hvad vil det sige at have ‘naturlig autoritet’? 


Kontekst 

Organisationstype, 

medarbejdere, rammer 

(værdier, regler…), 

ledelsessystem osv, 

andres rum 

Det lederen 

kommer med 

Uddannelse, viden, 

kunnen, erfaringer, 

ambitioner, 

personlighed osv 

Dit ledelsesrum 

Ledelsesmagt: 

Mandat, råderum, 

ansvar, instrukser, 

styringsværktøj… 

Ledelseskraft: 

Opgaver 

(hvilke/hvordan), 

træde i karakter, 

bringe sig i spil… 

LR er åbent, aldrig bestemt, 

defineret eller beskrevet – 

det er overladt til 

’håndgemæng’ og 

forhandling 

Resultater 

Produktivitet, udvikl., 

fagl.kvalitet, 

engagement, trivsel, 

brugertilfredshed… 

Resultat for leder 

Arbejdsglæde, 

udvikling, overskud… 


Din ledelseskraft afhænger af 

Ledelseskraft 

Din rollebevidsthed og -forståelse 

Dine personlige egenskaber 

Dine personlige virkemidler – (bringe disse i spil) 

Din evne til at vinde andres opbakning (er jeg værd at følge?) 

Din evne til at ’læse’ situationen/personen/gruppen 


Autencitet og kraftfuldhed 

Bygger på en forankring i og en væren-i- 

overensstemmelse med sig selv og sine sande værdier og 

ambitioner. 

Det er det, andre opfatter som troværdighed og at man er 

tillidsvækkende: Man ved hvor man har dig og man stoler 

på dig! 

Du udstråler naturlig autoritet. 


Ledelsesmagt og -kraft 

Husk: At være leder indebærer at du har en formel magt. 

(Du får den ’til låns’ fra systemet) 

Denne magt kommer du indimellem til at anvende i rå form 

(skære igennem, trælse beslutninger, afskedige, tage alvorlige 

samtaler med konsekvens etc) 

Denne magt vil blive udfordret (den uformelle leder, TR etc) 

Din ledelseskraft afhænger af din rolleforståelse, din 

personlige autoritet og dine personlige virkemidler, din evne til 

at vinde andres opbakning (er jeg værd at følge?) 


Dit magtrum 

Symboler: Kontorstørrelse, navneskilt… 

Magtbase: Adgang til hvilke overordnede/netværk 

Skelne mellem 

Adgang til information 

Kan indkalde til samtale 

Kan hyre og fyre 

Kan sætte dagsorden (visioner, krisestyring) 

Magt over… og magt til… 


Mig og mit ledelsesrum 

• Hvor er der klarhed i dit ledelsesrum? 

• Hvilken betydning har det for dig? 

• Hvor er der uklarhed/bøvl i dit ledelsesrum? 

• Hvilke konsekvenser har det for hvem? 

• Hvad har du størst behov for at udvikle/afklare 

mht. dit ledelsesrum? 


• Relationel forståelse 

Ledere der lykkes 

• Tillidsvækkende sparring 

• Konfronterende intervention 

• Insisterende delegering 

• Rodfæstet under pres 


Ledere der lykkes…. 

Tillidsvækkende sparring 

- lederen indgyder tillid og indbyder til sparring 

- udstråler tilgængelighed 

- prioriterer henvendelser om sparring højt 

- udviser interesse og fortrolighed 

- hjælper med at nedbryde et problem 

- lytter opmærksomt og stiller spørgsmål, der 

opleves befordrende og hjælpsomme 

- giver gode råd og konkrete forslag uden at tage 

’over’ 

- interesserer sig for andres udvikling og hjælper 

dem i gang/videre hermed 



Relationel forståelse 

- lederen læser og forstår menneskelige relationer 

- opfanger intentioner og behov hos andre 

- fornemmer stemninger 

- rummer andres frustration og lever sig ind 

- veludviklet forståelse for andres styrker og 

svagheder 

- veludviklet sans for små, men vigtige detaljer 

- afværger optræk til konflikter mellem andre 

- er konstant opmærksom på relationer 



Konfronterende intervention: 

- lederen er offensiv og direkte i sin indgriben 

- udfordrer fordomme og fastlåste positioner 

- konfronterer medarb. med uhensigtsmæssige 

handlemønstre 

- kommunikerer krav og forventninger klart 

- giver spontane og fair tilbagemeldinger 

- opsøger aktivt uløste problemer og medvirker til 

en hurtig afklaring 

- gør opmærksom på uhensigtsmæssige forhold og 

fjerner forhindringer 



Insisterende delegering: 

- er vedholdende med at delegere ansvar og 

opgaver 

- udfordrer modvilje mod at påtage sig et ansvar 

- insisterer på at medarbejdere tager et klart 

ejerskab til opgaver og ansvar 

- følger op på delegeret ansvar 

- slår konsekvent ned på uløste opgaver og 

manglende opfyldelse af aftaler 

- tager selv ansvar for vanskelige opgaver 

- afsøger og korrigerer sammenhængen mellem 

ansvar og ressourcer 



Rodfæstet under pres: 

- holder fast i sine grundværdier også under pres 

- tøver ikke med at træffe en ubehagelig eller 

upopulær beslutning som de anser for rigtig 

- udviser tillid til egne evner og beslutninger i kritiske 

situationer 

- skaber tid og plads til at håndtere konflikter 

- beslutter relevante og kritiske initiativer selv, men 

søger inspiration og støtte 

- reflekterer over egne værdier og egen ledelsesstil 


Den talentfulde leder 

Ved at gennemgå forskning i ledelse og lederskab igennem de seneste 100 år, har Øjvind. L. 

Martinsen (ledelsesforsker) fundet frem til fem vigtige personlighedstræk for højt kvalificerede 

ledere: 

1. Den dygtige leder er karakteriseret ved at være mål- og resultatorienteret, samt at have 

moderat til høj grad af systematik. Den talentfulde instruktør har pligt og ordenssans. 

2. Den dygtige leder er følelsesmæssigt stabil. Ledere står over for konstante udfordringer, 

og de må ofte manøvrere på gyngende grund. Det kræver selvtillid og følelsesmæssig 

robusthed. 

3. Den dygtige leder er formidler og besidder en høj grad af ekstraversion. At have en 

udadvendt grundindstilling er vigtig i forhold til at overbevise, overtale og være i stand til at 

kommunikere med mange forskellige målgrupper. 

4. Den dygtige leder er nysgerrig af natur, samt har en fornemmelse for kreativitet og 

æstetik. Det er vigtigt at vise åbenhed over for – og trække på, andres erfaringer. Samtidig 

kommer lederen selv med nye ideer. 

5. Den dygtige leder er omgængelig, og er kendetegnet ved en høj grad af empati og 

medfølelse for andre. Hun har interesse for andre mennesker og en god forståelse af og viden 

om mellemmenneskelige relationer. 

Artiklen er baseret på artiklen; http://www.forskning.no/artikler/2008/juni/185230 


Særegne lederegenskaber 

• Stor selverkendelse 

• Godt til at varetage egen energibalance 

• Høj flertydigtydighedskapacitet 

• Forankret men ikke forbenet 

• Resistent overfor det uforståelige 

• Rummelig overfor det mangfoldige 

• Sund humor 

• Bred kommunikativ palet/stilrepertoire 

(situationer, mennesker) 


Hjemmeopgave 

Læse litteratur og notere (pointer, spørgsmål). 

Reflektere over valg af egne ledelsesstile. 

Udfylde skema: Personlige lederegenskaber, de to første 

kolonner. Drøft det gerne i netværksgruppen 

Planlæg og gennemfør en lille undersøgelse af, hvordan du 

opleves som leder (brug evt ‘Ledere der lykkes’ eller Ø. L. 

Martinsens forskning som inspiration) vha dette skema. 

Lave biografi opgave (medbring flip over papir) – oplæg til 

en protreptisk samtale på modul 4 

Medbring alt dette til modul 4. 


Personlige lederkvaliteter 

Hvilke personlige kvaliteter er det særlig vigtigt at dine omgivelser oplever hos dig i dit 

lederskab? Scor dig selv/din leder med tallene fra 1 – 10 i feltet ‘oplevelse’ 

Lederkvalitet Forstået som Oplevelse 

Ex: lyttende Jeg tager mig tid til at lytte på og 

mellem linierne 

Kommentarer 


Din vej til/i lederjobbet 

Lav en tegning – en biografilinie (med små tekstfelter og gerne 

småtegninger) - der fortæller noget om det, som har formet dig som leder. 

Det kunne være: 

Plads i søskendeflokken, opvækstmiljø osv 

Betydningsfulde menneskemøder, forbilleder, modbilleder 

Oplevelser, erfaringer (før og efter du blev leder) 

Uddannelser, jobs osv 

Op- og nedture, kriser (som du vil fortælle om!) 

Det skal også fremgå: Hvornår tog du beslutningen om at blive leder? 

Du løser opgaven på et flipoverark, som medbringes til dag 4 


Samtale om Din vej til/i 

lederjobbet 

Hvilke værdier bygger dit lederskab på? 

Hvilke mønstre/livstemaer kan du se i din biografi? 

Hvilken betydning har de for dit lederskab i dag? 

Hvad var og er dine drivkræfter i dit lederskab? 

Dig som metafor?

Ledere der lykkes - Cubion

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?