MOTIVATION AF DEN YNGRE OFFICER. - Forsvarsakademiet

More documents

Recommendations

Info

UKLASSIFICERET Her er problematikken at forsvaret ikke kan, og heller ikke skal, nedbryde og forhindre disse netværk. I stedet bør netværkene indgå i det samlede billede af officeren således udstikkeren for det mest optimale billede af den enkelte. Forsvarets udviklings- og bedømmelsessystem (FOKUS) burde tilsikre dette, men ovenstående illustrere tydeligt at det ikke opleves sådan hos officeren. Den oplevede tilfældighed i tildeling af stillinger og lignende, er nedbrydende for den yngre officers motivation, da hans præstationsbehov er drevet af ønsket om at være den bedste og dermed anerkendes af ledelsen for sin indsats. Anses belønningen ikke for rimelig i forhold til indsatsen, mister han lysten til arbejdet. Det er altså vigtigt, at der er gennemsigtighed i tildeling af disse goder og at medarbejderen forstår og accepter de bagvedliggende argumenter for tildeling af belønninger. Opnås dette ikke, vil der ikke være overensstemmelse mellem officerens og virksomhedens værdier og officeren vil miste motivationen. Dette vil ligeledes kunne imødegå en evt. manglende tillid til bedømmelsessystemet. Samtidigt må forsvaret anerkende at personlige netværk er en del af den yngre officers job motivation og dermed en naturlig del af jobbet. Ovenstående ses at være en naturlig forlængelse af punkt 5.2.1.6. i dette speciale. 5.2.2.2 Karrieremuligheder 75 . Karrierer muligheder som motivationsfaktorer dækker over de officerer der ikke optages på videreuddannelsestrin-2 (VUT-2) og dermed oplever deres karriere sættes i stå. Problemet opstår når det ikke er muligt at specialisere sig eller på anden måde at skabe en alternativ karriere. Konsekvensen er, at den yngre officer ikke har andre alternativer end at søge ud såfremt han ønsker udfordringer. Samtidigt opleves det, at forsvaret ikke kommunikere klart om anvendelse af den enkeltes kompetencer og muligheder set i relation til forsvarets behov. Når den yngre officer realiserer, at han ikke kan blive optaget på en videreuddannelse, og dermed oplever at hans karrierer er sat i stå, er det vigtigt at tilbyde ham andre muligheder. Disse muligheder skal identificeres i samarbejde med den enkelte medarbejder, således han fortsat kan arbejde efter at blive ”den bedste”, at gøre en forskel. Det skal ikke være en løsning der betragtes som en nødløsning, da det vil udstille ham og være i modstrid med alt det han ønsker. Denne proces bør starte ved optagelse på den grundlæggende officersuddannelse, hvor det bør italesættes at en karriere som officer i forsvaret er en verden af muligheder og ikke kun VUT-2. Samtidigt skal udstikkeren (som forsvarets repræsentant) give konkret feedback på officerens virke og dermed afstemme forsvarets forventninger til ham med hans egne. Således vil officeren målrette sin karriere på et tidligt tidspunkt og dygtiggøre sig i en realistisk retning, hvor han kan opleve at gøre en forskel. Det vil naturligt kræve et delvist opgør med rotationsprincippet, hvor officerer ca. hvert andet år skifter funktion. Dette vil særligt tilgodese den yngre officer der ligger i yderkanten af motivationsprofilen i retning af primadonnaen, hvor især kaldet er af afgørende karakter. Når officeren så vælger en horisontal karriere, er det vigtigt at designe jobbet så det er udfordrende, udviklende og bærer en form for anerkendelse, hvad enten det er i form af økonomiske belønning eller avancements muligheder. Her er den teoretiske motivationsprofil helt i overensstemmelse med CE anbefaling. Den yngre officer er altså drevet af de samme motivationsfaktorer, uanset hvilken karrierevej han får. Ledelsen bør behandle den yngre officer ærligt og retfærdigt allerede fra begyndelsen af hans karriere, og herunder give den yngre officer klare tilkendegivelser om hvor forsvaret ser ham. Den yngre officers drivkræfter kan anvendes i et horisontalt karriere forløb, blot han fortsat oplever det som motiverende. 75 Ibid., s. 29. UKLASSIFICERET 43
UKLASSIFICERET Til gengæld må forsvaret acceptere anvendelsen af networking, da det er en del af den yngre officers motivationsprofil: Her er forsvarets opgave at integrerer det i personaleledelsen. 5.2.2.3 Væk fra familien/udsendelse 76 . Den yngre officer oplever at udsendelse er et af grundvilkårene i officersgerningen. Der efterspørges dog et antal tiltag der kunne forbedre dette. Særligt nævnes fleksibilitet i form af længere perioder ,hvor man kan være fri for udsendelser for efterfølgende at blive udsendt hyppigere samt den tid en udsendelse bliver varslet med. At officeren anerkender udsendelse som et grundvilkår er ikke overraskende, når man betragter hans motivationsprofil. Det er her oplevelsen af at gøre en forskel er tydeligst og hvor han oplever at det hele fungere. Lidt ligesom primadonnaens flow. Udfordringen i forbindelse med udsendelser ligger ved familien og ønsket om at kunne stå inde for de beslutninger der træffes af ham. Altså i form af det meningsfulde liv, hvor jobbet og livet i fællesskab skaber motivationen. Her er familien en vigtig faktor. Den yngre officer bør altså have mulighed for at skabe denne mening for sig selv og hans familie. Her bør forsvaret inddrage den yngre officer i karriereplanlægningen og lade ham have indflydelse på udformningen. Er en ændring tvungen nødvendig, bør der kompenseres herfor. Denne kompensation skal dog ikke ses som en økonomisk kompensation, men nærmere et tilbud om en stilling efterfølgende der vil kompensere officeren. Således bevares troværdigheden og tilliden. I denne forbindelse er det vigtigt at alle løfter deres del af byrden og der ikke optræder officerer der konsekvent undgår udsendelse. Det vil ikke blive anerkendt i gruppen og vil have modsatte effekt. Udstikkeren har her en helt central rolle. Der skal etableres et troværdigt samarbejde, hvor aftaler holdes og hvis de ændres skal det være velargumenteret og med tilsvarende kompensation. 5.2.2.4 Fokus på ledelse 77 . Den yngre officer oplever at det er svært selv at få lov til at lede af flere årsager. CE beskriver den mangelfulde personel- og materiel situation samt arbejdsbelastningen som nogle af årsagerne. Det medfører et øget fokus på administration, hvilket igen betyder at personaleledelse bliver nedprioriteret. Denne problematik er beskrevet i punkt 5.2.1.1. og 5.2.1.2. hvor mulige ændringer af fokus ligeledes er skitseret. Yderligere udtaler den at ledelsen anses for værende gammeldags i sin ledelsesstil og præget af den gamle ledelseskultur der, af CE, er beskrevet som: ”Mere styring end ledelse, hvilket blandt andet betyder at lederne i den gamle ledelseskultur anvender dialog i langt mindre omfang end medarbejderne - på alle niveauer vi har haft i tale - ønsker det” 78 . Endvidere peger den yngre officer på dilemmaet i at hans nærmeste leder han skal sige fra overfor også er den leder der skal skabe hans anerkendelse og dermed påvirke hans karriere. Et pres der går igen op igennem hierarkiet. Det kan betyde at den yngre officers budskab og indflydelse udvandes, og han oplever det som ligegyldighed eller arrogance fra ledelsens side. Her kan et af problemerne omkring den manglende debatkultur måske identificeres. Hvem tør bringe et dårligt budskab videre, hvis man ved at ledelsen ikke bryder sig om det eller er uenig. Hvis ledelsen ikke skaber den ramme for ledelse den yngre officer har behov for, mister den yngre officer tilliden og på sigt det værdifællesskab, der skaber hans identitet som officer. Han vil ikke styres, men have indflydelse på egen tjeneste, selvstyring og 76 Ibid., s. 31. 77 Ibid., s. 34. 78 Ibid., s. 35. UKLASSIFICERET 44
Page 1 and 2: UKLASSIFICERET FORSVARSAKADEMIET Fa
Page 3 and 4: UKLASSIFICERET Abstract. The Danish
Page 5 and 6: UKLASSIFICERET Den komparative anal
Page 7 and 8: UKLASSIFICERET 4.3 Menneskets udvik
Page 9 and 10: UKLASSIFICERET nutidens samfund og
Page 11 and 12: UKLASSIFICERET Samfundskonteksten h
Page 13 and 14: UKLASSIFICERET Receptiv fase Ekspan
Page 15 and 16: UKLASSIFICERET Jeg vil ikke udfordr
Page 17 and 18: UKLASSIFICERET Tilhører officeren
Page 19 and 20: UKLASSIFICERET Resultatet af analys
Page 21 and 22: UKLASSIFICERET I første del afklar
Page 23 and 24: UKLASSIFICERET Florida definerer ik
Page 25 and 26: UKLASSIFICERET Jobindhold/ udviklin
Page 27 and 28: UKLASSIFICERET kan være høj arbej
Page 29 and 30: UKLASSIFICERET Modellen illustrerer
Page 31 and 32: UKLASSIFICERET man pludseligt oplev
Page 33 and 34: UKLASSIFICERET Hein (2009) omtaler
Page 35 and 36: UKLASSIFICERET Af figuren fremgår
Page 37 and 38: 4.4.2 Præstationstripperen. UKLASS
Page 39 and 40: UKLASSIFICERET De er ikke fremstill
Page 41 and 42: UKLASSIFICERET 5.2 Rapproten ”FPT
Page 43 and 44: UKLASSIFICERET 3. Det er officerern
Page 45 and 46: UKLASSIFICERET 5.2.1.4 Manglende pl
Page 47: UKLASSIFICERET oplevelse af at bliv
Page 51 and 52: UKLASSIFICERET De motivationsfaktor
Page 53 and 54: UKLASSIFICERET separat som et kriti
Page 55 and 56: UKLASSIFICERET Analysen viser at de
Page 57 and 58: UKLASSIFICERET LITTERATURLISTE. Bø
Page 59: UKLASSIFICERET UKLASSIFICERET 54

MOTIVATION AF DEN YNGRE OFFICER. - Forsvarsakademiet

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?