O M SOCIALFORVALTNINGEN - Socialstyrelsen

– vilkår for forandringSpørgsmålene er legitime. Og det er vigtigt,at socialforvaltningens eller afdelingensledelse er i stand til at kommunikere, hvordandette eller hint forandringsprojekt konkretkan omsættes til en bedre sagsbehandlingog/eller et bedre samarbejde påde indre linier i forvaltningen. Hvis det aleneopfattes som ‘ekstraarbejde’, kan det værevanskeligt at mobilisere begejstringen.Ledelse og fælles praksisI Projekt Socialforvaltning Dialog til forandringhar det stået lysende klart, at de kritiskesuccesfaktorer i alle organisatoriskeforandringsaktiviteter er ledelse og fællespraksis. Hvis ikke der er en overordnet styring;hvis ikke der er en plan og en rammefor processen; og hvis ikke der er enbevidsthed om at bevæge sig i samme retning,kan et hvilket som helst forsøg på forandringgøre mere skade end gavn.Derfor er der brug for en ledelse, der sørgerfor, at der er:• forståelse for vilkårene for forandring• en fornuftig balance mellem resultat-,proces- og læringsorientering i forandringsprocessen• en høj motivation gennem inddragelse ogrelevans• en fælles ambition på alle ledelsesniveauer– herunder hos mellemlederne, der eren afgørende drivkraft i forandringsinitiativer• tydelighed omkring nytten af forandringsprocessen.Og der er brug for en kvalificeret, fællespraksis hos alle medarbejdere. Elementernei udviklingen af en fælles praksisomfatter:• vidensdeling• udviklingskultur• faglig og individuel sparring, støtte ogkontrol• gruppemøder• supervision• anvendelse af en fælles værktøjskasse• skræddersyede uddannelsesforløb.7, DER VIRKER – 7, DER IKKE DUERI forbindelse med Dialog for forandring er der defineret 7 faktorer, der virker henholdsvisfremmende og bremsende i en forandringsproces:7, DER VIRKER:• Stor medarbejderinddragelse og en kultur, der er åben for udvikling• Tæt integration mellem projekt og drift• En projektstyring, som er både resultat-, proces- og driftsorienteret• En organisationskultur, hvor man er vant til at udvikle arbejde som et led i en vedvarende,sammenhængende udviklingsproces• Tydelige rammer og retning fra ledelsens side – herunder tydelig håndtering af potentielt forstyrrendefaktorer• En ledelse, der både har socialt-fagligt engagement og kan fastholde fokus på både proces ogindhold i et forandringsprojekt• Uddannelsesaktiviteter, der er praksisrelaterede.7, DER IKKE DUER:• Topstyret proces og en kultur, der er bange for forandring og udvikling• Usikkerhed om projektets forhold til den daglige drift• Manglende strukturel understøttelse af projektet (dårlige mødestrukturer; manglende fagligstøtte, sparring og kontrol)• Projektstyring med ringe grad af proces- og læringsorientering• Fravær af leder under projektforløbet – fravær af person med formel kompetence• Alvorlige samarbejdsproblemer i ledelsen – manglende fokus, opfølgning og indgriben i forhold tilforstyrrende faktorer i projektforløbet• Forandringstræthed blandt medarbejdergruppen.D • • • FAGLIGHED • • • FORANDRING • • • FORFORSTÅELSE • • • FORVALTNINGSKULTUR • • • FÆLLES11