O M SOCIALFORVALTNINGEN - Socialstyrelsen

socialstyrelsen.dk

O M SOCIALFORVALTNINGEN - Socialstyrelsen

OMSOCIALFORVALTNINGENO R G A N I S A T I O N • • • L Æ R I N G • • • F O R A N D R I N GE R F A R I N G E R F R A P R O J E K T S O C I A L F O R V A L T N I N G


Titel:Om socialforvaltningen. Organisation – læring – forandring.Erfaringer fra Projekt SocialforvaltningUdgivet af: Styrelsen for Social Service, Socialministeriet, december 2004Tekst:DISCUS A/SLayout & grafisk produktion: TimeOutTryk:Delta Grafisk A/SISBN: Fysisk udgave 87-91247-41-1,Elektronisk udgave 87-91247-43-8Oplag: 2.000Pjecen kan downloades fra www.social.dk2


• • • DIALOG • • • EFFEKTMÅLING • • • EMBEDSMAND • • • FAGLIGHED • • • FORANDRING • • •3


IndholdForord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 15Introduktion med læsevejledning . . . . . . . . . . . . . . . . . side 16Forandring som vilkår – vilkår for forandring . . . . . side 10Roller og styring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 12Mellemlederens krydsfelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 14Sagsbehandlerens kasket . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 18Metodevejen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 20Fælles praksis og læring i jobbet . . . . . . . . . . . . . . . . side 24Værktøjskassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 28Socialforvaltningen – netop nu . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 34BilagOrd og begreber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 36Værd at vide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 40ORFORSTÅELSE • • • FORVALTNINGSKULTUR • • • FÆLLES PRAKSIS • • • HELHEDSINDSATS • • • HELHEDS4


ForordI otte år har Projekt Socialforvaltning bidraget til udviklingen i de danskeforvaltninger. Ti kommuner har i årenes løb medvirket i projektet, menerfaringerne rækker langt ud over de ti kommunegrænser. Via artikler,pjecer og rapporter er resultaterne fra projektet løbende blevet formidlettil alle landets kommuner og er indgået i diskussioner og forandringsprocesser.Om metode, ledelse, sagsbehandling, myndighedsudøvelse,læringsprocesser og mange andre aspekter af arbejdet i en socialforvaltning.Otte år er lang tid. Siden projektet begyndte i 1996, er der sket mangeforandringer i socialforvaltningen. Projekt Socialforvaltning har på éngang iagttaget og medvirket til disse forandringer. Problemstillingernehar naturligvis ændret sig over årene. I dag taler man ikke om de sammeting, som man gjorde i 1996. Men det lange projektforløb har givet ensolid viden. Projekt Socialforvaltning har gjort alle klogere på, hvordanman arbejder i den danske socialforvaltning, og hvordan både sagsbehandlingog ledelse kan blive endnu bedre. Til gavn for borgerne og samfundet.Gennem Projekt Socialforvaltning er der udarbejdet en række anbefalingertil god praksis og til anvendelse af konkrete værktøjer i socialforvaltningen.Denne pjece præsenterer både anbefalinger og øvrige resultaterog indsigter fra projektet. Pjecen skal ikke betragtes som et punktum foret afsluttet projekt, men snarere som et startskud for en fortsat udviklingog kvalificering af socialforvaltningen.Projektets styregruppe:KLAmtsrådsforeningenKøbenhavns KommuneSocialministerietSYN • • • INDSATS • • • KLIENT • • • KUNDE • • • LEDELSE • • • LEVERANDØR • • • LÆRENDE ORGANI-5


IntroduktionForandringudefra og indefraKommunernes socialforvaltninger er underforandring.Forandringerne presser sig på udefra. Imødet med borgerne, hvis forventninger ogkrav til samspil og service ændrer sig radikalti takt med diskussioner om ret og pligt,brugerinvolvering, ressourcetilgang o.a. Ogi form af ny lovgivning og nye centralpolitiskemål og strategier på social- og arbejdsmarkedsområdet.Forandringerne sker også indefra. Med nyetanker om organisation, ledelse og udviklingaf fælles praksis og metoder i arbejdet.Der findes ingen nemme løsninger, når detgælder den kommunale myndighedsopgave.Denne pjece er tænkt som inspiration tilmyndighedsvaretagelsen i forvaltningerne -til politikere, chefer og mellemledere, derønsker mere viden og indsigt i forandringsprocesser- og som en anvisning på, hvordanviden og indsigt kan omsættes til ændretpraksis.Erfaringer viser, at praksis bedst ændresgennem en velplanlagt udviklingsprocesmed klare mål og med konstant dialog oginvolvering af medarbejderne gennem heleforløbet. Styringen undervejs kan kvalificeresvæsentligt dels ved at stille skarpt påforvaltningens praksis med jævne mellemrum,og dels ved at hæve sig op over hverdagenog kaste blikket på helheden i densamlede organisation.ATION • • • LÆRING • • • METODE • • • MYNDIGHED • • • PERSONKENDSKAB • • • PERSONLIGE EGENSK6


med læsevejledningForvaltningspraksisforvaltningskulturforvaltningsudviklingOtte års udviklingsarbejde med ProjektSocialforvaltning er afsluttet. Pjecen sætterpunktum med præsentation af tankerne iprojektet og af de lærerige resultater. Tilpjecen er der - udover fra de mange publikationerfra projektet - også hentet inspirationi andre enkeltstående projekter ogundersøgelser.KILDERTeksten til denne pjece er udarbejdet medinspiration i de mange udgivelser fra ProjektSocialforvaltning og med anvendelse af deord, begreber, definitioner, beskrivelser ogkonklusioner, der fremgår af publikationerne.Sidst i pjecen – under Værd at vide – findesen samlet fortegnelse over de anvendtekilder.Ved igangsætningen i 1996 markerede ProjektSocialforvaltning en ny form for samarbejdemellem Socialministeriet og kommuner,idet man satte sig for i fællesskab atbelyse samspillet mellem den enkelte borgerog socialforvaltningerne samt kvalitetsudvikleforvaltningerne både med et fagligtog et organisatorisk perspektiv.Gennem et kikkertsigte har man foretagetgrundige observationer i en række socialforvaltninger.Man har set på den faktiskeadfærd blandt sagsbehandlere og mellemledereog derigennem belyst elementersom brugerinddragelse, sagsbehandlerensmange roller og arbejdsopgaver, tidsforbrug,formelle og uformelle samarbejdsformer,mødestrukturer, læring og kvalifikationsudvikling,ledelse og ledelseskompetencerog meget andet. Observationerneblev suppleret med interviewundersøgelserblandt borgere/brugere, medarbejdere ogledere.Forvaltningsbillederne blev afsæt forbeskrivelser og analyser af forvaltningskulturen- og senere for udviklingsprojekter ikommunerne, hvor omdrejningspunktet varsamspillet mellem borger og forvaltning.Projekterne indebar ofte ændringer af ’privat’praksis hos den enkelte sagsbehandlerfrem mod en mere fælles praksis i forvaltningen,ligesom de satte ledelse og ledelsesformerpå dagsordenen.Som afslutning på projekterne blev derudviklet metoder, værktøjer og anbefalingertil håndtering af fremtidige udviklingsogforandringsprocesser. Undervejs er derudkommet delrapporter og en essaysamlingom forholdet mellem borger og socialforvaltning.Denne pjece præsenterer devæsentligste resultater af det lange projekt.LÆRINGRESULTATProcesresultatlæring– tre sider af samme sagI dag sker der i højere grad end tidligeremålinger af resultaterne på det socialeområde og på arbejdsmarkedsområdet.Målbare resultater er i fokus - kvantitativesåvel som kvalitative.Men det er også vigtigt at have opmærksomhedpå processen i det sociale arbejde;på selve den indsats, der ydes over for borgerenog på de aktiviteter, der sættes iværk. Endelig skal der være opmærksomhedpå udvikling, læring og på en løbendekvalificering af medarbejderne og dermedaf det arbejde, de udfører.Tilsammen skaber de tre opmærksomhedsfelter– proces, resultater og læring – enplatform for arbejdet i en socialforvaltning:Der er ikke tale om et enten-eller: En resultatorienterettilgang med fokus på effektskal spille sammen med en procesorienterettilgang med fokus på indsats, metoderog konkrete aktiviteter - suppleret med enlæringsorienteret tilgang, hvor indsatsenløbende udvikles, så den fører til de bedsteresultater - til den bedste effekt. Hvis detkan lykkes i den enkelte forvaltning, er dersat en positiv kvalitetsspiral i værk, og derer skabt en lærende organisation.PROCESABER • • • PROBLEMFORSTÅELSE • • • PROCES • • • RESULTAT • • • RETSSIKKERHED • • • SAGSBEHAND7


PROJEKT SOCIALFORVALTNINGProjektet blev påbegyndt i 1996 og er afsluttet i 2004. Samarbejdspartnerne var Socialministeriet,KL, Amtsrådsforeningen, Københavns Kommune og udvalgte kommuner. KLs konsulentvirksomhedhar skrevet projektets første rapport – Kortlægningsundersøgelsen. De øvrige faser af projektet ergennemført af konsulentfirmaet Lundgaard eller af Lundgaard i samarbejde med Center for Forskningi Socialt Arbejde.Følgende kommuner har deltaget i en eller flere faser af projektet: København, Fredericia, Kerteminde,Nr. Djurs, Ribe, Rødovre, Sorø, Sønderborg, Stenløse, Aalborg samt Vejle Amt.Projektet har både beskæftiget sig bredt med hele socialforvaltningen og specifikt med børne- ogfamilieområdet samt arbejdsmarkedsområdet.Projektet er fra 2003 forankret i Styrelsen for Social Service, som har til formål at bistå kommunernemed implementering af lovgivning og politiske beslutninger på servicelovens område. Dels ved atudvikle metoder og redskaber til de kommunale myndigheder og til leverandører af sociale serviceydelser,dels gennem rådgivning om gode metoder og redskaber, forskningsbaseret viden mm.Projektet bestod af fire faser:1996-1998 Forvaltningsbilleder: En kortlægningsundersøgelse af socialforvaltningerne i seks kommuner;en undersøgelse af mødet mellem borger og socialforvaltning; samt af rådgiverrollen ogledelsesudfordringer. Projektet resulterede i tre pjecer og i essaysamlingen Myter eller viden.1998 Den Gode Balance: Bl.a. fokus på brugernes synspunkter, tidsanvendelse i socialforvaltningernesamt vilkårene for samspillet mellem borger og forvaltning. Projektet er beskrevet i rapporten DenGode Balance.1999-2001 Metodevejen: Detaljerede undersøgelser af metodeanvendelsen i konkrete børne- ogfamiliesager samt arbejdsmarkedssager i seks kommuner. Resultaterne fra projektet kan læses iMetodevejen – et læringshæfte og i kvantitative og kvalitative rapporter, der undersøger henholdsvisbørnesager og arbejdsmarkedssager i 3-4 kommuner.2001-2003 Dialog til forandring: Gennemførelse af praktiske forandringer i fem kommuner, medsærlig fokus på ledelse af forandring og fælles praksis. Sammenfattende rapport Dialog til forandring,rapporten Mellemledere i socialforvaltningen samt specifikke rapporter om udviklingsforløbenei de fem medvirkende kommuner.• TIDSREGISTRERING • • • UDVIKLINGSKULTUR • • • AFGØRELSE • • • BALANCE • • • BESLUTNINGSRUM9


Forandring som vilkårIntet er permanent, kun forandring.Sådan sagde Herodotfor ca. 2450 år siden. Sidenda er det blevet demonstreretmange gange, at forandring iorganisationer ikke er en undtagelse,der sætter det ubevægeligeog uforanderlige i relief, mensnarere en permanent tilstand, derkan være med til at vitalisere ogkvalificere samspillet i organisationen.Men det kan også blive formeget, synes nogle.Forandring og inertiSocialforvaltningens opgaver er bestemt afserviceloven og en lang række forskelligefagspecifikke love. Den grundlæggendeudfordring er, at socialforvaltningen indrettersig på en sådan måde, at den kan leveop til de bestemmelser og intentioner, somloven foreskriver. Socialforvaltningen skalvære klædt på – organisatorisk, ledelsesoguddannelsesmæssigt - til at kunnehåndtere de krav, som ny lovgivning stiller,og som gradvist presser sig på i takt med,at relationen mellem system og borgere/brugere/klienter/kunder ændrer sig.Derfor skal socialforvaltningen løbende kiggepå sig selv, på organisationen og påsamspillet med borgerne.Dobbelt forandringEn stor del af sagsbehandlingen i en socialforvaltninghandler om forandring. Om athjælpe borgere fra én tilstand til en anden.Derfor er det en indbygget del af sagsbehandlernesprofessionelle faglighed atigangsætte udvikling og fungere som navigatøri forandringsprocessen. Det gælder,når den langtidsledige skal opkvalificeresog i arbejde igen. Det gælder, når misbrugereskal have hjælp til at komme ud afderes afhængighed. Det gælder, når enfamilie efter en længere tvangsfjernelseskal støttes i forsøget på at opbygge entryg ramme om deres samvær igen. Detgælder, når socialt udsatte påny skal havefoden inden for i samfundets netværk. Detgælder i utallige situationer, hvor menneskerskal bevæge sig fra én tilstand til enanden.Det gælder også sagsbehandlerne selv ogde forvaltninger, de arbejder i. ’Plejer’ leverganske vist og har det godt i mange socialforvaltninger.Men der er konstante forsøgpå at slå ham ihjel. Og i de sidste mange årer der sket så store forandringer i lovgivningog i borgerbetjening, at forandring eret organisatorisk grundvilkår. Ikke kun forborgerne i systemet, men også for systemetsudøvere, sagsbehandlerne selv.Hvorfor forandring?Rutiner skal ikke ændres for enhver pris.Derfor er det ikke nødvendigvis bagstræberiskat være kritisk over for forandringsprocesser.Hvad skal de gøre godt for? Det eret legitimt spørgsmål. Svarene fordeler sigpå to niveauer:For det første er det altid godt, at en organisationmed mellemrum rusker op i rutinerog anlægger et kritisk blik på den hævdvundnepraksis.For det andet er der konstant ændringer ikonkrete forhold, som har betydning forsocialforvaltningens organisatoriske forhold.Der kan nævnes i flæng:• Hvis en socialforvaltning får flere brugeremed større og mere komplekse problemer,der går på tværs af forvaltningsområder,kan det være fornuftigt at fokuseremere på teamsamarbejde frem for afgrænsetspecialisering.• Når de ledige bliver ‘svagere’, skal manmåske opgive tanken om et automatiskflow af klienter mellem rådgivere og jobkonsulenterog i stedet operere med trekantssamtaler.• Når lovgivningen stiller øgede krav tilskriftlighed, dokumentation og borgerensretssikkerhed, er det afgørende, at socialforvaltningenindfører faglige fællesværktøjerog kontrolsystemer, som sikrer standarderi sagsbehandlingen.• Osv. osv.Sagt på en anden måde: Det er ikke forandringfor forandringens skyld, men en rationelog pragmatisk udvikling, der tagerudgangspunkt i en optimal borgerserviceog i en hensigtsmæssig varetagelse af dekrav, som lovgivningen og den almindeligesamfundsudvikling stiller.Udvikling og driftNår man som sagsbehandler har fem bunkermed i alt 70 sager, der hver især indeholderbestemte tidsfrister, dokumentationskrav,inddragelse af eksterne aktørersamt afgørelse om ydelser og foranstaltninger,er det svært at møde ethvert nyt udviklingsinitiativmed et forandringsparat smil.Derfor kan det være meget vanskeligt forfrontmedarbejderen umiddelbart at se denfornuftige sammenhæng mellem den dagligedrift og påbuddet om forandringer. Hvordanvil afdelingens nye organisatoriskeudviklingsprojekt påvirke de 70 sager? Vildet betyde en reduktion af bunkerne? Vildet medføre en mere kvalitativ betjening afde borgere, der gemmer sig bag de 70 cpr.numre? Eller vil det slet og ret betyde øgettidsforbrug på aktiviteter, der ikke harnogen nytte eller relevans for det dagligearbejde?• BORGER • • • BRUGER • • • BRUGERINDDRAGELSE • • • DIALOG • • • EFFEKTMÅLING • • • EMBEDSMAN10


– vilkår for forandringSpørgsmålene er legitime. Og det er vigtigt,at socialforvaltningens eller afdelingensledelse er i stand til at kommunikere, hvordandette eller hint forandringsprojekt konkretkan omsættes til en bedre sagsbehandlingog/eller et bedre samarbejde påde indre linier i forvaltningen. Hvis det aleneopfattes som ‘ekstraarbejde’, kan det værevanskeligt at mobilisere begejstringen.Ledelse og fælles praksisI Projekt Socialforvaltning Dialog til forandringhar det stået lysende klart, at de kritiskesuccesfaktorer i alle organisatoriskeforandringsaktiviteter er ledelse og fællespraksis. Hvis ikke der er en overordnet styring;hvis ikke der er en plan og en rammefor processen; og hvis ikke der er enbevidsthed om at bevæge sig i samme retning,kan et hvilket som helst forsøg på forandringgøre mere skade end gavn.Derfor er der brug for en ledelse, der sørgerfor, at der er:• forståelse for vilkårene for forandring• en fornuftig balance mellem resultat-,proces- og læringsorientering i forandringsprocessen• en høj motivation gennem inddragelse ogrelevans• en fælles ambition på alle ledelsesniveauer– herunder hos mellemlederne, der eren afgørende drivkraft i forandringsinitiativer• tydelighed omkring nytten af forandringsprocessen.Og der er brug for en kvalificeret, fællespraksis hos alle medarbejdere. Elementernei udviklingen af en fælles praksisomfatter:• vidensdeling• udviklingskultur• faglig og individuel sparring, støtte ogkontrol• gruppemøder• supervision• anvendelse af en fælles værktøjskasse• skræddersyede uddannelsesforløb.7, DER VIRKER – 7, DER IKKE DUERI forbindelse med Dialog for forandring er der defineret 7 faktorer, der virker henholdsvisfremmende og bremsende i en forandringsproces:7, DER VIRKER:• Stor medarbejderinddragelse og en kultur, der er åben for udvikling• Tæt integration mellem projekt og drift• En projektstyring, som er både resultat-, proces- og driftsorienteret• En organisationskultur, hvor man er vant til at udvikle arbejde som et led i en vedvarende,sammenhængende udviklingsproces• Tydelige rammer og retning fra ledelsens side – herunder tydelig håndtering af potentielt forstyrrendefaktorer• En ledelse, der både har socialt-fagligt engagement og kan fastholde fokus på både proces ogindhold i et forandringsprojekt• Uddannelsesaktiviteter, der er praksisrelaterede.7, DER IKKE DUER:• Topstyret proces og en kultur, der er bange for forandring og udvikling• Usikkerhed om projektets forhold til den daglige drift• Manglende strukturel understøttelse af projektet (dårlige mødestrukturer; manglende fagligstøtte, sparring og kontrol)• Projektstyring med ringe grad af proces- og læringsorientering• Fravær af leder under projektforløbet – fravær af person med formel kompetence• Alvorlige samarbejdsproblemer i ledelsen – manglende fokus, opfølgning og indgriben i forhold tilforstyrrende faktorer i projektforløbet• Forandringstræthed blandt medarbejdergruppen.D • • • FAGLIGHED • • • FORANDRING • • • FORFORSTÅELSE • • • FORVALTNINGSKULTUR • • • FÆLLES11


Roller og styringMyndighed og ansvarhænger sammen.Myndighed er rettenog pligten til at træffeafgørelser. Det erforpligtelsen til atsynliggøre kommunens serviceniveauog at tilrettelægge en indsats,der sætter borgeren i centrum.Det er en vigtig ledelsesopgaveat udvikle en model for, hvordanmyndigheden udøves i socialforvaltningen.Magten skal ikkestuves af vejen. Den skal frem ilyset, så borgeren klart kan se,hvad spillereglerne er.Styringsmodel forudøvelse af myndighedSagsbehandlingen – og den vudering, dernødvendigvis udøves i forbindelse medenhver myndighedsafgørelse – indgår i enstyringskæde, som eksisterer i en hvilkensom helst politisk og lovreguleret organisation.En sådan styringskæde skal være synligog klar på alle niveauer i organisationen.Og det skal fremgå for borgeren, hvilke forskelligetyper af rammer, der har betydningfor de afgørelser, som sagsbehandlerentræffer.En styringskæde består af de regler ogkompetencer, som findes i enhver politiskstyret organisation. Den skal sikre, at dersker en korrekt udmøntning af en bestemtlovgivning, der gælder på det område, hvorstyringskæden skal virke.I en styringskæde er der altid et strategiskniveau og et operationelt niveau. På detstrategiske niveau defineres målsætningerog værdier for organisationen – inden forDen overordnede styringskæde kan konkretiseres i nedenstående kommunale styringsmodel:DIALOG OMSERVICENIVEAUMYNDIGHEDKOMMUNAL-BESTYRELSEde rammer, lovgivningen sætter. På detoperationelle niveau omsættes strategiernetil konkrete resultater. Det er afgørende vigtigt,at alle medarbejdere i organisationenkan se en kobling mellem de to niveauer.Således nytter det ikke, at man på et strategiskniveau formulerer overordnede værdiersom ’respekt for borgeren’, ’ligeværdighed’,’borgeren i centrum’ og ’selvforsørgelse’,hvis ikke der i budgettet, i kvalitetsstandarderosv. er taget realistisk højde for,hvordan disse omsættes i den enkelte sag.(Beskrivelsen af styringskæden er hentetfra ’Undersøgelse af retssikkerhedslovens§4; Socialministeriet, april 2004).En sådan styringsmodel kan hjælpe socialforvaltningenmed at synliggøre, hvem derhar ansvar for hvad, samt klargøre for borgeren,hvordan den kommunale myndighedsætter rammerne for sagsbehandlingen.Desuden kan den medvirke til at etablere etdækkende og ensartet grundlag for at træffeafgørelser; skabe gennemsigtighed iydelsestildelingen og sikre entydighed idefinition og afgrænsning af de enkelteydelsers indhold.BORGEREDIALOG OMBORGERNES ØNSKERAFGØRELSERLEDELSESAGSBEHANDLERYDELSERLEVERANDØRERBESTILLINGOPFØLGNINGPÅ AFTALEKOMMUNIKATIONRAKSIS • • • HELHEDSINDSATS • • • HELHEDSSYN • • • INDSATS • • • KLIENT • • • KUNDE • • • LEDELS12


Deling mellem myndighedog leverandørModellen bygger på arbejdsdeling mellem:• det politiske niveau, der beslutter ogfastlægger kommunens serviceniveau –på grundlag af lovgivning og overordnedemålsætninger – og sikrer sammenhængmellem serviceniveau og budget.• det ledelsesmæssige niveau i forvaltningen,der dimensionerer kapacitetensamt omsætter og operationaliserer detoverordnede serviceniveau.• Det skal være tydeligt, hvornår derudøves myndighed, og hvornår der leveresserviceydelser og/eller foranstaltningeri overensstemmelse med afgørelsen.• Der skal være en klar sammenhæng mellemmyndighedsafgørelsen og de ydelser,der følger af afgørelsen. Det vil sige, atder skal være opfølgning på aftaler mellemmyndighed og leverandør, og der skalvære løbende kommunikation om, hvorvidtydelsen/foranstaltningen følgerintentionen og målet med de afgørelser,der er truffet.• sagsbehandlerniveauet, der i dialogmed borgeren undersøger konkretebehov og træffer afgørelser om tilbud.Desuden indeholder den en grundlæggendesondring mellem myndighed og leverandør,mellem de afgørelser, der træffes,og de ydelser, som leveres. Sondringen kani praksis ske på mange måder. Ofte er derikke nogen tvivl: myndighedsafgørelsernetræffes af sagsbehandleren på rådhuset,som bestiller en opgave hos en leverandøruden for huset – hvad enten leverandørener kommunal eller privat. Andre gange kandet være sværere at se, hvad der er hvad, fxnår ydelsen leveres af den selvsammesagsbehandler, der træffer myndighedsafgørelsen,eller af en kollega på den andenside af gangen. Det kan være vejledningsforløb,kontaktperson-ordninger m.v.PAPIR PÅ STYRINGSMODELLENUd over den overordnede styringsmodel foren forvaltning eller et forvaltningsområde,kan kommunalbestyrelsen konkretisere sinindsats på en række forskellige måder. Fx:• Overordnet værdigrundlag• Politik på området• Servicedeklaration på området• Kvalitetsstandard på området• Virksomhedsplan for området• Retningslinier for borgerens medvirken iegen sag• Retningslinier for skriftlig dokumentation –herunder effektmålingerMen principperne er de samme:• Det skal være synligt for borgeren, atsagsbehandleren er en myndighedsperson,der har pligt til at træffe afgørelser ioverensstemmelse med lovgrundlaget.E • • • LEVERANDØR • • • LÆRENDE ORGANISATION • • • LÆRING • • • METODE • • • MYNDIGHED • • •13


MellemlederensMellemlederen veksleruafladeligt mellemsmå, meget vigtigeopgaver medklienter og administration;spørgsmålfra medarbejdere om stort og småt– både om sager og andet, fagligstøtte på møder, information, aftalermed chefen og om hjemmebesøg.Der arbejdes kun sjældentmed én opgave ad gangen. Mellemlederenfarer rundt i huset,passer telefon på grund af sygdomog arbejder med en stor, ny opgavefor medarbejderne i sygedagpengeafdelingen.Folk stikkerhovedet ind, og han stikker selvhovedet ind til andre, bestillermad til temadag og bestiller lovog vejledningsmateriale. Selv i en15-20 minutters frokost holdesmøde med de faglige konsulenter.Beskrivelsen stammer fra Mellemledere isocialforvaltninger, en undersøgelse fraProjekt Socialforvaltning. Billedet kan nokgenkendes af mange ledere.Mellemlederens rollerog opgaverMellemledere navigerer imellem mangeniveauer.Chefer og politikere fastlægger gennemderes forventninger til mellemlederen enrække vilkår for, hvordan ledelsen kan foregå,og i hvilken retning de gerne vil haveafdelingen til at bevæge sig. Lederne bliver’oversættere’ og skal skabe overensstemmelsemellem kommunernes socialpolitikog socialarbejdernes faktiske handlinger -deres praksis. Mellemlederne får større ogstørre opgaver - og dermed betydning i forvaltningerneshverdag. Ikke mindst ledelsestilsynethar fået en stadig mere fremtrædendeplads.Mellemlederens arbejde kan opdeles påforskellige måder. De leder – kvalificerer,udvikler og kontrollerer – medarbejderne iforhold til de opgaver, afdelingen skal løse.Mellemledere leder forskelligt og har en højgrad af frihed til at vælge, hvordan de villede.Det gennemgående er:• Lederne vælger, hvordan de vil styre ogkontrollere medarbejderne.• Lederne vælger, hvor godt de vil kendemedarbejderne. Kendskabet bruges tilat støtte den enkelte og sikre højstmulig effektivitet i afdelingen.• Lederne vælger afdelingens mødestruktur.De bestemmer, hvilke møder derskal være, og hvad de skal handle om.• Lederne påvirker diskussions- og udviklingskultureni afdelingen. En leder kantale så meget, at det er svært for andreat komme til orde. Der kan være stærklederpåvirkning i dialogen om enkeltsagereller på møder, hvor medarbejdernekommer til orde, men ikke lades itvivl om lederens holdning og forventning.Og lederen kan deltage i diskussioner,hvor medarbejderne har svært vedat skelne lederens synspunkt fra andremedarbejderes.• Lederne vælger samarbejdsformer medandre afdelinger ved at give medarbejdernedirekte adgang til medarbejdere iandre afdelinger eller ved at kanaliseresamarbejdet via sig selv.ERSONKENDSKAB • • • PERSONLIGE EGENSKABER • • • PROBLEMFORSTÅELSE • • • PROCES • • • RESULT14


krydsfelt• Lederne vælger, hvordan de håndterernye vilkår som følge af lovændringer,besparelser o.l. Det kan ske gennem dialogmed medarbejderne om gennemførelseaf forandringer, eller også formulererlederen selv nye rutiner og regler tilhåndtering af ændringerne.Ledernes valg og deres måde at udfylde rollenpå kan beskrives i to former for håndteringaf ledelse. Beskrivelserne af de to formerkan bruges som et spejl for lederenselv og være en anledning til at overvejeledelsesstilen og kulturen i forvaltningen.Direktivform og dialogformDet er nødvendigt at kunne påtage sig beggeledelsesformer, hvis man skal fungeresom mellemleder i den sociale forvaltning.Ingen af formerne kan stå alene. Oftest vildet være karakteren af opgaven, der afgør,hvilken ledelsesform der er den bedstegnede.En vigtig ledelsesopgave er at udpege devilkår, der eksisterer for forvaltningens ogden enkelte afdelings opgaveløsning. Herer direktivformen ofte mest velegnet. Enanden vigtig opgave er at udvikle en fællespraksis blandt medarbejderne. Her vil dialogformenvære mest udbytterig.I direktivformen vægtes:• At sikre, at medarbejderne kender ogfølger forvaltningens politiske og økonomiskemål, så arbejdet er i overensstemmelsemed formulerede krav fra ledelseog politikere.• At dokumentere, hvad der gøres, overholdetidsfrister, udfylde korrekte bilago.a.• At kontrollere medarbejderne, hvorlederen følger medarbejdernes arbejde.Ledelsens direktiver, om hvad der skalske, forventes fulgt. Kontrol af lovgivningensfrister og procedurer.• At medarbejderne kan finde ud af, hvadder er godt og dårligt ud fra de reglerog direktiver, som er angivet. Det er det,de måles på.I direktivformen forventes det, at medarbejderneprimært følger mellemlederens retningslinier.Derigennem skabes der sikkerhedfor, at angivne procedurer bliver fulgt;og procedurerne forventes at sikre, at klienternefår en korrekt behandling.I takt med nye opgaver og klienttyper udarbejdesnye arbejdsgangsbeskrivelser. Medarbejderneforventes selv at bestemme påde områder, hvor de skriftlige direktiverikke er dækkende.I dialogformen vægtes:• At kunne læse og forstå politikeres ogchefers mål, også når de ikke selv harformuleret dem.• At føre en retningsgivende dialog medmedarbejderne, hvor de bevarer enautonomi til at træffe afgørelser.Mellemlederen bruger faglige argumenter,der kan overbevise medarbejderne.• At medarbejderne har god kontakt medborgerne for at kunne forbinde udredningaf det sociale problem og den ideelleindsats med dét, som er muligt attilbyde ud fra love og lokale retningslinier.• At kontrollere medarbejderne indirekte ien dialog, hvor medarbejderne viser,hvad de kan, og hvordan de arbejder.Gennem dialog styres medarbejderen iretning af lederens og kommunens mål.I dialogformen forventes det, at medarbejdernehar et kritisk øje til, hvilken metodeog indsats der virker bedst, og at medarbejdernedeler denne viden med leder og kolleger.Medarbejderen skal primært selvhandle med mellemlederens synspunkter inmente, altså ud fra en formodning om, hvadmellemlederen vil have. Der er ikke skriftligeprocedurer at følge, og succeskriteriernefor arbejdet er ikke formelt definerede.Det er ikke helt op til den enkelte mellemleder,hvilke ledelsesformer der vælges påforskellige områder og opgaver. ProjektSocialforvaltning viser, at der ofte er parallelitetmellem chef og mellemleder i valg afledelsesform og i opfattelsen af, om ledelsesformenskal lægge sig mest op ad direktiveller dialog.Så selv om mellemlederen ofte handler påegen hånd, er der et udpræget sammenfaldmellem sædvaner i forvaltningen, chefernesledelse og mellemlederens valg og beslutninger.Opmærksomhed på, om man sommellemleder står foran en opgave, derbedst løses ved direktivform eller en opgave,der bedst løses ved dialogformen, kanforhindre tidsspilde og forbedre kvalitetenaf arbejdet i forvaltningen.MELLEMLEDERNES EFTERUDDANNELSEUndersøgelsen Videreuddannelse og efteruddannelsepå det sociale område fra AKF,2002, viser, at 60 % af lederne har deltaget iefteruddannelse i det seneste år. Ledernedeltog i noget større omfang i efteruddannelsepå deres eget fagområde end i ledelsesmæssigefteruddannelse.AT • • • RETSSIKKERHED • • • SAGSBEHANDLER • • • SERVICELOVEN • • • SOCIALT ARBEJDE • • • STY-15


M e l l e m l e d e r e n s k r y d s f e l tDrivkraft forforandringDe ændrede vilkår for forvaltningerne kankomme i form af nye krav og forventningerfra borgerne, ny lovgivning og nye, centraltudmeldte tilgange og værktøjer på deenkelte forvaltningsområder. De kan ogsåskabes af krav fra den kommunale organisation- fra politikerne i form af serviceniveau,budgetter og måltal, eller fra chefniveaueti form af organisationsændringer,ændringer i opgaveplacering og kommunikationsformer.Ændring i vilkårene betyder opgaver formellemlederen med at skabe forandringhos medarbejderne og med at sikre, at derarbejdes på nye måder og opnås nye resultater.I en del forvaltninger kan der spores en forandringstræthed,som kan virke blokerende.Trætheden kan skyldes, at man harværet med i forandringsprojekter, somenten ikke tog fart, eller hvor opfølgning ogkonsekvens manglede, så det hele endte,hvor det begyndte. Forandringsprojekterneviser sig ofte at være sat i gang uden enplan, bl.a. for implementering i den dagligedrift. Her er det vigtigt at være bevidst om,hvilket niveau forandringsprocessen skaliværksættes på. Er det fx en proces, somskal implementere overordnede mål ogværdier, forandre organiseringen i afdelingeneller en proces, hvor metoderne i arbejdetskal forandres? Processer skal tilrettelæggesforskelligt – afhængigt af formål ogforventninger til resultatet.kommunale hverdag og som grundlaget forforandringsprocesser. Vilkårene er lovgivningen,de politiske mål, budgetter m.m.Vilkårene skal være kendt og accepteret afmedarbejderne som rammebetingelser forforandringer på kort og mellemlang sigt. Pålang sigt ændrer vilkårene sig jo igen.Et andet vigtigt bidrag fra mellemlederen erat holde fokus på nytten af forandringerne idet daglige arbejde. Projekt Socialforvaltningviser, at hvis der skal gennemføres enforandring i de eksisterende sædvaner iklientarbejdet, skal den være fokuseret på,hvad den forventede nytte er. Når nytten ertydelig, bliver det i sig selv en motiverendekraft for medarbejderne.MELLEMLEDERNES TIDSFORBRUGMellemledere bruger 59 % af deres tid påmøder. En tredjedel af møderne afholdessom faste møder med jævne mellemrum fxhver uge eller måned. Oftest er det mødermed medarbejdere og i mindre omfang medpolitikere og chefer. Øvrige møder planlæggesfra gang til gang og handler ofte omprojekter eller opgaver, der løber i afgrænsedeperioder.Opgørelsen af mellemlederes tidsforbrugover en tre måneders periode stammer fraMellemledere i Socialforvaltninger, ProjektSocialforvaltning 2004.Det er vigtigt at bruge sine kræfter, hvor detsætter spor.Et meget vigtigt bidrag fra mellemlederentil at understøtte forandringsperspektiveter at udpege vilkårene - som en del af denINGSMODEL • • • TID • • • TIDSFORBRUG • • • TIDSREGISTRERING • • • UDVIKLINGSKULTUR • • • AFGØ16


RELSE • • • BALANCE • • • BESLUTNINGSRUM • • • BORGER • • • BRUGER • • • BRUGERINDDRAGELSE • •17


SagsbehandlerensEn sagsbehandler skalafhængigt af opgavenkunne påtage sig flereforskellige roller. De forskelligerolletyper fordrerhver især forskelligefaglige og personlige forudsætninger.Det er vigtigt med en bevidsthedherom. En af de vigtigsteopgaver er evnen til samtale medborgeren. Når sagsbehandlerenlukker døren og sætter sig for attale med en borger, er det ikkealene et møde mellem to mennesker– men mellem et menneskeog en medarbejder, der repræsentererden kommunale myndighed.Sagsbehandleren er på én gang enfagperson, der ved noget om socialeproblemstillinger og processer,og myndighedens repræsentant.Hvordan kommer der en godsamtale ud af det?Socialt arbejdeSocialt arbejde er en indsats, som skalforebygge, at enkeltpersoner eller grupperaf borgere mister deres tilknytning til detøvrige samfund. Udfordringen i det socialearbejde er således at styrke det enkeltemenneskes relationer til samfundet, hvadenten det består i at have et arbejde, ellernår det drejer sig om familierelationer, socialenetværk m.v.Socialt arbejde udføres såvel af myndighedsom af leverandør. Når det praktiseres af enmyndighed i en socialforvaltning, er dertypisk tale om sagsbehandling. Det stilleren række krav til det sociale arbejde, nårdet udføres i tilknytning til en sag. Sagsbehandlerensfaglige og personlige kvalifikationerudfolder sig i et rum, der på forhånder defineret af politiske og administrativebeslutninger. Det skal fremstå tydeligt forborgeren.Hvad siger loven?Et par uddrag fra henholdsvis retssikkerhedslovenog lov om social service sigerlidt om spændvidden i det sociale arbejde,når det praktiseres som sagsbehandling ien forvaltning:RETSSIKKERHEDSLOVENS §4:’Borgeren skal have mulighed for at medvirkeved behandlingen af sin sag. Kommunenog amtskommunen tilrettelægger behandlingenaf sagerne på en sådan måde, at borgernekan udnytte denne mulighed’.LOV OM SOCIAL SERVICE §1(I UDDRAG):Formålet med denne lov er at tilbyde rådgivningog støtte for at forebygge sociale problemer…… Formålet med hjælpen efter dennelov er at fremme den enkeltes mulighedfor at klare sig selv eller at lette den dagligetilværelse og forbedre livskvaliteten.LOV OM SOCIAL SERVICE §42(I UDDRAG):Er der en åbenbar risiko for, at barnets ellerden unges sundhed eller udvikling lideralvorlig skade ….. kan børn og ungeudvalgetuden samtykke fra forældremyndighedensindehaver og den unge, der er fyldt 15 år,træffe afgørelse om, at barnet eller den ungeanbringes uden for hjemmet….Citaterne fra lovgivningen viser kompleksiteteni sagsbehandlingen. På én gang inddragelse,råd/vejledning og afgørelse. Denunderstreger nødvendigheden af at kunnemestre flere opgaver: samtalen, empatien,personkendskabet, problemforståelsen ogmyndighedsafgørelsen. Udfordringen er atkunne løfte alle opgaver. De skal indarbejdesi én sammenhængende sagsbehandling,hvor borgeren forstår, at det socialearbejde (jævnfør definitionen ovenfor) kanog skal praktiseres i overensstemmelsemed loven og de øvrige mål og rammer,som er besluttet i kommunen. Hvilket betyder,at sagsbehandleren først og sidst ermyndighed. Heri ligger også borgerensretssikkerhed.Bevidsthed om rollenSagsbehandlere, der har medvirket i ProjektSocialforvaltning, har påpeget, at detkan være et problem at påbegynde en samtalemed en længere orientering om borgerensrettigheder.Den umiddelbare og lette løsning er atusynliggøre autoriteten, hvilket imidlertider fejlagtigt, idet samspillet mellem myndighedog borger bygger på en række rettighederog pligter. Det skal borgeren haveklar besked om.I Projekt Socialforvaltning siges det på følgendemåde: ‘Loyaliteten udtrykkes overfor borgeren gennem en klar rådgivning ogvejledning, som formidler de holdninger,tilbud, krav og forventninger, som er myndighedens.Og som samtidig er lydhør overfor borgerens behov’. Der er således ikkenogen modsætning mellem ’systemetsrepræsentant’ og ’borgerens advokat’. Kunved at være forvalter af folketingets ogkommunalbestyrelsens beslutninger – ogde krav om retssikkerhed, helhedssyn oggod forvaltningspraksis, som disse beslutningerfordrer – kan sagsbehandleren løsesine opgaver tilfredsstillende ved at skabesammenhæng mellem de politiske beslutningerog løsninger leveret til borgeren.DIALOG • • • EFFEKTMÅLING • • • EMBEDSMAND • • • FAGLIGHED • • • FORANDRING • • • FORFORSTÅEL18


kasketBeslutningsrummetDen socialfaglige bevægelsesfrihed bliverikke mindre af, at man forpligter sig på enmyndighedsopgave. Tværtimod er det enumulig opgave at nå gode resultater, hvissagsbehandlerens professionelle, fagligekompetence – under parolen ‘metodefrihed’– får lov til at svæve frit i luften. Det erkommunalbestyrelsens ansvar at etablereen organisation, hvor der både er rum forsocialfagligheden og for konkrete vurderingerbaseret på det enkelte møde med borgeren– uden at det strider mod lovgivningeneller mod kommunens værdier, holdningerog budgetter.Afgørelser springer ikke direkte ud af paragrafferi sociale sager. Derfor skal der væreet beslutningsrum i sagsbehandlingen. Deter ledelsens opgave at definere dette rum –og dets grænser – så sagsbehandleren kankoncentrere sig om at tilrettelægge ogudmåle lige præcis den hjælp og den tidlige,helhedsorienterede indsats, som passerpå lige netop den borger. Inden for lovgivningensog de overordnede, lokale beslutningersrammer.Hvad indebærer brugerinddragelse?Som det fremgår af retssikkerhedslovens§4, skal borgeren have mulighed for atmedvirke ved behandlingen af sin sag.Medvirken udtrykkes oftest i begrebet brugerinddragelse.Det må ikke forvekslesmed, at ‘borgeren altid skal have sin vilje’.Men det indebærer, at sagen skal tilrettelæggespå en sådan måde, at man tagerhøjde for og tilstræber at imødekommeborgerens ønsker – så vidt det er muligt.Det kan ske ved – som det udtrykkes iMetodevejen:• at søge løsninger, der passer ind i borgerenstilværelse og livssammenhænge.• at finde løsninger sammen med borgerensnarere end for borgeren (‘ansvar for sinegen sag’)• at tage afsæt i - og så vidt muligt tagehøjde for - borgerønsker i indretning,justering og videreudvikling af service.Så let og så rosenrødt er det ikke altid. Detved enhver sagsbehandler med en smulepraktisk erfaring. Ofte er de gode hensigteri retssikkerhedslovens §4 svære at indløse.Men det må ikke desto mindre være ambitioneni al sagsbehandling – også uansetom der umiddelbart er enighed eller konfliktom de afgørelser, der træffes i sagen.Sagsbehandlingomfatter samarbejdemed mangeLøsningen af sociale sager kræver oftest etsamspil mellem flere forskellige sagsbehandlereog borgeren – samt diverseaktører uden for socialforvaltningen, somhar hver deres andel i løsning af problemerne.Det betyder i praksis, at sagsbehandlingenikke foregår i et lukket rum med to deltagere.Sagsbehandleren skal kunne dele sinemetoder og tilgange med andre fagpersoner.Hun skal kunne fungere som tovholderi et forløb med mange eksperter. Hun skalhave overblik over processerne, og hunskal påtage sig sit ansvar, også for koordineringen,så borgeren ikke bare sendes fraHerodes til Pilatus, når enhver har gjort sit.Nogle gange kan teams være en godarbejdsform i komplicerede sager. Menuanset om man vælger teamet som organisationsformeller ej, stiller lovgivningen klarekrav om helhedssyn. Det er en professionelkompetence i sig selv at kunne sikre etproduktivt samspil mellem mange aktørerom en sag, uden at den røde tråd tabes.Også her er kasket-bevidstheden afgørende.PERSONLIGE EGENSKABERDialogrunderne med ledere og medarbejderei forbindelse med Projekt Socialforvaltningviser tydeligt, at den socialfaglige professionalismeogså indeholder en rækkepersonlige egenskaber, som har stor betydningfor en kvalificeret sagsbehandling. Disseegenskaber erstatter ikke den solide, fagligeballast, viden om lovgivning osv. Men desupplerer, fordi de ofte har indflydelse på,hvordan samspillet med en borger fungerer.• Evnen til at lytte• Evnen til at forstå• Evnen til at føre en samtale – kommunikere• Evnen til at skære igennem og træffe enafgørelse• Kreativitet• Fleksibilitet, herunder evne til at reflektereog ændre holdning/revurdere• Udholdenhed• Væremåde og humør• Livssyn, varme og energi• Evnen til at arbejde med stærke og svagesider hos sig selv.Udfordringen i forvaltningerne er at sættefokus på disse egenskaber; at gøre dem tilgenstand for systematisk refleksion oglæring – i stedet for blot at konstatere, atnogen kan det, og andre kan det ikke. Kortsagt, at anerkende de personlige egenskabersom en del af fagligheden, der løbendekan kvalificeres og finpudses.SE • • • FORVALTNINGSKULTUR • • • FÆLLES PRAKSIS • • • HELHEDSINDSATS • • • HELHEDSSYN • • •19


MetodevejenMetodeudvikling handlerom faglighed ogsystematik i det socialearbejde. At arbejdeefter en metode betyderikke, at resultatetså at sige er givet på forhånd,og at sagsbehandlerens socialfagligekompetencer overflødiggøres.Et bevidst metodebrug betyder, atsocialforvaltningen har en fællesholdning til, hvordan man håndterersagerne, hvordan man træfferafgørelser, og hvordan mansamarbejder med borgeren. Alt deter ikke givet på forhånd, og detkræver en metodisk tilgang atarbejde som myndighed med socialeproblemstillinger.Denne artikel beskæftiger sig med metodepå tværs af alle forvaltningsområder. Menmetode udfolder sig naturligvis på mangeniveauer og med forskellige grader af konkretisering.Derfor vil arbejdet i en socialforvaltningvære præget af mange typer afmetoder. Nogle er forbundet med myndighedsafgørelser;andre med leverandøropgaver,hvor myndighedens afgørelse føresud i livet. Det afgørende er, at der eksistereren fælles bevidsthed om, hvornår mananvender hvilke metoder, hvordan de supplererhinanden, og hvornår de evt. udelukkerhinanden.Fra A til B?Nogle gange er det let at træffe afgørelser isocialforvaltningen - fx når en borger klarter berettiget til en bestemt ydelse i enbestemt situation. Der er ikke mange falbeladerom, hvorvidt en borger i Gedserbehandles anderledes end en borger i Skagen,når det gælder tildeling af folkepension.Her og på en række andre socialeområder er der en næsten entydig sammenhængmellem en række objektive karakteristikaog en given social ydelse eller foranstaltning.Men entydigheden præger langt fra heledet sociale område. Fortolkninger, vurderingerog individuelle skøn er begreber frasocialforvaltningernes dagligdag, somviser, at socialt arbejde og socialfagligeafgørelser langt fra er entydige.Det betyder ikke, at tilfældighederne herskeri de danske socialforvaltninger, eller atafgørelser i børne-, ældre- og arbejdsmarkedssagerer reguleret af sagsbehandlernesprivate vurdering. Men det betyder, atvejen fra de lovgivningsmæssige rammer tilde konkrete afgørelser og handlinger ermere kompleks.Herom handler Metodevejen – et læringshæfte,som er et resultat af Projekt Socialforvaltning.Hvorfor metode?Der er flere former for skøn på spil i detsociale arbejde – juridiske og socialfaglige.Tilsammen indgår de i den samlede vurdering,der danner grundlag for afgørelsen.Den sociale lovgivning lægger vægt på, atpersoner skal behandles individuelt, og atsagsbehandlerne skal foretage en konkretvurdering i hver enkelt sag. Men det ermeget vigtigt, at der er en ensartethed ogen lighed i de afgørelser, som træffes.Afgørelser må ikke være afhængige af, omdet er den ene eller den anden sagsbehandler,som træffer dem. Samtidig skalalle afgørelser kunne dokumenteres. Derskal være en begrundelse for den afgørelse,sagsbehandleren har truffet.NDSATS • • • KLIENT • • • KUNDE • • • LEDELSE • • • LEVERANDØR • • • LÆRENDE ORGANISATION • • •20


Lovgivning og vejledninger giver en rækkepejlemærker. Uden en afdækning af de konkreteforhold i en sag og en efterfølgendevurdering kan der ikke træffes en afgørelse.Jura og socialfaglighed skal forbindes i denkonkrete sag. Her er det vigtigt, at sagsbehandlernehar en metode at læne sig op ad.Både for at nå til den bedste afgørelse, ogfor bagefter at kunne rekonstruere faserneog begrundelsen for afgørelsen. Metode erpå én gang afgørende for retssikkerhedenog for læringen på de indre linier i socialforvaltningen.Sagt på en anden måde: sagsbehandlerenskal både have styr på sin jura og på sinsociale faglighed for at kunne træffe denkorrekte og konstruktive afgørelse for borgeren.‘Der er brug for metode, fordi regelmæssighed,planmæssig og besluttet fremgangsmåde,systematisk anvendelse af værktøjer,skriftlighed, refleksion og dokumentation erden mest sikre vej til, at der kan skabesresultater i forhold til lovgivningens krav ogmålene i den enkelte sag’, Metodevejen,2001.Hvad er metode?‘Det er en grundlæggende filosofisk antagelse,at mennesker ikke kan rumme andremennesker i deres totalitet, da de så vilvære dette menneske’ (Viden i børnesager,2001).For at komme uden om dette problembenytter vi os af typologier; vi ser andremennesker som typer. Det er indlysende, aten typebestemmelse af et menneske indebæreren reduktion. Ligesom det indebæreren risiko for fejl-kategorisering. Men kategoriseringer et vigtigt redskab til at forenkleog dermed overskue komplicerede problemstillinger.Anvendt fornuftigt kan kategoriseringervære et redskab, der kan sættefokus på relevante forhold og modvirke, atsagsbehandleren drukner i arbejdet med atindsamle data.Hermed er vi fremme ved fem grundlæggendeingredienser i den socialfagligemetode, som udgør en central byggesten iProjekt Socialforvaltning, nemlig forforståelsen,personkendskabet, problemforståelsen,afgørelsen og indsatsen. Sat påspidsen betyder forforståelse, at vi – nærmestpå forhånd - putter mennesket i enbås og behandler det derefter. Udfordringeni socialforvaltningen er, at forforståelsenikke praktiseres privat og ubevidst,eller at den forbliver abstrakt og kategorisk.Det vil medføre en ujævn og vilkårligsagsbehandling, som skifter fra den enesagsbehandler til den anden. Derfor skalder hos sagsbehandlerne og socialforvaltningenudvikles en bevidsthed om forforståelsen,som udtrykkes i et fælles kategoriseringssystem,der gør det muligt at få enindledende pejling på, hvilke tilbud og indsatserder passer bedst på forskellige grupperaf mennesker.Forforståelsen må aldrig stå alene. Den skalkombineres med personkendskabet, der erselve omdrejningspunktet i socialt arbejde.Personkendskabet er den konkrete videnom det enkelte menneske, som bl.a. kanopnås gennem samtalen. Denne samtalekan være mere eller mindre struktureret.Den kan være styret af en række forskelligemetodiske redskaber til at komme rundtom alle relevante temaer og problemstillinger,herunder også det enkelte menneskesressourcer (fx arbejdsevnemetoden). Menfundamentalt kan opnåelse af personkendskabetikke sættes på automatpilot. Det erMETODEMetode er karakteriseret ved tilgang ogværktøj. Der lægges vægt på at forstå metodeni socialt arbejde ud fra en funktionelsynsvinkel.Metoden består af problemforståelse,afgørelse og indsats. Problemforståelsen eren sammenfatning af sagsbehandlerens forforståelseog personkendskab, som påvirkerhinanden. På grundlag af problemforståelsentræffes en afgørelse, hvorefter der kansættes en indsats i gang. Indsatsen er mål oghandling i den enkelte sag.En metode skal tage højde for kravene isociallovgivningen om:• hurtig sagsbehandling• medindflydelse• borgerens eget ansvar• respekt for borgeren• dialog og forståelse• skriftlighed i afgørelsensagsbehandlerens professionalisme i formaf samtaleteknik, empati, evne til medinddragelseog refleksion – samt efterfølgendeskriftlighed – der sikrer, at personkendskabeti kombination med forforståelsen giverden korrekte problemforståelse og dervedbidrager til den rigtige afgørelse og dermeddet rette valg af indsats for den pågældendeborger.Samtale er naturligvis ikke det eneste redskabtil øget personkendskab. Skriftlige kilder,indhentning af oplysninger fra andreprofessionelle aktører m.v. kan også væremed til at kvalificere den samlede problemforståelse.Den beskrevne metode bruges til at forståproblemstillinger og træffe afgørelser. Samtidigindgår metoden i et produktivt samspilmellem myndighed og leverandør. Deter myndigheden, der træffer afgørelser gen-LÆRING • • • METODE • • • MYNDIGHED • • • PERSONKENDSKAB • • • PERSONLIGE EGENSKABER • • •21


M e t o d e v e j e nnem anvendelse af metoden. Det er leverandøren,der omsætter afgørelsen til enindsats, der giver et bestemt resultat i enkonkret sag, som myndigheden kan følgeop på. Resultatet generaliseres og bidragersåledes til at kvalificere myndighedensmetodeanvendelse i nye sager.MYNDIGHEDFORFORSTÅELSE PERSONKENDSKABSAGSBEHANDLERENSPROBLEMFORSTÅELSE12AFGØRELSEOPFØLGNINGMETODEN35GENERALISERING AF RESULTATERMetoden og samspillet mellem myndighedog leverandør i anvendelsen af metodenfremgår af nedenstående model:LEVERANDØRINDSA TS4RESULT A TMetoden udfolder sigikke fritAl metode i socialforvaltningen udfolder siginden for bestemte rammer – sat af lovgivningenog af de målsætninger og konkretemål, som politikere og ledelse i den enkeltekommune har stillet op. Vi vil gerne seresultater af indsatsen, og vi vil gerne kunnedokumentere sammenhængen mellemindsats og resultat. Det vil sige, at båderesultaterne og processen frem til resultaterneskal være synlig. Sidst, men ikkemindst indebærer næsten alt socialt arbejdei dag et tværfagligt samarbejde og enhelhedsindsats, som betyder, at den enkeltespecialist må være bevidst om, hvordanhun med sin faglighed bidrager til sagensløsning sammen med andre specialister ogfagligheder.Alt i alt betyder det, at metodeanvendelsenskal forstås inden for de rammer og mål,som findes for sagsbehandlingen.Sagsbehandleren erembedsmandFor nogle klinger ordene ’embedsmand’ og’socialarbejder’ måske ikke så godt sammen.Men begge roller er ikke desto mindrehelt centrale i en metodisk tilgang til myndighedsudøvelseni forvaltningen.Embedsmanden skal være bevidst om atvære en del af et juridisk system, der påforhånd har etableret pejlemærker forarbejdet. Socialarbejderen skal værebevidst om, at den fundamentale udfordringi ethvert møde med borgeren består iat finde løsninger, der på én gang lever optil lovens krav og bringer borgeren videre isit liv. Metode må ikke blive et åg, derhæmmer processen og samspillet mellemsagsbehandler og borger. Det er borgeren,der skal være i centrum i et sagsforløb. DetROBLEMFORSTÅELSE • • • • •INDRE EFFEKTIVITET • • • PROCES • • •RETSLIGGØRELSE• • • • RESULTAT • •INDRE • • • RETSSIKKERHED EFFEKTIVITET• • •INDRE• • • SAGSBEHANDLER EFFEKTIVITET• • •INDRE • • • SER22


evidste valg af en bestemt fremgangsmådeog bestemte værktøjer skal altid tageudgangspunkt i, hvordan sagsbehandlerenkan bidrage til at finde de rigtige løsninger.Men vel og mærke løsninger, som ikke stridermod de mål, som fremgår af lovgivningenog kommunalbestyrelsens vedtagelseaf serviceniveau mv. Fx selvforsørgelsefrem for offentlig forsørgelse. Heri liggerudfordringen for et produktivt, socialfagligtarbejde – at træffe de rette afgørelser i feltetmellem den enkeltes ønsker/mulighederog politikernes krav/mål.Mødet med borgeren er på én gang uniktog reguleret, og derfor skal sagsbehandlerenarbejde ud fra en systematisk metode.Forvaltningen kan understøtte sagsbehandlerensarbejde ved med jævne mellemrumat foretage gennemgange af den eksemplariskeenkeltsagsbehandling. Sådanne gennemgangeer i sig selv et værktøj til atudvikle og finpudse en fælles metodeanvendelse.for øjeblikket sine egne specifikke metoderog værktøjer. Imidlertid er der to afgørendefællestræk: 1) den forvaltningsmæssigeramme i kommunerne er ens; 2) borgerenskal være i centrum i sagsbehandlingen,uanset hvilket forvaltningsområde, vi talerom. Det betyder, at en metode, der baserersig på en systematisk sammentænkning afbegreberne forforståelse, personkendskab,afgørelse, indsats og resultater giver godmening i hele socialforvaltningen. Og detbetyder, at alle sager skal være karakteriseretaf: lovforankring, saglighed og faglighed,skriftlighed, fælles praksis, fokus påresultater samt dokumentation.Denne metode skal udfoldes og præciseres,når den skal omsættes til daglig anvendelse.Arbejdet er ikke gjort med at læseMetodevejen. Det begynder først, når manskal i gang med at oversætte de abstraktebegreber til konkrete elementer inden forde respektive forvaltningsområder og i deenkelte sager.METODE TIL VURDERING AFRESULTATERAKFs rapport om videre- og efteruddannelsepå det sociale område viser, at kun ca. 1/4 afmedarbejderne i de kommunale socialforvaltningermener, at de har gode redskaberog metoder til at vurdere resultatet af deresarbejde.Giver det mening med enfælles metode for heledet sociale område?En socialforvaltning er en meget kompleksorganisation med mange forskellige opgaver.Derfor kan ambitionen om at udvikle engenerel metode på tværs af fx børne-,ældre-, handicap- og arbejdsmarkedsområdetforekomme umulig. Hvert område harVICELOVEN • • • SOCIALT ARBEJDE • • • STYRINGSMODEL • • • TID • • • TIDSFORBRUG • • • TIDSREGI-23


Fælles praksisProjekt Socialforvaltningviser, at der er et stortønske hos ledere ogmedarbejdere i forvaltningerneom at oparbejdemere fælles viden oget større fælles metodelager somgrundlag for mere ensartethed ivurderinger og konkrete handlingeri de enkelte sager.Der eksisterer ikke megen forskningsbaseretviden om praksis isocialt arbejde. Men hvis deneksisterende viden, erfaringer ogholdninger ikke diskuteres, er derrisiko for, at medarbejderens forståelsebliver privat og behandlingenaf klienten vilkårlig. Processenog resultaterne bliver uforudsigelige.Lederen har en vigtigopgave i udvikling af en fællespraksis.Fælles praksis er ingengaranti for kvalitetDet er muligt at tænke sig en organisatoriskkonsensus om en laveste fællesnævner,som ikke lever op til lovens bogstav eller desocialpolitiske intentioner. Målet er derforikke fælles praksis for praksis egen skyld,men fordi en bestemt praksis vurderes atgive den bedste løsning – fx over for enbestemt problemtype eller med henblik påat leve op til bestemte faglige værdier ogmål.Den fælles praksis bør i så høj grad sommuligt være baseret på en dokumentationaf effekten.Uden fælles praksis kan der næppe hellerskabes en fælles forandring. Vidensdelingsamt faglig sparring, støtte og kontrol er –sammen med forvaltningens udviklingskultur– centrale elementer i at skabe en godfælles praksis, med løbende læring i jobbetfor den enkelte medarbejder.FÆLLES PRAKSISFælles, god praksis betyder, at flere bevidstog regelmæssigt anvender samme metode idet brugerrettede arbejde, baseret på dokumentationaf effekt; typisk på bestemtesagsområder eller over for bestemte brugergrupper.Det er altså anvendelsen i organisationen,der er i fokus – og den fælles bevidsthedom tilgang og fremgangsmåde over forborgeren.VidensdelingFælles, god praksis forudsætter, at der skabesfælles viden om den aktuelle praksis.Hvad gør vi i sagerne? Og hvad er konsekvenserne?Resultaterne? Vidensdeling drejersig om at synliggøre, dele og systematisereden viden, medarbejderne bruger ideres arbejde. Den enkelte må sætte ordpå sine erfaringer og handlinger.Vidensdeling kan bidrage til, at den generellesocialfaglige viden øges. Det kan ske –fx på temadage – med udveksling af videnog erfaringer om bestemte klienttyper ellerproblematikker samt om metoder, indsats,foranstaltninger og resultater.Den specifikke klientviden kan øges viasystematiske sagsgennemgange af udvalgtesager. Forudsætningen er, at der skerløbende systematisk dokumentation i sagsarbejdetvia skærpelse af notatpligt, dokumentationaf socialfaglige undersøgelserog referater af møder med klienter.Endelig bør egentlig evaluering af resultaternei forvaltning eller afdeling indgå i enTRERING • • • UDVIKLINGSKULTUR • • • AFGØRELSE • • • BALANCE • • • BESLUTNINGSRUM • • • BORGER24


og læring i jobbetvidensdeling. Ikke mange forvaltninger harevaluering som fast praksis. Dog udarbejdesder løbende statistikker over klienterog indsatstyper, og udviklingstendenseranalyseres.Svagheden ved disse informationer er imidlertid,at de typisk baserer sig på generelledata om økonomi og antallet af modtagereaf en enkelt ydelse og fx ikke kan opfangeden enkelte klients bevægelse i systemet.Vidensdeling kan baseres på de treopmærksomhedsfelter i kvalitetsspiralen:Proces, Resultat og Læring. Således at mani forvaltningen fremmer vidensdeling omresultaterne af arbejdet samt om processenog selve indsatsen. Vidensdeling omkringlæringen kan medvirke til fælles læring iforvaltningen/afdelingen, frem for en individuellæring begrænset til den enkelte medarbejder.Forvaltningen kan blive en lærendeorganisation.Vidensdeling omkring Proces, Resultatog LæringLÆRINGRESULTATPROCESUdviklingskulturMed vidensdeling som et vigtigt element tilfremme af fælles, god praksis, bliver detogså væsentligt at se på forvaltningens kultursom rammerne for udvikling – åbenhedog diskussion.Hvad er praksis og normerne for diskussion?Tales der åbent om tingene? Pakkesde ind? Er uenighed tilladt? Behandles allediskussionsparter med respekt? Er det tilladtat tage fejl – skal fejl skjules?Udviklingskulturen har betydning for, omnye synspunkter kan fremsættes og høres,og for om medarbejderne i større fora kandele overvejelser og erfaringer med egenpraksis. Således får kulturen afgørendebetydning for, hvordan en aktuel praksis ogønsker om forandring kan bringes tildiskussion, og om der kan skabes enighedog aktiv opbakning til forandringsmål.Faglig sparring, støtteog kontrolFaglig sparring, der finder sted mellemleder og medarbejder eller mellem kolleger,er et vigtigt redskab til dialog om faglige,forvaltningsmæssige og socialpolitiske målog værdier. Herigennem kan mål og værdierintegreres mentalt hos den enkelte medarbejderog siden omsættes til praksis i samspilletmed klienterne.I faglig sparring indgår både støtte til medarbejderenog kontrol af faglige handlingerog holdninger. Også selvom det ikke oplevessom kontrol. Kontrollen kan foregå somet led i åbne, faglige diskussioner og medvirketil en fælles formuleret stillingtagen tilarbejdets udførelse. Lederen har selvfølgeligen opgave med at føre ledelsestilsynmed opgavevaretagelsen. Men kontrollenkan også virke mere indirekte gennem rutinerog normer, hvis efterlevelse kan føre tilinklusion eller eksklusion i forhold til detfaglige fællesskab.Faglig sparring kan bidrage til at skabe ogudvikle fælles praksis. Hvis vel og mærkesparringen sker med dette for øje. Og hvisforvaltningens udviklingskultur skabermulighed for det.• • • BRUGER • • • BRUGERINDDRAGELSE • • • DIALOG • • • EFFEKTMÅLING • • • EMBEDSMAND • • •25


F æ l l e s p r a k s i s o g l æ r i n g i j o b b e tFælles praksis kan udvikles via kollektive,formaliserede redskaber, men den kan ogsåudvikles i mere uformelle kollegiale fora.Sagsbehandlere taler løbende om sager, ogklienter taler med hinanden og skaber derveden strøm af vidensudveksling, som ikkeumiddelbart styres af ledere. Strømmenmedvirker til dannelse af normer for arbejdetog kan give anledning til skabelse af enfælles praksis.Den kollegiale, individuelle støtte og sparringtillægges stor betydning både af medarbejdereog ledere. I hvilket omfang oghvordan den anvendes, hænger dels sammenmed udviklingskulturen og samarbejdsklimaet,dels med kvaliteten af denfaglige sparring på gruppemøder, i supervisiono.a.Åben udviklingskultur øger kvaliteten afden individuelle sparring. Supervisionog/eller gruppemøder med faglige diskussioner,der rækker ud over den enkelte sag,nedsætter behovet for hyppigt at spørgekolleger til råds.GruppemødetGruppemødet er en af de gammelkendtestrukturer, som har til formål at skabe fællespraksis, og der er i årenes løb gennemførtflere undersøgelser af møderne ogderes funktion. Disse undersøgelser ogerfaringerne fra Projekt Socialforvaltningviser bl.a., at det ikke altid lykkes at skabeen mere kvalificeret praksis via gruppemødet.Mange kommuner har faktisk afskaffetgruppemøderne som konsekvens afdårlige erfaringer.FORBEDRING AF GRUPPEMØDETGruppemødet kan forbedres på en række områder:• Forbedring af mødestrukturen gennem dagsorden for møderne, forberedelse af dagsordenenspunkter og sager• Styrket mødeledelse, så det bl.a. sikres, at der træffes beslutning eller lægges plan for detvidere forløb• Prioritering af tiden på møderne herunder antallet af sager• Indførelse af fælles systematisk sagsdrøftelse via faserne i systematisk sagsbehandling:beskrivelse, vurdering og planlægning• Flere metodediskussioner og opbygning af fælles metodisk grundlag med udgangspunkt idiskussioner af egne metoder i den direkte kontakt med borgerne• Opsamling af viden og erfaring, så enkeltsagsdrøftelser fører til mere generelle, fagligediskussioner• Afgrænsning af deltagerantal, gruppestørrelser på 5-8 deltagere er det optimale ifht. mødetsopgave• Rum og plads til omsorg, fx evaluering af den aktuelle arbejdsbelastning og muligheder forkollegastøtteHerudover skal der udvikles en faglig kultur, således at der på møderne er plads til procesorientering,resultatorientering og læringsorientering.Hvis gruppemødet skal være et element iudvikling af fælles – kvalificeret – praksis,er det meget vigtigt, at mødet får en rammeat udfolde sig indenfor. Derfor skal der i forvaltningentages stilling til, hvad en fællespraksis skal indeholde mht. ydelser og foranstaltninger,fælles værdisæt, vidensgrundlagog metodeanvendelse. Det ernødvendigt, at der både politisk og på forvaltnings-og afdelingsniveau arbejdes medat definere og udmønte, hvad der en godkvalitet inden for det givne serviceniveau ikommunen.Hvis de overordnede rammer for fællespraksis således er på plads, kan gruppemødetblive et forum, der bidrager til udviklingaf kvalificeret – og fælles – praksis hossagsbehandlerne i forvaltningen. Hvis manvel at mærke arbejder målrettet med formog indhold.På mødet kan der lægges niveauer forafgørelser og reglers anvendelse; der kanudveksles erfaringer og viden; der kandiskuteres komplekse, faglige problematikkerog svære klienter/situationer, og derkan udveksles usikkerhed og gives støtte.SupervisionTidligere blev det i mange kommuner ansetfor at være en uhørt luksus at tilbyde medarbejdernesupervision. Men nu er det blevetmere anerkendt og anvendt, især i børne-/familiearbejdet.Supervision kanbevidst anvendes til at holde fokus påudvikling af udvalgte områder af medarbejdernespraksis og diskutere fordele ogulemper ved denne praksis.I udvikling af en fælles praksis kan en fokuseretsupervision være en mulighed for ifællesskab at arbejde med en individuelmodstand eller en gruppemodstand, dererfaringsmæssigt kan optræde i forbindelsemed nyudvikling. Modstand er en almindeligkendt beskyttelsesmekanisme elleroverlevelsesstrategi, når vante og tryggetanke- og handlemønstre skal brydes.AGLIGHED • • • • •INDRE • • • EFFEKTIVITET FORANDRING • ••RETSLIGGØRELSE• • • FORFORSTÅELSE • •INDRE • • • EFFEKTIVITET• FORVALTNINGSKULTUR • •INDRE EFFEKTIVITET• • • • FÆLLES PRAKSIS • •INDRE •26


SkræddersyetuddannelsesforløbUddannelsestiltag i en afdeling eller forvaltningkan medvirke til at skabe en fællespraksis. Det største udbytte finder ifølgedeltagerne i Projekt Socialforvaltning sted,når undervisningen både formidler elementeraf teoretisk og praktisk viden og er nærtforbundet med medarbejdernes praksis.Dette foregår bedst i en vekselvirkning mellemoplæg, øvelser og fælles refleksion.Udover tilrettelæggelse af undervisningen,sammenhængen med praksis og en efterfølgendeorganisatorisk opfølgning har detgenerelle læringsmiljø i afdelingen eller forvaltningenstor betydning for resultaterne.Forudsætningen for læring er åbenhed omegen praksis.Lederens opgaver iudvikling af fællespraksisLederen har en central opgave med atbidrage til udvikling af fælles praksis. Detgælder ikke mindst i udvikling af en åbenudviklingskultur, som er en forudsætningfor fælles praksis.Vidensdeling i forvaltningen/afdelingen eret vigtigt udgangspunkt for en fælles praksis.Her kan lederen tage teten og foreksempel fremlægge og skabe debat omresultaterne af en bestemt indsats. Ogefterfølgende lægge op til drøftelse afresultaterne ud fra et procesperspektiv ogfra et læringsperspektiv. Sagt lidt banalt:Hvorfor ser resultaterne således ud, hvordanopnåede vi dem, og hvad kan vi lære afdet - som forvaltning, afdeling og sagsbehandler?Lederen bør også bidrage til kvalificering afgruppemøderne ved at igangsætte en proces,hvor man arbejder bevidst med mødernesstruktur, rammer, mødeledelse og indhold.Og efterfølgende sikre, at de fastlagte,overordnede rammer for møderne efterlevesi hverdagen. Det er lederens ansvar atgive plads til vigtige diskussioner mellemsagsbehandlerne. Det kan være vanskeligt,fx hvis de generelle møder er for prægedeaf information frem for dialog, eller hvisgruppemøderne er fortravlede og ikke styressystematisk. Så bliver potentialet imødeformen ikke udnyttet tilstrækkeligt iudvikling af fælles praksis.Lederen kan anbefale supervision som etværktøj i udvikling af en fælles praksis, fxhvis det viser sig vanskeligt at ændre uhensigtsmæssigegamle normer og vaner isagsbehandlingen.Lederen kan foreslå skræddersyede uddannelsesforløbfor en gruppe eller en afdelingog sikre sig, at undervisningen både formidlerelementer af teoretisk og praktiskviden og er nært forbundet med medarbejdernespraksis. Lederen skal medvirke til,at den nye læring fra uddannelsesforløbetefterfølgende integreres i den daglige praksis,fx i den faglige sparring og i gruppemøderne.Det er også lederens opgave at kvalificereden faglige og individuelle sparring, så denbliver mere målrettet og disciplineret ogmedvirker til en fælles praksis. Og der vilofte være behov for, at lederen ser på, hvordanmedarbejdere kan få sparring uden atforstyrre hinanden i arbejdet.Sidst, men ikke mindst, er lederen altid rollemodeli udvikling af fælles praksis ogaflæring af gamle normer og vaner.• • HELHEDSINDSATS • • • HELHEDSSYN • • • INDSATS • • • KLIENT • • • KUNDE • • • LEDELSE • • •27


VærktøjskassenDanmarks mange kommunerhar indrettet sigforskelligt og med storkommunal mangfoldighed.Det er kommunalbestyrelserneover detganske land, der giver sociallovgivningenkød og blod. Det sker,når serviceniveauet og andre overordnederetningslinier fastlægges.Socialforvaltningens måde at fungerepå inden for disse rammer eraf afgørende betydning for samspilletmed borgerne. Arbejdet på’de indre linier’ er forudsætningenfor, at forvaltningen kan yde enordentlig kvalitet i sagsbehandlingenog samspillet med borgerne.I Projekt Socialforvaltning er forvaltningensdaglige funktion, arbejdstilrettelæggelse,tidsforbrug og effektivitet blevet belyst.Projektet viser, at det daglige arbejde heletiden kredser om en række balancer:• Balancen mellem proces og resultat, herunderafvejningen af de ressourcer, dergår til at nå resultatet• Balancen mellem tidsforbrug til borgerkontakt/serviceog tidsforbrug på øvrigearbejdsfunktioner fx interne møder, fagligudvikling o.a.• Balancen i sagsbehandlingen mellemtidsforbrug til den direkte borgertid og tilden indirekte borgertid fx forberedelse,opfølgning i sagen o.l.De rette balancer kan ikke slås op i en facitliste,men skal hele tiden søges og tilstræbesi det daglige arbejde. De fastlæggesi bund og grund af ledere og medarbejderepå den enkelte arbejdsplads –inden for de rammer og det rum, der sættesaf lovgivning og organisation.I belysningen af balancerne har man i ProjektSocialforvaltning arbejdet med tre delprojekter:Brugerhøring, Tidsregistrering ogDialogrunde med ledere og medarbejdereom de forhold, der har betydning for samspilletmellem borger og socialforvaltning.Som et af resultaterne er der udviklet bådeforvaltningsværktøjer og værktøjer til brug isamspillet med den enkelte borger.FORVALTNINGSVÆRKTØJERBrugerperspektivetResultaterne af delprojektet om Brugerhøringi Projekt Socialforvaltning kaster lysover en række temaer, ud fra brugerneserfaringer. Høringen har udbygget den eksisterendeviden og forståelse af brugernesbehov, ønsker og prioriteringer samt deressynspunkter og erfaringer med samspilletmed socialforvaltningerne. Denne typeviden kan understøtte processen med at tilstræbede rette balancer i den enkelte afdeling/forvaltning.Temaerne for Brugerhøringen var:• Brugernes forventninger og forberedelse• Processens kvalitet og effektivitet• Betydningen af ’krav’ og ’ret og pligt’ isamspillet• Kommunikationens betydning.Resultaterne viser bl.a., at brugerne gennemgåendeer positive i deres vurdering afsamspillet med forvaltningen. Der er dogogså mange brugere, der udtaler sig kritisk.Overordnet bekræfter høringen tidligereundersøgelser af brugertilfredshed medkommunernes ydelser og service.Et særligt bemærkelsesværdigt resultat er,at 90 % af brugerne oplever, at der er tidnok til samtalerne. De sagsbehandlere, derudtaler sig i Dialogrunden, forholder sigmeget kritisk til, hvor svært det er at få tidnok sammen med brugerne. Sagsbehandlernesætter ofte lighedstegn mellem kvalitetog tid og oplever en samtale på 30minutter som ’dobbelt så god’ som en samtalepå 15 minutter.SÆRLIGE OPMÆRKSOMHEDSFELTERFRA BRUGERHØRINGENForventninger, forberedelse og samtalemiljø:• Næsten 2/3 af brugerne forventer økonomiskhjælp• 1/3 forbereder sig ikke til samtalerne• 1/3 finder sagsbehandleren uforberedt• 2/3 oplever uforstyrrede samtaler medsagsbehandleren• 68% føler sig ordentligt behandlet• 25% føler sig behandlet nedladende ellermed ligegyldighed.Kvalitet og effektivitet:• 72% føler, der bliver hørt på dem• 90% mener, der er tid nok• Over 50% får den hjælp, de kommer efter• For 50% udarbejdes der planer for detvidere forløb• Knap 50% føler ikke, der stilles krav til dem• 64% oplever ingen kontrol. ’Ret og pligt’ erikke synlig.Opfølgning og resultat:• 1/3 foretager sig intet efter samtalen• 40% føler deres situationen forandret tildet bedre efter mødet med forvaltningen• 25% føler deres situation uforandret• 22% føler deres situation forværret efterkontakten med forvaltningenBrugerhøringen er gennemført med etrepræsentativt udsnit af 400 brugere påarbejdsmarkedsområdet fra 6 kommuner.Resultaterne findes i rapporten Den GodeBalance.EVERANDØR • • • LÆRENDE ORGANISATION • • • LÆRING • • • METODE • • • MYNDIGHED • • • PERSONKE28


Brugerhøring somværktøj i forvaltningen/afdelingenUndersøgelser blandt udvalgte brugere, fxinden for et sagsområde, kan højne det fællesvidensniveau blandt medarbejdere ogledere om brugernes synsvinkel. Det er etgodt udgangspunkt for at debattere værdier,praksis og prioriteringer af ressourcer.En høring/undersøgelse kan indeholdefølgende emner:1. Forventninger til hjælp (hvilken slagshjælp forventede du?)2. Brugernes forberedelse til mødet medsagsbehandleren3. Brugernes oplevelse af samspillet(hvordan følte du dig behandlet?)4. Prioriteringer (hvad er vigtigst i kontaktenmed forvaltningen?)5. Kommunikation (kunne sagsbehandlerenforstå dit problem?)6. Indfrielse af forventninger (fik du denhjælp, du kom efter?)7. Planlægning (blev der lavet en plan for,hvordan man kommer videre?)8. Tid til rådighed (var der tid nok til samtalen?)9. Opfølgning (fulgte sagsbehandleren oppå dit problem? Hvordan fulgte du selv op?)10. Oplevelse af kontrol (hvilken kontrol hardu oplevet?)11. Oplevelse af godt og skidt12. Forståelse af afgørelsen (kunne brugerenforstå afgørelsen i sagen?)13. Vurdering af egen situation nu (hvordanser du din situation efter kontakt tilforvaltningen?).Resultaterne af Tidsregistreringen i de medvirkendekommuner giver et samlet billedeaf, hvad forvaltningens/afdelingens ogmedarbejdernes samlede arbejdstid anvendestil.Hvis man ser nærmere på Tidsregistreringen,viser det sig, at kun godt 3% af forvaltningenstid bruges til forberedelse af samtalermed borgerne. Sammenholdt medBrugerhøringen, hvor 1/3 af brugerne opleversagsbehandlerne som uforberedte,giver det grund til overvejelser om, hvorvidtbalancen er den rette her.Tidsregistreringsom værktøj i forvaltningen/afdelingenRegistrering af medarbejderes og mellemlederestidsforbrug fx over en periode på touger kan give et billede af, hvordan forvaltningens/afdelingensarbejdstid anvendes.Opgørelse af tid kan skabe overblik overforbruget fordelt på aktiviteter; og skabefælles viden om, hvordan den samlede forvaltning/afdelingbruger tiden. Denne videnkan være grundlag for ændringer i prioriteringer.Arbejdstidens fordeling i seks kommuner for medarbejdere og mellemledere på arbejdsmarkedsområdet,i alt 250 personer. Fra rapporten ‘Den Gode Balance’.INTERN TIDINDIREKTEBRUGERTID21%30%10%11%F AGLIG UDVIKLING28%DIREKTEBRUGERTIDPERSONLIG TIDTidsperspektivetI enhver forvaltning skal man finde den rettebalance mellem direkte brugertid, indirektebrugertid, intern tid, faglig udviklingog personlig tid.Direkte brugertid 28%:Indirekte brugertid 30%:Intern tid 21%:Faglig udvikling 10%:Personlig tid 11%:Samtaler med bruger uanset tid/sted samt skriftlig sagsbehandlingForberedelse, opfølgning, beregningAdministration af centrale regler, anden adm., møder, vejtidEfter- og videreuddannelse, kurser o.a.Frokost, social tid, pauserNDSKAB • • • PERSONLIGE EGENSKABER • • • PROBLEMFORSTÅELSE • • • PROCES • • • RESULTAT • • •29


V æ r k t ø j s k a s s e nTidsforbruget kan fx registreres påfølgende aktiviteter:1. Forberedelse (af samtaler med brugere)2. Samtale (med bruger) på kontor3. Samtale (med bruger) andetsteds, fx ihjemmet, på en institution eller arbejdsplads4. Samtale (med bruger) i telefonen5. Skriftlig fremstilling (ren skriftlig sagsbehandling)6. Opfølgning7. Beregning (af ydelser m.m.)8. Administration9. Faglig udvikling (fx efteruddannelse)10. Møder (af generel karakter)11. Personlig tid (fx frokost, social tid, pauser)12. Vejtid (transport i arbejdstiden).Efterfølgende kan tidsforbruget opgøres udfra nøglebegreberne: direkte brugertid,indirekte brugertid, samlet brugertid, interntid, faglig udvikling og personlig tid, ligesomdet for en forvaltning/afdeling kanopgøres på sagstyper og aktiviteter.MedarbejderperspektivetDet er af afgørende betydning for samspilletmed borgerne, at der på de indre linier iforvaltningen er en konsensus om balancerne.Ikke bare en organisatorisk konsensus,men også en konsensus, der afspejlersig i den enkelte medarbejders oplevelse,opfattelse og praksis.Dialogrunden med 21 systematiske drøftelsermed i alt 150 ledere og medarbejderefra socialforvaltningerne viser med al tydelighed,at tradition, kultur, holdninger samtikke mindst de ansattes personlige forudsætningerhar væsentlig, og mange stederafgørende, betydning på forvaltningensindre linier – og herved en stor indflydelsepå kvalitet og effektivitet.En af konklusionerne på runden er, at langtde fleste sagsbehandlere løbende forholdersig til balancerne. Ofte sker det ubevidst.Man udveksler erfaringer om den enkeltebruger. Det er sådan fagligheden debatteres.Man snakker med kollegerne om problemetmed at nå det hele. Man taler ikkemeget konkret om problemet med at fåsagsbehandling og administrative støttefunktionertil at gå op i en højere enhed.Flere beskriver en forgæves søgen efterværktøjer, der kan forbedre balancen mellemarbejdet på de indre linier og kontaktenmed brugerne.FOKUSOMRÅDER FRA DIALOG-RUNDEN10 fokusområder har central betydning forden gode balance og samspillet med borgerne:• Princippet om ‘brugeren i centrum’• Organisering• Ledelsesforhold• Ansvar og kompetence• Styringsmodeller• Succeskriterier, herunder krav og forventninger• Metodeudvikling, herunder sagsbehandlingsmetode• Lovgivningsmæssige bindinger• Kultur, værdier og holdninger• Sagsbehandlerens personlige forudsætningerDetaljerede resultater findes i rapporten DenGode Balance med praktiske forslag oganbefalinger.Resultaterne af Dialogrunden er også blevetanvendt til at præcisere følgende værktøjertil brug i samspillet med den enkelteborger.VÆRKTØJER TIL SAMSPILLETMED BORGERENPræsentationsbrev tilborgeren forud forførste samtaleBrevet skal ses som god borgerservice,sådan at de overordnede rammer for detførste møde er kendt af begge samtaleparter.• Brevet bør indeholde oplysning om, hvemder er borgerens sagsbehandler• Brevet sendes til borgeren som indkaldelsesbrevmed angivelse af mødetid ogsted og andre praktiske oplysninger• Hvis sagen er overgået fra andre dele afdet offentlige system, fortælles det ibrevet• Formål og forventninger til samtalenridses op• Evt. tidsfrister og andre krav forklares• Det beskrives, hvilke oplysninger borgerenskal medbringe• Der angives en kontaktperson, der er tilrådighed for borgeren.Tjekliste til systematiskforberedelse afsamtalerAlle samtaler bør forberedes. Systematiskforberedelse via en tjekliste kan fremme enmere effektiv tidsanvendelse og mere kvalificeredesamtaler.ETSSIKKERHED • • • SAGSBEHANDLER • • • SERVICELOVEN • • • SOCIALT ARBEJDE • • • STYRINGSMODEL30


Tjeklisten bør indeholde følgende:• Fysisk forberedelse. Hvor skal samtalenfinde sted?• Hvad er anledning og formål med samtalen?• Hvilke eksisterende oplysninger skal indhentesog hvor? Hvilke oplysninger mangler?• Skal samarbejdspartnere inddrages?• Hvilke sagsakter skal gennemlæses, oghvordan skabes forhåndsoverblik oversituation/borger?• Hvad er det samlede billede af situationenfør samtalen?• Hvilken type samtale: førstegang, opfølgning,motivation, rådgivning eller andet?• Hvilken samtalestrategi (samtalens forløb)?• Hvor lang tid er der afsat til samtalen?Systematisk anvendelseaf journal som opsamlendevidensværktøjDer skal journaliseres i alle sager. Alligevelfindes der sagsforløb, hvor journalen ikkeanvendes eller er præget af mangel på relevantinformation. Fx er viden om arbejdsmæssigeforhold ofte fraværende i børnefamiliesager,selvom denne viden ofte ervæsentlig.Journalen skal indeholde en række data,afhængig af sagstypen. Som opsamlendevidensværktøj kan journalen indeholde:• Supplerende personoplysninger herundercivilstand, familie og børn• Oplysninger om helbred, herunder lægeerklæringer• Uddannelses- og erhvervsmæssige oplysninger• Økonomioplysninger• • • TID • • • TIDSFORBRUG • • • TIDSREGISTRERING • • • UDVIKLINGSKULTUR • • • AFGØRELSE • • •31


V æ r k t ø j s k a s s e n• Akter fra andre sagsforløb fx revalideringsforløb,børnesag• Borgerens egen vurdering• Succeskriterier• Beskrivelse af klientens udvikling• Handlingsplaner, resuméer, samledevurderinger.Opbygning af brugerprofilerSkabelse af et systematisk overblik overbrugergrupper gennem opbygning af brugerprofilerfx på arbejdsmarkedsområdet eret af værktøjerne, der kan muliggøre enbedre og lettere matchning til tilbud. Enbrugerprofils indhold må naturligvisafgøres af sagsområdet.Typiske oplysninger i en brugerprofil påarbejdsmarkedsområdet:• Køn, alder, børn, civilstand, familie ognetværk, herunder herkomst• Skolegang, uddannelse, kurser o.a.• Joberfaringer, branchekendskab• Helbredsforhold, herunder evt. lidelser• Livsforløb i øvrigt• Kontakten med forvaltninger (tid, sagstype)• Boligforhold og økonomiske forhold• Fritidsinteresser• Personlige kompetencer bl.a. indlæringsogomstillingsevne• Borgerens ønsker til fremtidigt arbejdsliv• Sagsbehandlerens vurdering.HandlingsplanerHandlingsplaner med tilhørende handlingsplanskemaerer ifølge Projekt Socialforvaltninget af de mest anvendte værktøjerblandt sagsbehandlere. At udarbejde handlingsplanerer blevet en pligt i mange sagersom en del af myndighedsopgaven.Handlingsplanen er et vigtigt værktøj i relationenmellem myndighed og leverandør,idet planen udmønter afgørelsen og dermeddanner udgangspunkt for leverandørensindsats baseret på klare mål forindsatsen.Handlingsplaner kan udformes på mangemåder, men en række forhold er af afgørendebetydning for anvendeligheden over forborgere.Handlingsplanens anvendelighed:• Det skal løbende understreges, at planener en aftale mellem borger og forvaltningmed forpligtelser for begge parter• Planen erstatter ikke samtaler og dialogmellem borger og sagsbehandler• Borgerens ejerskab styrkes, hvis denneskriver (dele af) planen. Det kan være engod investering at give vejledning heri• Planen bør indeholde alle relevanteoplysninger, også m.h.t. sociale problemero.l.• Planen skal deles med kolleger også iandre afdelinger• Planen skal bringes til eksterne samarbejdspartnereskendskab.De fleste af disse oplysninger vil fremgå afen ressourceprofil, hvis den er udarbejdetefter bogen.Trekantssamtaler/rundbordssamtaler medsamarbejdspartnereKommunikation mellem borgeren og sagsbehandlerer et vigtigt grundlag for afgørelserom næste skridt i borgerens sag. Menofte kan det være nødvendigt og frugtbartALANCE • • • BESLUTNINGSRUM • • • BORGER • • • BRUGER • • • BRUGERINDDRAGELSE • • • DIALOG •32


at inddrage andre aktører gennem trekantssamtaler/rundbordssamtaler,både medhenblik på at indhente mere nyttig viden,og for at formidle relevant viden mellem deaktører, der kan bidrage til sagen. Det kanfx være medarbejdere fra en døgninstitution,et aktiveringsprojekt eller andet.Samtalerne anvendes til at bygge bro mellemdeltagerne – udveksle informationer,opbygge tillidsforhold o.a. Her er det vigtigt,at sagsbehandleren fastholder ogklargør sin myndighedsrolle, så der ikkeopstår tvivl om kompetencen.Trekantssamtalen/rundbordssamtalen skalvære et kendt element for borgeren ogvære introduceret på forhånd med angivelseaf formål og deltagernes roller. Den børogså have en nedskreven dagsorden, derafspejler handlingsplanen.Sagsbehandleren, som indkalder til etmøde/samtale, har en vigtig rolle sommødeansvarlig.Opgaven indebærer:• at sikre et samspil• at sikre, at samspillet har et fælles overordnetmål• at sikre fremdrift i processen.Opgaven løses bedst ved:• at dagsordenen på forhånd er kendt foralle• at sagsbehandleren indleder mødet medat opridse formål og tidsramme for mødet• at sagsbehandleren åbent påtager sigstyringen af mødet• at mødet afrundes med en opsummeringaf planer og aftaler – samt eventueltafslutningsvist med en fastsættelse afnæste møde.• • EFFEKTMÅLING • • • EMBEDSMAND • • • FAGLIGHED • • • FORANDRING • • • FORFORSTÅELSE • • •33


Socialforvaltningen –Projekt Socialforvaltningsresultater er opsamlet ien periode på 8 år. Iløbet af den periode harprojektet sat en langrække temaer på dagsordenenog givet inspiration til,hvordan udviklingen af socialforvaltningensarbejde kan ske. Erbudskaberne fra projektet stadigrelevante?Repræsentanter for KL, Socialchefforeningenog Dansk Socialrådgiverforeninggiver deres bud påsocialforvaltningen anno 2005.Metode og de lokaleforholdStyringen af en socialforvaltning foregåraltid i et samspil mellem central lovgivningog lokal udmøntning.Herom siger Ole Pass, socialdirektør iRødovre Kommune og formand for Socialchefforeningen:’Projekt Socialforvaltning har bidraget konstruktivttil diskussionen om styring ogmetode. Det er vigtigt, at vi i socialforvaltningerneover hele landet har nogle fællesredskaber, så vi kan give borgerne en ensartetservice. Men den enkelte socialforvaltningskal også have rum til at tagebestik af lokale forhold. Der er simpelthenforskel på, hvordan vi arbejder – og børarbejde – her i Rødovre sammenlignet medRingkjøbing. Betingelserne er forskellige,og borgerne er forskellige. Det betyderselvfølgelig ikke, at vi skal strække paragrafferne,eller at socialrådgiverne skalgøre, som det passer dem. Tværtimod skalder være en politisk og ledelsesmæssig styring.Men vi skal stikke fingeren i jorden ogikke kun næsen i paragrafferne. Vi skal findeen arbejdsform, der virker her i Rødovre– i forhold til vores borgere og vores samarbejdspartnere.Det kan vi sagtens gøresamtidig med, at vi loyalt forvalter lovgivningenog anvender de landsdækkendemetoder, som er udviklet de senere år’.Forandring’Man kan få en fornemmelse af, at organisationsteoretikerneer særligt glade for atlege med socialforvaltningen. Vi oplever tit– ikke mindst for øjeblikket med strukturreformen– at alle brikker kastes op i luften.De socialrådgivere, som er gamle i gårde,har set det mange gange, og derfor er dertendens til, at de stille og roligt passerderes arbejde, indtil det bliver mere tydeligt,hvordan fremtidens socialforvaltning kommertil at se ud’, siger Betina Post, næstformandi Dansk Socialrådgiverforening.Men socialrådgivere er ikke bange for forandringer.Socialrådgiverne lider ikke afden forandringsforstoppelse, som bl.a.omtales i en rapport fra Projekt Socialforvaltning,tværtimod er socialrådgiverne omnogen klædt på til at håndtere organisatoriskforandring. Vel og mærke så længe, atforandringerne ikke dikteres fra oven, mensker i en dialog mellem politikere, ledelseog medarbejdere.’Netop det var Projekt Socialforvaltningsstyrke. Projektet kom ikke oppefra og ned.Det tog fat i forandringsprocesser på gulvet.Derfor er erfaringerne relevante i denenkelte sagsbehandlers arbejde. Og derforkan vi i dag direkte lære af og bruge mangeaf Projekt Socialforvaltnings forslag om forandringeri det socialfaglige arbejde’,understreger Anette Skals, der har væretmedlem af Dansk Socialrådgiverforeningshovedbestyrelse og deltaget aktivt i ProjektSocialforvaltning.Heller ikke Kristina Bendixen, chefkonsulentpå arbejdsmarkedsområdet i KL,mener, at socialforvaltningerne kryber i læ,når forandringens vinde blæser:’Socialrådgiverne er ikke noget dårligt folkefærdtil forandring. Men udviklingen gårrigtig, rigtig stærkt. Nogle gange løber forandringernei socialforvaltningen fra deudviklingsprojekter, der skulle sætte nyedagsordener. Den store udfordring er atskabe sammenhæng mellem udvikling ogdrift og at få forandringen ind under huden.Det er ikke nok at skrive en ny bekendtgørelseom lovændringer eller indførelse afen ny metode. Det ændrer ikke i sig selvmødet mellem sagsbehandler og borger.Det gør initiativer som Projekt Socialforvaltning,der flytter på mikro-niveauet hvorting betyder noget, og hvor forandringerfår direkte konsekvenser’.Ledelse og styringDet er svært at finde en sprække i enigheden,når snakken falder på mellemlederen,som Projekt Socialforvaltning har tagetunder særskilt behandling. Alle siger samstemmende,at mellemlederne har etafgørende ansvar for kvaliteten i arbejdetog for den fælles praksis:’Mellemlederne er blevet meget vigtigerede senere år. Det er dem, der i praksis sikrerkommunikationen opad, ned og påtværs i organisationen. Det er dem, der heltkonkret er holdnings- og værdibærere, fordimedarbejderne sjældent møder denøverste ledelse’, siger Ole Pass.’Mellemlederne skal om nogen bygge bromellem gammelt og nyt. De skal i praksisskabe fælles retning og sørge for, at forandringsprocessernegiver mening for denenkelte medarbejder’, siger PernilleKvarning, chefkonsulent i KL.ORVALTNINGSKULTUR • • • FÆLLES PRAKSIS • • • HELHEDSINDSATS • • • HELHEDSSYN • • • INDSATS • •34


netop nu’Mellemlederne har flere opgaver nu. Deskal hjælpe medarbejderne med at findedet rette ’niveau’ i sagerne. Tage ansvar foroplæring af nye medarbejdere. Og havefokus på kvalitetssikring. Det sidste fordrermod, både nedad og opad. Nedad, når mellemlederensiger til en sagsbehandler, atarbejdet ganske enkelt ikke er godt nok.Opad, når man påpeger over for den øversteledelse og politikerne, at rammer ogressourcer ikke giver mulighed for de rettesocialfaglige løsninger. Alt det kræver videreuddannelse.Mellemleder er ikke noget,man bliver efter nogle år som sagsbehandler.Der er behov for bestemte kompetencer’,siger Anette Skals.Effekt er ikke længereet fy-ord, men….Når man siger effektmåling i dag i en socialforvaltning,er der ingen, der ryger op afstolene. Der er ingen modstand mod målinger,og der er almindelig opbakning til, atder er en bundlinie i det sociale arbejde.Men der er også en lille bekymring for, atman stirrer sig så blind på effekten, atresultatet af et sagsforløb kun er godt, hvisdet umiddelbart kan måles.’Vi er da nervøse for, hvis det på forhånd erafgjort, hvad effekten bør være. Vi vil gernedeltage i både effektmåling og effektivisering,men det er en glidebane, hvis vi skalpresse sagen i en bestemt retning for atopnå en effekt, som ikke er rimelig forpræcis den og den borger’, siger BetinaPost.Og Pernille Kvarning tilføjer: ’Resultater erførst rigtig interessante, når de giver feedback til processen. Eller sagt på en andenmåde: Vi skal ikke bare bruge effektmålingernetil at måle og veje produktionen,men også til at kvalificere den måde, viarbejder på’.FaglighedenI Dansk Socialrådgiverforening er der enbekymring for, at socialrådgivernes faglighedkommer under pres i takt med, at fleremetoder udvikles centralt, og mere lovgivningpå det sociale område regulerer mødetmellem sagsbehandler og borger.’Der har aldrig været så meget fokus blandtsocialrådgivere på, hvad god socialfagligheder, som der er lige nu. Måske er det enslags modstrømning til den tendens, deralene fokuserer på effekt. Det er meget vigtigt,at der stadig er plads til vurdering iden enkelte sag. Der må være tillid til, atsocialrådgiveren arbejder ud fra den gældendelovgivning. Iveren efter at kontrollereog detailstyre indebærer en risiko for, atfagligheden tabes på gulvet, og at det bliverumuligt at praktisere den metode tilproblemforståelse, som fx Projekt Socialforvaltninghar udviklet. Uden en stærk fagligheder enhver forandringsproces i socialforvaltningendømt til at mislykkes’, sigerAnette Skals.For KL er en af tidens store udfordringer tilsocialrådgivernes faglighed, at de bliver istand til at koble den til andre fagligheder.’Der er et voksende behov for at se helhedeni sagerne. Samtidig er der krav om, atsagsbehandleren udfylder rollen som enproceskonsulent, der samarbejder medandre aktører om at finde løsninger for enborger. Derfor består faglighed også i, atman kan kombinere sin egen specialvidenom et bestemt felt med andres specialvideninden for deres felt – og få det hele til at gåop i en højere enhed, når man træffer denrette afgørelse og igangsætter de rigtigetilbud for borgeren’, siger Pernille Kvarning.Projekt SocialforvaltningBåde Socialchefforeningen, KL og DanskSocialrådgiverforening har været glade forProjekt Socialforvaltning. Men der er ogsåtidsler imellem roserne. Som når Ole Passfx kritiserer projektets metodebegreb for atvære alt for omfattende og dermed alt forabstrakt, eller når KL synes, at ProjektSocialforvaltning hen mod slutningenmistede følingen med, hvilke problemstillinger,der var relevante at tage fat pålokalt. Men der er enighed hele vejen rundtom, at Projekt Socialforvaltning har satmange centrale begreber og temaer pådagsordenen. Fx retssikkerhed, dokumentation,skriftlighed, mellemlederens rolle,fælles praksis, forandring, metode i sagsbehandlingen,måling af resultater, samspilletmed borgeren etc. Idégrundlaget i projektethar været, at forandringsprocesser ogudviklingen af en fælles praksis foregår lettest,når der er tillid hele vejen op og ned isystemet. Projektet har været karakteriseretved, at alle niveauer i socialforvaltningenhar været med, og at der har væretplads til at lufte de dilemmaer og udfordringer,som uvægerligt knytter sig til socialforvaltningensarbejde med centrale områderaf menneskers liv.• KLIENT • • • KUNDE • • • LEDELSE • • • LEVERANDØR • • • LÆRENDE ORGANISATION • • • LÆRING •35


Ord og begreberBalance’Balance’ beskrives i rapporten ’Den GodeBalance i Projekt Socialforvaltning som detrette samspil mellem bruger og socialforvaltning.Det vil sige den optimale vægtningmellem proces og resultat, mellemindre effektivitet i forvaltningens arbejdeog en kvalitativ borgerbetjening.Der er flere omdrejningspunkter for dengode balance:• Balancen mellem proces og resultat• Balancen mellem tidsforbrug til borgerkontaktog tidsforbrug til øvrige arbejdsfunktioner• Balancen mellem tidsforbruget til direktebrugertid og forberedelse, opfølgning m.v.BeslutningsrumBeslutningsrummet er rammerne for deafgørelser, som sagsbehandleren træffer ide enkelte sager. Beslutningsrummet erbestemt af lovgivning samt værdier, målsætninger,procedurer og økonomi i kommunen.Det er kommunalbestyrelsens ogledelsens ansvar at etablere en organisation,hvor der er et klart defineret beslutningsrum.Borger/bruger/klient/kundeKært barn har mange navne. I ProjektSocialforvaltning er der ikke nogen skarpdefinitorisk sondring mellem borger, bruger,klient og kunde. Begreberne brugespragmatisk i den sammenhæng, hvor deforekommer mest anvendelige. Der er forskellepå, om en relation til socialforvaltningenskal betragtes som en borger-, bruger-,klient- eller kunderelation. Hver især sigerbegreberne noget om samspillet mellemforvaltning og den enkelte. Men forskellenedefineres ikke nærmere i Projekt Socialforvaltning.BrugerinddragelseDet er socialforvaltningens og sagsbehandlerenspligt at tilrettelægge en sagsbehandling,der gør det muligt for borgeren atvære aktiv medspiller i sin egen sag. Denneforpligtelse er beskrevet i retssikkerhedslovens§4:’Borgeren skal have mulighed for at medvirkeved behandlingen af sin sag. Kommunenog amtskommunen tilrettelæggerbehandlingen af sagerne på en sådanmåde, at borgerne kan udnytte dennemulighed’.Brugerinddragelse betyder endvidere:• At søge løsninger, der passer ind i borgerenstilværelse og livssammenhænge.• At finde løsninger sammen med borgerensnarere end for borgeren (’ansvar for sinegen sag’).• At man tager afsæt i – og for så vidtmuligt tager højde for – borgerønsker iindretning, justering og videreudvikling afservice.DialogDelprojektet ’DenGodeDialog’ i ProjektSocialforvaltning handler bl.a. om, hvordanforandringer kan gennemføres med fokuspå dialog og samarbejde. Tre begreber stårcentralt i dialogen i socialforvaltningen:inddragelse af brugere, vidensdeling/ tværfagligtsamarbejde samt fælles praksis.Dialog, forstået som systematisk samtaleog vidensudveksling mellem aktørerne, eren afgørende faktor i udviklingsprocesser isocialforvaltningen, hvad enten det vedrørerhele organisationen eller den konkretesagsbehandling.EffektmålingDer er en snæver sammenhæng mellemeffektmåling og dokumentation af indsatsen.Effektmåling er således en systematiskog metodisk undersøgelse af, hvorvidt og ihvilken udstrækning en bestemt indsatsgør en forskel.Projekt Socialforvaltning sætter fokus påeffekter og på videreformidling af resultatersom et led i en struktureret dialog om, hvadder virker og ikke virker.Embedsmand -sagsbehandlerEn sagsbehandler er embedsmand. Det vilsige, at opgaven er at forvalte inden for denramme, som kommer til udtryk i lovgivningenog i den organisatoriske praksis, somer besluttet af kommunalbestyrelse ogledelse.Embedsmanden er en del af et juridisksystem, der på forhånd har etableret pejlemærkerfor arbejdet. Samtidig skal hunvære bevidst om, at den fundamentaleudfordring i ethvert møde med borgerenbestår i at finde løsninger, der på én ganglever op til lovens krav og bringer borgerenvidere i sit liv. Det er borgeren og ikke enbestemt paragraf eller overordnet kommunalmålsætning, der skal være i centrum i etsagsforløb. Derfor skal valget af en bestemtfremgangsmåde og bestemte værktøjeraltid tage udgangspunkt i, hvordan sagsbehandlerenkan bidrage til at finde produktiveløsninger. Men vel og mærke løsninger,som ikke strider mod de samfundsmæssigekrav og mål, som fremgår af lovgivningenog de overordnede lokale beslutninger.Fx selvforsørgelse frem for offentlig forsørgelse.Heri ligger udfordringen for et produktivtsocialfagligt arbejde – at træffe derette afgørelser i feltet mellem den enkeltesønsker/muligheder og samfundetskrav/mål.FaglighedDe konkrete faglige og personlige krav tilsagsbehandleren afhænger af, hvilken rolle(generalist, specialist, konsulent osv.) sags-METODE • • • MYNDIGHED • • • PERSONKENDSKAB • • • PERSONLIGE EGENSKABER • • • PROBLEMFORS36


ehandleren har i forvaltningen. To tendenseri krav til fagligheden går imidlertid påtværs af specifikke roller: For det første erder stigende fokus på kommunikationenmed borgerne. Og for det andet er der envoksende erkendelse af, at processer ogsamspil med andre parter spiller en betydeligrolle i de fleste sager. Dermed bliver sagsbehandlerenprocesansvarlig og skal kunnefungere som konsulent for andre aktører.Dertil kommer den ’klassiske’ faglighed,som indebærer kendskab til de lovgivningsmæssigekrav samt formulering af afgørelserog gennemførsel af handlinger, baseretpå love og paragraffer og de overordnedelokale beslutninger. Endelig består faglighedenaf metodiske kompetencer beståendeaf forforståelse, personkendskab,problemforståelse, afgørelse og indsats.ForandringI delprojektet ’Dialog til Forandring’ beskrivesto kritiske succesfaktorer, der erafgørende for vellykkede forandringer isocialforvaltningens praksis: ledelse af forandringsamt fælles praksis. Forandringenkan kun virke produktiv, hvis vilkårene forforandring er erkendte; hvis der er en planfor processen; hvis alle er motiverede; samthvis der er en fælles bevidsthed om tilgang,arbejdsformer m.v. Det kan kun ske igennemtydelig ledelse og en fælles praksis iforvaltningen.Forforståelse – personkendskab– problemforståelse– afgørelse –indsatsProjekt Socialforvaltning beskriver i ’Metodevejen’fem grundlæggende byggesten iden socialfaglige metode, nemlig forforståelsen,personkendskabet, problemforståelsen,afgørelsen og indsatsen. Allemennesker har på forhånd en opfattelse afandre mennesker, som de møder: man sætterfolk i bås. I socialforvaltningen skal denneforforståelse professionaliseres ogsystematiseres ud fra lovgivningen, dendokumenterede praksis og erfaring m.v.Dette fører til et fælles kategoriseringssystem,der gør det muligt at få en indledendepejling på, hvilke tilbud og indsatserder passer bedst på forskellige grupper afmennesker. Forforståelsen må aldrig ståalene. Den skal kombineres med personkendskabet,der er selve omdrejningspunkteti socialt arbejde. Personkendskabet erden konkrete viden om det enkelte menneske,som bl.a. kan opnås gennem samtalen.Personkendskabet i kombination med forforståelsengiver den korrekte problemforståelseog bidrager herved til den rigtigeafgørelse og dermed det rette valg af indsatsfor den pågældende borger.ForvaltningskulturKultur – forstået som vaner og rutiner –øver stor indflydelse på forvaltningensarbejde. Ofte større indflydelse end mereformelle og direkte styrende faktorer, fxorganiseringsform eller styringsmodel. Derforer det vigtigt at tydeliggøre, hvordankulturen er med til at forme indsatsen i forvaltningen.Hvilke ’kulturelle’ forudsætningerligger til grund for arbejdet i forvaltningen?Hvilke logikker og forudsætningergemmer der sig bag rutiner og ’plejer’?Projekt Socialforvaltning har sat forvaltningskulturentil debat. Gennem 21 systematiskedrøftelser med i alt 150 ledere ogmedarbejdere er man bl.a. nået frem til enrække forslag til, hvordan kulturen i forvaltningenkan bearbejdes, og hvordanbevidstheden om værdier, holdninger ogkultur kan medvirke til at skabe en stærkereog mere effektiv organisation.Fælles praksisFælles praksis betyder, at flere bevidst ogregelmæssigt anvender samme metode isagsbehandlingen, typisk på bestemtesagsområder eller over for bestemte brugergrupper.Det er altså anvendelsen i organisationen,der er i fokus – og den fællesbevidsthed om tilgang og fremgangsmådeover for borgeren.Helhedssyn/HelhedsindsatsSociallovgivningen opstiller krav om, at derskal arbejdes i helheder omkring borgeren.Den enkeltes situation skal anskues fra flerevinkler, hvis der er behov for det (fx sammenhængenmellem arbejde, misbrug,familie og børn). De faglige kompetencer iforvaltningen skal supplere hinanden. Heraffølger et naturligt krav om en tværfagligindsats eller teamsamarbejde. Det kan kunlykkes, hvis der er en bevidsthed om egenfaglighed, og hvis den enkelte respektererog forstår andre faggruppers angrebsvinkler.LedelseLedelse i en socialforvaltning foregår indenfornogle overordnede rammer, som er kendetegnendefor kommunernes arbejde:• Lovgivning og retsregler• Det demokratiske, lokale selvstyre og detkommunale budget• Den overordnede kommunale organisation.Et af de afgørende elementer i al ledelse erat evne at skabe de rutiner og sædvaner,som sikrer, at medarbejdere og afdelingen/forvaltningensom helhed løser de forventedeopgaver. Derudover skal lederen –i samarbejde med medarbejderne – væreprimus motor i en løbende kvalificering afopgaveløsningen og i en tilpasning af organisationen,således at den løser sine opgaverbedst muligt inden for de givne rammer.TÅELSE • • • PROCES • • • RESULTAT • • • RETSSIKKERHED • • • SAGSBEHANDLER • • • SERVICELOVEN •37


O r d o g b e g r e b e rI Projekt Socialforvaltning har der særskiltværet fokus på ’ledelse af forandring’ samtmellemlederens rolle.Lærende organisationOrganisationer kan ikke lære. Det er kunmennesker, der kan lære. Men den lærendeorganisation arbejder systematisk medsammenhængene mellem individuelle læreprocesserog kollektive læreprocesser. Detvil sige spørgsmålet om, hvordan fællesviden kan omsættes og praktiseres i organisationensstrategi og konkrete ydelser. Denlærende organisation har fokus på, hvordandrift, udvikling og læring kan forbindes, såder skabes ny viden både hos den enkeltemedarbejder og hos organisationen – enviden, der kan omsættes i nye handlinger.MetodeMetode handler om faglighed og systematik.Arbejdet i en socialforvaltning erpræget af mange typer af metoder. Detafgørende er en fælles bevidsthed om,hvornår man anvender hvilke metoder.Metode i Projekt Socialforvaltning er karakteriseretved tilgang og værktøj. Det vilsige, at metode i Projekt Socialforvaltningforstås ud fra en funktionel synsvinkel.Metoden består af problemforståelse,afgørelse og indsats. Problemforståelsen eren sammenfatning af sagsbehandlerensfaglige forforståelse og personkendskab,som påvirker hinanden. På grundlag af problemforståelsentræffes en afgørelse omigangsættelse af en bestemt indsats. Indsatsener mål og handling i den enkelte sag.Myndighed – leverandørSondring mellem myndighed og leverandører central i socialforvaltningen; mellem deafgørelser, der træffes, og de ydelser, somleveres. Oftest er sondringen klar: myndighedsafgørelsernetræffes af sagsbehandlerenpå rådhuset, som bestiller en opgave hosen leverandør eller en udfører ’uden forhuset’. Andre gange kan det være sværereat se, hvad der er hvad, fx når ydelsen leveresaf den selvsamme sagsbehandler, dertræffer myndighedsafgørelsen, eller af enkollega på den anden side af gangen. Det kanvære vejledningsforløb, kontaktperson-ordningerm.v. Men principperne er de samme:• Det skal være synligt for borgeren, atsagsbehandleren er en myndighedsperson,der har pligt til at træffe afgørelser ioverensstemmelse med lovgrundlaget ogdet serviceniveau, der er vedtaget afkommunalbestyrelsen.• Det skal være tydeligt, hvornår der udøvesmyndighed, og hvornår der leveresserviceydelser og/eller foranstaltninger.• Der skal være en klar sammenhæng mellemmyndighedsafgørelsen og de ydelser,der følger af afgørelsen. Det vil sige, atder skal være opfølgning på kontrakter ogaftaler mellem myndighed og leverandør,og der skal være løbende kommunikationom, hvorvidt ydelsen/foranstaltningenfølger intentionen og målet med deafgørelser, der er truffet.Personlige egenskaberDialogrunderne i forbindelse med ProjektSocialforvaltning viser, at den socialfagligeprofessionalisme også indeholder en rækkepersonlige egenskaber, som har stor betydningfor en kvalificeret sagsbehandling. Disseegenskaber erstatter ikke den solide,faglige ballast, viden om lovgivning osv.Men de supplerer, fordi de ofte har indflydelsepå, hvordan samspillet med en borgerfungerer. Egenskaberne er:• Evnen til at lytte• Evnen til at forstå• Evnen til at føre en samtale– kommunikere• Evnen til at skære igennem og træffe enafgørelse• Kreativitet• Fleksibilitet, herunder evne til at reflektereog ændre holdning/revurdere• Udholdenhed• Væremåde og humør• Livssyn, varme og energi• Evnen til at kunne arbejde med stærke ogsvage sider hos sig selv.Proces – resultat –læringSocialforvaltningen skal fokusere både påresultat, proces og læring med henblik påhele tiden at vurdere rutiner og procedurer.Resultatorientering handler om, hvor systematiskman evaluerer resultaterne af engiven indsats og i hvor høj grad man ændrerpraksis for at opnå bedre resultater.Procesorientering handler om, i hvor højgrad man er bevidst om de forhold, midlerog metoder, der fører – eller ikke fører – tilde givne eller ønskede resultater. Læringsorienteringhandler om, i hvilkenudstrækning man uddrager erfaringer af sinegen praksis.RetssikkerhedLovgivningens krav om retssikkerhed indebærerkrav til sagsbehandlingen om systematik,dokumentation, inddragelse, partshøring,klagemuligheder osv.Der er fire overordnede formål med lov omretssikkerhed og administration på detsociale område (retssikkerhedsloven):1) Den skal sikre borgernes rettigheder ogindflydelse, når de sociale myndighederbehandler sager.SOCIALT ARBEJDE • • • STYRINGSMODEL • • • TID • • • TIDSFORBRUG • • • TIDSREGISTRERING • • • UD38


2) Den skal fremhæve, at de sociale myndighederhar pligt til at tilrettelægge entidlig, helhedsorienteret indsats.3) Den skal forebygge, at personer, der hareller kan få vanskeligheder ved at fastholdeet arbejde, får behov for hjælp tilforsørgelse.4) Den skal fastlægge struktur og grundlæggendeprincipper for administrationaf sociale sager.Centralt i retssikkerhedsloven står beskrivelsenaf borgerens mulighed for at medvirkei sin sag.ServicelovenFormålet med lov om social service (serviceloven)er at tilbyde rådgivning og støttefor at forebygge sociale problemer, at tilbydeen række almene serviceydelser, derogså kan have et forebyggende sigte, samtat tilgodese behov, der følger af nedsatfysisk eller psykisk funktionsevne ellersærlige sociale problemer. Formålet medhjælpen efter denne lov er at fremme denenkeltes mulighed for at klare sig selv ellerat lette den daglige tilværelse og forbedrelivskvaliteten. Hjælpen tildeles efter hjælptil selvhjælps-princippet.Socialt arbejdeSocialt arbejde kan forstås som en indsats,der iværksættes for at forhindre, at enkeltpersonereller grupper af borgere misterderes tilknytning til det øvrige samfund.Det er en indsats, som søger at styrke detenkelte menneskes relationer til samfundet,både når det drejer sig om tilknytningtil arbejdsmarkedet, og når det drejer sigom familierelationer, sociale netværk ogdeltagelse i det frivillige foreningsliv. Nårdet sociale arbejde praktiseres af en myndighedi en socialforvaltning, er der tale omsagsbehandling.StyringsmodelStyringsmodellen præciserer ansvarsfordelingenog dialogen på politisk niveau, ledelsesniveauog medarbejderniveau.En styringsmodel i socialforvaltningen skalmedvirke til at sikre et enkelt og sammenhængendeforløb for borgeren. Den skaletablere et dækkende og ensartet grundlagfor at træffe afgørelser; skabe gennemsigtighedi ydelsestildelingen og sikre entydighedi definition og afgrænsning af de enkelteydelsers indhold. Endelig skal den skabegrundlag for en samlet effektvurdering oggive et godt grundlag for en dialog om fastlæggelseaf det politiske serviceniveau.Tid (Tidsforbrug ogtidsregistrering)I enhver forvaltning skal man finde den rettebalance mellem direkte brugertid, indirektebrugertid, intern tid, faglig udviklingog personlig tid. I forbindelse med ProjektSocialforvaltnings delprojekt ’Den GodeBalance’ har man foretaget tidsregistreringerfor at få et samlet billede af, hvad forvaltningensog medarbejdernes samledearbejdstid anvendes til.Tidsregistreringen kan være et god værktøjtil at opnå en klarere bevidsthed om prioriteringenaf tiden, og det kan give et fundamentfor ændringer af vægtningen mellemfx direkte brugertid og tid til møder ogadministration.UdviklingskulturEn socialforvaltning, der er båret af enudviklingskultur, er kendetegnet ved, atden – det vil sige både ledelse og medarbejdere– har et refleksivt blik på såvelorganisationen som driften. Forvaltningenarbejder løbende på at forbedre driften ogorganisationen med henblik på at løse sineopgaver bedst muligt. Denne proces kanske igennem egentlige udviklingsprojekterog/eller gennem en daglig, bevidst ogstruktureret dialog om opgaveløsningen.VIKLINGSKULTUR • • • AFGØRELSE • • • BALANCE • • • BESLUTNINGSRUM • • • BORGER • • • BRUGER •39


Værd at videI Projekt Socialforvaltning er der udgivet enrække publikationer gennem projektets firefaser:Forvaltningsbilleder, Den Gode Balance,Metodevejen samt DenGodeDialog.KLs konsulentvirksomhed har skrevet projektetsførste rapport ’Kortlægningsundersøgelsendel 1-3’ i forbindelse med projektetsførste fase. De øvrige publikationer erskrevet af konsulentfirmaet Lundgaardog/eller Center for Forskning i SocialtArbejde. Alle publikationer er udgivet afSocialministeriet.Publikationer fra ProjektSocialforvaltning:• Myter eller viden. Elleve essays om forholdetmellem borgeren og socialforvaltningen;Socialministeriet 1997.• Dialog til forandring; Socialministeriet2004.• Mellemledere i socialforvaltningen;Socialministeriet 2004.Herudover er der udgivet specifikke kommunerapporterfor de kommuner, sommedvirkede i undersøgelses- og udviklingsforløbi Metodevejen og Den Gode Dialog.Desuden er der udarbejdet en avis om projekteti 1997.Rapporter fra Projekt Socialforvaltningudarbejdet efter år 2000 kan downloadesfra hjemmesiden www.social.dkProjekt Socialforvaltning er fra 2003forankret i Styrelsen for Social Service.• Kortlægningsundersøgelsen del 1-3:1) Billeder af socialforvaltninger i sekskommuner; 2) Mødet mellem borger ogforvaltning; 3) Rådgiverrollen og ledelsesudfordringer;Socialministeriet 1998.• Den Gode Balance; Socialministeriet1998.• Metodevejen – et læringshæfte;Socialministeriet 2001.• Viden i børnesager; Socialministeriet2001.• Forståelse og praksis i børnesager;Socialministeriet 2001.• Viden i arbejdsmarkedssager; Socialministeriet2001.• Forståelse og praksis i arbejdsmarkedssager;Socialministeriet 2001.BRUGERINDDRAGELSE • • • DIALOG • • • EFFEKTMÅLING • • • EMBEDSMAND • • • FAGLIGHED • • • FORA40


NDRING • • • FORFORSTÅELSE • • • FORVALTNINGSKULTUR • • • FÆLLES PRAKSIS • • • HELHEDSINDSAT41

More magazines by this user
Similar magazines