Forandringskommunikation i en ... - Hans Mogensen

More documents

Recommendations

Info

3. Hvad er forandringsledelse? “Change management is not a distinct discipline with ridgid and clearly-defined boundaries.” Burnes (2004:261) Omfangskravet til denne opgave tillader desværre ikke en teoretisk gennemgang og diskussion af forandringsledelse, herunder definition af ledelse, forskellige tilgange til ledelse og kritik heraf, en gennemgang af det teoretiske fundament for forandringsledelse på individ-, gruppe- og organisationsniveau, samt gennemgang af tre modeller til forandringsledelse og kritik heraf. Denne gennemgang er henlagt til bilag 1 jfr. redegørelsen for afgrænsningen af denne opgave. Vi skal derfor her blot konstatere, at der findes to grundlæggende tilgange til ledelse 26 – den præskriptive og den emergente – og tre modeller for forandringsledelse: Den planlagte 27 , den emergente 28 og den fleksible tilgang 29 . Den planlagte tilgang til forandringsledelse følger formlen: Først analyserer vi, så beslutter vi, og til sidst handler vi i overensstemmelse med de målsætninger, som er opstillet på forhånd. Den emergente tilgang til forandringsledelse tager udgangspunkt i, at det i forandringsprocessen er nødvendigt at lede og kommunikere uden at have en klar forestilling om den endelige målsætning, og at det undervejs er nødvendigt at udvikle de elementer, som indgår i forandringsprocessen. Anvendelsen af en kombination af de to foregående tilgange kaldes den fleksible tilgang. Det er en kontingenstilgang, rundet af den emergente tilgang, hvor man afhængig af situationen anvender det bedste fra de to tilgange, dvs. det som egner sig til den givne situation på det givne tidspunkt. Sammenhæng mellem de forskellige perspektiver og tilgange: Tilgang til ledelse og strategi Præskriptivt perspektiv Emergent (analystisk) perspektiv Tilgang til Planlagt tilgang Emergent tilgang forandringsledelse Fleksibel tilgang Kilde: Egen model efter tegning af Finn Frandsen (MCC-2.seminar, internat 2) 26 Lynch (2003:37ff.). Samme skelnen findes i Burnes (2004:214) 27 Burnes (2004:267ff.) 28 Burnes (2004:291ff.) 29 Burnes (2004:325ff) 14
3.1 Baggrunden for anvendelse af forandringsagenter I forlængelse af den korte gennemgang af forandringsledelse, vil vi i dette afsnit se på lederen som fortolker af forandringer og som forandringsagent. Professor og forsker ved Syddansk Universitet Lars Qvortrup har i en række bøger, Det hyperkomplekse samfund (1998), Det lærende samfund (2001) og Det vidende samfund (2004) givet en samlet analyse af det moderne, danske samfund, stærkt inspireret af den tyske samfundsforsker Niklas Luhmanns teori om sociale systemer og kommunikation som den basale proces i disse systemer. Analysen viser, kort formuleret, at vi lever i et stadigt mere komplekst – Qvortrup kalder det et hyperkomplekst – samfund, hvor ledere skal agere i forhold til konstante forandringer, der kommer hurtigere og hurtigere og bliver stadig mere uoverskuelige. Der stilles således stadig større krav til ledere i et sådant samfund. Som svar på denne udvikling har en ny organisationsform – den lærende organisation – vundet frem i løbet af 1990’erne efter udgivelsen af bl.a. Peter Senges bog The Fifth Discipline. The Art & Practice of the Learning Organization (1990). Den lærende organisation arbejder med organisatorisk læring, som er den proces, hvorved en organisations viden ændres og udvides gennem de individer, som er i organisationen, således at den bedre er i stand til at løse de problemer og opgaver, som den står over for eller arbejder med 30 . Inden for det offentlige er der således brug for en ny type leder. Den loyale embedsmand og den teknokratiske tjenestemand afløses af den forandringsparate leder 31 . Qvortrup 32 udnævner netop den offentlige leder til ”fortolkningsmester i en lærende organisation”, dvs. den person, som konstant skal fortolke den komplekse og dynamiske omverden med henblik på læring og forandring. En rolle, som også professor i virksomhedskommunikation Anne-Marie Søderberg beskriver: 30 Frandsen et al. (2005:56f) 31 De tre historiske typer af offentlige ledere er hentet fra Andersen et al. (2001) 32 Qvortrup (2001:216) 15
Page 1 and 2: Forandringskommunikation i en kommu
Page 3 and 4: Indhold 1. Indledning .............
Page 5 and 6: Det høje tal bekræftes af andre u
Page 7 and 8: • Artikler • Interne e-mails
Page 9 and 10: Endvidere argumenterer sociolog Hen
Page 11 and 12: • Forandringsintensitet er den ha
Page 13: enkelte individs perspektiv. Burnes
Page 17 and 18: ”to work effectively in turbulent
Page 19 and 20: 4. Hvad er forandringskommunikation
Page 21 and 22: 4.2 Modeller til forandringskommuni
Page 23 and 24: 1) Communicate directly to supervis
Page 25 and 26: Cen-lok-strategien baserer sig endv
Page 27 and 28: Pjetursson 66 påpeger, at den stor
Page 29 and 30: 4.3.1 Håndtering af modstand mod f
Page 31 and 32: • Skab sammenhæng og meningsfuld
Page 33 and 34: ygning, eller i form af fortælling
Page 35 and 36: de politiske partier, og 24. juni 2
Page 37 and 38: planlægningsfasen (2005), da vi af
Page 39 and 40: ”Vision - Den kommunikative udfor
Page 41 and 42: søgt rettet op på, bl.a. via en u
Page 43 and 44: der tværgående lederfora, fx ”L
Page 45 and 46: fælles projektstyringssystem og in
Page 47 and 48: milepæle i fokusprojekter, fx nær
Page 49 and 50: 5.4.2 Kompetenceagenterne ”Mellem
Page 51 and 52: kombineret med direkte dialog (cen-
Page 53 and 54: Pjecen er samtidig skrevet i et spr
Page 55 and 56: På baggrund af de teoretiske disku
Page 57 and 58: 8. Perspektivering Som vi har afdæ
Page 59 and 60: Dawson, P. (2003): Reshaping Change
Page 61 and 62: Pavlov, IP (1927): Conditioned Refl
Page 63 and 64: Mogensen et al. (2004:12-13): Borge
Page 65 and 66:
11. Bilag 65
Page 67 and 68:
Bilag 15 Mogensen, Hans (2005A:22-2
Page 69:
Bilag 39 Silkeborg Kommune - Presse
show all

Forandringskommunikation i en ... - Hans Mogensen

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?