Psychiatriebeirat tagte im Marienhaus Klinikum St. Antonius

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4 Menschen schauen auf Menschen und orientieren sich an ihnen Ein Gespräch mit Holding-Geschäftsführerin Christa Garvert über Integration, den Navigationsplan des Unternehmens, Hausaufgaben und Kernkompetenzen Sie will das neue Unternehmen zusammen mit Gleichgesinnten in eine gute Zukunft führen: Christa Garvert, die Geschäftsführerin der Marienhaus Holding GmbH. Foto: hf Bendorf. Wer sie ein wenig besser kennt, merkt manchmal schon, dass die zurückliegenden Wochen und Monate viel Kraft gekostet haben und nicht spurlos an ihr vorübergegangen sind. Ihr gewinnendes Lächeln hat Christa Garvert in den Zeiten des Umbruchs gleichwohl nicht verloren; auch nicht ihren Glauben daran, dass die Zusammenführung und Integration der drei Unternehmen Marienhaus, FHP und ctt unter dem Dach der neuen Trägerschaft gelingen wird. Nicht mehr und nicht weniger ist ihre Aufgabe als Geschäftsführerin der Marienhaus Holding GmbH – eine große Herausforderung, aber auch „ein großes Stück Vertrauen, das mir der Stiftungsvorstand entgegenbringt“, wie Garvert im Gespräch betont. Und dieses Vertrauen, so fügt sie hinzu, heiße auch, „sich selber (etwas) zu trauen“ und zusammen mit Gleichgesinnten (Garvert spricht von einer „Kernmannschaft, in der alle die selben Ziele verfolgen“) dieses neue Unternehmen in eine gute Zukunft zu führen. In den Dialog gehen und Antworten geben Dafür sind die Weichen zwischenzeitlich alle gestellt. Die Unternehmensstruktur steht, die Strategie ist formuliert – damit „wissen wir alle, wie der Navigationsplan aussieht“, sagt Garvert. Jetzt gehe es darum, die Menschen (um im Bild zu bleiben) mit ins Boot zu holen und diese Boote auf Kurs zu bringen respektive zu halten. Und das „geht nur über die Menschen“, ist Christa Garvert zutiefst überzeugt, dass „ich da, wo ich die Verantwortung für die Menschen habe, in den Dialog gehen und Antworten geben muss“. Das gelte übrigens für jeden, der im Unternehmen Verantwortung trägt; denn Menschen schauten auf und orientierten sich an Menschen. Mails oder Rundschreiben könnten diesen Dialog höchstens ergänzen und abrunden, niemals aber ersetzen.
Auf die Kernkompetenzen konzentrieren Ja, sie kann durchaus nachvollziehen, wenn Menschen aus dem Unternehmen sie besorgt fragen, wohin die Reise geht. „Wir haben zwar das Motto Mit Menschen – für Menschen – unternehmerisch handeln ausgegeben“, gibt sie selbstkritisch zu, „aber wir müssen noch mehr deutlich machen, was wir damit konkret meinen.“ Es gelte erstens, um es auf einen kurzen Nenner zu bringen, die wirtschaftlichen Probleme in den Griff zu bekommen, und zweitens, sich wieder verstärkt auf die Kernkompetenzen des Unternehmens zu konzentrieren; auf Medizin und Pflege und Betreuung also. „Hier müssen wir noch genauer formulieren, wie die Qualität in diesen Bereichen aussehen soll“, sagt Christa Garvert und zeigt sich überzeugt, dass dies bis zum Jahresende gelingen wird. Schließlich ist man in diesen Fragen mit den Chefärzten und Pflegedirektoren aus der Trägerschaft und den zuständigen Landesministerien im intensiven Dialog. Themen der Zukunft Garvert beschreibt weitere drängende Zukunftsthemen, die kurzfristig bearbeitet werden müssen, wenn sie sagt: „Wie knüpfen wir Netzwerke; wie sichern wir unsere kleinen Einrichtungen, denn wir wollen Flächenversorger bleiben; wie bauen wir medizinische Versorgungsstrukturen auf; wie vernetzen wir stationäre und ambulante Medizin und beziehen womöglich sogar noch neue Wohnformen im Bereich der Senioreneinrichtungen mit ein – all das sind Themen der Zukunft.“ Keine aggressive Akquisestrategie Einspruch, möchte man rufen. Denn wenn das Unternehmen so viele Hausaufgaben zu machen hat, wie kann es sich dann gleichzeitig in Essen (zusammen mit dem Ruhrbistum hat man die Kosmas und Damian GmbH gegründet) oder in Mainz (hier ist man Mitgesellschafter des Katholischen Klinikums kkm geworden) engagieren? – Den Einwurf wehrt Garvert elegant ab, betont (und hat damit ja auch recht), der Träger verfolge gar keine „aggressive Akquisestrategie“, und eigentlich „können wir stolz sein, dass wir gefragt werden“; denn das bedeute ja auch gleichzeitig, „dass die Menschen uns das zutrauen“. Hausaufgaben werden gemacht Und die Hausaufgaben vergesse man über dieses Engagement auch nicht. Die Fusion Saarlouis – Dillingen sei auf einem guten Weg, die Gespräche mit der saarländischen Landesregierung über die Zusammenfassung aller Kliniken zu einem Krankenhaus mit acht Standorten verliefen vielversprechend, und die Gründung eines gemeinsamen kardiologischen Zentrums von Saarlouis und Ottweiler stehe kurz vor dem Abschluss. „Wenn diese Netze verlässlich und belastbar geknüpft sind, dann haben wir eine der wichtigsten medizinstrategischen Aufgaben gelöst“, ist Garvert zuversichtlich. Den Support an anderer Stelle im Unternehmen holen Themenwechsel: Im Zuge der Neustrukturierung des Unternehmens entstehen mit der Marienhaus Dienstleistungen GmbH und der Marienhaus Service GmbH zwei rechtlich selbstständige Sparten, die vom Baumanagement über die EDV bis zur Speisen- und zur Wäscheversorgung das Know how im Träger bündeln und zentral anbieten sollen. Werden dadurch nicht die Direktorien und Leitungsteams in den Einrichtungen an die kurze Leine gelegt, ja entmündigt? – „Nein!“, sagt Christa Garvert, das genaue Gegenteil sei der Fall. Die Verantwortlichen in den Einrichtungen könnten sich in Zukunft viel besser auf ihre Kernkompetenzen und -prozesse konzentrieren, also auf Medizin, Betreuung und Pflege. „Und in allen anderen Fragen können sie sich den Support an anderer Stelle im Unternehmen holen“, wirbt sie für diese Strukturen. Wenn diese – nennen wir es – Arbeitsteilung gelinge, dann, ja dann „werden wir richtig gut. Dann werden wir auch ein Unternehmen sein, das sich mit einem klaren Profil am Markt behauptet und von anderen unterscheidet“. Perspektivenwechsel Eine typische Garvert-Antwort, möchte man sagen. Aber das gehört zu ihren MARIENHAUS Echo 4/2012 Aufgaben und zählt sicherlich auch zu ihren Stärken: Dass sie als jemand, die im Unternehmen und zwischen den drei Teilkonzernen Brücken baut, nicht nur den Konsens sucht (was ihr häufig fälschlicherweise als Schwäche ausgelegt wird), Konflikte aushält und moderiert, sondern auch immer wieder versucht, den Perspektivenwechsel ins System hereinzubringen und somit zu zeigen, dass eine Medaille eben zwei Seiten hat. Rückenwind bekommen Wobei das natürlich auch für sie persönlich gilt; denn ihre formale Rolle in diesem System ist eine überaus starke: Aus der Gesellschafterrolle heraus hat sie den Vorsitz in den einzelnen Spartengesellschaften und ist damit letztlich verantwortlich dafür, dass sich die Sparten nicht verselbständigen, nebeneinander her oder schlimmstenfalls gegeneinander arbeiten, sondern sich gemeinschaftlich in eine Richtung entwickeln. Sie drückt es etwas bescheidener aus, wenn sie sagt: „Ich will mit dafür sorgen, dass der Kurs und die Segel richtig gesetzt sind und wir Rückenwind bekommen.“ Führung als Dienstleistung Ein Satz, der auch das Garvertsche Führungsverständnis widerspiegelt. Für sie ist Führung nämlich Dienstleistung. Und so richtet sie die Frage nach dem Beitrag, den jeder einzelne zum Erfolg des gesamten Unternehmens leisten könne, als erstes an sich selbst. „Wo ist mein Beitrag, damit wir das hinbekommen?“ fragt sie. Deshalb ist es ihr auch so wichtig, die Menschen mitzunehmen, die Türen für Gespräche offen zu halten, Diskussionen zu fördern, auch Querdenken zuzulassen und so „die Räume für Diskussionen groß genug zu halten“. Wenn das gemeinsam gelingt, dann braucht die Marienhaus Stiftung keine Sorge vor der Zukunft zu haben, so Christa Garvert. Dann wird das Unternehmen auch in (sagen wir einmal) zehn Jahren als ein christliches erkennbar und wirtschaftlich gut aufgestellt sein und mit hoch motivierten Mitarbeiterin- nen und Mitarbeitern punkten können. – Daran wird sie arbeiten, mit aller Kraft. 5
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