Muskel-Skelett-Erkrankungen in Europa.pdf

■ „Diskutieren können“ beinhaltet, zu akzeptieren,
daß das Überleben des Unternehmens nicht ausschließlich
von den Interessen der Aktionäre abhängig
ist. Viele verschiedene Akteure (Aktionäre, Kunden,
Lieferanten, Behörden, Mitarbeiter, Öffentlichkeit)
urteilen über die Effizienz des Unternehmens;
sie alle können sie gefährden. Die Zukunft des Unternehmens
hängt von der Fähigkeit aller Beteiligten
ab, die zentralen Punkte und widersprüchlichen Ansätze
zu akzeptieren und so mit ihnen umzugehen,
daß interne und externe Verhandlungen zu immer
neuen Kompromissen führen.
Wenn die allgemeine Dynamik zwischen diesen drei
Polen – Denken, Handeln, Diskutieren – blockiert ist,
besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, daß Muskel-
Skelett-Erkrankungen und andere bereits beschriebene
Symptome 4 auftreten. Insbesondere kann es zu einer
bestimmten Verkettung zwischen unkontrollierten
Produktivitätsverlusten und steigendem Druck
auf die Arbeitnehmer/innen kommen, was wir als
„Teufelskreise“ bezeichnen.
Handeln können
Reale
Arbeitswelt
Denken können Diskutieren können
Die „Teufelskreise“
In Situationen, aus denen Muskel-Skelett-Erkrankungen
hervorgehen, gibt es häufig einen oder mehrere
„Teufelskreis(e)“, die/der sich aus drei Elementen zusammen
setzt(en):
1. Produktivitätsverlust ohne Untersuchung der Ursache
durch das Unternehmen;
2. Versuch, diesen Verlust durch direkten Einfluß auf
den Arbeitsrhythmus oder Druck auf die Beschäftigten
auszugleichen;
3. Verstärkung des Produktivitätsverlusts durch die
sekundären Folgen des ausgeübten Drucks.
Im folgenden einige Beispiele:
■ Bei einem Automobilausrüster haben Franchi und
Jabès (1996) folgende Verkettung festgestellt:
• Der Zusammenhang zwischen der Qualifikation
der Mitarbeiter/innen und der Qualität der Ergebnisse
wird nicht anerkannt.
• Bei Zeitarbeitskräften wird daher auf diese Qualifikation
kein Wert gelegt.
• Die Belastung der erfahrenen Arbeitskräfte steigt.
• Die erfahrenen Arbeitskräfte fallen aus und werden
durch Zeitarbeitskräfte ersetzt usw.
■ In einer Reparaturwerkstatt für elektronische Geräte
zeigten Guengant (1997) und Arnaud (1997), daß
25% der Geräte bei der Endkontrolle durchfielen und
zurück aufs Fließband gegeben wurden. Dieser Zahl
wurde vom Unternehmen keine Beachtung geschenkt.
Die Nachbesserungen wurden allerdings
nicht in die Zeitplanung einbezogen, so daß das
Arbeitstempo, die Fehlerzahl und die Ausschußmenge
stiegen 5 . Eine ähnliche Feststellung wurde von Baradat
(1997) und Martin in einer Möbelfabrik gemacht.
Wenn durch die Analyse (der Arbeit) relativ schnell
zumindest einer dieser „Teufelskreise“ aufgedeckt
wird, macht dies allen Akteuren bewußt, daß „zweifellos
etwas getan werden muß“. Das Erkennen eines
„Teufelskreises“ führt dazu, daß die absolute Perspektivlosigkeit,
die bis dahin die Situation beherrschte,
aufgehoben wird. Möglicherweise eröffnen
sich hierdurch Wege zur Mobilisierung verschiedener
Akteure, um die aufgezeigten Probleme zu behandeln.
Es muß allerdings darauf hingewiesen werden,
daß die Situation gleichzeitig durch diese Eröffnung
vielschichtiger Möglichkeiten für die Betroffenen
unerträglich werden kann, wenn sich anschließend
keine Initiativen entwickeln.
Die Blockade lösen
Maßnahmen zur Prävention von Muskel-Skelett-Erkrankungen
müssen also darauf ausgerichtet sein, die
Dynamik des zuvor beschriebenen Dreiecks wieder
in Gang zu bringen, wozu eine Vielzahl von Akteuren
mobilisiert werden muß. Nach unserem Dafürhalten
ist es wünschenswert, die Organisation so anzulegen,
als handle es sich um ein wichtiges Investitionsprojekt.
Die Problematik der Muskel-Skelett-Erkrankungen
hat eine starke politische Dimension; sie betrifft in
weitreichendem Maße die Führung des Unternehmens,
da es darum geht, einen Kompromiß zwischen
den verschiedenen Herangehensweisen zu finden.
Die verantwortlichen Personen des Unternehmens
müssen durch die Strategien zur Behandlung bzw.
Vermeidung des Problems mobilisiert werden. Es besteht
eine gewisse Gefahr darin, die Problematik ausschließlich
mit Fachleuten (z.B. Forschungs- und Beratungsbüros),
egal wie kompetent diese auch sein
mögen, zu behandeln.
Im Vorfeld jeder großangelegten Initiative im Bereich
der Muskel-Skelett-Erkrankungen muß eine Phase
der „Willensbildung“ stattfinden, in der die Hauptakteure
des Unternehmens (Geschäftsführung, Führungsebene,
Arbeitnehmervertreter, Arbeitsmediziner)
schrittweise davon überzeugt werden, daß es
sich um eine strategische Frage handelt, um einen für
das Überleben des Unternehmens wichtigen Aspekt,
um eine gute Gelegenheit, in vielen Bereichen Verbesserungen
zu erzielen – und nicht um eine dieser
unzähligen medizinischen Fragen, die in der Regel
SONDERTEIL
Muskel-Skelett-Erkrankungen in Europa
4 Weitere Einzelheiten s. Daniellou,
1999.
5 Diese Art von Mechanismen erklärt,
warum für eine Produktivitätssteigerung
von 5% das Arbeitstempo um
15% erhöht werden muß.
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