Projektbericht - Metropole Ruhr

Masterplan Sport 

für die Metropole Ruhr (2010 - 2020) 

Projektbericht 

Regionalverband Ruhr

Impressum 

Herausgeber: 

Regionalverband Ruhr 

Referat Kultur und Sport 

Kronprinzenstraße 35 

45128 Essen 

www.metropoleruhr.de 

Projektentwicklung: 

Rainer Kusch, Dietmar Fritzsche 

Gestaltung: Peter Liffers, 

Unternehmenskommunikation, Essen, 

www.liffers.de 

Essen 2012 

Bildnachweise: 

Titelseite, Seiten 2, 3, 4, 5, 6, 7, 21, 22, 34, 

35, 36, 41, 51, 52, 59, 67, 73, 83: Archiv des 

Regionalverbandes Ruhr, S. 8: RUHR.2010 

GmbH, S. 9, 14: Dietmar Fritzsche, 

S. 11 (links): Carsten Oberhagemann, 

S. 11 (rechts), 13, 27, 54 (links), 56 (links), 58, 

61, 62, 63, 64, 66, 70, 71, 80: iStockphoto, 

S. 15: Tri-Geckos Dortmund, S. 17, 65: Dirk 

A. Friedrich, S. 18, 76, 86: www.karstadtmarathon.de, 

S. 19: Holde Schneider, 

S. 29: Landessportbund NRW / Erik Hinz, 

S. 30: Ruhrolympiade e. V., S. 42: Manfred 

Zähres, S. 45: Freizeitzentrum Kemnade 

GmbH, S. 49: Deutscher Gehörlosen- 

Sportverband, S. 53: Deutscher Kanu- 

Verband, S. 54 (rechts): OK FIFA U-20- 

Frauen-WM 2010, S. 55: Stadt Bochum, 

Presseamt, S. 56 (rechts): Karsten Rabas

Masterplan Sport 

für die Metropole Ruhr (2010 - 2020) 

Projektbericht

4 Inhalt 

Inhalt 

8 

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21 

25 

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25 

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34 

34 

35 

 

 

 

 

1. Einleitung 

1.1 Aufgabenstellung und allgemeines 

Ziel des Masterplans Sport 

1.2 Vorgehensweise 

2. Eckpunkte eines Leitbildes 

„Sportmetropole Ruhr“ 

3. Ziele des Masterplans 

4. Handlungsfelder 

des Masterplans 

4.1 Regionale Sportpolitik 

4.1.1 Sachstand 

4.1.2 Handlungsbedarf: 

4.1.3 Ziele im Handlungsfeld „Regionale Sportpolitik“ 

(2010-2020) 

4.1.4 Partner im Handlungsfeld „Regionale Sportpolitik“ 

(2010-2020) 

4.1.5 Einstiegsprojekte im Handlungsfeld 

„Regionale Sportpolitik“ (2010-2020) 

4.2 Stadt- und Sportentwicklung 


4.2.2 Handlungsbedarf 

4.2.3 Ziele im Handlungsfeld „Stadt- und Sportentwicklung“ 

(2010-2020) 

4.2.4 Partner im Handlungsfeld „Stadt- und Sportentwicklung“ 


„Stadt- und Sportentwicklung“

36 

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53 

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57 

57 

57 

57 

4.3 Sportstätten und Sportgelegenheiten 



4.3.3 Ziele im Handlungsfeld „Sportstätten und 

Sportgelegenheiten“ 

4.3.4 Partner im Handlungsfeld „Sportstätten 

und Sportgelegenheiten“ 


„Sportstätten und Sportgelegenheiten“ 

4.4 Bäder 



4.4.3 Ziele im Handlungsfeld „Bäder“ (2010- 

2020) 

4.4.4 Zukünftige Rolle des RVR und die Partner 

im Handlungsfeld „Bäder“ 

4.4.5 Leitprojekte im Handlungsfeld „Bäder“ 

4.5 Sportgroßveranstaltungen 



4.5.3 Ziele im Handlungsfeld „Sportgroßveranstaltungen“ 

4.5.4 Partner im Handlungsfeld „Sportgroßveranstaltungen“ 


„Sportgroßveranstaltungen“ 

4.6 Leistungssport 



4.6.3 Ziele im Handlungsfeld „Leistungssport“ 

4.6.4 Partner im Handlungsfeld „Leistungssport“ 


„Leistungssport“ 

Inhalt 

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6 

Inhalt 

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64 

 

4.7 Gesundheit und Sport 



4.7.3 Ziele im Handlungsfeld „Gesundheit und 

Sport“ 

4.7.4 Partner im Handlungsfeld „Gesundheit 

und Sport“ 


„Gesundheit und Sport“ 

4.8 Bildung und 

Personalentwicklung im Sport 



4.8.3 Ziele im Handlungsfeld „Bildung und 

Personalentwicklung im Sport“ (2010-2020) 

4.8.4 Partner im Handlungsfeld „Bildung und 

Personalentwicklung im Sport“ 


„Bildung und Personalentwicklung im Sport“ 

4.9 Sport im Bildungsbereich 



4.9.3 Ziele 

4.9.4 Partner 

4.9.5 Einstiegsprojekte 

5. Dialog und Beteiligung

66 

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80 

80 

81 

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84 

 

 

 

 

 

6. Struktur und Organisation zur 

Realisierung des Masterplans 

6.1 Zum Management des Masterplans Sport 

6.2 Rolle des RVR in der Sportentwicklung 

der Metropole Ruhr 

6.3 Das Geschäftsmodell des Bereichs 

Sport im RVR 

7. Einstiegsprogramm 2011/2012 

8. Kosten und Finanzierung 

8.1 Grundsätze 

8.2 Kosten und Finanzierung 

des Einstiegsprogramms 

9. Masterplan Sport - die Perspektive 

10. Anlagen 

10.1 Befragungsergebnisse 

10.2 Präsentationen 

10.3 Beteiligte 

Inhalt 7

8 

1. Einleitung 

Metropolregionen haben Konjunktur. 

Sie gelten als Motoren, Innovatoren 

und Problemlöser im großregionalen 

Zusammenhang. Integrierte Strategien 

der Regionalentwicklung in großen 

Stadtregionen werden formuliert. 

Kräfte aus Wirtschaft, Wissenschaft, 

öffentlicher Hand und gemeinwohlorientierten 

Gruppen und Organisationen 

werden gebündelt sowie städtische 

und ländliche Räume in Verantwortungsgemeinschaften 

vernetzt, um 

diese Strategien in Projekten umzusetzen. 

Auch die Metropolregion Ruhr 

sieht sich und gestaltet ihre Zukunft in 

diesem Selbstverständnis. 

Mit der Kulturhauptstadt Europas 2010 

gelang die Akquise eines internationalen 

Veranstaltungsformates, in dessen 

Gefolge die Region 2010 unter dem Label 

„Wandel durch Kultur – Kultur durch 

Wandel“ zu einer europäischen Metropole 

anderer Art heranwachsen soll. 

Der allein durch die erfolgreiche Bewerbung 

erzielte Imagegewinn wird 

hoch eingeschätzt. Für den Bereich des 

Sports sind von Seiten der Sportverantwortlichen 

und der Regionalpolitik 

ähnlich wie bei Kultur und Tourismus 

Erwartungen im Hinblick auf strategisches 

Profil, diskursive Beteiligung 

und politische Rückkoppelung eines 

zu erarbeitenden Masterplans formuliert 

worden. Angestrebt wird ein vergleichbares 

Kompetenzprojekt wie bei 

Kultur und Tourismus, das in einer ersten 

Phase als regionalpolitische Denkschrift 

eine Analyse (unter Nutzung des 

vorhandenen Datenmaterials) sowie 

nach einem entsprechenden Beteiligungs- 

und Konsensverfahren strategi- 

sche Empfehlungen in Form eines Masterplans 

Sport formulieren soll. Welche 

Rolle spielen Masterpläne allgemein als 

Instrumente regionaler Entwicklungen? 

Im Masterplan Ruhr – der als „Master“ 

für die fachbezogenen Masterpläne der 

Metropolregion Ruhr gelten kann – ist 

formuliert: 

„Der Masterplan ist (zunächst) eine 

informelle Ebene, auf der Konzepte für 

die zukünftige Entwicklung bearbeitet 

werden können. Er definiert sowohl 

Ziele, Projekte und Perspektiven als 

auch Instrumente, Akteursgeflechte 

und zeitliche Abläufe. Der Masterplan 

kann Zielvereinbarungen enthalten und 

Synergieeffekte herstellen. Der Masterplan 

ist ein Instrument zur Information, 

Kommunikation, Diskussion, Koordination, 

Integration, Reflexion und Innovation. 

Ein Masterplan wird bewusst als 

Prozess ausgestaltet, in den sich viele Akteure 

einbringen können.“ 

Und weiter heißt es dort: 

„Ein Masterplan formuliert also Leitbilder 

und Zielsysteme, auf die sich private 

und öffentliche Akteure verständigen 

und in deren Gesamtzusammenhang 

sie im Rahmen einer strategischen Allianz 

aufeinander abgestimmt agieren 

(wollen). Insofern kann der Masterplan 

flexibel auf die Bedürfnisse der Akteursgeflechte 

und der regionalen Dimension 

zugeschnitten und angewendet werden. 

In der Gesamtbetrachtung erscheint der 

Masterplan damit als ein ideales Instrument, 

um die freiwillige Zusammenarbeit 

der beteiligten Städte so zu organisieren, 

dass die gewünschten und

erforderlichen Inhalte in den Vordergrund 

kommen und dass ein gemeinsamer 

(Er-)Arbeitungsprozess an der Zukunft 

der Metropole Ruhr stattfindet.“ 

Damit ist auch die Aufgabe und Funktion 

des Masterplans Sport für die 

Metropole Ruhr allgemein beschrieben. 

Konkret geht es darum, dem Sport als 

wichtigen und weit greifenden Lebensbereich 

in unserer Gesellschaft für das 

Ruhrgebiet, für die Metropole Ruhr neue 

zusätzliche Impulse und eine Orientierung 

für eine regional gestützte und lokal 

nachhaltige Entwicklung zu geben. 

Der Masterplan Sport für eine Region in 

Nordrhein-Westfalen das ist auch ein 

Prozess, der für Land und Landessportbund 

(LSB) höchst bedeutsam ist: Geht 

es doch in diesem Vorhaben darum, die 

Zusammenarbeit der Kommunen und 

der Sportorganisationen über die kommunale 

Ebene hinaus im Rahmen eines 

Regionalkonzepts zu systematisieren 

und auf gemeinsame Ziele auszurichten. 

Die Vertreter der Landesregierung 

und des LSB haben im Verlauf des Erarbeitungsprozesses 

des Masterplans 

darauf verwiesen, dass es derzeit keine 

Überlegungen (mehr) gibt, Regionalisierungsstrategien 

von Landesseite aus 

zu verfolgen. Land und Landessportbund 

sollten dennoch (und es gibt ent- 

sprechende Hinweise) das Vorhaben 

des Sports im Ruhrgebiet und seinen 

Versuch einer regional vereinbarten 

und gemeinsam gestalteten Sportentwicklung 

nicht nur beobachten, sondern 

z. B. als Pilotprojekt unterstützen, 

um Erfahrungswerte als Grundlage für 

die Diskussion und Entscheidung über 

ihre Positionierung im Rahmen der 

Sportentwicklung in NRW zu gewinnen. 

Zur Entwicklung des Masterplans 

Sport wurden Ansatz und Arbeitsweise 

auf der Grundlage des oben skizzierten 

Verständnisses geplant und vereinbart: 

Dialog und Beteiligung in Analyse und 

Aufgabenbeschreibung, Zielformulierungen 

als Grundlage für Vereinbarungen 

und potentielle Partnerschaften 

sowie konkrete Einstiegsprojekte, um 

zügig, aber ohne kurzatmigen Aktionismus 

Veränderungen positiv einleiten zu 

können. 

Vor allem anderen aber geht es diesem 

Masterplan um die Einleitung eines 

nachhaltig wirkenden Prozesses, der mit 

Blick auf die nachfolgenden Generationen 

und deren Lebensentwürfe und Lebensbedingungen 

die Entwicklung des 

Sports im Ruhrgebiet – in der Metropole 

Ruhr – kooperativ und unter Beachtung 

der Kriterien sozialer Gerechtigkeit, ökologischer 

Verantwortbarkeit und wirtschaftlicher 

Tragfähigkeit unterstützt. 

Einleitung 

9

10 

1.1 Aufgabenstellung und allgemeines Ziel 

des Masterplans Sport 

In der Sportregion Ruhrgebiet mit ihren 

5,2 Millionen Einwohnern treiben 

viele Menschen aktiv Sport, engagieren 

sich und lassen sich als Zuschauer 

von diversen großen und kleinen 

Sportveranstaltungen unterhalten. 

1,3 Millionen Mitgliedschaften sind in 

mehr als 5.500 Sportvereinen registriert, 

weit mehr – geschätzte 3,5 Millionen 

– bezeichnen sich als sportlich 

aktiv. Hervorragende Leistungen von 

Sportlerinnen und Sportlern sowie gelungene 

Veranstaltungen in den zahlreichen 

Sportarenen, vor allem aber 

die Sportbegeisterung weiter Teile der 

Bevölkerung, haben das Ruhrgebiet 

zu einer bekannten und angesehenen 

Sportregion gemacht. 

Aber es gibt auch Hinweise auf Entwicklungen 

und Sachstände, die nachdenklich 

machen: Während das Verhältnis 

der Vereinsmitgliedschaften 

zur Einwohnerzahl (häufig als Organisationsgrad 

bezeichnet) in NRW insgesamt 

27,8% beträgt, sind es im 

„Ruhrgebiet“ nur 24,7%. Damit liegt 

die Sportregion mit großen Vereinen 

und sportbegeisterten Menschen um 

3,1 Prozentpunkte unter dem Landesschnitt. 

Sehr uneinheitlich ist die Verteilung 

dieses Durchschnitts auf die 

Städte und Kreise, die als Mitglieder 

den Regionalverband Ruhr (RVR) bilden. 

Einen besonders großen Anteil an 

der „Negativbilanz“ der Mitgliedschaften 

haben Gelsenkirchen (Abweichung 

vom RVR-Mittel: 5,72%), Oberhausen 

(5,09%), Herne (4,31%) und Duisburg 

(4,22%). (Quelle: Statistik des LandessportbundesNordrhein-Westfalen, 

Stand 31.12.2009). 

Reicht es zur Begründung dieser Daten 

aus, darauf hinzuweisen, dass in 

allen größeren Städten in Deutschland 

der Organisationsgrad tendenziell 

niedriger ist als in kleineren Städten 

und Gemeinden in ländlichen 

Gebieten? Ist dies eine quasi „naturgegebene“ 

Tatsache und von daher nicht 

zu ändern? 

Die 15 Verbandsmitglieder des RVR, die 

53 Städte und Gemeinden vertreten, 

sichern in ihren Kommunen die organisatorischen 

Rahmenbedingungen 

für die Sport treibenden Menschen 

und fördern – in Zusammenarbeit 

mit den lokalen Sportbünden – die

Entwicklung des Sports im Rahmen 

der vor Ort politisch beschlossenen 

Programme. Sie tragen damit erheblich 

zu Leistungen und Ansehen der 

Sportregion an der Ruhr bei. 

In unmittelbarem Zusammenhang 

mit den weitreichenden wirtschaftlichen 

und sozialen Veränderungen von 

der Industrie- zur Dienstleistungs- 

und Wissensgesellschaft, vor allem 

aber durch die Finanzkrise der öffentlichen 

Haushalte stellte und stellt sich 

allen gesellschaftlichen Bereichen – 

auch für den RVR und seine Mitglieder 

– die Aufgabe, sich und seine Leistungen 

kritisch zu hinterfragen und neu 

zu positionieren. 

Die Entwicklung des Sports in den 

letzten Jahrzehnten ist spezifisch 

durch einen schnellen und starken 

Wandel im Sportverständnis, im Sportverhalten 

und in der Folge in der Sportnachfrage 

gekennzeichnet. Der Beitrag 

des Sports zur Erziehung und 

Bildung junger Menschen ist grundsätzlich 

unbestritten, wird aber hinsichtlich 

seiner Bedeutung und der 

daraus zu ziehenden Konsequenzen in 

Bildungs- und Sportpolitik durchaus 

unterschiedlich gewichtet. Bedeutung 

und Beitrag des Sports in unserer 

Gesellschaft bedürfen also angesichts 

vieler Herausforderungen in Familie, 

Schule und Jugendarbeit ständiger 

Diskussion und erneuter Legitimation. 

Dies gilt vor allem für die „klassischen“ 

Sportarten, die sich hinsichtlich Attraktivität 

und Nachfrage bei jungen 

Leuten seit längerem in der Defensive 

befinden. Vergleichsweise neu (aber 

älter als manchmal dargestellt) ist der 

Beitrag des Sports zu einer gesunden 

Lebensweise, zur Vorbeugung und Bewältigung 

der komplexer werdenden 

zivilisatorischen Krankheitsbilder. 

Die Sportvereine als die historisch etablierte 

Gruppe der gemeinnützigen 

Sportanbieter haben Konkurrenz bekommen. 

In einigen großen Städten 

haben erwerbswirtschaftliche Anbieter 

und unter ihnen vor allem die 

Sport- und Fitnessstudios großen Zulauf 

erfahren und melden gleiche Mitgliedszahlen 

wie die ortsansässigen 

Sportvereine. Bundesweit verzeichnen 

die Sport- und Fitnessstudios lt. 

eigenen Angaben 2010 erstmals höhere 

Mitgliederzahlen als der mitgliederstärkste 

Sportverband, der Deutsche 

Fußball-Bund. 

Der öffentliche „Sportanbieter“ Schule 

hat sein Programm mit Einführung 

der Ganztagsbetreuung in NRW erheblich 

differenziert und in Tageszeiten 

ausgeweitet, die manchem Sportverein 

Sorgen um Nachwuchs und 

Verfügbarkeit von Sportstätten bereiten. 

Und generell muss konstatiert 

und für die Zukunft bedacht werden, 

dass der Förderer Stadt kaum mehr 

Aufgabenstellung und allgemeines Ziel 

11

12 Aufgabenstellung und allgemeines Ziel 

seinen gesetzlichen oder vertraglichen 

Pflichten nachkommt und damit 

die sog. freiwilligen Aufgaben zunehmend 

unter das Diktat der Haushaltskonsolidierung 

geraten. Davon sind 

sowohl Sportfördermittel als auch 

Bau, Modernisierung und Unterhaltung 

von Sportstätten und Sportgelegenheiten 

betroffen. Alles in allem: 

Sport verändert sich; Strukturen, Leistungen, 

Organisation und Finanzierung 

des Sports müssen sich diesen 

Entwicklungen anpassen und bereits 

vollzogene Veränderungen müssen 

verarbeitet werden. Ziel muss und 

sollte die Wiedergewinnung einer 

gesellschaftlichen und sozialen Gestaltungskraft 

des Sports sein, die 

ohne entsprechende politische Gestaltungsmacht 

nicht zu erreichen und 

zukunftsfähig zu machen ist. 

Es gehört zu den wichtigen Erkenntnissen 

und ersten Erfolg versprechenden 

Schritten auf dem Weg zu 

diesem Ziel, diesen Prozess der Reorganisation 

und Rekonstruktion des 

Sports nicht den einzelnen Kommunen 

und ihren jeweiligen Sportorganisationen 

zu überlassen, sondern 

auf eine regionale Sicht, Strategie und 

Programmatik zu setzen, die die erforderlichen 

Veränderungen im Rahmen 

einer gemeinsamen Anstrengung 

und Herausforderung begreift 

und solidarisch angeht. Im Kontext 

(oder soll man sagen: im Windschatten) 

der „Kulturhauptstadt Europas 

2010“ formulierten Sportvertreter der 

Kommunen und der RVR-Gremien den 

Gedanken, neben den bereits geplanten 

und in Erarbeitung befindlichen 

Masterplänen für Tourismus und Kultur 

auch für den Sport ein strategisches 

Konzept einer systematischen 

Sportentwicklung für die Metropole 

Ruhr zu erarbeiten. 

Im Verlauf der ersten Planungen schälten 

sich folgende Ziele und Erwartungen 

heraus, die auch Grundlage für 

den Auftrag an den externen Projektentwickler 

wurden:

Eine weitere Voraussetzung für das 

Entwicklungsvorhaben war die Einschätzung, 

dass es grundlegender 

Datenerhebungen zur Sicherung und 

Festigung der Wissensbasis nicht bedarf 

und dass diese angesichts der 

zeitlichen und finanziellen Dimensionierung 

auch nicht machbar erschienen. 

Zudem wurden im Rahmen 

des Sportforums Ruhr mehrere Workshops 

durchgeführt, in denen ausgewiesene 

Experten ihre Erfahrungen 

und Einsichten präsentierten und zur 

Diskussion stellten. 

Ein weiterer wesentlicher Eckpunkt ist 

das in den RVR-Gremien – insbesondere 

im Kultur- und Sportausschuss – geäußerte 

starke Interesse an einer interkommunalen 

Zusammenarbeit bei 

Wahrung der kommunalen Identitäten 

und Entscheidungskompetenzen. 

Seitens der Projektentwickler wurde 

bereits in den Einstiegs- und Vertragsgesprächen 

deutlich gemacht, dass 

im Rückgriff auf Erfahrungen mit 

kommunalen Sportentwicklungsprozessen 

(hier insbesondere: Essen, Mülheim 

an der Ruhr, Remscheid und Solingen) 

ein besonderes Gewicht auf 

ein dialogisches Verfahren bei der Entwicklung 

des Masterplans gelegt werden 

sollte, um Prioritäten und Akzeptanzen 

zu ermitteln bzw. aufzubauen, 

die für die Realisierungsphase der 

Maßnahmen des Masterplans von besonderer 

Bedeutung sein werden. 

Um hier einen entsprechenden Einstieg 

zu organisieren, wurde vereinbart, 

eine Befragung der Kommunen 

und Sportbünde zu Erwartungen und 

Aufgaben durchzuführen, die mit der 

Entwicklung eines Masterplans für 

den Sport verbunden werden. 

Da es sich bei diesem Masterplan um 

ein Planungsinstrument zur inter- 

kommunalen und regionalen Sportentwicklung 

handelt und die vorliegenden 

Informationen zum Stand 

kommunaler Planungen unvollständig 

und kaum dokumentiert waren, 

wurde weiterhin eine spezifische Befragung 

zu Konzepten, Instrumenten 

und aktuellen Aktivitäten im Rahmen 

kommunaler Sportentwicklungsarbeit 

geplant und durchgeführt. Die Ergebnisse 

sollten – über die oben angeführten 

Aspekte hinaus – Hinweise 

darüber liefern, von welcher Ausgangslage 

auszugehen ist, um regionale 

Analyse, Planungs- und Beobachtungsinstrumente 

zum Einsatz zu 

bringen. 

Vor dem Hintergrund dieser Rahmenbedingungen 

kann als allgemeines 

Ziel des Masterplans festgehalten 

werden: 

Der Masterplan Sport ist das strategische 

Instrument der Sportakteure im 

Ruhrgebiet für die Jahre 2010-2020 

zur systematischen und kooperativen 

Entwicklung des Sports in der Metropole 

Ruhr. 


13

14 Aufgabenstellung und allgemeines Ziel 

Mit der Bezeichnung „Sportakteure“ 

sind alle Menschen und Gruppen 

gemeint, die Sport treiben, Sport organisieren 

und/oder ihn fördern. Der 

Begriff wird im Rahmen des Masterplans 

immer dann benutzt, wenn eine 

eindeutige Zuordnung von Aussagen 

(z. B. Aufgaben) zu den handelnden 

Subjekten nicht möglich ist oder nicht 

sinnvoll erscheint. Damit soll auch 

deutlich werden, dass viele der zu vereinbarenden 

und arbeitsteilig zu erledigenden 

Aufgaben im Rahmen dieses 

Masterplans neu auszuhandeln 

sind oder zumindest die bisherige (oft 

„selbstverständlich erscheinende“) 

Arbeitsteilung bzw. „Zuständigkeit“ 

hinterfragt werden sollte. 

Der Masterplan ist also kein Arbeitsinstrument 

allein für den RVR und seinen 

Arbeitsbereich Sport, sondern eine 

Aufgabe und ein Leitfaden für alle 

Akteure des Sports im Ruhrgebiet 

im oben formulierten Sinne. Er be- 

schränkt sich nicht auf einige wenige, 

„besondere“ oder herausragende Felder, 

Aktionen oder Projekte („Leuchttürme“), 

sondern zielt in seinen Aktivitäten 

auf die Entwicklung des 

gesamten Sports im Ruhrgebiet mit 

seiner Metropolenperspektive – und 

das systematisch und zugleich kooperativ. 

Mit dieser Zielorientierung des Masterplans 

ist nicht der Anspruch oder 

die Konsequenz zu verbinden, dass 

auf allen Feldern der Sportentwicklung 

und überall gleichzeitig mit gleicher 

Intensität und gleichem (großen) 

Aufwand zu agieren ist. 

Das Gegenteil gilt: Ein solches Perspektivkonzept 

mit einer Laufzeit von 

zehn Jahren bedarf eines qualifizierten 

Projektmanagements, das über 

Einstiegs- und Entwicklungsetappen 

das anvisierte Ziel mit Teilzielen 

und Meilensteinen plant und sich

ihm schrittweise nähert. Dieses Herangehen 

ist keineswegs nur den restriktiven 

finanziellen Rahmenbedingungen 

geschuldet, es ist noch nicht 

einmal vorrangig darin begründet. 

Viel wichtiger ist ein nachhaltiger Erfolg, 

aus dem auch die nachfolgenden 

Generationen Nutzen ziehen können 

und der einseitige Fehlentwicklungen 

zuungunsten einzelner Zielgruppen, 

ökonomischer Tragfähigkeit und ökologischer 

Verantwortung vermeidet. 

Hierfür ist eine breite Akzeptanz und 

Beteiligung der verschiedenen Anspruchsgruppen 

zu schaffen und Verständigung 

über Ziele und Vorgehensweise 

zu erzielen – ein Prozess zudem, 

in dem viele, wenn nicht alle Akteure 

z. T. neue Erfahrungen machen und 

auch tief sitzende und lieb gewonnene 

Gewohnheiten und Gewissheiten 

in Frage stellen und verändern werden. 


15

16 

1.2 Vorgehensweise 

Entsprechend dieser Aufgaben- und 

allgemeinen Zielstellung für das Vorhaben 

„Masterplan Sport“ wurde folgende 

Vorgehens- und Arbeitsweise 

entwickelt und vereinbart: 

XXEs wurden fünf Workshops zur Informations- 

und Wissensverdichtung 

in Form von Expertengesprächen 

zu folgenden Themen geplant, 

durchgeführt und dokumentiert: 

XXSportentwicklung in Metropolen 

XXPerspektiven im Spitzen- und 

Leistungssport 

XXStadtentwicklung und Sport 

XXBäder in der Krise? – Regionale 

Bäderentwicklung 

XXSportevents und Metropolstrategien 

XXIn sieben Teilprojekten wurden 

Daten und Sachstände zusammengefasst 

und als Bausteine für den 

Masterplan ausgewertet: 

XXTeilprojekt 1: „Zielkonzeption“ 

Ziel: Es werden das Verständnis 

und die Funktion des Masterplans 

und die Ziele einer künftigen 

Sportentwicklungsplanung 

für den Zeitraum 2011-2015 beschrieben. 

Die Ziele werden auf 

der Grundlage der Analyse des 

Sachstandes und der Erwartungen 

der Akteure an einen regionalen 

Sportentwicklungsplan 

entwickelt, diskutiert und vereinbart. 

XXTeilprojekt 2: „Sachstand Sportentwicklungsplanung“ 

Ziel: Es liegt eine aktuelle Bestandsaufnahme 

der Sportentwicklungspläne 

(Analysen, Programme, 

Projekte) in den 

Mitgliedskommunen des RVR 

vor. Der aktuelle Sachstand wird 

insbesondere im Hinblick auf eine 

zukunftsfähige regionale Sportentwicklung 

eingeschätzt. 

XXTeilprojekt 3: „Anspruchsgruppen“ 

Ziel: Die Gruppen und Personen, 

die Interessen und Erwartungen 

in einen regionalen Sportentwicklungsprozess 

einbringen, 

sind identifiziert und befragt. 

Ihre Ideen, Vorschläge, Erwartungen 

und ihre Bereitschaft zur 

Mitwirkung an der Erarbeitung 

und Umsetzung des Masterplans 

sind erfasst. 

XXTeilprojekt 4: „Entwicklungsprogramm 

2011-2015“ 

Ziel: Es liegt ein priorisierter Katalog 

mit Einzelaufgaben (Entwicklungsprojekten) 

zur regionalen 

Sportentwicklung vor. Dieser 

Katalog ist mit den Akteuren im 

Verbandsgebiet diskutiert und 

abgestimmt. 

XXTeilprojekt 5: „Beteiligung und 

Kommunikation (`dialogisches 

Verfahren´)“ 

Ziel: Es liegt ein Konzept mit 

Beteiligungs- und Kommunikationsformen 

vor, die im Verlauf 

des Erarbeitungs- und des sich 

anschließenden Umsetzungsprozesses 

systematisch eingesetzt 

werden. 

XXTeilprojekt 6: „Organisation und 

Arbeitsweise“ 

Ziel: Es liegt ein Konzept einer 

Organisationsstruktur zur Steuerung, 

Koordination und operativen 

Umsetzung der im Masterplan 

vereinbarten Vorhaben 

vor. Ein besonderer Schwerpunkt 

liegt auf Formen der Beteiligung 

und Mitwirkung der Hauptak-

teure in der Gestaltung der regionalen 

Sportentwicklung. 

XXTeilprojekt 7: „Finanzen und 

Personal“ 

Ziel: Es liegt eine Einschätzung 

des Personal- und Finanzbedarfs 

für die Realisierung der Vorhaben 

des Masterplans vor (Grobkalkulation). 

XXDie Eckpunkte des Masterplans wurden 

in einer Arbeitskonferenz „Masterplan 

Sport“ im Kreis interessierter 

kommunaler Expertinnen und 

Experten diskutiert und konkrete 

Rückmeldungen zum Arbeitsstand, 

insbesondere zu den skizzierten 

Handlungsfeldern des Masterplans 

eingeholt. Zur Steuerung und organisatorischen 

Absicherung der 

verschiedenen Bausteine und ihrer 

koordinierten Bearbeitung wurden 

drei Gremien mit folgenden Aufgaben 

eingerichtet: 

XXArbeits-Team organisiert die einzelnen Arbeitsschritte. 

XXProjekt-Team verantwortlich für die Planung des 

Prozesses gegenüber dem Kulturund 

Sportausschuss; bereitet die 

einzelnen Arbeitsschritte inhaltlich 

und organisatorisch vor. 

XXLenkungskreis steuert den Projektprozess und berät 

das Team bei der Planung und 

Realisierung der Maßnahmen zur 

Entwicklung des Masterplans. Er 

unterstützt insbesondere die Information 

und Abstimmung mit 

politischen Gremien und Vertretern 

des RVR und der Verbandsmitglieder 

und deren Mitwirkung bei der 

Entwicklung des Masterplans (Mitglieder 

siehe Anhang). 

Vorgehensweise 

17

18 

2. Eckpunkte eines Leitbildes 

„Sportmetropole Ruhr“ 

Über Notwendigkeit und Funktion 

von Leitbildern zur Realisierung langfristiger 

und komplexer Zielkonzepte 

gibt es – insbesondere zwischen 

„Praktikern“ und „Theoretikern“ – unterschiedliche 

Auffassungen. Während 

die einen das Erfordernis einer 

Orientierung als Voraussetzung eines 

einvernehmlichen und zielgerichteten 

Entwicklungsprozesses betonen, 

schätzen die anderen das Verhältnis 

zwischen Aufwand der Erarbeitung 

und Nutzen für das Gelingen als ungünstig, 

gar als unvertretbar hoch 

ein. Sie meinen, dass ein Leitbild keine 

Orientierungsfunktion übernehmen 

kann und verweisen auf (eigene) vorliegende 

Erfahrungen aus Unternehmen, 

von öffentlichen Einrichtungen 

wie gemeinwohlorientierten Organisationen. 

Aus eigenen Erfahrungen kommen 

wir zu dem Schluss, dass sowohl die 

„Konstruktion“ als auch das „Handling“ 

eines Leitbildes für dessen Nutzen 

für einen Entwicklungsprozess 

von entscheidender Bedeutung sind. 

Aber auch andersherum gilt, dass 

zahlreiche Veränderungsprozesse daran 

gescheitert sind oder im Anfangsstadium 

stecken blieben, weil sich Betroffene, 

Entscheider und Umsetzer 

nicht oder zu oberflächlich mit einem 

Bild des zu erreichenden Ergebnisses, 

des neuen Zustandes auseinandergesetzt 

und erst recht nicht darüber 

verständigt hatten. Schon bald 

mussten diese Gruppen dann feststellen, 

dass unterschiedliche Vorstellun- 

gen über Ergebnis, Vorgehen, Konsequenzen, 

Aufwand und Zeithorizonte 

im Zusammenhang mit dem jeweiligen 

Vorhaben entstanden waren, die 

ein konstruktives, kooperatives und 

gezieltes Vorgehen und Bewerten der 

Prozesse erschwerten, wenn nicht verhinderten. 

Wenn wir für den Masterplan Sport 

für die Metropole Ruhr ein Leitbild 

„Sportmetropole Ruhr“ als Grundlage 

und Orientierung für die Umsetzung 

des Masterplans vorschlagen, dann 

geschieht dies aus folgenden Gründen: 

XXDie bisher geführten Diskussionen 

und vorliegenden Vorstellungen 

über den Masterplan und seine 

„Leistungen“ divergieren zwischen 

Gruppen und Akteuren erheblich. 

XXEs muss eine Grundlage für den 

Masterplan und die zu realisierenden 

Projekte gefunden werden, um 

ein Mindestmaß an Zielgerichtetheit 

und Konsens über die zu leistenden 

Arbeiten zu erzielen. 

XXEine wie auch immer ins Auge gefasste 

regionale Entwicklung und 

ihre bewusste und gezielte Gestaltung 

ist in starkem Maße davon 

abhängig, ob die dort lebenden 

Menschen diesen Prozess als solchen 

akzeptieren und sich mit ihm 

identifizieren. Eine hohe Identifizierung 

mit ihrer Region kann regionale 

Akteure veranlassen, individuelle 

Interessen zugunsten gemeinsamer 

zu überwinden. Die Schaffung eines 

gemeinsamen verbindlichen

Leitbildes regionaler Entwicklung 

(Regionales Entwicklungskonzept) 

in regionalen Diskussionsprozessen 

(Wo wollen wir hin? Wie sieht unsere 

Entwicklungsvision aus?) kann 

regionale Akteure auf bestimmte 

Ziele verpflichten und einen Beitrag 

zu regionaler Identität und Kooperation 

leisten. 

XXDie Bereitschaft zur Mitwirkung an 

der Erarbeitung des Masterplans 

war spürbar und drückte sich bei aller 

erkennbaren Skepsis über die Realisierungschancen 

in Beteiligungen 

an Workshops, Befragungen und 

Konferenzen aus. Diese Bereitschaft 

gilt es, auch für die Umsetzung der 

Projekte, für den Aufbau des Projektmanagements 

und der langfristigen 

Strukturen der Sportmetropole zu 

sichern und zu stärken. 

Das Leitbild verdeutlicht den Sinn und 

das Zusammenspiel der mit den Werten 

und Zielen verbundenen, einzelnen 

Maßnahmen. Es soll die Handlungen 

aller Mitwirkenden „orchestrieren“. 

Wie ein Dirigent macht es aus den 

Handlungen der Musiker ein stimmiges 

Bild. Leitbilder schaffen im besten 

Fall die Verbindung zwischen Vision 

und Tagesgeschäft. Sie geben Handlungsorientierungen, 

zeigen den Wert 

und den Nutzen für die zu leistende 

Arbeit auf und schaffen ein einheitliches 

Selbstverständnis. Dazu ist allerdings 

ein aussagekräftiges Leitbild 

ebenso erforderlich wie das professionelle 

Arbeiten mit dem Leitbild. Zusammengefasst: 

Das Leitbild ... 

XXist kein „Ideal-Bild“ 

XXist Fundament für eine systematische 

und nachhaltige Entwicklung 

XXformuliert Werte und Ziele 

XXnennt konkrete Beiträge 

Eckpunkte eines Leitbildes „Sportmetropole Ruhr“ 

19

20 Eckpunkte eines Leitbildes „Sportmetropole Ruhr“ 

XXbeschreibt einen Handlungskorridor 

XXist ein Kommunikationsinstrument, 

ein Gesprächs- und Beteiligungsangebot 

an alle Sport-Akteure 

XXzur Mitarbeit bei der Weiterentwicklung 

des Leitbildes 

XXzur Mitarbeit an der Umsetzung 

der Ziele des Leitbildes 

XXist ein Instrument zur Motivierung 

der Akteure, wenn 

XXdie Bedeutung der Entwicklung 

und 

XXdie Erfolgswahrscheinlichkeit 

bei entsprechendem Engagement 

nachvollziehbar formuliert 

werden. 

Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen 

formulieren wir als Grundlage 

und zu einer (ersten) Orientierung 

nachfolgend einige Eckpunkte, die im 

Verlaufe der Entwicklung eines Leitbildes 

für die Sportmetropole Ruhr diskutiert, 

konkretisiert und vereinbart 

werden können. 

XXDie Sportmetropole Ruhr ist eine 

Region mit überdurchschnittlich 

vielen spektakulären Sportveranstaltungen 

und sportlichen Events. 

Diese „Spitzen-Angebote“ sind 

Symbole einer sportlichen Metropole, 

die den in ihr lebenden Menschen 

einen aktiven, attraktiven 

und sportlichen Lebensstil ermöglicht, 

der lebensbegleitend und lebenslang 

gepflegt werden kann. 

XXDie Sportmetropole Ruhr bietet ihren 

Menschen eine bessere Grundversorgung 

mit sportlichen Angeboten 

als andere Städte und 

Gemeinden. Sie stellt sich einem 

nationalen und europäischen Wettbewerb 

um die beste Sportregion. 

XXDie Sportmetropole Ruhr ist ein 

leistungsfähiges Innovationszentrum 

der Sportentwicklung mit modernen 

Konzepten und Methoden 

einer zukunftsorientierten Entwicklung 

des Sports in seinen vielfältigen 

Erscheinungsformen. 

XXSportlerinnen und Sportler sowie 

freiwillig und beruflich Mitwirkende 

im Sport sind hoch zufrieden 

mit Rahmenbedingungen und Entfaltungsmöglichkeiten 

ihres sportlichen 

Engagements. 

XXDie Menschen schätzen ihre Metropole, 

sind stolz auf sie und ihre 

Leistungen. Der Sport leistet hierzu 

seinen spezifischen Beitrag. 

XXDie Sportmetropole Ruhr verfolgt 

anspruchsvolle und mit Engagement 

bis zum Jahre 2020 erreichbare 

Ziele, die die Sportakteure 

systematisch und kooperativ zu 

erreichen versuchen. 

XXDie Sportakteure des Ruhrgebietes 

sind bereit und willens, sich aktiv 

an dieser historischen Aufgabe zu 

beteiligen, ihre Erfahrungen einzubringen 

und interkommunal zu 

kooperieren. 

XXZiele, Handlungsfelder und Projekte 

auf dem Weg zur Sportmetropole 

Ruhr 2020 sind in einem Masterplan 

Sport formuliert. 

XXDie Sportakteure betrachten den 

Regionalverband Ruhr als ihren 

regionalen Motor, Initiator und 

Koordinator der Sportentwicklung 

und unterstützen ihn aktiv und 

konstruktiv bei der Realisierung des 

Masterplans.

3. Ziele des Masterplans 

Unabhängig von der weiteren Konkretisierung 

der Aussagen des Leitbildes 

und der möglichst breiten Verständigung 

über Werte, Ziele und Arbeitsweisen 

in der Sportmetropole Ruhr 

geht die Entwicklung des Masterplans 

davon aus, dass der Rahmen für das 

künftige Handeln der Akteure breiter 

angelegt sein sollte als es zunächst 

in der ersten Phase der Diskussion 

und dann auch in der Auftragsvergabe 

an den externen Projektentwickler 

vorgesehen war. Eine Konzentration 

auf einige wenige Aspekte der Sportentwicklung 

im Ruhrgebiet ist unter 

den Maximen der Praktikabilität 

(oft auch als „Pragmatismus“ bezeichnet), 

der angespannten Haushaltslage 

der Kommunen und des RVR sowie 

der aktuell eher bescheidenen finanziellen 

und personellen Ausstattung 

des Teams Sport im RVR nachvollziehbar. 

Und ohne Zweifel wird der Masterplan 

in seiner Arbeitsplanung und 

Umsetzung diese Rahmenbedingungen 

zu beachten haben. Andererseits 

– und dies spricht gegen eine zu frühe 

Engführung des Denkens und der 

(Vor-)Entscheidungen – sollte die Konzentration 

der Aufgaben, Kräfte und 

Aktivitäten im Sinne einer strategischen 

Vorgehensweise schrittweise 

mit Blick auf die Gesamtzielsetzung 

erfolgen und bestimmte Auswahlkriterien 

anwenden, die ihrerseits Teil 

des Erarbeitungsprozesses des Masterplans 

sein sollten. 

Unter diesen Maßgaben werden im 

Folgenden zunächst Leitziele formuliert, 

die noch unabhängig von The- 

men und Handlungsfeldern im Rahmen 

der Realisierung des Masterplans 

erreicht werden sollten. 

Diese Leitziele konkretisieren die Orientierungen 

des Leitbildes und führen 

dann zu konkreteren, ableitbaren 

Aufgabenstellungen und Zielen in 

verschiedenen Handlungsfeldern der 

Sportentwicklung in der künftigen 

Sportmetropole Ruhr: 

XXDie Sportakteure profilieren den 

Sport im Ruhrgebiet als Teil der 

Marke „Metropole Ruhr“ unter der 

Marke „Sportmetropole Ruhr“. 

XXDer Sport im Ruhrgebiet verbessert 

seine Leistungen für die Menschen 

gezielt und messbar. 

XXNeue und erweiterte Aufgaben und 

Leistungen werden durch Kooperationen 

der Verbandsmitglieder, 

Bündelung von vorhandenem Knowhow 

der Akteure und anderer Partner 

sowie Koordination durch den RVR in 

Kompetenzzentren organisiert unter 

der Maßgabe eines effektiven und 

effizienten Managements. 

XXDer RVR profiliert seine Leistungen 

als Initiator, Koordinator und 

Berater für die kommunalen und 

gemeinwohlorientierten Sportorganisationen 

im Verbandsgebiet. 

Die Initiierung und Unterstützung 

kommunaler Zusammenarbeit 

steht dabei im Mittelpunkt. 

XXDie Zufriedenheit der Verbandsmitglieder 

mit den Leistungen des RVR 

und die Beachtung der Ziele nachhaltiger 

Entwicklung sind Ziele und 

Maßstäbe der Leistungen des RVR. 

21

22 Ziele des Masterplans 

XXDie Sportmetropole Ruhr – vertreten 

durch den RVR – fordert 

die übrigen Sportmetropolen in 

Deutschland zu einem konstruktiven 

Wettbewerb um die Spitzenposition 

als Sportmetropole Nr. 1 in 

Deutschland heraus. 

Diese Leitziele werden in Handlungsfeldern 

realisiert, die für die Sportentwicklung 

und das Erreichen der Leitziele 

von besonderer Bedeutung sind. 

Für die Bestimmung von Entwicklungsschwerpunkten 

in den Handlungsfeldern 

gelten folgende Kriterien 

zur Priorisierung: 

X 

X Bedeutung der Aufgabe bzw. 

des Problems 

Um Sportentwicklung erfolgreich 

zu gestalten, sind vielfältige Aspekte 

zu bedenken und gezielt anzugehen. 

Je höher der Anteil einer 

Aufgabe am Erfolg bewertet wird, 

umso wichtiger wird es, sich damit 

(vorrangig und intensiv) zu befassen. 

XXVerbreitungsgrad der Aufgabenbzw. 

Problemstellung 

Dabei gilt: Je größer der Verbreitungsgrad 

einer Aufgabe, umso 

größer ist die Betroffenheit der 

Akteure und umso größer ist die 

(Breiten-)Wirkung, die mit der Lösung 

der Aufgabe verbunden ist. 

XXAkzeptanz des Handlungsbedarfs 

Der Verbreitungsgrad allein sagt 

noch nichts darüber aus, wie 

dringend eine Aufgabe bearbeitet 

werden muss. Je mehr Anspruchsgruppen 

in einer Kommune und je 

mehr Kommunen im Ruhrgebiet 

Handlungsbedarf feststellen, umso 

größer ist die Wahrscheinlichkeit, 

dass Kooperationen eingegangen 

und Ressourcen eingesetzt werden.

XXindividuelle Erfolgswahrscheinlichkeit 

Neben der Dringlichkeit und Bedeutung 

der Aufgabe(n) ist die Einschätzung 

wichtig, ob und inwieweit ein 

Partner (z. B. kommunaler Akteur) 

„sein“ Problem alleine bewältigen 

kann. Je niedriger die individuelle 

Erfolgswahrscheinlichkeit eingeschätzt 

wird, umso größer ist die 

Kooperationswahrscheinlichkeit, 

d. h. die Chance, interkommunale 

oder regionale Formen der Zusammenarbeit 

zu initiieren. 

XXkooperative Erfolgswahrscheinlichkeit 

Getragen wird die kooperative Erfolgswahrscheinlichkeit 

von der 

Überzeugung, dass mehrere Partner 

gemeinsam anstehende Aufgaben 

besser und schneller lösen können. 

Neben der grundsätzlichen Einstellung 

(Motto: Gemeinsam sind wir 

stärker) kommt es auch darauf an, 

welche Problemlösungskompetenz 

den übrigen Partnern – bezogen auf 

eine akut zu bearbeitende Aufgabe 

– zugeschrieben wird. Dies gilt für 

die Sach- und Methodenkompetenz 

ebenso wie für die ideelle, organisatorische 

und finanzielle Unterstützung. 

Die Auswahl und die Schwerpunktsetzungen 

in den einzelnen Handlungsfeldern 

unterliegen – auch bei 

Beachtung der o. a. Kriterien zur Priorisierung 

– subjektiven Bewertungen 

und sie sind weder statistisch noch logisch 

zwingend ableitbar. 

Auch deshalb (und weil der dialogische 

Ansatz zum Selbstverständnis 

einer zukunftsfähigen Gestaltung der 

Sportentwicklung gehört) wurden die 

Handlungsfelder mit ihren Einschätzungen 

zum Sachstand, Bewertun- 

gen des Handlungsbedarfs und der zu 

bearbeitenden Projekte in mehreren 

Schritten im Lenkungskreis, im Kreis 

der Sportdezernenten und Sportbeauftragten, 

in der Befragung der Anspruchsgruppen 

und – zuletzt – in der 

Arbeitskonferenz zum Masterplan am 

17. März 2010 diskutiert, ergänzt und 

konsensual abgestimmt. 

Für die Entwicklungsphase des Masterplans 

und speziell der Handlungsfelder 

als Kern des Masterplans kann 

generell festgestellt werden, dass die 

Auswertung der vorliegenden Daten, 

die Ergebnisse der zusätzlichen Befragungen, 

die Präsentationen der Workshops 

in mehreren Arbeitsschritten 

zunächst als Thesen, später dann als 

Eckpunkte laufend kommuniziert und 

in den genannten Arbeitsstrukturen 

beraten und abgestimmt wurden. 

Folgende Handlungsfelder, die für die 

Sportentwicklung und das Erreichen 

der Leitziele von besonderer Bedeutung 

sind, wurden identifiziert: 

XXRegionale Sportpolitik 

XXStadt- und Sportentwicklung 

XXSportstätten und Sportgelegenheiten 

XXBäder XXSportgroßveranstaltungen XXLeistungssport XXGesundheit und Sport 

XXBildung und Personalentwicklung 

im Sport 

XXSport im Bildungsbereich 

Ziele des Masterplans 

23

24 Ziele des Masterplans 

Handlungsfelder der Sportmetropole Ruhr 

Im Folgenden werden die einzelnen Handlungsfelder vorgestellt:

4. Handlungsfelder des Masterplans 

4.1 Regionale Sportpolitik 


„Nachhaltige Regionalentwicklung ist 

ein Konzept, mit dem langfristig die Lebensqualität 

in einer Region gesichert 

werden soll – unter Beachtung der 

Wirkungen, die die Lebens- und Wirtschaftsweise 

der Region auch für andere 

Regionen hat.[...] Nachhaltige Regionalentwicklung 

ist ein Prozess, an dem 

möglichst viele Akteure aus der Region 

beteiligt sind: die Produzenten und Verarbeitungsbetriebe 

von Nahrungsmitteln, 

der Handel; die Handwerker und 

kleinen Betriebe; die öffentliche Verwaltung 

und die Politik; die Verkehrsbetriebe; 

die Bürgerinnen und Bürger (jeden 

Alters) als Konsumenten und als Beteiligte 

an der Gestaltung der Region; die 

Bildungseinrichtungen: Schulen, Kindergärten 

und Einrichtungen für Erwachsene, 

die Universität; Verbände 

und Vereine.“ 

Prof. Dr. Ute Stoltenberg, Universität Lüneburg, 

Institut für Integrative Studien 

Die Auswertung der verschiedenen 

Diskussionen und Workshops ergibt 

folgendes Bild: 

Derzeit ist kein regionales Entwicklungs- 

und Politikkonzept für den 

Sport in der Metropole Ruhr erkennbar. 

Dieser Sachstand hat unterschiedliche 

Ursachen: Politische Entscheidungen, 

z. B. im Bereich Bau und 

Sanierung von Sportstätten, werden 

derzeit eher kleinräumig und unter 

kommunalpolitischen Aspekten getroffen. 

Eine überörtliche Betrachtungsweise 

in Form interkommunaler 

Kooperationen oder gar einer regionalen 

Entwicklungsplanung findet – von 

Ausnahmen abgesehen – nicht statt. 

Andererseits gibt es durchaus Einzelbeispiele, 

die zur Auswertung und als 

Anknüpfungspunkt für eine weitergehende 

systematische Entwicklung genutzt 

werden können. Hierzu gehören 

z. B. das Gesundheitszentrum Revierpark 

Nienhausen (Essen/Gelsenkirchen) 

mit einer interkommunalen 

Einigung zur Finanzierung und Erhaltung 

des Freibadebereiches oder das 

Turnleistungszentrum in Mülheim an 

der Ruhr, das durch die Kunstturnvereinigung 

(KTV) genutzt und von den 

Städten Mülheim und Essen finanziell 

gesichert wird. 

Untersuchungen zum Sportverhalten 

und zum grenzüberschreitenden Nutzungen 

von Sportstätten (Hübner) liegen 

vor und bieten eine Grundlage für 

die interkommunale Betrachtung von 

Sportentwicklungen und ihren Auswirkungen 

auf Sportstätten. 

Aber nicht nur auf dem Feld der Sportstätten 

gibt es interkommunale Ansätze 

und teilweise langjährige Beziehungsgeflechte. 

So haben sich viele 

Jahre lang Vertreter der Sportbünde 

(unter dem Stichwort „MEOGruppe“) 

getroffen, Erfahrungen ausgetauscht 

und auch punktuell Aktivitäten koordiniert. 

Aktuell bemühen sich Vertreter 

der Städte Mülheim, Oberhausen, 

25

26 Handlungsfelder des Masterplans 

Quelle: Befragung der Kommunen 

im Regionalverband 

Ruhr Mai - Juli 2009 

Essen, Bottrop und Duisburg, konkrete 

Kooperationsfelder für interkommunale 

Zusammenarbeit auf dem 

Feld der Sportstättenverwaltung zu 

analysieren. Ein aktives Engagement 

seitens des Regionalverbandes Ruhr 

zur Entwicklung und Umsetzung einer 

regionalen Sportentwicklung und 

entsprechender politischer Strukturierungen 

und Aktivitäten ist derzeit 

nicht erkennbar. Von Zeit zu Zeit wird 

immer wieder auf die Notwendigkeit 

solcher Entwicklungen hingewiesen. 

Jedoch sind bisher keine erkennbaren 

Ansätze einer systematischen, regelmäßigen 

und nachhaltigen regionalen 

Sportpolitik erkennbar. Die lokalen 

Sportorganisationen (kommunal- und 

gemeinwohlorientiert) stehen aktuell 

(aber auch in der Vergangenheit) 

Die Differenzierung des Sportverhaltens der Menschen stellt 

die Sportpolitik vor neue Herausforderungen 

Das bisherige System der Sportförderung gehört auf den Prüfstand 

Fachausschüsse, Verwaltung und Sportorganisationen sollten 

enger zusammenarbeiten 

Für Veränderungen ist viel zu wenig Geld da 

Interkommunale Zusammenarbeit scheitert (oft) an den Egoismen der 

lokalen Sportakteure 

Sportvereine sollten für Fusionen offener sein 

Sportpolitik und Sportverwaltung trauen den (meisten) Sportvereinen 

nicht mehr Selbstständigkeit und Eigenleistung zu 

Wie auch immer; die Menschen werden den Sport treiben, 

den sie treiben wollen 

Sportpolitik und Sportförderung sollte sich auf die Unterstützung von 

Kindern und Jugendlichen konzentrieren 

Um Veränderungen im Sport nachhaltig zu gestalten, sind eigenständige 

Sportausschüsse und fachlich qualifizierte Sportverwaltung erforderlich 

Der RVR sollte als Regionalverband die Kommunen im Sport stärker 

unterstützen und deren Zusammenarbeit fördern 

Der RVR sollte ein regionales Sportentwicklungskonzept erarbeiten 

und zusammen mit den Kommunen im Verbandsgebiet umsetzen 

unter großem Handlungsdruck und 

führen deshalb an, dass sie in der Bewältigung 

der vor Ort liegenden Aufgabenstellungen 

mit ihren vorhandenen 

Ressourcen vollständig gebunden 

sind. Gleichwohl wird auch in den Diskussionen 

mit diesen Gruppen immer 

wieder erkennbar, dass man sich eine 

besser koordinierte und interkommunal 

abgesicherte Entwicklungsarbeit 

im Sport wünscht. Entsprechende Ergebnisse 

liegen auch aus der Befragung 

der Kommunen und der Sportbünde 

zur Sportentwicklungsplanung 

vor. Nicht zuletzt macht auch die Befragung 

der Anspruchsgruppen deutlich, 

dass dem RVR die Aufgabe eines 

Initiators und Koordinators interkommunaler 

Aktivitäten zugeschrieben 

wird. 

Im Folgenden formulieren wir einige Thesen zur Sportentwicklung und Sportpolitik. 

Bitte geben Sie den Grad Ihrer Zustimmung an und orientieren Sie Ihre Einschätzung 

ausschließlich an der Situation in Ihrer Kommune: 

-32,5 

63,8 

28,8 

53,8 

56,3 

20,0 

55,0 

66,3 

26,3 

42,5 

50,0 

30,0

Verlautbarungen von Vertretern des 

Landessportbundes und des Landes 

Nordrhein-Westfalen im Verlauf des 

Erarbeitungsprozesses dieses Masterplans 

führen zu dem Schluss, dass 

weder der Landessportbund noch das 

Land Nordrhein-Westfalen im Rahmen 

ihrer Entwicklungspolitik eine 

Regionalisierung befürworten bzw. 

politisch als Ziel verfolgen. Ansätze 

des Landessportbundes in den Jahren 

2000 bis 2005, sogenannte Sportregionen 

als Ergänzung und langfristige 

Alternative zur Stadt- und Kreisstruktur 

des Sports zu entwickeln, blieben 

in Ansätzen stecken und wurden in 

den letzten Jahren nicht weiter verfolgt. 

Gleichwohl scheint das Ruhrgebiet 

mit seinen zahlreichen sportaktiven 

Menschen und engagierten 

Sportvertretern bereit und in der Lage, 

einen Ansatz zur Regionalisierung der 

Sportpolitik und eine regionale Sportpolitik 

für die Metropole Ruhr zu entwickeln. 

Nach Böcher können folgende Erfolgskriterien 

für nachhaltige Regionalentwicklung 

genannt werden: 

XXLeitbilder / Regionalbewusstsein 

XXProblemlage und Lösungswille 

XXRegionale Promotoren 

XXFrühe Erfolge 

XXAnschlussfähigkeit XXOrganisatorischer Kern 

XXAufbau dauerhafter Kooperation 

XXStarke Partner und Fürsprecher 

XXVerfügbarkeit von Arbeitszeit und 

Geld 

XXÜberschaubare Projekte 

XXAktives Umfeldmanagement 

XXProzesskompetenz, Flexibilität, 

Kompromissbereitschaft 

XXGewinnerkoalitionen und die Bildung 

von Win-win-Situationen 

Quelle: Michael Böcher, Kriterien für eine erfolgreiche 

nachhaltige Regionalentwicklung. 

Der Beitrag ist im Rahmen des vom Bundesministerium 

für Verbraucherschutz, Ernährung 

und Landwirtschaft finanzierten Forschungsprojektes 

„Politikwissenschaftliche Begleitanalyse 

von Prozessen nachhaltiger Regionalentwicklung“ 

entstanden. 

Regionale Sportpolitik 27


 

Bezogen 

auf diese Kriterien sind der- fizierbar; andere sollten im Verlauf der 

zeit bereits einige Anknüpfungspunk Umsetzung des Masterplans unter- 

te für die Sportmetropole Ruhr identi- sucht werden:

4.1.2 Handlungsbedarf: 

Der aktuelle bilanzierte Sachstand 

macht deutlich, dass in der Perspektive 

einer regionalen Sportpolitik zahlreiche 

Chancen liegen, die Situation in 

den einzelnen Kommunen zu verbessern 

und darüber hinaus das Image einer 

Sportmetropole in der Metropolregion 

Ruhr weiter zu entwickeln. Unter 

Berücksichtigung der Grundaussagen 

des Leitbildes für die Sportmetropole 

Ruhr scheint es dringend erforderlich 

und auch vorrangig zu sein, an diesem 

Konzept der regionalen Sportentwicklung 

zu arbeiten. 

4.1.3 Ziele im Handlungsfeld „Re- 

gionale Sportpolitik“ (2010-2020): 

XXLeitziele und Programmatik einer 

Regionalen Sportentwicklung für 

das Ruhrgebiet sind formuliert, diskutiert 

und vereinbart 

XXDas Projekt „Sportpolitik der Metropole 

Ruhr“ ist ein Pilotprojekt der 

Landesregierung zur Regionalisierung 

der Sportpolitik in NRW 

XXPolitikvertreter aus Kommunen und 

Bünden stehen als Promotoren zur 

Verfügung 

XXEine öffentliche Diskussion im 

Sportforum Ruhr über Ziele und 

Wege des Sports im Ruhrgebiet findet 

jährlich statt 

XXEin Pakt für den Sport in der Metropole 

Ruhr ist vereinbart 

XXDie Entwicklungsprojekte aus dem 

Masterplan sind umgesetzt 

XXDie Beteiligung des RVR an Modellvorhaben 

ist vereinbart 

4.1.4 Partner im Handlungsfeld 

„Regionale Sportpolitik“ (2010- 

2020): 

XXSportakteure der Sportmetropole 

Ruhr 

XXLandesregierung NRW 

XXLandessportbund NRW 

XXInstitut für Landes- und Stadtentwicklungsforschung 

- ILS 

XXHochschulen des Ruhrgebiets 

4.1.5 Einstiegsprojekte im Hand- 

lungsfeld „Regionale Sportpolitik“ 

(2010-2020): 

1. „Sportforum Ruhr – Plattform zur 

Diskussion und Meinungsbildung 

des Sports“ 

2. „Regionale Sportpolitik für das Ruhrgebiet“ 

3. „Pakt für den Sport im Ruhrgebiet“ 

Regionale Sportpolitik 

29

30 

Handlungsfelder des Masterplans 

4.2 Stadt- und Sportentwicklung 


Im Verlauf des Erarbeitungsprozesses 

des Masterplans Sport sind umfangreiche 

Analysen, Daten und Positionierungen 

von Experten sowie Akteuren 

der Sportentwicklung zusammengetragen 

und ausgewertet worden. Zusammenfassend 

ergibt sich folgendes 

Bild: 

Der Entwicklungsstand in den Mitgliedskommunen 

des RVR bezüglich 

der dort vorliegenden Informationen 

über die Sportsituation sowie systematisch 

erhobenem und ausgewertetem 

Wissen ist sehr unterschiedlich. Es 

kommen verschiedene Planungskonzepte 

zum Einsatz, die sich teilweise 

ausschließlich auf Analysen, teilweise 

auch auf Entwicklungsplanungen beziehen. 

Gezielte Entwicklungsprojekte 

(wie z. B. im Sportentwicklungsplan 

des Mülheimer Sportdialogs) sind eher 

die Ausnahme. Hinsichtlich der Erfordernisse 

herrscht weitgehend Einigkeit: 

Gebraucht werden verhaltens- 

orientierte, kontinuierlich angewandte 

Sportentwicklungsplanungen, die 

die Erfassung und Prognose des Sportverhaltens 

der Bevölkerung, die Situation 

und Perspektiven der Sportvereine 

und der sonstigen Sportanbieter und 

insbesondere die entscheidenden Entwicklungen 

im Bereich der Sportangebote 

der Sportstätten und der Sportorganisationen 

umfassen und konkrete 

Verbesserungen einleiten.

Immer wieder gefordert, aber nur sel- feldern nicht bewusst sind bzw. noch 

ten 

realisiert ist die Integration von erhebliche Anstrengungen zu unter- 

Sportentwicklungsarbeit 

in andere nehmen haben, um Aufgabenstellun- 

kommunale 

 

Politik- und Handlungsgen und Ziele in diesen Feldern zu erfelder. 

Mehrere Experten haben auf kennen und für eine Zusammenarbeit 

 

diese Verbindung des Sports mit wirt- zu erschließen. Die größten Herausforschaftlichen, 

politischen und soziaderungen für die kommunale und da- 

 

 

len Aufgabenstellung in der Stadtmit auch regionale Sportentwicklung 

 

entwicklung verwiesen (u. a. Rittner, in der Sportmetropole Ruhr stellen die 

Eulering, Brauser). Erfahrungen mit demografischen Entwicklungen und 

der Verbindung von Stadt- und Sport- hier insbesondere die Alterspyramientwicklung 

zeigen, dass die Akteure de, die stärkere Aktivierung von Frau- 

sich entweder der Bedeutung und der en sowie die Internationalisierung der 

Möglichkeiten des Sports in anderen Gesellschaft und in der Folge auch des 

kommunalen Politik- und Handlungs- Sportbetriebs dar. 

 

 

 

 

 

 

 

Stadt- und Sportentwicklung 

 

 

 

31


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Nachhaltige Wirkungen sind bereits er- 

 

kennbar durch die Flexibilisierung der 

 

Arbeit (u. a. Teilzeitarbeit, Mehrfach- 

 

beschäftigung) 

 

mit der 

 

Folge, 

 

auch ei- 

 

ne flexiblere und mobilere Freizeitge- 

 

staltung zu organisieren. Gerade dieser 

Aspekt stellt für die Sportvereine und 

 

Sportorganisationen eine große Her- 

 

ausforderung dar. Eine entsprechend 

 

flexibel nutzbare und sich wandelnden 

 

Erwartungen stellende Angebotsent- 

 

wicklung ist für viele Sportvereine heu- 

 

te aus unterschiedlichen Gründen ein 

erhebliches Problem, das sich nicht nur 

 

 

auf die Gewinnung von Übungsleitern 

 

 

und die Bereitstellung von Sportstät- 

 

ten reduzieren lässt. Es fehlen Leitbilder, 

die auf den Sportverein als nach- 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

frageorientierten, flexibel agierenden 

Sportanbieter zielen, der mit modernen 

Methoden des Marketings und der Organisationsentwicklung 

professionell 

umgehen will und kann. 

Von besonderer Bedeutung für die weitere 

Entwicklung des Sports (und dies 

gilt dann auch für die Sportmetropole 

Ruhr) sind die Sicherung und Modernisierung 

von Sportflächen, Sporträumen 

und Sportgelegenheiten – ein Problemfeld, 

das sich nur durch komplexe Analyse 

und Planungen angemessen erfassen 

und Erfolg versprechend nur in regionalen 

und kommunalen Gesamtstrategien 

angehen und lösen lässt. 

Die Befragung, die speziell zur Sportentwicklungsarbeit 

in den Mitgliedskommunen 

des RVR durchgeführt 

wurde, zeigte, dass in allen genannten 

Bereichen erhebliche Unterschiede in 

den Entwicklungen vorliegen und Defizite 

erkennbar werden, die im Rahmen 

der Masterplanentwicklung aufzugreifen 

sind. 

Die wesentlichen Ergebnisse lassen 

sich wie folgt zusammenfassen: 

1. Die Beteiligung an der Umfrage und 

einzelne Rückmeldungen an das Befragungsteam 

lassen ein durchaus 

breit vorhandenes Interesse an der 

Sportentwicklung in der Metropole 

Ruhr erkennen. Dieses Interesse stellt 

eine brauchbare Grundlage für eine 

künftig intensivierte und systematische 

Kooperation dar. 

2. Die Informations- und Datenlage zur 

Situation des Sports in den Kommunen 

des Ruhrgebiets ist inhaltlich und 

methodisch sehr unterschiedlich. 

Von daher sind statistisch gesicherte 

oder belastbare Gesamtaussagen 

zum Sport in der Metropole Ruhr 

derzeit nicht möglich. Im Sinne einer 

systematisch geplanten und kooperativ 

gestalteten Sportentwicklung 

ist es als eine vordringliche Aufgabe

zu betrachten, mit den Akteuren des 

Sports Kennzahlen zur Beschreibung 

der Sportsituation zu vereinbaren, 

entsprechende Messverfahren flächendeckend 

einzusetzen und regelmäßige 

Auswertungen zu erstellen 

(Sport-Monitoring-System). 

3. Die Ergebnisse zeigen geringe Innovationsaktivitäten 

in den Bereichen 

Sportstätten und Sportförderung. 

Planungen von Aktivitäten sind eher 

selten. Der Gesamteindruck: Das 

Bestehende wird im Wesentlichen 

verwaltet. Die Aktivitäten (mit Ausnahme 

einzelner Projektfelder im 

Bereich der Sportangebote) richten 

sich offenkundig auf die Sicherung 

des Bestehenden; es bestehen offensichtlich 

wenig Ideen und/oder 

Hoffnungen, in der aktuellen Situation 

und überschaubaren Zukunft 

Veränderungen, Verbesserungen 

und Anpassungen an künftige Erfordernisse 

realisieren zu können. 

4. In bemerkenswertem Widerspruch 

zu aktuellen Diskussionen und vorliegenden 

Forderungen steht der 

Befund, dass Kooperation zwischen 

den Kommunen nur selten und (vermutlich) 

eher punktuell gepflegt 

wird. 

5. Die Bereitschaft und die Kompetenz 

zur Gestaltung von Innovation und 

Kooperation stellen wesentliche Voraussetzungen 

zur Entwicklung des 

Ruhrgebiets zu einer zukunftsfähigen 

Sportmetropole dar. Hier zeigen 

die Ergebnisse der Umfrage erheblichen 

Handlungsbedarf und eine 

nicht zu unterschätzende Herausforderung 

für die Sportakteure und die 

Verantwortlichen in kommunalen 

und regionalen Führungspositionen. 

6. Systematische Sportentwicklungsplanung 

ist in der Metropole Ruhr die 

Ausnahme und es gibt derzeit keine 

Hinweise, dass sich dies „von selbst“ 

4. 

 

Stadt- und Sportentwicklung 33 

 

5. 

ändern wird. Die wenigen Aktivitäten 

 

werden zudem mit unterschiedlichen 

Modellen, Instrumenten und Arbeits 

 

formen durchgeführt. Erforderlich ist 

 

auch hier (siehe die Ausführungen im 

 

Punkt 2 zum Sport-Monitoring) eine 

6. 

Verständigung auf ein gemeinsam 

 

angewandtes Grundmodell und 

die dazu gehörenden wesentlichen 

Analyse- und Planungsinstrumente. 

 

Das kommunale Projektmanagement 

 

sollte durch ein interkommunales 

 

und regionales Projektmanagement 

 

ergänzt werden, das u. a. auch den 

 

Einsatz eines einheitlichen Instru- 

 

mentariums unterstützen würde. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Notwendige Veränderungen identifizieren, 

sich auf Prioritäten verständigen, 

interkommunal agieren 

und das im Rahmen eines regionalen 

Sportentwicklungskonzepts – unter 

Beteiligung der Sportbünde und 

Sportvereine mit ihren spezifischen 

Leistungs- und Engagementformen, 

das aber (dennoch) „auf Augenhöhe“: 

Dies könnte unter Verwertung 

der ermittelten Befunde die „Generallinie“ 

für die Entwicklung und 

Umsetzung des Masterplans Sport 

in der Metropole Ruhr sein.

34 



Das Handlungsfeld „Stadt- und Sportentwicklung“ 

hat im Masterplan einen 

zentralen Stellenwert für die Entwicklung 

der Sportmetropole Ruhr 

und der Entwicklung des Sports in den 

Kommunen des Ruhrgebiets. Handlungsleitend 

muss die Erkenntnis sein, 

dass die anstehenden und sich weiterhin 

verstärkenden Herausforderungen 

aus der demografischen und gesellschaftlichen 

Entwicklung, aus den 

wirtschaftlichen und sportlichen Dynamiken 

der Entwicklung von den einzelnen 

Kommunen nur teilweise und 

selektiv wahrgenommen und bearbeitet 

werden können. Hier liegt der besondere 

Ansatzpunkt einer regionalen 

Strategie, um die Versorgung der 

Menschen mit zeitgemäßen, attraktiven 

und funktionsgerechten Sportangeboten 

auszubauen und im Sinne einer 

Sportmetropole in vorbildlicher 

Weise zu verbessern. 

. 

4.2.3 Ziele im Handlungsfeld 

„Stadt- und Sportentwicklung“ 

(2010-2020): 

XXDie Sportakteure haben sich über 

Eckpunkte und Kennwerte zu Inhalten 

und Verfahren für kommunale 

Sportentwicklungsplanungen und 

zu einer regionalen Planung und 

Entwicklungsbeobachtung (Monitoring) 

verständigt 

XXFormen und Themen interkommunaler 

Zusammenarbeit in der Stadtund 

Sportentwicklung sind vereinbart 

und in Projekten realisiert und 

dokumentiert 

XXBeispiele intersektoraler Kooperation 

sind dokumentiert und ausgewertet 

und stehen als Good practice 

zur Verfügung 


„Stadt- und Sportentwicklung“ 



XXAkteure in kommunalen Politikfeldern 

(u. a. Stadtentwicklung, Raumund 

Flächenplanung, Gesundheit, 

Bildung) 

XXAG Sportämter NRW


XXLandesregierung NRW, Abteilung 

Sport 

XXInstitut für Landes- und Stadtentwicklungsforschung 

- ILS 

XXHochschulen (u. a. Rittner/Breuer, 

Deutsche Sporthochschule Köln) 


lungsfeld „Stadt- und Sportent- 

wicklung“ 

1. Aufbau eines Kompetenzzentrums 

„Sportentwicklung im Ruhrgebiet“ 

mit Projektentwicklung und -beratung 

(in Kooperation mit Land und 

Landessportbund) 

2. Entwicklung von Eckwerten und 

Kennzahlen zu Inhalten und Projektmanagement 

im Rahmen kommunaler 

und regionaler Sportentwicklungsplanung 

3. „Integriertes Stadt- und Sportentwicklungsvorhaben“ 

als Pilotprojekt 

(Referenzprojekt) – Beispiel: 

Eissportzentrum für Oberhausen, 

Essen, Mülheim an der Ruhr und 

Bottrop 

Stadt- und Sportentwicklung 

35

36 


4.3 Sportstätten und Sportgelegenheiten 


Das Thema Sportstätten mit den Aspekten 

Sportstättenentwicklung, Sanierung 

und Modernisierung sowie 

Sportstättenmanagement gilt seit 

vielen Jahren als die Schlüsselfrage der 

Sportentwicklung generell. Der akute 

Sanierungsbedarf der Sportstätten in 

den kommenden fünf Jahren wird auf 

Bundesebene zu Beträgen in Milliardenhöhe 

hochgerechnet. Die zugrundeliegende 

Datenlage ist allerdings 

durchaus fragil, so dass die abgeleiteten 

Sanierungsbedarfe zumindest 

mit Vorsicht interpretiert werden 

müssen. 

Für die Mitgliedskommunen im RVR 

gilt, dass ihnen – von einigen Ausnahmen 

abgesehen – exakte Daten nicht 

vorliegen und von daher gesicherte 

Aussagen über das Ausmaß des Sanierungsbedarfes 

der Sportstätten nicht 

gemacht werden können. Nach der 

Regionalumfrage zur Sportentwicklung, 

die im Rahmen der Erarbeitung 

des Masterplans durchgeführt wurde, 

geben lediglich 23 Prozent der befragten 

Kommunen an, ein umfassendes 

Bild über den Sanierungsbedarf 

ihrer Sportstätten zu besitzen. Dieser 

Befund gilt für größere Städte ebenso 

wie für kleinere kreisangehörige Gemeinden. 

Vergleichbares lässt sich zu dem Themenfeld 

„Sportgelegenheiten“ festhalten. 

Hiermit sind Flächen und 

Räumlichkeiten gemeint, die nicht zur 

Sportausübung erstellt wurden, aber 

sportlich genutzt werden können. In 

diesem Themenkomplex ist festzustellen, 

dass nur jeder 5. Partner angibt, 

eine Übersicht über die kommunalen 

Sportgelegenheiten zu besitzen 

und noch seltener – höchstens 15 Prozent 

– eine detaillierte Fassung vorliegen 

haben. Daraus kann u. a. auch 

geschlossen werden, dass eine systematische 

Planung und Betreuung derartiger 

Sportgelegenheiten eher die 

Ausnahme sind. 

Hinsichtlich der aktuellen Nutzung 

wird darüber berichtet, dass zunehmend 

die Sportvereine stärker in das 

Management der Sportstätten eingebunden 

werden. Schlüsselverantwortung 

sowie die Pflege und Reinigung 

und weitere Sachleistungen gehören 

zu den „Klassikern“ der Beteiligung der 

Sportvereine am Betrieb von Sportstätten. 

Eher seltener werden Energiekostenbeiträge, 

Nutzungsgebüh-

en, Mieten und Pachtzinsen erhoben. Hinsichtlich der Sanierung und Mo- 

 

In den Diskussionen wurde mehrfach dernisierung der Sportstätten herr- 

 

darüber berichtet, dass die Nutzung schen die Konzentration auf Sanie- 

 

der Sportstätten durch Konflikte im rung und die Vernachlässigung der 

 

Bereich des Lärmschutzes belastet Berücksichtigung entsprechender 

 

wird. Nutzungseinschränkungen oder Veränderungen in Demografie und 

 

gar Nutzungsverbote zu bestimmten 

Sportnachfrage bei der Planung von 

 

Zeiten sind die Folge. 

entsprechenden Projekten vor. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sportstätten und Sportgelegenheiten 

 

 

 

 

 

 

37

38 


Nachhaltige Lösungen sind angesichts 

der teils dramatischen Haushaltslage 

der Kommunen kaum zu 

finden. Dies ist sicherlich u. a. dem 

Umstand geschuldet, dass viele Sanierungsmaßnahmen 

erst dann geplant 

und durchgeführt werden, wenn entsprechendeNutzungseinschränkungen 

bereits ein hohes Ausmaß angenommen 

haben. In solchen Fällen wird 

der Handlungsdruck dann so groß, dass 

kurzfristig entsprechende Veränderungen 

eingeleitet werden. 

Eine wesentliche Veränderung trat in 

den letzten Jahren im Bereich der Förderung 

und Finanzierung des Sportstättenbaus 

auf Landesebene ein: Zum 

1.1.2004 hat die damalige rot-grüne 

Landesregierung die bis dato geltende 

Förderung des Sportstättenbaus von 

einer Zweckförderung des Sportstättenbaus 

nach landesweit geltenden 

Richtlinien für einzelne von Kommunen 

zu beantragende Projekte in eine 

sog. Sportpauschale umgewandelt. Die 

Zuweisung im Rahmen des Gemeindefinanzierungsgesetzes 

(GFG) wurde ab 

2006 durch die neu gewählte schwarzgelbe 

Landesregierung von 45 Mio. € 

auf 50 Mio. € pro Jahr angehoben. 

Die Zuweisung wird nach einem Verteilerschlüssel 

gemäß Einwohnerzahl 

auf die Gemeinden umgelegt, wobei 

eine Mindestsumme von 40.000 € garantiert 

wird. Die Zuweisung ist zweckgebunden: 

„Die Mittel sind von den 

Gemeinden für den Neu-, Um- und Erweiterungsbau, 

die Sanierung, Modernisierung, 

den Erwerb, Miete und Leasing 

von Sportstätten einzusetzen.“ 

(§ 18.1. GFG 2010 vom 17.12.2009). 

Weitere Fördermöglichkeiten für Kommunen 

und (indirekt) Vereine bestehen 

in der Nutzung der „Schulpauschale“ 

für schulische Sportanlagen und von 

Mitteln aus dem „Konjunkturpaket II“, 

das durch eine Grundgesetzänderung 

auch für die Finanzierung von Baumaß- 

nahmen in Landes- und Kommunalträgerschaft 

(mit Schwerpunkt auf energetische 

Sanierungen) geöffnet wurde. 

Generell ist festzuhalten, dass mit der 

Kommunalisierung der meisten Mittel 

für den Sportstättenbau (ein eher 

kleines Förderprogramm für „regional 

bedeutsame Sportstätten“ in direkter 

Steuerung durch die Landesregierung) 

einerseits der Handlungs- und 

Gestaltungsspielraum für die kommunalen 

Partner gewachsen und deren 

Verantwortung für einen nachhaltigen 

Einsatz der Mittel gestiegen ist. In einer 

Befragung des Landessportbundes 

NRW im Jahre 2005 waren die SSB/ 

KSB/SSV/GSV mit dieser Entwicklung 

und ihren Mitwirkungsmöglichkeiten 

an den Entscheidungen im Großen und 

Ganzen zufrieden. Aktuelle Daten über 

den Stand der Verwendung der Mittel 

insgesamt und des Einsatzes für vereinseigene 

Anlagen (die Verwendung 

für erwerbswirtschaftliche Anlagen ist 

ausgeschlossen) liegen nicht vor. 

Bereits daran wird deutlich, dass dieser 

Kommunalisierungsprozess auch eine 

Kehrseite hat: Analysen und Steuerungsmöglichkeiten 

auf Landesebene 

und in regionalen Kontexten sind mit 

dieser Entscheidung weitaus schwieriger 

geworden: Die Sicherung sachgerechter 

Lösungen, nachhaltiger Konzepte 

(u. a. auch der Berücksichtigung 

der Betriebskosten) und sozial gerechter 

Beteiligungen an Planung und Entscheidung 

sind letztlich nur auf der 

Basis freiwilliger Mitwirkung der Kommunen 

und entsprechender Vereinbarungen 

möglich. Einzelerfahrungen 

zeigen, dass die Mittel aus der Sportund 

in geringerem Maße auch aus der 

Schulpauschale im Wesentlichen zur 

Behebung aktueller Versorgungsengpässe, 

zumeist ausgelöst durch Abnutzungen 

vorhandener Anlagen, Beläge, 

Ausstattungen u. ä., eingesetzt werden.

Die Prioritäten in den örtlichen Haushalten 

liegen auf dem baulichen und 

technischen Zustand und berücksichtigen 

kaum künftige Bedarfe, Nutzungsveränderungen 

und sozial, ökonomisch 

und ökologisch nachhaltige Lösungen. 

Ein ähnlicher Effekt ist bei der Nutzung 

der Mittel aus dem Konjunkturpaket II 

Dennoch gibt es auch in diesem Bereich 

positive Anknüpfungspunkte. In 

Einzelfällen wurden umfassende Bedarfs- 

und Perspektivpläne (Masterplan 

Sport in Essen) erarbeitet, die u. a. 

auch Rückbau und Umbau sowohl der 

Sportanlagen als auch Veränderungen 

in der Betreiber- und Nutzerstruktur 

vorsehen. Ohne Zweifel sind derartige 

Planungen und Entwicklungskonzepte 

in höchstem Maße problembelastet 

und insbesondere hinsichtlich der Akzeptanz 

seitens der Bevölkerung und 

der Sport treibenden Menschen nur 

mit erheblichem Diskussions- und Beratungsaufwand 

realisierbar. 

In den Sportstätten der Sportmetropole 

Ruhr werden zahlreiche Großveranstaltungen 

und Meisterschaften bis 

zu nationalen Veranstaltungen und in- 

zu beobachten, da angesichts kurzer 

Antragsfristen (hier war eine schnelle 

wirtschaftliche Wirkung seitens der 

Bundesebene gewünscht) die Möglichkeiten 

gründlicher Bestandsanalysen 

und Bedarfsplanungen eingeschränkt, 

wenn nicht ausgeschlossen waren. 

ternationalen Sportveranstaltungen 

durchgeführt. Im Rahmen der Befragung 

geben die Kommunen an, dass 

sie durchaus in der Lage sind, auch 

noch weitere Veranstaltungen durchzuführen 

und normgerechte und leistungsfähige 

Sportanlagen zur Verfügung 

zu stellen. Verständlicherweise 

liegen die Werte bei den Spezialanlagen 

eher niedriger als bei den klassischen 

Sportstätten und auch hier sind 

Unterschiede in den einzelnen Kommunen 

erkennbar geworden. 


39

40 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Zusammenfassend lässt sich feststel- ansätze erkennbar, die als Grundlage 

len, dass die Situation der Sportstät- und Ansatzpunkte für die Umsetzung 

 

ten und Sportgelegenheiten in den des Masterplans genutzt werden kön- 

Kommunen des RVR-Gebietes aktuell nen. Hierzu gehören u. a. auch die 

weder umfassend eingeschätzt wer- (wenn auch geringen) Erfahrungen 

 

den kann, noch eine Grundlage für ei- aus interkommunalen Projekten zur 

ne zukunftsorientierte Entwicklung Lösung von Sportstättenfragen (vgl. 

 

der Sportmetropole in diesem Hand- u. a. Studie Hübner). 

lungsfeld bietet. Dennoch sind Einzel-


Aufgrund der umfassenden Betroffenheit 

und der Schlüsselrolle des Handlungsfeldes 

für die Sportentwicklung 

in der Metropole Ruhr ist hier 

ein Schwerpunkt für den Masterplan 

Sport zu setzen. Neben der Initiierung 

von mehr interkommunaler Kooperation 

sollte im Mittelpunkt stehen, 

die Gesamtsituation der Sportstätten 

genauer zu erfassen und Lösungsansätze 

für eine regionale Sportstättenentwicklung 

zu erarbeiten. Ein 

besonderer Akzent ist auf den Bereich 

der Sportgelegenheiten zu setzen, da 

dieser Bereich der sportlich nutzbaren 

Räume und Flächen in der Zukunft für 

verschiedene Zielgruppen und spezifischere 

Sportnachfragen von besonderer 

Bedeutung sein dürfte. 


„Sportstätten und Sport- 

gelegenheiten“ 

XXInterkommunale Kooperation im 

Handlungsfeld ist messbar und 

nachhaltig verbessert 

XXSportvereine und Sportbünde sind 

umfassend an Planung und Management 

von Sporträumen beteiligt 

XXInstrumente und Verfahren kommunaler 

und regionaler Sportstättenentwicklung 

sind entwickelt 

und werden eingesetzt 

XXeine systematische Erfassung und 

Betreuung von Sportgelegenheiten 

durch kommunale Partner ist aufgebaut 


„Sportstätten und Sportgelegen- 

heiten“ 



XXAG Sportämter NRW 



Sport 

XXIAKS, Sektion Deutschland 

XXHochschulen (u. a. Prof. Hübner, Uni 

Wuppertal) 

XXInvestitionspartner (PPP) 


lungsfeld „Sportstätten und 

Sportgelegenheiten“ 

1. Modernisierung einer gedeckten 

Sportanlage mit Analyse demografischer 

Veränderungen und künftiger 

Sportnachfrage (Schwerpunkte: 

Gesundheit, aktive Ältere, nachhaltiges 

Betriebskonzept) – Pilotprojekt 

zur Vereinheitlichung von Sportstättenstandards, 

Erfassungs- und 

Planungsverfahren 

2. Interkommunale Sportstättenplanung 

und -entwicklung: Entwicklung 

und Modernisierung einer 

ungedeckten Sportanlage im Grenzgebiet 

zweier (mehrerer) Städte 

(Nutzungsanalyse und -konzept, 

Betriebskonzept – inkl. Finanzierung, 

Betreiberkonzept, Bauplanung, 

Inbetriebnahme) 

3. Erfassung, Nutzung und kommunale 

Betreuung von Sportgelegenheiten 

(Modellprojekt in einer Kommune, 

z. B. Mülheim an der Ruhr) 


41

42 


4.4 Bäder 


In der Metropole Ruhr besteht mengenmäßig 

und nahezu flächendeckend 

eine Grundversorgung mit Bädern 

für die Öffentlichkeit, die Schulen 

und die Vereine. Darüber hinaus verfügt 

die Metropole Ruhr über eine im 

nationalen Maßstab attraktive Bäderlandschaft 

für die Bürgerinnen und 

Bürger der Region. Für den Schwimmsport 

gibt es zudem Einrichtungen für 

den Leistungs-, den Spitzensport und 

den Wettkampf sowie Leistungszentren 

mit nationaler Bedeutung. 

In der Metropole Ruhr existieren Ansätze 

eines Kompetenzzentrums zum 

Thema Baden und Schwimmen. Neben 

der Deutschen Gesellschaft für 

das Badewesen haben hier u. a. der 

Schwimmverband Nordrhein-Westfalen, 

international anerkannte Bäder- 

Architekten, Fachingenieure, Berater, 

Bäderbetreiber und Produzenten von 

Bauelementen für Bäder ihren Sitz. 

Hier finden auch Seminare, Tagungen 

und Fachveranstaltungen zum Thema 

statt. 

Bäder sind ein unverzichtbarer Bestandteil 

der kommunalen öffentlichen 

Infrastruktur. Sie leisten wichtige Beiträge 

für alle Bevölkerungsgruppen, 

den Vereins-, Leistungs- und Wettkampfsport 

und sind die Voraussetzung 

für das Schulschwimmen. Damit 

mischen sich Funktionen des Sports mit 

anderen Leistungen der Bäder für die 

Bevölkerung hinsichtlich Freizeiterlebnis, 

Gesundheit, Wellness und Begegnung. 

Zwei Drittel aller statistisch erfassten 

Nutzungen der Bäder entfallen 

auf die Öffentlichkeit (67 %), ein Drittel 

auf die Schulen (19 %) und Schwimmvereine 

(13 %). Der Frauenanteil an den 

Nutzern ist hoch. So beträgt er beispielsweise 

in der Sparte Schwimmen 

in Essen 58 % und in der Essener Seniorengemeinschaft 

90 %. 

Im historischen Maßstab haben traditionelle, 

mit Bahnen ausgestattete 

Hallenbäder gegenüber neueren Freizeitbädern 

mit Badelandschaften relativ 

an Bedeutung verloren. Sie haben 

aber eine wichtige Bedeutung für 

die Grundversorgung. Über die Funktionen 

für den Sport hinaus sind Bäder 

ein Kernelement für den weiteren 

Ausbau der gesundheitsorientierten 

Sport- und Freizeitinfrastruktur. Hier 

besteht in der Region – besonders 

bei Kur- und Wellness-Einrichtungen 

– ein Nachholbedarf. Zudem können 

Bäder zu einer Stärkung des touristischen 

Angebotes beitragen. 

Die Bedeutung des Schwimmens 

als individueller Beitrag für die Gesundheit 

steigt mit zunehmendem 

individuellem Lebensalter. In Hinblick 

auf die absehbare Alterung der 

Ruhrgebietsbevölkerung wird daher 

der gesundheitliche Aspekt des 

Schwimmens noch einen weiteren 

Bedeutungszuwachs erfahren. 

Es sind folgende Bäder-Grundtypen zu 

unterscheiden: 

XXFreizeitbäder XXKombibäder, Hallenbäder, Kleinschwimmhallen 

und Lehrschwimmbecken 

XXSportbäder für den Spitzensport 

XXFreibäder und 

XXBadeseen

Hamminkeln-Dingden 

Aquarell 

Hamminkeln 

Dorsten-Wulfen 

Nibelungenbad 

Xanten 

Wesel 

Auesee 

Heubergbad 

Rheinbad 

Menzelen 

WES 

Voerde 

Tenderingssee 

Schermbeck 

Hünxe 

RE 

Badeweiher Hüls AG 

Maritimo 

Atlantis 

Marl-Hüls 

. 

Guido-Heiland-Bad 

Oer-Erkenschwick 

Mollbeck 

Kirchhellen CopaCaBackum Recklinghausen 

Westerholt 

Suderwich 

Ternscher See 

Waltrop 

Heessen 

Selm 

Bockum-Hövel 

Europabad 

Maximare Haarener See 

Natur-Solebad Werne 

HAM 

Herringen 

Südbad 

Cappenberger See Bergkamen 

Selbachpark 

Altlünen 

Heil 

Lünen 

Mitte 

Mitte 

Oberaden 

Weddinghofen 

Brambauer 

Alpen 

Kamen 

Voerde 

Horstmarer See 

Mitte 

Stadtbad 

Buer 

Gamen 

Parkbad Nord 

Dinslaken 

Herner Str. 

Mitte 

Bönen 

BOT 

Sportparadies 

Castrop-Rauxel 

Derne 

Mengede Eving 

Methler Heeren-Berve 

Hiesfeld 

Südbad 

Bottrop 

Rheinberg-Solvay 

Gladbeck 

Bahnhofstr. 

Scharnhorst 

Wananas UN 

Allwetterbad Walsum 

Unna 

Parkstr. 

Lago 

Hardenberg 

Massen 

Underberg 

OB 

Horst GE 

Südpool Solebad Wischlingen 

Bornekampbad 

Sterkrade 

Boy-Welheim 

Niederrhein-Therme 

Brackel 

Jahnplatz Zentralbad HER 

Nord 

Stockheide 

Schwimmsporthalle 

Eickel 

Solbad Vonderort 

West Süd DO-Aplerbeck 

Rhein-Ruhr-Bad 

Altenessen 

BO-Werne 

Hofstede 

Lütgendortmund 

Spaßbad Pappelsee 

DO 

Volkspark 

Fröndenberg 

Südfeldmark 

Schöne Flöte 

Aquapark 

Dellwig Nordost Activarium Meditherme DO-Hombruch 

Hörde 

Dellwig 

BO 

Löhnbad 

Sportzentrum Homberg 

Oberhausen 

Nienhausen 

Holzwickede 

Obermeiderich 

Langendreer 

Rheinkamp 

Borbeck Südpark 

Annen 

Querenburg 

Wellinghofen 

Friedrichsbad 

Stadtbad 

Neukirchen-Vluyn 

Moers 

Hauptbad 

Hombruch 

Neuenkamp 

Styrum Kur vor Ort 

Südpark Höntrop 

Solimare 

Steele Annen 

Stadtbad 

DU Neudorf 

Oststadt 

Nord 

Rüttenscheid 

Linden Ruhrtal-Therme 

Süd 

Bettenkamper Meer 

Rheinhausen 

F-W-Bad 

Schwerte 

Grugabad 

Witten 

Schwimm- 

E 

Herbede 

Herdecke 

Elsebachtal 

Rumeln-Kaldenhausen 

stadion 

Hengstey 

Welper 

MH 

Bleichstein 

Kruppsee 

Wanheim 

Wetter 

Werden 

Kupferdreh 

Hattingen 

Oberwengern 

Süd Wolfssee 

Holthausen 

Westfalenbad 

Großenbaum 

Wetter 

Freibad Großenbaum 

Kettwig 

HA 

Sprockhövel 

Henkhausen 

Bädertypen Darstellung ohne KSH, LSB, vereinsgenutzte Badeseen + Badegelegenheiten 

Freizeitbad 

Sauna + 

Kombibad 

Hallenbad 

KSH / LSB 

Freibad 

Natur-Freibad 

Traglufthalle 

Die Metropole Ruhr verfügt über ein 

hochattraktives, differenziertes und 

flächendeckendes Bäderangebot. Ende 

2010 wird es im Ruhrgebiet 184 Bä- 

Badesee 

Badegelegenheit 

Haltern 

Dülmener See 

Silbersee 

Sythen 

Strandbad Stausee 

EN 

Stadtbad 

Gevelsberg 

Schwelm 

Platsch 

Schwelmebad 

Ennepetal 

Hestert 

Breckerfeld 

Glörtalsperre 

derstandorte geben: 23 Freizeitbäder, 

15 Kombibäder, 76 Hallenbäder, 47 Freibäder 

und 23 Badeseen. 

Lennebad 

Bad in Planung 

Renovierung 

Schließung geplant 

Bäder 

Regionalverband Ruhr 2007 

43

44 


Masterplan Sport Ruhr 

Baustein Bäder 

Einwohner + Badbesuche Entwicklung 1992 - 2009 

Besuche 2009 

25 Mio. 

20 Mio. 

15 Mio. 

10 Mio. 

5 Mio. 

0 

24,2 Mio. 

5,4 Mio. 

Die Umstrukturierung der Bäderlandschaft 

setzt sich in der Metropole Ruhr 

kontinuierlich weiter fort. Die Bäderangebote 

werden an weniger Standorten 

konzentriert. An sieben Standorten 

wurden in den letzten drei Jahren 

der ganzjährige Badebetrieb aufgegeben 

oder die Anlage komplett ge- 

Badbesuche 

Einwohner 

17,3 Mio. 

5,2 Mio. 

92 94 97 00 03 06 09 



Marktsegmente Entwicklung 2000 - 2009 in abs. 

Besuche 2009 

8 Mio. 

6 Mio. 

4 Mio. 

2 Mio. 

0 

7,5 Mio. 

6,9 Mio. 

2,6 Mio. 

2,0 Mio. 

schlossen. Im Süden der Stadt Duisburg 

befindet sich aktuell ein weiteres 

Freizeitbad im Planungsverfahren. 

Baden und Schwimmen erfreuen 

sich nach wie vor höchster Beliebtheit. 

Gleichwohl reduziert sich das 

Besucheraufkommen in der Metro- 

Freizeitbäder 

Hallenbäder 

Freibäder 

Kombibäder 

2000 2003 2006 2009 

6,7 Mio. 

6,4 Mio. 

2,4 Mio. 

1,8 Mio.

pole Ruhr im langfristigen Trend um 

mehr als 1 Prozent jährlich. Von 1992 

bis 2009 erfolgte ein durch den demographischen 

Wandel sowie Änderungen 

im Freizeit- und Schwimmverhalten 

bedingter Besucherrückgang 

um 6,9 Mio. Besuche (-28,5 %) von 24,2 

auf 17,3 Mio. Besuche. Dies entspricht 

– bei Berücksichtigung des Basiseffektes 

– einem jährlichen Besucherrückgang 

von -1,23 %, der sich auch in den 

letzten zehn Jahren mit -1,19 % jährlichem 

Besucherrückgang nahezu unverändert 

fortsetzte. Etwa ein Viertel 

des Besucherrückgangs erklärt sich 

aus der abnehmenden Bevölkerungszahl. 

Die Bevölkerung hat im Zeitraum 

von 1992 bis 2009 um ca. 0,27 Mio. Einwohner 

(-4,9 %) von 5,4 auf 5,2 Mio. 

Einwohner abgenommen. Dies entspricht 

einem jährlichen Einwohnerrückgang 

von -0,29 %. Drei Viertel des 

Rückgangs sind verhaltensbedingt, 

zum Beispiel durch Orientierung zu 

anderen Freizeitaktivitäten und geringere 

Nutzungshäufigkeit der Bäder infolge 

der Alterung oder fehlender Finanzkraft 

der Bevölkerung. Im Jahr 

1992 hat jeder Einwohner im Durchschnitt 

4,5 Mal ein Bad besucht. Im 

Jahr 2009 beträgt die Anzahl der Badbesuche 

je Einwohner 3,3. 

Die Zukunftsaussichten des Bäderwesens 

und insbesondere des freizeitwirtschaftlichen 

Engagements der 

Bäderbetreiber sind unter Bedarfs- 

und Nachfragegesichtspunkten von 

drei Aspekten abhängig: 

Bäder 

45

46 


XXBevölkerungsentwicklung / Demographische 

Entwicklung: Bis 2025 

ist von einem Potential-Verlust von 

-13,8 % auszugehen. Lediglich das 

Basispotential der Altersgruppe 

der 50- bis 64-Jährigen weist Zuwächse 

auf. Überdurchschnittliche 

Rückgänge des Basispotentials verzeichnet 

die Altersgruppe der 16- bis 

19-Jährigen. 

XXFreizeit- und Badeverhalten: Zusammenfassend 

ist davon auszugehen, 

dass der Anteil der älteren 

Schwimmaktiven steigen, der der 

jüngeren sinken wird, das Gesundheitsmotiv 

an Bedeutung gewinnen 

und als Folge traditionelle Bädertypen 

und Kurbäder relativ wichtiger 

werden als Freizeitbäder. 

XXWettbewerbssituation: Seit 1980 

geht im Segment der Freizeitbäder 

die Schere zwischen Angebotsentwicklung 

und nachfolgender Nutzernachfrage 

immer weiter auseinander. 

In der Metropole Ruhr besteht eine differenzierte 

Betreiberstruktur aus öffentlich-rechtlichen, 

neuen bürgerschaft- 

lichen und privaten Bäderbetreibern. 

Im Einzelnen werden die Bäder in der 

Region von folgenden Betreibergruppen 

geführt: 

XX51 von Eigenbetrieben der Städte 

XX42 von Vereinen und Stadtsportbünden 

XX35 von Stadtwerken 

XX31 von Sport- und Bäderämtern. 

Es besteht eine starke Fragmentierung 

der Betreiberstruktur mit etwa 

90 unterschiedlichen Bäderbetreibern 

in dieser Region. Der Wettbewerb 

wird durch diese Fragmentierung der 

Betreiberstruktur gefördert. 

Es bestehen zwei Ansätze der interkommunalen 

und regionalen Bäderorganisation: 

XXDie GSW Gemeinschaftsstadtwerke 

Kamen, Bönen, Bergkamen betreiben 

interkommunal die Bäder in 

Bergkamen, Bönen und Kamen 

XXDer RVR betreibt gemeinsam mit 

den Städten sechs gesundheitsorientierte 

Freizeitbäder im Ballungskern 

und vier Badeseen im Ballungsrand.

Das Angebotsprofil der Bädermetropole 

Ruhr ist im Vergleich zur Hauptstadt 

Berlin wie folgt zu charakterisieren: 

XXMit 3,6 Bädern je 100.000 Einwohner 

stehen der Bevölkerung in der 

Metropole Ruhr in Relation zur Einwohnerzahl 

deutlich mehr Bäder 

zur Verfügung (Berlin: 1,9 Bäder je 

100.000 Einwohner) 

XXDie Fläche der Metropole Ruhr ist 

gegenüber Berlin etwa fünf Mal 

so groß (Ruhr: 4.400 km 2 , Berlin: 

890 km 2 ) 

XXIm Vergleich zur Hauptstadtsituation 

weist die Metropole Ruhr ein 

deutlich attraktiveres Bäderangebot 

bei den Freizeitbädern (Ruhr: 23, 

Berlin: 3) und Badeseen auf. 

XXBerlin verfügt mit dem Europabad 

über eine international bedeutsame 

Wettkampfeinrichtung für 

Schwimmsportwettkämpfe. Eine 

entsprechende Einrichtung existiert 

in der Metropole Ruhr nicht. 

XXDie Bevölkerung an der Ruhr besucht 

die Bäder im Durchschnitt 

mehr als drei Mal jährlich, wogegen 

in Berlin weniger als zwei Besuche je 

Einwohner jährlich erfolgen. 



Betreiberstruktur 

6 

Private* 

Private 

51 

35 

10 

Öffentlich-rechtlich 

Eigenbetrieb 

Stadtwerke 

RVR + 

*ohne Hotels, Fitnesscenter, Freizeitanbieter 

31 

Sport- 

und 

Bäderamt 

Private 

XXDie Berliner Bäder liegen im Wesentlichen 

in der Hand der BBB 

Berliner Bäder-Betriebe, die als Anstalt 

öffentlichen Rechts fungieren. 

Demgegenüber besteht in der Metropole 

Ruhr eine Fragmentierung 

der Betriebsverantwortung. 


Bürgerschaftlich 

Vereine + 

Stadtwerke 

SSB 

Vereine 

XXDie Sicherung und Entwicklung der 

Bäderangebote ist ein kontinuierlicher 

Prozess. Hierzu gehört auch 

die kontinuierliche Anpassung an 

verändertes Nutzerverhalten und 

veränderte Nachfrage 

XXWesentliche Schritte der Anpassung 

der Bäderlandschaft im Ruhrgebiet 

sind bereits von den Kommunen 

vollzogen und auf den Weg 

gebracht 

XXDie Fortsetzung dieses Prozesses, 

der anlagenbedingt aufgrund des 

Baualters vieler Bäder notwendig 

ist, ist auch wegen der absehbaren 

Folgen des demographischen Wandels 

zwingend erforderlich 

RVR 

42 

Sportamt 

Kommunale Betriebe 

Bäder 

47

48 


XXOhne vorausschauende Planung besteht 

die Gefahr des unkontrollierten 

Verlustes der Grundversorgung 

der Bevölkerung im Bäderbereich. 

Interkommunale und regionale Kooperation 

bietet die Chance einer 

nachhaltigen Angebotsentwicklung. 

4.4.3 Ziele im Handlungsfeld „Bä- 

der“ (2010-2020) 

XXHerstellung eines regionalen Konsenses 

der zukünftigen Bäderentwicklung 

zur 

XXSicherung der flächendeckenden 

Grundversorgung (Öffentlichkeit, 

Schulen, Vereine) 

XXVermeidung ruinösen Wettbewerbs 

der Freizeitbäder 

XXSicherung, Entwicklung und Förderung 

der Angebote für den 

Spitzensport 

XXEntwicklung der Angebote des 

naturnahen Badens 

XXSicherung und Entwicklung des 

attraktiven Bäderangebotes in den 

Bereichen Gesundheit, Wellness 

und Tourismus 

XXStärkung der Ansätze zu einem Innovationszentrum 

Bäder Ruhr 

XXErarbeitung eines fortschreibungsfähigen 

Orientierungsrahmens für 

XXGrundversorgung XXKommunale freizeitwirtschaftliche 

Aktivitäten 

XXLeistungs- und Wettkampfsport. 

4.4.4 Zukünftige Rolle des RVR 

und die Partner im Handlungsfeld 

„Bäder“ 

Aufgrund seines Grundverständnisses 

der interkommunalen und regionalen 

Kooperation und der beim RVR 

vorhandenen hohen Fachkompetenz 

in Fragen der regionalen Bäderentwicklung 

wird der RVR als die geeignete 

Plattform für die folgenden Aufgaben 

gesehen: 

XXModerator des Informations- und 

Erfahrungsaustausches 

XXGutachter zur Erarbeitung eines 

Orientierungsrahmens Regionale 


XXBerater in Fragen der kommunalen 


XXMotor für den weiteren Prozess. 

Diese Zielstellung wurde von den kommunalen 

Vertretern im Workshop Bäder 

Ruhr des Regionalverbandes Ruhr 

am 21.09.2009 einhellig unterstützt. 

Die Partner für die weitere Entwicklung 

des Handlungsfeldes Bäder sind: 

XXDeutsche Gesellschaft für das Badewesen 

XXBäderbetreiber in der Region 

XXSchulministerium Nordrhein-Westfalen 

XXVertreter der Schulämter der Gebietskörperschaften 

XXDeutscher Schwimm-Verband 

XXSchwimmverband NRW 

XXLandessportbund Nordrhein-Westfalen 

XXOlympiastützpunkte Rhein-Ruhr 

und Westfalen 

XXInnenministerium Nordrhein-Westfalen 

XXKommunale Vertreter 

XXRuhrverband XXWirtschaftsförderung metropoleruhr 

GmbH 

XXBäderarchitekten XXAusrüster für den Bäderbau

4.4.5 Leitprojekte im Handlungsfeld 

„Bäder“ 

XXKonzeption: Regionale Bäderpolitik 

XXUntersuchung: Regionaler Bäder- 

Betriebsvergleich 

XXPilotprojekt: Schulschwimmen Ruhr 

XXZukunftsplan Schwimmsport-Regi- 

on 

XXNaturnahes Baden: Pilotprojekt Baden 

in der Ruhr 

XXKompetenzfeld Bäderwirtschaft – 

Aufbau einer regionalen Kommunikationsplattform 

Bäder 

49

50 


4.5 Sportgroßveranstaltungen 


Im Ruhrgebiet finden zahlreiche 

Sportgroßveranstaltungen statt. Die 

Region kann für sich in Anspruch nehmen, 

einer der größten Anbieter von 

Großveranstaltungen des Sports in 

Deutschland zu sein. Auch unter Anerkennung 

der Tatsache, dass Fußball 

als Sportart mit Monopolstellung bei 

den Großveranstaltungen eine besondere 

Rolle spielt, bleiben doch zahlreiche 

und vielfältige Veranstaltungsangebote, 

die über den Fußball hinaus 

im Ruhrgebiet durchgeführt werden. 

Festzustellen ist jedoch, dass es zwar 

sehr viele Großveranstaltungen gibt, 

innerhalb der Kategorisierungen diese 

aber eher den sogenannten C- bis 

D-Kategorien (nationale bzw. regionale 

sportartspezifische Veranstaltungen 

lt. Schwark) zuzuordnen sind. Als 

Veranstalter treten hier vornehmlich 

die Kommunen und örtliche Ausrichter 

auf. Häufig werden diese Veranstaltungen 

auch nicht systematisch 

akquiriert sondern z. B. über Fachver- 

bände ins Ruhrgebiet vermittelt. Eine 

Strategie für die Sportmetropole Ruhr 

im Zusammenhang mit der Akquise, 

Konzeption und Organisation von 

Sportgroßveranstaltungen ist derzeit 

nicht feststellbar. 

Lediglich die Ruhrolympiade (mit Einschränkungen 

auch die World Games 

als Einzelveranstaltung) kann derzeit 

als interkommunale und regionale 

Sportveranstaltung im Ruhrgebiet 

gelten. Ziele, Gestaltungsformen 

und Strategien zur Vermarktung der 

im Ruhrgebiet stattfindenden Großveranstaltungen 

sind unterschiedlich 

und werden im Wesentlichen von 

Entscheidungen der einzelnen Kommunen 

und Veranstalter geprägt. Die 

Betreiber großer Arenen im Ruhrgebiet 

(u. a. Westfalenhallen Dortmund; 

Veltins-Arena, Gelsenkirchen-Schalke; 

Signal Iduna Park, Dortmund) berichten 

von einer zunehmenden Konkurrenzsituation 

der Anbieter, die 

z. T. bereits zu wirtschaftlichen Problemsituationen 

geführt hat. Als Ursache 

hierfür wird auch auf das Feh- 

Welche Sportveranstaltungen ab Westdeutschen (also Landes-) 

Meisterschaften aufwärts werden bei Ihnen durchgeführt?

len einer Konzeption und Strategie 

zur Vermarktung von Sportgroßveranstaltungen 

in der Vergangenheit 

hingewiesen. In der Regionalumfrage 

der Sportentwicklungsplanung haben 

mehr als 50 Prozent der Kommunen 

signalisiert, dass sie in der Auslastung 

ihrer Sportstätten noch Ressourcen 

sehen, weitere Sportgroßveranstaltungen 

(allerdings der kleineren Kategorien) 

durchzuführen. Die Expertendiskussion, 

insbesondere im hierzu 

eigens durchgeführten Workshop 

am 28. Januar 2010 (u. a. mit Schulke, 

Stürmann, Schwark, Kurscheid, Begale) 

lässt sich in folgenden Erkenntnissen 

als Grundlage für die künftige Entwicklung 

zusammenfassen: 

XXDamit Großveranstaltungen eine 

imagebildende Wirkung und nachhaltige 

wirtschaftliche und soziale 

Effekte (bei Beachtung ökologischer 

Risiken) zeigen können, ist eine regelmäßige 

Wiederholung spezifischer 

Veranstaltungsmarken erforderlich. 

Ein Beitrag von Sportgroßveranstaltungen 

zur Vision Sportmetropole 

Sportgroßveranstaltungen 

51

52 


Ruhr ist also maßgeblich davon 

abhängig, dass es sowohl gelingt 

eigene Marken zu entwickeln als 

auch diese regelmäßig anzubieten. 

XXErfolgversprechend sind Veranstaltungen, 

die interkommunal oder 

gar regionalen Charakter besitzen. 

Dazu ist stärker als bisher die Beteiligung 

und Verbreitung dieser Veranstaltungen 

auf mehrere Städte 

und Teilregionen des Ruhrgebietes 

zu bedenken. 

XXKonzeption und Gestaltung von 

erfolgreichen Sportgroßveranstaltungen 

sollten die Verbindung von 

sportlichen, kulturellen und touristischen 

Aspekten vorsehen. Auch 

ein Teilangebot, das der Möglichkeit 

der Information und Diskussion 

(z. B. Workshops und Kongresse) 

dient, erscheint sinnvoll und seine 

Integration in ein Veranstaltungskonzept 

wird empfohlen. 

XXNeben Attraktivität und regelmäßiger 

Durchführung sind eine systematische 

Planung und nicht zuletzt 

ein professionelles Management 

und eine entsprechende Vermarktung 

erforderlich. 

Die Experten sind sich weitgehend 

darin einig, dass ein Beitrag der Sportgroßveranstaltungen 

zur Entwicklung 

einer Sportmetropole als ein 

Prozess verstanden werden muss, 

der nicht mit punktuellen Einzelveranstaltungen 

erreicht werden kann. 

Dazu braucht es eine entsprechende 

Zielperspektive im Sinne der Vision 

Sportmetropole Ruhr, eine entsprechende 

Akzeptanz in der Bevölkerung 

und nicht zuletzt ein umfassendes Engagement 

der beteiligten Akteure. 


Sportgroßveranstaltungen können 

einen wertvollen Beitrag zur Entwicklung 

und zum Image der Sportmetropole 

Ruhr leisten, wenn sie 

bestimmten Anforderungen und konzeptionellen 

Eckwerten entsprechen. 

Ein koordiniertes Vorgehen bei der Akquise 

und dem Management dieser 

Veranstaltungen sowie ein professionelles 

Marketing sind wesentliche Voraussetzungen. 

Sinnvoll erscheint die 

Realisierung einer Doppelstrategie: 

Verbesserung der Akquise sportlicher 

Großveranstaltungen einerseits und 

andererseits Entwicklung spezifischer 

Veranstaltungsformate für das Ruhrgebiet. 

Inwieweit aufgrund der zur 

Verfügung stehenden Ressourcen die 

bestehende Ruhrolympiade ergänzt 

oder durch ein breiter angelegtes Format 

(sportliche Themen, Zielgruppen, 

touristische und kulturelle Elemente) 

ersetzt werden sollte, ist im weiteren 

Verlauf der Realisierung des Masterplans 

zu klären.

Aus konzeptioneller Sicht ist der Handlungsbedarf 

als hoch einzuschätzen, 

auch wenn in den Meinungsbildungsprozessen 

während der Erarbeitung 

des Masterplans die Bedeutung dieses 

Themas aus der Sicht der Anspruchsgruppen 

eher niedrig eingeschätzt 

wurde. Dies lässt sich im Wesentlichen 

auch damit erklären, dass die aktuellen 

Problemlagen innerhalb der 

Kommunen von den dort tätigen Vertretern 

als bedeutsamer und vor allen 

Dingen als virulenter angesehen werden. 

Ein weiterer Grund mag darin liegen, 

dass die Kommunen, die im Rahmen 

von Großveranstaltungen eher 

logistische Unterstützungen leisten, 

für sich einen eher geringen Einfluss 

auf die Akquise und Gestaltung von 

Sportgroßveranstaltungen sehen. 



XXAufbau und Ziele des Handlungsfeldes 

sind als Teil des Gesamtkonzepts 

„Sportmetropole Ruhr“ geklärt 

XXAkzeptanz des Handlungsfeldes seitens 

der Sportakteure ist verbessert 

XXEin Vermarktungskonzept für Sportgroßveranstaltungen 

im Ruhrgebiet 

liegt vor. Leitidee: „Meetings, Meisterschaften, 

Olympische Spiele – wir 

machen das: Sportmetropole Ruhr“ 

XXEs gibt eine spezielle Organisationsstruktur 

(Kompetenzzentrum) 

zur Initiierung und Koordination 

von Sportgroßveranstaltungen im 

Ruhrgebiet 

XXEin spezifisches Veranstaltungsformat 

für verschiedene Altersgruppen, 

Leistungsklassen und 

Leistungsfelder (Wettkampf, Mit- 

Mach-Aktionen, Gesundheitspro- 

gramm, Kulturprogramm, Fachgespräche, 

touristische Attraktionen) 

ist entwickelt und erprobt 






Sport 

XXSportfachverbände XXVertreter großer Veranstaltungsstätten 

im Ruhrgebiet (u. a. Westfallenhallen 

Dortmund, Veltins- 

Arena Schalke) 

XXHochschulen (u. a. Prof. Schwark, FH 

Gelsenkirchen; Dr. Kurscheid, Ruhr- 

Universität Bochum) 

Sportgroßveranstaltungen 

53

54 


4.5.5 Einstiegsprojekte im 

Handlungsfeld „Sportgroß- 

veranstaltungen“ 

1. „Wir machen das – Sportgroßveranstaltungen 

im Ruhrgebiet“ ein 

Kompetenzzentrum zur Initiierung 

und Koordination von Sportgroßveranstaltungen 

2. „Festival des Balls“ – Spiel, Sport und 

Kultur rund um den Ball (anlässlich 

der Frauen-WM 2011) 

3. „Ruhrgebiets-Triathlon“ – ein neues 

attraktives Veranstaltungsformat 

mit den Menschen und für die Menschen 

der Metropole Ruhr

4.6 Leistungssport 


Generell, aber nicht unwidersprochen, 

wird die Situation des Leistungssports 

in der Bundesrepublik und speziell im 

Ruhrgebiet mit den Merkmalen „Abwärtstrend“ 

und „Verlust internationaler 

Konkurrenzfähigkeit“ beschrieben. 

Die Ergebnisse der Analysen, die 

Diskussionen und Forderungen im Zusammenhang 

mit den Olympischen 

Spielen in Peking 2008 und mit Blick 

auf die Olympischen Spiele in London 

2012 stellen nur die Spitze der Entwicklungen 

im Leistungssport dar. 

Das System des Leistungssports von 

der Talentsichtung und -förderung 

über die Förderung im Nachwuchsleistungssport 

bis hin zum Leistungs- 

und Spitzensport wird als nicht ausreichend, 

nicht mehr zeitgemäß und 

nicht mehr konkurrenzfähig diagnostiziert. 

Über das Ausmaß der Proble- 

me, die Ursachen im Einzelfall und die 

Lösungsansätze streiten Experten wie 

Praktiker intensiv. Weitgehende Einigkeit 

herrscht in der Feststellung, dass 

die Entwicklung eines jungen Menschen 

zu einem Spitzensportler neben 

endogenen Ursachen im Wesentlichen 

in der optimalen Kombination 

verschiedener leistungsfördernder 

Maßnahmen liegt. 

Über die exakte Ausgestaltung dieser 

einzelnen Maßnahmen (von der Talentsuche 

in der Schule, über die Gestaltung 

eines modernen Trainings bis 

hin zur Berücksichtigung der beruflichen 

Perspektive von Spitzensportlern) 

gibt es ebenso unterschiedliche 

Vorstellungen wie über eine Optimierung 

des Zusammenspiels der verschiedenen 

Maßnahmen und der sie 

tragenden Personen und Institutionen. 

So wird z. B. bemängelt, dass die 

Umsetzung wissenschaftlicher Erkenntnisse 

in den Trainingsprozess zu 

lange (ca. acht Jahre) dauere. Trainer 

55

56 


hielten zu lange an den auch für sie erfolgreichen 

Trainingsmethoden fest, 

obwohl eine Verbesserung von Wirkungen 

anderer Trainingsmethoden 

längst nachgewiesen sei. Der Beitrag 

der Schule zur Talentsuche wird auch 

im Zusammenhang mit den Eliteschulen 

des Sports kritisch diskutiert, weil 

dort – letztlich aus wirtschaftlichen 

Gründen – zu viele Schülerinnen und 

Schüler zusammengefasst und somit 

eine gezielte Identifizierung und Förderung 

talentierter Sportlerinnen und 

Sportler nicht möglich seien. Kompetenzen 

und Leistungsfähigkeit der verschiedenen 

fördernden Institutionen 

werden kritisch in Frage gestellt. Ihr 

Zusammenspiel – so die Auffassung 

vieler Praktiker im Leistungssport – 

funktioniere nicht optimal. Mangelnde 

Professionalität im Management 

und eine Überforderung ehrenamtlicher 

Führungskräfte werden zusätzlich 

als Ursachen für ausbleibende 

oder verzögerte Veränderungen und 

Anpassungen an neue Anforderungen 

im Management des Leistungssports 

ausgemacht und Änderungen (u. a. 

auch in der Hochschulausbildung im 

Fachgebiet Sportmanagement) angemahnt. 

Auch die Frage, ob die Systeme 

zu konzentrieren sind oder ob 

die Leistungen stärker auf die individuelle 

Förderung einzelner Sportlerinnen 

und Sportler konzentriert 

werden sollten, wird unter den Experten 

strittig diskutiert und erscheint 

nach wie vor ungeklärt. 

Über allen diesen Einzelfragen „schwebt“ 

die Frage, welche Bedeutung der Leistungssport 

in der Gesellschaft hat, wie 

viel Kraft, wie viele Mittel die fördernden 

Institutionen bereitstellen wollen, 

um die Menschen, die für nationale und 

internationale Leistungen als talentiert 

gelten, systematisch und umfassend 

zu fördern. Die Situation im Ruhrgebiet 

wird in diesem Zusammenhang 

tendenziell noch problematischer als 

im gesamten Bundesgebiet eingeschätzt. 

Die Sportstätten und -einrichtungen 

zur Förderung des Leistungssports 

sind durchaus vorhanden. 

Fördersysteme und Förderkonzepte 

liegen vor. Es mangelt offenkundig an 

der Bereitstellung von Finanzen und 

an einer optimalen Zusammenarbeit 

der verschiedenen Institutionen und

Kräfte, um die vorhandenen Mittel 

zielgerichtet einzusetzen. 

Die Rolle des RVR als Initiator und Koordinator 

im Ruhrgebiet wird in diesem 

Zusammenhang als zu schwach ausgeprägt 

beschrieben. Die (in der Regel) 

geringe Förderung von Sportgroßveranstaltungen 

und die Durchführung 

der Ruhrolympiade (die zudem zu wenig 

Leistungssportakzente habe) reichen 

nicht aus, um einen wirksamen 

Beitrag zur Verbesserung der Situation 

des Leistungssports in der Metropole 

Ruhr zu leisten. Aktuell lässt sich der 

Sachstand dahingehend zusammenfassen, 

dass die zahlreichen Akteure im 

Leistungssport, und dies gilt insbesondere 

für das Ruhrgebiet, unterschiedliche 

Auffassungen über die Diagnose 

der Ursachen für die derzeitige Situation 

und über Lösungsansätze vertreten. 


Unumstritten ist, dass der Leistungssport 

als Teilelement zur Sportentwicklung 

der Metropole Ruhr gehört. 

Unstrittig ist auch, dass notwendige 

Verbesserungen eingeleitet werden 

müssen. Da aber derzeit nicht abzusehen 

ist, in welche Richtung diese 

Verbesserungen im Detail gehen, auf 

der anderen Seite aber ein koordiniertes 

und systematisches Vorgehen als 

dringlich empfunden wird, ist die Frage 

nach der Bedeutung des Leistungssports 

und nach der Konzentration 

von Kräften, Leistungen und Mitteln 

vorrangig zu klären. Zu klären ist zudem 

die Rolle, die eine Region wie das 

Ruhrgebiet (und damit der RVR) in dieser 

„Komplexen Gemengelage“ (Helmut 

Digel) auf internationalem Niveau 

spielen kann und spielen will. In diesem 

Zusammenhang sollten auch Fragen 

der Akzeptanz des Leistungssports 

und des hierfür erforderlichen Aufwan- 

des in den Gruppen und Institutionen 

außerhalb des Leistungssports aufgegriffen 

werden. 



XXDie Bedeutung des Leistungssports 

für die Metropole Ruhr ist geklärt – 

ein „Pakt für den Leistungssport“ ist 

vereinbart 

XXDie spezifische Rolle des RVR und 

seine Leistungen in diesem Handlungsfeld 

sind geklärt und als Teil 

des Paktes vereinbart 



XXOlympiastützpunkte im Ruhrgebiet 

XXLeistungszentren und -stützpunkte 

XXPartnerschulen des Leistungssports 

XXFachverbände X X„Heimatvereine“ 


Sport 


XXStadt- und Kreissportbünde in der 

Metropole Ruhr 

XXHochschulen XXKooperations- und Werbepartner 


lungsfeld „Leistungssport“ 

1. Untersuchung: „Der Leistungssport 

im Ruhrgebiet – Leistungen, Chancen, 

Perspektiven“ 

2. Zukunftswerkstatt: „Perspektiven 

des Leistungssports im Ruhrgebiet“ 


57

58 


4.7 Gesundheit und Sport 


Rolle und Leistungspotenziale des 

Sports im Gesundheitsbereich sind 

prinzipiell unumstritten. Zahlreiche 

Umfragen in den vergangenen Jahrzehnten 

haben dies eindrucksvoll belegt. 

Eine Regionalumfrage des RVR 

aus dem Herbst 2007 zum Thema „Gesundheit 

und Wellness“ bestätigt dies 

erneut. Vergleichbare Daten aus 1999 

zeigten keine wesentlichen Veränderungen 

bezüglich der gesundheitsorientierten 

Bewegungsaktivitäten. 

Danach sind die gesunde und ausgewogene 

Ernährung sowie sportliche 

Aktivitäten wesentliche Beiträge zur 

individuellen Gesundheitsförderung. 

Danach folgen weitere Bewegungsaktivitäten 

wie z. B. Radfahren und Wandern. 

Die Angebote an gesundheitsorientierten 

Aktivitäten haben sich in 

den letzten Jahren stetig ausgeweitet 

und ausdifferenziert. Neben den 

Sportvereinen sind auch erwerbswirtschaftliche 

Anbieter und die Institutionen 

des Gesundheitswesens, u. a. die 

Krankenkassen, aktiv geworden. Im 

Sportbereich haben die Vereine verschiedenste 

Formen gesundheitsorientierter 

Angebote im ihrem Sportprogramm. 

Der Landessportbund NRW 

vergibt Qualitätssiegel „Sport pro Gesundheit“ 

und „Sport pro Reha“. In Essen 

hat der dortige Sportbund schon 

in den neunziger Jahren ein System 

systematisch entwickelter und durchgeführter 

Sportangebote unter dem 

Titel „Sport- und Gesundheitszentren“ 

aufgebaut und damit einen beispielhaften 

Beitrag des Sports und der 

Sportorganisationen geleistet. 

Generell gilt, dass der Bedarf an gesundheitsbezogenen 

Leistungen bedingt 

durch den demografischen 

Wandel und die Ausdifferenzierung im 

Gesundheitsverhalten weiterhin zunehmen 

wird. Die ebenfalls erwartete 

Zunahme zivilisatorisch bedingter gesundheitlicher 

Einschränkungen und 

Erkrankungen wird darüber hinaus sowohl 

die Nachfrage nach präventiven 

als auch kurativen sportbezogenen 

Angeboten steigern. Für das Ruhrgebiet 

gilt, dass eine umfassende Analyse 

gesundheitsorientierter Sport- und 

Bewegungsangebote nicht vorliegt. 

Die Regionalumfrage aus 2007 kommt 

zusammenfassend zu dem Ergebnis, 

dass die Metropole Ruhr im Vergleich 

zu anderen Regionen einen 

erheblichen Nachholbedarf hinsichtlich 

bewegungsbezogener Gesundheitsleistungen 

aufweist. 


Im Rahmen der Vision Sportmetropole 

Ruhr, die u. a. auch eine bessere Gesamtversorgung 

mit sportlichen Angeboten 

beinhaltet, ist der Bereich 

Sport und Gesundheit als ein wichtiges 

Handlungsfeld zu betrachten. 

Neben den bereits vielfältigen Aktivitäten, 

eine systematische und integrierte 

Strategie der Sportmetropole 

zu entwickeln, ist eine gründliche Aufarbeitung 

und eine spezifische Handlungsstrategie 

für die Sportmetropole 

Ruhr erforderlich. Integration in landesweite 

Entwicklungen und die interkommunale 

Nutzung vorhandener 

Kompetenzen sollten dabei im Vordergrund 

stehen. Eine besondere Be-

achtung sollte die Kooperation mit 

erwerbswirtschaftlichen Anbietern 

sowie den kommunalen Sektoren im 

Gesundheits-, Bildungs- und Sozialwesen 

finden. 



XXEine umfassende Analyse von Bedarf, 

Nachfrage und Angebot liegt 

vor 

XXEin Konzept „Sport und Gesundheit 

in der Metropole Ruhr“ liegt vor und 

ist in die Strategie „Gesundheitsregion 

Ruhrgebiet“ integriert 

XXDie Sportorganisationen leisten 

– im Rahmen des landesweiten 

Handlungsprogramms „Sport und 

Gesundheit“ und als Teil des Konzepts 

„Sport und Gesundheit in der 

Metropole Ruhr“ – einen speziellen 

Beitrag mit einem Programm „Sport 

und Gesundheit im Sportverein“ 






XXLandesregierung NRW 

XXStrategiezentrum Gesundheit NRW, 

Bochum 

XXlokale und regionale Partner im Gesundheits-, 

Bildungs- und Sozialsektor 


lungsfeld „Gesundheit und Sport“ 

1. Entwicklungsprojekt „Aufbau von 

Sport- und Gesundheitszentren im 

Ruhrgebiet“ (in Zusammenarbeit mit 

dem Landessportbund NRW) 

2. Bedarfsanalyse und Angebotsentwicklung 

– ein interkommunales Projekt 

zur Verbesserung des gesundheitsorientierten 

Sportangebots 

Gesundheit und Sport 

59

60 


4.8 Bildung und Personalentwicklung 

im Sport 


Nach den Diskussionen über die Eckpunkte 

des Masterplans und insbesondere 

in der Arbeitskonferenz am 

17. März 2010 ergibt sich folgendes 

Bild: Die Perspektive eine Sportmetropole 

Ruhr kann nur gelingen, wenn 

neben vielen anderen Teilleistungen 

auch engagiertes und speziell qualifiziertes 

Personal für die Konzeption, 

Planung und Organisation des Sports 

in der Metropole Ruhr vorhanden ist. 

Dies gilt sowohl in quantitativer als 

auch qualitativer Hinsicht, d. h., dass 

sowohl ausreichendes als auch gut 

qualifiziertes und engagiertes Personal 

zum Einsatz kommen kann. Dabei 

können die Sportakteure darauf aufbauen, 

dass es sowohl engagiertes als 

auch qualifiziertes Personal im Sport 

gibt, wobei allerdings gesicherte Daten 

über Bedarf, Umfang und Anforderungen 

an Kenntnissen und Fähigkeiten 

nicht vorliegen. Darüber hinaus 

wird festgestellt, dass ein systematischer 

und regelmäßiger Erfahrungsaustausch 

über die Personalsituation 

im Sport nicht stattfindet. 

Als positiver Ansatzpunkt kann im 

Rahmen der Sachstandsanalyse darauf 

verwiesen werden, dass die Sportorganisationen 

ihre Unterstützungsleistungen 

zur Qualifizierung von 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 

vorrangig im verbandlichen Bereich 

(ehrenamtlich und nebenberuflich tätiges 

Personal) vor einigen Jahren in 

Form regionaler Qualifizierungszentren 

(in der Regel zwei bis drei Part- 

ner) organisiert haben. Darüber hinaus 

liegen einzelne Erfahrungen über 

die gemeinsam organisierte Ausbildung 

im Bereich der Berufsausbildung 

(Verbundausbildung) vor. Neben den 

Sportorganisationen bieten auch die 

Hochschulen im Ruhrgebiet Studiengänge 

sowohl im Bereich der Sportwissenschaften 

als auch des Sportmanagements 

an. Inwieweit die dort 

ausgebildeten Personen in den Sportorganisationen 


Arbeits- und Beschäftigungsmöglichkeiten 

finden, ist derzeit nicht bekannt. 

Der RVR arbeitet derzeit an der Entwicklung 

eines Masterplans Bildung. 

Soweit dieser Masterplan auch die 

Bereiche Schule, Hochschule und Berufsausbildung 

anspricht, ist eine Vernetzung 

mit den Überlegungen des 

Masterplans Sport und seinen Aktivitäten 

möglich und zu empfehlen. 

Zusammengefasst ist festzuhalten, 

dass es weder ein Konzept noch Programme 

zur systematischen Gewinnung 

und Qualifizierung von Personal 

für den Sport im Ruhrgebiet gibt 

und eine Grundlage in Form gesicherter 

Daten nicht vorhanden ist. 


Angesichts der zentralen Bedeutung 

dieses Themas für die Sportentwicklungen 

in allen Bereichen und insbesondere 

den Handlungsfeldern des 

Masterplans sind die ermittelten Defizite 

und die sich daraus ergebenden 

Zielsetzungen von besonderer 

Bedeutung. Sie können als wesentli-

che Grundlage für das Gelingen der 

Sportmetropole Ruhr betrachtet werden. 

Der konkrete Handlungsbedarf 

richtet sich sowohl auf das derzeitige 

personelle Leistungsvermögen als 

auch auf künftige Bedarfe der Sportorganisationen 

und darüber hinaus 

auf die Anforderungen im Bereich von 

Kenntnissen und Fähigkeiten der verschiedenen 

Mitarbeitergruppen des 

Sports in der Metropole Ruhr. 


„Bildung und Personalentwick- 

lung im Sport“ (2010-2020) 

XXEs liegt eine qualifizierte Bestandsaufnahme 

vorhandener Bildungsangebote 

im Sport für das Ruhrgebiet 

vor 

XXEs liegt eine Untersuchung zu Bedarf 

und Anforderungen an die qualifizierte 

Mitarbeit im Sport (Personalentwicklung) 

in der Metropole 

Ruhr vor 

XXKommunaler Sport, Sportorganisationen 

und Bildungseinrichtungen 

vereinbaren einen „Qualifizierungspakt 

für den Sport in der Metropole 

Ruhr“ 

XXSport ist ein Handlungsfeld im Masterplan 

Bildung 

XXEs liegt ein Arbeitsprogramm für 

die Jahre 2013-2015 (nach der Einstiegsphase) 

vor 


„Bildung und Personalentwick- 

lung im Sport“ 

XXQualifizierungszentren des Sports 

im Ruhrgebiet 

XXFachverbände, SSB/KSB 


XXLandesregierung XXHochschulen (Sportwissenschaft 

und Sportmanagement) 


lungsfeld „Bildung und Personal- 

entwicklung im Sport“ 

1. Forschungsprojekt: „Personalentwicklung 

in der Sportmetropole Ruhr – Bestandsaufnahme, 

Bedarfe, Aufgaben“ 

2. Entwicklungsprojekt: „Die besten 

Köpfe für die Sportmetropole 

Ruhr – Herausforderungen, Ziele, 

Handlungserfordernisse“ 

Bildung und Personalentwicklung im Sport 

61

62 


4.9 Sport im Bildungsbereich 

Das Handlungsfeld wird im Masterplan 

Sport beschrieben und in die 

Entwicklung des Masterplans Bildung 

eingebracht. Ziel ist, die Potenziale 

und Leistungen des Sports im 

Bildungswesen zur Entwicklung demokratisch 

gesinnter und eigen- und 

sozialverantwortlich handelnder Persönlichkeiten 

zu nutzen und dessen 

spezifische Beiträge in einer systematischen 

Entwicklung des Bildungsbereichs 

in der Metropole Ruhr einzubringen. 

Um den dort anstehenden 

Diskussionen, Einschätzungen und 

Perspektiven nicht zu detailliert vorzugreifen, 

werden die im Rahmen der Erarbeitung 

des Masterplans Sport zusammengetragenen 

Aspekte lediglich 

in Stichworten skizziert. 


XXBewegungsmangel von Kindern 

und Jugendlichen und seine motorischen 

und gesundheitlichen Folgen 

(Übergewicht, Koordinationsstörungen 

etc.) haben sich in den letzten 

Jahrzehnten verstärkt 

XXEs liegen Befunde vor, die eindrücklicher 

als bisher belegen, dass mit 

der motorischen Entwicklung auch 

die geistige Entwicklung korreliert 

(„Sport macht klug“) – Sport unterstützt 

die Lernfähigkeit von Kindern 

XXImmer weniger Kinder können 

nach Abschluss der Grundschule 

schwimmen 

XXDie Regelangebote in Kindertagesstätten 

und Schulen reichen nicht 

aus, um diesen negativen Entwicklungen 

nachhaltig zu begegnen 

XXErzieher/innen müssen verstärkt im 

Bereich „Sport“ qualifiziert werden 

XXFür das Personal in Bewegungskindergärten 

werden spezielle Qualifizierungsangebote 

benötigt 

XXDer Sport in Berufsschulen wird 

häufig stark vernachlässigt 

XXIm Sportunterricht der Schulen wird 

ein Wochenumfang von drei Stunden 

pro Woche nur unzureichend 

realisiert 

XXDie Ganztagsbetreuung hat einerseits 

zusätzliche Sportangebote 

und neue Kooperationsformen mit 

Sportvereinen geschaffen, andererseits 

bei Sportvereinen die Sorge 

ausgelöst, dass Vereinsmitglieder 

ausscheiden und Nutzungszeiten 

von Sportstätten verloren gehen 

XXDas sportund bildungspolitisch 

geforderte tägliche Bewegungsangebot 

in Schulen und Tagesstätten 

ist angesichts der Finanzlage der 

öffentlichen Haushalte im Regelsystem 

der Bildungseinrichtungen 

eher Vision denn realistisches Ziel 

XXEs liegen Erfahrungen mit Projekten 

zur Bewegungsförderung 

in Kindertageseinrichtungen, zur 

speziellen Förderung von Kindern 

mit mangelnden Bewegungserfahrungen 

und sportlichen Begabungen 

und zum Sport im Ganztag 

vor


Generell hoch – das Handlungsfeld 

sollte im Rahmen des Masterplans Bildung 

bearbeitet werden. 

4.9.3 Ziele 

XXEs liegen systematisch erhobene 

Erfahrungswerte vor 

XXVorliegende Projekte sind auf Übernahme 

ausgewertet 

XXEs liegt ein spezielles Arbeitsprogramm 

vor 

4.9.4 Partner 

XXRVR-Projektgruppe: Masterplan 

Bildung im Ruhrgebiet 

XXLandesregierung XXLandessportbund NRW 

XXSport im Ganztag 

XXKinder mit mangelnden Bewegungserfahrungen 

XXMülheimer Sportbund 

XXTrägerschaft Offene Ganztagsschulen 

XXProjekt „Prima leben“ 

XXProjekt „Sportgutscheine“ 

XXProjekt „Klasse 2000“ 

4.9.5 Einstiegsprojekte 

1. Handlungsprogramm: Sport im Bildungsbereich 

2. Entwicklung eines Leitfadens „Sport 

im Bildungsbereich“ 

Sport im Bildungsbereich 

63

64 

5. Dialog und Beteiligung 

Eine entscheidende Grundlage für die 

Verwirklichung der Vision einer Sportmetropole 

und damit für einen nachhaltigen 

Erfolg des Masterplans, ist 

der Aufbau einer wirksamen Beteiligungskultur 

für die Sportakteure im 

Ruhrgebiet. Unter dem (oft inflationär 

benutzten) Begriff „Nachhaltigkeit“ 

wird im Zusammenhang mit dem 

Masterplan die Berücksichtigung der 

Perspektive künftiger Generationen 

sowie die Abwägung von Maßnahmen 

hinsichtlich sozialer Gerechtigkeit, 

ökologischer Verantwortbarkeit 

und wirtschaftlicher Tragfähigkeit 

verstanden. Die Berücksichtigung dieser 

Perspektiven einer nachhaltigen 

Entwicklung gelingt umso mehr und 

umso besser, je breiter und aktiver 

die Beteiligungsstrukturen angelegt 

sind. Dabei verstehen wir unter „Beteiligungsstruktur“ 

eine konstruktive 

Haltung und Einstellung zu Abstimmungs- 

und Verständigungsprozessen 

innerhalb der Gruppe der Sportakteure. 

Hierzu gehören weiterhin 

entsprechende Formen und Maßnahmen 

der Gestaltung und Pflege dieser 

Kultur. Andersherum formuliert: Beteiligungs- 

und Abstimmungsformen 

dürfen nicht zu einer formalen, rechtlich 

erforderlichen, somit unvermeidbaren 

und ansonsten eher störenden 

Größe des Arbeits- und Gestaltungsprozesses 

(gemacht) werden. Um ein 

konstruktives Verständnis einer Beteiligungskultur 

zu stärken und entspre- 

chende Maßnahmen abzusichern, 

schlagen wir vor, verschiedene handlungsfeldübergreifendeInformationsund 

Dialogstrukturen zu schaffen. 

Im Einzelnen: 

XXEinrichtung eines Sportforums Ruhr 

(ggf. als Alternative oder Ergänzung 

zur Tagung der Sportdezernenten 

und Sportbeauftragten) 

XXInformationstagung (jährlich) zum 

Masterplan/Sportmetropole 

XXBearbeitung übergreifender 

Themen 

XXDiskussion aktueller Themen 

XXBericht über Entwicklung und 

Stand der Projekte (z. B. in Form 

von Informationsständen) 

XXRegionalkonferenzen (Auswertung 

und Planung der Entwicklungsprojekte) 

XXthemenzentriert und/oder 

XXregional z. B. westliches Ruhrgebiet 

/ östliches Ruhrgebiet 

XXInternetauftritt und Newsletter der 

Sportmetropole Ruhr als Foren zur 

Information und Diskussion (unter 

anderem auch laufende Berichterstattung 

über die Projekte)

Neben diesen handlungsfeldübergreifenden 

Dialog- und Kommunikationsstrukturen 

ist es mindestens ebenso 

wichtig, dass in den einzelnen Projekten 

eine vergleichbare Dialog- und 

Kommunikationsstruktur aufgebaut 

wird. Entsprechende Prozesse und Organisationsformen 

abzusichern, ist 

wesentliche Aufgabe des Projektma- 

nagements, das bei der Planung und 

Gestaltung der Projektarbeitsprozesse 

auf ein hohes Maß an Mitwirkung 

und Verständigung achten soll. Über 

das Projektmanagement insgesamt 

ist eine entsprechende Orientierung 

und ggf. Qualifizierung der Projektmanager 

im Einzelnen sicherzustellen. 

Dialog und Beteiligung 

65

66 

6. Struktur und Organisation zur 

Realisierung des Masterplans 

Der Masterplan als strategisches Instrument 

zur Entwicklung der Sportmetropole 

Ruhr stellt alle Akteure des 

Sports im Ruhrgebiet – vor allem die 

Sportvertreter im RVR, Führungskräfte 

und Mitarbeitende in Kommunen 

und Sportbünden – vor neue Aufgaben. 

Die bisher eher punktuelle und 

aktionsbezogene Herangehensweise 

des RVR an Aufgaben im Sport (intern 

auch als freiwillige Aufgaben bezeichnet, 

da sie keinen gesetzlichen 

Auftrag als Grundlage haben) führten 

zwar mehr oder weniger zwangsläufig 

von Zeit zu Zeit zur Frage nach 

Rolle und Aufgaben des RVR im Sportbereich, 

deren potenzielle Antworten 

über den bisherigen Aktionsrahmen 

hinauswiesen. Allerdings gab es bis 

zur Entscheidung für einen Masterplan 

keine erkennbare Notwendigkeit, 

diese Frage ergebnisorientiert neu zu 

beantworten. 

Die bisher konstatierten unterschiedlichen 

Engagements in der Geschichte 

des KVR/RVR für den Sport im Ruhrgebiet 

waren im Wesentlichen von Personen 

abhängig und es wird in diesem 

Zusammenhang immer wieder 

auf die (unterschiedliche) Sportaffinität 

der jeweiligen Verbandsdirektoren 

verwiesen. Diese Abhängigkeit 

von Führungspersonen und ihrem Interesse 

für den Sport wird sicher auch 

künftig eine Rolle spielen; der Erfolg 

des Masterplans und die Entwicklung 

des Ruhrgebiets zu einer anerkannten 

Sportmetropole benötigt aber darüber 

hinaus weitere leistungstragende 

Faktoren: Zielorientierung, Entwicklungsperspektiven, 

Dialog, Konsens 

und Zusammenarbeit – und nicht zuletzt 

ein professionelles Management 

zur Umsetzung des Masterplans. Mit 

der in jüngster Zeit gestiegenen regionalen 

Planungskompetenz des RVR 

haben sich die gesetzlichen Rahmenbedingungen 

für den RVR und sein Engagement 

im Sport verbessert. Auch 

wenn nach wie vor kein spezifischer 

gesetzlich geregelter Auftrag für Planungsaufgaben 

im Sport vorliegt, ist 

doch die politische Begründung für 

ein regionales Sportentwicklungskonzept 

heute plausibler ableit- und begründbar. 

Eindeutig und im bisherigen Dialog 

unbestritten ist die Einschätzung, 

dass die bisher eingesetzten Ressourcen 

(Fördermittel, Sachmittel, Personal) 

nicht ausreichen werden, um

die Projekte des Masterplans und die 

in diesem Zusammenhang seitens 

des RVR zu erbringenden Leistungen 

zu organisieren. Bevor jedoch über 

Art und Höhe der Mittelbereitstellung 

diskutiert werden kann und Vorschläge 

zu unterbreiten sind, sind zu- 

Struktur und Organisation zur Realisierung des Masterplans 

nächst Art und Umfang der Aufgaben 

genauer zu bestimmen. Die folgenden 

Vorschläge berücksichtigen u. a. 

die Ergebnisse der Befragung der Anspruchsgruppen 

und die in den laufenden 

Dialogen erkennbar gewordenen 

Optionen. 

67

68 Struktur und Organisation zur Realisierung des Masterplans 

6.1 Zum Management des Masterplans Sport 

Kernstück des Masterplans sind Projekte, 

mittels derer die Sportakteure 

schrittweise die systematische Entwicklung 

und Realisierung des Leitbildes 

und der Leitziele der Sportmetropole 

Ruhr vollziehen. In den Projekten 

und über die Handlungsfelder hinweg 

ist eine Dialog- und Kooperationskultur 

aufzubauen, die den regelmäßigen 

Erfahrungsaustausch und die 

Anpassung der Ziele, Strategien und 

Maßnahmen reguliert. Grundlagen 

dieses Arbeits- und Kommunikationsprozesses 

sind eine systematische Erfassung 

und Auswertung der Ergebnisse 

(Monitoring) in den Projekten 

und die Entwicklung der Zusammenarbeit 

der Sportakteure auf der Ebene 

der Sportmetropole. Grafisch dargestellt 

stellen sich die Bausteine des 

Managements wie folgt dar: 

Das zentrale Instrument des Managements 

stellt die interkommunale Zusammenarbeit 

dar – im Verlauf der Erarbeitung 

des Masterplans mehrfach 

vorgeschlagen, wohl auch, um der 

möglichen Gefahr einer „Bürokratisierung“ 

der Umsetzung durch eine wie 

auch immer aufgebaute neue Struktur 

unter dem Dach des RVR von vornherein 

zu begegnen. Positiv betrachtet 

verfügen die Sportakteure im Ruhrgebiet 

über eine Fülle von zum Teil langjährigen 

Erfahrungen in Teilbereichen 

der Sportentwicklung. Diese Erfahrungen 

auch anderen Partnern der Sportmetropole 

zugänglich zu machen und 

erfolgreiche „Modelle“ zu verbreiten, 

stellt den Kern einer interkommunalen 

Kooperation dar, die in Form von 

„Kompetenzzentren“ unter der Federführung 

des Partners mit der jeweils 

größten Erfahrung und Bereitschaft 

aufgebaut wird. Die Kompetenzzentren 

sind themenbezogen und zeitlich 

befristet im Sinne von Entwicklungsprojekten 

zu verstehen, die auch dann 

eingerichtet werden können, wenn Innovationen 

in Form von Pilotprojekten 

vereinbart werden. In den Zentren wirken 

die Partner mit, die sich mit dem 

jeweiligen Thema aktuell auseinandersetzen 

und entsprechende Entwicklungen 

in ihrem Bereich (Kommune, 

Sportbund etc.) einleiten wollen. 

Im Folgenden einige Beispiele für 

Kompetenzzentren, ihre Hauptaufgaben 

und die Federführung:

Zum Management des Masterplans Sport 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Die Entscheidung für die Einrichtung tragen. Mit diesen „Grundregeln“ wä- 

 

von Zentren 

 

fällt 

 

im Rahmen 

 

der Ar- 

 

re zumindest 

 

prinzipiell 

 

eine 

 

schlanke 

 

beitsprogramme zur Umsetzung des und effiziente Organisation angelegt. 

 

Masterplans, vor allem aber dann, Der über die einzelnen Handlungsfel- 

 

wenn Thema und Mitwirkung angeder und Themen der Kompetenzzent- 

regt und die Bereitschaft zur enga- ren hinausgehende Dialog der Partner, 

gierten Zusammenarbeit gegeben z. B. zur Information und Abstimmung 

 

sind. Die Initiative kann dabei prinzipi- übergreifender programmatischer, 

 

ell von jedem Partner ausgehen. Koor- strategischer und politischer Ziele 

dination und Dokumentation der Ar- und Maßnahmen (z. B. Pakt für Sport 

 

 

beit der Zentren sollten in allen Fällen metropole Ruhr, regionales Sportent- 

durch das Projektmanagement beim wicklungskonzept, Finanzierung der 

RVR geleistet werden. Ansonsten soll- Kompetenzzentren etc.) sollte in eite 

nach dem Grundsatz verfahren nem neu einzurichtenden „Sportfo- 

 

 

 

werden, dass die Partner die entsterum Ruhr“ organisiert werden, in dem 

henden 

Aufwände durch Eigenleis- alle Partner der Sportmetropole vertung 

oder ggf. durch Kostenumlage treten sind. Organisation und Finan- 

69


zierung des Sportforums liegen in der 

Verantwortung des RVR, der auch die 

Dokumentation als Teilaufgabe des 

Monitoring sicherstellt. 

Zur internen Organisation im RVR stehen 

zwei Modelle zum Management 

des Masterplans und seiner Projekte 

zur Diskussion: Steuerung, Planung 

und Umsetzung im Wesentlichen 

mit den „hauseigenen“ Kräften, ergänzt 

mit punktuell zu verpflichtenden 

Experten, oder Installation eines 

externen Managements, z. B. in Form 

einer neu zu gründenden Organisa- 

tion. Letztere Variante spielte auch in 

den bisherigen Überlegungen des Referats 

Kultur und Sport unter der Bezeichnung 

„Sportagentur Ruhr“ eine 

Rolle. 

Maßgebend für die Diskussion und 

Entscheidung dieser für die nahe Zukunft 

der Sportmetropole Ruhr wichtigen 

Frage sind zwei Aspekte bzw. Antworten 

auf folgende Fragestellungen: 

XXWelche Konstruktion verricht für 

die Steuerung der Realisierung des 

Masterplans den größten Erfolg? 

Bei der Steuerung kommt es vor 

allem darauf an, welchen Einfluss 

der RVR, seine fachlich und verwaltungsseitig 

verantwortlichen Bereiche 

auf Planung und Umsetzung 

nehmen können bzw. wollen. Hier 

ist abzuwägen, ob diese Steuerung 

bis zur Maßnahmenebene „im Hause“ 

erfolgt oder ob eine Steuerung 

„by objectives“, also im Wesentlichen 

durch Zielvereinbarungen und 

entsprechendes Controlling zur 

Wahrung der Interessen und der 

Verantwortlichkeiten seitens des 

RVR reicht. 

XXWelche Konstruktion verspricht 

hinsichtlich der Realisierung der 

Projekte, des Aufbaus der Dialog- 

und Kooperationsstruktur die 

meiste Effektivität (Wirksamkeit) 

und Effizienz (Wirtschaftlichkeit)? 

Bei diesem Aspekt geht es um kurze 

Entscheidungswege, Flexibilität 

in Planung und Umsetzung – und 

vor allem in der Einstiegs- und Aufbauphase 

– professionellen Einsatz 

von Mitteln und Methoden des 

Projekt- und Kommunikationsmanagements. 

Hier ist abzuwägen, 

inwieweit die vorhandenen Kräfte 

und eventuell neu hinzu zu gewin

nende Mitarbeitende innerhalb der 

RVR-Verwaltung flexibel einsetzbar 

sind und ob das Personal ggf. auch 

kurzfristig (etwa in Form von Werkund 

Zeitverträgen) verstärkt bzw. 

reduziert werden kann, wenn entsprechende 

Prozessverläufe dies 

erfordern. Auch die Frage nach 

den Kenntnissen und Fähigkeiten 

des vorhandenen Personals für die 

anstehenden Aufgaben sollte in 

diesem Zusammenhang geklärt 

werden. Geht es zur erfolgreichen 

Realisierung des Masterplans eher 

um eine Ergänzung oder eher 

um einen Neuaufbau personeller 

Strukturen? Generell dürfte eine 

externe Lösung immer dann eher 

ins Auge gefasst werden, je stärker 

ein personeller Neuaufbau und eine 

hohe Flexibilität im Personaleinsatz 

zu bejahen sind. 

Die Einschätzung der Projektentwickler 

ist zum Zeitpunkt der Formulierung 

des Masterplans von der Erfahrung 

gekennzeichnet, dass der Masterplan 

Sport und seine Aufgaben im Einzel- 

nen eine große Herausforderung hinsichtlich 

Steuerung und Umsetzung 

für den RVR und seine Partner innerhalb 

und außerhalb des Sports bedeuten. 

Auf größere Erfahrungen bzgl. eines 

entsprechenden Managements 

können die ehrenamtlich und hauptberuflich 

Verantwortlichen nicht aufbauen; 

zu sehr werden sich die auf sie 

zukommenden Herausforderungen 

von den bisherigen Leistungen unterscheiden. 

Unter diesen Gesichtspunkten ist es 

sinnvoll, die Entscheidung über neue 

Strukturen so lange zurückzustellen, 

bis ausreichend Erfahrungen mit Fragen 

und Prozessen der Steuerung und 

Umsetzung der Aufgaben des Masterplans 

vorliegen. Bis dahin sollte ein 

zeitlich befristetes Modell (3-5 Jahre) 

gewählt werden, das aufgrund 

von Erfahrungen kurzfristig und ohne 

größeren Aufwand angepasst werden 

kann und dessen „struktureller Verfestigungsgrad“ 

gering bleibt. 

Folgendes Organisationsmodell wird 

empfohlen: 

Zum Management des Masterplans Sport 

71


Dieses Modell beinhaltet im Einzelnen 

folgende Elemente: 

XXEinrichtung eines eigenständigen 

Sportausschusses mit politisch und 

fachlich Verantwortlichen der Verbandsmitglieder 

XXÄnderung bzw. Ergänzung der 

Aufgaben des Teams Sport um die 

Aufgabe des Controllings (= operative 

Steuerung) der Umsetzung des 

Masterplans 

XXVerpflichtung eines externen Projektmanagements 

zur Planung und 

Organisation der Aufgaben des RVR 

im Rahmen der Umsetzung des 

Masterplans 

XXSicherung der Erledigung der Aufgaben 

des RVR in diesem Feld 

durch zwei (neue) Arbeitsfelder 

„Projektmanagement“ und „Monitoring/Qualitätsmanagement“ 

– 

zunächst als extern zu erbringende 

Leistungen 

XXZunächst wird auch die Leitung 

dieses Gesamtbereiches durch eine 

externe Stelle vorgesehen, um ein 

hohes Maß an Erfahrung und Flexibilität 

im Blick auf künftige Entwicklungen 

zu gewährleisten. 

Dieses Vorgehen dient auch der Vorbereitung 

zur Gründung einer Sportagentur, 

die – bei Nachweis erfolgreicher 

Entwicklungen auf dem Weg 

zur Sportmetropole Ruhr – künftig die 

Entwicklungsprozesse und Leistungen 

verstetigt und die Initiierung, Koordinierung 

und Erledigung regionaler 

Vorhaben steuert und organisiert. 

Folgender Aufbau einer Agentur mit 

einer Steuerung durch den RVR und 

den wesentlichen Aufgabenbereichen 

zur Realisierung des Masterplans 

wird als Perspektivkonzeption 

vorgeschlagen:

Als rechtliche Konstruktion scheint die 

Rechtsform einer GmbH als flexibel 

steuerbar und organisierbar die sinnvollste 

Variante. 

Als Gesellschafter sollten gewonnen 

werden: 

XXRVR XXLand Nordrhein-Westfalen 


XXDie 15 Verbandsmitglieder des RVR 

Die Gesellschafterstruktur kann sich 

über einen Zeitraum von mehreren 

Jahren entwickeln; für den Start der 

Agentur ist auch die Konstruktion mit 

dem RVR als alleinigem Gesellschafter 

akzeptabel. 

6.2 Rolle des RVR in der Sportentwicklung 


Welche Rolle soll der RVR im Rahmen 

des Entwicklungsprozesses zur Sportmetropole 

Ruhr einnehmen? Leitbild 

und Masterplan zielen auf ein Gemeinschaftswerk 

„der Sportakteure“ 

im Ruhrgebiet. Daraus ergibt sich zunächst, 

dass Zielperspektive und Masterplan 

keine Angelegenheiten des 

RVR allein sind, sondern von allen im 

Sport Engagierten und für den Sport 

verantwortlichen Kräften getragen 

werden müssen. Dieses Selbstverständnis 

kann als vorhanden unterstellt 

werden; es klärt aber noch nicht, 

welche Rolle und Aufgaben speziell 

für den RVR als sinnvoll und vereinbar 

gelten können. 

Auszuschließen sind zunächst Funktionen, 

die direkt durch Sportanbieter 

bzw. lokale Interessenvertreter wahrgenommen 

werden; denn hierfür ist 

keine Akzeptanz und eindeutige Rol- 

Rolle des RVR in der Sportentwicklung der Metropole Ruhr 

lenklärung mit den übrigen Kräften 

der Sportmetropole Ruhr zu erwarten. 

Um mögliche Aufgaben, Themenfelder 

und Leistungen des RVR zu entwickeln, 

wurde u. a. auch die Befragung 

der Anspruchsgruppen durchgeführt. 

Die Ergebnisse liefern Hinweise, die 

auf breiterer Basis stehen als laufende 

Gespräche und Meinungsbildungen 

zwischen einzelnen Vertretern 

des Sports. Die Positionen der Befragten 

sind hinsichtlich der Handlungsfelder, 

in denen sich der RVR engagieren 

sollte, eindeutig: 

Die vier Handlungsfelder für den RVR 

mit dem höchsten Grad der Zustimmung 

sind: 

XXSportentwicklungsplanung XXSportstättenentwicklung XXSportpolitik XXBildung und Personalentwicklung 

73


 

 

 

Der RVR sollte sich engagieren im Handlungsfeld: Grad der Zustimmung 

Sportentwicklungsplanung 

Sportstättenentwicklung 

Sportpolitik 

Bildung und Personalentwicklung 

Gesundheit und Sport 

Veranstaltungen 


Kommentar: 

Die Befragten konnten den Grad ihrer Zustimmung zu diesen Aussagen auf einer vierstufigen 

Skala ausdrücken. 

In der Auswertung wurden Angaben mit voller Zustimmung mit 2 Punkten, Zustimmung im 

Großen und Ganzen mit 1 Punkt, Tendenz zur Ablehnung mit -1 und volle Ablehnung mit -2 

berechnet. 

Überraschend hoch ausgeprägt ist die 

Erwartung an den RVR, sich im Hand- 

 

lungsfeld Bildung und Personalent- 

 

wicklung zu engagieren, aber auch 

die Zustimmung zum Engagement 

im Handlungsfeld Sportpolitik deckt 

sich nicht mit den häufig reklamierten 

„Zuständigkeiten“ der Kommunen 

für diesen Bereich. Wir schließen daraus, 

dass die Einsicht in die regionalen 

 

Potenziale einer politisch gewollten 

und unterstützten Sportentwicklung 

durchaus (evtl. auch erst in Ansätzen) 

vorhanden ist, an der sich auf dem 

Weg einer regionalen Entwicklungspolitik 

für die Sportmetropole ansetzen 

lässt. 

 

 

 

 

 

 

 

Nicht ganz so klar ist das Meinungsbild 

der Anspruchsgruppen zu den 

Leistungen, die der RVR künftig erbringen 

sollte: Eher im Ausschlussverfahren 

lässt sich feststellen, dass 

die Initiierung von Projekten und die 

Steuerung von Maßnahmen deutlich 

weniger Zustimmung erhalten als die 

übrigen angefragten Leistungen. Mit 

eindeutigem Abstand finden wir an 

der Spitze die auch in Diskussionen 

immer wieder gewünschte Koordination 

der Zusammenarbeit – aus Sicht 

der Anspruchsgruppen fast schon ein 

Leistungs-Muss für den RVR bei der 

Umsetzung des Masterplans: 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Der RVR sollte künftig für den Sport im Ruhrgebiet… - Zustimmung 

Zusammenarbeit koordinieren 

fachlich und methodisch beraten 

Prozesse analysieren, (wiss.) begleiten 

Ziele und Zielkonzeptionen entwickeln 

Handlungsprogramme und -pläne entwickeln 

Projekte initiieren 

die Realisierung von Maßnahmen steuern 

 

 

 

 

 

 

 

Kommentar: 

In der Auswertung wurden Angaben mit voller Zustimmung mit 2 Punkten, Zustimmung im 

Großen und Ganzen mit 1 Punkt, Tendenz zur Ablehnung mit -1 und volle Ablehnung mit -2 

berechnet.

Zusammengefasst lässt sich feststellen, 

dass die Anspruchsgruppen des 

Sports im Ruhrgebiet den RVR „beauftragen“, 

analytische und strategische 

Kompetenzen und Leistungen sowie 

Beratungskompetenz aufzubauen 

und zur Entwicklung des Sports im 

Ruhrgebiet bereitzustellen. 

Die wichtigsten Handlungsfelder mit 

der größten Akzeptanz sind: 

XXSportstättenentwicklung XXBildung und Personalentwicklung 

XXSportentwicklungsplanung XXSportpolitik 

Dabei spielt die Koordination der Zusammenarbeit 

als Grundleistung des 

RVR eine hervorragende Rolle, die es 

mit Vorrang zu berücksichtigen gilt. 

Die Hinweise aus den Anspruchsgruppen 

zu den Leistungen sagen zu- 

 

nächst nichts darüber aus, in welchen 

Formen z. B. die Zusammenarbeit koordiniert 

werden sollte. Mit einiger 

Sicherheit ist davon auszugehen, 

dass die Zusammenarbeit selbst und 

dann auch die entsprechende Koordination 

in einem speziellen Aufbauund 

Entwicklungsprozess zu organisieren 

sind – z. B. im Rahmen der für 

die Handlungsfelder vorgeschlagenen 

Einstiegsprojekte, aber auch mit 

eigenständigen Formen der Beteiligung 

und Mitwirkung. Vergleichbares 

gilt für die übrigen Leistungen, für die 

Leistungsstandards, Verfahren und 

eine entsprechende Organisationsstruktur 

aufzubauen sind. Näheres zu 

der künftigen „Beteiligungskultur“ ist 

im Kapitel Dialog und Beteiligung zu 

finden. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.3 Das Geschäftsmodell des Bereichs 

 

 

Sport im RVR 

 

 

Aus den Befragungsergebnissen und text der Umsetzung des Masterplans 

Diskussionen 

während des Erarbei- in den kommenden fünf Jahren zutungsprozesses 

 

lässt sich folgendes sammenstellen: 

Geschäftsprofil für den RVR im Kon- 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Das Geschäftsmodell des Bereichs Sport im RVR 

75

76 Das Geschäftsmodell des Bereichs Sport im RVR 

Wir verstehen diese Hinweise als Elemente 

einer Zielkonzeption, die über 

einen längeren Zeitraum zu initiieren 

und aufzubauen ist. Dies gilt nicht 

nur unter dem Gesichtspunkt der „restriktiven 

finanziellen Rahmenbedingungen“, 

mit denen die Entwicklung 

der Sportmetropole und ihr Masterplan 

rechnen und auskommen müssen. 

Mindestens ebenso wichtig ist 

es, den Ausgangszustand in den einzelnen 

Handlungsfeldern und die vorliegenden 

Erfahrungen in der Zusammenarbeit 

und der professionellen 

Bearbeitung der genannten Leistungen 

(z. B. Beratung, Konzeptentwicklung) 

zu beachten. Hier sind erhebliche 

Anstrengungen zur Verbesserung 

vorhandener und zum Aufbau neuer 

Leistungen erforderlich, die auch Zeit 

zur Entwicklung brauchen. Nicht zuletzt 

sollten alle Akteure davon ausgehen, 

dass erst mit dem Nachweis einer 

erfolgreichen Umsetzung von Initiativen 

und Projekten des Masterplans 

und mit entsprechenden Leistungen 

des RVR die vorhandene Skepsis weiter 

Teile der Sportverantwortlichen 

bzgl. der Wirkungen eines regionalen 

Sportentwicklungsprozesses schritt- 

weise abgebaut werden kann und 

dann einer zunehmend konstruktiven 

Einstellung und (mit)gestaltenden 

Beteiligung weichen wird. 

Auffällig ist, dass bei den genannten 

Prioritäten die Leistung „Zusammenarbeit 

koordinieren“ bei den ersten elf 

Prioritäten nicht mehr genannt wurde. 

Wir interpretieren diesen Befund 

dahingehend, dass die Akteure die 

Leistung des RVR unter dem Stichwort 

„Zusammenarbeit koordinieren“ 

als eine handlungsfeldübergreifende 

Leistung – sozusagen als Grundleistung 

– des RVR betrachten und diese 

im Zusammenhang mit den einzelnen 

Handlungsfeldern nicht mehr so 

stark Berücksichtigung gefunden hat. 

So ist also das Geschäftsmodell des 

RVR als Grundlage für den Aufbau einer 

Organisationsstruktur neben den 

von den Akteuren genannten Leistungen 

in den einzelnen Handlungsfeldern 

um eine Grundleistung „Zusammenarbeit 

koordinieren“ zu ergänzen. 

Auf die grundsätzliche Bedeutung 

dieses Aspektes ist an verschiedenen 

Stellen bereits eingegangen worden 

(vgl. u. a. Kap. 6.2).

7. Einstiegsprogramm 2011/2012 

Vision und Leitbild einer Sportmetropole 

Ruhr sowie Ziele und Handlungsfelder 

des Masterplans Sport als wesentlichem 

Instrument auf dem Weg 

zur Realisierung dieser Vision sind 

nicht in einigen wenigen Arbeitsschritten 

zu realisieren. Von daher ist 

es sinnvoll für den Entwicklungsprozess 

insgesamt einen Zeitraum von 

zehn Jahren anzusetzen. Auch wenn 

die einzelnen Arbeitsschritte und Teilziele 

im weiteren Verlauf mit zunehmender 

zeitlicher Distanz konkretisiert 

werden müssen, lässt sich bereits 

zum jetzigen Zeitpunkt feststellen, 

Das Gesamtprogramm für diesen Zeitraum 

ist in dieser Fassung des Masterplans 

mit den Handlungsfeldern und 

mit den in ihnen beschriebenen Zielen 

grundlegend konzipiert. 

Die Einstiegsphase von 2011 bis 2012 

soll im Folgenden genauer beschrieben 

werden. Wesentliche Aufgabe der 

Einstiegsphase ist der Aufbau eines 

professionellen Projektmanagements, 

um die ersten Einstiegsprojekte erfolgreich 

gestalten zu können. Die Projekte 

der Einstiegsphase sind von beson- 

dass Breite, Tiefe und inhaltliche Ansprüche 

des Masterplans es erforderlich 

machen, einen längeren Einstiegszeitraum 

vorzusehen. Als Grobstruktur 

für den Gesamtzeitraum von zehn 

Jahren schlagen wir vor, drei große 

zeitliche Blöcke planerisch vorzusehen: 

XXEinstiegsphase: 2011/2012 (zwei Jahre) 

XXAusbauphase: 2013 bis 2015 (drei 

Jahre) 

XXKonsolidierungsphase: 2016 bis 

2020 (fünf Jahre) 

derer Bedeutung für den sichtbaren 

Nachweis, dass mit dem Masterplan 

Sport eine neue Entwicklungsetappe 

auf dem Weg zur Sportmetropole eingeleitet 

wurde, die sich von den bisherigen 

Aktivitäten der Sportakteure 

im Ruhrgebiet deutlich unterscheidet 

und eine höhere Wirksamkeit entfaltet. 

Um dieser Einstiegsphase die 

entsprechende Intensität und Aufmerksamkeit 

zu verschaffen, sollten 

nur einige wenige Einstiegsprojekte 

ins Auge gefasst und hierfür entspre- 

77

78 Einstiegsprogramm 2011/2012 

 

 

chende Partner zur Durchführung ge- mindestens ein prägnantes, aussage- 

 

worben werden. Grundsätzlich sollkräftiges Beispiel für die Angebotsent- 

te das Einstiegsprogramm der ersten wicklung in der Sportmetropole Ruhr 

beiden Jahre Projekte und Maßnah- beinhalten. Auf der Grundlage dieser 

 

men zur Entwicklung der Program- Auswahlkriterien ergeben sich folgen- 

matik der Sportmetropole Ruhr, zur de Überlegungen zur 

Gestaltung des 

Struktur einer künftigen nachhalti- Einstiegsprogramms. 

gen regionalen Sportentwicklung und

Einstiegsprogramm 2011/2012 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

79

80 

8. Kosten und Finanzierung 

Einstieg, Aufbau und Konsolidierung 

der Umsetzung des Masterplans Sport 

für die Metropole Ruhr werden zusätzliche 

Anstrengungen und zusätzliche 

Ressourcen benötigen, um erfolgreich 

sein zu können. 

8.1 Grundsätze 

Generell – bestätigt durch Eindrücke 

aus der Entwicklungsphase des Masterplans 

– ist von einer Erwartungshaltung 

der Sportakteure auszugehen, 

dass die Finanzierung der laufenden 

Kosten aus Mitteln des RVR bestritten 

wird. Im Rahmen eines dialogisch 

angelegten und kooperativ gestalteten 

Entwicklungsprozesses, ist allerdings 

die Frage zu diskutieren, inwieweit 

die an den jeweiligen Projekten 

und Aktivitäten teilnehmenden Organisationen 

(Kommunale Sportorganisationen, 

Sportbünde, Sportvereine 

etc.) sich nicht angemessen auch an 

der Finanzierung der Kosten der jeweiligen 

Projekte beteiligen. Dabei kann 

als Grundsatz angenommen werden, 

dass die Durchführung eines regionalen 

Entwicklungsprozesses von einem 

Regionalverband federführend organisiert 

und auch entsprechend finanziell 

getragen wird. Die Beteiligung 

der jeweiligen Akteure an Projekten 

und ergänzenden Maßnahmen sollte 

sich in einem angemessenen Rah- 

men auf die Gesamtkosten, vor allem 

aber auf die Einzelkosten der jeweiligen 

Projekte und Aktivitäten richten. 

Bei der Einschätzung der Kosten sind 

im Wesentlichen die für das Projektmanagement 

in der Akquise- und 

Durchführungsphase entstehenden 

Kosten zu kalkulieren. Dabei gehen wir 

für die Einstiegsphase von dem Organisationsmodell 

aus, nach dem das 

Projektmanagement in der Leitung, 

Durchführung und Dokumentation 

weitestgehend von einem externen 

Partner übernommen wird, bis sich 

entsprechende Leistungen und Strukturen 

stabilisiert haben, so dass über 

eine neue – auch rechtliche – Organisationsstruktur 

innerhalb oder außerhalb 

des RVR entschieden werden 

kann (vgl. hierzu Organisationsmodell 

in Kap. 6.1). Je nach Projektthema 

und Projektverlauf ist damit zu rechnen, 

dass die beteiligten Akteure Planungen 

und Maßnahmen ins Auge 

fassen, die ihrerseits wiederum in der 

Umsetzung zusätzliche weitere Mittel 

erfordern, um das Projekt erfolgreich 

abschließen zu können. 

Die folgende Kalkulation berücksichtigt 

die Mittel, die erforderlich sind, 

um Projekte zu akquirieren, die Projektkonstruktion 

und die jeweiligen 

konzeptionellen Planungen bis hin zur 

Maßnahmenplanung zu entwickeln.

8.2 Kosten und Finanzierung 

des Einstiegsprogramms 

auch zu erwartende Vertretungserfordernisse 

absichern zu können. Für eine 

punktuelle Verstärkung des Teams, 

Die Kostenarten und ihre Kalkulation z. B. für die Vorbereitung größerer Ar- 

orientieren sich am Organisationsmobeitstreffen, Auswertung von Verandell 

für die Einstiegsphase, das im Kap. staltungen und Befragungen etc. sind 

6.1 beschrieben ist und an den Maß- Mittel für Aushilfen eingestellt. Um 

nahmen des Einstiegsprogramms punktuell auftretenden Bedarf an Ex- 

2011/2012 (vgl. Kap. 7). Beim Einsatz pertise und Beratung zu sichern, sind 

von Fachkräften für das Projektma- Mittel für die Mitwirkung von Exper- 

 

nagement sind jeweils mind. zwei ten kalkuliert. Daraus ergibt sich fol- 

Personen 

vorgesehen, um sowohl den gendes Kostenbild pro Jahr (für die 

 

fachlichen Erfahrungsaustausch als 

ersten beiden Jahre): 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kosten und Finanzierung 

81

82 Kosten und Finanzierung 

 

Eine Kalkulation der Kosten und de- planten Arbeitsprogramme 

der Folge- 

 

ren Finanzierung für die Folgejahre jahre nach der Einstiegsphase führen. 

ist aus unserer Sicht nicht darstell- Die Finanzierung der Kosten ist auf 

bar und auch nicht zielführend. Vie- der Grundlage der Überlegungen im 

le der zu kalkulierenden Positionen vorangegangenen Kapitel vorgese- 

sind hinsichtlich der Art (z. B. Zeitverhen. Wie dort ausgeführt, ist zunächst 

 

träge oder Werkverträge) und – vor al- von der Erwartung der Akteure auszu- 

lem – des Umfangs von Personalein- gehen, dass der RVR aus 

eigenen Mitsatz 

und Sachleistungen zum jetzigen teln (die im Wesentlichen von den 

Zeitpunkt nur spekulativ bewertbar. Kommunen getragen werden) den 

 

Es entspricht 

 

im 

 

Übrigen 

 

auch nicht 

 

größeren 

 

Anteil der Kosten 

 

trägt. Die- 

der prozessorientierten und dialose Einschätzung haben wir mit einer 

 

gisch angelegten Konzeption des Finanzierungsquote von 70% auf Sei- 

 

Masterplans, 

 

wenn 

 

bereits 

 

heute 

 

kon- 

 

ten des RVR 

 

rechnerisch 

 

berücksichkrete 

Leistungsumfänge und dartigt. Die restlichen 30% tragen die an 

 

aus abgeleitet finanzielle Eckwerte den Projekten beteiligten Partner, um 

für die nächsten fünf oder zehn Jah- sowohl eine Verteilung der Kosten auf 

 

re der anvisierten Laufzeit festgelegt mehrere Schultern zu leisten, aber 

 

würden. Sollten aus wirtschaftlichen auch eine angemessene Verbindlich- 

Gründen Einschränkungen der bekeit bzgl. Art und Umfang der Mitwir- 

 

reitzustellenden Mittel eintreten (wokung zu unterstützen. 

 

mit mit einiger Wahrscheinlichkeit zu Daraus ergibt sich für die Finanzie- 

rechnen ist), dann sollten die dann zur rung der Einstiegsphase in den ersten 

 

Verfügung stehenden Mittel gege- beiden Jahren folgende Finanzierung 

 

benenfalls zur Überarbeitung der ge- pro Jahr: 

 

 

 

84000 

196000 

Anteil RVR =70% Anteil Partner = 30% 

Finanzierung: 280.000 €

9. Masterplan Sport – die Perspektive 

Mit dem vorliegenden Masterplan 

verfügen die Sportakteure der Metropole 

Ruhr und unter ihnen der Initiator 

und Koordinator, der Regionalverband 

Ruhr über einen Kompass zur 

Realisierung der Vision „Sportmetropole 

Ruhr“. Mit dieser Zielperspektive, 

ein Leitbild und ein Regionalkonzept 

zu erarbeiten und schrittweise systematische 

Entwicklungen des Sports 

konkret anzustoßen und kooperativ 

anzugehen, kann die Umsetzung eingeleitet 

werden – wenn es gelingt, 

die Akteure und ihre Bereitschaft, 

den Sport in der Metropole Ruhr voranzubringen, 

dafür zu gewinnen. Ansätze 

sind da, sie gilt es aufzugreifen 

und Akzeptanz für die nächste Phase 

der Umsetzung des Masterplans aufzubauen. 

Ein Leitbild der Sportmetropole 

Ruhr mit Beteilung breiter Kreise 

des Sports und anderer Partner in 

einer Mischung aus Vorgaben (topdown) 

und Konkretisierungsvorschlägen 

(bottom-up) zu entwickeln, die 

Projekte des Einstiegsprogramms anzugehen 

und ein professionelles Projektmanagement 

einzurichten – das 

sind die ersten, die nächsten Schritte 

auf dem sicher langen und spannenden 

Weg zur Sportmetropole. Ja – 

dazu müssen auch die erforderlichen 

Mittel bereitgestellt werden und dies 

wird eine erste Bewährungsprobe für 

den Masterplan werden. Ist es nicht 

reizvoll sich vorzustellen, dass in zwei 

Jahren das bis dahin aufgebaute Monitoring 

der Sportentwicklung in der 

Sportmetropole Ruhr erste Ergebnisse 

der Projekte sichtbar macht, dass die 

Zufriedenheit der Sportakteure mit 

der Einstiegsphase hoch ist und dass 

zahlreiche Verbesserungsvorschläge 

für die nächsten Schritte auf dem 

Tisch liegen? 

In diesem Sinne – Sportmetropole 

Ruhr – Glück Auf! 

83

84 Anlagen 

10. Anlagen 

10.1 Befragungsergebnisse 

(liegen dem Lenkungskreis bereits vor) 

10.2 Präsentationen 

(liegen dem Lenkungskreis bereits vor) 

10.3 Beteiligte 

Mitglieder des Lenkungskreises „Masterplan Sport für die Metropole Ruhr“: 

Dr. Beck, Manfred 

Becker, Alexandra (Projekt-Team) 

Brambora-Seffers, Susanne (Projekt- 

Team) 

Bremerich, Günter 

Cleven, Wilfried 

Corzilius, Friedrich-Wilhelm 

Dittrich, Bärbel 

Elsner, Udo 

Dr. Eulering, Johannes (Projekt-Team) 

Fritzsche, Dietmar (Projekt-Team) 

Dr. Gdawietz, Guido 

Gustrau, Michael 

Hinnenkamp, Klaus (Projekt-Team) 

Hülsmann, Christian 

Klute, Jürgen 

Kusch, Rainer (Projekt-Team) 

Lawitzke, Paul (Projekt-Team) 

Leineweber, Thorsten 

Loege, Josef († 15.05.2011) 

Marschan, Rainer 

Marschewski, Erwin 

Mostofizadeh, Mehrdad 

Dr. Nellen, Dieter (Projekt-Team) 

Dr. Niessen, Christoph 

Nückel, Thomas 

Obereiner, Jörg 

Pechtel, Hans 

Peppekus, Manfred 

Renner, Markus 

Rohrberg, Wolfgang 

Rose, Inta (Projekt-Team) 

Schild, Klaus 

Schöneweiß, Hans-Peter 

Spaniel, Reinhold 

Stürmann, Werner

Mitglieder des RVR-Ausschusses für Kultur und Sport: 

Brands, Johannes (bis 25.01.2010) 

Bremerich, Günter 

Busse, Monika (bis 25.01.2010) 

Dittrich, Bärbel (seit 25.01.2010) 

Dr. Eulering, Johannes (bis 25.01.2010) 

Faenger, Mauritz (seit 27.09.2010) 

Feldhoff, Ulrich (bis 25.01.2010) 

Dr. Fischer, Hans-Dieter 

Gräfingholt, Lothar 

Hagenbuck, Karlheinz (bis 25.01.2010) 

Dr. Kämpgen, Jürgen (bis 25.01.2010) 

Kaßner, Gerda 

Kerak, Wolfgang (bis 25.01.2010) 

Klute, Jürgen (bis 25.01.2010) 

Kreuzer, Susanne (seit 25.01.2010) 

Lind, Oliver (seit 25.01.2010) 

Marschan, Rainer 

Dr. Beck, Manfred 

Begale, Christina 

Brauser, Hanns-Ludwig († 01.03.2010) 

Prof. Dr. Breuer, Christoph 

Cleven, Wilfried 

Prof. Dr. Danielzyk, Rainer 

Prof. Dr. Digel, Helmut 

Dr. Duka, Barbara 

Englich, Mirko 

Erlenwein, Annemarie 

Dr. Eulering, Johannes 

Feldhoff, Ulrich 

Prof. Dr. Finke, Lothar 

Funke, Dieter 

Prof. Dr. Hemmersbach, Peter 

Hohensträter, Dirk 

Hülsmann, Christian 

Klages, Andreas 

Dr. Kurscheidt, Markus 

Kusch, Rainer 

Lawitzke, Paul 

Marschewski, Erwin (bis 25.01.2010) 

Mostofizadeh, Mehrdad (bis 25.01.2010) 

Neinhaus, Tillmann (bis 25.01.2010) 

Nückel, Thomas (bis 25.01.2010) 

Obereiner, Jörg (seit 25.01.2010) 

Osenger, Manfred (seit 25.01.2010) 

Preuß, Gabriele 

Rettstadt, Lars (25.01. – 12.07.2010) 

Sagurna, Bruno (seit 25.01.2010) 

Schild, Klaus (seit 25.01.2010) 

Schranz, Daniel (bis 25.01.2010) 

Schulte, Gerd (seit 25.01.2010) 

Schulz, Reinhard 

Simshäuser, Monika 

van Dinther, Regina (seit 25.01.2010) 

von der Beck, Sabine 

Weber, Jochen (bis 25.01.2010) 

Expertinnen und Experten der fünf Workshops im Rahmen des 

„Sportforums Ruhr“ 

Dr. Lipinsky, Klaus 

Mengede, Rüdiger 

Meschke, Jochen 

Prof. Dr. Mester, Joachim 

Moseler, Heinz 

Dr. Müllmann, Christoph 

Dr. Nellen, Dieter 

Dr. Niessen, Christoph 

Dr. Ochsenbauer, Christian 

Prof. Dr. Rittner, Volker 

Rohrberg, Wolfgang 

Rose, Frank 

Schöner, Matthias 

Prof. Dr. Schulke, Hans-Jürgen 

Prof. Dr. Schwark, Jürgen 

Senf, Heinz 

Stork, Hans-Martin 

Stürmann, Werner 

Tischler, Bernd 

Prof. Dr. Wopp, Christian 

Beteiligte 

85

Regionalverband Ruhr

Projektbericht - Metropole Ruhr

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