4/2004 - Sankt Katharinen-Krankenhaus

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lich nur das „Nebenprodukt“,betontQualitätsbeauftragte
Dr. Ilse
Franz-Mancuso,
„das Hauptanliegen
ist die Qualitätsverbesserung.
Dies ist ein
Prozeß, der auch
nach der Zertifizierung nicht aufhören
wird.“ Doch ein bißchen stolz kann man
schon sein auf das künftige „Qualitätssiegel“,
denn von rund 700 konfessionell
geführten Krankenhäuser in Deutschland
sind es bislang nur circa 30, die sich
nach pro Cum cert haben zertifizieren
lassen. Und bei keinem anderen Zertifizierungsverfahren
steht der Mensch so
sehr im Mittelpunkt wie bei diesem Verfahren,
das die christliche Ausprägung in
vielen Aspekten manifestiert. Dieses zusätzliche
Qualitätsmerkmal soll der Patient
in Handlungen spüren, ein Wettbewerbsvorteil
ohne Etikettenschwindel,
der im künftigen Werben um den Patienten
mitentscheidend sein wird. In einigen
Jahren werden vielleicht die meisten der
rund 2.100 Krankenhäuser in Deutschland
eine Zertifizierung vorweisen müssen, um
überhaupt Patientenakzeptanz zu finden.
Das Sankt Katharinen-Krankenhaus wird
in jedem Fall zu den ersten gehören und zu
denen, die neben allen anderen Qualitätskriterien
großen Wert auf die mitmenschliche
Begleitung des Patienten legen.
Qualität mit System
So heißt es in den Leitsätzen des Qualitätsmanagement-Systems:
„Eine hohe
Qualität unserer Dienstleistung ist eines
unserer obersten Unternehmensziele.
Daher verpflichten wir uns einem umfas-
senden Qualitätsmanagement (UQM)...“
Einige Sätze später: „Der Patient mit seinen
Bedürfnissen und Erwartungen steht
im Mittelpunkt unseres Handelns. Zufriedene
Patienten sind unser Ziel. Strukturund
Prozeßorganisation zielen auf eine
konsequente Patientenorientierung ab.“
Das geht indes nur, wenn „jeder Mitarbeiter
im eigenen Arbeitsbereich mit seiner
Leistung zur Qualität beiträgt.“ Die
Erkenntnis, daß Krankenhausarbeit Teamarbeit
ist, führt zur Formulierung „durch
eine intensive und vertrauensvolle Zusammenarbeit
aller Berufsgruppen und
Abteilungen streben wir die gewünschten
Ergebnisse an.“ Transparenz und offene
Kommunikation wird ebenso angepeilt
wie die Vereinfachung der Organisationsabläufe.
Die Führungskräfte verpflichten
sich zu mitarbeiterorientiertem Verhalten.
Motivation, Selbstverpflichtung und Verantwortungsgefühl
sollen dadurch gefördert
werden. Schließlich weiß man, daß
Patientenzufriedenheit nur entstehen kann,
wenn auch die Mitarbeiter zufrieden sind.
Hinter all den wohlmeinenden Zielformulierungen
steht auch eine „Zauberformel“,
die das Qualitätsmanagement systematisiert
und dynamisiert: Planen – Handeln
– Überprüfen – Verbessern.
Kostenintensiver OP-Bereich
Doch was kann ein Patient sich unter Prozeß-Optimierung
vorstellen und was kann
er am eigenen Leib davon spüren? Nehmen
wir als Einblick-Beispiel das OP-Management,
nicht nur, weil der neue OP- und
Funktionstrakt gerade eingeweiht wurde,
sondern weil hier die Notwendigkeit
nach menschlicher und wirtschaftlicher
Betrachtung am eindrucksvollsten ist.
Menschlich, weil jeder, der sich einer
Operation unterzieht, eine krisenhafte Si-
tuation meistern muß, die mit Fragen und
Ängsten besetzt ist. Jeder Patient will hier
besonders einfühlsam und gemäß seiner
individuellen Situation begleitet werden.
Wirtschaftlich, weil der Operationsbereich
in jedem Krankenhaus am meisten Geld
kostet. Aufgrund der hohen Personalbindung
liegen die Personalkosten hier zwischen
250 und 500 € je Stunde, die Sachkosten
zwischen 125 und 250 € je Stunde
und die Betriebskosten der aufwendigen
Geräteausstattung bei 500 bis 1.000 € pro
Tag, unterm Strich ein sehr hoher Ressourcenverbrauch!
Dazu kommt für ein
Akut-Krankenhaus die OP-Bereitschaft
rund um die Uhr. Das bedeutet, daß 24
Stunden am Tag zwei Ärzte jeder „schneidenden
Zunft“, ein Anästhesist, zwei OP-
Pflegekräfte und eine Anästhesie-Pflegekraft
in Bereitschaft sein müssen, um wie
eine Art „Feuerwehr“ einsatzbereit zu
sein, wenn es irgendwann „brennt“. Die
OP-Regelarbeitszeit wiederum muß optimal
ausgelastet sein, d.h. pünktlich beginnen,
Wartezeiten verringern, Wechselzeiten
kurz halten, eindeutige Zuständigkeiten,
reibungsloses Zusammenwirken.
Projektauftrag der Geschäftsführung
Um dies in den neuen Räumlichkeiten von
Anbeginn auch neu zu strukturieren, haben
sich lange vor der offiziellen Einweihung
des neuen OP- und Funktionstraktes am
Sankt Katharinen-Krankenhaus Arbeitsgruppen
zusammengefunden. Die vier neu
gebauten und ausgestatteten Bereiche
OP, Intensivstation, Notfallaufnahme und
Infektion sollten nicht nur äußerlich, sondern
auch innerlich im Zusammenwirken
der unterschiedlichen Abteilungen und
Berufsgruppen optimiert werden. Die abteilungsübergreifend
und interdisziplinär
besetzten Arbeitsgruppen erhielten von