KURZNACHRICHTEN · KURZNACHRICHTEN · KURZNACHRICHT

herrschbar und kontrollierbar. Ressourcen
sind nur begrenzt verfügbar, exakte Planungen
unmöglich, aber auch die Prognosefähigkeit
nimmt ab. Festgelegte Reaktionsmuster,
also eine Lösung für alle
Fälle, scheitern an der Vielfalt und Komplexität
der Situationen. Manche Führungskräfte
(und Regierungen) neigen
dazu, alles bis ins Kleinste regulieren und
genau kontrollieren zu wollen, damit
keine Fehler (Abweichung vom Bekannten)
passieren. Aber wie können dann
Chancen gesehen und genutzt werden
und Innovationen erfolgen? Gleichwohl
werden Verlässlichkeit und Zuverlässigkeit
staatlichen Handelns erwartet, wo Offenheit
und Flexibilität notwendig sind. In
diesem Spannungsfeld ist ein vorbereiteter,
wacher Geist gefragt, ist Achtsamkeit
(awareness) und Aufnahmefähigkeit
(absorption) erforderlich.
Mancher der in der aktuellen Managementliteratur
vorgeschlagenen Rezepte
und Methoden zum Umgang mit Unsicherheit
erinnern an Früherkennungssysteme
im Rahmen des strategischen Managements.
Sieht man die Früherkennung
nicht nur als Warnung vor Krisen,
sondern auch als Hinweis auf Chancen,
lassen sich durchaus Parallelen zwischen
dem Management von Turbulenzen und
dem Innovationsmanagement erkennen.
Einige Ansätze seien hier genannt:
• Die Aufmerksamkeit sollte sich
auf Unterschiede und Abweichungen
richten sowie auf Faktoren,
die Abweichungen auslösen können
(Sollbruchstellen, kritische Ereignisse)
• Der Blick sollte über die Organisationsgrenzen
hinausgelenkt werden.
Von aussen nach innen und aus der
Zukunft zurück, von der Lösung statt
vom Problem her gedacht, um andere
Perspektiven einzunehmen.
• Vorliegende Berichte sollten nicht
zu stark vereinfacht und nivelliert
werden, um dezentrale Besonderheiten
und Unterschiede bei einzelnen
Entwicklungen zu erkennen.
• Eigene Annahmen und Erwartungen
sollten immer wieder auf ihre Übereinstimmung
mit der Realität überprüft
werden.
• Fehler sollten nicht getadelt werden.
Vielmehr ist um Offenlegung zu
ersuchen, um daraus zu lernen.
• Veränderungen von Kontexten
innerhalb und ausserhalb der
Organisation sollten sorgfältig
analysiert werden.
• Sich herausbildende und verändernde
Muster sollten beobachtet werden.
• Ein kritischer Blick auf ungeschriebene
Gesetze, Tabus und eingeübte
Verhaltensweisen ist erforderlich,
um Gewohnheiten in Frage zu stellen.
• Einwandfreie Verläufe und Erfolge
sollten nicht dazu dienen, sich allzu
sehr in Sicherheit zu wiegen.
• Verschiedene Szenarien sollten
entwickelt und durchgespielt werden,
um Verfahrensouveränität zu
erlangen.
Insgesamt führt dies dazu, dass Ungleichgewichte
akzeptiert werden müssen, allmähliche
Veränderungen der Wahrnehmung
bedürfen, eine strategische Orientierung
an relevanten Aufmerksamkeitsfeldern
und Bezugspunkten erforderlich ist
und eine Kultur der Wechselbeziehungen,
des Austauschs, Dialogs und der Perspektivenänderung
etabliert werden muss. Die
gute Nachricht dabei ist, dass Zukunft dabei
als offen und damit auch zugleich gestaltbar
erkannt wird.
Effektuierung statt
linear-kausales Denken gefragt
Im Anschluss an grundlegende Arbeiten
von Karl E. Weick und Kathleen M. Sutcliffe
wird neuerdings wieder der Umgang
mit Extremsituationen durch Aufbau organisatorischer
Fähigkeiten am Beispiel
erfolgreicher Hochsicherheitsorganisationen
(High Reliability Organizations),
wie Flugzeugträger, Atomkraftwerke
oder Chemieunternehmen empfohlen.
Dazu gehören:
• Die intensive Beschäftigung mit
Überraschungen und Fehlern.
• Die Verhinderung vereinfachender
Erklärungen.
• Eine hohe Sensibilität gegenüber
tatsächlichen Verläufen statt der
Fixierung auf Pläne und Kennzahlen.
• Eine Flexibilität und Redundanz
in den Abläufen sowie alternative
Kommunikationswege.
NEW PUBLIC MANAGEMENT
Krisenmanagment
• Flexible Formen der Entscheidungsfi
ndung mit dem Nutzen dezentraler
Beobachtung, bei der entgegen der
Hierarchie auch dem Flugzeugkapitän
widersprochen werden muss.
Im Rahmen des Umgangs mit Unsicherheit
und Ungewissheit wird auch eine neue Art
des Denkens vorgeschlagen. Das klassische
linear-kausale Denken eigne sich demnach
für eine planbare Zukunft mit fi xen Zielen
und einer stabilen Umwelt. Bei ungewisser
Zukunft, verhandelbaren Zielen und einer
gestaltbaren Umwelt sei dagegen ein anderes
Denken gefragt, das mit «effectuation»
bezeichnet wird. Wer in einem stabilen Umfeld
zielorientiert vorgeht, sucht nach Mitteln
und Wegen, um ein zuvor festgelegtes
Ziel möglichst effi zient zu erreichen. Die Logik
der Effektuierung geht dagegen nicht
von einem fi xen Ziel aus, das in einer ungewissen
Zukunft auch schwer erreichbar
wäre, sondern von den vorhandenen Mitteln
und Möglichkeiten. Sie fragt statt nach
dem erwarteten Ertrag nach dem leistbaren
Verlust. Unerwartete Umstände und
Zufälle werden nicht als Störung auf dem
Weg zum Ziel wahrgenommen, sondern als
Chancen und Hebel genutzt. Die rich tigen
Partner werden nicht erst lange gesucht,
vielmehr werden Vereinbarungen und Partnerschaften
mit denen eingegangen, die
bereit sind, mitzumachen.
Diese Methode erscheint insgesamt pragmatischer
als das klassische strategische
Management. Sie geht von einer Beurteilung
der aktuellen Situation aus und
orientiert sich an tatsächlich vorhandenen
Handlungs- und Gestaltungsmöglichkeiten.
Möglicherweise ist dies in einem
Zeitalter ständiger Turbulenzen eine Herangehensweise,
die besser als bisher Achtsamkeit
sowie Aufnahmefähigkeit garantiert
und Handlungsfähigkeit für die Zukunft
ermöglicht und sichert.
* Prof. Dr. Hermann Hill ist Professor an
der deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften
in Speyer. An der
SGVW Herbsttagung sprach er zum
Thema Risikomanagement und Krisenmanagement
in der Praxis.
Quelle: Hermann Hill, Staatliches Innovationsmanagement
– Bilanz und Perspektiven,
in: Hermann Hill/Utz Schliesky (Hrsg.),
Innovationen im und durch Recht, Band 15
der Schriftenreihe Verwaltungsressourcen
und Verwaltungsstrukturen, Nomos-Verlag
Baden-Baden, 2010, S. 285–302. Weitere Informationen
fi nden Sie unter www.sgvw.ch
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