Talent Management-Programme neu ausrichten - Archiv ...

Wichtige Instrumente im Talent Management Abbildung
Nachfolgeplanung (Führungsebene)
Training/Entwicklung (Führungsebene)
Schlüsseltalente/Potenzialträger
Performance Management
Nachfolgeplanung
Mitarbeiterengagement
Akquisition von Talenten/Angebot auf dem Arbeitsmarkt
Wettbewerbsfähige Vergütung
Personalplanung
Ungewollte Mitarbeiterfluktuation
Karriereplanung
Umgang mit alternden Belegschaften
Training/Entwicklung (Belegschaft)
Technologie für das Talent Management
Die Nachfolgeplanung für die Führungsebene hat in europäischen Unternehmen in den
nächsten drei bis fünf Jahren Top-Priorität beim Talent Management.
und Nachwuchskräfte signifkant verändert
haben. In den sich ständig verändernden
Märkten werden langfristige Planungseinsätze
nicht mehr möglich sein
und der gekonnte Umgang mit Komplexität,
Widersprüchlichkeit, Instabilität
und Unsicherheit gewinnt immer mehr an
Bedeutung.
Bedenklich erscheint auch das folgende
Ergebnis: Nur 17 Prozent aller Unternehmen
haben großes Vertrauen in ihre Fähigkeit,
eine angemessene Pipeline für zukünftige
Führungskräfte sicherzustellen. Demgegenüber
stehen 62 Prozent, die nur ein
mäßiges Vertrauen in diese Fähigkeit
haben. 21 Prozent haben sogar starke
Zweifel, dass sie dazu in der Lage sind.
Messung nicht effektiv
Nur sieben Prozent der Unternehmen in
Europa und neun Prozent der Unternehmen
in der Region Naher Osten glauben,
40%
34%
33%
33%
31%
28%
22%
20%
12%
10%
10%
10%
9%
8%
0
10 20 30 40 50
dass sie in der Lage sind, die Auswirkungen
ihrer Talent Management-Entscheidungen
und -Investments effektiv zu messen.
Über die Hälfte der Unternehmen in
beiden Regionen sind der Meinung, ihre
Organisation sei dabei einigermaßen effektiv,
etwa ein Drittel sprechen ihrem Unternehmen
jegliche Effektivität ab.
Die Studie zeigt weiterhin, dass viele
Unternehmen dazu neigen, sich bei der
Messung auf die Qualität der Durchführung
und weniger auf die Resultate der
Programme zu fokussieren. Was die Bewertung
der Durchführung angeht, stehen
bei Unternehmen in Europa vor allem die
Mobility- sowie die Trainings- und Entwicklungsprogramme
im Mittelpunkt,
bei Unternehmen in der Region Naher
Osten sind es die Mobility-, Recruitungund
Mitarbeiterbindungsprogramme. Bei
der Messung der Resultate richten die
Unternehmen in beiden Regionen ihr
Sonderheft 11 |2010 www.personalwirtschaft.de 19