Regel und Ausnahme - Archiv - Personalwirtschaft

www.personalwirtschaft.de G 21212 Art.-Nr. 97803870 

Personalwirtschaft 

Magazin für Human Resources 

extra 

07 

2013 

Round Table | Studien | Entgeltumwandlung | Zeitwertkonten | Betriebsrentenanpassung 

Betriebliche Altersversorgung 

Engagement 

zahlt sich aus

Editorial 

BETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNG 

Gemeinsam stark 

Wenn die Redaktion 

der Personalwirtschaft 

zur jährlichen 

bAV-Expertenrunde 

einlädt, mangelt es 

nie an Themen. Die 

komplexen Rahmenbedingungen 

bei der betrieblichen Altersversorgung 

liefern genügend Diskussionsstoff. 

Vor allem die Kapital- und 

Finanzmärkte verunsichern die Beteiligten 

immer wieder. Vor Jahren galt der 

Börsencrash als massive Bedrohung für 

risikoreiche bAV-Anlagen. Dies scheint 

überwunden zu sein. Vergangenes Jahr 

warnten die Unternehmensverbände und 

Gewerkschaften die EU-Politik davor, die 

Solvency II-Regelungen auch auf Pensionskassen 

und Pensionsfonds anzuwenden. 

Die verlangten Eigenkapitalvorgaben 

hätten die betriebliche Altersvorsorge 

teurer, aber nicht sicherer gemacht. Ende 

Mai teilte die EU-Kommission glücklicherweise 

mit, von diesen Plänen wieder abzurücken. 

Heute ist es die Niedrigzinsphase, die 

bAV-Berater in Argumentationsnöte bringt 

und das Pensions-Risikomanagement herausfordert. 

Doch auch hier sollte man 

Ruhe bewahren, wie die Experten darlegen 

(Seite 6). Langfristig gesehen habe 

das niedrige Zinsniveau nur moderate 

Auswirkungen auf die bAV-Finanzanlagen. 

Und die bAV sei nach wie vor 

günstiger und sicherer als die private 

Altersvorsorge. Doch die Zusagen und 

Garantiezinsen verursachen durchaus 

Sorgenfalten bei den Beteiligten. Und so 

wundert es nicht, dass vor allem Unternehmen 

mit großen Pensionsverpflichtungen 

zurzeit dabei sind, ihre Risiken 

zu prüfen und über neue Modelle zu minimieren. 

Diese finanzwirtschaftlichen Aspekte der 

bAV sollten die Unternehmen sehr genau 

zu prüfen, um ihren Mitarbeitern attraktive 

und nachhaltige Angebote unterbreiten 

zu können. Dass man sie überhaupt 

anbieten muss, steht mittlerweile außer 

Frage. Die bAV ist ein zentrales personalwirtschaftliches 

Instrument geworden, 

das starken Einfluss auf die Arbeitgeber - 

attraktivität nimmt. Doch jenseits der großen 

Chemie- und Metallindustrie, wo vorbildliche 

Tarifverträge die bAV fördern, 

ist der Verbreitungsgrad nach wie vor viel 

zu gering. Rein arbeitnehmerfinanzierte 

Modelle der Entgeltumwandlung sind 

nicht überzeugend, rein arbeitgeberfinanzierte 

Modelle kaum noch tragbar. Nur 

gemeinsam gelingt es, bAV-Modelle mit 

hoher Verbreitung im Unternehmen zu 

implementieren, um damit die Versorgungslücke 

im Alter zu schließen oder 

über Zeitwertkonten sogar noch Vorruhestandsmöglichkeiten 

zu eröffnen. Im Heft 

finden Sie dazu zahlreiche Beispiele. 

Eine angenehme Lektüre wünscht 

Erwin Stickling 

Chefredakteur


Inhalt 

Personalwirtschaft Sonderheft: Betriebliche Altersversorgung 

18 Praxisbeispiel 

Der flexible Übergang in die 

Altersrente 

Mit der Verlängerung der Lebensarbeitszeit 

wächst vielfach das Bedürfnis nach neuen 

Vorruhestandslösungen. Ein durchdachtes 

bAV-Konzept bietet hierfür flexible 

Möglichkeiten, wie die Beispiele BP Lingen 

und Sauer-Danfoss zeigen. 

6 Round Table 

Ruhe bewahren 

Die aktuelle Niedrigzinsphase verunsichert 

die betriebliche Altersversorgung weitaus 

weniger als vermutet. Das sagen zumindest 

die Experten, die zum jährlichen bAV- 

Treffen der Personalwirtschaft geladen 

waren. Handlungsbedarf besteht dennoch. 

12 Forum 

Auf zu neuen Ufern 

Ohne attraktive Betriebsrente bandeln High 

Potentials nicht mehr mit Unternehmen 

an. Deshalb müssen Personaler ihre 

Vorsorgesysteme auf den Prüfstand stellen 

und sich von finanziell denkwürdigen 

Konzepten lösen. 

16 Praxisbeispiel 

Zeit für mehr Flexibilität 

Auf Basis eines flexiblen Arbeitszeitsystems 

bietet der Sensorhersteller Sick AG 

seinen Mitarbeitern ein vorbildliches 

Zeitwertkonten-Modell an. 

20 Studie 

Robust aufgestellt 

Im aktuellen Niedrigzinsumfeld sank der 

Ausfinanzierungsgrad der Pensionspläne 

weniger stark als erwartet, wie eine Studie 

zeigt. Das Pensions-Risikomanagement 

wird weiterentwickelt, ohne dabei die 

personalwirtschaftliche Bedeutung der 

Betriebsrente aus den Augen zu verlieren. 

24 Studie 

Das reicht nicht 

Eine Studie der Ruhr-Universität Bochum 

hat erstmals untersucht, welches 

Einkommen wir benötigen, um den 

Lebensstandard nach Renteneintritt 

halten zu können. Die Ergebnisse lassen 

nur einen Schluss zu: Die Deutschen 

müssen mehr für ihr Alter sparen. 

28 BetrAVG-Kommentar 

Betriebsrentenanpassung – 

Regel und Ausnahme 

Keine andere Vorschrift des 

Betriebsrentenrechts ist für die 

Unternehmenspraxis so problematisch 

wie § 16 Betriebsrentengesetz (BetrAVG). 

Die Bestimmung verpflichtet den 

Arbeitgeber, alle drei Jahre eine Anpassung 

der laufenden Leistungen der betrieblichen 

Altersversorgung zu prüfen. 

Im pres sum 

Herausgeber: Jürgen Scholl 

Re dak ti on: Erwin Stickling, Chefredakteur, 

Christiane Siemann, freie Mitarbeiterin 

Re dak ti ons an schrift: Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH, 

Luxemburger Straße 449, 50939 Köln, 

Te le fon: 0221/94373-7653, Fax: 0221/94373-7757, 

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Her stel lung: Frauke Helene Hille 

Ge stal tung: Art + Work Köln, Lars Au ha ge, Mar tin Schwarz 

Bildnachweis: Thinkstock; Fotos Seiten 6–10: Hartmut Bühler 

ISSN 97803870 

Dru cke rei und Lie fer an schrift für Bei la gen: 

Merkur Druck GmbH & Co. KG 

Am Gelskamp 20, D-32758 Detmold 

Co py right: Luch ter hand, ei ne Mar ke von 

Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH. 

© 2013 Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH, Köln. 

4 

Sonderheft 07 | 2013 

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Round Table 

Ruhe bewahren 

Die aktuelle Niedrigzinsphase verunsichert die betriebliche Altersversorgung weitaus weniger als vermutet. Das 

sagen zumindest die Experten, die zum jährlichen bAV-Treffen der Personalwirtschaft geladen waren. Handlungsbedarf 

bestehe dennoch in vielen Unternehmen – und in der Politik. 

M 

an kann es hoch und runter rechnen, 

wie man will: Die Niedrigzinsphase 

hat eher moderate Auswirkungen auf die 

bAV-Finanzanlagen. Denn unterm Strich 

liegt bei einem Anlagezeitraum von 35 Jahren 

und mehr die Verzinsung bei rund vier 

Prozent, selbst wenn die Niedrigzinsphase 

zehn Jahre dauern sollte. Das größere Risiko 

liegt in der psychologischen Auswirkung 

auf den Markt, stellt Dr. Ralf Laghzaoui, Partner 

beim Beratungsunternehmen Mercer, 

fest. Objektiv sei die bAV nach wie vor güns - 

tiger als die private Altersvorsorge, was unter 

anderem an der nachgelagerten Besteuerung 

liegt. Auch deshalb, so die Experten 

beim Round Table, können sie aktuell nicht 

feststellen, dass Arbeitgeber oder Arbeitnehmer 

der bAV den Rücken kehren. 

Insgesamt wachse die betriebliche Altersversorgung 

weiter, da sie im Gegensatz zur 

privaten dem Arbeitnehmer mehr Sicherheit 

gibt und die Förderung für viele Arbeitnehmer 

attraktiv, einfach und transparent 

ist, sagt Robert Müller, Geschäftsführer 

S-PensionsManagement und Vorstand der 

Tochtergesellschaften Sparkassen Pensionskasse 

und Sparkassen Pensionsfonds. Selbst 

die Rückdeckung durch die Lebensversicherung 

wird in der bAV deutlich weniger 

diskutiert als im Privatbereich oder in der 

Presse, berichtet Jürgen Helfen. Denn der 

Arbeitgeber wählt in aller Regel nicht nur 

den Anbieter aus, sondern er verhandelt 

Konditionen und kann seinen Mitarbeitern 

über Gruppentarife privat nicht zugängliche 

Angebote zukommen lassen, ergänzt 

der PwC-Berater. 

Auch der Entgeltumwandlung kehrt keiner 

den Rücken, heißt es aus dem VdW Versorgungsverband, 

der auf Lösungen der betrieblichen 

Altersvorsorge für IHKs und Verbände 

spezialisiert ist, und in dessen Bereich 

die Kombination der Entgeltumwandlung 

mit einer arbeitgeberfinanzierten beitragsorientierten 

Grundzusage die häufigste 

Form der Altersversorgung ist. VdW- 

Geschäftsführer Gisbert Schadek beobachtet 

eher eine Zunahme, „allerdings begrenzt 

durch die Ressourcen, die dem Mitarbeiter 

überhaupt zur Verfügung stehen“. 

Die bAV-Experten reagieren also relativ 

gelassen auf die aktuelle Niedrigzinsphase. 

Arbeitsrechtler Dr. Johannes Schipp, der 

auch den Pensionsversicherungsverein vertritt, 

verweist auf das hohe Sicherheitsbedürfnis 

der Arbeitnehmer. Bei der bAV wird 

dem Mitarbeiter das Risiko weitestgehend 

abgenommen. „Unabhängig vom Durchführungsweg 

oder einer Rückdeckung, ob Entgeltumwandlung 

oder Lebensversicherung, 

der Arbeitnehmer ist insolvenzgesichert, 

was dazu führt, dass die bAV noch genutzt 

wird“, so Schipp. 

Umgang mit den Schwankungen 

Trotzdem machen sich Berater, Produktanbieter, 

Versicherer und Arbeitgeber Gedanken 

darüber, wie sich Finanzierungs ri siken 

oder das Absinken der Versorgungsleistung 

vermeiden lassen. Koppeln Arbeitgeber 

künftig Verzinsungs- und Leistungsversprechen 

an die Entwicklung einer 

Rückdeckung oder definierter Kapitalwerte? 

Die Kapitalanlagegesellschaften spüren 

einen Aufschwung. Arbeitgeber stellen um 

auf wertpapiergebundene Zusagen, bei 

denen sich Aktiv- und Passiv-Seite im 

Gleichlauf bewegen, berichtet Christof Quiring, 

Head of Pension Solutions bei Fidelity 

Worldwide Investment. Seine Empfehlung: 

Mit der Garantie sollte aufgrund des langfristigen 

Anlagehorizonts in der bAV anders 

umgegangen werden. „Man muss nicht 

jedes Jahr einen festen Zins zuschreiben, 

sondern kann Wertschwankungen während 

der Ansparphase durchaus zulassen.“ 

Wichtig sei, dass zum Ende der Laufzeit 

der Mitarbeiter sein Alterskapital entsprechend 

der Garantie ausbezahlt bekommt. 

Das zwinge Arbeitgeber und Anbieter „weise 

Kapitalanlage-Entscheidungen zu treffen“, 

doch der Zwang, jedes Jahr Zinsen gutzuschreiben, 

sei überflüssig. 

Die Versicherer überlegen, ob und wie sie 

künftig noch Garantien bereitstellen wollen. 

Prof. Dr. Dietmar Wellisch (links), 

Leiter des Instituts für Betriebliche 

Altersversorgung und Steuern der 

Universität Hamburg, moderierte 

zusammen mit Chefredakteur Erwin 

Stickling die bAV-Expertenrunde. 

6 



Die Alternative liegt in Produkten, die eine 

flexiblere Gestaltung erlauben, zum Beispiel 

in Form von temporären Garantien. Darauf 

verweist PwC-Berater Jürgen Helfen. Ohnehin 

resultiere die größte Herausforderung für 

die unternehmensfinanzierte bAV aus Änderungen 

in der Bilanzierung infolge des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes 

(BiLMoG ) 

und des internationalen Standards IAS 19. 

Hier wirke sich das aktuelle Zinsumfeld 

unmittelbar ergebniswirksam aus – ohne 

die Möglichkeit, Belastungsspitzen er - 

gebnisschonend zu verteilen oder im Rahmen 

eines Korridors aufzuschieben. Die 

Anwärter müssten allerdings die aktuellen 

niedrigeren Nominalrenditen im richtigen 

Kontext betrachten, nämlich unter Berücksichtigung 

einer ebenfalls historisch niedrigen 

Inflationsrate. „Insofern ist der Kaufkraftverlust 

der Versorgungskapitalien 

weniger drastisch, als in der presseseitigen 

Bewertung vielfach lanciert wird.“ 

Matthias Edelmann von der Beratungsfirma 

Lurse Benefits Consultants erkennt den 

Trend, dass die bAV auf neue Systeme umgestellt 

wird. Unternehmen wollten Risiken 

minimieren und würden Mitarbeiter in der 

Verantwortung für Anlage- und Zinsrisiko 

sehen. Ein Modell: Unternehmen stellen 

Beträge bereit, um die Entgeltumwandlung 

zu bezuschussen. Zum anderen sei der 

Trend zu Matching-Systemen erkennbar, 

bei denen der Arbeitnehmerbeitrag den 

Arbeitgeberbeitrag auslöst. Und ein drittes 

Modell sehe vor, Mitarbeiter im Rahmen 

eines Life Cycle-Modells die Leistung der 

bAV wählen zu lassen. Ihrem individuellen 

Bedarf entsprechend können sie in eine 

reine Altersleistung und/oder Berufsunfähigkeitsabsicherung 

und Hinterbliebenen- 

Absicherung investieren. 

Kern der bAV: die Risikoübernahme 

Die bAV aufgrund der Niedrigzinsphase zu 

problematisieren und damit nur auf den 

Kapitalanlageerfolg zu reduzieren, ist ein 

Irrweg; niemand käme auf die Idee, nur so 

viele Gehälter auszuzahlen, wie es eine 

Kapitalanlage zulässt, lautet die Kritik von 

Gisbert Schadek, VdW: „Der Kern der bAV 

besteht darin, dass der Arbeitgeber dem 

Mitarbeiter Risiken abnimmt und Garantien 

gibt. Damit ist die Investition ein hervorragendes 

Instrument zur Mitarbeitergewinnung 

und -bindung, die sich für 

Arbeitgeber vor dem Hintergrund der demografischen 

Entwicklung wieder lohnt.“ Deshalb 

müsse die bAV auch wieder als arbeitgebermotivierte 

Leistung eingesetzt werden. 

Es sei bAV-immanent, dass Arbeitgeber 

Know-how, Personal, eine bessere Risikotragfähigkeit 

und größere Marktmacht 

bereitstellen. Eine moderne bAV werde aus 

diesem Grund in Zukunft auf Risikosteuerungsstrukturen 

und Skaleneffekte in der 

Administration zurückgreifen. Diese an 

zentraler Stelle bereitgestellten Leistungen 

könnten Arbeitgeber bei der Umsetzung 

einer für sie im Wettbewerb nützlichen bAV 

unterstützen. 

Dass die Garantie und Verlässlichkeit der 

bAV als echte Errungenschaften auch in 

einer Niedrigzinsphase nicht verloren gehen 

dürfen, fordert auch Dr. Henriette Meissner, 

Geschäftsführerin der Stuttgarter Vorsorge-Management 

GmbH. „Wir müssen uns 

„ Die Garantie und Verlässlichkeit 

der bAV dürfen als echte 

Errungenschaften auch in einer 

Niedrigzinsphase nicht verloren 

gehen. 

Dr. Henriette Meissner, Geschäftsführerin, 

Stuttgarter Vorsorge-Management GmbH 

„ Unter Berücksichtigung einer 

historisch niedrigen Inflationsrate 

ist der Kaufkraftverlust der 

Versorgungskapitalien weniger 

drastisch als vielfach lanciert wird. 

Jürgen Helfen, Partner, Human Resource Services, 

Bereich Pensions, PricewaterhouseCoopers AG 

gemeinsam mit der Politik überlegen, wie 

sich der regulatorische Rahmen der bAV in 

einer solchen Phase anpassen lässt.“ Zum 

Beispiel greife die an sich richtige Zinszusatzreserve 

jetzt zur Unzeit und zwinge die 

Versicherer noch stärker in sicherere, aber 

niedrigverzinsliche Anlagen. Ähnlich verhalte 

es sich mit der Ausschüttung der 

Bewertungsreserven, bei denen sozusagen 

prozyklisch die Reserven einseitig an die 

heutigen Kunden, die jetzt ihre Auszahlung 

bekommen, ausgeschüttet werden und nicht 

mehr zur mittelfristigen Glättung der Überschüsse 

und Garantie in der jetzigen Niedrigzinsphase 

zur Verfügung stehen. 

Wunsch, Wille und Weg 

Der prozentuale Anteil der Beschäftigten 

mit bAV-Anwartschaften hat sich in den 

letzten neun Jahren kaum mehr erhöht, 

stellt der Alterssicherungsbericht 2012 der 

Bundesregierung fest. Er liegt bei fast 

60 Prozent. Allerdings: Beschäftigte in kleineren 

Unternehmen und weniger gut gebildete 

Mitarbeiter mit geringem Einkommen 

Sonderheft 07 | 2013 www.personalwirtschaft.de 7



profitieren noch nicht davon, stellt der 

Bericht fest. Wie also die bAV verbreiten? 

Mitarbeiter mobilisieren oder von Betrieb 

zu Betrieb gehen? Kleine und mittlere Unternehmen 

bis zu 250 Mitarbeiter für eine 

bAV zu gewinnen, sei für die Anbieter 

extrem aufwendig, erklärt Robert Müller 

vom Sparkassen Pensionsmanagement. 

Zudem kann eine umfassende Beratung, 

die fünf Durchführungswege umfasse und 

auch die aktuelle Rechtsprechung berücksichtige, 

oftmals nicht angemessen honoriert 

werden. Sein Resümee: Die bAV 

müsse einfacher werden und es seien 

Ansprechpartner für die Unternehmen in 

der Fläche erforderlich. Weitere Durchführungswege 

und auch gesetzliche Verpflichtungen 

steigerten nur die Komplexität und 

seien wenig hilfreich. Müller ist überzeugt: 

„Mittelfristig wird der demografische Effekt 

als Treiber wirken, sodass Arbeitgeber von 

sich aus die bAV einführen werden, insbesondere 

bei den KMU.“ 

Dass eine vermehrte Aufklärung der Arbeitnehmer 

über das Recht zur Entgeltumwandlung 

zu einer intensiveren Nutzung führt, 

bezweifelt dagegen Arbeitsrechtler Johannes 

Schipp. „Man darf diesen Weg nicht 

schön reden. Die Bevölkerungsgruppen, 

die am dringendsten eine Absicherung für 

das Alter benötigen, haben oft gar nicht die 

Mittel, an der Entgeltumwandlung teilzunehmen.“ 

Dies bestätigt der Alterssicherungsbericht: 

Beschäftigte mit einem höheren 

Bruttolohn verfügen häufiger über eine 

zusätzliche Altersvorsorge als Beschäftigte 

mit einem niedrigeren Bruttolohn. 

Auch mit der Angst vor der Altersarmut zu 

argumentieren, ist insofern kontraproduktiv, 

da die Basis dafür ganz früh gelegt werde 

und nicht erst im Alter, merkt Matthias 

Edelmann, Lurse Benefits, an. Auch das 

belegt der Alterssicherungsbericht: Bei den 

Personen ab 65 Jahren, die Grundsicherung 

beziehen, ist der Anteil der Personen 

ohne abgeschlossene Berufsausbildung mit 

46 Prozent fast doppelt so hoch, wie in der 

Gruppe der Senioren ohne Grundsicherungsbezug. 

Aufzuklären und Bewusstsein zu schärfen, 

sei prinzipiell schon der richtige Weg, der 

betriebsinterne Hindernisse auf dem Weg 

zur flächendeckenden Verbreitung aufzeigt, 

betont Rudolf Kast, ehemaliger Personalchef 

bei der Sick AG und nun als Vorstandsvorsitzender 

in der Initiative Demographie 

Netzwerk (ddn) engagiert. So haben zwar 

Betriebe ab 300 Mitarbeiter eine eigene 

Personalfunktion, „doch die ist mit dem 

Tagesgeschäft ausgelastet und lässt keinen 

Spielraum für die Beschäftigung mit der 

bAV zu“. Neben dem mangelnden Wissen 

fehlten im Mittelstand Kapazitäten. Nicht 

zu unterschätzen sei auch „die abschreckende 

Wirkung der Komplexität der bAV“. 

In diesem Zusammenhang übt Kast Kritik 

an Beratern und Produktanbietern. „Wenn 

es gelingen soll, die KMU zu interessieren, 

dann müssen sie an einer angemessenen 

Sprache und Kommunikation und einfach 

umzusetzenden Modellen arbeiten.“ Das 

häufig gehörte Argument der Komplexität 

lässt Christof Quiring von Fidelity Worldwide 

Investment nicht gelten. Diese ließe 

sich durch eine Direktversicherung oder 

eine Branchenlösung via Pensionskasse 

„ Die Bevölkerungsgruppen, die 

am dringendsten eine Absicherung 

für das Alter benötigen, haben 

oft gar nicht die Mittel, an der 

Entgeltumwandlung teilzunehmen. 

Dr. Johannes Schipp, Sozius, Kanzlei 

Tschöpe/Schipp/Clemenz 

„ Wir können es uns nicht 

leisten, dass ein Großteil der 

Arbeitnehmer die Entscheidung 

zur Entgeltumwandlung 

hinausschiebt, bis irreparable 

Versorgungslücken entstanden 

sind. 

Dr. Ralf Laghzaoui, Partner, Head of Pension 

Consulting Centers, Mercer Deutschland 

oder Pensionsfonds reduzieren. „Es ist vielmehr 

ein Anreizproblem. Deswegen plädiere 

ich für das Opting-out-Modell, das 

jeden Mitarbeiter und Arbeitgeber zwingt, 

sich mit bAV zu beschäftigten.“ So habe die 

Einführung von Auto Enrollment mit Opting- 

Out in den USA in 2006 zu signifikant höheren 

Beteiligungsraten geführt. Seit letztem 

Jahr hat auch Großbritannien ein solches 

System eingeführt, um die zweite Säule 

nachhaltig zu stärken. 

Überstülpen oder Geduld zeigen? 

Für das Opting-Out-Modell plädiert auch 

Mercer-Berater Ralf Laghzaoui. Denn angesichts 

der demografischen Herausforderungen 

„können wir es uns nicht leisten, 

dass ein Großteil der Arbeitnehmer die Entscheidung 

zur Entgeltumwandlung immer 

wieder hinausschiebt, bis schließlich irreparable 

Versorgungslücken entstanden 

sind.“ Zu einem anderen Schluss kommt 

Henriette Meissner: Sie hält nichts davon, 

den KMU, die gerade verstärkt vor dem 

Hintergrund des demografischen Wandels 

8 



„ Wir haben ein Anreizproblem. 

Deshalb plädiere ich für ein 

Opting-Out-Modell, das jeden 

Mitarbeiter und Arbeitgeber 

zwingt, sich mit bAV auseinanderzusetzen. 

Christof Quiring, Head of Pension Solutions, 

Fidelity Worldwide Investment 

„ Wenn KMU Mitarbeiter gewinnen 

und binden wollen, sind sie 

bereit, in Sozialleistungen, 

Benefits und bAV zu investieren. 

Matthias Edelmann, Vorstand, Lurse Benefits 

Consultants AG 

bAV als wichtiges Instrument für sich entdecken, 

das Auto-Enrollment „überzustülpen“. 

Wenn der Nutzen der bAV zuvor nicht 

verstanden werde, würde diese Pseudo - 

lösung nur zur weiteren Flucht aus den 

Sozialsystemen führen, um dieser neuen 

Zwangsabgabe zu entgehen. Außerdem rät 

die Geschäftsführerin vom Stuttgarter Vorsorge-Management 

zu mehr Geduld in der 

Politik, auch in KMU, die bAV verbreiten 

zu wollen. So haben zum Beispiel die Sozial - 

partner der als vorbildlich geltenden Chemieindustrie 

mehr als 15 Jahre benötigt, 

um eine Durchdringungsquote von rund 

80 Prozent in ihren Betrieben zu erreichen. 

„Wir können nicht erwarten, dass die KMU 

jetzt schon so weit sind, für die oft erst mit 

dem gesetzlichen Festschreiben der Sozial - 

versicherungsersparnis 2007/2008 der 

Startschuss für die bAV gefallen ist.“ Dort 

müsse Überzeugungsarbeit geleistet werden, 

damit bAV nicht als staatliche Zwangsaktion 

missverstanden werde. Gruppenverträge 

der letzten Jahre zeigten, dass gerade 

in KMU die Kofinanzierung, also der Arbeitgeberzuschuss 

zur Entgeltumwandlung, 

verstanden und umgesetzt wird. 

Matthias Edelmann sieht es als problematisch 

an, dass kleine Unternehmen nicht 

immer bedarfsgerecht beraten werden und 

Beratungsmodelle häufig eher auf teure 

versicherungsförmige Konzepte hinauslaufen 

als auf echte betriebliche Altersversorgungssysteme. 

Bei renditeschwachen Produkten 

führe dies losgelöst von der 

Zinsdiskussion zu immensen Kosten. Edelmann: 

„Aber die betriebliche Vorsorge wird 

dann in KMU zum Thema, wenn sie Mitarbeiter 

gewinnen und binden wollen.“ In dieser 

Situation seien sie bereit, in Sozialleistungen, 

Benefits und bAV zu investieren. 

Verbände ins Boot holen 

Doch es gibt einen Königsweg für die Verbreitung 

der bAV, den die Experten favorisieren. 

Nicht nur Rudolf Kast sieht die Verbände, 

Kammern und Innungen in der 

Pflicht. Ob im Handwerk oder der Industrie, 

hier herrsche Bedarf, den der einzelne 

kleine Betrieb nicht stemmen könne. 

„Wenn aber die Standesorganisationen eine 

Hilfestellung geben, gezielt beraten und 

entsprechende Abschlüsse für das Netzwerk 

mit konkreten Umsetzungsangeboten 

für die Betriebe tätigen, würden viel 

mehr Arbeitnehmer von der bAV profitieren.“ 

Wie gut das funktioniere, zeige sich 

beispielsweise in der Chemie- sowie der 

Metall- und Elektroindustrie. 

Die Arbeitgeberverbände müssen mit ins 

Boot kommen, stimmt Ralf Laghzaoui von 

Mercer zu, „denn sie haben die Verhandlungsmacht, 

können eine Qualitätssicherung 

herbeiführen und für die einzelnen 

Branchen richtige Lösungen vorselektieren, 

sodass in der Folge die Akzeptanz bei Arbeitnehmern 

wächst.“ Um das Problem an der 

Wurzel zu packen, müssen die Verbände 

aktiv werden, wünscht sich ebenso Gisbert 

Schadek. 

„Was fehlt, ist ein Frame Work für die Durchführung 

der betrieblichen Altersversorgung, 

das Standards für Abwicklung und 

Durchführung setzt und allen Arbeitgebern 

zur Verfügung steht.“ Der VdW Versorgungsverband, 

der aus einem Umfeld der 

Kammern und Verbände kommt, hat die 

Initiative Deutsche Betriebsrente als Verein 

aufgesetzt, der das administrative Thema 

der bAV ohne Vertriebs- oder Finanzierungsinteressen 

vorantreibt. Der Verein 

favorisiert die Etablierung einer produkt - 

unabhängigen Online-Plattform, die alle 

Versorgungsansprüche sowohl für den 

Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer transparent 

verwaltet, unabhängig davon, aus 

welcher Quelle die Ansprüche stammen. 

Auszeiten anbieten 

Sehr kontrovers diskutieren die Experten 

das Thema Zeitwertkonto. Dass nur zwei 

Prozent aller untersuchten Unternehmen 

ein Zeitwertkonto implementiert haben, lautet 

ein Ergebnis der Begutachtung des Flexi 

II. Die Erfahrung der Berater dagegen: Im 

gehobenen Mittelstand mit zwischen 500 

und 1000 Mitarbeitern liege die Verbreitung 

deutlich darüber. Nicht nur in der Chemieindustrie, 

auch im öffentlichen Sektor, bei 

den Banken und in der Metallbranche gibt 

es hohe Umsetzungsquoten, berichtet Ralf 




Laghzaoui von Mercer. Demografischer Wandel, 

Ressourcenmanagement, Verringerung 

des Krankenstandes und Mitarbeitergewinnung 

seien die zentralen Argumente für diese 

Arbeitgeber. Mit dem „Trumpf“ von Auszeiten 

für Arbeitnehmer und flexiblen 

Vorruhestandslösungen kommen sie nicht 

nur den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter entgegen, 

„sondern sie verfolgen eine langfristige 

Personalstrategie im Ressourcen - 

management“. Was noch fehle, sei ein 

rechtlich gesicherter Rahmen, der auch eine 

Kombination von Teilzeit, gesetzlicher Teilrente 

sowie Teil-bAV klarer regelt. 

Ein positives Beispiel liefert die Sick AG, 

die 2004 Zeitwertkonten eingeführt hat – 

im Vorfeld jedoch auch ein flexibles, lebensphasenorientiertes 

Arbeitszeitmodell (siehe 

auch Seite 16). Dies ist die Grundvoraussetzung, 

so Rudolf Kast, denn man 

müsse den Beschäftigten die Möglichkeiten 

für Auszeiten auch bieten können. Damit 

aber auch die Niedrigverdiener dazu motiviert 

werden, in das Zeitwertkonto einzuzahlen, 

führte man die Wahlmöglichkeit 

ein: zwischen Ansparung von Zeit in Geld 

(Wertguthabenregelung nach SGB) oder 

alternativ in die bAV. 50 Prozent der berechtigten 

Beschäftigten nutzen bei Sick die 

Wahlmöglichkeiten. Auch könnten die Mitarbeiter 

jedes Jahr neu entscheiden, wie sie 

die Zeit „anlegen“ wollen. Kast: „Ich bin 

nach wie vor ein großer Fan vom Zeitwertkonto, 

weil damit auch Bezieher niedriger 

Entgeltgruppen über die Umwandlung von 

Zeit von den Segnungen eines Zeitwertkontos 

oder der bAV profitieren.“ 

Über Zeitwertkonten eine Auszeit zu realisieren, 

was manchem großen Arbeitgeber 

gelinge, sei durchaus zu begrüßen, sagt 

Johannes Schipp, Sozius von Tschöpe/ 

Schipp/Clemenz. Aber er mahnt zu einem 

Blick in die betrieblichen Realitäten, denn 

viele mittelständische Unternehmen haben 

schon heute das Problem, qualifizierte Mitarbeiter, 

die vor dem Ruhestand stehen, 

gehen zu lassen. „Im Gegenteil, sie bieten 

zum Teil Anreize-Modelle, um beispielsweise 

Spezialisten wieder in das Werk zu holen, 

weil sie die Fachleute nicht mehr auf dem 

Markt gewinnen können.“ Deshalb können 

sie Auszeiten im bestehenden Arbeitsverhältnis 

ihrer Mitarbeiter oft nicht kompensieren. 

Rudolf Kast argumentiert dagegen: 

Gut aufgestellte Arbeitgeber schaffen es, 

Auszeiten zu organisieren, sowohl während 

der Berufsphase als auch für die vorruhestandsnahe 

Freistellung. „Es ist keine Frage, 

ob ein Unternehmen die Kapazitäten hat, 

sondern es ist unabdingbar, dies zu organisieren.“ 

Wegen der demografischen Entwicklung 

bleibe nichts anderes übrig, als ein intelligentes, 

flexibles System einzuführen und 

Mitarbeitern, die bis 67 Jahre arbeiten müssen, 

Auszeiten anzubieten. 

Zeitwertkonto und Fallstricke 

„ Was fehlt, ist ein Framework für 

die Durchführung der betrieblichen 

Altersversorgung, das Standards 

für Abwicklung und Durchführung 

setzt und allen Arbeitgebern zur 

Verfügung steht. 

Gisbert Schadek, Geschäftsführer, 

VdW Versorgungsverband, LuGIS GmbH 

„ Ich bin ein großer Fan vom 

Zeitwertkonto, weil damit auch 

Bezieher niedriger Entgeltgruppen 

von den Segnungen eines Zeitwertkontos 

oder der bAV profitieren. 

Rudolf Kast, Vorstandsvorsitzender, Das Demographie 

Netzwerk (ddn), ehem. Personalchef der Sick AG 

Für Unternehmen, die Freistellungen nicht 

kompensieren können, ist das Angebot von 

Zeitwertkonten kontraproduktiv. „Generell 

machen Zeitwertkonten viel Sinn“, stimmt 

Jürgen Helfen von PwC zu, die Arbeitgeber 

müssten jedoch realisieren, dass die Verpflichtungen 

sie unter Umständen Jahrzehnte 

begleiten, mit Auswirkungen auf 

Reporting, Administration und Insolvenzsicherung. 

Bei den Mitarbeitern setze die 

Einführung von Zeitwertkonten das Interesse 

voraus und die substanzielle Dotierungsfähigkeit 

müsse vorhanden sei. „Wer 

am Ende nur zwei Monate Freisetzung 

erreicht, für den macht das Zeitwertkonto 

keinen Sinn, für den Arbeitgeber ist es dagegen 

ein enormer Aufwand.“ 

Etliche rechtliche Fallstricke liegen auf dem 

Weg bei der Gestaltung betrieblicher Versorgungsstrukturen 

und Nutzung von Zeitwertkonten. 

Es gibt allein aus der jüngeren 

Vergangenheit fünf verschiedene Urteile 

von Finanzgerichten, die sich mit der Auslagerung 

von Versorgungsverpflichtungen 

auf Pensionsfonds befassen, berichtet 

Arbeitsrechtler Johannes Schipp. Wie sollen 

sich also Unternehmen verhalten? „Sie 

schließen immer einen Wechsel auf die 

Zukunft ab, weil die rechtliche Klärung häufig 

Jahre verschlingt und der Ausgang von 

Gerichtsverfahren oft nur schwer prognostiziert 

werden kann.“ Solange die Rechtslage 

unklar sei, werde jeder Berater empfehlen, 

abzuwarten. Dabei sei zu beachten, 

10 



dass sich gerade bei betrieblichen Versorgungsthemen 

bestehende Risiken vielfach 

erst in der Folgegeneration auswirken. 

Zudem liegt ein großer Nachteil der Zeitwertkonten 

in den eingeschränkten Freiheitsgraden. 

Beim Wechsel zu einem anderen 

Arbeitgeber wird die Portabilität sehr 

restriktiv gehandhabt, vor allem die „Einbahnstraße 

in die gesetzliche Rentenversicherung 

ist keine echte Lösung“, ergänzt 

Henriette Meissner. Geschäftsführer und 

Organe seien steuerlich ohne überzeugende 

Gründe ausgeschlossen, die Treuhandmodelle 

nicht gesetzlich abgesichert und 

viele arbeitsrechtliche Fragestellungen letztlich 

nicht so geklärt, dass KMU die Zeitwertkonten 

einfach handhaben könnten. 

Moderator Professor Dietmar Wellisch gibt 

ein weiteres Contra-Argument vor: In Unternehmen, 

die mit Zeitwertkonten arbeiten, 

ist die Anzahl der Mitarbeiter, die sich beteiligen, 

nicht groß. „Wir sollten die Mitarbeiter 

selbst entscheiden lassen. Eine Teilnahmequote 

von 50 Prozent beispielsweise bei 

der Sick AG zeigt, dass der Bedarf vorhanden 

ist“, entgegnet Christof Quiring, Fidelity. 

Er berichtet von Branchen, in denen 

Sozialpartner und Arbeitgeber die Notwendigkeit 

und den Nutzen sehen, um Mitarbeitern 

mithilfe eines Langzeitkontos einen 

vorzeitigen Ausstieg aus dem Berufsleben 

zu ermöglichen, beispielweise Hafenbetriebe, 

Stadtwerke oder Verkehrsbetriebe. „Das 

Geld, das Arbeitgeber für altersbedingte 

Krankheitszeiten und Vorruhestandslösungen 

ausgeben müssen, lässt sich sinnvoller 

bereits frühzeitig über die Zeit verteilt in 

Zeitwertkonten einzahlen.“ Unter diesen 

„ Ideal wäre es, bAV und Zeitwertkonten 

zusammenzuführen, anstatt sie 

parallel zu betreiben. 

Robert Müller, Geschäftsführer der 

S-PensionsManagement GmbH, Vorstand der 

Tochtergesellschaften Sparkassen Pensionskasse AG 

und Sparkassen Pensionsfonds 

Bedingungen zeigten sich hohe Teilnahmequoten, 

da die Mitarbeiter die Kofinanzierung 

als fair ansehen und eine höhere Bereitschaft 

zeigen, sich selbst zu beteiligen. 

Zusammenführung bAV und ZWK 

Eine weiterer kritischer Punkt: bAV und Zeitwertkonten 

stellen Produkte dar, die sich aus 

Sicht des Arbeitnehmers kannibalisieren. 

Einerseits brauchen und wollen sie eine 

betriebliche kapitalgedeckte Altersversorgung 

für eine ausreichende Rente, andererseits 

besteht der Wunsch nach Flexibilität in 

der Erwerbsphase und nach einer individuellen 

Gestaltung des Übergangs zum Ruhestand, 

beschreibt Robert Müller. Beides nebeneinander 

würden die meisten Arbeitnehmer 

nicht finanzieren können. „Warum wird also 

kein Rahmen geschaffen, der beides ermöglicht: 

Aufbau eines Kapitals, das in Teilen 

gegebenenfalls für eine Flexibilisierung der 

Lebensarbeitszeit genutzt werden kann und 

ansonsten für eine Altersrente zur Verfügung 

steht?“ Denn wer könne im 30. Lebensjahr 

schon wissen, ob er aus gesundheitlichen 

Gründen eine Arbeitszeitverkürzung 

ab dem 60. Lebensjahr benötigt und deshalb 

einen Teil des Kapitals zur Reduzierung der 

Arbeitszeit verwenden muss? Die aktuellen 

Rahmenbedingungen ließen eine entsprechende 

Verknüpfung nicht zu. Ideal wäre es, 

die beiden Modelle zusammenzuführen, 

anstatt sie parallel zu betreiben. Denn so 

könnten Aufwand und Komplexität reduziert 

werden – sowohl für den Arbeitgeber als auch 

für den Arbeitnehmer. 

Generell ließe sich die Komplexität von Zeitwertkonten 

und bAV reduzieren, wenn dem 

Arbeitgeber ein Instrument an die Hand 

gegeben wird, das einfach zu bedienen ist, 

und hinter dem System administrative Kräfte 

zur Verfügung stellt, die das erledigen, 

was der Arbeitgeber ohne zusätzliches Personal 

nicht bewerkstelligen kann, erklärt 

Gisbert Schadek. „Eine einheitliche Verwaltungsplattform, 

an der sowohl der Arbeitgeber 

als auch externe Fachassistenten arbeiten, 

also ein virtuelles gemeinschaftliches 

Büro, das sich um die Abwicklung der Versorgungsleistungen 

kümmert, ist ein wesentlicher 

Faktor, der gut angenommen wird.“ 

Auch entstehe durch die zentrale Verwaltung 

der Zeitwertkonten eine gute Portabilität. 

Wenn sich Daten auf einem einheitlichen 

System befinden, auf das Arbeitgeber 

und Mitarbeiter über individuelle Accounts 

zugreifen können, entstehe über das Arbeitnehmer-Konto 

ein Überblick über die unterschiedlichen 

Anwartschaften. 

Alte Modelle im Kommen 

Mehrere Berater beobachten eine Renaissance 

des Cafeteria-Modells, bei dem Mitarbeiter 

aus einem Portfolio an Leistungen 

wählen können. „Dieses Modell entspricht 

den heutigen Gewohnheiten, sich selbst 

Informationen und Produkte im Internet 

zusammensuchen und sich so ein maßgeschneidertes 

Portfolio zusammenzustellen“, 

erläutert Matthias Edelmann. Um ein 

solches Modell erfolgreich zu etablieren, 

müssten die Benefits wie bAV, Mobilität, 

Flexibilisierung der Arbeitszeit, technische 

Ausstattung oder Kinderbetreuung spezifisch 

ausgerichtet und nach unterschiedlichen 

Generationen und Lebensphasen der 

Mitarbeiter im Unternehmen differenziert 

werden. Letztendlich könnten auf diesem 

Weg personalpolitische Ziele mit einem 

Matching-up durch den Arbeitgeber zeitnah 

und effektiv gesteuert werden. 

Allerdings ist es kaum vorstellbar, dass das 

Modell der Politik gefällt, die eine bAV eher 

als Notwendigkeit denn als Benefit verstanden 

wissen will – auch wenn der Gesetzgeber 

wenig dafür tut, dass wichtige gesetzliche 

Rahmenbedingungen der bAV optimiert, 

beziehungsweise einfach geregelt werden. 

Christiane Siemann, freie Journalistin, Bad Tölz 



Forum 

Auf zu neuen Ufern 

Ohne attraktive Betriebsrente bandeln High Potentials nicht mehr mit Unternehmen an. Deshalb müssen Personaler 

ihre Vorsorgesysteme auf den Prüfstand stellen und sich von finanziell denkwürdigen Konzepten lösen. 

K 

lingt gut: „Wollen Sie Ihre Mitarbeiter 

langfristig an die Firma binden“, 

heißt es in einem Radiospot der Sparkassen 

sinngemäß, „zeigen wir Ihnen die 

richtigen Lösungen dazu.“ Betriebliche 

Altersversorgung, Zeitkonten und Firmenwagen: 

So funktioniert Retention 

Management aus Sicht der Banker. 

So löblich das Ansinnen der Sparkassen 

auch ist – die Wirtschaft ist weit davon 

entfernt, die Mitarbeiterbindung als strategisches 

Thema zu verfolgen. Vor allem 

die betriebliche Altersversorgung (bAV) 

als Dreh- und Angelpunkt lässt zu wünschen 

übrig. Zwar schätzen viele Unternehmen 

die bAV im Vergleich zu anderen 

Vorsorgesystemen hoch ein. Danach 

befragt, ob sie sich aktiv an der Zukunftssicherung 

ihrer Beschäftigten beteiligen, 

zeigen sich die Unternehmen jedoch 

„ Die Zeitschrift Finanztest urteilt: Private Altersvorsorge wie das 

„Riestern“ ist der Entgeltumwandlung überlegen – es sei denn, der 

Arbeitgeber beteiligt sich an der bAV. 

äußerst reserviert. So lautet das denkwürdige 

Ergebnis einer TED-Umfrage 

anlässlich der vom Handelsblatt ausgerichteten 

bAV-Jahrestagung, die Mitte 

März in Berlin stattfand. Rund 300 Konferenzteilnehmer, 

überwiegend Personalverantwortliche 

aus deutschen Betrieben, 

beteiligten sich daran. In der Mitverantwortung 

ihrer Unternehmen bei der bAV 

der Beschäftigten sehen sich lediglich 20 

12 



„ 

Ohne hinreichend informiert worden zu sein, unterschreiben Mitarbeiter einen Vertrag, 

stellen nach kurzer Zeit aber fest, dass die Beiträge ihr Budget strapazieren. 

Holger Scheepers, Leiter Compensation, Payroll & People Development, TNT Express 

Prozent. Nur zehn Prozent würden sich 

für eine stärkere Beteiligung ihrer Firmen 

an der bAV verwenden. 

Attraktive Pakete schnüren 

Die breit diskutierten positiven Effekte 

einer arbeitgeberunterstützten bAV werden 

nach wie vor ignoriert. Attraktive 

Altersvorsorge stärkt das Arbeitgeber - 

image und damit unterstreichen Unternehmen 

ihre soziale Kompetenz, betonen 

Experten bei jedweder Gelegenheit. Davon 

überzeugt ist auch Peter Meussen, Personal- 

und Verwaltungsleiter der Deutsche 

Ingenico Holding GmbH (DI) in Ratingen, 

die Zahlungsverkehrslösungen anbietet. 

Eine derartige betriebliche Sozialleistung 

eröffne dem Unternehmen eindeutig, „junge 

Talente zunächst besser gewinnen und 

dann langfristig binden zu können“. 

Damit die Signale nicht ungehört verhallen, 

sattelt Meussen ein Paket auf die bAV 

oben drauf: eine private Berufsunfähigkeitsversicherung, 

die ohne Gesundheitsprüfung 

auskommt. So reagiere DI auf 

das Problem, dass Beschäftigte laut Gesetz 

zwar künftig länger arbeiten sollen, aber 

zugleich krankheitsbedingt in großer Zahl 

vorzeitig aus dem Berufsleben ausscheiden, 

wie Studien belegen. Danach, so fasst 

Meussen neueste Erkenntnisse zusammen, 

fällt jeder vierte Arbeitnehmer vor 

Renteneintritt aus dem Erwerbsleben aus, 

während „lediglich jeder zehnte im Besitz 

einer privaten Berufsunfähigkeitsversicherung 

ist“. 

Die bAV mit einer solchen sozialen Leistung 

aufzuwerten, ist eine „intelligente 

und wirkungsvolle Alternative“, wie sich 

Unternehmen als Arbeitgeber profilieren 

können. Das meint Detlef Lülsdorf, Renten- 

und Versicherungsberater und Sprecher 

des Bundesverbandes der Rechtsberater 

für betriebliche Altersversorgung 

und Zeitwertkonten e.V. (BRBZ). Um Mitarbeiter 

langfristig für das Unternehmen 

zu gewinnen, gehen bAV und beispielsweise 

eine Berufsunfähigkeitsversicherung 

laut Lülsdorf dann eine vorteilhafte 

Allianz ein, wenn sich zum Potpourri 

noch ein professionelles Gesundheitsmanagement 

hinzugesellt. 

Transparenz fördern 

Jedoch kaum als Alternative tauge, was 

viele Makler ihren Kunden weismachen 

wollten. Lülsdorf: „Bisher sind Unternehmen 

bei der Suche nach Bindungsinstrumenten 

oft auf Versicherungsangebote hereingefallen.“ 

Denn wer glaubt, die bAV sei 

eine karitative Einrichtung, irrt gewaltig. 

Sich vor findigen Versicherungsangeboten 

zu schützen, hält auch Holger Scheepers 

für vordringlich. Bei der TNT Express 

GmbH ist er für Compensation, Payroll & 

People Development zuständig. Vermittler 

und Makler stünden täglich auf der 

Matte. Häufig würden Versicherungsagenten 

mit hohen Teilnahmequoten werben. 

Liege die aktuelle Quote im Betrieb etwa 

bei 20 Prozent, zögen die Verkäufer sofort 

das Argument aus dem Köcher, mit ihrer 

Versicherungslösung stiege sie schnell auf 

70 Prozent. Wer sich darauf einließe, warnt 

Scheepers, sehe sich bald mit bitteren Konsequenzen 

konfrontiert. 

„Ohne hinreichend informiert worden zu 

sein“, skizziert Scheepers das landläufige 

Prozedere, „unterschreiben Mitarbeiter 

einen Vertrag, stellen nach kurzer Zeit 

aber fest, dass die Beiträge ihr Budget 

strapazieren. Die Folge sind hohe Freistellungsquoten.“ 

Wer sich nach dem Rentenanspruch 

erkundige, müsse leidvoll 

erfahren, dass die magere Ausbeute hohen 

Abschlusskosten geschuldet sei. Damit 

spricht der Personaler ein zentrales Manko 

an: Mangelnde Transparenz der Versicherungsangebote. 

Niemand versteht 

die Vertragskniffe. 

So wird als Vorteil der bAV oft angepriesen, 

man könnte ja Sozialbeiträge sparen. 

Das klingt gut und wird den Arbeitnehmern 

für den Zeitraum bis Rentenbeginn 

in Euro und Cent gern vorgerechnet. 

Das Wichtigste wird verschwiegen: 

Seit 2005 greift das Finanzamt bei 

Betriebsrenten stärker zu. Der Versorgungsfreibetrag 

wird seitdem schrittweise 

abgebaut, ab 2040 ist die Betriebsrente 

voll zu versteuern und zugleich knapst 

an ihr die Kranken- und Pflegeversicherung. 

Anders als bei der Riester-Rente sind auf 

die Betriebsrenten volle Beiträge an die 

Kranken- und Pflegekasse zu zahlen. 

Zudem mindern eingesparte Sozialbeiträge 

auch den Anspruch aus der gesetzlichen 

Rentenversicherung. Kein Wort 

darüber in Hochglanzprospekten und 

Beratungsgesprächen. Die aktuelle Ausgabe 

der Zeitschrift „Finanztest“ (Juni, 

S. 36-38) urteilt eindeutig: Private Altersvorsorge 

wie das „Riestern“ ist der Entgeltumwandlung 

unter dem Strich klar 

überlegen. 

Es sei denn, der Arbeitgeber beteiligt sich. 

Zahlt er eingesparte Sozialversicherungsbeiträge 

oben drauf, hat die bAV die Nase 

vorn. Doch vor allem Mittelständler fürchten 

langfristige Verpflichtungen und halten 

sich zurück, aktiv über die bAV aufzuklären. 

Angesichts derzeit niedriger 

Zinsen haben sie einen hohen Kapitalbedarf, 

um künftige Ansprüche ihrer Mitarbeiter 

erfüllen zu können. Doch nach 

einer Umfrage von Towers Watson wünschen 

sich 83 Prozent der befragten 

Arbeitnehmer, dass ihr Arbeitgeber sie 

aktiv hinsichtlich der Altersvorsorge berät. 

Beispiel dm Drogeriemarkt 

Das hat die Drogeriemarktkette dm, wo 

als Durchführungswege sowohl die Pensionskasse 

als auch die Direktversicherung 

zur Wahl stehen, längst in die Tat 

umgesetzt. „Wir informieren unsere 

Beschäftigten regelmäßig per E-Mail und 



Forum 

„ 

Wir geben eine Direktzusage. Statt lebenslanger Rente und Zinsen 

garantieren wir monatliche Beiträge und den Werterhalt. 

Stefan Prey, bAV-Leiter, Vodafone 

über unsere Mitarbeitermedien“, sagt HR- 

Geschäftsführer Christian Harms. Für die 

Durchführungswege und die entsprechenden 

Varianten stünden im Intranet 

umfangreiche Informationen und Beispielrechner 

zur Verfügung. „Natürlich unterstützen 

auch unsere Ansprechpartner im 

Fachbereich beim Abschluss eines Altersvorsorgevertrags“, 

so der Personalchef. 

Mitarbeiter können über die Höhe der 

Anlage individuell entscheiden. dm bezuschusst 

den monatlichen Betrag mit zehn 

Prozent vom Eigenbetrag des Mitarbeiters 

und leistet darüber hinaus einen jährlichen 

Einmalbetrag von 300 Euro pro 

Mitarbeiter respektive 150 Euro für Lehrlinge 

zum Altersversorgungsvertrag. 

Beispiel TNT 

Für hohe Transparenz hat sich auch TNT 

entschieden. In zahlreichen Informationsveranstaltungen 

erläutern die Personaler, 

worauf sich Mitarbeiter einlassen, die 

ihr Entgelt umwandeln wollen. „Wir wollen 

über das Instrument und seine zum 

Teil langfristigen Implikationen aufklären“, 

sagt Scheepers mit Blick auf „Vertragsruinen“ 

und Beitragsfreistellungen, 

wovor man Mitarbeiter unbedingt schützen 

wolle. Sein Credo: „Lieber eine hohe 

Aufklärungsquote als eine hohe Teilnahmequote 

bei unzureichender Information.“ 

Zusätzlich zur gesetzlich verbrieften Entgeltumwandlung 

gewährt TNT für alle 

Mitarbeiter eine arbeitgeberfinanzierte 

Altersversorgung, die seit 2005 über eine 

beitragsorientierte Direktzusage mit 

Fondsinvestment über ein Lebenszyklus- 

Modell abgewickelt wird. Dafür habe man 

sich „bewusst von einer Versicherungslösung 

getrennt“, sagt Scheepers. Die 

Alternative sei 30 bis 40 Prozent kostengünstiger. 

Dank der positiven Aktienkursentwicklung 

würden die Mitarbeiter überproportional 

profitieren und deutliche 

Anlagegewinne verbuchen. TNT garantiere 

eine Verzinsung von 2,5 Prozent, 

„jeder Euro Overperformance“ werde 

zusätzlich an die Mitarbeiter weitergegeben. 

Scheepers: „Der Mitarbeiter hat also 

die volle Chance, bei keinem Risiko.“ 

Beispiel Vodafone 

Ähnliche Vorzeichen herrschen bei der 

Vodafone GmbH in Düsseldorf. Sie entschied 

sich Mitte der letzten Dekade, die 

bis dato praktizierte bAV durch ein 

Lebenszyklus-Modell abzulösen. Nach 

Angaben von bAV-Leiter Stefan Prey lasse 

man dafür die zuvor aktive und für 

Neueintritte inzwischen geschlossene 

Unterstützungskasse auslaufen. „Nun 

geben wir eine Direktzusage. Statt lebenslanger 

Rente und Zinsen garantieren wir 

monatliche Beiträge und den Werterhalt.“ 

Getreu dem Prinzip „Defined Contribution“ 

kommt ein Teil der Einzahlungen 

vom Mitarbeiter, zwei Teile steuert der 

Arbeitgeber bei. Unterhalb der Beitragsbemessungsgrenze 

zahlt Vodafone, wenn 

der Mitarbeiter 0,5 Prozent seines tariflichen 

Grundgehaltes wandelt, ein weiteres 

Prozent als Arbeitgeberbeitrag 

hinzu. Oberhalb der Beitragsbemessungsgrenze 

kann der Arbeitnehmer bis zu 4,5 

Prozent einzahlen, damit sind maximal 

weitere neun Prozent vom Arbeitgeber 

möglich. Zusätzlich können Boni, Tantiemen, 

Weihnachts- und Urlaubsgeld umgewandelt 

werden. Diese Einmalzahlungen 

stockt der Arbeitgeber allerdings nicht 

auf. 

Die von Mitarbeitern investierten und 

vom Arbeitgeber gewährten Beiträge legt 

Vodafone in jeweils einen Publikumsfonds 

aus Aktien und Renten an. Je nach Lebensalter 

verschiebt sich das Verhältnis: Während 

die Anlage jüngerer Mitarbeiter 

Aktien bevorzugt, dreht sich das Verhältnis 

mit zunehmendem Alter in Richtung 

Rentenpapiere. „Wer 60 Jahre alt ist“, sagt 

Prey, „blickt auf eine Anlage, deren Volatilität 

gleich Null ist.“ 

Kurz nach Auflage des neuen Systems 

erwischte Vodafone die Finanzkrise. Wertpapierkurse 

rauschten in den Keller. Prey 

zufolge gab es zwar kurzzeitig eine Unterdeckung, 

von der man sich aber sehr 

schnell erholen konnte. „Im Gegensatz zu 

Versicherern haben wir die Verluste 

bereits zwölf Monate später wieder wettgemacht.“ 

Der Wunsch nach finanzieller 

Sicherheit schlägt sich zunehmend auch 

in tariflichen Vereinbarungen nieder. 

Aktuelle Beispiele sind VW und die Deutsche 

Bahn. 

Beispiel DB-Tarifabschluss 

Während die Gewerkschaften dem Wolfsburger 

Konzern zusätzlich zum erhöhten 

Entgelt einen einmaligen Beitrag für die 

Altersrente abrangen, einigten sich auch 

Arbeitgeber und Arbeitnehmer im jüngs - 

ten DB-Tarifabschluss auf die Komponente. 

Beschäftigte, die unter den Konzernentgeltumwandlungstarifvertrag 

(KEUTV) 

fallen, können die Einmalzahlung über 

500 Euro für die Monate Januar bis April 

2013 in den Pensionsfonds einbringen. 

Gemäß § 4a KEUTV schießt der Konzern 

zehn Prozent hinzu. Direktversicherung 

sowie Pensionsfonds laufen über den konzerneigenen 

Versicherer, DEVK. Seit 2006 

beteiligt sich der Konzern mit einem 

Arbeitgeberzuschuss, wenn Mitarbeiter 

Entgelt in den Pensionsfonds einzahlen. 

Wichtig sei eine attraktive bAV, fasste Stefan 

Grüneklee, Leiter Betriebliche Altersversorgung 

im Service Center Personal, 

seinen Vortrag auf der Handelsblatt-Konferenz 

zusammen, „um trotz Fachkräftemangel 

Arbeitskräfte zu gewinnen“. Noch 

wichtiger seien Transparenz und Verständlichkeit, 

„eine gute Kommunikation“. 

Mit einem Großaufwand an Information 

werde unter Federführung von 

HR versucht, Mitarbeitern die Chancen 

14 



„ 

Dank konsequenter Umsetzung eines Informationskonzeptes 

konnte die Teilnahmequote von 13 auf 72 Prozent erhöht werden. 

Marianne Lochmann, bAV-Referentin, Evonik 

einer „langfristigen renditeorientierten 

Kapitalanlage“ deutlich zu machen. 

Beispiel Evonik 

Solche Initiativen zeigen Wirkung: Bei der 

Essener Evonik AG konnte dank konsequenter 

Umsetzung eines zwischen den 

Betriebspartnern abgestimmten Informationskonzeptes 

die Teilnahmequote der förderungsberechtigten 

Mitarbeiter zwischen 

2006 und 2013 von 13 auf 72 Prozent erhöht 

werden, wie bAV-Referentin Marianne Lochmann 

auf dem Kongress berichtete. Konkret 

handelt es sich um einen neuen bAV- 

Baustein, der den kompletten Ersatz von 

vermögenswirksamen Leistungen durch 

einen „Entgeltumwandlungsbetrag“ vorsieht 

und durch eine Förderung laut Chemietarifvertrag 

ergänzt wird. 

Danach können Mitarbeiter eine arbeitgeberseitige 

Förderung in Höhe von 

613,55Euro (478,57 Euro Entgeltumwandlungsgrundbetrag 

und 134,98 Euro Chemietarifförderung 

Stufe 1, jeweils auf Vollzeitbasis) 

verlangen. Für jede weitere 

100 Euro, die vom Mitarbeiter darüber 

hinaus umgewandelt werden, dies teilte 

Lochmann auf Nachfrage mit, zahle Evonik 

weitere 13 Euro hinzu. Doch nicht nur 

die drohende Lücke bei der Rente veranlasst 

den Chemiekonzern, seine Belegschaft 

seit neuestem intensiv zu informieren. 

Er klärt sie auch darüber auf, 

unter welchen Voraussetzungen sie vorzeitig 

in den Ruhestand wechseln können. 

Um den vorzeitigen Ausstieg zu finanzieren, 

investiert der Konzern in einen 

tariflich vereinbarten „Demografiebeitrag“ 

und eröffnet den Beschäftigten ein 

„Langzeitkonto“, in das sie maximal zehn 

Prozent ihres Entgelts, das Urlaubsgeld 

oder Zeitausgleich für Mehrarbeit einbringen 

können. 

Die Beispiele zeigen, wie es gelingen kann, 

die betriebliche Altersvorsorge zu einem 

nachhaltigen HR-Instrument zu etablieren, 

von dem Mitarbeiter und Unternehmen 

profitieren. 

Winfried Gertz, freier Journalist, München


Praxisbeispiel 

Zeit für mehr Flexibilität 

Auf Basis eines flexiblen Arbeitszeitsystems bietet 

der Sensorhersteller Sick AG seinen Mitarbeitern ein 

vorbildliches Zeitwertkonten-Modell an. 

A 

usbildung – Arbeit – Ruhestand: So lautete 

jahrzehntelang der klassische Dreiklang 

der Lebens- und Berufsplanung. Mit 

der Verlängerung der Lebensarbeitszeit, der 

Notwendigkeit des lebenslangen Lernens 

und dem „Tsunami“ der demografischen 

Herausforderung ist dieses Muster schon 

lange nicht mehr haltbar. Eine betriebliche 

Antwort auf diese Herausforderung ist die 

„lebenszyklusorientierte Personalpolitik“. 

Schon in den 80er-Jahren wurde bei Sick die 

Gleitzeit eingeführt und in den Folgejahren 

immer weiter systematisiert und flexibilisiert. 

Das Gleitzeit-Rahmenmodell wurde im 

Grundsatz 2004 eingeführt und im Jahre 

2009 nochmals modifiziert (Abbildung1). 

Das Gleitzeitmodell 

Ausgangspunkt ist der „grüne Bereich“, der 

Arbeitszeitsaldo, der in eigener Verantwortung 

dem Mitarbeiter obliegt. Folglich kann 

er entscheiden, ob er in einem Monat bis zu 

zwei freie Tage nehmen will. Dies ist im 

Grundsatz durch die Vorgesetzten immer zu 

genehmigen. Nur wenn betriebliche Gründe 

aktuell dagegen sprechen, wird die Genehmigung 

verweigert. Im Übrigen regeln die 

Arbeitskollegen dies meist untereinander, 

denn dem Vorgesetzten ist am wichtigsten, 

dass die Arbeitsziele erreicht werden. Er 

muss nicht wissen, wer wann da ist, dies ist 

aus der Arbeitszeiterfassung ja ersichtlich. 

Der „gelbe Bereich“ von +80 Stunden bis 

-120 Stunden bildet die sogenannte Kapazitätsreserve. 

Nach einer grundsätzlich durch die Führungskraft 

vorzunehmenden Beurteilung 

ist zu entscheiden, ob entsprechend der Kundennachfrage 

und der Auftragslage die 

Arbeitskapazitäten nach oben korrigiert 

werden müssen. Führungskräfte und Mitarbeiter 

sprechen dann miteinander ab, ob 

länger gearbeitet wird und somit die Gleitzeitsalden 

erhöht werden. Mit dieser Absprache 

wird auch verhindert, dass die Mitarbeiter 

Gleitzeitkonten nach oben bewegen, 

obwohl dies durch die Auftragslage nicht 

gerechtfertigt ist. Dem natürlichen „Spartrieb“ 

(Zeit = Geld) der Beschäftigten in 

Deutschland wird damit ein Korrektiv vorgeschaltet. 

In außergewöhnlichen Fällen kann der Mitarbeiter 

sich mit der Arbeitszeit auch in den 

„roten Bereich“ bewegen, also jenseits von 

+80 beziehungsweise -120 Stunden. Dies 

kann aber nur sehr kurzfristig – innerhalb 

eines Monats – geschehen, denn die Arbeitszeitsysteme 

sind so gestaltet, dass Arbeitszeit 

geplant und nicht nur am Ende des 

Monats im Verbrauch gemessen wird. 

Möchte die Führungskraft die Arbeitszeit 

länger als einen Monat über die +80 Stunden 

verlängern, fällt der tarifliche Mehrarbeitszuschlag 

an. Ferner ist die Führungskraft 

verpflichtet, dem Betriebsrat auf 

Anforderung mitzuteilen, wie die Kapazitätsplanung 

für die nächsten Wochen und 

Monate aussieht und die Arbeitszeitsalden 

wieder verringert werden können. Dies kann 

beispielsweise auch durch Neueinstellungen 

erreicht werden. In der Praxis der Sick 

AG wird die Reduzierung des Gleitzeitsal- 

Das Gleitzeit-Rahmenmodell der Sick AG Abbildung 1 

+ 80 

+ 40 

+ 0 

- 40 

- 120 

Gleitzeit 

Regelarbeitszeit 

Übertrag (max. 120 Std. p.a.) 

Führungskraft entscheidet über 

Gleitzeitaufbau, in Abstimmung mit dem 

Mitarbeiter 

Kurzfristige Gleitzeitentnahme 

Umwandlung 

Altersvorsorge 

Zeitwertkonto 

Weiterbildung SICK 

Akademie, bzw. 

berufsqualifizierender 

Abschluss 

Mithilfe des Gleitzeitkontos lassen sich Überstunden – umgewandelt in Geld – beispielsweise in 

ein Zeitwertkonto übertragen. 

Quelle: Sick AG 

16 



dos jedoch in der Regel durch Umwandlung 

von Zeit in Geld in das seit 2004 gültige Zeitwertkonto 

praktiziert. 

Funktionsweise des Zeitwertkontos 

Zeitwertkonten ermöglichen die Flexibilisierung 

der Lebensarbeitszeit der Mitarbeiter 

dadurch, dass das Entgelt für einen Teil 

der geleisteten Arbeit nicht unmittelbar zur 

Auszahlung gelangt, sondern angespart wird. 

Die angesparten Guthaben werden dann zu 

einem späteren Zeitpunkt in Form von 

bezahlter Freistellung abgebaut, wobei diese 

nach den Regelungen des Sozialgesetzbuches 

eine sogenannte „vorruhestandsnahe 

Freistellung“ oder eine zwischenzeitliche 

Auszeit – in Form eines Sabbaticals für zum 

Beispiel Erziehungsurlaub, Weiterbildung, 

Pflege von Angehörigen sein kann. 

Der Arbeitgeber muss hierbei eine Werterhaltungsgarantie 

geben, dass zum Zeitpunkt 

der planmäßigen Inanspruchnahme mindestens 

die Summe aus übertragenem 

Arbeitsentgelt (Arbeitszeit) und dem Arbeitgeberanteil 

zur Sozialversicherung zur Verfügung 

steht. In der Praxis übernehmen 

Versicherungsunternehmen diese Wert - 

erhaltungsgarantie, allerdings gibt es auch 

viele Beispiele von Großunternehmen, die 

diese Garantie aussprechen. 

Hier wird eins deutlich: Es geht in diesen 

Modellen nicht um höchste Renditen. Die 

hohe Flexibilität, die Arbeitgeber und Beschäftigte 

sich wünschen, erfordert hohen Organisations- 

und Verwaltungsaufwand in der 

Gestaltung, damit dies überhaupt möglich 

ist. Dies muss finanziert werden, und die 

Sicherheit der Anlage steht im Vordergrund. 

Schließlich hat der Mitarbeiter sie aus seinen 

eigenen Zeitanteilen finanziert. 

Ist dies nur ein Modell für die gut verdienende 

Mittelschicht im Unternehmen? Ist 

doch bei Beschäftigten in den unteren Verdienstgruppen 

der Monat oft länger, als das 

Geld reicht. Gerade diese Beschäftigten haben 

Mehr zum Thema 

Der Beitrag ist entnommen aus dem Buch 

„Betriebliche Vorsorgeinstrumente im demographischen 

Wandel“, hrsg. vom ddn (Das Demographie 

Netzwerk), Dortmund 2012. 

Funktionsweise von Zeitwertkonten Abbildung 2 

• Gleitzeitguthaben 

• Bruttoentgelt 

Arbeitsphase 

Zeitwertkonto 

Kapitalanlage 

+ Erträge 

Einzahlungen steuer- und sozialabgabenfrei Steuern und Sozialabgaben erst bei Auszahlung 

Zeitwertkonten ermöglichen sowohl Sabbaticals als auch eine ruhestandsnahe Freistellung. 

durch die Umwandlung von Gleitzeit- oder 

Mehrarbeitskonten die Chance, an diesen 

Modellen teilzuhaben. Wenn die übrigen 

Entgeltbestandteile für die Alltagsausgaben 

verplant sind, bietet sich den Niedrigverdienern 

durch solche Modelle die Möglichkeit, 

ebenfalls Auszeiten zu nehmen oder vor 

Übergang in die Rente eine (Teil-)Auszeit zu 

nehmen. 

Zwei Beispiele: Ein Mitarbeiter aus der IT 

arbeitet nach der Geburt seines Sohnes für 

vier Monate in Teilzeit auf Basis von 22,5 

Stunden pro Woche und erhält während dieser 

Zeit sein Bruttomonatsentgelt auf Basis 

von 37,5 Stunden pro Woche. Die Auszahlung 

erfolgt aus dem Zeitwertkonto. Während 

der Teilzeittätigkeit erfolgt keine Einzahlung 

in das Zeitwertkonto. 

Oder: Eine Mitarbeiterin aus dem Bereich 

Finance erhält ab November Rente. Von Januar 

bis Juni des Jahres reduziert sie ihre 

wöchentliche Arbeitszeit auf 17,5 Stunden. 

Während dieser Zeit erhält sie ein Bruttomonatsentgelt 

auf Basis von 35 Stunden pro 

Woche ausbezahlt, wobei 50 Prozent über 

das Zeitwertkonto abgedeckt sind. Ab Juli 

2008 ist die Mitarbeiterin freigestellt, erhält 

jedoch bis zur Rente ihr Bruttomonatsentgelt 

auf Basis von 35 Stunden pro Woche – 

Auszahlung aus dem Zeitwertkonto. Mit diesen 

praktischen Beispielen wird der Nutzen 

solcher Zeitwertkontenregelungen deutlich. 

Freistellungsphase 

Bezahlte Freistellung 

Weiterbildung 

Befristete Verkürzung 

der Wochenarbeitszeit 

Früher in „Rente 

Rente 

Verkürzung der 

Wochenarbeitszeit 

vor der Rente 

Altersversorgung 

mit MetallRente 

Nur wenn der Arbeitgeber aufgrund eines 

vorhandenen flexiblen Arbeitszeitsystems 

in Kombination mit Zeitwertkonten dies 

anbietet, können Beschäftigte solche Auszeiten 

organisieren und auch finanzieren. 

Nach dem gesetzlichen Auslaufen der geförderten 

Altersteilzeit müssen weitere Optionen, 

wie zum Beispiel die bessere Ausgestaltung 

von Teilrente mit Teilzeitarbeit, 

geprüft werden. Während des gesamten 

Arbeitslebens ist – nicht nur für ältere 

Beschäftigte – die Zeitgestaltung besser auf 

das individuelle Leistungsvermögen und 

die Leistungsbereitschaft abzustimmen. 

Dazu zählen flexiblere Pausenregelungen 

ebenso wie intelligente Schichtsysteme, die 

Nachtschicht insbesondere für ältere 

Beschäftigte reduziert, wenn nicht ausschließt. 

Erfolgreich werden in Zukunft die 

Unternehmen sein, die die Leistungsfähigkeit 

ihrer Mitarbeiter während der gesamten 

Erwerbsbiografie im Blick haben. Die 

lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung 

wird dazu einen positiven Beitrag leisten. 

Autor 

Rudolf Kast, 

ehemaliger Leiter Human 

Resources der SICK AG, 

kast@diepersonalmanufaktur.de 

Quelle: Sick AG 



Praxisbeispiel 

Der flexible Übergang in die Altersrente 

Mit der Verlängerung der Lebensarbeitszeit wächst vielfach das Bedürfnis nach neuen 

Vorruhestandslösungen. Ein durchdachtes Frühruhestands-Konzept bietet hierfür flexible 

Möglichkeiten, wie zwei Praxisbeispiele zeigen. 

D 

er demografische Wandel wirft schon 

heute seine Schatten voraus. So 

wächst das Spannungsfeld zwischen dem 

Bedürfnis eines vorzeitigen Ausscheidens 

aus dem Erwerbsleben und sinkenden 

Leistungen in der gesetzlichen Rentenversicherung 

(GRV). Betrachtet man die 

psychische und physische Belastung der 

Mitarbeiter in unterschiedlichen Branchen, 

so wird aus dem Bedürfnis nach 

einem Frühruhestand eine berechtigte 

Notwendigkeit. 

Die Verantwortlichen bei BP Lingen haben 

erkannt, dass die wirtschaftliche und 

demografische Entwicklung nicht vor den 

Werkstoren Halt macht und ein umfassendes 

„Demografie- und Standortsicherungspaket“ 

eingeführt. Bei BP Lingen 

sind viele Mitarbeiter im Schichtbetrieb 

tätig. „Die längere Lebensarbeitszeit bringt 

eine höhere Belastung im Alter mit sich 

und diese wirkt sich nicht nur auf die 

Gesundheit und Lebensqualität, sondern 

auch auf die Leistungsfähigkeit aus. Deshalb 

haben wir gemeinsam mit dem 

Betriebsrat und der IG BCE schon vor Jahren 

unter anderem ein Langzeitkontenmodell 

(LAZ-Modell) entwickelt, das den 

unternehmensspezifischen Bedürfnissen 

gerecht wird und unseren Mitarbeitern 

eine vorruhestandsnahe Freistellung von 

mehreren Jahren ermöglicht“, erklärt Gerhard 

Sander, Geschäftsführer der BP Lingen. 

In der Unternehmenspraxis zeigt sich, 

dass Frühpensionierungs- und Altersteilzeitmodelle 

in sehr vielen Branchen rückläufig 

sind und durch „neuere Konzepte“ 

ersetzt werden. Eine Analyse der in den 

letzten Jahren neu gestalteten Modelle 

der betrieblichen Altersversorgung (bAV) 

verdeutlicht das Bekenntnis der Unternehmen 

zur Erneuerung der Sozialpartnerschaft: 

Es zeigt sich, dass die arbeitgeberfinanzierte 

bAV für Neuzugänge 

nicht abgeschafft, sondern vielmehr „risikoärmer“ 

gestaltet wird und dass in den 

meisten Unternehmen eine gemeinsame 

Finanzierung erfolgt. Die Arbeitgeber 

gewähren tendenziell niedrigere Arbeitgeberbeiträge 

oder eine geringere Garantieverzinsung, 

fördern aber die Vorsorgebereitschaft 

der Mitarbeiter, beispielsweise 

durch weitere Zusatzbeiträge. 

Auch bei Langzeitkonten ist ein Trend zur 

Förderung der Eigeninitiative durch den 

Arbeitgeber festzustellen. Dieser gründet 

auf der Erkenntnis, dass ein materieller 

Erfolg im Sinne eines spürbaren „Frühruhestandes“ 

sowohl bei Langzeitkonten als 

auch der bAV nur über eine gemeinsame, 

langfristige und konstante Finanzierung 

erreichbar ist. 

Flexible Teil-Rente 

Das Ziel, einer älter werdenden Belegschaft 

den flexiblen Übergang in den 

Ruhestand zu ermöglichen, stellt die 

Unternehmen vor eine große Herausforderung. 

Eine Vielzahl von Unternehmen 

hat sich dabei für die Neugestaltung beziehungsweise 

Erweiterung der bAV entschieden, 

da diese interessante, wenn 

auch zurzeit noch zum Teil unkonventionelle 

Möglichkeiten bietet. 

Bei Sauer-Danfoss zum Beispiel wird 

neben einem arbeitgeberfinanzierten 

Basisbeitrag und einem obligatorischen 

18 



Mitarbeiterbeitrag ein Teil der Überstunden 

verpflichtend in die bAV eingebracht. 

Darüber hinaus können die Mitarbeiter 

weitere Überstunden und zusätzliches 

Entgelt in die bAV einbringen. 

Aber nicht nur bei der Finanzierung, sondern 

auch und vor allem beim Leistungsbezug 

können und müssen neue Wege 

beschritten werden, die einen flexiblen 

Übergang in den Ruhestand ermöglichen: 

Denkbar wäre beispielsweise ein Pensionsplan, 

bei dem ein Kapitalstock angesammelt 

und ein Teil davon je nach Bedarf 

für die Aufstockung einer Teilzeitbeschäftigung 

ab dem 62. Lebensjahr verwendet 

wird. Der Mitarbeiter könnte so beispielsweise 

zwischen dem 62. und 67. Lebensjahr 

in Teilzeit arbeiten und eine Teil-bAV 

vor Bezug der gesetzlichen Rente beziehen. 

Im Anschluss daran wird das Restkapital 

mit den dann geltenden Rechnungsgrundlagen 

in eine lebenslange 

Rentenzahlung umgerechnet und ab 

Bezug der Rente aus der GRV gewährt. 

Derartige Modelle werden heute schon 

im Mittelstand eingesetzt. Es ist davon 

auszugehen, dass die zu erwartenden Verbesserungen 

der rechtlichen Rahmenbedingungen 

zur Teilrente in der GRV nebst 

steuerrechtlicher Flankierung zu einem 

Umsetzungsschub bei den Unternehmen 

führen werden. 

Der Unterschied zu klassischen Modellen 

der bAV ist darin zu sehen, dass das 

Teilzeitgehalt durch eine Teil-bAV aufgestockt 

und so die Phase vor dem Rentenbeginn 

in der GRV flexibel gestaltet wird: 

Hier kann also nicht nur die Einbringung, 

sondern auch der Leistungsbezug, das 

heißt die Höhe oder die Dauer der Entnahme 

der Teil-bAV variabel gestaltet werden. 

Und was nicht für die Finanzierung 

der Teil-bAV benötigt wird, kann für die 

Altersrente ab 67 verwendet werden. 

Das Langzeitkonten-Modell 

bei BP Lingen 

BP Lingen hat sich 2005 für ein Langzeitkonten-Modell 

entschieden, das in 

ein Tarifpaket mit 15, teilweise sehr langfristig 

angelegten Tarifverträgen einge- 

bettet wurde. Das in Zeit geführte Modell 

sieht ausschließlich eine vorruhestandsnahe 

Freistellung und keine vorzeitige 

Inanspruchnahme zum Beispiel für Sabbaticals 

vor. Gemeinsam mit den Arbeitnehmervertretern 

wurde zunächst untersucht, 

welcher Freistellungszeitraum bis 

zum Bezug der gesetzlichen Rente aufgrund 

der enormen Belastung der Mitarbeiter 

sinnvollerweise finanziert werden 

soll. 

Im zweiten Schritt wurden die möglichen 

Finanzierungsquellen genauer untersucht 

und daraus ein in sich schlüssiges Konzept 

entwickelt. Im Wesentlichen haben 

die Tarifvertragsparteien folgenden Weg 

gewählt: Die Mitarbeiter erhielten als Kompensation 

für die Aufstockung auf die 

40-Stunden-Woche sowie das temporäre 

Einfrieren der Gehälter und den Wegfall 

anderer, kaum wahrgenommener Nebenleistungen 

einen attraktiven Einführungsbonus. 

Bei der Ermittlung dieser Startgutschrift 

wurden die potenziellen Dienstjahre 

vom Konzerneintritt bis zum Erreichen 

des 65. Lebensjahres berücksichtigt, 

wodurch sich das Vertrauen in die Belegschaft 

verdeutlicht. 

Neu eingetretene Mitarbeiter erhalten 

eine laufende Gutschrift pro Dienstjahr. 

Darüber hinaus werden Zeitgutschriften 

anstelle der Auszahlung von Dienstaltersprämien 

gewährt. Die Mitarbeiter können 

zudem Resturlaubstage in das LAZ- 

Konto einbringen und Einkommensbestandteile 

umwandeln. Kurz vor der 

Freistellungsphase stockt BP Lingen das 

Wertkonto zusätzlich mit Hilfe eines Faktors, 

der von der Funktion des Mitarbeiters 

abhängt, auf. 

Da die Wertkonten bei BP Lingen in Zeit 

geführt werden, bringt das Modell für die 

Mitarbeiter und für BP Lingen eine hohe 

(Personal-)Planungssicherheit mit sich 

(„Ein Tag im Langzeitkonto bleibt ein 

Tag.“). Somit führt aber auch jede Gehaltserhöhung 

zu einer Erhöhung des Verpflichtungsumfangs 

und zu einem unmittelbaren 

Mittelabfluss. Bei der Gesamtbetrachtung 

müssen daher neben den 

positiven Effekten und der gemeinsamen 

Finanzierung des Modells auch bilanzielle 

Aspekte berücksichtigt werden. 

Gemeinsame Anstrengung 

Aufgrund der demografischen Entwicklung 

und der Notwendigkeit eines umfassenden 

Demografie-Managements, das 

auch schlanke und administrierbare 

Lösungen für den flexiblen Übergang in 

den Ruhestand bieten muss, sind Gesetzgeber, 

Unternehmen und Tarifvertragsparteien 

gleichermaßen gefragt. Die Praxis 

zeigt, dass der Bedarf einer flexiblen 

Teilrente aus der bAV bereits jetzt vorhanden 

ist und dieser in Zukunft sogar 

noch steigen wird. Dabei werden die künftigen 

Modelle noch stärker auf der gemeinsamen, 

partnerschaftlichen Finanzierung 

beruhen, da nur so ein „echter materiell 

bedeutender“ (Früh-)Ruhestand erreicht 

werden kann. 

Und: Die bAV muss in den Gesamtkontext 

der Personalarbeit gesetzt werden. 

Demografie-Management ist mehr als eine 

bAV-Insellösung. Das betont auch Achim 

Heinzer, Personalleiter bei Sauer-Danfoss: 

„Es reicht nicht aus, lediglich Modelle für 

den Vorruhestand anzubieten. Es stellen 

sich vielmehr weitere Fragen: Wie erhalten 

wir die Beschäftigungsfähigkeit unserer 

Mitarbeiter bis zum späteren Rentenalter? 

Wie stellen wir rechtzeitig den Wissenstransfer 

von älteren Mitarbeitern auf 

jüngere Beschäftigte sicher und welche 

Maßnahmen können in Zukunft für die 

notwendige Personalgewinnung und Qualifizierung 

sorgen?“ 

Autor 

Dr. Ralf Laghzaoui, 

Head of Pensions 

Consulting Centers, Mercer 

Deutschland GmbH, 

ralf.laghzaoui@mercer.com 

Autor 

Dr. Udo Müller, 

Senior Consultant, 

Mercer Deutschland GmbH, 

udo.mueller@mercer.com 



Studie 

Robust aufgestellt 

Im aktuellen Niedrigzinsumfeld sank der Ausfinanzierungsgrad 

der Pensionspläne weniger stark als erwartet, wie 

eine Studie zeigt. Das Pensions-Risikomanagement wird 

weiterentwickelt, ohne dabei die personalwirtschaftliche 

Bedeutung der Betriebsrente aus den Augen zu verlieren. 

D 

ie betrieblichen Versorgungswerke der 

DAX- und MDAX-Unternehmen erweisen 

sich als krisenfest. Zu diesem Ergebnis 

kommt die aktuelle Studie „Pensionsverpflichtungen 

und -vermögen in DAX und 

MDAX 2012“ von Towers Watson. Die Unternehmensberatung 

analysiert seit 2000 jährlich 

die betrieblichen Versorgungswerke der 

großen börsennotierten Unternehmen 

anhand der veröffentlichten Konzernabschlüsse 

nach internationaler Rechnungslegung 

(IFRS/IAS). So lässt sich aufzeigen, 

in welcher Qualität und in welchem Ausmaß 

sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen 

auf die betriebliche Altersversorgung 

(bAV) auswirken. 

Gegenläufige Entwicklung 

Die Finanzierung der bAV war 2012 durch 

zwei wesentliche, gegenläufige Entwicklungen 

bestimmt: Zum einen wuchs infolge der 

starken Aktien- und Rentenmärkte der Wert 

des Vermögens, das für die Erfüllung von 

Pensionsverpflichtungen reserviert ist (Planvermögen), 

deutlich. Zum anderen sank 

jedoch das Zinsniveau weiter – mit gravierenden 

Folgen für die Bewertung der Pensionsverpflichtungen 

nach IFRS/IAS. In den 

Bilanzen werden die künftigen Pensionszahlungen 

mit dem Wert erfasst, den das 

Unternehmen heute zahlen müsste (Barwert), 

wenn es die Verpflichtung sofort vollständig 

ausfinanzieren wollte. Dieser heutige 

Gegenwert wächst durch Zins und 

Zinseszins bis zum Auszahlungsdatum auf 

die Höhe des versprochenen Auszahlungswerts 

an. Dabei orientiert sich der Zinssatz 

an der Umlaufrendite von Anleihen höchs - 

ter Bonität. Im vergangenen Jahr sanken die 

Umlaufrenditen erheblich – und damit auch 

der für die Berechnung des Barwerts zugrunde 

zu legende Zinssatz. In der Folge stieg 

der in den Bilanzen für 2012 anzusetzende 

heutige Gegenwert der Pensionsverpflichtungen 

drastisch. 

Daher stehen Pensionsverpflichtungen erneut 

auf der „Watchlist“ der Stakeholder. Die Diskussion 

beschränkt sich jedoch – anders als 

in früheren Jahren – nicht nur auf den Grad 

der Ausfinanzierung (Verhältnis von zweckgebundenem 

Pensionsvermögen und Pensionsverpflichtungen). 

Vielmehr werden Pensionszusagen 

sowohl mit Blick auf 

personalwirtschaftliche Aspekte als auch im 

Kontext des unternehmensweiten Risikomanagements 

betrachtet. Drei Viertel der Mitarbeiter 

erwarten, dass ihr Arbeitgeber sie 

bei der Altersvorsorge unterstützt. Ebenso 

viele sind bereit, auch selbst einen Teil ihres 

Gehalts in die bAV zu investieren, wie die 

Studie „bAV aus Mitarbeitersicht“ von Towers 

Watson zeigt. Damit ist die bAV ein wesentliches 

Instrument für die Gewinnung und 

Bindung qualifizierter Mitarbeiter. Die hohen 

Dotierungen der Pensionspläne im vergangenen 

Jahr (DAX: über zehn Milliarden Euro; 

MDAX: über eine Milliarde Euro) bestätigen, 

dass viele Unternehmen darauf setzen. 

Die Pensionsverpflichtungen im gesamten 

DAX haben für 2012 einen Gegenwert von 

314 Mrd. Euro (MDAX: 40 Mrd. Euro). Dem 

stehen zweckgebundene Pensionsvermögen 

in Höhe von 192 Mrd. Euro gegenüber 

(MDAX: 18 Mrd. Euro). Durch die hohen 

Dotierungen sowie beachtliche Erträge aus 

der Vermögensanlage (10,3 Prozent) stiegen 

die DAX-Pensionsvermögen gegenüber dem 

Vorjahr um 13 Prozent. 

Ausfinanzierungsgrad gesunken 

Mit dem Anstieg der Pensionsverpflichtungen 

um 21 Prozent gegenüber 2011 konnten 

sie jedoch nicht Schritt halten. Daher 

sank der Ausfinanzierungsgrad der DAX- 

Pensionspläne – nachdem er mehrere Jahre 

fast konstant bei etwa 66 Prozent lag – 

2012 um fast fünf Prozentpunkte. Der Rückgang 

fällt geringer aus, als zum Jahresende 

2012 prognostiziert wurde. So ging die Hochrechnung 

„German Pension Finance Watch“ 

von Towers Watson im Februar 2013 noch 

von einem Rückgang auf 58 Prozent aus. Im 

MDAX vollzog sich die gleiche Entwicklung 

auf niedrigerem Ausfinanzierungsniveau 

(45 Prozent 2012 gegenüber 49 Prozent 2011). 

Dennoch sind die Pensionswerke als krisenfest 

und solide finanziert zu sehen: Neben 

den für die Pensionszahlungen zweckgebundenen 

Vermögen bestehen nicht spezifisch 

reservierte Bilanzrückstellungen, die weitere 

32 Prozent der DAX-Pensionsverpflichtungen 

bedecken. Die restlichen sieben Pro- 

20 



zent der Pensionsverpflichtungen sind durch 

das Eigenkapital der Unternehmen abgedeckt. 

Aus Sicht der Arbeitnehmer bleibt 

festzuhalten, dass der Betrag der für die 

Zukunft zugesagten Rentenzahlung auch 

bei Schwankungen der in den Bilanzen angesetzten 

Werte in der Regel gleich bleibt. 

Rund zwei Prozent 

Betriebsrentenanpassung 

Nach § 16 Betriebsrentengesetz (BetrAVG) 

sind deutsche Arbeitgeber verpflichtet, alle 

drei Jahre eine Anpassung der laufenden 

Betriebsrenten zu überprüfen. Richtgröße 

ist hierbei die Entwicklung des Verbraucherpreisindexes. 

Seit 1999 kann stattdessen 

eine garantierte Erhöhung der laufenden 

Rentenleistungen um jährlich mindestens 

ein Prozent zugesagt werden. Da ein Großteil 

der derzeit laufenden Rentenzusagen 

vor 1999 erteilt wurde, ist die Rentendynamik 

zumindest teilweise an die langfristige 

Inflationserwartung gekoppelt. 

Die in den Geschäftsberichten gezeigten 

Annahmen zur Bezügedynamik (Inland) 

lagen 2012 im Median der DAX-Unternehmen 

bei 2,75 Prozent (MDAX: 2,5 Prozent). 

Die Annahmen zur Rentendynamik beziehungsweise 

Inflation lagen im Median der 

DAX-Unternehmen bei 1,8 Prozent (MDAX: 

2,0 Prozent). Demgegenüber wurde die 

gesetzliche Rente (West) zum 1. Juli 2012 

deutlich um 2,18 Prozent nach 0,99 Prozent 

im Vorjahr angepasst. Seit 1999 liegt der 

Durchschnitt der Anpassung der gesetzlichen 

Rente jedoch nur bei 1,2 Prozent und 

damit unterhalb der Anpassung der Betriebsrenten. 

Auf dieser Basis wird der Anteil der 

bAV an den Altersbezügen weiter zunehmen; 

die relative Bedeutung der bAV steigt 

aus Mitarbeitersicht. 

Sicherungsinstrumente 

Von Bedeutung ist weiterhin die Insolvenzsicherung 

von Versorgungszusagen. Gemäß 

§ 1 Abs. 1 BetrAVG steht der Arbeitgeber 

auch bei mittelbarer Durchführung für die 

Erfüllung der Zusage ein. Mit rund 230 Milliarden 

Euro an Planvermögen in DAX und 

MDAX steht den Pensionsverpflichtungen 

substantiell zweckgebundenes Vermögen 

Ausfinanzierungsgrad der Pensionspläne in DAX 

und MDAX-Unternehmen 2012 

DAX 

MDAX 

Abbildung 1 

Unternehmen 

Ausfinanzierungsgrad 

1. SAP 91% 

2. Deutsche Bank 91% 

3. Commerzbank 89% 

4. Linde 86% 

5. HeidelbergCement 84% 

6. Henkel 82% 

7. Fuchs Petrolub 79% 

8. HHLA 78% 

9. WINCOR NIXDORF 77% 

10. BMW 76% 

11. BASF 76% 

12. MAN 75% 

13. HOCHTIEF 75% 

14. Siemens 72% 

15. K+S 72% 

16. Hugo Boss 72% 

17. Deutsche Börse 71% 

18. E.ON 71% 

19. RWE 69% 

20. Beiersdorf 69% 

21. Klöckner 67% 

22. Deutsche Post 66% 

23. Leoni 62% 

24. Deutsche Lufthansa 61% 

25. Aurubis 61% 

26. Brenntag 60% 

27. Bayer 59% 

28. TUI 59% 

29. Allianz 58% 

30. Lanxess 58% 

31. Merck 58% 

32. Celesio 57% 

33. Infineon 57% 

34. Daimler 56% 

35. PUMA 56% 

36. Wacker Chemie 55% 

37. Rheinmetall 53% 

38. EADS 52% 

39. STADA Arzneimittel 47% 

40. Münchener Rück. 47% 

Unternehmen 

Ausfinanzierungsgrad 

41. Dürr 44% 

42. Continental 42% 

43. METRO 42% 

44. Bilfinger 40% 

45. Fraport 40% 

46. Vossloh 40% 

47. Axel Springer 37% 

48. FMC 35% 

49. Gildemeister 32% 

50. Fresenius 30% 

51. SGL CARBON 27% 

52. Adidas 24% 

53. Aareal Bank 24% 

54. Volkswagen 23% 

55. ThyssenKrupp 21% 

56. ElringKlinger 21% 

57. Deutsche Telekom 19% 

58. Gerresheimer 18% 

59. Krones 17% 

60. Südzucker 16% 

61. GEA Group 16% 

62. Deutsche Wohnen 13% 

63. Hannover Rück. 11% 

64. Symrise 9% 

65. Talanx 8% 

66. Fielmann 8% 

67. KUKA 5% 

68. MTU 4% 

69. GAGFAH 3% 

70. Kabel Dt. Holding 1% 

71. Salzgitter 0% 

72. BayWa 0% 

73. ProSiebenSat.1 Media 0% 

74. Sky Deutschland 0% 

75. RHÖN-KLINIKUM 0% 

76. TAG Immobilien 0% 

77. GSW Immobilien 0% 

78. Rational 0% 

79. Deutsche EuroShop N.Z. 

80. Gerry Weber Int. N.Z. 

Der Ausfinanzierungsgrad der DAX-Pensionspläne sank 2012 um fast fünf Prozentpunkte – nachdem 

er mehrere Jahre fast konstant bei etwa 66 Prozent lag. Im MDAX vollzog sich die gleiche Ent - 

wicklung auf niedrigerem Ausfinanzierungsniveau (45 Prozent 2012 gegenüber 49 Prozent 2011). 

gegenüber. Ferner sind Direktzusagen, Unterstützungskassen- 

und Pensionsfondszusagen 

über den Pensions-Sicherungs-Verein 

(PSVaG) im Insolvenzfall weitgehend 

geschützt. Somit erweist sich die bAV für 

den Arbeitnehmer auch in Krisenzeiten als 

eine äußerst verlässliche und robuste Form 

des Sparens. 

Die Aktienquote liegt mit 23 Prozent im DAX 

und 30 Prozent im MDAX deutlich unterhalb 

des bei Pensionsplänen weltweit 

üblichen Schnitts (47 Prozent). Dies lässt 

Quelle: Towers Watson, 2013 



Studie 

darauf schließen, dass das Planvermögen 

für deutsche Pensionspläne eher konservativ 

angelegt ist. Trotzdem konnten die Unternehmen 

2012 auch von der Aktien- und Rentenrallye 

profitieren, sodass die erfolgreiche 

Wertentwicklung der Pensionsvermögen um 

mehr als zehn Prozentpunkte teilweise die 

deutlichen Erhöhungen der Pensionsverpflichtungen 

ausgleichen. Die konservative 

Anlagestrategie führte insbesondere im „Krisenjahr“ 

2008 dazu, dass der Wertverlust 

bei einem Großteil der Aktien nicht vollumfänglich 

auf das Pensionsvermögen durchschlug. 

Die Anlage des Planvermögens (Aufteilung 

in Aktien, Anleihen, Immobilien et 

cetera) wurde 2012 kaum verändert; sie entspricht 

in der Regel der Ziel-Allokation. 

Anlage der Pensionsvermögen Abbildung 2 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

12 14 15 18 

5 5 7 

61 58 46 44 

22 23 32 30 

DAX 2011 DAX 2012 MDAX 2011 MDAX 2012 

Die Anlage des Planvermögens wurde 2012 kaum verändert. Die Aktienquote liegt mit 23 Prozent 

im DAX und 30 Prozent im MDAX deutlich unterhalb des bei Pensionsplänen weltweit üblichen 

Schnitts (47 Prozent). 

8 

Sonstiges 

Immobilien 

Anleihen 

Aktien 

Quelle: Towers Watson, 2013 

Risiken im Blick 

Das Pension-Risikomanagement wurde in 

den letzten Jahren stetig weiterentwickelt. 

So haben die meisten Unternehmen Pensionsrichtlinien 

aufgestellt; die Risiken aller 

Pensionspläne werden sorgsam überwacht, 

um bei Bedarf frühzeitig gegensteuern zu 

können. Zweckgebundene Pensionsvermögen 

werden häufig so angelegt, dass sich ihr 

Wert parallel zur Pensionsverpflichtung entwickelt 

(Asset Liability Matching). Soll dies 

auch auf kurze Frist erreicht werden, kommen 

zunehmend Kapitalmarktinstrumente 

zur Absicherung von Zinsänderungs- und 

Inflationsrisiken in den Fokus (Liability Driven 

Investment). Somit werden Schwankungen 

im Ausfinanzierungsgrad vermieden. 

Häufig setzt das Risikomanagement schon 

viel früher, nämlich bei der Gestaltung der 

Pensionspläne, an. Zur Verbesserung der 

Kosten- und Leistungstransparenz wurden 

Versorgungszusagen in den vergangenen 

Jahren zunehmend von Leistungszusagen 

auf beitragsorientierte Zusagen umgestellt. 

Mitarbeiter erhalten weniger Zusagen über 

endgehaltsabhängige Renten, sondern eher 

jährliche Beiträge. Diese werden verzinst 

und zum Beispiel als Kapital- oder Rentenbausteine 

einem Versorgungskonto gutgeschrieben. 

Der Trend zur Gewährung von 

Beiträgen hat sich auch 2012 weiter fortgesetzt. 

Bei DAX-Unternehmen sind neue Zusagen 

mittlerweile überwiegend beitragsorientiert 

– sowohl für die allgemeine Belegschaft 

als auch für Führungskräfte und Vorstände. 

Die Niedrigzinsphase schärft den 

Blick für den Einfluss des Kapitalmarkts auf 

klassische Pensionszusagen zusätzlich. Viele 

Unternehmen schützen sich dagegen durch 

die Einführung von modernen, kapitalmarktorientierten 

Pensionsplänen. So sagen gerade 

neuere Pensionszusagen eher eine kapitalmarktnahe 

Verzinsung der Beiträge als 

einen festen Zins zu. Sie sind damit gegen 

ein Auseinanderklaffen von zugesagter Verzinsung 

und Marktzins in Niedrigzinsphasen 

von vornherein „immunisiert“. 

Handlungsoptionen für 

Unternehmen 

Für Unternehmen lassen sich aus den Ergebnissen 

der Studie folgende Handlungsempfehlungen 

ableiten: Zunächst sollte anhand 

einer Analyse des Bestands und der Zusagestruktur 

geprüft werden, welche Risikoposition 

sich aus der bAV ergibt. Je nach 

Plangestaltung wirken sich verschiedene 

Risiken unterschiedlich stark auf das Unternehmen 

aus. So lässt sich zum Beispiel die 

Sensitivität hinsichtlich Zinsveränderungen 

durch die Wahl der Auszahlungsoptionen 

(Einmalkapital, Raten oder Renten) begrenzen. 

Das Unternehmen sollte sich bewusst 

machen, welche Risikoposition aus der bAV 

es tragen kann und will. Diese Diskussion 

sollte im engen Zusammenspiel zwischen 

der HR- und der Finanzabteilung geführt 

werden. Nur so lässt sich ein Pensionsplan 

entwickeln, der sowohl den Absicherungsbedürfnissen 

der Mitarbeiter entspricht – 

und damit als Instrument zur Mitarbeiterbindung 

und -gewinnung tatsächlich taugt – 

als auch langfristig gut finanzierbar ist. 

Weiterhin bietet es sich an, Abweichungen 

von Ist- und Soll-Risikostruktur durch eine 

geeignete Pensionsplangestaltung und gegebenenfalls 

eine Umstellung der bestehenden 

Pensionslandschaft auf ein Neusystem zu 

korrigieren. Auch die (vollständige oder anteilige) 

Ausfinanzierung der Pensionsverpflichtungen 

oder die Absicherung einzelner Risikopositionen 

über Versicherungen oder 

andere Kapitalmarktinstrumente können 

einen Beitrag dazu leisten, die bAV und das 

Unternehmen risikoorientiert und zukunftsgerecht 

aufzustellen und gleichzeitig einen 

Mehrwert für die Mitarbeiter zu schaffen. 

Autor 

Dr. Thomas Jasper, 

Leiter Retirement Solutions, 

Towers Watson, 

thomas.jasper@ 

towerswatson.com 

Autorin 

Elke Launspach, 

Senior Consultant, 

Towers Watson, 

elke.launspach@ 

towerswatson.com 

22 




Studie 

Das reicht nicht 

Eine Studie der Ruhr-Universität Bochum hat erstmals 

untersucht, welches Einkommen wir benötigen, um den 

Lebensstandard nach Renteneintritt halten zu können. 

Die Ergebnisse lassen nur einen Schluss zu: Die Deutschen 

müssen mehr für ihr Alter sparen. 

Z 

war macht sich kaum jemand noch 

Illusionen, dass die gesetzliche Rente 

ausreicht. Viele Bundesbürger sorgen 

deshalb zusätzlich privat oder betrieblich 

für ihr Alter vor. Doch wie hoch ist der 

finanzielle Bedarf im Ruhestand eigentlich? 

Hierzulande geht man davon aus, 

dass ein Rentner etwa 70 Prozent seines 

letzten Nettoeinkommens zum Lebensunterhalt 

benötigt. Diese Faustformel ist 

aber ziemlich willkürlich gesetzt, die 70 

Prozent waren das Netto-Rentenniveau der 

gesetzlichen Rentenversicherung bis ungefähr 

zum Jahr 2000 vor den Reformen. 

Forscher der Ruhr-Universität Bochum 

haben nun im Auftrag von Fidelity Worldwide 

Investment untersucht, mit welchem 

Einkommen Rentnerhaushalte nach eigenem 

Ermessen tatsächlich ihren Lebensstandard 

sichern können. Dazu werteten 

Professor Martin Werding von der Fakultät 

für Sozialwissenschaft und sein Team 

Daten des Wirtschaftsforschungsinstituts 

DIW Berlin aus. Es ist eine repräsentative 

Längsschnittbefragung von 20 000 Personen, 

die zwischen 1992 und 2011 in Rente 

gingen. Die Forscher ermittelten die 

Zufriedenheit der Befragten mit ihrem 

jeweiligen Einkommen zwischen dem Renteneintritt 

und dem 75. Lebensjahr und 

leiteten daraus diejenige Rentenersatzquote 

ab, bei der die Zufriedenheit unverändert 

bleibt. Die Studie der Ruhr-Universität 

Bochum liefert damit erstmals 

gesicherte Erkenntnisse über den wirklichen 

Vorsorgebedarf – und der ist weit 

höher als bislang vermutet. 

Lebensstandard in Gefahr 

Um den gewohnten Lebensstandard halten 

zu können, benötigen Rentner monatlich 

demnach nicht 70 Prozent, sondern 

durchschnittlich 87 Prozent des letzten 

Nettoeinkommens vor Renteneintritt (siehe 

Abbildung 1). Damit beträgt die Lücke 

für den sogenannten Standardrentner mit 

einem Nettorentenniveau von aktuell rund 

55 Prozent 32 Prozentpunkte. Konkret sind 

das für den Standardrentner 650 Euro 

netto monatlich. Die Lücke ist damit um 

350 Euro größer als bislang angenommen. 

Weil aber der Standardrentner, der 45 Jahre 

lang ohne Unterbrechung Beiträge in 

die Rentenkasse einzahlt, ohnehin eine 

Fiktion darstellt, ist die tatsächliche Lücke 

noch größer. Denn kürzere Versicherungszeiten 

oder Unterbrechungen, etwa durch 

Phasen der Teilzeitbeschäftigung oder der 

Arbeitslosigkeit, sind heute vielfach die 

Regel. Das schmälert den Rentenanspruch. 

Diese Ergebnisse sind brisant. Noch ist 

Altersarmut kein flächendeckendes Problem 

in Deutschland. Doch schon jetzt 

reicht die Altersvorsorge nicht aus, und 

ein erheblicher Bevölkerungsanteil hat 

dies noch nicht erkannt. Ein „Weiter so“ 

in der Alterssicherung hätte daher fatale 

Folgen. Die Deutschen müssten ihren 

Lebensstandard im Rentenalter zum Teil 

dramatisch senken. 

Gut zehn Jahre sind seit dem Start der 

Riester-Rente und der Einführung des 

Anspruchs der Arbeitnehmer auf Entgelt - 

umwandlung in der betrieblichen Altersvorsorge 

vergangen. Mit den Reformen 

wollte der Gesetzgeber breite Bevölkerungskreise 

für die zusätzliche private und 

betriebliche Altersvorsorge gewinnen. Dieses 

Ziel wurde bis heute nicht erreicht. 

Staatliche Förderung unzureichend 

Sowohl die Entwicklung bei der Riester- 

Rente auch als die Beteiligung an der Entgeltumwandlung 

in der betrieblichen 

Altersvorsorge ist weit hinter den Erwartungen 

zurückgeblieben. So ist die Zahl 

von fast 16 Millionen Riester-Verträgen 

nur scheinbar ein Erfolg. Dahinter verbergen 

sich viele Verträge mit Mindestbeiträgen 

von 60 Euro im Jahr – diese dienen in 

erster Linie dazu, die staatlichen Zulagen 

mitzunehmen. Die Leistung solcher Riester-Verträge 

ist in der Regel zu gering, um 

daraus eine nennenswerte Versorgung im 

Alter zu erzielen. 

Bei der Entgeltumwandlung sieht es nicht 

viel besser aus. Insgesamt besitzen noch 

immer weniger als die Hälfte aller Arbeitnehmer 

Ansprüche auf Leistungen aus 

betrieblichen Versorgungssystemen. Be - 

son ders kritisch ist die Situation bei den 

Geringverdienern. Der Alterssicherungsbericht 

2012 der Bundesregierung stellt 

fest, dass 42 Prozent der Arbeitnehmer 

mit einem Bruttoeinkommen von weniger 

24 



als 1500 Euro im Monat weder eine Riester-Rente 

noch eine betriebliche Altersversorgung 

abgeschlossen haben. Nur durchschnittlich 

vier Prozent der gesamten 

Altersbezüge stammen heute in Deutschland 

aus Betriebsrenten – weitere fünf Prozent 

aus der privaten Vorsorge. 

Diese Fakten sprechen für sich. Der Plan, 

die Bürger durch staatliche Förderung zu 

substantieller Eigenvorsorge zu bewegen 

und die Bezieher geringer Einkommen besser 

abzusichern, ist gescheitert. Für die 

Alterssicherung in Deutschland ergibt sich 

daraus eine gefährliche Gemengelage. Mit 

einem Anteil von knapp 90 Prozent dominiert 

nach wie vor die gesetzliche Rentenversicherung. 

Doch die Rentenreformen 

der jüngsten Vergangenheit führen dazu, 

dass das Rentenniveau bei nahezu unverändertem 

Rentenbeitrag und höherem Renteneintrittsalter 

weiter sinkt (siehe Abbildung 

2). 

Netto-Ersatzquote für Lebensstandardsicherung im Alter Abbildung 1 

lebensstandardsichernde Netto-Ersatzrate 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

65 66 66 

mortalitätsgewichteter Durchschnitt: 74% bis 75% 

korrigiert um Effekte der Inflation: 87% 

68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 

Alter 

Lineares Fixed-effects-Modell 

95%-Konfidenzgrenzen 

• Die Konfidenzgrenzen geben an, in welchem Bereich der Wert mit 95%-iger Wahrscheinlichkeit liegt. 

• Ein lineares Fixed-effects-Modell ist ein statistisches Modell mit dem dieselben Individuen über 

mehrere Zeitperioden hinweg beobachtet werden. 

Um den gewohnten Lebensstandard halten zu können, benötigen Rentner monatlich nicht, wie 

üblich angenommen, 70 Prozent, sondern durchschnittlich 87 Prozent des letzten Nettoeinkommens 

vor Renteneintritt. 

Quelle: Dudel, Ott und Werding (2013) 

Staatliche Versprechen werden 

zurückgenommen 

Nachdem der Staat in den zurückliegenden 

wirtschaftlichen und demografischen 

Boom-Zeiten der Bundesrepublik die Sozialleistungen 

großzügig ausgebaut und 

damit hohe Erwartungen geschürt hat, 

muss er seine Versprechen nun zurücknehmen. 

Dies zu akzeptieren, fällt vielen 

schwer. So mag die Tradition staatlicher 

Vollversorgung auch die zögerliche Haltung 

der Bundesbürger bei der Eigenvorsorge 

erklären. Die Deutschen sind im 

internationalen Vergleich noch immer eine 

ausgesprochene Sparernation – einerseits. 

Andererseits sind sie bei der Geldanlage 

eher vorsichtig. Für ihre Altersvorsorge 

bevorzugen sie die eigene Immobilie, 

Lebens- und Rentenversicherungen, Festgelder, 

Sparbücher und festverzinsliche 

Wertpapiere. Aktien und aktienbasierte 

Investmentfonds folgen erst mit weitem 

Abstand. Dieses Bedürfnis nach Sicherheit 

hat einen hohen Preis, denn mehr als 

85 Prozent des Geldvermögens deutscher 

Haushalte ist mittlerweile durch finanzielle 

Repression bedroht. Die Niedrigzinspolitik 

etwa der Europäischen Zentralbank 

hat dazu geführt, dass zehnjährige Bundesanleihen 

Anfang 2013 lediglich eine Rendite 

vor Steuern von etwa 1,5 Prozent erzielen 

konnten. Bei einer Inflationsrate von 

gut zwei Prozent bedeutet dies effektiv 

einen Verlust für die Anleger. 

Sanfter Druck muss sein 

Private und betriebliche Altersvorsorge 

kommen trotz staatlicher Förderung, massiver 

Werbung und Aufklärung in den 

Medien nur schleppend voran. Die Gründe 

dafür sind vielfältig. Überforderung 

und Desinteresse spielen eine Rolle. Hinzu 

kommt, dass immer weniger Bürger 

unter dem Eindruck der vergangenen Krisenjahre 

gewillt sind, lang laufende Rentenverträge 

einzugehen. Vielen fehlt auch 

schlicht das Geld. Doch es gibt einen Ausweg 

aus dem Dilemma: Die betriebliche 

Altersversorgung bietet dafür eine konstruktive 

Lösung an. Dass sie in Deutschland 

nur eine geringe Rolle spielt, ist nicht 

nachzuvollziehen. 

In den Niederlanden stammen bereits ein 

Drittel, in Dänemark immerhin 17 Prozent 

der Altersbezüge aus Betriebsrenten. Auch 

in Deutschland muss die betriebliche 

Altersvorsorge zum zweiten Standbein der 

Altersvorsorge ausgebaut und zusammen 

mit der staatlichen Rente auf die Deckung 

eines vordefinierten Vorsorgeniveaus ausgerichtet 

werden. In Zukunft müsste die 

betriebliche Altersvorsorge in Deutschland 

25 bis 30 Prozent zum Alterseinkommen 

beisteuern, um damit den gewohnten 

Lebensstandard zu sichern. Dieses Ziel 

wird man mit dem bloßen Rechtsanspruch 

auf Entgeltumwandlung, wie er aktuell 

existiert, allein jedoch nicht erreichen. 

Automatische Entgeltumwandlung 

Gesetzgeber, Arbeitgeber und Tarifparteien 

sollten daher jetzt einen entscheidenden 

Schritt weiter gehen und die 

automatische Entgeltumwandlung mit 

Ausstiegsmöglichkeit einführen. Bei diesem 

Modell zahlt jeder Arbeitnehmer automatisch 

einen bestimmten Prozentsatz 

seines Bruttogehalts in die betriebliche 

Altersversorgung ein – es sei denn, er 

spricht sich ausdrücklich dagegen aus. 

Derzeit ist es in den allermeisten Fällen 

genau umgekehrt: Wer eine Betriebsrente 

abschließen möchte, muss selbst aktiv 

werden, von alleine passiert nichts. Die 



Studie 

automatische Entgeltumwandlung hat 

dagegen den Vorteil, dass es auch ohne 

Zwang zu hohen Teilnahmequoten in den 

Betrieben führt. 

Die Werte erreichen etwa in amerikanischen 

Unternehmen oft über 80 Prozent 

der Belegschaft. In einzelnen Branchen 

wie in der Chemie oder in der Metallindustrie 

hat sich das Modell auch hierzulande 

schon bewährt. Doch was fehlt, ist eine flächendeckende 

Vereinbarung, damit endlich 

die vielen Beschäftigten in kleinen 

und mittleren Unternehmen von den Vorteilen 

der betrieblichen Vorsorge profitieren 

können. Die Vertragskosten sind bei 

einer kollektiven Lösung über den Betrieb 

für den einzelnen Versicherten geringer 

als bei einem privaten Vertrag. Und geringere 

Kosten in der Ansparphase bedeuten 

höhere Rentenleistungen im Alter. 

Die automatische Entgeltumwandlung ist 

auch deshalb effizient, weil die Beiträge 

erst bei Auszahlung in der Rentenphase 

besteuert werden und Sozialabgaben auf 

umgewandelte Gehaltszahlungen komplett 

entfallen. Kritiker wenden zwar ein, dass 

die Steuer- und Abgabenfreiheit bei der 

Entgeltumwandlung den Staat Geld kostet. 

Doch dies sollte nicht als Verlust, sondern 

als Investition in die Zukunft gewertet 

werden. Denn ohne den Ausbau der 

betrieblichen Altersversorgung werden 

die staatlichen Ausgaben zum Erhalt der 

Grundsicherung im Alter massiv steigen 

und dabei die Steuer- und Beitragseinbußen 

von heute deutlich übertreffen. 

Arbeitgeber sind gefordert 

Ob der Ausbau der betrieblichen Altersversorgung 

zum zweiten Standbein der 

Alterssicherung in Deutschland gelingt, 

hängt auch davon ab, welche Rolle den 

Arbeitgebern im Zusammenspiel mit Tarifparteien, 

Beratungsunternehmen, Produktanbietern 

und staatlicher Vorsorgepolitik 

beigemessen wird – und welche Rolle sie 

zu übernehmen bereit sind. Arbeitgeber 

betrachten die betriebliche Vorsorge heute 

in erster Linie als Teil der Gesamtvergütung 

und als Trumpf im Wettbewerb um 

qualifizierte Mitarbeiter. Dabei sollte die 

Sinkendes Rentenniveau Abbildung 2 

Nettostandardrentenniveau (vor Steuern) 

Rentenniveau (linke Skala) 

75% 

70% 

65% 

60% 

55% 

50% 

45% 

40% 

Die Rentenreformen der jüngsten Vergangenheit führen dazu, dass das Rentenniveau bei 

nahezu unverändertem Rentenbeitrag und höherem Renteneintrittsalter weiter sinkt. 

Erfüllung konkreter Vorsorgeziele wieder 

stärker in den Vordergrund rücken. Die 

Firmen sollten ihre Mitarbeiter bei deren 

Vorsorgeplanung über eine geeignete Kommunikation 

aktiv unterstützen und ihnen 

konkret aufzeigen, welche Eigenbeiträge 

zur Schließung der Rentenlücke erbracht 

werden müssten. 

Wie das gehen kann, zeigt das Beispiel 

von Fidelity. Das Unternehmen bietet seinen 

Mitarbeitern einen modernen Vorsorgeplan 

an. Es handelt sich dabei um eine 

auf Kapitalzahlung gerichtete Leistungszusage 

mit automatischer Entgeltumwandlung 

und Ausstiegsoption. Wer einen 

Arbeitsvertrag bei Fidelity unterschreibt, 

wandelt vier Prozent seines Bruttogehaltes 

in die betriebliche Altersvorsorge um. 

Die Mitarbeiter können jeden Monat flexibel 

entscheiden, ob sie diesen Prozentsatz 

beibehalten, reduzieren oder ganz 

aussteigen wollen. Die Beiträge werden 

für jede Alterskohorte in einen laufzeitgerechten 

Lebenszyklusfonds angelegt, der 

seine Anlagepolitik mit näher rückendem 

Auszahldatum – also dem Renteneintritt – 

anpasst. So kann der Aktienanteil bei jüngeren 

Mitarbeitern deutlich höher sein als 

bei näher rückendem Rentenalter. 

Der Vorsorgeplan des Unternehmens ist 

schon nach kurzer Zeit ein voller Erfolg: 

73 Prozent der Mitarbeiter nehmen daran 

Beitragssatz (rechte Skala) 

1990 2000 2010 2020 2030 2040 2050 2060 

35% 

30% 

25% 

20% 

15% 

10% 

5% 

0% 

Beitragssatz zur GRV 

teil, ein Viertel davon mit dem voreingestellten 

Beitragssatz von vier Prozent. Allerdings 

erreichen auch Fidelity-Mitarbeiter 

trotz der vergleichsweise hohen Zuführungen 

von monatlich acht Prozent des Bruttogehalts 

bei langjähriger Firmenzugehörigkeit 

lediglich 70 bis 75 des letzten 

Nettoeinkommens. Die neuen Erkenntnisse 

der Studie von Professor Werding, dass zur 

Sicherung des Lebensstandards in der Rentenphase 

monatlich 87 Prozent des letzten 

Nettoeinkommens notwendig sind, müssen 

auch hier noch im Vorsorgeplan und 

in der Mitarbeiterkommunikation berücksichtigt 

werden. Dennoch: Die Erfahrung 

mit diesem Vorsorgeplan zeigt, dass die 

automatische Entgeltumwandlung mit Ausstiegsoption 

der betrieblichen Vorsorge 

zum Durchbruch verhelfen kann. Die Automatik 

ist ein entscheidender Impuls für 

eine aktive Beteiligung der Arbeitnehmer. 

Arbeitgeber erhöhen damit nicht nur ihre 

Chancen im Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte, 

sie tragen auf diese Weise 

auch wesentlich dazu bei, die Alterssicherung 

in Deutschland zu verbessern. 

Autor 

Dr. Klaus Mössle, 

Leiter Institutionelles Geschäft, 

Fidelity Worldwide Investment, 

klaus.moessle@fil.com 

Quelle: DRV, Statistisches Bundesamt, eigene Berechnungen von 

Prof. Werding auf Basis von Projektionen (Referenzvariante) 

26 




BetrAVG-Kommentar 

Betriebsrentenanpassung – 

Regel und Ausnahme 

Keine andere Vorschrift des Betriebsrentenrechts ist für die Unternehmenspraxis so 

problematisch wie § 16 Betriebsrentengesetz (BetrAVG). Die Bestimmung verpflichtet den 

Arbeitgeber, alle drei Jahre eine Anpassung der laufenden Leistungen der betrieblichen 

Altersversorgung zu prüfen und hierüber nach billigem Ermessen zu entscheiden. 

W 

as auf den ersten Blick Entscheidungsspielräume 

verheißt, entpuppt 

sich in einer Vielzahl von Fällen 

als schlichte Erhöhungspflicht. Denn das 

oberste deutsche Arbeitsgericht hält die 

Anpassung an die Geldentwertungsrate 

für die Regel, die Versagung des Kaufkraftausgleichs 

für den Ausnahmefall 

(BAG v. 26.5.2009 – 3 AZR 369/07, NZA 

2010, 641). Damit ist auch sogleich die 

Beweislast verteilt. Der Arbeitgeber muss 

die Voraussetzungen belegen, die ihm im 

Ausnahmefall gestatten, von einem (vol- 

len) Teuerungsausgleich abzusehen. 

Schon daran scheitern häufig Bemühungen, 

den Kostenzuwachs bei der betrieblichen 

Altersversorgung zu begrenzen. 

Prüfungszeitraum und 

Prüfungsrhythmus 

Nach dem Gesetz ist alle drei Jahre eine 

Anpassungsprüfung durchzuführen. Das 

bezieht sich auf jeden einzelnen Rentenempfänger. 

Das BAG hält es allerdings 

für zulässig, dass alle in einem Kalenderjahr 

anfallenden Anpassungsprüfungen 

auf einen Stichtag gebündelt werden, 

soweit sie dadurch nicht für den einzelnen 

Betriebsrentner um mehr als ein halbes 

Jahr verschoben werden. Zulässig ist 

sogar, nur alle drei Jahre für alle Betriebsrentner 

eine Anpassungsprüfung vorzunehmen. 

Das führt dann aber dazu, dass 

für einen Teil der Betriebsrentner die Prüfung 

vorgezogen werden muss, weil sich 

sonst die erste Anpassungsprüfung um 

mehr als das vom BAG zulässige Maß 

hi naus verzögert (BAG v. 19.6.2012 – 

3 AZR 464/11, NZA 2012, 1291). 

Der dreijährige Prüfungsrhythmus darf 

nicht mit dem Prüfungszeitraum verwechselt 

werden. Dieser beginnt für jeden 

Betriebsrentner individuell mit der ersten 

Rentenzahlung. Bei jeder Anpassungsprüfung 

ist also der Wertverzehr seit Rentenbeginn 

zu betrachten. Das bedeutet 

zugleich, dass ein etwa in der Vergangenheit 

nicht erfolgter vollständiger Teuerungsausgleich 

bei späteren Anpassungsprüfungen 

berücksichtigt werden muss. 

Ausnahmen 

Von der Anpassungsprüfungspflicht 

macht § 16 Abs. 3 BetrAVG Ausnahmen. 

Verpflichtet sich der Arbeitgeber, die laufenden 

Leistungen jährlich um wenigs - 

tens ein Prozent anzuheben, entfällt die 

Prüfungspflicht. Das gilt aber nur für 

Zusagen, die nach dem 31.12.1998 erteilt 

wurden. 

Bei den versicherungsförmigen Durchführungswegen 

Direktversicherung oder 

Pensionskasse gibt es keine Prüfungspflicht, 

wenn erwirtschaftete Überschussanteile 

zur Verbesserung der Versorgungsleistung 

verwendet werden. 

Die Prüfungspflicht entfällt auch bei der 

besonderen Form der Beitragszusage mit 

Mindestleistung. Für die arbeitnehmer- 

28 




BetrAVG-Kommentar 

finanzierte Entgeltumwandlung entfällt 

die Prüfung, wenn die Zusage nach dem 

31.12.2000 erteilt wurde. Der Arbeitgeber 

ist stattdessen verpflichtet, die laufenden 

Leistungen um wenigstens ein 

Prozent jährlich anzupassen. Bedient er 

sich der Durchführungswege Pensionskasse 

und Direktversicherung, müssen 

erwirtschaftete Überschussanteile zur 

Verbesserung der Versorgung verwendet 

werden. 

Reallohnbezogene Obergrenze 

Die Anpassungsprüfungspflicht gilt 

als erfüllt, wenn die Anhebung nicht 

geringer ausfällt als der Anstieg der Nettoeinkommen 

vergleichbarer Arbeitnehmergruppen 

des Unternehmens im Prüfungszeitraum. 

Prüfungszeitraum ist auch 

hier nicht der dreijährige Prüfungsrhythmus, 

sondern die seit Rentenbeginn verstrichene 

Zeit (BAG v. 19.6.2012 – 3 AZR 

464/11, NZA 2012, 1291). Will der Arbeitgeber 

seinen Betriebsrentnern einen vollen 

Teuerungsausgleich wegen einer 

ungünstigen Reallohnentwicklung ganz 

oder teilweise versagen, sind Probleme 

vorprogrammiert. Denn er kann dann 

nicht alle laufenden Betriebsrenten um 

einen einheitlichen Prozentsatz anheben, 

weil die Prüfung individualisiert vorzunehmen 

ist. Die Nettoeinkommensentwicklung 

und die Geldentwertungsrate 

sind für jeden Betriebsrentner individuell 

zu ermitteln. Je nachdem, wann der einzelne 

Betriebsrentner in den Ruhestand 

getreten ist, kann sich deshalb eine Vielzahl 

unterschiedlicher Erhöhungssätze 

ergeben. 

Ist zum Beispiel in einem Unternehmen 

in den letzten 30 Jahren in jedem Kalendermonat 

ein Mitarbeiter pensioniert worden, 

gibt es 360 verschiedene Nettoentgeltentwicklungen 

und ebenso viele 

Geldentwertungsraten. Der so verursachte 

Verwaltungsaufwand überfordert viele 

Unternehmen. Erfahrungsgemäß sind 

oftmals auch gar nicht mehr die Lohndaten 

greifbar, die benötigt werden, um die 

Nettoentgeltentwicklung über 20 oder 30 

Jahre nachzuweisen. Allein diese Hürde 

führt deshalb häufig dazu, dass Arbeitgeber 

einen vollen Teuerungsausgleich 

gewähren, obwohl sie dies bei objektiver 

Betrachtung gar nicht tun müssten. 

Wirtschaftliche Lage des 

Unternehmens 

Eine Anpassung muss nicht vorgenommen 

werden, wenn die wirtschaftliche 

Lage des Arbeitgebers das nicht zulässt. 

Dabei ist eine Prognose vorzunehmen, 

die in der Regel aus der Entwicklung in 

den drei Jahren vor dem Anpassungsstichtag 

zu ziehen ist. Es geht darum, 

dass durch die Erhöhung der Betriebsrenten 

das Unternehmen nicht übermäßig 

belastet und seine Wettbewerbsfähigkeit 

nicht gefährdet werden darf. Eine 

Anpassung ist deshalb nur geschuldet, 

wenn sie aus dem Wertzuwachs oder den 

Erträgen des Unternehmens finanziert 

werden kann. Die Substanz muss dafür 

nicht herhalten. 

Deshalb gesteht das BAG dem Arbeitgeber 

eine bestimmte Mindestverzinsung 

des Eigenkapitals zu, die eine Anpassung 

ausschließt, wenn sie nicht überschritten 

wird. Sie besteht aus einem Basiszinssatz, 

der der Umlaufrendite öffentlicher 

Anleihen entspricht. Hinzu kommt ein 

Zuschlag von zwei Prozent für das Risiko, 

dem das im Unternehmen investierte 

Kapital ausgesetzt ist (BAG v. 26.10.2010 

– 3 AZR 502/08, AP BetrAVG § 16 Nr. 71). 

Die Rechtsprechung akzeptiert auch, dass 

ein Unternehmen über eine hinreichende 

Eigenkapitalausstattung verfügen 

muss. Deshalb ist dem Arbeitgeber zuzubilligen, 

dass er nach Eigenkapitalverlusten 

oder einer Eigenkapitalauszehrung 

zunächst die verlorene Vermögenssituation 

wieder aufbaut. Bis dahin kann er 

von Anpassungen der Betriebsrenten absehen 

(BAG v. 30.11.2010 – 3 AZR 754/08, 

AP BetrAVG § 16 Nr. 72). 

Maßgeblich für die Bewertung dieser Fragen 

sind die handelsrechtlichen Unternehmensabschlüsse 

des Versorgungsschuldners. 

Abschlüsse nach anderen 

Regelungen, zum Beispiel IFRS, sind für 

die Beurteilung der wirtschaftlichen Lage 

des Arbeitgebers ungeeignet (BAG v. 

21.8.2012 – 3 AZR 20/10). 

Nachholende Anpassung 

Wer einen Ausgleich des Kaufkraftverlustes 

versagt, muss das bei folgenden 

Anpassungsstichtagen nachholen, es sei 

denn, er ist auch dann nicht hinreichend 

wirtschaftlich leistungsfähig oder kann 

sich weiterhin auf eine ungünstige Nettolohnentwicklung 

berufen. Eine Ausnahme 

vom Nachholgebot besteht nur dann, 

wenn der Arbeitgeber aus wirtschaftlichen 

Gründen nicht imstande war, den Teuerungsausgleich 

zu bewirken. Allerdings 

gibt es auch hier einen Haken: Er muss 

dem Betriebsrentner in nachvollziehbarer 

Weise schriftlich aufzeigen, aus welchen 

Gründen er nicht in der Lage ist, die 

Anpassung zu bezahlen. Dabei muss die 

fehlende wirtschaftliche Leistungsfähigkeit 

so detailliert beschrieben werden, 

dass der Versorgungsempfänger die Entscheidung 

seines Arbeitgebers auf ihre 

Plausibilität überprüfen kann (BAG v. 

11.10.2011 – 3 AZR 732/09, NZA 2012, 

337). Wer hier nicht sorgfältig vorgeht 

oder „mauert“, wird dafür die Zeche später 

bezahlen müssen. 

Fazit 

Nur solange der Arbeitgeber stets einen 

vollen Teuerungsausgleich vornimmt, 

kann nichts passieren. Sobald er aber 

wegen einer ungünstigen wirtschaftlichen 

Entwicklung seines Unternehmens oder 

einer geringeren Nettoentgeltentwicklung 

der aktiven Arbeitnehmer dahinter 

zurückbleibt, drohen Probleme. Eine solche, 

den vollen Kaufkraftausgleich versagende 

Anpassungsentscheidung will 

deshalb sorgfältig vorbereitet sein. Das 

wird häufig verkannt, mit dann unter 

Umständen schmerzhaften Folgen. 

Autor 

Dr. Johannes Schipp, 

Sozius der Kanzlei 

Tschöpe/Schipp/Clemenz, 

Gütersloh, 

johannes.schipp@t-s-c.eu 

30

Regel und Ausnahme - Archiv - Personalwirtschaft

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