Passgenaue Bewerbungen sind bares Geld wert - Archiv

www.personalwirtschaft.de G 21212 Art.-Nr. 97803871 

Personalwirtschaft 

Magazin für Human Resources 

extra 

08 

2013 

Round Table | Kreativ-Kampagnen | Organisationsentwicklung | Karrieremessen 

Employer Branding 

Die Anziehungskraft 

entscheidet

Editorial 

EMPLOYER BRANDING 

Echt authentisch 

Es erfordert einiges 

an Übung, das Wort 

„Authentizität“ im 

Satzgefüge unfallfrei 

auszusprechen. 

Trotz der sprachlichen 

Stolpergefahr 

ist es in aller Munde. Je schneller 

und seelenloser die Welt sich dreht, desto 

größer der Wunsch nach dem Echten, 

dem Wahrhaftigen. So hat sich mancher 

Berater schon böse dabei verhaspelt, 

potenziellen Kunden den Wert der Authentizität 

im Employer Branding zu verklickern. 

Und mancher Arbeitgeber dabei, 

diese Empfehlungen in die Tat umzusetzen. 

Ein Image kann man kreieren, 

Authentizität nicht. Gewollte Authentizität 

wird zum Klischee. 

Selbst wer authentisch ist, kommt nicht 

automatisch ans Ziel. Beispiel Bertelsmann: 

Employer Branding-Leiter Nico 

Rose hat seine Kampagne „Create Your 

Own Career“ evaluieren lassen. Das Ergebnis: 

Echte Mitarbeiter, echte Karrieren – 

trotzdem unglaubwürdig. „Wir haben die- 

se Motive vor zwei Jahren im Rahmen 

einer Studie überprüfen lassen“, berichtet 

Rose im Interview. „Interessanterweise 

beurteilte ein Teil der Befragten diese 

realen Karrierewege als wenig glaubwürdig 

– das ist schon ein interessanter 

Befund rund um die viel gerühmte 

Authentizität.“ Welche alternativen Wege 

er einschlägt, um Top-Leute zu werben, 

lesen Sie ab Seite 12. 

Vielleicht ist „Authentizität“ – immerhin 

ein Konzept, an dem sich schon Kapazitäten 

vom Schlage Heideggers oder Sartres 

versucht haben – einfach ein zu großes 

Wort. Eigentlich geht es im Employer Branding 

doch bloß darum, zu wissen, was 

man kann und gemachte Versprechen zu 

halten. Damit hat man in der Personalkommunikation 

schon genug zu tun. 

So auch bei Siemens. Besonders unter 

Ingenieuren genießt der Weltkonzern nach 

wie vor einen exzellenten Ruf. Doch unter 

der Oberfläche gärt es. Vielen Experten 

gilt Siemens inzwischen als „träger Tanker“: 

unbeweglich, langsam, wenig inno- 

vativ. Die Kritik am Führungsstil wächst, 

und selbst Personalvorstand Brigitte Ederer 

bekennt: „Da gibt es wirklich Nachholbedarf.“ 

Der Konzern verleiht sich 

einen modernen Anstrich. Ob der authentisch 

ist, haben wir uns in München angesehen 

(Seite 14). 

Apropos München, apropos Talente: Passend 

zum Start der Fußball-Bundesliga 

haben wir einem ehemaligen Bundesligaprofi 

und einem Employer Branding- 

Experten die Frage gestellt, ob Borussia 

Dortmund den Wechsel von Mario Götze 

hätte verhindern können. Ihre Antwort 

ist so salopp wie aufschlussreich: „Wenn 

der FC Bayern kommt, wird’s eng“ (Seite 

38). In anderen Worten: Da hilft alle 

Authentizität nichts. 

Ich wünsche Ihnen eine interessante 

Lektüre! Ganz ehrlich. 

Cliff Lehnen


Inhalt 

Personalwirtschaft Sonderheft: Employer Branding 

6 Round Table 

Mehr als ein Claim 

Eine starke Arbeitgebermarke senkt die 

Aufwendungen für Mitarbeiterbindung 

und Rekrutierung. Bei unserem Round 

Table berichten Personalmarketing- 

Experten, wie man es zum „Employer of 

Choice“ bringt – und wie die Wirkung 

von Employer Branding-Maßnahmen 

gemessen werden kann. 

18 Kampagnen 

Typen statt Stereotype 

Viele Unternehmen zeigen ihre Mitarbeiter 

in der Personalkommunikation fröhlich 

lächelnd am Laptop im Büro. Das reicht 

nicht aus, um beim Bewerber anzukommen. 

Ein Plädoyer für mehr Einzigartigkeit. 

22 Organisationsentwicklung 

Eine Frage der Haltung 

Wie hängen Arbeitgebermarke und 

Organisationsentwicklung zusammen? Die 

Datev eG hat einen unternehmensweiten 

Beteiligungs- und Veränderungsprozess 

eingeleitet. Die Autoren schildern ihre 

Erfahrungen als Change Agents. 

25 Karrieremessen 

Live und in Farbe 

Messeauftritte gehören seit jeher zum Personalmarketing. 

Näher als am Messestand 

kommen sich Bewerber und Unternehmen 

selten. Doch die Kommunikation um den 

Messekontakt herum ändert sich. 

36 KMU 

Klein, aber fein 

Kleine Unternehmen und Mittelständler 

haben Bewerbern oft viel zu bieten. 

Sie sollten sich auf ihre Stärken besinnen. 

Denn manchmal ist weniger mehr. 

38 Essay 

Wenn der FC Bayern 

kommt, wird’s eng 

Employer Branding ist mehr als nur 

Kommunikation. Es geht um das marktgerechte 

Angebot von Arbeitgebern an 

Talente. Fußballvereine und Unternehmen 

können dabei voneinander lernen. 

40 Marktcheck 

Anbieter im Überblick 

Welche Unternehmen sind im Bereich 

Employer Branding am Markt, was bieten 

sie an? In welchen Branchen und für welche 

Kunden? Was ist ihr Fachgebiet? Antworten 

bietet unsere aktuelle Übersicht. 

12 Interview 

„Passgenaue Bewerbungen 

sind bares Geld wert“ 

Mit dem Slogan „Create Your Own 

Career“ sucht Dr. Nico Rose Management-Nachwuchs 

für Bertelsmann. 

Doch wie überzeugt man Top-BWLer 

von einer Karriere im Medienkonzern? 

Roses Rezept: Persönlicher Kontakt, 

langfristige Bindung – und Hartnäckigkeit. 

14 Ortstermin 

Abschied von der 

Tradition 

Träger Tanker oder innovativer Pionier? 

Der Ruf von Siemens pendelt zwischen 

den Extremen. Um als attraktiver Arbeitgeber 

wahrgenommen zu werden, wollen 

die Verantwortlichen vor allem eines: 

dem Konzern einen modernen Anstrich 

verleihen. Wir haben dabei zugesehen. 

28 Kreation 

Alles außer gewöhnlich 

Die Gestaltung von Employer Branding- 

Kampagnen zu beurteilen, ist anspruchsvoll. 

Häufig wird aus dem Bauch heraus 

bewertet: „Warum Grün? Ich mag viel lieber 

Gelb!“ Wer nur nach Geschmack entscheidet, 

liegt meist falsch. 

32 Karriereportale 

Neue Energie 

Der Energiedienstleister ista hatte vor zwei 

Jahren ein Problem: Bei den Bewerbern kam 

der mittelständische Charme des Weltmarktführers 

nicht recht an. Es folgte ein 

Turnaround in der Kommunikation. Auch 

das Karriereportal wurde umgebaut. 

34 Strategie 

Innere Werte 

Eigentlich wollte die KUKA AG nur einen 

neuen Personalmarketing-Auftritt – jetzt 

baut sie am Hauptsitz eine Kinderkrippe. 

Und dabei hatte sie ihre Mitarbeiter nur 

nach der Arbeitgeberattraktivität befragt. 

Im pres sum 

Herausgeber: Jürgen Scholl 

Re dak ti on: Erwin Stickling, Chefredakteur; Cliff Lehnen, 

Redakteur; Winfried Gertz, freier Mitarbeiter; Christiane 

Siemann, freie Mitarbeiterin 

Re dak ti ons an schrift: Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH, 

Luxemburger Straße 449, 50939 Köln, 

Te le fon: 0221/94373-7653, Fax: 0221/94373-7757, 

E-Mail: per so nal wirt schaft@wol ters klu wer.de, 

www.per so nal wirt schaft.de 

Fach bei trä ge aus bereits erschienenen Ausgaben sind 

ver füg bar un ter: www.per so nal wirt schaft.de 

Ge schäfts füh rer: Dr. Ul rich Her mann (Vorsitz), 

Michael Gloss, Christian Lindemann, Frank Schellmann 

Anzeigen: 

Karin Kamphausen (Verkaufsleitung), 

Telefon: 0221/94373-7629, 

E-Mail: kkamphausen@wolterskluwer.de 

Nadine Heckinger (Anzeigenmarketing), 

Telefon: 0221/94373-7729, 

E-Mail: nheckinger@wolterskluwer.de 

Jörg Walter (Anzeigenverkauf), wanema media, 

Telefon: 0931/304699-66, E-Mail: pw@wanema.de 

Karin Odening (Anzeigendisposition), 

Telefon: 0221/94373-7427, 

E-Mail: kodening@wolterskluwer.de 

Her stel lung: Frauke Helene Hille 

Ge stal tung: Art + Work Köln, Lars Au ha ge, Mar tin Schwarz 

Bildnachweis: Thinkstock; Seiten 6-10: Hartmut Bühler; 

Seite 14: Siemens. 

Dru cke rei und Lie fer an schrift für Bei la gen: 

Merkur Druck GmbH & Co. KG 

Am Gelskamp 20, D-32758 Detmold 

Co py right: Luch ter hand, ei ne Mar ke von 

Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH. 

© 2013 Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH, Köln. 

Beilagenhinweis: Mit dieser Ausgabe verteilen wir eine 

Beilage des TOTAL E-QUALITY Deutschland e.V.. 

Wir bitten um freundliche Beachtung. 

3 

Sonderheft 08 | 2013 

www.personalwirtschaft.de


Round Table 

Mehr als ein Claim 

Eine starke Arbeitgebermarke senkt die Aufwendungen für Mitarbeiterbindung und Rekrutierung. 

Bei unserem Round Table berichten Personalmarketing-Experten, wie man es zum „Employer of Choice“ 

bringt – und wie die Wirkung von Employer Branding-Maßnahmen gemessen werden kann. 

D 

ie Wahl des Arbeitgebers ist immer auch 

eine emotionale Angelegenheit. Das 

Image des Unternehmens und seiner Produkte 

oder die Höhe des Gehalts spielen 

zwar eine wesentliche Rolle; doch es sind oft 

gerade die weichen Faktoren – wie etwa 

das Arbeitsklima, die Anerkennung von Vorgesetzten 

oder familienfreundliche Arbeitszeiten 

–, die darüber bestimmen, ob ein Job 

attraktiv ist. Weiß ein potenzieller Kandidat, 

dass sich Mitarbeiter im Unternehmen X so 

wohlfühlen, dass sie gar nicht mehr wechseln 

wollen, wird er sich dort gerne bewerben. 

Doch wer wird schon einen Arbeitsplatz 

in die engere Auswahl ziehen, von dem 

bekannt ist, dass dort Misstrauen herrscht? 

Dass dort täglich eine zehnstündige Präsenz 

unausgesprochen gefordert wird und Mitarbeiter 

nur auf der Karrierewebsite Wertschätzung 

erfahren? Und wie reagiert ein 

Bewerber auf eine Firma, über die er – außer 

den auf der Website versprochenen „spannenden 

Arbeitsplätzen“ – nichts in Erfahrung 

bringen kann? Bevor er die Katze im 

Sack kauft, wird er im Zweifelsfall seine 

Bewerbung lieber an ein Unternehmen mit 

großem Namen schicken. 

Keine Frage: Unternehmen, die mit ihren 

Arbeitgeber-Eigenschaften punkten können, 

haben es leichter, ihre Mitarbeiter zu binden 

und neue Kräfte zu rekrutieren. Zwar 

kann Employer Branding das generelle Problem 

des Fachkräftemangels nicht lösen; das 

ist aber auch nicht die Aufgabe. Gelingendes 

Employer Branding stärkt Unternehmen 

vielmehr dabei, sich nach innen als attraktiver 

Arbeitgeber aufzustellen und dies nach 

außen zu kommunizieren. Das wiederum 

hilft, die besten Fachkräfte zu gewinnen und 

die Fluktuation gering zu halten. 

Die Variationsbreite, wie Unternehmen mit 

dem Thema Arbeitgebermarke umgehen, ist 

groß. 

„Prima Klima“ 

Viele Unternehmen scheinen immer noch 

anzunehmen, dass sie automatisch eine 

Arbeitgebermarke kommunizieren, wenn 

sie „bunte Bildchen“ oder eine interaktive 

Karrierewebsite einsetzen – ohne ihren Mehrwert 

als Arbeitgeber jemals fundiert erfasst 

zu haben. Andere Betriebe verwechseln die 

Wunschvorstellung des Vorstandes („Wir 

haben ein prima Klima!“) mit der Arbeitgebermarke. 

Zwischen der Wahrnehmung der 

Geschäftsführung und derjenigen der Mitarbeiter 

klafft oft eine große Lücke. „Diese 

Unternehmen müssen verstehen lernen, 

dass es die Mitarbeiter sind, die die Arbeitgebermarke 

maßgeblich verkörpern und 

nicht die Firmenleitung“, sagt Johanna Füllgraf, 

Agenturleiterin von advalue Media. 

Aufgabe von Experten sei es, die Erfahrungen 

der Mitarbeiter mit den Attributen und 

Werten des Arbeitgebers sowie den Visionen 

und Vorstellungen der Geschäftsleitung 

in Gleichklang zu bringen, gemeinsame Stärken 

herauszuarbeiten und zu einer Arbeitgebermarke 

zu profilieren. 

Daneben wächst gleichzeitig die Anzahl derjenigen 

Unternehmen, die nicht nur vollmundig 

über Employer Branding reden, sondern 

tatkräftig und professionell Konzepte 

umsetzen. Viele davon kommen aus dem 

Mittelstand, dem Gesundheitswesen oder 

der Energiewirtschaft, berichtet Christian 

Hagedorn, Geschäftsführer der Agentur Westpress. 

Zwar seien viele Auftraggeber „erschrocken 

darüber, dass man eine Arbeitgebermarke 

nicht wie ein Produkt kaufen kann“, 

und sie mehr erfordert als eine zielgruppenspezifische 

Anzeige entwerfen zu lassen; 

doch beschäftigten sie sich dann intensiv 

mit dem Prozess, der zu einer Arbeitgebermarke 

führt. 

Eine konsequent verfolgte Employer Branding-Strategie 

strahlt sogar auf das Image 

des Unternehmens insgesamt aus. Als 

Beispiel nennt Marketingleiter Dr. Sacha 

Knorr von StepStone die Stellenanzeigen- 

Kampagne der Deutschen Bahn, die derzeit 

auf allen Bahnhöfen zu sehen ist. Mit ihrer 

Breitenwirkung versucht sie vor allem auch 

die Einstellung von Kunden – in diesem Fall 

einer sehr heterogenen Zielgruppe – zu beeinflussen. 

„Wenn ein Unternehmen öffentlich 

positiv als Arbeitgeber wahrgenommen wird, 

profitiert das Unternehmen bestenfalls mitsamt 

seinen Produkten und Dienstleistungen.“ 

Die Gründe aufzeigen 

Während die einen Employer Branding schon 

leben und die anderen die Aufgabe eher halbherzig 

umsetzen, gibt es ebenso Unternehmen, 

die sich fürchten, einen Blick auf ihr 

Image als Arbeitgeber zu werfen. Nicht weil 

sie sich für einen schlechten Arbeitgeber halten, 

sondern eher weil sie annehmen, dass 

eine Arbeitgebermarke nur kommuniziert 

werden dürfe, wenn das Unternehmen rundherum 

ein Top-Arbeitgeber ist. Doch diese 

Interpretation sei falsch, warnt Gisela Tscharf, 

Geschäftsführerin der Königsteiner Agentur. 

„Es gibt Gründe, warum Mitarbeiter bei ihrem 

Arbeitgeber sind. Diese gilt es herauszuarbeiten. 

Man muss nicht bereits in allen Kategorien 

preisverdächtig sein, um eine ansprechende 

Markenbotschaft zu entwickeln.“ Denn 

wo Licht sei, gebe es auch Schatten, ergänzt 

6 



Oliver Mattern, Milch & Zucker: „Das ist ein 

normales Geschehen.“ Über den Schatten zu 

sprechen, sei Aufgabe der Personalmarketing-Experten, 

„um das Licht zu verstehen.“ 

Arbeitgeber müssten diesen Prozess nicht 

fürchten. Aber die Deutungshoheit über die 

Relevanz des Für und Wider liege bei den 

Mitarbeitern. Wenig Erfolg versprechend sei 

es daher, nicht die Basis der eigenen Attraktivität 

zu analysieren, sondern direkt bei den 

Maßnahmen anzusetzen. Solche Unternehmen 

verzichteten darauf, zu beschreiben „was 

wirklich drin ist und bilden nur die Verpackung 

ab.“ Man müsse kein perfekter Arbeitgeber 

sein, betont auch Sabine Vockrodt, Leiterin 

Job-Network bei W&V. Entscheidend sei 

es, als Arbeitgeber einzigartig und authentisch 

zu sein. Unternehmen sollten Merkmale 

finden, die sie von ihren Mitgestaltern auf 

dem Markt abheben und sie einzigartig 

machen: „Seien Sie ehrlich, geben Sie als 

Unternehmen nicht vor, was Sie nicht sind – 

nur so werden Sie als glaubwürdiger Arbeitgeber 

wahrgenommen.“ 

„ 

Einen Arbeitgeber zu einem 

Employer of Choice zu machen, ist 

das ureigene Feld eines Personalers. 

Johanna Füllgraf, Agenturleitung, 

advalue Media GmbH 

„ Erst wenn die Arbeitgebermarke 

intern getragen und gelebt wird, 

kann Employer Branding tragfähig 

sein. 

Christian Hagedorn, Geschäftsführer, 

Westpress GmbH & Co. KG 

Keine Ernte ohne Bodenbestellung 

„Präsentieren Sie mal eine innovative 

Kampagne und einen dynamischen Claim, 

wir haben Nachwuchsprobleme.“ Diesen 

Wunsch – und damit eine völlig irrige Vorstellung 

von Employer Branding – hören die 

Agenturen von Kunden häufiger und können 

ihn nicht erfüllen. Denn ein Slogan macht 

noch keinen attraktiven Arbeitgeber. Schnelle 

Ergebnisse – wie etwa den Anspruch, möglichst 

viele Bewerbungen innerhalb kürzester 

Zeit zu liefern, oder im Gegensatz dazu 

nur einige wenige von hoch qualifizierten 

Kandidaten – kann Employer Branding nicht 

liefern. Westpress-Chef Hagedorn: „Erst wenn 

die Hausaufgaben gemacht sind, die Arbeitgebermarke 

intern getragen und gelebt wird, 

dann erfolgt die Kommunikation nach draußen.“ 

Auch setzen die Employer Branding- 

Experten nicht „mal eben“ eine neue Karriere-Website 

auf. Die sei ein häufiger geäußerter 

Wunsch von Kunden, berichtet Dirk 

J. Jöris, Concept Director Interactive von Köhler 

Kommunikation. „Kunden denken in 

Kanälen, pragmatisch und schnell, und sie 

wollen Ergebnisse.“ Doch erst wenn der Kern 

„freigelegt“ sei, könnten sie an der Schnittstelle 

von Personalmarketing und Personalmanagement 

ihr Handwerkszeug einsetzen. 

Tritt dann ein Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt 

mit einer Kampagne in Erscheinung, 

ist dies bestenfalls ein singuläres Ereignis. 

Von großen Marken lernen 

Eine Marke ist erst dann eine Marke, wenn 

sie von konsequenter Dauer ist. In der Welt 

der Produkte gibt es viele Vorbilder, etwa 

Coca-Cola oder Porsche. Udo A. Völke, 

Geschäftsführer von Personalwerk: „Übertragen 

auf die Arbeitgebermarke heißt dies: 

Erst wenn nach und nach die Defizite beseitigt 

sind, die Arbeitsgestaltung die Mitarbeiter 

zufrieden macht, die Führungskultur vorbildlich 

ist, wächst eine stabile Marke heran, 

die auch mal einen Managementfehler verträgt.“ 

Aber um dorthin zu kommen, so Völke, 

„bedarf es konsequenter Anstrengungen 

und Investitionen für den Aufbau, die Kommunikation 

und die Durchsetzung einer Marke 

– sowohl innerhalb als auch außerhalb 

des Unternehmens.“ 

Kommen die Mitarbeiter gerne zur Arbeit? 

Was schätzen sie an ihrem Arbeitgeber? Wie 

ist die Zusammenarbeit und wie das Betriebsklima? 

Um das Image als Arbeitgeber zu 

erfahren und gezielt einsetzen zu können, 

ist die Mitarbeiterbefragung ein Muss. Sie 

sollte von externen Fachleuten vorgenommen 

werden. „Wir gehen in Unternehmen 

und decken auf, was die Arbeitgebermarke 

im Kern ausmacht“, beschreibt Dirk J. Jöris, 

Köhler Kommunikation, diesen analytischen 

Schritt. Dabei kann das Ergebnis beispielsweise 

zeigen, dass die Wahrnehmung der 

Arbeitgebereigenschaften in der Unternehmenszentrale 

eine völlig andere ist als an 

den Standorten. Das müsse nicht zwingend 

negativ sein, sondern berge die Chance, den 

Charakter des Unternehmens zu erkennen. 

Zweifellos lassen die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen 

immer unterschiedliche 

Interpretationen zu. Ein Beispiel: Ergibt die 

interne Befragung, dass 50 Prozent der Mitarbeiter 

mit ihrem Arbeitsplatz zufrieden 

sind, führt dies beim Personalmanagement 

zu großer Freude. Zu Recht? Das Ergebnis 

Sonderheft 08 | 2013 www.personalwirtschaft.de 7


Round Table 

zeigt nämlich ebenso eindeutig, dass jeder 

zweite Mitarbeiter nicht wirklich zufrieden 

und damit die Wechselbereitschaft latent 

vorhanden ist. Das erläutert auch Johanna 

Füllgraf, advalue Media: „Unsere Aufgabe ist 

es, an dieser Stelle die Schwachstellen aufzuzeigen. 

Warum sind die Mitarbeiter nicht 

wirklich zufrieden?“ Unternehmen „fürchten“ 

regelmäßig, dass ihr Personal hohe 

Gehälter, Dienstwagen, Massagen et cetera 

wünscht. Dagegen formulieren die Beschäftigten, 

dass ihnen eine bessere und transparente 

interne Kommunikation wichtig ist, 

eindeutige Ziele und Visionen, ein gutes 

Betriebsklima und mehr Wertschätzung. 

HR-Handlungsfelder aufzeigen 

Unternehmen sollten vor allem bei der Auswertung 

der Analysen auf eine professionelle 

Beratung Wert legen, rät Sabine Vockrodt, 

W&V. Denn gerade in dieser Phase des 

Employer Branding-Prozesses sei es wichtig, 

„einen Experten von außerhalb zu Rate 

zu ziehen, um interne Befindlichkeiten zu 

umgehen und das Optimum für eine effektive 

Umsetzung zu erzielen.“ Der Berater 

sollte dann im Idealfall aktiv coachen, Verbesserungsmöglichkeiten 

aufzeigen sowie 

Handlungsempfehlungen erarbeiten, die 

intern umgesetzt und im letzten Schritt nach 

draußen vermittelt werden. Diese Prozess- 

Schritte wissen etliche Unternehmen auch 

schon zu schätzen. „Im Dreiecksverhältnis 

Mitarbeiter, Geschäftsführung und Agentur 

klammern wir die Belange der Mitarbeiter 

nicht aus, sondern nutzen sie eher gezielt, 

um Employer Branding von innen heraus 

zu betreiben“, so Oliver Mattern, Milch & 

Zucker. Bei der Analyse der Ergebnisse werde 

der Handlungsbedarf aufgezeigt. Einerseits 

zeigten sich schnell realisierbare Maßnahmen, 

wie die Arbeitsplatzgestaltung. 

Andererseits gehe es um substanzielle Aufgaben, 

die jetzt oder mittelfristig zu Wettbewerbsnachteilen 

führen könnten: etwa, wenn 

flexible Arbeitszeitmodelle oder Entwicklungsperspektiven 

für hoch talentierte Mitarbeiter 

fehlen. 

Die Gespräche mit Personalern und Geschäftsführern 

hätten somit oft den „Charakter 

einer Beratung“, beschreibt Königsteiner-Chefin 

Gisela Tscharf den Prozess. 

Die Unternehmen würden mit dem Blick von 

außen betrachtet. Wesentlich sei die Klärung, 

„wo das Unternehmen steht und wo 

es hin will und welche Ziele und Zielgruppen 

erreicht werden sollen.“ Geht es um dauerhafte 

Nachwuchssicherung, Besetzung 

neuer Projekte oder Standorte? Soll die Schärfung 

des Profils die Passgenauigkeit der 

Bewerber erhöhen? Erst daraufhin werden 

interne Maßnahmen und eine passende 

Kampagne entwickelt. „Welche Medien 

gewählt werden, ist nur ein kleiner Puzzle- 

Stein in diesem Prozess“, so Tscharf. 

Stellenanzeigen und Kanäle 

„ 

„ 

Social Media ist kein Marketinginstrument, 

sondern eine Dialogplattform. 

Arbeitgeber werden dort 

erst ernst- und wahrgenommen, 

wenn sie sich dem offenen Dialog 

stellen. 

Dirk Jörg Jöris, Concept Director Interactive, 

Köhler Kommunikation Werbeagentur GmbH 

Die Darstellung der 

Arbeitgebermarke in 

Online-Stellenanzeigen sorgt 

für zusätzliche Aufmerksamkeit 

bei den Bewerbern. 

Dr. Sacha Knorr, Leiter Marketing, 

StepStone Deutschland GmbH 

Ist das Profil erfasst, beginnt der kreativhandwerkliche 

Teil der Agenturen – die Kommunikation 

nach außen. Dabei verfolgen die 

meisten Unternehmen vorrangig das Ziel, 

ihr Recruiting zu verbessern. Ausgangspunkt 

ist die Stellenausschreibung, die ihre 

Arbeitgeber-Marke widerspiegeln soll. „Diese 

reflektiert sich in aussagekräftigeren Stellenanzeigen, 

die den Kandidaten ein besseres 

Bild vermitteln und somit die Chancen 

auf eine hohe Bewerberresonanz verbessern“, 

berichtet Sacha Knorr, StepStone. Die 

Online-Stellenanzeige ist nach wie vor das 

mit Abstand meistgenutzte und effektivste 

Recruiting Tool. Lege sie ihren Fokus auf die 

Darstellung der Arbeitgebermarke, so Knorr, 

sorge sie für zusätzliche Aufmerksamkeit 

bei Bewerbern und erfülle deren Ansprüche 

an weitergehender Information perfekt. Im 

weiteren Schritt stellt sich die Frage nach 

den passenden Kanälen. Die meisten Medien 

beziehungsweise Verlage hantierten mit 

Kenngrößen, die keine direkte Aussage über 

die Leistungsfähigkeit zuließen, so Christian 

Hagedorn von Westpress. Seine Agentur 

untersucht regelmäßig, welche Mediengattung 

und welches Medium für welches 

Berufsfeld die richtige Wahl ist. Der unabhängige 

Medialeistungstest misst die Qualität 

einer Stellenausschreibung nicht anhand 

theoretischer Verbreitungsgebiete und Reichweiten, 

sondern gibt eine Antwort auf die 

Frage: Wie viele Bewerbungen mit welcher 

Qualität über welches Medium erhalten die 

8 



Personalabteilungen? Der Trend der diesjährigen 

Untersuchung: Für einige Berufsgruppen, 

speziell im Bereich der Professionals 

und High Potentials, ist Print nach wie 

vor das Medium der Wahl. Die bisherige 

Erkenntnis: Print ist nicht tot, obgleich Online 

weiterhin an Stellenwert gewinnt. Eine 

weitere wichtige Aussage von Christian Hagedorn: 

Erfolgsentscheidend ist der Medienmix, 

sowohl intermedial (eine Position in 

mehreren zielgruppenspezifischen Jobbörsen) 

als auch über mehrere Medien (Print 

kombiniert mit Online, Events et cetera). 

Die Marke kommunizieren 

„ 

Im Dreiecksverhältnis Mitarbeiter, 

Geschäftsführung und Agentur 

sollen die Belange der Mitarbeiter 

nicht ausgeklammert, sondern 

gezielt genutzt werden, um die 

Arbeitgeber-Marke aufzubauen. 

Oliver Mattern, Direktor Employer Brand 

Management, Milch & Zucker 

„ Arbeitgeber müssen nicht bereits 

in allen Kategorien preisverdächtig 

sein, um eine ansprechende 

Markenbotschaft zu entwickeln. 

Gisela Tscharf, Geschäftsführerin, 

Königsteiner Agentur GmbH 

Immer noch nehmen viele Auftraggeber an, 

Employer Branding bedeute vor allem Recruiting. 

Dabei „verfolgt es ein langfristiges Ziel, 

es geht um die dauerhafte Etablierung einer 

Arbeitgebermarke“, betont Udo A. Völke. 

Welchem Kanal – wenn überhaupt – eine 

Priorität eingeräumt werde, hänge davon ab, 

welche Zielgruppe mit welcher Botschaft 

erreicht werden solle, erläutert der Geschäftsführer 

von Personalwerk. Employer Branding 

laufe über alle Kanäle, die auch im 

klassischen Marketing bei gleichen Problemstelllungen 

und Zielen zum Einsatz kommen. 

Das Ziel laute, in den Köpfen der Zielgruppe 

zum „Relevant Set“ zu gehören. Das 

könnten bei Auszubildenden beispielsweise 

die Eltern sein, so Völke. Meistens wollten 

Unternehmen parallel beispielsweise die 

Generation 50plus und Nachwuchskräfte 

erreichen. Sie müssten dann berücksichtigen, 

dass die Verschiedenartigkeit der Stellenanforderungen 

und die verschiedenen 

Motivationsstrukturen der unterschiedlichen 

Zielgruppen zwar einen konsistenten Markenkern 

erfordere, zugleich aber eine differenzierte 

Kommunikation mit den Zielgruppen. 

So haben sich Social Media-Kanäle als Instrument 

der Kommunikation der Arbeitgeber- 

Marke bewährt. Die anfängliche Erwartung, 

dass sie sich zu einem Recruitingtool entwickeln 

könnten, stellt sich bislang kaum ein, 

berichtet Dirk J. Jöris von Köhler Kommunikation. 

Wichtig sei, zu erkennen: „Social 

Media ist kein Marketinginstrument, sondern 

eine Dialogplattform. Fans und Follower 

wollen kommunizieren. Arbeitgeber werden 

dort erst ernst- und wahrgenommen, 

wenn sie sich dem offenen Dialog stellen.“ 

Das fällt vielen noch schwer. Doch Social 

Media ist der ideale Kanal, über den 

Mitarbeiter als Markenbotschafter für ihr 

Unternehmen auftreten können, so Sabine 

Vockrodt, W&V. Wichtig sei, dass Social 

Media-Kommunikation von innen getrieben 

werde. Unternehmen sollten sich die „Zügel“ 

nicht aus der Hand nehmen lassen und ihre 

Social Media-Aktivitäten nicht komplett nach 

draußen geben. Sie empfiehlt einen crossmedialen 

Ansatz für eine ausgewogene 

Employer Branding-Strategie. Wenn Inhalte 

über verschiedene Medienkanäle gespielt 

und miteinander verzahnt würden, „ist das 

für die Zielgruppe spannender und erhöht 

das Involvement.“ 

Social Media führen aber auch dazu, dass 

viele Unternehmen derzeit ein Horrorszenario 

befürchten: den Shitstorm. Wie reagieren? 

„Mit Augenmaß und kühlem Kopf“, 

rät Jöris. Am besten sei es, ein Social Media- 

Team einsetzen, dass derartige Szenarien 

bereits durchdenkt und einen Notfallplan 

zur Deeskalation entwickelt. Reaktionen 

sollten angemessen und vor allem ehrlich 

ausfallen. Dann finden sich auch Fans, die 

das Unternehmen in seiner Sichtweise 

unterstützen. Jöris gibt aber auch Entwarnung: 

„Die Gefahr eines großen Shitstorms, 

insbesondere bei mittelständischen Unternehmen, 

wird häufig überschätzt. Wer offen 

und fair mit Bewerbern, Mitarbeitern, Kunden 

und Partnern umgeht, läuft kaum 

Gefahr, zur offenen Zielscheibe zu werden.“ 

Wirkung belegt? 

Eine Wirksamkeitsforschung wie in der 

klassischen Werbung gibt es kaum für Personalanzeigen 

und Personalwerbung. In der 

Planungsphase stützten sich die Personalmarketing-Berater 

– wie in der Werbung 

auch – auf alle gängigen Marktanalysen, also 

etwa die Allensbacher Werbeträgeranalyse, 

die Typologie der Wünsche (TdW) oder die 

Leseranalyse Entscheider (LAE), berichtet 

Johanna Füllgraf, advalue. Diese Daten gäben 



Round Table 

„ 

„ 

Seien Sie ehrlich, geben Sie 

als Unternehmen nicht vor, was 

Sie nicht sind. Nur so werden 

Sie als glaubwürdiger Arbeitgeber 

wahrgenommen. 

Sabine Vockrodt, Leiterin Job-Network, W&V 

Eine Marke ist erst eine Marke, 

wenn sie von konsequenter Dauer 

ist. Das bedarf konsequenter 

Anstrengungen und Investitionen. 

Udo A. Völke, Geschäftsführer, Personalwerk GmbH 

Auch bei Köhler Kommunikation werden in 

Abstimmung mit dem Kunden Messpunkte 

festgelegt und ausgewertet. Dirk J. Jöris 

macht zudem darauf aufmerksam, dass sich 

die Resonanz auf Social Media-Aktivitäten 

durchaus messen und in Rankings feststellen 

lässt, wie über Facebook-Statistiken, Webanalyse-Tools 

wie Google Analytics oder 

Piwik. Darüber hinaus bieten Dritthersteller 

spezielle kostenpflichtige Lösungen zum 

User Tracking an. 

Großen Inhalt für kleinen Preis – das ist der 

Wunschtraum vieler Einkäufer. Die Wertschätzung 

für eine fundierte Kampagne ist 

noch nicht überall vorhanden. Zudem das 

Wissen fehlt: lieber schnell eine coole Anzeige 

als eine gründlich verortete Arbeitgeber- 

Marke. Natürlich erfordere Employer Branding 

Investitionen, betont Sacha Knorr von 

StepStone Deutschland. Diese würden sich 

langfristig auszahlen, denn der Höhepunkt 

des viel beschworenen Fachkräftemangels 

liege noch vor den Unternehmen. „Will ein 

Unternehmen sich langfristig erfolgreich im 

Wettbewerb um die besten Kandidaten 

behaupten, muss es sich einen Ruf als attraktiver 

Arbeitgeber aufbauen.“ Das gehe nicht 

von heute auf morgen, sondern müsse als 

mittelfristige Aufgabe angesehen werden. 

wesentliche Planungssicherheit und böten 

repräsentative Ergebnisse zu Mediennutzungs-, 

Freizeit-, sowie Pendlerverhalten 

oder auch soziografische Hintergrundinformationen 

zu den Zielgruppen. 

Gut untersucht ist dagegen die Wahrnehmung 

beim Lesen von Online-Stellenanzeigen 

in der Eye-Tracking-Studie von Jobware. 

Die Ergebnisse lieferten sehr „konkrete 

Handlungsempfehlungen für die Gestaltung 

und den Aufbau von Stellenanzeigen 

im Online- und Mobile-Bereich“, so Gisela 

Tscharf, Königsteiner Agentur. „Eigentlich 

sollten die Erkenntnisse bei jedem neuen 

Layout zur Anwendung kommen.“ 

Anders als im Produktmarketing können die 

Employer Branding-Experten jedoch die Auswirkung 

ihrer Aktivitäten oft nicht mit Fallzahlen 

belegen, weil die Zielgruppen deutlich 

enger segmentiert sind. Auch fehlten 

Kennziffern, weil die Agenturen beispielsweise 

die Karrierewebsites gestalten, aber 

nicht hosten, so Oliver Mattern von Milch & 

Zucker. Er beschreibt einen probaten Weg 

der Kontrolle von Employer Branding-Maßnahmen: 

Nach einer Null-Messung einige 

man sich mit dem Kunden auf konkrete 

Erfolgsfaktoren zum Zeitpunkt x. Dies könne 

etwa die Verbesserung der externen Wahrnehmung 

anhand von Rankings sein, die 

gesteigerte Bekanntheit auf Basis von mehr 

(Initiativ-)Bewerbungen, eine höhere Vertrautheit 

mittels besserer Passung (qualitatives 

Maß) oder eine stimmige Identität durch 

geringere Frühfluktuation: „Insgesamt ist 

die Messung der Resultate professioneller 

geworden, aber letztlich funktioniert sie 

immer noch in einigen Teilen über ‚trial and 

error.‘“ 

Investitionen erforderlich 

HR muss Weichen stellen 

Doch wer treibt diesen Prozess an? Die Meinungen 

gehen auseinander. „Weniger das 

Personalmanagement als die Geschäftsleitung 

ist in der Pflicht“, meint Udo A. Völke 

von Personalwerk. Sie müsse die Wichtigkeit 

einer Arbeitgebermarke erkennen und 

deren Umsetzung in allen Unternehmensbereichen 

fördern und fordern. Anders die 

Haltung von Johanna Füllgraf, advalue: „Nicht 

nur Statist sein, lautet mein Appell an die 

Personalmanager. Employer Branding ist ein 

strategischer Prozess und die Basis für die 

künftige erfolgreiche Personalarbeit.“ Hier 

müsse sich das HR Management aktiv einbringen 

und die Weichen stellen. 

Ob nun Geschäftsführung oder Personalmanagement: 

Beide müssen ein verstärktes Interesse 

daran haben, dass die Fluktuation gering 

ist und neue Mitarbeiter leichter zu gewinnen 

sind. Ein spaßiges Unternehmens-Video 

bei You Tube oder originelle Slogans auf der 

Karriere-Website bringen zwar Aufmerksamkeit, 

aber heben ein Unternehmen noch nicht 

in den Stand des „Employer of Choice“. Diesen 

Ritterschlag erfährt es erst dann, wenn 

auch die eigenen Beschäftigten zufrieden mit 

ihrem Arbeitgeber sind und vorzugsweise 

gar nicht mehr wechseln wollen. 

Christiane Siemann, freie Journalistin, Bad Tölz 

10 




Interview 

„Passgenaue Bewerbungen 

sind bares Geld wert“ 

Mit dem Slogan „Create Your Own Career“ sucht Dr. Nico Rose Management-Nachwuchs 

für Bertelsmann. Doch wie überzeugt man Top-BWLer von einer Karriere im Medienkonzern? 

Roses Rezept: Persönlicher Kontakt, langfristige Bindung – und Hartnäckigkeit. 

Dr. Nico Rose, Senior Director Corporate 

Management Development, Bertelsmann 

Personalwirtschaft: Herr Rose, mit Ihren 

Employer Branding-Aktivitäten fokussieren 

Sie die besten Absolventen der 

besten Unis. Doch interessanterweise 

umschiffen Sie sorgfältig das Wörtchen 

„Elite“. Trauen Sie sich nicht, das Kind 

beim Namen zu nennen? 

Nico Rose: Da müsste man zunächst definieren, 

was genau gemeint ist. Klar ist: Wir 

wollen im Bereich BWL die Besten – zumindest 

für bestimmte Positionen im Konzern. 

Leute, die bei uns etwa in der Unternehmensentwicklung 

anfangen, haben häufig 

auch ein Angebot von McKinsey, BCG und 

Co. – oder sie kommen von dort, wenn sie 

auf einem höheren Level einsteigen. Deswegen 

kann man schon sagen, dass wir in 

einigen Corporate-Bereichen die Leistungselite 

suchen. 

Sie werben um diese Zielgruppe mit dem 

Slogan „Create Your Own Career“. Das 

ist ein starkes Versprechen. Wie sieht die 

Realität aus? 

Wir wollen Leute, die sich richtig was 

zutrauen, wir fördern sie gerne und bieten 

jede Menge Optionen – aber sie müssen 

uns auch selbst sagen, was sie wollen. 

Jeder darf und soll bei uns auch Unternehmer 

der eigenen Karriere sein. Wenn 

jemand einen fest vorgegebenen Karrierepfad 

sucht, dann soll er ruhig zu einer 

der großen Unternehmensberatungen 

geben. Da gibt es kein links und kein rechts, 

aber die Aussicht, nach zehn oder zwölf 

Jahren Partner zu sein. Bei uns gibt es kein 

„up or out“, man darf sich seitwärts 

bewegen und auch quer durch die verschiedenen 

Geschäftsbereiche. Und noch etwas 

macht uns grundlegend anders: Hier 

übernehmen junge Leute sehr früh Verantwortung. 

Steigt etwa ein 24-jähriger Master-Absolvent 

bei unserem Dienstleistungsbereich 

Arvato anderthalb Jahre als 

Assistent eines Bereichsvorstands ein und 

macht seine Sache gut, kann es sein, dass 

er – wenn er sich das zutraut und das will 

– im Anschluss einen Standort mit 1500 

Mitarbeitern leitet. Das ist nicht jedermanns 

Sache, aber alles Kern von „Create Your 

Own Career“. 

Hat ein künftiger Medienmanager nicht 

wesentlich kreativer zu denken als ein 

junger Berater, der sich 16 Stunden lang 

durch Excel und Powerpoint wühlt? 

Auch unter den Beratern gibt es ja solche 

und solche. Kreativität ist uns neben dem 

Unternehmertum sehr wichtig. Selbst wenn 

es um klassische Management-Funktionen 

geht: Neben der fachlichen Kompetenz achten 

wir immer darauf, dass der Bewerber 

einen Bezug zu Medien, zu unseren Produkten 

hat. Zugespitzt gesagt: Wenn zwei 

Bewerber im Rennen um eine Stelle gleichauf 

liegen, gewinnt derjenige, der nebenbei 

in einer Band spielt oder Chefredakteur der 

Abi-Zeitung war. Darüber hinaus muss man 

bei uns sehr schnell sein – im Kopf, aber 

auch im Handeln. Man muss in der Lage 

sein, sich auf rasant wechselnde Geschäftsfelder 

einzustellen. 

Sie setzen auf gezielte Ansprache statt 

auf breite Beliebtheit. Einmal im Jahr 

laden Sie rund 60 Top-Studierende zum 

Event „Talent Meets Bertelsmann“ nach 

Berlin ein. Recruiten Sie noch oder netzwerken 

Sie schon? 

Abgesehen von einigen ganz gezielten Anzeigen 

rund um „Talent Meets Bertelsmann“ 

machen wir seit 2008 tatsächlich nichts, 

was klassisch in die Breite streut. Viele 

Unternehmen, die großen Advisory-Firmen 

etwa, sind ja in jedem Hochschulmagazin 

dreimal vertreten – mit Anzeigen, Features 

und so weiter. Wir gehen auch nur sehr selten 

auf große Absolventenkongresse. Das 

funktioniert für uns nicht, weil die Dachmarke 

Bertelsmann für Bewerber erst einmal 

erklärungsbedürftig ist: Es dauert zu 

lange, das attraktiv darzustellen. Daher laden 

wir lieber ausgewählte Leute für mehrere 

Tage zu uns ein, erleben sie in Aktion und 

stellen einen persönlichen, emotionalen 

Kontakt her. Das ist für uns sinnvoller als 

200 Leute für fünf Minuten am Messestand 

kennenzulernen. 

Was genau passiert bei den „Talent Meets 

Bertelsmann“-Events? 

Ein 08/15-Fallstudien-Wettbewerb mit ein 

paar Personalern und einem Stargast reicht 

glaube ich heute nicht mehr, um Top-Leute 

zu begeistern. Bei TMB haben wir mindestens 

eine 1:1-Betreuung der Studenten – 

und zwar nicht mit Personalern, sondern 

mit Executives ab der Ebene Vice President 

aufwärts. Die Studierenden präsentieren 

12 



ihre Cases vor dem Bertelsmann-Vorstand – 

und haben abends die Gelegenheit, mit den 

gleichen Entscheidungsträgern in entspannter 

Runde auf Augenhöhe zu kommunizieren. 

Das ist eine ganz eigene Form von Wertschätzung 

– neben der schönen Location, 

dem Catering von Sarah Wiener und einem 

Konzert von Mando Diao. Und das vielleicht 

Entscheidendste ist: Wer einmal bei TMB 

teilgenommen hat, bleibt Teil der Familie 

und wird jedes Jahr zu unseren Alumnitreffen 

eingeladen – komme, was wolle. Wir 

sehen also regelmäßig absolute A-Kandidaten 

wieder und bleiben auf persönlicher 

Ebene in Kontakt. Häufig kommt es so auch 

zeitlich versetzt zu Einstellungen. Natürlich 

geht ein Großteil derer, die zum Berufseinstieg 

parallel ein entsprechendes Angebot 

haben, nach wie vor erst in die Beratung. 

Doch wenn sie nach ein paar Jahren den 

Ausstieg suchen, sind wir da. 

Reden wir mal über Authentizität. Wird 

Ihnen in deutschen Employer Branding- 

Kampagnen auch zu viel gelächelt? 

Auf unseren Motiven lächelt jedenfalls niemand. 

Und ich halte auch wenig von Kampagnen, 

die eine möglichst diverse, möglichst 

glückliche Belegschaft möglichst 

einträchtig darstellen. Aber es ist nicht einfach, 

das überzeugend und authentisch zu 

lösen. In unserer Kampagne etwa zeigen 

wir echte Mitarbeiter in ihrem persönlichen 

Kontext. Alle von ihnen sind offensichtlich 

unterwegs, in Bewegung. Ebenfalls abgebildet 

sind die Stationen ihres Karrierewegs 

im Unternehmen. Wir haben diese Motive 

vor zwei Jahren im Rahmen einer Studie 

überprüfen lassen. Interessanterweise beurteilte 

ein Teil der Befragten diese realen Karrierewege 

als wenig glaubwürdig – das ist 

Zur Person 

Info 

Seit Ende 2010 verantwortet Dr. Nico Rose als 

„Senior Director Corporate Management Development“ 

das konzernübergreifende Employer 

Branding der Bertelsmann-Gruppe. Außerdem 

ist er als Coach, Uni-Dozent, Redner und Autor 

aktiv. Er ist Diplom-Psychologe und wurde 2010 

an der EBS Business School in BWL promoviert. 

schon ein interessanter Befund rund um die 

viel gerühmte Authentizität. 

Recruiting-Videos gelten ja als next big 

thing, um diese Authentizitäts-Brücke 

zu schlagen. Auch Sie sind ein großer 

Fan davon. Aber verbrennt man sich da 

nicht wahnsinnig schnell die Finger? Bei 

neun von zehn Filmen bleibt doch der 

Eindruck: Gewollt und nicht gekonnt. 

Ich gebe zu, dass man da auf einem schmalen 

Grat wandelt, man denke nur an die 

2011 losgetretene Welle der Praktikanten- 

Raps. Die Grenze dessen, was die Zielgruppe 

cool findet, ist schnell erreicht. Klar ist 

aber, dass Bewerber heute einen Einblick 

in das jeweilige Unternehmen haben wollen. 

Wenn in einem Recruiting-Video also 

echte Mitarbeiter frei erzählen, die Kamera 

auch einmal durch das Büro schwenkt 

und eine echte Situation aus dem Arbeitsalltag 

einfängt und das Ganze originell oder 

sogar spontan gemacht ist, dann sehe ich 

das positiv. Denn so beantworten sich ziemlich 

zügig einige zentrale Bewerber-Fragen: 

Wer arbeitet da? Wie sieht es da aus? Und: 

Passt das alles zu mir? 

Sie haben einmal gesagt, durch Ihre 

Bemühungen im Bereich Employer Branding 

erhielten Sie nicht eine größere Zahl 

an Bewerbungen, dafür aber passendere. 

Ist das der Kern dessen, was für Sie 

gelungenes Employer Branding ausmacht? 

Im Wesentlichen ja. Denn nicht zuletzt geht 

es auch um Effizienz: Passgenaue Bewerbungen 

zu erhalten, ist bares Geld wert. 

Zunächst einmal ist es natürlich leichter, 

5000 Bewerbungen zu screenen als 10 000. 

Effektiv ist das aber nur, wenn die Quote an 

qualifizierten Bewerbungen stimmt. Daher 

sehen wir uns zwei Kennzahlen regelmäßig 

genau an: Wie viele von 100 Bewerbern 

sehen wir als absolute A-Kandidaten, und 

wie vielen machen wir ein Angebot? Wenn 

wir es schaffen, diese zwei Werte durch 

gutes Employer Branding hochzutreiben, 

haben wir gute Argumente für unsere Arbeit. 

Sie wollen sagen: Dann klappt’s auch mit 

dem CFO. 

Harte Fakten sind immer hilfreich. Aber 

auch vermeintlich weiche Faktoren sind 

Mehr zum Thema 

Einen detaillierten Einblick 

in die strategische 

Event-Kommunikation 

rund um „Talent Meets 

Bertelsmann“ gibt Nico 

Rose in der 2. Auflage 

des Personalwirtschaft- 

Buchs „Employer Branding“, 

herausgegeben 

von Armin Trost. Das 

Buch erscheint im 

August 2013. ISBN 

978-3-472-08535-5. 

langfristig finanziell relevant. Je besser ein 

Mitarbeiter zum Unternehmen passt, desto 

schneller kommt er nach dem Einstieg 

auf Spur, er bringt langfristig bessere Leistung, 

und die Wahrscheinlichkeit steigt, dass 

er lange bleibt. Deshalb bin ich überzeugt: 

Wer beim Employer Branding spart, tut dies 

definitiv am falschen Ende der Personalarbeit. 

Wenn sich – wie bei Ihren TMB-Events 

– das Management selbst um die besten 

Bewerber kümmert und Recruiting und 

Networking immer stärker verwachsen, 

welche Rolle bleibt noch für HR? 

Als Personaler ist man ja heute gefühlt eher 

Stolperstein: Insbesondere die Bewerber der 

Generation Y wollen am liebsten direkt mit 

ihren zukünftigen Kollegen und Vorgesetzten 

kommunizieren. Ich glaube, dass Recruiter 

künftig Plattformen schaffen müssen, 

um genau das zu ermöglichen. Das ist keine 

Frage der Wichtigkeit, sondern erfordert 

einfach andere Fähigkeiten. Die Frage lautet: 

Was möchte der Bewerber, und mit wem 

muss er als nächstes reden? Diesen Kontakt 

gilt es dann herzustellen. Grundsätzlich 

wird HR strukturell aber immer bedeutender: 

Talent Management – und das 

schließt für mich Employer Branding oder 

auch Demografiemanagement mit ein – wird 

zum zentralen Faktor der Personalarbeit, 

da lege ich mich fest. Denn was habe ich 

etwa von einer effizienten Personaladministration, 

wenn ich keine Leute mehr an 

Bord bekomme? 

Das Gespräch führte Cliff Lehnen. 



Ortstermin 

Abschied von der Tradition 

Träger Tanker oder innovativer Pionier? Der Ruf von 

Siemens pendelt zwischen den Extremen. Um als attraktiver 

Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, wollen die 

Verantwortlichen vor allem eines: dem Konzern einen 

modernen Anstrich verleihen. Wir haben dabei zugesehen. 

D 

er Hermann-von-Siemens-Park im 

Münchner Stadtteil Obersendling ist 

ein guter Startpunkt, um Siemens zu verstehen: 

als Weltkonzern, als Arbeitgeber, 

und als Marke im Spagat zwischen Tradition 

und Moderne. Anfang der 1960er- 

Jahre eröffnet, diente die rund 14 Hektar 

große Grünanlage den Münchner Konzernmitarbeitern 

rund 50 Jahre lang als 

Erholungs- und Betriebssportstätte. Bis 

zum Sommer 2011, als der Konzern den 

Park ohne Vorwarnung schloss. Machte 

Siemens die Gründe auch nicht öffentlich, 

so lagen sie auf der Hand: Das Areal war 

zu teuer geworden. Einen Steinwurf von 

hier entfernt, wo einst knapp 25000 „Siemensianer“ 

am weltweit größten Standort 

ihrem Tagwerk nachgingen, wird ein 

neuer Stadtteil aus dem Boden gestampft. 

Wo noch vor zehn Jahren Ingenieure an 

neuen Visionen feilten, entstehen Altenheime, 

Kindergärten und Supermärkte. 

Im auf der Anlage verbliebenen Tennisclub 

spielen noch zahlreiche Siemens-Mitarbeiter. 

Viele von ihnen haben Angst um 

ihre Arbeitsplätze. „Dauernd wird umstrukturiert“, 

ärgert sich ein Vertriebler. Ständig 

eröffne der Konzern neue Geschäftsfelder, 

nur um sie kurz darauf wieder 

abzustoßen. Dabei wisse doch jeder Verkäufer, 

dass ein Neugeschäft immer eine 

Anlaufzeit brauche, bis die ersten Aufträge 

kommen. Konzernchef Peter Löscher 

vertraue wohl schlechten Beratern. „Er 

spielt mit der Firma Monopoly“, verschafft 

sich der enttäuschte Mitarbeiter Luft. 

Licht und Schatten 

Unter Betriebswirten, Juristen und vor allem Ingenieuren 

eilt Siemens nach wie vor ein Ruf wie Donnerhall voraus. 

Und doch weht im Hermann-von-Siemens- 

Park auch der Wind der guten, alten Zeit: 

Mit keinem anderen Unternehmen wird das 

internationale Gütesiegel „Made in Germany“ 

so assoziiert wie mit Siemens. Und in 

seiner Ingenieurkunst ist der 160-jährige 

Industriekonzern ohne Vergleich. 

Diese Tradition ist spürbar im Konzern, und 

sie wirkt sich auch positiv auf die Arbeitgebermarke 

aus. Unter Betriebswirten, Juristen 

und vor allem Ingenieuren eilt Siemens 

nach wie vor ein Ruf wie Donnerhall voraus. 

In aktuellen Absolventen-Befragungen taucht 

das Unternehmen stets unter den Top Ten 

auf. Im Trendence-Report 2013 etwa positioniert 

sich Siemens unmittelbar hinter den 

Autobauern auf Rang fünf, bei Universum 

auf Rang vier und bei Staufenbiel sogar auf 

Rang drei. Die beste Werbung bei jungen, 

aufstrebenden Fach- und Führungskräften 

macht der Konzern ohnehin mit geschäftlichen 

Erfolgen: wenn er etwa 675 Lokomotiven 

im Gesamtwert von zweieinhalb Milliarden 

Euro an die russische Eisenbahn verkauft 

oder aufgrund einer eigens entwickelten 

Technologie zur Versorgung von Schiffen 

mit Landstrom einen Nachhaltigkeitspreis 

einheimst. Und das sind nur zwei Beispiele 

aus diesem Jahr. 

Freilich ist Siemens nicht mehr Dauerlieferant 

von Erfolgsmeldungen. Immer wieder 

gerät der Konzern in wirtschaftliche Krisen 

und sieht sich Attacken von Aktionären, 

Gewerkschaften und Medien ausgesetzt. 

Kürzlich hat ihm bei der Zahl der in Europa 

angemeldeten Patente mit Samsung erstmals 

ein Wettbewerber den lange verteidigten Spitzenplatz 

streitig gemacht. Auch hinsichtlich 

der Produktivität klafft eine größer werdende 

Lücke zu General Electric und ABB. Und: 

Analysten geben dem Konzern die schlechtesten 

Noten seit Jahren. 

Ständig in Bewegung 

Unter den Mitarbeitern wächst der Frust, 

Siemens verliert zusehends Vertrauen: Grund 

ist die Salamitaktik, mit der die Konzernführung 

das laufende Sparprogramm „Siemens 

2014“ kommuniziert. Christoph Beck, BWL- 

Professor an der Hochschule Koblenz, warnt 

vor den Effekten einer verschleppten Kommunikation 

auf die Arbeitgebermarke. Besser 

sei es, Pläne frühzeitig offenzulegen – so 

könne die Marke sogar profiliert werden. 

Vernachlässige ein Konzern dieser Größe 

jedoch die Kommunikation und erführen Mit- 

14 




Ortstermin 

Übereinstimmend berichten Personalberater, 

dass besonders unter mittelständischen Unternehmen 

Siemens als „träger Tanker“ gilt: unbeweglich, der Zeit 

oft hinterher, wenig innovativ. 

arbeiter womöglich erst aus den Medien von 

geplanten Maßnahmen, könne das „die 

Arbeitgebermarke langfristig beschädigen“. 

Solche Kritik perlt an Personalvorstand Brigitte 

Ederer nicht ab. In einem Interview mit 

der Mitarbeiterzeitung „Siemens Welt“ hat 

sie sich kürzlich an die Belegschaft gewandt: 

Die Sehnsucht danach, dass sich nichts verändert, 

könne sie gut nachvollziehen, sagt 

sie. Aber Siemens dürfe im internationalen 

Umfeld „keine Sekunde stillstehen“. Nur so 

bleibe das Unternehmen auch in Zukunft ein 

attraktiver Arbeitgeber. 

Erfolg macht attraktiv 

Andrea Prehofer, Leiterin des globalen 

Employer Brandings und Recruitings, übersetzt 

diese Forderung pragmatisch: Indem 

der Konzern sich dem Markt anpasse, müsse 

er sich auch aus Bereichen zurückziehen, 

„in die wir einst große Hoffnungen investiert 

haben, dort aber nicht den gewünschten 

Erfolg erzielen konnten“. 

Was heißt das konkret für das Employer 

Branding des Weltkonzerns? Laut Prehofer 

möchte Siemens als Unternehmen wahrgenommen 

werden, „das tolle Innovationen 

hervorbringt und mit dem man Zukunft 

gestalten kann“. Zahlreiche Projekte, wie 

etwa der mithilfe von Siemens-Software entworfene 

Marsroboter Curiosity, legten dafür 

Zeugnis ab. Zu den im Unternehmen gelebten 

Werten zähle an vorderster Stelle Pioniergeist. 

Bewerber würden in Einstellungsgesprächen 

gefragt, was sie erreichen und 

verändern möchten. „Ferner wollen wir nachhaltig 

sein und Verantwortung übernehmen: 

gegenüber der Gesellschaft, Kunden und 

unseren Mitarbeitern“, so Prehofer. Deutlich 

wird: Vor allem bei jungen Menschen 

will man gut dastehen. 

Grundsätzlich, erklärt die Employer Branding-Chefin, 

profitiere eine Arbeitgeber - 

marke stets vom Geschäftserfolg. Menschen 

wollten einfach Teil eines erfolgreichen 

Unternehmens sein: „Dieser Ruf ist auf dem 

Arbeitsmarkt von großem Vorteil.“ Doch auf 

diesem Ruf ruht sich Siemens nicht aus. 

Auch im täglichen Wettbewerb um Nachwuchs 

verdient sich der Konzern gute Noten, 

bestätigt Employer Branding-Experte Beck: 

„Innovation verbinde ich bei Siemens auch 

mit dem Recruiting.“ Ein Beispiel: Bereits 

vor fünf Jahren drehte Siemens authentische 

Recruiting-Videos, als im Personalmarketing 

gemeinhin noch mit Hochglanzbroschüren 

kommuniziert wurde. 

Von innen nach außen 

Wenn also die Position von Siemens als 

begehrter Arbeitgeber so positiv ausfällt wie 

die Rankings nahelegen, worauf konzentrieren 

sich dann die Maßnahmen, um die Arbeitgebermarke 

zu festigen? Andrea Prehofer 

nennt zwei Schwerpunkte: die Außendarstellung 

sowie den Blick nach innen. Für den 

ersten Bereich investiert Siemens gezielt in 

Trainings für Mitarbeiter, die unmittelbar 

mit Bewerbern in Kontakt treten und „eine 

gute Visitenkarte“ abgeben sollen. Doch auch 

die zweite Disziplin ist Prehofer wichtig: „Wie 

agieren wir intern, etwa als Führungskraft?“ 

Hier müssten Anspruch und Wirklichkeit 

zusammenpassen, denn Individualität stehe 

zunehmend im Fokus. „Die Arbeit zum 

reinen Broterwerb ist der Selbstverwirklichung 

durch Arbeit gewichen. Das muss sich 

in der Führung widerspiegeln.“ 

Besondere Bedeutung komme deshalb dem 

Thema Diversity zu. „Menschen, die bei uns 

arbeiten, bringen ganz unterschiedliche 

Hintergründe und Erfahrungen ein“, sagt 

Prehofer. Siemens gebe ihnen die Chance, 

von einem Geschäftsbereich in einen anderen 

zu wechseln, aber auch in anderen Funktionen 

tätig zu sein: „Ich selbst bin Mathematikerin 

und damit quasi ein Exot im 

HR-Bereich.“ 

So lobenswert diese Initiativen sind, bleibt 

Siemens ein schweres Erbe, das sich nicht 

leicht abschütteln lässt: die Führungskultur. 

Deren Grundzüge erinnern an die 1960er- 

Jahre – zeitgemäß wird sie niemand nennen. 

Kritik unerwünscht 

Unter Führungskräften und Beschäftigten 

gebe es ein „ausgeprägtes Hierarchiedenken“, 

sagt Helmut Winnerl, Vorsitzender des 

Betriebsrats am Münchener Standort Wittelsbacherplatz. 

Erwartet werde die „unkritische“ 

Entgegennahme von Anordnungen. 

Verbesserungsvorschläge seien „häufig unerwünscht“. 

Beschäftigte müssten sich den Vorwurf 

gefallen lassen, dass sie ihre Kritik „nur 

hinter vorgehaltener Hand“ äußerten. 

Kritik an der Führungskultur äußert auch 

Gerlinde Aumiller, sie vertritt die Interessen 

von rund 5000 Schwerbehinderten im Konzern. 

Sie kämpft dagegen an, dass Führungskräfte 

„immer nur die Margen im Kopf 

haben“, wie sie in einem Interview mit der 

IG Metall-Zeitschrift „Profil“ sagte. Auf der 

Jahrestagung der Schwerbehindertenvertretung 

im April in Bad Kissingen beklagte 

Aumiller, dass die Einstellungszahlen bei 

Behinderten auffällig zurückgingen und der 

Druck auf Behinderte im Arbeitsalltag zunehme. 

Jedoch schreibe sie der Konzernleitung 

positiv zu, dass sie konstruktiv mit der 

Schwerbehindertenvertretung kooperiere 

und deren Ziele teile. 

Auch externe Beobachter schließen sich der 

Kritik am Führungsstil und am betrieblichen 

Miteinander an. Wie eine Personalberaterin 

aus Starnberg erläutert, teilten 

Auftraggeber ihren Headhuntern klipp und 

klar mit, Profile von Siemens seien unerwünscht. 

„Deren Kultur verträgt sich nicht 

mit uns“, heiße es. Gesucht seien Leute, die 

etwas voranbringen, keine „Besitzstandswahrer“. 

Einmal Siemens, immer Siemens 

Übereinstimmend berichten Personalberater, 

dass besonders unter mittelständischen Unternehmen 

Siemens als „träger Tanker“ gilt: 

unbeweglich, der Zeit oft hinterher, wenig 

innovativ. Viele Projekte kämen nur langsam 

in Gang. Diesen Ruf würden Mitarbeiter oft 

bestätigen. Auf attraktive Jobalternativen angesprochen, 

erwiesen Fach- und Führungskräf- 

16 



te von Siemens sich häufig als wenig flexibel 

und mobil. Sie äußerten zu hohe Gehaltswünsche. 

Und wer lange im Konzern gearbeitet 

habe, entwickle – vielleicht ohne sich dessen 

bewusst zu sein – eine „Beamtenmentalität“: 

einmal Siemens, immer Siemens. 

„Dass alle Markenwerte in allen Köpfen 

vollends angekommen sind, kann niemand 

ernsthaft behaupten“, räumt Andrea Prehofer 

ein. Dafür sei Siemens einfach zu unübersichtlich. 

„Wir müssen darauf achten, dass 

die Realität am Arbeitsplatz zu unserer 

Außendarstellung passt.“ Doch wie soll sich 

der erwünschte Wert „Pioniergeist“ mit dem 

Außenbild des „unbeweglichen Tankers“ vertragen? 

Um sich vom überkommenen Image zu 

lösen, setzt Siemens vor allem auf den Nachwuchs. 

Betriebsrat Winnerl stärkt dem Konzern 

ausdrücklich den Rücken. „Siemens 

bemüht sich sehr um junge Leute und unternimmt 

intensive Anstrengungen, sie zu 

qualifizieren.“ Die Zufriedenheit unter jungen 

Mitarbeitern sei auf hohem Niveau. 

Diesen Eindruck bestätigt das Arbeitgeberbewertungsportal 

Kununu.com. Aktuell 

sind dort rund 420 Beurteilungen von Siemens-Beschäftigten 

nachzulesen. 

Weg vom alten Image 

Laut Kununu-Sprecherin Tamara Frast 

beschränkt sich der gute Ruf von Siemens 

als Arbeitgeber nicht allein auf die Gruppe 

der jungen Mitarbeiter. Hervorgehoben würden 

in den Beurteilungen attraktive Teilzeit- 

Modelle für berufstätige Eltern, Azubi-Programme, 

aber auch Maßnahmen für ältere 

Arbeitnehmer, um länger fit im Erwerbsleben 

zu bleiben. 

Das kommt nicht nur im Kreis der Beschäftigten 

gut an, sondern auch in der HR Community. 

„Für seine innovativen Mitarbeiter-Programme“, 

sagt Frast, „wird Siemens 

von vielen HR-Leitern immer wieder als 

Best Practice zitiert.“ Um es deutlich zu 

sagen: Anscheinend ist es Siemens bereits 

gelungen, sich vom traditionellen Image zu 

lösen. 

Den Image-Vorkämpfern im Konzern könnte 

nichts Besseres passieren. Viele Menschen, 

sagt Prehofer, würden mit Siemens 

vielleicht etwas anderes verbinden als tatsächlich 

zutreffend sei. Dieses Bild könnten 

Einschätzungen von Beschäftigten 

zurechtrücken. „Unserer Arbeitgebermarke 

tut es gut, wenn Mitarbeiter nach außen 

zeigen, dass ihnen Siemens gefällt.“ 

Dass der Imagewandel aber längst noch 

nicht abgeschlossen ist und drängende Probleme 

nach wie vor ungelöst sind, weiß niemand 

besser als Personalvorstand Brigitte 

Ederer. Sie nennt Ross und Reiter: „Besser 

können wir werden bei Führung und Wertschätzung 

von Mitarbeitern. Da gibt es wirklich 

Nachholbedarf.“ 

Winfried Gertz


Kampagnen 

Typen statt Stereotype 

Viele Unternehmen zeigen ihre Mitarbeiter in der Personalkommunikation fröhlich lächelnd am Laptop im Büro. 

Das reicht nicht aus, um beim Bewerber anzukommen. Ein Plädoyer für mehr Einzigartigkeit. 

I 

n Bewerbungsgesprächen gibt es eine 

Frage, die jeden Kandidaten ins Schwitzen 

bringt: Warum sind gerade Sie für 

diesen Job der Richtige? Die Antworten 

sind bekannt: Ich bin motiviert, liebe die 

Herausforderung, bin kompetent – die 

Liste könnte ewig so weitergehen. Genauso 

gelangweilt wie Personaler von diesen 

vermeintlichen Persönlichkeitsmerkmalen 

sind, sind es potenzielle neue Mitarbeiter 

von den meisten aktuellen Employer 

Branding-Kampagnen. Denn ob Banken, 

Versicherungen oder Lebensmittelkonzerne 

– ein Großteil der Kampagnen zeigt 

monotone Motive und vermittelt austauschbare 

Botschaften. Die Einzigartigkeit 

bleibt häufig auf der Strecke. 

Von Mensch zu Mensch 

Beim Thema Personalmarketing den Menschen 

in den Vordergrund zu stellen, ist 

durchaus sinnvoll – denn schließlich geht 

es um Menschen. Tatsächlich sind die 

Mitarbeiter eines Unternehmens die wichtigsten 

Botschafter für die Arbeitgebermarke 

– ob in Anzeigen oder Videos. So 

können sich Bewerber leichter mit dem 

potenziellen Arbeitgeber identifizieren. 

Denn viele Kandidaten möchten schon 

vorab wissen, ob sie mit den neuen Kollegen 

auf einer Wellenlänge sind und ob 

sie zu einer Firma oder einem Konzern 

passen – und umgekehrt. 

Wer aber glaubt, es reiche aus, in der Werbung 

einfach nur fröhliche Mitarbeiter 

zu zeigen, um erfolgreiches Employer 

Branding zu betreiben, täuscht sich. Viele 

Arbeitgeber reduzieren den Menschen 

in ihrer Personalkommunikation auf 

Arbeitnehmer-Stereotypen: Ein netter Typ, 

der lächelnd vor dem Laptop im aufgeräumten 

Büro sitzt. Die Folge: austauschbare 

Kampagnenmotive und Botschaften, 

die nichts über das eigene Unternehmen 

aussagen. Für potenzielle Bewerber bleibt 

unklar, warum sie gerade für dieses Unternehmen 

arbeiten sollten. 

Das gewisse Etwas 

Viel authentischer und erfolgversprechender 

ist es daher, in der Kommunikation 

den ganzen Menschen in den 

Fokus zu stellen – mit seinen Emotionen, 

Leidenschaften und Eigenheiten. 

Ähnlich einheitlich und monoton wie die 

Bildsprache sind mittlerweile auch die 

Argumente im Employer Branding. Beinahe 

jedes Unternehmen bietet eine 

gesunde Work-Life-Balance, Homeoffice, 

Weiterbildungsmöglichkeiten und Aufstiegschancen. 

All das wird heute von 

Bewerbern als selbstverständlich erwartet. 

So mutieren die vermeintlichen Vorteile 

zu „Must-have-Faktoren“. Für das 

Recruiting bedeutet das: Natürlich sollten 

Arbeitgeber diese Aspekte weiterhin 

18 



kommunizieren – als Unterscheidungsmerkmal 

eignen sie sich aber nicht mehr. 

Um sich wirklich zu differenzieren, müssen 

die Unternehmen ihre „Employer 

Value Proposition“ herausarbeiten, also 

das Versprechen des Unternehmens an 

seine Bewerber und Mitarbeiter. Das ist 

häufig eher ein emotionaler Aspekt – 

und keiner der genannten „Must-have- 

Faktoren“. Denn die Wahl des Arbeitgebers 

oder des Arbeitsplatzes ist eine emotionale 

Angelegenheit – besonders für 

die Generation Y. Für sie gilt: Arbeitszeit 

ist Lebenszeit. Schließlich gehen wir 

jeden Tag zur Arbeit und verbringen 

einen großen Teil unseres Lebens mit 

den Kollegen. 

Mitarbeiter geben Antworten 

Die Suche nach dem emotionalen Faktor, 

der das eigene Unternehmen von den 

Wettbewerbern unterscheidet und die 

Zielgruppe erreicht, beginnt im Unternehmen 

selbst. Wie sieht die „Employer 

Value Proposition“ konkret aus? 

Welche Eigenschaften hat unsere Arbeitgebermarke? 

Welche Eigenheiten gilt es 

in den Vordergrund zu stellen? 

Antworten auf diese Fragen findet man 

häufig über eine Mitarbeiterbefragung: 

Was ist wichtig bei der Arbeit? Was macht 

für die Mitarbeiter die Unternehmenskultur 

aus? Worauf sind sie stolz? Was 

erzählen sie beim Feierabendbier den 

Freunden über den eigenen Arbeitgeber? 

Meist liegt hier der Schlüssel für 

tolle Employer Branding-Kampagnen, die 

den Kern des Unternehmens erlebbar 

machen. 

Dieser Kern – der emotionale Faktor – 

sollte mit Themen und Botschaften aufgeladen 

werden, die der Zielgruppe wichtig 

sind. So lässt sich eine Employer Branding-Kampagne 

entwickeln, die das 

Unternehmen authentisch und lebendig 

als Arbeitgeber zeigt. Markenexperten 

können dabei eine große Hilfe sein, um 

die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung 

einzuordnen und weiterzuentwickeln. 

Denn sie haben den Blick von außen auf 

das Unternehmen, sie sehen es mit anderen 

Augen als die Mitarbeiter. 

Forscherdrang und Mannschaftsgeist 

Wie es konkret gelingt, das emotionale 

Unterscheidungsmerkmal für das jeweilige 

Unternehmen herauszustellen, zeigen 

die folgenden Praxisbeispiele (siehe 

Abbildung 1, Seite 20). 

1. Merck 

Bei Gesprächen mit den Mitarbeitern des 

internationalen Pharma- und Chemiekonzerns 

Merck stellte sich heraus, dass 

sie eine besondere Leidenschaft für ihren 

Beruf haben. Neugier, Antriebskraft und 

der unermüdliche Drang, Neues zu ent-


Kampagnen 

Vier Kampagnenbeispiele Abbildung 1 

Sie haben Neugier nie verlernt? 

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decken, das sind die Leidenschaften, die 

in jedem Merck-Mitarbeiter stecken – 

und zwar von Kindesbeinen an. Deshalb 

bilden die Motive Mitarbeiter ab, für die 

der Beruf schon immer Berufung war: 

Schüler, Studenten, Absolventen und Professionals 

halten große Fotos aus ihrer 

Kindheit hoch. So zeigt eine Ärztin ein 

Bild, auf dem sie als kleines Mädchen 

ihren Teddy untersucht. Die Botschaft: 

Wer früher schon gerne auf Entdeckungstour 

ging, kann diese Leidenschaft nun 

im Job weiter ausleben. 

2. Commerzbank 

Während bei Merck der Forscherdrang 

im Vordergrund steht, verbindet die Mitarbeiter 

der Commerzbank der Mannschaftsgeist. 

Das ist für eine Bank eher 

ungewöhnlich – kennt man hier doch 

eher das Ellenbogen-Prinzip. Genau deshalb 

hat der Mannschaftsgeist ein so großes 

Differenzierungspotenzial gegenüber 

anderer HR-Kommunikation im 

Finanzbereich. Die Kampagne zeigt die 

Mitarbeiter als Fußball- oder Volleyballteam, 

kurz vor dem Anpfiff. Die Mitarbeiter 

sind höchst konzentriert und bereit 

für den Start – und für ein Unternehmen, 

in dem das Herz mehr zählt als die 

Ellenbogen. 

3. Claas 

Die Mitarbeiter des Landmaschinenherstellers 

Claas haben die Liebe zur Landwirtschaft 

gemeinsam. Das symbolisieren 

die grünen Gummistiefel, die die 

Mitarbeiter auf den Anzeigenmotiven 

tragen. So weiß der Betrachter sofort, 

was Claas ausmacht: Selbst diejenigen, 

die vorwiegend vom Schreibtisch aus 

arbeiten, stehen dabei gedanklich mit 

beiden Beinen mitten im Grünen. Wer 

mit einem solchen Ansatz den emotionalen 

Kern trifft und potenzielle Bewerber 

mit einer Kampagne erreicht, die 

über das übliche „Bei uns ist es einfach 

besser“ hinausgeht, zieht das Interesse 

auf sich. 

4. Mainova 

Ganz ohne Menschen kommt die Employer 

Branding-Kampagne des Energieversorgers 

Mainova aus. Sie greift die Bildsprache 

der Produktkampagne auf, die 

seit Jahren im Rhein-Main-Gebiet etabliert 

ist und hohe Sympathiewerte hat. 

Diesen 

Vorteil nutzt das Recruiting: Wie auf den 

Motiven für grünen Strom und andere 

Produkte zeichnet eine weiße Linie mit 

Stromstecker verschiedene Motive auf 

einem blauem Hintergrund. Die Botschaften 

wurden in Fokusgruppengesprächen 

mit den Mitarbeitern herausgearbeitet: 

Sie schätzen vor allem die innovativen 

Energieprojekte sowie die soziale Verantwortung 

der Mainova. Diese Aspekte 

finden sich in der Kampagne wieder. 

Die oben beschriebenen Anzeigenmotive 

sind nur ein Teil der jeweiligen Kampagnen. 

Denn das Medienverhalten der 

20 



Bausteine für erfolgreiche Employer Branding-Kampagnen 

Info 

Jede Personalkommunikation ist Kommunikation für Ihr Unternehmen 

Die Arbeitgebermarke überträgt immer auch das Image und die Werte des Unternehmens. Deshalb 

muss sie sich mit der Unternehmensmarke decken. 

Der ganze Mensch im Fokus 

Beim Employer Branding dreht sich alles um den Menschen. Ihm muss man die Möglichkeit geben, 

sich mit dem Unternehmen und dessen Mitarbeitern zu identifizieren. Der Fokus darf nicht nur auf der 

Arbeitskraft liegen. Der Mensch hat Bedürfnisse, Hobbies et cetera, und auf diese muss das Unternehmen 

eingehen. 

Bleiben Sie authentisch 

Das Unternehmen sollte so auftreten, wie es ist. Eine Scheinwelt vorzutäuschen bringt nichts, denn 

spätestens wenn der Bewerber im Haus ist, wird ihm die Realität schnell bewusst. Der authentische 

Auftritt wirkt nach außen und innen: Auch die Mitarbeiter müssen sich mit dem Employer Branding 

identifizieren können. 

Heben Sie sich ab 

Die Kommunikation muss die Einzigartigkeit der jeweiligen Arbeitgebermarke herausarbeiten und 

diese entsprechend mit Motiven und Botschaften zum Leben erwecken. 

Zeigen Sie Leidenschaft 

Jedes Unternehmen wünscht sich motivierte Mitarbeiter, für die der Beruf auch eine Leidenschaft ist. 

Diese Leidenschaft muss die Kommunikation durch Personen, Situationen oder auch Botschaften 

verdeutlichen. 

Bewerber hat sich verändert. Reichte es 

früher aus, Recruiting-Anzeigen zu schalten, 

müssen Unternehmen heute mit den 

potenziellen Bewerbern in den Dialog 

treten – und dazu die vielfältigen Kanäle 

des Personalmarketings nutzen: Karriere-Websites, 

Social Media, TV, Events, 

Outdoor oder Bewegtbild. Dazu gehört 

insbesondere die digitale Welt: An Social 

Media geht kein Weg vorbei. So nutzen 

heute schon fast 50 Prozent der 

Unternehmen Social Media zur Personalbeschaffung 

– vor allem über Xing 

und Facebook. 

Der Aufwand lohnt sich 

Der Schritt ins Social Web ist erst der 

Anfang: Bewerber lesen nicht mehr jeden 

Samstag die Stellenangebote der FAZ im 

Wohnzimmer – das erledigen sie heute 

unterwegs, im Café oder in der Straßenbahn. 

Mobile Endgeräte werden daher 

immer wichtiger. Studien zeigen, dass 

in den nächsten Jahren gerade die junge 

Zielgruppe vermehrt mit mobilen Endgeräten 

statt mit dem PC oder Laptop im 

Web surfen wird. Für Arbeitgeber wird 

es höchste Zeit zu prüfen, ob ihre Angebote 

auf die Restriktionen der mobilen 

Endgeräte zugeschnitten sind. 

Unter dem Strich verhält es sich doch so: 

Der Erfolg eines Unternehmens hängt 

stark von seinen Mitarbeitern ab. Jedes 

Unternehmen will motivierte Mitarbeiter, 

die sich einbringen, neue Ideen entwickeln 

und Spaß an der Arbeit haben. 

Mit gezieltem Employer Branding schaffen 

Unternehmen eine solide Identifikationsbasis 

für Bewerber, wenn der Fokus 

nicht nur auf dem Menschen als reine 

Arbeitskraft liegt und die Botschaft sich 

von der der Konkurrenz wirklich abhebt. 

So sprechen Unternehmen die Menschen 

an, für die ihre Arbeit nicht nur ein Beruf 

ist, sondern vielmehr ihre Berufung. 

Autor 

Andreas Liehr, 

Geschäftsführer, Huth + Wenzel 

Agentur für Kommunikation 

GWA, Frankfurt/Main, 

andreas.liehr@huth-wenzel.de 



Organisationsentwicklung 

Eine Frage der Haltung 

Wie hängen Arbeitgebermarke und Organisationsentwicklung 

zusammen? Die Datev eG hat einen unternehmensweiten 

Beteiligungs- und Veränderungsprozess eingeleitet. Die Autoren 

schildern ihre Erfahrungen als Change Agents. 

A 

ttraktivität ist relativ. So auch Arbeitgeberattraktivität. 

Was heißt es also, 

als Arbeitgeber attraktiv zu sein? Einen 

Orientierungspunkt bietet hier die Unternehmensmarke. 

Sie bringt das Versprechen 

eines Unternehmens an seine 

Anspruchsgruppen auf den Punkt. In diesem 

Versprechen liegt auch der Schlüssel 

für die individuelle Attraktivität des 

Unternehmens als Arbeitgeber. Die Arbeitgebermarke 

leitet sich aus der Unternehmensmarke 

ab und formuliert das Versprechen 

eines Unternehmens an seine 

Mitarbeiter. 

Die identitätsorientierte Markenführung 

besagt, dass die Unternehmensmarke 

durch die Identität und Kultur des Unternehmens 

geprägt wird. Sie konstituiert 

sich aus dem Selbstbild der Akteure im 

Unternehmen. Ziel der Führung und Entwicklung 

einer Marke ist es, eine möglichst 

hohe Übereinstimmung zwischen 

der Identität und dem Image, also dem 

bei den Anspruchsgruppen erzeugten 

Fremdbild, zu erzielen. Die Marke entsteht 

also dort, wo Selbstbild (Identität) 

und Fremdbild (Image) aufeinandertreffen: 

im Handeln jedes einzelnen Mitarbeiters 

für seine Kunden. 

Mitarbeiter werden also zum Markenbotschafter 

ihres Unternehmens: Sie halten 

die Versprechen der Unternehmensmarke 

gegenüber Kunden, Partnern oder weiteren 

Anspruchsgruppen ein. Doch was 

verspricht das Unternehmen im Gegenzug 

den Mitarbeitern? Einen „attraktiven 

Arbeitsplatz“ etwa, mit „spannenden Aufgaben“ 

und „hervorragenden Entwicklungsmöglichkeiten“? 

Diese „buzzwords“ 

des Personalmarketings lassen den emanzipierten 

Arbeitnehmer – und besonders 

die Generation Y – erschaudern. 

Potentielle Mitarbeiter erwarten heute 

vielmehr Antworten auf die Frage: Wie 

wird im Unternehmen geführt, und welche 

Möglichkeiten zur Gestaltung meiner 

Arbeit habe ich als Mitarbeiter wirklich? 

Das Unternehmen, das auf diese 

Frage authentische Antworten geben 

kann, steigert seine Attraktivität. So 

gelingt es, diejenigen Mitarbeiter zu finden 

und zu binden, die wirklich zum 

Unternehmen passen. 

Führung entscheidet 

Dabei kann eine Marke nur stark werden 

durch Führungskräfte, die die Werte der 

Marke vorleben. Sie sind das entscheidende 

Bindeglied zur Vermittlung und 

Einhaltung der Versprechen der Arbeitgebermarke 

im Alltag. „Mitarbeiter kommen 

zu Unternehmen aufgrund ihrer 

attraktiven Marke und verlassen Unternehmen 

wegen der Führungskraft“ – so 

lautet eine zentrale Erkenntnis populärer 

Befragungen in Unternehmen. Aus 

diesem Grund ist die Entwicklung eines 

markenorientierten Führungsverständnisses 

so entscheidend. Nur so entfalten 

Führung und Unternehmensmarke ihre 

volle Wirkung. 

Die Unternehmensmarke wird also von 

innen – von den Mitarbeitern und den 

Führungskräften – getragen. Die Arbeitgebermarke 

und ein markenorientiertes 

Führungsverständnis der Führungskräfte 

sind die Säulen. Je stimmiger diese Elemente 

sich verstärken, desto wirkungsvoller 

kann die Unternehmensmarke ihre 

Kraft entfalten. 

Das System im Blick 

Organisationsentwicklung unterstützt den 

sozialen Wandel in Organisationen. Das 

Vorgehen ist prozessorientiert und beteiligt 

die Mitglieder der Organisation. Die 

systemisch orientierte Organisationsentwicklung 

geht einen Schritt weiter und 

verdeutlicht, dass sich komplexe Probleme 

nicht lösen lassen, wenn die Aufmerksamkeit 

im Veränderungsprozess lediglich 

auf ein Element gerichtet wird. Es ist 

vielmehr das gesamte System in den Blick 

zu nehmen. Die Lösung entsteht von innen, 

denn die Experten des „Problems“ sind 

die Mitglieder der Organisation selbst. 

22 



Bereits aus dieser verkürzten Beschreibung 

von Organisationsentwicklung wird 

deutlich, dass systemische Organisationsentwicklung 

als Weg zur Umsetzung des 

Konzepts der Marke hervorragend passt. 

Marken sind Versprechen im Hinblick auf 

Qualität und Vertrauen. Sie beschränken 

sich folglich nicht nur auf ein einzelnes 

Element, sondern nehmen ein ganzes 

Bündel von Elementen fokussiert in den 

Blick. Die Kraft der Marke kommt immer 

von innen, und die systemische Organisationsentwicklung 

identifiziert die Mitglieder 

der Organisation als Träger des 

Veränderungsprozesses. 

Die Marke als Leitbild für Veränderung 

bietet Orientierung in der Vielzahl der 

Möglichkeiten unternehmerischen Handelns. 

Jedes erfolgreiche Markenversprechen 

hat schon einen mehr oder weniger 

hohen realisierten „Ist-Anteil“, enthält 

aber zugleich immer auch einen „Soll- 

Anteil“, den es noch zu erreichen gilt. 

Organisationsentwicklung hilft, das 

Bewusstsein für den „Ist-Anteil“ zu schärfen 

und die Aufmerksamkeit auf den „Soll- 

Anteil“ zu richten. 

Führung durch Markenorientierung 

Führung im Sinne der Arbeitgebermarke Abbildung 1 

Übersetzung 

Arbeitgebermarke 

Ziel: 

Profil und Attraktivität 

als Arbeitgeber durch 

Differenzierung und 

Authentizität 

Der Anspruch der Marke Datev ist es, 

Zukunft gemeinsam zu gestalten. Die 

Genossenschaft unterstützt ihre Mitglieder 

und Kunden mit erstklassigen, 

zukunftsorientierten Lösungen auf dem 

Weg zum Erfolg. Gestalten heißt ganz konkret, 

die Herausforderungen der Zukunft 

anzunehmen und praktikable Lösungen 

anzubieten. 

Dazu wurde das bisherige Führungsverständnis 

bei Datev – geprägt von Kompetenzkriterien 

und einem situativen 

Führungsstil –, weiterentwickelt und im 

Sinne der Unternehmensmarke fokussiert. 

Von zentraler Bedeutung war dabei, 

dass Mitarbeiter, Führungskräfte, Ge - 

schäftsleitung und auch Externe wie beispielsweise 

Trainer in der Weiterbildung 

den Entwicklungsprozess mitgestaltet 

haben. 

Das markenorientierte Führungsverständnis 

der Datev ist Ergebnis eines unternehmensweiten 

Organisationsentwicklungsprozesses 

und lautet: 

Souverän gestalten, gestalten lassen 

und Gestaltung einfordern. 

Aus dem Führungsverständnis wurden 

markenspezifische Attribute abgeleitet. 

Diese konkretisieren die Erwartungen an 

das Verhalten der Führungskräfte bei 

Datev. Die Führungsattribute lauten mutig, 

direkt, souverän, pragmatisch, fordernd 

und weitblickend. 

Das markenorientierte Führungsverständnis 

ist nicht als abschließend definiertes 

Regelwerk zu verstehen. Es zielt auf die 

Haltung der Führungskräfte in ihrer täglichen 

Arbeit ab und bietet ihnen eine Hilfestellung 

bei Entscheidungen. Wenn beispielsweise 

ein Team- oder Abteilungsleiter 

im Umgang mit seinen Mitarbeitern mehrere 

Handlungsoptionen sieht, wählt er 

die Option, mit der er am ehesten „souverän 

gestaltet, gestalten lässt und Gestaltung 

einfordert“. Durch die bewusste Ausrichtung 

von Führung an der Marke 

nehmen wirkungsvolle Aktivitäten im 

Unternehmen zu. Führung wird dadurch 

noch produktiver. „Mich hat der Ansatz, 

Führung bei Datev an der Marke auszurichten, 

sofort überzeugt. Als Führungskräfte 

müssen wir unseren Mitarbeitern 

Unternehmensmarke DATEV 

Zukunft gestalten. Gemeinsam. 

Unterstützung 

Führungskräfte sind das Bindeglied zur Vermittlung und Einhaltung der Versprechen der 

Arbeitgebermarke im Alltag. 

noch größere Gestaltungsräume er - 

schließen. Auf diese Weise nutzen wir 

deren Kompetenz, schaffen ein motivierendes 

Klima und verkürzen unsere Timeto-Market-Prozesse“, 

sagt Ulf Schubert, 

Leiter User Experience. 

Learnings 

Übersetzung 

Führung bei DATEV 

Ziel: 

Fuhrung ist 

markenorientiert – 

Fuhrungskräfte 

handeln im Sinne 

der Marke 

1. Arbeitgebermarken knüpfen im „Ist“ 

an. Doch haben sie auch einen noch 

nicht realisierten „Soll-Anteil“ – das 

macht sie authentisch und erlebbar. 

Ein Projektteam aus Marketing und HR, 

unterstützt von externen Beratern, hat 

viele Interviews und Diskussionen mit 

Mitarbeitern und Führungskräften ge - 

führt. So wurde sichtbar, wie die besondere 

Identität der Marke Datev die Arbeit 

im Unternehmen prägt. Auf einen Aspekt 

wurde ganz besonders geachtet: Führung 

bei Datev. Die Befragten hatten darauf viele 

interessante Antworten. Im Ergebnis 

konnten wir benennen, wofür Datev als 

Arbeitgeber steht und wie im Unternehmen 

geführt wird. Um auch den „Soll- 

Anteil“ – also den Grad des Veränderungsimpulses 

– bewusst festzulegen, wurden 

vier Positionierungsalternativen erarbeitet. 

Die Geschäftsleitung hat sich mit Blick 

auf die zukünftigen Herausforderungen 

Quelle: Datev eG 



Organisationsentwicklung 

Mehr zum Thema 

Foster, C., Punjaisri, K., & Cheng, R. (2010). 

Exploring the relationship between corporate 

internal and employer branding. Journal of 

Product & Brand Management 19(6), 401-409. 

Grubendorfer, Ch. (2012). Leadership Branding. 

Wie Sie Führung wirksam und Ihr Unternehmen 

zu einer starken Marke machen (1. Aufl.). 

Wiesbaden: Gabler. 

Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.). 

Markenmanagement. Identitätsorientierte 

Markenführung und praktische Umsetzung 

(2. Aufl.). Wiesbaden: Gabler. 

Simon, F. (2009). Gemeinsam sind wir blöd? 

Die Intelligenz von Unternehmen, Managern 

und Märkten (3. Aufl.). Heidelberg: Carl-Auer. 

Markenorientiertes Führungsverständnis Abbildung 2 

weitblickend 

pragmatisch 

mutig 

Das markenorientierte Führungsverständnis zielt auf die Haltung der Führungskräfte in 

der täglichen Arbeit ab und bietet eine Hilfestellung bei Entscheidungen. 

für die Alternative entschieden, die am 

weitesten im Soll liegt. „Mit Blick auf die 

letzten zwei Jahre kann ich sagen, wir 

haben damit wichtige Weichen für eine 

erfolgreiche Markenführung geschaffen 

und einen spürbaren Veränderungsprozess 

im Unternehmen eingeleitet“, sagt 

Alexander Pohl, Projektmitglied aus dem 

Bereich Imagekommunikation. 

2. Ein markenorientiertes Führungsverständnis 

schafft Orientierung. 

Führungskräfte sind ein wichtiger Transmissionsriemen, 

weil sie in Organisationen 

eine herausragende Stellung einnehmen. 

Sie wirken als Leuchtturm und 

Übersetzer der Unternehmensmarke ins 

tägliche Handeln. Das Führungsverständnis 

und die sechs Führungsattribute sind 

der Rahmen, in dem jede Führungskraft 

bei Datev ihren persönlichen Stil entwickeln 

kann und soll. Der Rahmen gibt 

Orientierung und trägt zugleich dazu bei, 

dass wir eine starke Führungsmannschaft 

haben. Führung bei Datev soll insgesamt 

zur Unternehmensmarke und zu unserer 

Rolle als attraktiver Arbeitgeber passen. 

3. Aufmerksamkeitsfokussierung löst 

Energie im Unternehmen aus. 

Arbeitgebermarke und Führungsverständnis 

sind Versprechen des Unternehmens 

an neue Mitarbeiter und an diejenigen, 

die bereits im Unternehmen tätig sind. 

Sie prägen die Kommunikation im Unternehmen. 

Dieser Fokussierung kann sich 

letztendlich niemand entziehen, und das 

löst Energie aus. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor 

dafür ist es, diese Versprechen in 

der internen Kommunikation zum Thema 

zu machen: Es geht um Reflektion. 

Dazu eignen sich besonders Veranstaltungen 

mit Werkstattcharakter. 

Mit ressourcenorientiertem Blick wird 

dabei zunächst gemeinsam erarbeitet, 

welche Versprechen von Arbeitgebermarke 

und Führungsverständnis schon heute 

erfüllt werden. Im zweiten Schritt werden 

Maßnahmen vereinbart, um dies 

zukünftig noch zu erweitern. Dabei wird 

jeder Mitarbeiter in seiner Verantwortung 

angesprochen. Und jeder kann für 

sich selbst prüfen, wie viel Veränderung 

noch erforderlich ist, um die Markenversprechen 

umzusetzen. 

„Wir haben in mehreren Großveranstaltungen 

gemeinsam mit unserem Entwicklungskollegen 

Mitarbeiterwerkstätten 

durchgeführt. Dabei sind neben der 

Stärkung der persönlichen Netzwerke 

unter den Mitarbeitern viele erfolgversprechende 

Ideen und konkrete Ansatzpunkte 

für Verbesserungen erarbeitet 

worden, die im Nachgang aufgegriffen, 

weiterentwickelt und umgesetzt wurden. 

Unseren Gestaltungsauftrag konnten wir 

Führungskräfte zusammen mit unseren 

Mitarbeitern so noch besser erfüllen“, 

Souverän gestalten, 

gestalten lassen und 

Gestaltung einfordern 

souverän 

direkt 

fordernd 

sagt Karin Schlag, Leiterin Produktmanagement 

Kanzlei-Rechnungswesen. 

4. Das System Unternehmen entscheidet 

selbst, was es lernt. 

Systeme sind nicht „künstlich“ zu etwas 

zu bewegen, zu dem sie nicht auch selbst 

in der Lage wären. Sie entscheiden, was 

sie lernen. Auf der anderen Seite darf kulturelle 

Veränderung im Unternehmen 

nicht beliebig bleiben oder sich selbst 

überlassen werden. Organisationsentwicklung 

kann die Zielformulierung 

schärfen und den Prozess beschleunigen. 

Die Unternehmensmarke und ihre Versprechen 

sind deshalb als Orientierungspunkt 

für Veränderung sehr gut geeignet. 

Autor 

Christian Kaiser, 

Leiter der Abteilung 

Personalstrategie, 

Datev eG, Nürnberg, 

christian.kaiser@datev.de 

Autor 

Martin Zirm, 

Mitarbeiter in der Abteilung 

Personalstrategie, 

Datev eG, Nürnberg, 

martin.zirm@datev.de 

Quelle: Datev eG 

24 



Karrieremessen 


Live und in Farbe 

Messeauftritte gehören seit jeher zum Personalmarketing. Näher als am Messestand kommen sich Bewerber 

und Unternehmen selten. Doch die Kommunikation um den Messekontakt herum ändert sich. Die Karrieremesse 

wird zum strategischen Baustein des modernen Employer Branding. 

V 

erantwortliche im Employer Branding 

und Personalmarketing stehen 

stetig in der Pflicht, sich ihren dynamischen 

Zielgruppen anzupassen. Der Auftritt 

auf Karrieremessen ist hierbei vom 

Stand-Alone-Event zum integrierten Baustein 

einer zunehmend digitalen Medienarbeit 

geworden: Messeauftritte liefern 

lange vor dem Event Content auf Web site, 

Facebook oder Twitter und füttern nach 

der Messe erneut diese Kanäle. 

„Als Realwelt-Event ist der Messeauftritt 

eine ideale Erweiterung und ein willkommener 

Kommunikationsanlass für digitale 

Kommunikation, da er mittels Faceto-Face-Kontakt 

deutlich über die Mittel 

der digitalen Sphäre hinausgeht“, sagt 

Robindro Ullah, Head of Employer Branding 

and HR Communication der VOITH 

GmbH. „Andersherum ist die Nutzung 

von Mitteln wie Social Media ideal, die 

Messepräsenz bekannt zu machen und 

mit Markenbotschaften aufzuladen. Da - 

rüber hinaus muss zukünftig eine Verzahnung 

von realer und virtueller Welt 

erfolgen. Zum Beispiel könnte man einen 

Touchpoint nehmen, der an jedem Messestand 

vorhanden ist. Über ein zu Messebeginn 

verteiltes Armband kann dann 

ein Like auf die jeweilige Karriere-Fanpage 

gesendet werden.“ 

Inwieweit man es schafft, mit der Zielgruppe 

zu netzwerken, hängt gerade im 

digitalen Bereich maßgeblich von der Kreativität 

der Unternehmen ab. „Heute können 

Bewerber in einen regelmäßigen Dialog 

mit dem Unternehmen treten. Neben 

klassischen Karrieremessen gibt es eine 

Vielzahl an Aktivitäten an den Universitäten, 

auf Recruiting-Veranstaltungen, 

in Unternehmens-Workshops oder auch 

in den sozialen Medien. Oftmals ergeben 

sich so bereits gute Beziehungen zu einem 

Kandidaten, die dann in ein Bewerbungsgespräch 

münden, wenn eine passende 

Stelle zu besetzen ist“, erklärt Bernd 

Schmitz, Leiter Hochschulmarketing bei 

Bayer. 

Medialer Stilwechsel 

Mit den Medien ändert sich auch der Stil: 

Durch Adaption eines neuen, digitalen 

Kommunikationsstils – etwa auf Facebook 

– bewegen Unternehmen sich aktiv 

auf die Privatsphäre der Kandidaten zu. 

„Junge Menschen sind es dadurch immer 

mehr gewohnt, von potenziellen Arbeitgebern 

als Person angesprochen und nicht 

lediglich als Bewerber taxiert zu werden“, 

erklärt Jochen Kienbaum, Vorsitzender 

der Geschäftsführung von Kienbaum Consultants 

International sowie Kienbaum 

Executive Consultants. „Der Messeauftritt 

als Face-to-Face-Event steht hier ganz 

besonders in der Pflicht, zeitgemäßes Fingerspitzengefühl 

auszudrücken.“ 

Aus seiner praktischen Erfahrung auf 

Hochschulmessen berichtet Marc-Oliver 

Dorn, Personalreferent bei der Hannover 

Rück hierzu: „Ob die Studierenden in 

Jeans oder Anzug kommen, spielt für uns 

überhaupt keine Rolle. Dafür versuchen 

wir umgekehrt, unserer Zielgruppe einen 

Mehrwert zu liefern, den Studierende nur 

im direkten Kontakt mit uns erleben können. 

Zum Beispiel halten wir schon seit 

Jahren keine klassischen Unternehmens - 

präsentationen mehr, sondern stellen 




unsere Expertise im Bewerbungsprozess 

zur Verfügung oder lassen Kollegen aus 

den Fachbereichen von ihren persönlichen 

Studien- und Berufserfahrungen berichten.“ 

Authentizität zahlt sich aus 

Auf der Messe entscheidet ein Faktor ganz 

besonders: Authentizität. Die Face-to-Face- 

Situation hat eine starke persönliche Komponente. 

„Ein Messeauftritt beinhaltet 

durchaus Risiken. Eine authentische und 

verbindliche positive Erfahrung massenhaft 

live herzustellen, ist keineswegs trivial,“ 

bestätigt Frank Schmith, Leiter Konzern-Personalmarketing 

und -auswahl bei 

der Deutschen Lufthansa AG. 

Das Standpersonal steht an vorderster 

Front, wenn es darum geht, einen persönlichen 

Eindruck zu vermitteln. Dr. 

Folke Werner, Leiter Personalmarketing 

und Recruiting bei PwC, betont: „Unsere 

Mitarbeiter am Messestand sind die 

entscheidenden Botschafter für unsere 

Unternehmensmarke. Ihnen muss der 

Messebesucher eine authentische Begeis - 

terung für PwC anmerken.“ Erfolgreich 

ist der aktiv kommunizierende Markenbotschafter, 

dem die Begeisterung für das 

Unternehmen körpersprachlich anzumerken 

ist – eine Rolle, die schwer zu 

besetzen ist und die immer Leidenschaft 

erfordert. Eine Leidenschaft, die Marc- 

Stefan Brodbeck, Leiter Recruiting & 

Talent Acquisition der Telekom auf den 

Punkt bringt: „Wir sind gerne auf Messen. 

Weil wir die Telekom so zeigen können, 

wie sie wirklich ist. Die Besucher 

erleben, was bei uns Spannendes passiert.“ 

Damit der Funke gleich auf der 

Messe überspringe, habe die Telekom die 

Spezialisten aus den Fachbereichen 

dabei – von ihrem Thema begeisterte 

Experten, die fesselnd erzählen können. 

„Sich bewerben – das ist für viele eine 

Hürde. Wir wollen es den Kandidaten 

leichter machen“, sagt Brodbeck. „Deshalb 

ist der Spaß bei uns ein Muss. Ein 

Beispiel ist unsere Kletterwand auf der 

CeBIT. Nach dieser ‚Mutprobe‘ läuft der 

erste Kontakt zwischen Bewerber und Fir- 

menvertreter oft spielerisch und locker.“ 

Gerade weil Messeauftritte zum Standardrepertoire 

des Personalmarketings gehören, 

werden sie mitunter „nach bewährtem 

Schema“ abgearbeitet. Die 

Rückkopplung mit den aktuellen strategischen 

Zielen ist aber äußerst wichtig 

und durch die Flexibilität des Mediums 

Messe auch machbar. „Die Chance, konkrete 

Gespräche mit Kandidaten zu führen, 

sie kennenzulernen und gleichzeitig 

die Arbeitgebermarke zu fördern, 

verlangt eine strategische Herangehensweise“, 

sagt Tatjana Thiel, Leiterin der 

MAN Academy. „Die Auswahl der Messen, 

ihre Besucherstruktur, die Dimensionen 

von Stand und Kommunikationsmöglichkeiten 

müssen genau geprüft und 

auf die Unternehmensziele abgestimmt 

werden. Nur so ist es möglich, innerhalb 

des vergleichsweise kurzen Zeitraums 

einer Messe und ihren vielen Optionen, 

das Maximum aus dem Event herauszuholen.“ 

In der Praxis 

Wer je für einen Auftritt auf einer Karrieremesse 

verantwortlich war, weiß, dass 

eine gute Planung Grundbedingung für 

den Erfolg ist und auch vor Ort die Nerven 

schont. Um einen Messeauftritt live im 

Griff zu haben, sind vier Elemente entscheidend: 

Eine solide Budgetplanung, ein Verständnis 

für den Gesamtprozess, Aufbau 

und Gestaltung des Stands und die 

Zusammensetzung des Teams vor Ort. 

Inwieweit Entscheider diese Punkte im 

Vorfeld durchdringen, entscheidet über 

ihren Erfolg. 

1. Budget 

Die Budgetplanung eines Messeauftritts 

ist komplex, da in verschiedenen Bereichen 

gehaushaltet werden muss und es 

neben „Pflichtausgaben“ auch die flexible 

„Marketing-Kür“ gibt. Pflicht sind 

Miete für die Standfläche, Standbau und 

Messenebenkosten – strategisch weichenstellend 

sind hierbei Größe und Platzierung 

der anzumietenden Standfläche. 

Ebenfalls zur Pflicht gehören Aufwendungen 

für Design, Branding, Aufbau und Einrichtung 

des Standes, Personalkosten 

sowie Reise- und Übernachtungskosten. 

Das Budget für Kommunikation und Marketing 

kann und sollte demgegenüber in 

sehr hohem Maße individuell, sozusagen 

als Kür gestaltet werden. Hierzu gehören 

zum Beispiel Recruiting-Angebote des 

Messeanbieters, Promotion- und Marketingaktivitäten 

vor Ort sowie Give-aways, 

Broschüren et cetera. 

Um die Messe in hohem Maße über die 

Präsenztage hinaus wirken zu lassen, sind 

auch Investitionen in Marketingaktivitäten 

im Vorfeld (Anzeigen, Onlinemarketing 

et cetera) sowie Ressourcen für das 

Follow-up elementar. Hierzu Dr. Christian 

Wein, Personalentwickler bei der Axel 

Springer AG: „Gerade das Follow-up ist 

für eine wirklich professionelle Arbeit 

extrem wichtig: Es muss vorher festgelegt 

werden, mit welchen Maßnahmen innerhalb 

welcher Zeit und durch wen die 

anschließende Vertiefung der Messekontakte 

erfolgt – ohne professionelles Follow-up 

wird die beste Messeperformance 

unauthentisch und verfehlt ihr eigentliches 

Ziel.“ Marc-Stefan Brodbeck von der 

Telekom ergänzt hierzu: „Nach der Messe 

ist vor der Bewerbung. Dann geht es 

für unsere Recruiter erst richtig los. Wir 

bleiben mit den Kandidaten in Verbindung, 

leiten ihnen passende Stellen für 

ihr Profil zu, ermuntern sie, uns eine 

Bewerbung zu schicken. Das ist wichtig 

für einen nachhaltigen Recruiting-Erfolg.“ 

2. Gesamtprozess 

Obwohl ein Messeauftritt je nach Unternehmenssituation 

und -strategie individuell 

sein muss, gibt es ein Erfolgsrezept, 

das in jeder Situation wirkt. Es besteht 

daraus, den Messeauftritt zu durchdringen 

und jeden wichtigen Einzelprozess 

in seiner Bedeutung zu verstehen. Prof. 

Dr. Anja Seng von der Hochschule für 

Oekonomie und Management fasst dies 

wie folgt zusammen: „Es ist entscheidend, 

allen Beteiligten das Ziel des Events und 

der jeweiligen Unternehmensteilnahme 

aufzuzeigen. Nur so kann jeder Einzelne 

seinen Teil zur Zielerreichung beitragen 

und seine Aufgabe dabei bestmöglich 

26 



erfüllen.“ Der Gesamtprozess des Messeauftritts 

lässt sich in pragmatisch in sechs 

Schritte einteilen: 

1. Einbindung in das Personalmarketing 

2. Auswahl geeigneter Messen 

3. Begleitendes Marketing 

4. Infrastruktur (Stand-, Detailplanung 

und Vorbereitung) 

5. Die Messe 

6. Follow-up (Marketing, Kontaktpflege) 

Wer seine Performance auf Messen verbessern 

möchte, sollte jeden dieser Schritte 

optimieren. Hierbei gilt es häufig, 

scheinbar bewährte Routinen zu hinterfragen. 

Als siebter Punkt lässt sich daher 

eine differenzierte Erfolgsmessung nennen. 

In diesem Bereich sind verschiedene 

KPIs denkbar – letztlich kommt es aber 

auf die Menge und die Tiefe der realisierten 

Kontakte mit der Zielgruppe an. 

3. Stand 

„Der erste Eindruck der Besucher von der 

Gesamtattraktivität des Standes entscheidet 

innerhalb von maximal zehn Sekunden, 

ob ein Vorbeigehender Ihnen überhaupt 

eine Chance gibt und sich nähert“, 

so Jens Hartung, Leiter Personalmarketing 

Konzern bei der RWE AG. Größe und 

Ausstattung des Messestandes sollten 

hier der Bedeutung des Unternehmens 

entsprechen. „Der Messestand muss auch 

an die emotionale Seite des Besuchers 

appellieren und dem Markenversprechen 

des Employer Branding gerecht werden. 

Wenn allerdings bei der Kundenwahrnehmung 

das Unternehmen nicht infrage 

kommt, hilft auch ein attraktiver Stand 

leider nicht weiter“, erklärt Jens Hartung. 

„Dennoch: Denkt der Besucher ‚das Unternehmen 

könnte doch interessant sein‘, 

gibt es eine sehr gute Kontaktanbahnungschance. 

Bei der Ausgestaltung des Standes 

gibt es nach unserer Erfahrung 

gefühlte Barrieren. Das können Farben, 

Kabelkanäle, Podeste, zu laute Mediaeinspielungen 

sein, die den Zutritt erschweren. 

Die Basiskommunikation beim 

Employer Branding am Stand ist weiterhin 

das persönliche Gespräch. Hier können 

Unternehmen wirklich einen Unterschied 

machen.“ Die Chance zur 

persönlichen Kommunikation steht im 

Vordergrund des Messeauftritts – diesem 

Fakt muss sich das Standdesign kompromisslos 

unterordnen. Hierbei gilt häufig 

die Regel „weniger ist mehr“. Messebauliche 

Schnörkel können mitunter wertvolles 

Budget binden, ohne einen Mehrwert 

zu liefern. 

4. Team 

Auf nichts reagieren Menschen sensibler 

als auf die verbalen und nonverbalen 

Signale eines Gesprächspartners. „Je talentierter, 

vorbereiteter und motivierter die 

HR-Kollegen am Messestand sind, umso 

größer sind die Chancen, interessierte 

Bewerber kommunikativ zu begeistern“, 

so Claudia Trillig, Director Strategic Development 

bei Baker & McKenzie Deutschland. 

„Für möglichst viele Personen attraktiv 

zu sein, einen nachhaltigen positiven 

Eindruck zu machen und die eigene Marke 

zu stärken – diese Aufgabe ist eine 

echte Herausforderung.“ 

Fachkompetenz am Stand ist wichtig – 

Standbesucher gewisser Fachrichtungen 

empfinden reine Personalerteams als 

unzureichend. Generell aber gilt: Für eine 

gute Wirkung auf Messen ist vor allem 

Persönlichkeit gefragt. Um Kontakte und 

Begegnungen aktiv herbeizuführen, sind 

Aufgeschlossenheit, sicheres Auftreten 

und ein geschickter sprachlicher Ausdruck 

die Key-Qualifikationen. Daher ist 

eine konsequente Auswahl des Standpersonals 

häufig der Garant für Erfolg. 

Während der Messe entsteht immer eine 

Gruppendynamik beziehungsweise Live- 

Atmosphäre. Wenn das Team die strategischen 

Ziele kennt und motiviert ist, schafft 

gerade diese Dynamik einen wichtigen 

Mehrwert. Körperliche und mentale Belastbarkeit 

sind hierbei extrem wichtig. 

„Neben der Fähigkeit, Leute am Stand zu 

aktivieren und ein Gespräch zu starten, 

was Profis schon mit kleinen Gesten erreichen, 

ist die Gesprächsführung ein zentraler 

Aspekt. Erfolgsentscheidend ist, 

durch gute Argumentation und Fragetechnik 

das Gespräch auf Augenhöhe zu führen 

und dennoch die eigenen Gesprächsziele 

nicht aus den Augen zu verlieren“, 

sagt Christian Jost, Head of Talent Management 

beim Recruiting-Experten Hays. Wie 

wird das Interesse des Besuchers geweckt? 

Wie und wann wird er angesprochen? Wie 

werden Daten für ein Follow-up gesichert? 

Diese Fragen gilt es bereits im Vorfeld 

gründlich zu klären, damit jeder Mitarbeiter 

auf der Basis des gemeinsamen 

Plans individuell improvisieren kann. 

Die Kombination entscheidet 

Der Erfolg auf einer Bewerbermesse 

besteht aus der geschickten Kombination 

verschiedener Medien und Kommunikationstechniken. 

Vor allem über digitale 

Schnittstellen sollte ein umfassendes Marketing 

erfolgen. Und: Wer im Vorfeld seine 

strategischen Ziele definiert und den 

Ehrgeiz zur stetigen Verbesserung aller 

Elemente mitbringt, hat beste Chancen, 

den Erfolg der Veranstaltung zu erhöhen. 

Vor Ort ist der wichtigste Faktor nach wie 

vor das Team. Kompetente und sympathische 

Ansprechpartner zahlen direkt auf 

das Unternehmensimage ein. Über das 

reine Marketing hinaus hat eine Messepräsenz 

einen direkten Bezug zur Arbeitgebermarke: 

Mit dem Unternehmensstand 

hat die Zielgruppe nicht lediglich ein weiteres 

Medium vor sich – sie erhält vielmehr 

einen direkten Einblick in das Unternehmen 

und lernt die Mitarbeiter als 

Menschen kennen. Menschen und mediale 

Vielfalt: So gibt der Messestand Unternehmen 

die Chance, die Arbeitgebermarke 

live vorzuleben. Dies ist und bleibt eine 

spannende Herausforderung, die viele 

Chancen bietet. 

Autor 

Oliver Viel, 

freier Berater für HR-Strategie, 

Berlin, kontakt@oliverviel.com 

Autor 

Christian Plothe, 

Geschäftsführer, Staufenbiel 

Institut GmbH, Köln, 

christian.plothe@staufenbiel.de 



Kreation 

Alles außer gewöhnlich 

Die Gestaltung von Employer Branding-Kampagnen zu beurteilen, ist anspruchsvoll. 

Häufig wird aus dem Bauch heraus bewertet: „Warum Grün? Ich mag viel lieber Gelb!“ 

Wer nur nach Geschmack entscheidet, liegt meist falsch. 

S 

ie konzipieren, beurteilen und entscheiden 

über Marketing-, Werbeoder 

Kommunikationsmaßnahmen im 

Personalmarketing und Employer Branding? 

Das Ergebnis dieser Überlegungen 

und Anstrengungen kommt früher oder 

später in Form von Gestaltung ans Tageslicht 

– sichtbar, lesbar und erlebbar. Sind 

Sie sicher, dass Konzeption, Grafikdesign 

und Text bei Ihrer Zielgruppe ankommen? 

Der Weg zur Gestaltung 

1. Das Briefing 

Vor jeder Gestaltungsarbeit steht das 

Kreativ-Briefing. Es definiert die Zielgruppe, 

das Kommunikationsziel und den 

Employee Benefit – das einzigartige, emotionale 

Versprechen an die Zielgruppe – 

sowie den Reason Why und die Tonalität 

der Gestaltung. Damit ist es ein Instru- 

ment zur Moderation der Gestalter und 

Entscheider. Es ist die Bewertungsgrundlage 

der Gestaltung, wird von allen Entscheidern 

abgenommen und dient der 

Objektivierung: Die Entscheidung wird 

nicht mehr aus dem Bauch heraus gefällt, 

sondern auf Basis des Briefings. 

2. Die Konzeption 

Gestaltungsqualität ist Unternehmensqualität. 

Gute Ideen werten jedes Unternehmen 

auf. Die Rezipienten zollen der 

Gestaltung Respekt, und das zahlt in das 

Image des Unternehmens ein. Das ist wichtig 

in einem immer offensiver operierenden 

Umfeld, denn die Lautstärke der 

Personalmarketing-Kampagnen nimmt 

insgesamt zu. 

Gestaltung kann branchenspezifische Konventionen 

aufweisen. Zum Beispiel gleiche 

Versprechen, Tonalitäten, Codes, Bilder 

oder Texte. Sobald diese aber zur Konvention 

werden, wirken sie klischeehaft und 

unglaubwürdig. Nicht die Konvention einer 

Branche ist der Maßstab für wirkungsvolle 

Gestaltung, sondern vielmehr die Abweichung 

davon! Kommt Ihnen etwas bekannt 

vor? Haben Sie das schon einmal so gesehen? 

Dann streichen Sie es. Betrachten Sie 

die Kampagnen der Konkurrenz. Danach 

wissen Sie, wie Sie nicht gestalten. 

Gute Gestaltung hebt Sie ab. Die Botschaft 

wird emotionalisiert, und das steigert die 

Erinnerung beim Rezipienten. Eine gute 

Anzeige ist eigenständig in Bild und Text. 

Sie präsentiert eine neue Idee, die auf 

Einstellungen, Motive und Lebenswelt der 

Bewerber eingeht. 

3. Der Fokus 

Eine Anzeige ist kein Bauchladen. Weniger 

ist mehr: Es geht um Vertiefung statt 

28 



um Fläche. Vertiefung meint, dass nicht 

jede Information in eine Anzeige muss – 

vielleicht ist sie in einem Flyer, auf der 

Internetseite oder am Messestand besser 

aufgehoben. Wenn Sie viele Botschaften 

kommunizieren wollen, denken Sie in Stufen: 

Information sollte fragmentiert, gut 

strukturiert und mehrstufig in die Tiefe 

auf unterschiedliche Werbemittel oder 

Medien verteilt werden. 

4. Die Idee 

Die Idee übersetzt die zentrale Botschaft – 

den Employee Benefit – in eine dramatische 

Form von Text, Grafikdesign und 

Story. Sie schafft Aufmerksamkeit. Sie 

emotionalisiert, steigert die Überzeugungskraft 

der Botschaft und transportiert 

die Inhalte ins Gedächtnis. Jede gute 

Idee ist eine Abweichung von Bekanntem 

– von Normen, Mustern, Regeln oder 

Konventionen. In der Abweichung liegt 

eine Erkenntnis, die direkt zum Versprechen 

führt. Gute Ideen besitzen eine klar 

erkennbare Form und Mechanik. Ist die 

Form nicht eindeutig, bleibt die Idee missverständlich. 

Die gute Idee lässt sich in 

einem Satz beschreiben, sie ist verblüffend, 

intelligent, wahrhaftig und fokussiert. 

Die beste Idee ist einzigartig. 

5. Die Story 

Überall, wo Ideen in Bild und Text erzählerisch 

wirken, wecken sie Emotionen und 

steigern so die Aufmerksamkeit. Die Erinnerung 

wird verbessert und die Verweildauer 

steigt. 

Gute Gestaltung folgt den Prämissen: Erleben 

statt erklären, berühren statt belehren 

und erfahren statt behaupten. 

Was leistet die Story? 

l Sie erhöht die Aufmerksamkeit, 

l erzeugt Spannung, 

l verbessert die Verständlichkeit, 

l steigert das Interesse, 

l weckt Sehnsucht und Emotion, 

l bietet Unterhaltungswert, 

l intensiviert die Erinnerung, 

l fördert das Lesevergnügen 

l und verändert die Tonalität. 

Schon mit diesen ersten fünf Grundregeln 

im Hinterkopf können wir zwei Stellenanzeigen 

unter die Lupe nehmen 

(s. Abbildung 1). Im Vergleich werden 

einige Punkte deutlich: 

Anzeige 1 mangelt es an einer guten Idee. 

Es erfolgt keine gestalterische Übersetzung 

des Versprechens „Mitgestalten“. 

Der Employee Benefit ist nicht einzigartig 

formuliert. Die Anzeige bleibt rational, 

behauptend und beschreibend statt 

erzählend. Anzeige 2 hingegen überzeugt 

mit einer einzigartigen Idee: Fahrzeugteile 

von Brose formen ein überraschendes 

Bild mit starkem Bezug zum Unternehmen. 

Die Headline „Schlaue Füchse 

gesucht“ interpretiert das Bild, fordert 

Rationalität versus Aktivierung Abbildung 1 

Beiten Burkhardt Rechtsanwälte 

Brose 

heraus und aktiviert. Die Anzeige überzeugt 

durch grafische Einfachheit und 

Symbolkraft. 

Text-Konzeption 

Sehen Sie sich die Zitate in Abbildung 2 

an: Sie bedienen sich bekannter Worthülsen 

und Floskeln. Die Substantive sind 

inhaltsleer, austauschbar und verwaschen. 

Aktivierung, Motivation und Emotionalisierung 

bleiben auf niedrigem Niveau. Es 

wimmelt von Buzzwörtern. So wird es 

schwer, den Bewerber zu begeistern. Leider 

sind viele Werbetexte in Branchen- 

Floskeln, Phrasen, Substantive Abbildung 2 

2a) Strabag 2b) Barmenia 

2c) Lidl 2d) Beuwens 

2e) Kirkland & Ellis 2f) MLP 



Kreation 

konventionen festgefahren. Ein Jargon hat 

sich ausgeprägt. Das führt dazu, dass 

Leser die Inhalte eines Textes kennen, 

noch bevor sie ihn gelesen haben. Headlines 

werden austauschbar. Wenn sich die 

Versprechen gleichen, hebt nur die überraschende 

Gestaltung von der Konkurrenz 

ab. Fangt das Phrasenschwein ein! 

Je emotionaler, konkreter und dramatischer 

eine Headline ist, desto stärker 

berührt sie die Leser. Sie fühlen sich verstanden 

und denken über das Thema nach. 

Indem sie die gestaltete Botschaft dekodieren, 

lernen sie das Versprechen. Die 

Dekodierung ist der erste Schritt zur Erinnerung 

der Botschaft. Eröffnet die Headline 

einen neuen, überraschenden Kontext, 

gewinnen Leser Erkenntnis. 

Was sind die Kriterien einer guten 

Headline? 

l Einzigartiges, klares Versprechen und 

eindeutiger Nutzen (Employee Benefit) 

l Aufmerksamkeitsstark 

l Überraschende Perspektive, abweichend 

vom Erwarteten 

l Erzählend statt beschreibend 

l Emotional berührend 

l Neugierde weckend 

l Direkte Ansprache des Lesers 

l Semantischer Bezug zum Thema 

l Verständlich, konkret, präzise 

l Ausgeprägte Tonalität, einprägsam 

l Zum Nachdenken anregend 

l Stilsicher ohne Worthülsen oder Floskeln 

Leere Phrasen und zusammengesetzte 

Substantive verunstalten Headlines und 

Fließtexte. Sie haben Saft und Kraft verloren, 

sind abgenutzt, austauschbar und 

bedeutungslos. Ob das daran liegt, dass 

sie gewissen Moden oder einem branchen- 

oder zielgruppenspezifischen Jargon 

unterliegen, ist nachrangig. Wer so 

textet, schreibt entweder hohl, trendy oder 

unverständlich. Die Textstelle bleibt jedenfalls 

für die Werbewirkung ungenutzt. 

Abbildung 3 zeigt Beispiele, die es besser 

machen. Anzeigenzitat 3a gibt ein 

starkes Versprechen. Die Headline spricht 

ein Motiv vieler Studienabgänger an: Raus 

aus der Uni, rein in den Beruf! Die Rhe- 

torik ist gelungen, die Überschrift arbeitet 

mit einer überraschenden Wendung, 

kommt auf einen guten Punkt und regt 

zum Nachdenken an. 

Beispiel 3b ist wahrhaftig und erzählt 

eine kleine Geschichte. Sie schildert einen 

Glücksmoment, den man sich als Berufener 

wünscht. Die Geschichte ist emotional, 

unterhaltend und überzeugend. 

Durch Erzählen in Bild und Text wie in 

Beispiel 3c kann man junge Menschen 

leicht für spannende Aufgaben faszinieren. 

Das ist wirkungsvoller, als nur die Aufgabe 

zu beschreiben. Die Frage zieht Leser 

in den Text, und der zweite Satz bezieht 

sich auf die Geschichte des Bildes. 

Layout-Konzeption 

Am Anfang steht die Gestaltungsidee, und 

darauf baut das Layout auf. Es unterstützt 

die Idee und verhilft ihr zu eindrucksvoller 

Wahrnehmung. Im Englischen: „Form 

follows idea. Form follows function. Form 

follows focus.“ 

Fragen zur Beurteilung des Layouts: 

l Ist die Gestaltungsidee augenfällig? 

l Dominiert die Gestaltungsidee den Rest? 

l Wird die zentrale Idee von Nebenbotschaften 

erdrückt? 

l Arbeitet die zentrale Botschaft? 

l Ist die Blickführung klar? 

l Werden die Informationen strukturiert 

und gewichtet dargeboten? 

l Sind die Informationsgaben zügig wahrnehmbar? 

l Folgt das Layout einer Design-Philosophie? 

Welcher? 

Der Mensch ist ein Augentier. Er nimmt 

das Bild vor dem Text wahr. Das Layout 

Emotionen statt Erklärungen Abbildung 3 

3a) Cortal Consors 

3b) Sick 3c) Dräger 

Studie zur Kreativität im Anzeigenmarketing 

Über 950 Employer Branding-Anzeigen analysiert 

Das Trendence Institut und das Creative Game Institut haben im Laufe des letztes Jahres über 950 

Employer Branding-Anzeigen nach gestalterischen Qualitätskriterien untersucht. Die Fragen, die sie 

stellten: Wie wirkt gute Gestaltung? Was zeichnet gute Gestaltungs-Konzeption aus? Was leistet eine 

Idee? Wie müssen Grafikdesign und Text beurteilt werden? Auszüge der Arbeit stellen wir hier vor. Die 

ausführliche Diskussion aller Kriterien und die konkrete Beurteilung der Anzeigen finden Sie in der 

Gesamtstudie „Kreativ Direktion Employer Branding“, verfügbar unter www.creativegame.de. 

Kreativität in der Spitze, Nachholbedarf in der Breite 

Den Autoren zufolge ist die Gestaltungsqualität der Employer Branding- und Stellenanzeigen in der 

Spitze gestiegen, insbesondere die Anzeigen der meinungs- und marktführenden Unternehmen würden 

stetig besser. Erfolgreiche Anzeigen weichten ab vom Gelernten und erlangten dadurch Aufmerksamkeit. 

Doch nur wenige Unternehmen, so die Autoren, setzten sich durch Kreativität, Emotionalisierung 

und Aktivierung ab. In der Breite bleibe die Gestaltungsqualität durchschnittlich bis mangelhaft, 

insgesamt bestehe im Bereich Konzeption und Kreativität Nachholbedarf. Die Autoren beklagen mangelnde 

Qualität etwa bei Anzeigenideen, Grafikdesign, Layout, Typografie, Text und Fotografie. 

Info 

30 



führt den Blick. Die Orientierung und 

Blickführung auf Flächen und Formaten 

erfolgt aufgrund der Verteilung und 

Gewichtung grafischer Elemente. Ziel 

eines guten Anzeigen-Layouts ist es, 

den Blick über diese Elemente zu führen. 

Dadurch erfolgt die Informationsaufnahme 

in einer beabsichtigten 

Reihenfolge und bestimmt die Interpretation 

der Gestaltung. Jedes grafische 

Element hat ein Eigengewicht. Sind alle 

Gewichte gleich schwer, kann sich keines 

der Elemente durchsetzen. 

Für die Beurteilung von Layouts und 

die Prüfung der Verständlichkeit verschaffen 

Sie sich Klarheit über die 

Reihenfolge der Wahrnehmung. In 

welcher Folge werden Bild, Bildunterschrift, 

Headline, Sub-Headline, Fließtext, 

Design, Branding und Claim gesehen? 

Welches Objekt wird als erstes, 

zweites und drittes, viertes, fünftes oder 

sechstes Objekt wahrgenommen? Hie - 

raus lässt sich ableiten, ob die Idee und 

die Informationsgaben insgesamt funktionieren. 

Haben Sie sich davon ein Bild 

gemacht, ist eine Neuordnung der grafischen 

Elemente, der Abbildungen und 

der Typografie leichter. 

Creative Game 

Machen wir eine kleine Übung: Betrachten 

Sie zunächst Anzeigenzitat 4a (Lidl). 

Wo liegen Ihre ersten Blickkontakte? In 

welcher Reihenfolge nehmen Sie die einzelnen 

Elemente wahr? Wie viele Objekt- 

Hierarchien erkennen Sie? Was leiten Sie 

daraus ab? 

Das Beispiel verdeutlicht, dass die Hie - 

rarchien der Wahrnehmung nicht eindeutig 

funktionieren. Das Objekt erster Ordnung 

ist das Bild des Rezeptbuchs. Das 

Objekt zweiter Ordnung ist die Headline 

„Gemüsespieße“. Das Branding des Absenders 

ist das Objekt dritter Ordnung. Vielleicht 

wird dann der Claim „Lidl lohnt 

sich“ gelesen, und dann der Text: „Lidl 

Studentenfutter“. Im weiteren Blickverlauf 

fällt vermutlich der rote Störer ins 

Auge: „Haben Sie auch außerhalb der 

Küche das Zeug zum Chef?“ 

Gemüsespieße auf der Suche nach Innovation Abbildung 4 

4a) Lidl 4b) P&G 

Merken Sie was? Die Botschaft der Anzeige 

ist bis jetzt noch nicht angekommen. 

Die Interpretation gelingt nicht zügig. 

Was haben Bild und Rezept mit einer 

Bewerbung bei Lidl zu tun? Eines gelingt 

dieser Anzeige gut: Sie wirbt für leckere 

Gemüsespieße bei Lidl. Doch es dauert 

zu lange, bis man zur Auflösung „Dann 

bewerben Sie sich jetzt für das Traineeprogramm 

zum Verkaufsleiter bei Lidl“ 

gelangt. Je nach Interpretation wird dieser 

wichtige Satz erst als Objekt fünfter, 

sechster oder gar siebter Ordnung wahrgenommen 

– und das ist zu spät. Im 

Zweifelsfall hat der Interessent schon 

umgeblättert, weil ihn Rezepte nicht inte - 

ressieren – oder er hat sich als Hobbykoch 

im Rezept festgelesen. 

Auch Abbildung 4b (P&G) ist ein Beispiel 

dafür, wie es nicht geht. Die Anzeige ist 

leider überfrachtet und besitzt keine Idee. 

Was hat etwa das Bild mit der Frage in 

der Überschrift „Auf der Suche nach Innovation?“ 

zu tun? Die Hervorhebung als 

Testsieger, die Produktlogos, der QR-Code, 

der Facebook-Button – alles ist zu viel. Je 

nach Zählart kann man bis zu zehn unterschiedliche 

Schriftgrößen und Schriftschnitte 

identifizieren, und die Anordnung 

der Schrift lässt kein Raster 

erkennen. Hier stehen viele Einzelteile 

ohne Konzept nebeneinander, ein klares 

Layout ist nicht vorhanden. 

Zukunftsmusik? 

Die Frage „Wo und wie erreichen wir unsere 

Zielgruppe effektiv und unerwartet überraschend?“ 

wird immer wichtiger für 

Kreative und Entscheider im Employer 

Branding. Gelernte Kategorien vermischen 

sich zusehends: Eine Stellenanzeige wird 

zur Imagekampagne, eine Imagekam - 

pagne zur Employer Branding-Kampagne 

oder eine Produktkampagne zur Stellenanzeige. 

Ein Tablettaufleger in der Mensa 

wird zum Gewinnspiel für ein Trainee-Programm, 

ein TV-Spot wirbt für eine Traumstelle, 

auf einem Joghurtbecheretikett klebt 

der Hinweis auf ein Ausbildungsprogramm. 

In der U-Bahn an der Universität hängen 

Plakate für ein Assessment-Center, im Postpaket 

liegt eine Stellenanzeige – und so 

weiter … Jetzt geht die kreative Schlacht 

um Talente erst richtig los. Es beginnt die 

Phase der Differenzierung, der smarten, 

intelligenten Strategien und Kampagnen. 

Autor 

Dr. Albert Heiser, Inhaber, 

Creative Game Institut, Berlin, 

albert.heiser@creativegame.de 



Karriereportale 

Neue Energie 

Der Energiedienstleister ista hatte vor zwei Jahren ein 

Problem: Bei den Bewerbern kam der mittelständische 

Charme des Weltmarktführers nicht recht an. Es 

folgte ein Turnaround in der Kommunikation. Auch das 

Karriereportal wurde umgebaut. 

D 

er Energiedienstleister ista mit Firmensitz 

in Essen ist Weltmarktführer 

im Bereich der verbrauchsgerechten 

Erfassung und Abrechnung von Wärme 

und Warmwasser. Neben unserem starken 

Heimatmarkt Deutschland sind wir 

in insgesamt 25 Ländern mit mehr als 

4600 Mitarbeitern aktiv. Und dennoch 

erging es uns in Sachen Arbeitgebermarke 

bis vor zwei Jahren kaum anders als 

anderen Mittelständlern. Hidden Champions 

kennen das Problem: Während sie 

bei ihren Kunden eine hohe Bekanntheit 

und positives Ansehen genießen, fehlt 

ihnen bei latent oder konkret wechselwilligen 

Bewerbern oft die Wahrnehmung 

als attraktiver Arbeitgeber. 

Deshalb haben wir 2011 einen strategisch 

wichtigen Schritt vollzogen: die Wende 

hin zum langfristig ausgerichteten 

Employer Branding. Um das Arbeitgeberprofil 

zu stärken, war unser Ziel, unsere 

Werte aus der Unternehmenspositionierung 

deutlicher und systematischer in 

das Employer Branding einzubeziehen, 

die eigenen Mitarbeiter zu Botschaftern 

der Arbeitgebermarke zu machen und 

den Dialog mit den Bewerbern voranzubringen. 

Ein wichtiger Aspekt war dabei der 

Launch unseres neuen Karriereportals 

karriere.ista.de im März dieses Jahres. 

Zwar ist es für eine umfassende Bewertung 

zu früh; doch belegen erste Erfolge, 

dass wir auf dem richtigen Weg sind. So 

ist etwa die Zahl der Nutzer auf dem 

Portal allein zwischen März und Juni um 

39 Prozent gestiegen. Und auch die Zahl 

der Bewerber steigt. Externe Experten 

loben die Struktur und die hohe Informationsdichte 

des Webauftritts: Der Besucher 

des Portals erhält nicht nur einen 

Überblick über Einstiegs- und Karrieremöglichkeiten, 

sondern auch über die 

Produkt- und Servicewelt des Unternehmens. 

Und: Mitarbeiter aus verschiedenen 

Ländern und Unternehmensbereichen 

beschreiben in Video-Statements 

praxisnah ihre Tätigkeiten oder kommentieren 

ganz individuell ihre Erfahrungen 

bei der Einarbeitung. 

Mobil und sozial 

Wichtig war uns, die junge Zielgruppe 

auch mobil zu erreichen. Design, Ansicht 

und Steuerungsfunktionen des Portals 

sind deshalb mobilfähig und passen sich 

den Anforderungen von Tablet-PCs und 

Smartphones an – das ist bisher die Ausnahme 

bei Karriereportalen mittelständischer 

Unternehmen. Ausgewählte Social 

Media-Kanäle (YouTube, Kununu, 

LinkedIn, Xing) sind direkt verlinkt, ebenso 

wie der Pressebereich („Newsroom“). 

Auch zum Mitarbeiterblog gelangt man 

mit einem Klick: Hier berichten Mitarbeiter 

über alle Hierarchiestufen hinweg zu 

Branchen- und Unternehmensthemen. 

Die Unterseiten sind durch zusätzliche 

Contentboxen und Funktionen klar strukturiert. 

Ein potenzieller Bewerber kann 

sich so einen umfassenden Überblick über 

seinen künftigen Arbeitgeber verschaffen 

und für die Kontaktaufnahme aus drei 

verschiedenen Kanälen auswählen: über 

das e-Recruitment Tool auf dem Karriereportal, 

die unternehmenseigenen Social 

Media Sites oder direkte Mails an den 

Bereich Human Resources. 

Einbindung der Mitarbeiter 

Aus HR-Sicht zeichnet sich das Projekt 

besonders durch die strategiegeleitete, 

systematische Herangehensweise und 

den nach innen gerichteten Blick auf die 

Unternehmenswerte aus: Von Anfang an 

waren Mitarbeiter und Führungskräfte 

in die Entwicklung eines authentischen, 

unverwechselbaren Arbeitgeberprofils 

eingebunden. Wir wollten zeigen, dass 

ista an seine Leute glaubt und der Mensch 

im Vordergrund steht. Bei der kreativen 

Umsetzung des Konzepts wählte das Projektteam 

Mitarbeiter nach vorgegebenen 

Kriterien bezüglich Region, Funktion und 

Position aus. Sie nahmen dann an Foto - 

shootings für die Kampagnenmotive teil. 

Auf externe Models haben wir bewusst 

verzichtet. 

32 



Kollegen aus Rumänien, Polen oder den 

USA, Controller, Vertriebsmitarbeiter, 

Auszubildende oder Führungskräfte 

geben der Kampagne damit ihr Gesicht 

und zeigen einen Querschnitt der beruflichen 

Vielfalt im Unternehmen. Dadurch 

wirkte das Projekt auch als gezieltes 

Employee Branding nach innen, die Identifikation 

der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber 

wurde nachhaltig gestärkt. Das 

„Modeln“ machte den Mitarbeitern Spaß 

und erfüllte sie mit Stolz, wie zahlreiche 

Beteiligte im Nachgang unterstrichen. 

Außerdem konnte die Kampagne die Internationalität 

des Unternehmens deutlich 

machen. 

Neues Karriereportal 

Abbildung 

Quelle: ista 

Analyse, Konzeption, Umsetzung 

Ein ganzheitliches Employer Branding 

leitet aus Unternehmenspositionierung 

und -werten die Kernaussagen für die 

Arbeitgeberidentität ab und wirkt gleichermaßen 

nach innen (Mitarbeiterbindung) 

und nach außen (Mitarbeitergewinnung). 

Operationalisiert werden die 

Ziele des Employer Branding durch Maßnahmen 

des Personalmarketings und im 

Recruitment. Das sind neben dem Webauftritt 

beispielsweise Image- und Stellenanzeigen, 

Messeauftritte oder Flyer 

und Broschüren für ausgewählte Bewerberzielgruppen. 

Employer Branding-Ziele 

für Mitarbeiter sind eine stärkere Identität 

mit dem Arbeitgeber und eine 

langfristige Bindung an das Unternehmen. 

Externe Ziele sind unter anderem, 

den Bekanntheitsgrad als Arbeitgeber zu 

steigern, die Wahrnehmung als attraktiven 

Arbeitgeber zu verbessern, die Bewerberzahlen 

für Schlüsselpositionen zu steigern 

oder neue Bewerber-Zielgruppen zu 

erschließen. 

Zunächst wurden Führungskräfte und 

Mitarbeiter der Essener Unternehmenszentrale 

sowie an internationalen Standorten 

befragt, wofür ista als Arbeitgeber 

steht. „Verantwortungsvoll“, „dynamisch“ 

und „lösungsorientiert“ – diese Markenattribute 

standen nach der Analyse der 

zahlreichen Interviews als Kernwerte fest. 

Sie dienten als Ausgangsbasis für den 

Design und Steuerung des Portals sind mobilfähig und mit diversen Social Media-Kanälen verknüpft. 

Videos zeigen Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern und Unternehmensbereichen. 

nächsten Projektschritt: die Ableitung des 

Kreativkonzepts. 

Die Kernwerte wurden in Form von Bilderwelten, 

Fotos und Videos visualisiert 

und sprachlich durch den Claim „Die Welt 

steckt voller Energie. Ich manage sie.“ 

konkretisiert. Der Satz „Die Welt steckt 

voller Energie“ verdeutlicht dabei Dynamik 

und Internationalität und nimmt 

Bezug auf die Energiebranche; der Zusatz 

„ich manage sie“ steht für Verantwortungsbereitschaft 

und Selbstbewusstsein. 

Die Motive werden in allen Kommunikationstools 

und Maßnahmen verwendet, 

bieten einen Wiedererkennungswert und 

finden sich auch auf der Internetplattform 

wieder. Dadurch erfolgt die Integration 

der strategischen Ideen der Kampagne 

über alle Kommunikationskanäle hinweg. 

Das neue Karriereportal verwendet auf 

der Startseite sechs bildschirmfüllende, 

auf unterschiedliche Browsergrößen skalierbare 

Motive im automatischen Bildwechsel. 

Weiterer Ausbau 

Eine starke Arbeitgebermarke und gelebte 

Werte steigern nicht nur die Attraktivität 

des Arbeitgebers nach außen, sondern 

binden die Mitarbeiter auch langfristig 

an das Unternehmen. Das HR-Projektteam 

war auf die Einbeziehung von 

nationalen und internationalen Mitarbeitern 

und Führungskräften bedacht, um 

eine global funktionierende Arbeitgebermarke 

zu kreieren. Damit ist es gelungen, 

eine Employer Branding-Kampagne 

von der Strategie bis zur Umsetzung 

durchgängig und vernetzt zu gestalten – 

um das zu leisten, muss man kein DAX- 

30-Konzern sein. 

Die Entwicklung des Karriereportals wurde 

aus Deutschland unter Einbeziehung 

der bedeutendsten internationalen Märkte 

gesteuert. Zeitnah erfolgt der Rollout 

des Karriereportals für die Märkte Luxemburg, 

Schweiz und Österreich unter 

Berücksichtigung der lokalen Besonderheiten. 

Parallel dazu erfolgt die Ausweitung 

der Social Media-Strategie. 

Autorin 

Anette Kreitel-Suciu, 

Bereichsleiterin Human Resources 

Region Central Europe, 

ista Deutschland GmbH, Essen, 

Anette.Kreitel-Suciu@ista.com 




Strategie 

Innere Werte 

Eigentlich wollte die KUKA AG nur einen neuen Personalmarketing-Auftritt – jetzt baut sie am Hauptsitz eine 

Kinderkrippe. Und dabei hatte sie ihre Mitarbeiter nur nach der Arbeitgeberattraktivität befragt. 

D 

ie KUKA AG ist ein mittelständisches 

Unternehmen im Bereich Maschinenbau 

mit Hauptsitz in Augsburg. Weltweit 

werden aktuell rund 7300 Mitarbeiter 

beschäftigt. KUKA zählt zu den führenden 

Anbietern von Robotern und automatisierten 

Produktionsanlagen. Ein Unternehmen 

in dieser Größenordnung und 

mit dieser Spezialisierung hat permanenten 

Bedarf an Ingenieuren, Softwareentwicklern 

und Mechatronikern sowie 

Absolventen und Studenten der MINT- 

Fächer – Fachrichtungen, die bereits heute 

sehr gefragt und in vielen Unternehmen 

unterbesetzt sind. 

Nah an der Unternehmensstrategie 

Zur Darstellung einer attraktiven Arbeitgebermarke 

reicht es nicht aus, bunte 

Bildchen zu malen oder hohe Gehälter zu 

zahlen. Ziel muss ein Employer Branding 

sein, das die Arbeitgeberpositionierung 

ebenso glaubwürdig wie attraktiv vermittelt 

– sowohl intern als auch extern. 

Ein identitätsbasierter Ansatz ist dabei 

die Methode der Wahl. Konzeptioneller 

Kern ist hierfür eine Arbeitgebermarkenstrategie, 

die die Unternehmensmarke 

spezifiziert oder adaptiert. Entwicklung, 

Umsetzung und Messung dieser Strategie 

zielen unmittelbar darauf ab, die Mitarbeitergewinnung 

und -bindung sowie 

das Unternehmensimage nachhaltig zu 

optimieren. Das zahlt in der Folge auch 

positiv auf die Unternehmenskultur ein 

und kann die Leistungsbereitschaft verstärken. 

Aus diesem Grund ist es wichtig, Employer 

Branding nicht nebenher zu betreiben, 

sondern im Kontext der Unternehmensstrategie 

zu sehen. Es sind tiefgreifende 

Analysen notwendig, um am Ende auch 

das richtige und zugleich zukunftsgerichtete 

Bild des Arbeitgebers zeichnen und 

mit den passenden Versprechen an Mitarbeiter 

und Bewerber versehen zu können. 

Damit dieses Ergebnis dann auch 

auf Akzeptanz auf allen Ebenen trifft, gilt 

es, von Beginn an die richtigen Leute zu 

involvieren. 

Wahre Schönheit kommt von innen 

KUKA hat dies bei der Entwicklung der 

Arbeitgebermarke berücksichtigt und 

110 Mitarbeiter aus unterschiedlichen 

Hierarchieebenen und Berufsgruppen 

eingebunden. Im Auftrag des Unternehmens 

hat die milch & zucker AG Workshops, 

Managementinterviews und Fokusgruppen 

durchgeführt, um ein möglichst 

authentisches Bild von KUKA als Arbeitgeber 

zu erhalten. In den Gesprächen 

wurden sowohl Merkmale der Arbeitgeberattraktivität 

als auch Ansätze für Verbesserungen 

der Unternehmensrealität 

thematisiert. 

Nach intensiven Analyseschritten kristallisierte 

sich heraus, dass die beteiligten 

Mitarbeiter drei Dinge miteinander 

teilen: die Faszination und Leidenschaft 

für ihr Unternehmen, für die Robotertechnologie 

und für ihre Arbeit. Um dies auch 

34 



an neue Mitarbeiter, Bewerber und potenzielle 

Talente transportieren zu können, 

wurde die Quintessenz daraus als konkretes 

Nutzenversprechen (Employer 

Value Proposition), das auch gleichzeitig 

auffordernden Charakter hat, auf den 

Punkt gebracht: „Die Zukunft begeistern.“ 

Konkrete Erwartungen 

Junge Talente heute begeistern, um sie 

morgen als Mitarbeiter begrüßen zu können 

– das ist ein großes Thema in vielen 

Unternehmen. Den Entwicklungen des 

demografischen Wandels kann auch das 

Employer Branding nicht entgegenwirken. 

Es kann jedoch Unternehmen dabei 

unterstützen, von Talenten und Bewerbern 

bei der Wahl als Arbeitgeber mit in 

Betracht gezogen zu werden. Unternehmen 

können dadurch bei den Wunschkandidaten 

nicht nur für sich werben, 

sondern sich sogar regelrecht bewerben. 

Zwar ist heute noch eine Vielzahl an 

Bewerbern vorhanden, und gerade die 

bekannten Marken können aus zahlreichen 

Interessenten auswählen, aber das 

wird sich ändern. Ein Unternehmen wie 

KUKA, das in der breiten Bevölkerung 

nicht so bekannt ist, muss daher vorbauen 

und bereits jetzt das Profil als Arbeitgeber 

schärfen. „Die Bewerber wählen 

gezielter aus als früher. Sie haben konkrete 

Erwartungen an ihren künftigen 

Arbeitgeber und sehen sich diesen ganz 

genau an“, beobachtet Personalleiter 

Klaus-Stefan Remmler von der KUKA AG. 

Zielgruppen im Blick 

Aus diesem Grund spricht KUKA gezielt 

die wichtigsten Zielgruppen an: Ingenieure, 

Softwareentwickler und Mechatroniker 

mit Berufserfahrung, aber auch Studenten 

der MINT-Fächer. Dazu hat die 

Arbeitgebermarke KUKA neben dem 

Claim „Die Zukunft begeistern“ ein neues 

Aussehen bekommen. So haben wir 

sukzessive mit KUKA nach der Definition 

der Arbeitgebermarke auch die Image - 

motive entwickelt, Fotoshootings durchgeführt, 

die Karrierewebseite überarbeitet, 

Stellenanzeigen, Broschüren und weite- 

re Kommunikationsmittel gestaltet. Im 

April auf der Hannover Messe präsentierte 

KUKA die ersten Werbemittel seines 

neuen Auftritts als attraktiver Arbeitgeber 

in der Hightech-Branche. 

Ob sich diese umfassende Arbeit bewährt, 

wird sich erst in einigen Monaten und Jahren 

zeigen. Dass es die KUKA AG mit ihrem 

Versprechen als Arbeitgeber im Hinblick 

auf Faszination und Leidenschaft ernst 

meint, das wird allerdings schon heute 

deutlich. Regelmäßig werden neue Mitarbeiter 

zu ihrem Vorher-Nachher Erlebnis 

befragt, um an den entsprechenden Stellschrauben 

nachjustieren zu können. Auch 

die bereits vorhandenen Mitarbeiter profitieren 

von den Anstrengungen rund um 

die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. 

Effekte im Arbeitsalltag 

So führte die Arbeit an der Arbeitgebermarke 

schon konkret zur Verbesserung 

der Arbeitsrealität. In den Gesprächen 

der Fokusgruppen wurde etwa der 

Wunsch nach mehr Parkplätzen sowie 

nach einer Betreuungseinrichtung für 

Kinder deutlich. Diese Bedürfnisse wurden 

aufgegriffen: Neue Parkmöglichkeiten 

wurden geschaffen, eine Kinderkrippe 

auf dem KUKA-Gelände ist aktuell im 

Bau. Das Leistungsversprechen „Die 

Zukunft begeistern“ wird also nicht nur 

Bewerbern gegeben, sondern auch nach 

innen transportiert, damit die heutigen 

und zukünftigen „KUKAner“ auch weiterhin 

mit Faszination und Leidenschaft bei 

der Arbeit sind. 

Autor 

Carsten Franke, 

CEO, milch & zucker AG, 

Bad Nauheim, 

c.franke@milchundzucker.de 

Autor 

Oliver Mattern, 

Director Employer Brand 

Management, milch & zucker 

AG, Bad Nauheim, 

o.mattern@milchundzucker.de 



KMU 

Klein, aber fein 

Kleine Unternehmen und Mittelständler haben 

Bewerbern oft viel zu bieten. Doch im Recruiting ziehen 

sie gegen Großkonzerne häufig den Kürzeren. Trotzdem 

sollten sie sich auf ihre Stärken besinnen. Denn auch 

in der Kommunikation gilt: Manchmal ist weniger mehr. 

D 

ie Krux des Recruitings lässt sich auf 

eine Aussage verknappen: Ohne Mitarbeiter 

kein Unternehmen. Gerade für 

kleine und mittelständische Unternehmen 

(KMU) hat dieser Satz besondere Brisanz. 

Denn die Recruiting-Welt hat sich 

in den letzten Jahren grundlegend verändert. 

Zahllose Jobbörsen buhlen um die 

Gunst der Kunden, Personaldienstleister 

versprechen die Lösung in der hauseigenen 

Datenbank, Facebook lockt als 

Medium der Moderne. Und gehören Hochschulbörsen, 

Social Media und die mobile 

Karriereseite heute nicht einfach dazu? 

Diese Vielfalt ist von kleinen Unternehmen 

nicht zu stemmen. Sie erreichen 

weder Mengenrabatt bei Jobbörsen, noch 

können sie auf jede Hochschulmesse tagelang 

Mitarbeiter entsenden und dabei 

gleichzeitig für unterschiedliche Positionen 

im Unternehmen werben. Im Gegensatz 

zu Großunternehmen ist ihr Aufwand 

pro Vakanz wesentlich höher. 

Den Anschluss nicht verlieren 

KMU mit bis zu 250 Mitarbeitern bieten 

mehr als drei Viertel aller offenen Stellen, 

doch haben sie gleichzeitig die größten 

Probleme, diese Stellen in bester Qualität 

zu besetzen. Zu diesem Ergebnis 

kommt das Institut für Arbeitsmarkt und 

Berufsforschung (IAB) und leitet daraus 

Handlungsempfehlungen ab. Dazu zählt, 

Inserate stärker überregional zu verbreiten, 

etwa über Online-Stellenbörsen. So 

könne eine breitere Öffentlichkeit und 

damit eine höhere Zahl an Bewerbern 

erreicht werden. Das erscheint jedoch 

etwas kurz gegriffen. 

Die wesentlichste Änderung am Arbeitsmarkt 

ist die geänderte Beziehung zwischen 

Stellenanbieter und Suchendem. 

Auch wenn es schon in der Vergangenheit 

Bewerberknappheit gegeben hat, war 

bislang das Prozedere der Mitarbeitersuche 

maßgeblich vom suchenden Arbeitgeber 

geprägt. Heute müssen Arbeitgeber 

den Stellensuchenden umwerben. Es 

ist auch Zeit, den Blick zu weiten: Immer 

noch suchen viele Mittelständler ganz 

bewusst nur regional. Damit verschenken 

sie Potential, auf das sie heutzutage 

eigentlich nicht mehr verzichten können. 

Nicht zuletzt durch die neuen Medien 

geht es dabei weniger um Werbung im 

herkömmlichen Sinn, sondern immer 

mehr um Glaubwürdigkeit und Erkennbarkeit. 

Alles auf den Prüfstand 

Gerade hier liegt die – bislang kaum 

genutzte – Chance der „Kleinen“. Die gute 

Nachricht dabei: Es müssen gar nicht alle 

Kanäle bespielt werden. Allerdings geht 

es auch um deutlich mehr als einfach von 

einem althergebrachten Recruitingweg 

auf einen moderneren zu wechseln. Es 

geht um ein Gesamtkonzept. Und dafür 

muss alles auf den Prüfstand. Die ganz 

spezifischen Vorteile als Arbeitgeber müssen 

am Markt sichtbar sein, um so in der 

Fülle der Anbietenden erst einmal von 

den richtigen Bewerbern als attraktiv 

wahrgenommen zu werden. Dafür müssen 

KMU grundlegende Hausaufgaben 

machen und schrittweise vorgehen: 

Schritt 1: Was sind unsere Werte? 

Es überrascht wenig, dass bei kleinen, 

inhabergeführten Unternehmen häufig 

die Unternehmenswerte mit den persönlichen 

Werten des Unternehmenslenkers 

übereinstimmen. Recruiting ist dann nicht 

selten eine Bauchentscheidung nach dem 

Motto: „Wenn ich einen sehe, dann weiß 

ich schon, ob er zu uns passt.“ Und oftmals 

sind diese intuitiven Entscheidungen 

auch richtig. Nur findet eine solche 

Entscheidung nicht strukturiert und ohne 

nachvollziehbaren Filter statt. Es gilt also, 

die Intuition zu institutionalisieren. Denn 

nur, wenn die hinter einer Einstellung stehenden 

Faktoren erkennbar und bewusst 

sind, können daraus gezielte Recruitingmaßnahmen 

abgeleitet werden. 

Der Weg dahin gleicht einem Selbstfindungsprozess. 

Wofür steht mein Unter- 

36 



nehmen? Was macht mein Unternehmen 

unverwechselbar bei Kunden, Mitarbeitern, 

Lieferanten? Wie wird es gesehen 

in der Region, in der Öffentlichkeit, in der 

Presse? Wie ticken wir? Welche Kultur, 

welche Werte gelten in unserem Unternehmen? 

Damit sind selten die geduldigen 

Formulierungen im goldenen Rahmen 

an der Wand gemeint, sondern die 

Werte, die im Unternehmen wirklich 

zählen und auch vorgelebt werden. 

Getreu der Weisheit „Wer hohe Türme 

bauen will, möge lange beim Fundament 

verweilen“, ist diese Vorarbeit die wichtigste. 

Sie rechtfertigt erheblichen Aufwand. 

Das Vorgehen ähnelt dem Prozess 

zur Entwicklung einer Produktmarke. 

Dabei gilt es, möglichst umfassend alle 

Merkmale und Spezifika des Unternehmens 

zu sammeln, zu verdichten und eine 

unverwechselbare Identität daraus zu entwickeln, 

an der sich letztlich alle Unternehmensbereiche 

– insbesondere das 

Recruiting – orientieren können. 

Schritt 2: Wen brauche ich? 

Bei der Personalbedarfsplanung geht es 

im Idealfall nicht um einzelne Vakanzen, 

sondern eine möglichst langfristige 

Planung. KMU haben hier gegenüber 

Großunternehmen den Vorteil, dass Unternehmensstrategie 

und HR aneinander 

gekoppelt sind. Management und Personalabteilung 

können Hand in Hand disponieren. 

Entscheidend sind folgende Fragen: 

Wie sieht unser Personalbedarf 

künftig aus? Werden etwa mehr gewerbliche 

Fachkräfte in der Produktion benötigt? 

Brauchen wir Spezialisten für 

bestimmte Bereiche? Soll das Team 

erweitert oder verjüngt werden durch die 

Gewinnung von Absolventen? Wer seine 

Zielgruppe auf diese Weise konkret definiert, 

hat zwei Vorteile: Erstens können 

Sie im nächsten Schritt viel gezielter konkrete 

Kampagnen ableiten. Und zweitens 

wissen Sie genau, welche Maßnahmen 

Sie weglassen können. Das ist gerade bei 

begrenzten Budgets entscheidend. 

Schritt 3: Wie sage ich es weiter? 

Ein gewählter Kommunikationskanal gibt 

auch ein Bild nach außen, sollte also zur 

erarbeiteten Positionierung passen. Im 

Fokus steht aber sicher die Frage: Wo hält 

sich meine Zielgruppe auf, und welche 

Medien nutzt sie? Dies bestimmt die Auswahl 

der Recruitingwege. 

Hier ist durchaus Mut zur Lücke angeraten. 

Vielleicht erreicht man so nicht alle 

Bewerberkreise. Gleichzeitig aber werden 

passende Bewerber umso gezielter 

angesprochen. Sie nehmen den potentiellen 

Arbeitgeber nicht nur wahr, sondern 

identifizieren ihn auch als attraktiv. Wenn 

die Werte von Unternehmen und Bewerber 

übereinstimmen, ist der Grundstein 

einer Zusammenarbeit gelegt: Dann kann 

es plötzlich doch der überregionale Bewerber 

sein, der genau zum Unternehmen 

passt – obwohl man sich vielleicht ursprünglich 

auf die Region fokussiert hatte. 

Jede Menge Potenzial 

Richtig erarbeitet, kann eine Arbeitgebermarke 

über Jahrzehnte tragen. Recruiting - 

wege und Zielgruppen bleiben jedoch 

ständig in Bewegung. Deshalb kommt 

man trotz allem um eine regelmäßige 

Überprüfung der gewählten Maßnahmen 

nicht herum. 

Die Beschäftigung mit den eigenen Werten 

als Arbeitgeber lohnt sich gerade für 

KMU. Aktuelle Untersuchungen zum Thema 

Mitarbeiterzufriedenheit belegen: Faktoren 

wie persönliche Anerkennung und 

die Möglichkeit, die eigenen Fähigkeiten 

bestmöglich einzubringen, gewinnen 

immer mehr an Bedeutung. An diesen 

Stellschrauben können kleine Betriebe 

sehr effizient drehen, und ihre Bereitschaft 

dazu ist vielerorts bereits sehr hoch. 

KMU, die sich mit höchster Innovation 

erfolgreich am Weltmarkt behaupten, 

haben eine Menge zu bieten – nur müssen 

sie das auch den Bewerbern unverkennbar 

vermitteln. 

Autorin 

Monika Gräter, Inhaberin, 

unternehmensberatung 

monika gräter, Landshut , 

mail@monika-graeter.com 



Essay 

Wenn der FC Bayern kommt, wird’s eng 

Richtig verstandenes Employer Branding besteht nicht nur aus Kommunikation. Es geht um das marktgerechte 

Angebot von Arbeitgebern an Talente. Fußballvereine und Unternehmen können dabei voneinander lernen. 

D 

ie neue Bundesliga-Saison steht vor 

der Tür, und das größte Talent des 

deutschen Fußballs hat die Seiten gewechselt. 

Seit seinem neunten Lebensjahr war 

Mario Götze für Borussia Dortmund aktiv, 

führte sie zu zwei Deutschen Meistertiteln 

und ins Champions League-Finale. 

Und doch läuft er künftig in den Farben 

des Rekordmeisters und Triple-Siegers 

Bayern München auf. 

Warum kommen Talente, und warum bleiben 

sie? Geht es ihnen etwa nur ums Geld? 

Gibt es Möglichkeiten, Talente zu halten, 

auch wenn man weniger zahlt als der 

Wettbewerb? Was macht Arbeitgeber sonst 

noch attraktiv? Diese Fragen stellen sich 

Unternehmen und Fußballvereine gleichermaßen. 

Und auch ein Team wie Borussia 

Dortmund muss trotz der Erfolgsgeschichte 

der letzten Jahre anerkennen: 

Wenn die ganz Großen der Branche 

anklopfen, rücken Werte wie lokale Identifikation, 

persönliche Verbundenheit und 

emotionale Zugehörigkeit in den Hintergrund. 

Die Realität ist ernüchternd: Ist 

ein Spieler richtig wertvoll geworden, 

spielen Geld und Marktmacht die Hauptrolle. 

Doch besteht der Profifußball nicht nur 

aus Tabellenführern; genauso wenig kann 

jedes Unternehmen Marktführer sein. 

Ein Blick aufs Thema aus vergleichender 

Perspektive liefert daher Impulse und 

Denk anstöße für beide Seiten: Wie gewinnen 

kleinere Fußballvereine Talente, und 

wie halten und entwickeln sie diese – 

auch aufgrund ihrer Arbeitgeberattraktivität 

– zumindest so lange, bis sie gegen 

attraktive Transfersummen abgegeben 

werden? 

Früh werben 

Gute Chancen haben Vereine wie Unternehmen, 

wenn sie früh um Talente werben. 

Entscheidend für den langfristigen 

Erfolg sind die Angebote, die Vereine in 

dieser Phase machen können. In der 

Bundesliga sind talentierte Jungprofis 

umworben, dadurch verdienen sie oft 

bereits in jungen Jahren sehr viel Geld. 

Ein Top-Talent wie Götze steht bereits mit 

17 Jahren vor über 80 000 Zuschauern 

auf dem Platz. Das führt dazu, dass viele 

Spieler sich in einer Welt einrichten, 

in der es kaum Probleme gibt und in der 

sie hofiert werden. Wenn Vereine in diesem 

Alter ansetzen und den Talenten den 

Blick über den Tellerrand der nächsten 

15 Jahre ermöglichen, dann ist es durchaus 

möglich, sie länger zu halten. 

Dazu gehört, Talente für das Thema „langfristige 

Karriere“ zu sensibilisieren und 

den Fokus nicht ausschließlich auf das 

Einstiegsgehalt zu richten. Es gehört auch 

dazu, Jungprofis einen Überblick über die 

Möglichkeiten innerhalb ihrer Karriere 

zu geben und ihnen Perspektiven für die 

Zeit danach zu vermitteln. Die aktive Förderung 

von Aus- und Weiterbildungsprogrammen 

gehört ebenso dazu wie ein entsprechendes 

Coaching. Die Augen für 

50 Jahre Berufsleben statt für 15 Jahre 

Karriere zu öffnen, erfordert ein sensibles 

Vorgehen. 

Das große Ganze betonen 

Auch bei Unternehmen funktioniert dieses 

Vorgehen. Viele mittelständische 

Unternehmen sind dadurch erfolgreich, 

dass sie das Augenmerk der Talente nicht 

nur auf den großen Namen oder das Einstiegsgehalt 

richten, sondern dass sie für 

die gesamte Karrierephase sensibilisieren. 

Sie zeigen langfristige Ausbildungs- 

38 



und Entwicklungsmöglichkeiten auf, die 

transparenter und realistischer als in 

Großunternehmen sind, sie verweisen auf 

die praktischen Gestaltungs- und Lernmöglichkeiten 

in überschaubaren Strukturen 

oder auch auf die Möglichkeit, früher 

Verantwortung zu übernehmen. Auch 

dabei ist es wichtig, Talente zu sensibilisieren, 

auf ihre Präferenzen und Wünsche 

einzugehen – aber gleichzeitig auch 

ein Gefühl für Realismus zu vermitteln. 

Perspektiven bieten 

Ein weiterer wichtiger Treiber für Arbeitgeberattraktivität 

ist das klare Aufzeigen 

von langfristigen Perspektiven und eine 

entsprechende Nachfolgeplanung. Auch 

das kann bei Vereinen funktionieren: 

Wenn frühzeitig die Perspektive für die 

Übernahme von Management- oder sportlicher 

Verantwortung nach der Fußballkarriere 

aufgezeigt werden kann und 

idealerweise auch die entsprechende Ausbildung 

angemessen gefördert wird, ist 

das durchaus ein Bindungs- oder Gewinnungsinstrument 

im Profifußball. Unternehmenskultur, 

Atmosphäre oder das 

„Betriebsklima“ spielen in nahezu allen 

Bewerberzielgruppen eine große Rolle für 

die Attraktivität von Arbeitgebern. Dazu 

gehören entsprechend qualifizierte und 

akzeptierte Führungskräfte genauso wie 

ein klares Verständnis der Mitarbeiter für 

die Unternehmenskultur und die Personalpolitik 

des Unternehmens. 

Hinzu kommen regionale Aspekte: Gerade 

Arbeitgeber mit Standorten außerhalb 

von Ballungszentren versuchen gezielt, 

Talente aus der Region zu binden oder sie 

nach Studium und ersten Berufsjahren 

in die Region zurückzuholen. Entsprechende 

Maßnahmen beginnen mit Kontakten 

zu Hochschulen in der Region und 

reichen bis hin zu Kooperationen mit dem 

Städtemarketing der entsprechenden 

Stand orte. 

In der Bundesliga sind Vereine wie der 

SC Freiburg oder Mainz 05 mit entsprechenden 

Strategien erfolgreich: Langfris - 

tig arbeitende Führungskräfte, ein guter 

Zugriff auf die Talente der Region, ein 

Bundesligaprofi und Berater 

Thomas Riedl und Michael Eger haben 

ihre Wurzeln in Kaiserslautern. Wer einmal 

als kleiner Junge am Betzenberg 

war, will ein Roter Teufel werden. Riedl 

ist das gelungen. Er wurde mit dem FCK 

1998 als Aufsteiger Deutscher Meister 

und spielte mit seinem Heimatverein in 

der Champions League. Sein Schulkamerad 

Michael Eger ist seit zwölf Jahren 

Unternehmensberater an der Schnittstelle 

zwischen Kommunikation und Personalmanagement. 

Er ist heute bei der Promerit 

Management Consulting AG als 

Manager für den Bereich Employer Branding/Arbeitgeberattraktivität 

zuständig. Thomas Riedl Michael Eger 

guter Ruf bei der Ausbildung von Spitzenkräften 

– das sind unter anderem die 

Faktoren, die dort seit Jahren Fußball auf 

hohem Niveau möglich machen. Und doch 

bleiben auch diese Vereine häufig Ausbildungsbetriebe 

für die Klubs auf der 

nächsthöheren Stufe: Talente kommen in 

jungen Jahren, bleiben eine begrenzte 

Zeit, bringen Leistung, schaffen Perspektiven 

und bilden einen gewissen Marktwert. 

Schließlich wechseln sie aber doch 

zu einem größeren Arbeitgeber. Wo einige 

Unternehmen durch entsprechende 

Karriereperspektiven der Abwanderung 

entgegensteuern können, bleibt für Vereine 

nur der Trost, Chancen auf Transfer - 

erlöse zu haben. 

Auf Qualität setzen 

Entscheidend für den Zugang zu Talenten 

sind aber nicht nur die Angebote, sondern 

auch die Qualität des Recruitings. Während 

die meisten Unternehmen nach wie 

vor eher passiv rekrutieren und über die 

Schaltung von Image- und Stellenanzeigen 

auf Bewerbungen hoffen, gehen 

Profivereine schon sehr lange aktiv vor. 

Weltumspannende Scouting-Systeme, 

Datenbanken und die Identifikation von 

Talenten im Jugendalter sind ausgefeilt. 

Vereine, die über ein gutes Scouting verfügen 

und die darüber hinaus die oben 

skizzierten Angebote machen können, 

haben einen deutlichen Wettbewerbsvorteil. 

Sicher ist ein solches System nicht 

für alle Zielgruppen in normalen Unternehmen 

sinnvoll und machbar. Ansätze 

wie Talent Relation ship Management oder 

Active Sourcing zeigen jedoch, dass für 

kritische Zielgruppen die aus dem Profifußball 

bekannten Mechanismen sinnvoll 

sind. 

Das zeigt sich durchaus auch im sich 

ändernden Selbstverständnis von Personalberatern. 

Wo traditionell das aus - 

schließliche Interesse der Unternehmen, 

das heißt der Auftraggeber ihr Handeln 

bestimmte, rücken in engen Arbeitsmärkten 

immer mehr die Talente selbst in den 

Fokus. Viele Personalberater verstehen 

sich mittlerweile als Anwalt der Talente 

und liefern neben potenziellen Arbeitgebern 

durchaus auch entsprechendes Coaching 

und Karrierehilfen – fast schon wie 

Spielerberater beim Profifußball. 

Den Spiegel vorhalten 

Autoren 

In einigen Bereichen sind die beiden Welten 

vergleichbar, in anderen nicht. Wichtig 

ist immer, die Talente zu verstehen 

und sich mit ihnen auseinanderzusetzen. 

Wenn der „FC Bayern“ kommt, wird’s in 

beiden Welten eng– bei kleineren Bundesligavereinen 

wie in kleineren Unternehmen. 

Eine ehrliche und kreative Auseinandersetzung 

mit der eigenen Attraktivität 

führt aber in der Regel zu einem direkten 

Wettbewerbsvorteil. 


MARKTCHECK 


Anbieter Employer Branding 

Unternehmen 

advalueMEDIA GmbH 

Unter den Eichen 5 

65195 Wiesbaden 

Telefon: 0611/2384421 

johanna.fullgraf@advaluemedia.com 

www.advaluemedia.de 

GF: Dr. Albert Nußbaum 

ASP: Johanna Füllgraf 

augenmaß: employer bran - 

ding – personalmarketing 

Killinger Straße 39 

91056 Erlangen 

Telefon: 09131/9262496 

info@augenmass.eu 

www.augenmass.eu 

GF 1 : Peter Böttger 

ASP 2 : Peter Böttger 

Gründungsjahr 

Angebot EB seit 

Feste Mitarbeiter 

gesamt 

Feste Mitarbeiter im 

Bereich EB 

Kernkompetenzen 

2001 2001 10 5 o Kommunikation 

o Markenberatung 

p Personalmarketing 

o HR-Beratung 

1998 1998 2 2 p Kommunikation 

p Markenberatung 


o HR-Beratung 

Abgeschlossene EB- 

Projekte seit 2011 

Aktuelle Kundenzahl 

im Bereich EB 

Dienstleistungen im Detail 

5 3 p national p international 

p Konzeption/Strategie 

p Umsetzung 

p Kreation 

p Klassische Werbung/Media 

p PR p Online p Social Media 

p TV-/Videoproduktion 

p Sonstige: SEO, SEM, Texte, 

Übersetzungen 

k.A. 15 p national p international 


p Umsetzung: 

p Kreation 

o Klassische Werbung/Media 


o TV-/Videoproduktion 

Branchen- oder 

Zielgruppen- 

Spezialisierung 

Branchenübergreifend 

aktiv 

p Recruiting 

o E-Recruiting 

o HR-PR 

p Social-Media- 

Beratung 

p Weitere: 

Crossmediale 

Rekrutierungskampagnen 

Automobilzuliefererindustrie, 

mittelständische 

B-2-B 

Unternehmen 

Referenzkunden 

Cameron, 

Chemetall, WIKUS 

Brose Fahrzeugteile, 

Karrierenetzwerk 

Ostbayern, 

Lear Corporation 

Weitere 

HR-Dienstleistungen 

p Recruiting 


p HR-PR 

p Social Media- 

Beratung 

Batten & Company GmbH 

Königsallee 92 

40212 Düsseldorf 

Telefon: 0211/13798873 

bjoern.sander@battencompany.com 

www.batten-company.com 

GF: Udo Klein-Bölting 

ASP: Björn Sander 

1999 2004 80 k.A. p Kommunikation 



o HR-Beratung 

p Andere: Marketing, 

Vertrieb, Organisation, 

CRM 



p Umsetzung: 

o Kreation 


o PR o Online o Social Media 


p Sonstige: Markenführung, 

Marktforschung, Budgetallokation 


aktiv 

Allianz, Audi, 

Daimler 

o Recruiting 


o HR-PR 


Beratung 

Callies & Schewe 

Kommunikation GmbH 

Mollstraße 40 

68165 Mannheim 

Telefon: 0621/40547960 

info@calliesundschewe.de 

www.calliesundschewe.de 

GF: Sebastian Callies, Kim 

Schewe 

ASP: Lilia Rode 



o Personalmarketing 

o HR-Beratung 



p Umsetzung: 

p Kreation 




Software, IT, Consulting, 

Expert Recruiting Consultancy 

Hays, Protiviti, Tata 

Services 

o Recruiting 


o HR-PR 


Beratung 

compamedia GmbH 

Nußdorfer Straße 4 

88662 Überlingen 

Telefon: 07551/9498640 

info@compamedia.de 

www.compamedia.de 

GF: Joachim Schuble, Silke 

Masurat 

ASP: Sven Kamerar 

DEBA Deutsche Employer 

Branding Akademie GmbH 

Friedrichstraße 200 

10117 Berlin 

Telefon: 030/800932080 

kriegler@employerbranding.org 

www.employerbranding.org 

GF: Wolf Reiner Kriegler 

ASP: Wolf Reiner Kriegler 




p HR-Beratung 

p Andere: Arbeitgeberwettbewerbe/ 

Benchmarkings 

(Betreiber „Top 

Job“) 

80 3 180 4 p national o international 


p Umsetzung: 

o Kreation 




p Sonstige: Organisationsentwicklung 



p Umsetzung: 

o Kreation 




p Sonstige: Entwicklung Employer Value 

Proposition (EVP), Employer Brand 

Management und Controlling 

Mittelstand k.A. o Recruiting 


p HR-PR 

o Social Media- 

Beratung 




o HR-Beratung 

p Andere: 

Ausschließlich auf 

EB spezialisierter 

Lösungs- und 

Weiterbildungsanbieter 


aktiv 

BMW Group, 

Thomas Sabo, 

Volksbanken Raiffeisenbanken 

o Recruiting 


o HR-PR 


Beratung 

p Weitere: Organisationsentwicklung, 

KPIs,Crossmedia, 

Weiterbildung 

Dr. Schmidt & Partner 

Personalwerbung GmbH 

Ulzburger Straße 115 

22850 Norderstedt 

Telefon: 040/5250010 

agentur@drsp-group.com 

www.drsp-group.com 

GF: Dr. Lothar Schmidt 

ASP: Matthias Adrion 




p HR-Beratung 

k.A. 10 p national p international 


aktiv 


p Umsetzung: 

p Kreation 




p Sonstige: Eventmanagement, Coaching 

BSH Bosch & 

Siemens Haushaltsgeräte, 

E.ON, 

Tognum 

p Recruiting 

p E-Recruiting 

p HR-PR 


Beratung 

p Weitere: Executive 

Search, Stellenanzeigenmanagement 

DS Media Team GmbH 

Rathausallee 74 

22846 Norderstedt 

Telefon: 040/5267880 

info@ds-media-team.de 

www.ds-media-team.de 

GF: Edeltraud Dietz-Stang 

ASP: Thorsten Riemann 




o HR-Beratung 

k.A. k.A. p national p international 


p Umsetzung: 

p Kreation 


o PR p Online p Social Media 



aktiv 

k.A. 

p Recruiting 


o HR-PR 


Beratung 

HanseArt GmbH & Co. KG 

Bergstraße 54 

44791 Bochum 

Telefon: 0234/9512130 

info@hanseart.de 

www.hanseart.de 

GF: Ralph Engler, Knut M. 

Rieniets 

ASP: Ralph Engler 




p HR-Beratung 

o Andere: 

ca. 

20 

ca. 

20 

p national o international 


p Umsetzung: 

p Kreation 





aktiv 

Dell, Puma, 

Schwartau 

o Recruiting 


p HR-PR 


Beratung 

©2013 Personalwirtschaft, Quelle: Eigenauskünfte der Befragten (Angaben ohne Gewähr). Stand: 4. Juli 2013. 

1) 

Geschäftsführung 

2) 

Ansprechpartner EB 

3) 

Inkl. an Workshops teiln. Unternehmen 

4) 

inkl. Auszeichnungen „Top Job“ 

40 



Unternehmen 




gesamt 


Bereich EB 





im Bereich EB 



Zielgruppen- 



Weitere 


Hienerwadel 

Personalmarketing GmbH 

Gottlob-Bauknecht-Straße 21 

75365 Calw 

Telefon: 07051/92980 

kontakt@hienerwadel.de 

www.hienerwadel.de 

GF: Birgit Hienerwadel 

ASP: Birgit Hienerwadel 

2002 k.A. 14 k.A. p Kommunikation 



o HR-Beratung 

k.A. 10 p national o international 


p Umsetzung: 

p Kreation 





aktiv 

Geberit, Kärcher, 

Sto AG 

o Recruiting 


p HR-PR 


Beratung 

Interbrand GmbH 

Weinsbergstraße 118a 

50823 Köln 

Telefon: 0221/951720 

cee-contact@interbrand.com 

www.interbrand.de 

GF: Richard Veit, ASP: Nina Oswald 




o HR-Beratung 

8 6 p national o international 


o Umsetzung: 

o Kreation 





aktiv 

k.A. 

o Recruiting 


o HR-PR 


Beratung 

JobTV24 

c/o MovingIMAGE24 GmbH 

Stralauer Allee 7 

10245 Berlin 

Telefon: 030/330966000 

jobtv24@movingimage24.de 

www.business.jobtv24.de 

GF: Dr. Rainer Zugehör 

ASP: Kathrin Schneider 

100 5 500 6 p national p international 

o Konzeption/Strategie 

p Umsetzung: 

p Kreation 


o PR p Online o Social Media 





o HR-Beratung 

p Andere: Videoproduktion 


aktiv 

BMW Group, 

Brillux, TÜV Süd 

o Recruiting 


o HR-PR 


Beratung 

Köhler Kommunikation 

Werbeagentur GmbH 

Am Trippelsberg 43 

40589 Düsseldorf 

Telefon: 0211/601800 

jan.koehler@ 

koehlerkommunikation.de 

www.koehlerkommunikation.de 

GF: Jan Köhler, ASP: Jan Köhler 

1990 1995 21 18 pKommunikation 

pMarkenberatung 

pPersonalmarketing 

pHR-Beratung 

ca. 

55 

38 p national p international 


p Umsetzung 

p Kreation 





aktiv 

Henkel, Penny, ZEIT 

Verlagsgruppe 

o Recruiting 


o HR-PR 


Beratung 

KÖNIGSTEINER AGENTUR 

Schockenriedstraße 44 

70565 Stuttgart 

Telefon: 0711/990070 

s@koenigsteiner.com 

www.koenigsteiner-agentur.de 

GF: Martina Gronemeyer, Ralf 

Kuncser, Gisela Tscharf 

ASP: Katrin Gohl, Katja Hilbold 




oHR-Beratung 

k.A. 63 p national o international 


p Umsetzung 

p Kreation 

oKlassische Werbung/Media 




aktiv 

k.A. 

p Recruiting 


o HR-PR 


Beratung 

p Weitere: Personalberatung 

Maisberger – Ges. für 

strategische Unternehmenskommunikation 

mbH 

Claudius-Keller-Straße 3c 

81669 München 

Telefon: 089/41959910 

hr@maisberger.com 

www.maisberger.com 

GF: Christian Kvech, Beate 

Faderl, Dr. Alexander Pschera 

ASP: Isabelle Lissel-Erhard 




o HR-Beratung 



p Umsetzung: 

p Kreation 




ITK, Hightech, Industrie, 

Beratung, Dienst- 

Edenred Deutsch- 

AGCO/Fendt, 

leistung 

land, Vinnolit 

o Recruiting 


p HR-PR 


Beratung 

mediaintown GmbH & Co. KG 

Dieselstraße 22 

61184 Karben 

Telefon: 06039/93810 

info@mediaintown.de 

www.mediaintown.de 

GF: Stefan Kraft 

ASP: Markus Rausch 




p HR-Beratung 

k.A. k.A. p national o international 


p Umsetzung: 

p Kreation 





aktiv 

Karstadt, 

Santander, Staples 

p Recruiting 


o HR-PR 


Beratung 

Medienfabrik Gütersloh 

GmbH – embrace 

Carl-Bertelsmann-Straße 33 

33311 Gütersloh 

Telefon: 05241/23480518 

gero.hesse@medienfabrik.de 

www.embrace.medienfabrik.de 

GF: Gero Hesse, ASP: Gero Hesse 

2011 2011 ca. 

70 

ca. 

30 

p Kommunikation 



p HR-Beratung 

p Andere: Talent 

Relations/Karriere- 

Netzwerke (Betrei - 

ber „careerloft“) 



p Umsetzung: 

p Kreation 




p Sonstige: Karriere-Netzwerke 


aktiv 

Bertelsmann, Ernst 

& Young 

p Recruiting 


o HR-PR 


Beratung 

p Weitere: Recruiting 

Process Outsourcing 

milch & zucker – 

The Marketing & Software 

Company AG 

Küchlerstraße 1a 

61231 Bad Nauheim 

Telefon: 06032/93400 

hr-marketing@milchundzucker.de 

www.milchundzucker.de 

GF: Carsten Franke, Kai Pawlik, 

Michael Palmen, Ingolf Teetz 

ASP: Oliver Mattern, Jan 

Willand, Kai Pawlik, Carsten 

Franke 

1999 1999 100 7/8/8 

7 




o HR-Beratung 

p Andere: Softwareentwicklung 



p Umsetzung: 

p Kreation 




k.A. 

DPD, Hugo Boss, 

Kuka 

o Recruiting 


o HR-PR 


Beratung 

5) 

Videoproduktion und Beratung 

6) 

Videoproduktion und Beratung 

7) 

Agenturbereich: 7 (Strategie), 8 (Personalmarketing), 8 (Kreation) 


MARKTCHECK 


Anbieter Employer Branding 

Unternehmen 

Personalwerk GmbH 

Kreuzberger Ring 24 

65205 Wiesbaden 

Telefon: 0611/711880 

info@personalwerk.de 

www.personalwerk.de 

GF: Patric Cloos, Bernhard 

Rauscher, Udo A. Völke 

ASP: Stefan Wagner, Patric Cloos 

Promerit Management 

Consulting AG 

Speicherstraße 57 

60327 Frankfurt am Main 

Telefon: 069/505008600 

welcome@promerit.com 

www.promerit.com 

Vorstand: Kai Anderson, Nicole 

Gilbert, Anton Schilcher, Dr. 

Daniel Tasch, ASP: Michael Eger 

rheinfaktor – Agentur für 

Kommunikation GmbH 

Zollstockgürtel 57 

50969 Köln 

Telefon: 0221/88046115 

info@rheinfaktor.de 

www.rheinfaktor.de 

GF: Kai Danneberg, Iris Westermeier, 

ASP: Ann-Christin Mai 

rheinland relations GmbH 

Gottfried-Claren-Straße 5 

53225 Bonn 

Telefon: 0228/55526595 

info@rr-pr.com 

www.rr-pr.com 

GF: Christian Windeck 




gesamt 


Bereich EB 





o HR-Beratung 

p Andere: Personalwerbung 




p HR-Beratung 




o HR-Beratung 




o HR-Beratung 




im Bereich EB 



Zielgruppen- 




aktiv 


p Umsetzung: 

p Kreation 




p Sonstige: Fotoproduktion, Programmierung/Entwicklung 



p Umsetzung: 

p Kreation 






p Umsetzung: 

p Kreation 






p Umsetzung: 

o Kreation 





aktiv 


aktiv 

Personaldienstleistungen/Zeitarbeit, 

Soziales, gemeinnützige 

Unternehmen 


Weitere 


Mars, Steigenberger, 

Volkswagen p E-Recruiting 

p Recruiting 

Financial Services p HR-PR 


Beratung 

p Weitere: Bewerber- 

management- 

Software 

Lekkerland, Melitta, 

Sky 

InfraServ 

Knapsack, 

msg systems, 

Sandvik Coromant 

APM Personal- 

Leasing, Initiative 

bonnfairbindet, 

Initiative Qualitätssiegel 

Zeitarbeit 

p Recruiting 


p HR-PR 


Beratung 

p Weitere: Employer 

Value Management, 

Change Management, 

internes 


p Recruiting 


p HR-PR 

p Social-Media- 

Beratung 

o Recruiting 


p HR-PR 


Beratung 

SIGNUM communication 

Werbeagentur GmbH 

Lange Rötterstraße 11 

68167 Mannheim 

Telefon: 0621/339740 

mail@signum-web.de 

www.signum-web.de 

GF: Werner Idstein, Jens 

Johansson, ASP: Werner Idstein, 

Daniel Grieshaber 

STAMMPLATZ Kommunikation 

Rudolf-Diesel-Straße 10-12 

50226 Frechen 

Telefon: 02234/9336526 

theisen@stammplatzkommunikation.de 

www.stammplatzkommunikation.de 

GF: Sascha Theisen 

ASP: Sascha Theisen 

trendence Institut GmbH 

Markgrafenstraße 62 

10969 Berlin 

Telefon: 030/25929880 

info@trendence.com 

www.trendence.com 

GF: Holger Koch 

WESTPRESS Agentur für 

Personalmarketing 

Kreativ-Allee 

59069 Hamm 

Telefon: 02385/9300 

info@westpress.de 

westpress.de 

GF: Christian Hagedorn, 

Holger Klein 

ASP: Christian Hagedorn 

1990 2005 ca. 

40 

ca. 8 




o HR-Beratung 

p Andere: Corporate 

Publishing 




o HR-Beratung 




p HR-Beratung 




p HR-Beratung 

p Andere: Grafik- 

Design, CI/CD- 

Entwicklung, 

IT-Unterstützung 

für HR-Prozesse 



p Umsetzung: 

p Kreation 




p Sonstige: Corporate Publishing 



p Umsetzung: 

o Kreation 




150 8 30 9 p national p international 


o Umsetzung: 

o Kreation 




p Sonstige: Marktforschung, Kampagnen 



p Umsetzung 

p Kreation 





aktiv 

Online-Marken, 

Mittelstand 

k.A. 

k.A. 

HeidelbergCement, 

Pepperl+Fuchs, 

Phoenix Pharmahandel 

Appgenco, 

Castenow, SMS 

Group 

Audi, Deutsche 

Bahn, KPMG 

ABB AG, Kaldewei, 

Postbank 

o Recruiting 


p HR-PR 


Beratung 

o Recruiting 


p HR-PR 


Beratung 

o Recruiting 


p HR-PR 


Beratung 

p Weitere: HR-Marktforschung, 

Website- 

Tests, Copytests 

p Recruiting 


o HR-PR 


Beratung 

p Weitere: Personal - 

beratung, Implementierung 

von 

Bewerbermanagementsystemen 

Wortwahl – Agentur für 

Unternehmenskommunikation 

GbR 

Bahnhofstraße 123 

63263 Neu-Isenburg 

Telefon: 06102/366780 

info@wortwahl.de 

www.wortwahl.de 

GF: Anja Kürschner, Murtaza 

Akbar, ASP: Murtaza Akbar 




p HR-Beratung 



p Umsetzung: 

p Kreation 




p Sonstige: Corporate Publishing, 

Content-Marketing 

k.A. 

Commerzbank, 

Fresenius, Siemens o Recruiting 


p HR-PR 


Beratung 

p Weitere: Mitarbeitermagazine 

(Print und 

online), HR-Content- 

Marketing 

8) 

inkl. Imageanalysen 

9) 

inkl. Imageanalysen 

42

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