Passgenaue Bewerbungen sind bares Geld wert - Archiv
Passgenaue Bewerbungen sind bares Geld wert - Archiv
Passgenaue Bewerbungen sind bares Geld wert - Archiv
Erfolgreiche ePaper selbst erstellen
Machen Sie aus Ihren PDF Publikationen ein blätterbares Flipbook mit unserer einzigartigen Google optimierten e-Paper Software.
www.personalwirtschaft.de G 21212 Art.-Nr. 97803871<br />
Personalwirtschaft<br />
Magazin für Human Resources<br />
extra<br />
08<br />
2013<br />
Round Table | Kreativ-Kampagnen | Organisationsentwicklung | Karrieremessen<br />
Employer Branding<br />
Die Anziehungskraft<br />
entscheidet
Editorial<br />
EMPLOYER BRANDING<br />
Echt authentisch<br />
Es erfordert einiges<br />
an Übung, das Wort<br />
„Authentizität“ im<br />
Satzgefüge unfallfrei<br />
auszusprechen.<br />
Trotz der sprachlichen<br />
Stolpergefahr<br />
ist es in aller Munde. Je schneller<br />
und seelenloser die Welt sich dreht, desto<br />
größer der Wunsch nach dem Echten,<br />
dem Wahrhaftigen. So hat sich mancher<br />
Berater schon böse dabei verhaspelt,<br />
potenziellen Kunden den Wert der Authentizität<br />
im Employer Branding zu verklickern.<br />
Und mancher Arbeitgeber dabei,<br />
diese Empfehlungen in die Tat umzusetzen.<br />
Ein Image kann man kreieren,<br />
Authentizität nicht. Gewollte Authentizität<br />
wird zum Klischee.<br />
Selbst wer authentisch ist, kommt nicht<br />
automatisch ans Ziel. Beispiel Bertelsmann:<br />
Employer Branding-Leiter Nico<br />
Rose hat seine Kampagne „Create Your<br />
Own Career“ evaluieren lassen. Das Ergebnis:<br />
Echte Mitarbeiter, echte Karrieren –<br />
trotzdem unglaubwürdig. „Wir haben die-<br />
se Motive vor zwei Jahren im Rahmen<br />
einer Studie überprüfen lassen“, berichtet<br />
Rose im Interview. „Interessanterweise<br />
beurteilte ein Teil der Befragten diese<br />
realen Karrierewege als wenig glaubwürdig<br />
– das ist schon ein interessanter<br />
Befund rund um die viel gerühmte<br />
Authentizität.“ Welche alternativen Wege<br />
er einschlägt, um Top-Leute zu werben,<br />
lesen Sie ab Seite 12.<br />
Vielleicht ist „Authentizität“ – immerhin<br />
ein Konzept, an dem sich schon Kapazitäten<br />
vom Schlage Heideggers oder Sartres<br />
versucht haben – einfach ein zu großes<br />
Wort. Eigentlich geht es im Employer Branding<br />
doch bloß darum, zu wissen, was<br />
man kann und gemachte Versprechen zu<br />
halten. Damit hat man in der Personalkommunikation<br />
schon genug zu tun.<br />
So auch bei Siemens. Besonders unter<br />
Ingenieuren genießt der Weltkonzern nach<br />
wie vor einen exzellenten Ruf. Doch unter<br />
der Oberfläche gärt es. Vielen Experten<br />
gilt Siemens inzwischen als „träger Tanker“:<br />
unbeweglich, langsam, wenig inno-<br />
vativ. Die Kritik am Führungsstil wächst,<br />
und selbst Personalvorstand Brigitte Ederer<br />
bekennt: „Da gibt es wirklich Nachholbedarf.“<br />
Der Konzern verleiht sich<br />
einen modernen Anstrich. Ob der authentisch<br />
ist, haben wir uns in München angesehen<br />
(Seite 14).<br />
Apropos München, apropos Talente: Passend<br />
zum Start der Fußball-Bundesliga<br />
haben wir einem ehemaligen Bundesligaprofi<br />
und einem Employer Branding-<br />
Experten die Frage gestellt, ob Borussia<br />
Dortmund den Wechsel von Mario Götze<br />
hätte verhindern können. Ihre Antwort<br />
ist so salopp wie aufschlussreich: „Wenn<br />
der FC Bayern kommt, wird’s eng“ (Seite<br />
38). In anderen Worten: Da hilft alle<br />
Authentizität nichts.<br />
Ich wünsche Ihnen eine interessante<br />
Lektüre! Ganz ehrlich.<br />
Cliff Lehnen
EMPLOYER BRANDING<br />
Inhalt<br />
Personalwirtschaft Sonderheft: Employer Branding<br />
6 Round Table<br />
Mehr als ein Claim<br />
Eine starke Arbeitgebermarke senkt die<br />
Aufwendungen für Mitarbeiterbindung<br />
und Rekrutierung. Bei unserem Round<br />
Table berichten Personalmarketing-<br />
Experten, wie man es zum „Employer of<br />
Choice“ bringt – und wie die Wirkung<br />
von Employer Branding-Maßnahmen<br />
gemessen werden kann.<br />
18 Kampagnen<br />
Typen statt Stereotype<br />
Viele Unternehmen zeigen ihre Mitarbeiter<br />
in der Personalkommunikation fröhlich<br />
lächelnd am Laptop im Büro. Das reicht<br />
nicht aus, um beim Bewerber anzukommen.<br />
Ein Plädoyer für mehr Einzigartigkeit.<br />
22 Organisationsentwicklung<br />
Eine Frage der Haltung<br />
Wie hängen Arbeitgebermarke und<br />
Organisationsentwicklung zusammen? Die<br />
Datev eG hat einen unternehmensweiten<br />
Beteiligungs- und Veränderungsprozess<br />
eingeleitet. Die Autoren schildern ihre<br />
Erfahrungen als Change Agents.<br />
25 Karrieremessen<br />
Live und in Farbe<br />
Messeauftritte gehören seit jeher zum Personalmarketing.<br />
Näher als am Messestand<br />
kommen sich Bewerber und Unternehmen<br />
selten. Doch die Kommunikation um den<br />
Messekontakt herum ändert sich.<br />
36 KMU<br />
Klein, aber fein<br />
Kleine Unternehmen und Mittelständler<br />
haben Bewerbern oft viel zu bieten.<br />
Sie sollten sich auf ihre Stärken besinnen.<br />
Denn manchmal ist weniger mehr.<br />
38 Essay<br />
Wenn der FC Bayern<br />
kommt, wird’s eng<br />
Employer Branding ist mehr als nur<br />
Kommunikation. Es geht um das marktgerechte<br />
Angebot von Arbeitgebern an<br />
Talente. Fußballvereine und Unternehmen<br />
können dabei voneinander lernen.<br />
40 Marktcheck<br />
Anbieter im Überblick<br />
Welche Unternehmen <strong>sind</strong> im Bereich<br />
Employer Branding am Markt, was bieten<br />
sie an? In welchen Branchen und für welche<br />
Kunden? Was ist ihr Fachgebiet? Antworten<br />
bietet unsere aktuelle Übersicht.<br />
12 Interview<br />
„<strong>Passgenaue</strong> <strong>Bewerbungen</strong><br />
<strong>sind</strong> <strong>bares</strong> <strong>Geld</strong> <strong>wert</strong>“<br />
Mit dem Slogan „Create Your Own<br />
Career“ sucht Dr. Nico Rose Management-Nachwuchs<br />
für Bertelsmann.<br />
Doch wie überzeugt man Top-BWLer<br />
von einer Karriere im Medienkonzern?<br />
Roses Rezept: Persönlicher Kontakt,<br />
langfristige Bindung – und Hartnäckigkeit.<br />
14 Ortstermin<br />
Abschied von der<br />
Tradition<br />
Träger Tanker oder innovativer Pionier?<br />
Der Ruf von Siemens pendelt zwischen<br />
den Extremen. Um als attraktiver Arbeitgeber<br />
wahrgenommen zu werden, wollen<br />
die Verantwortlichen vor allem eines:<br />
dem Konzern einen modernen Anstrich<br />
verleihen. Wir haben dabei zugesehen.<br />
28 Kreation<br />
Alles außer gewöhnlich<br />
Die Gestaltung von Employer Branding-<br />
Kampagnen zu beurteilen, ist anspruchsvoll.<br />
Häufig wird aus dem Bauch heraus<br />
be<strong>wert</strong>et: „Warum Grün? Ich mag viel lieber<br />
Gelb!“ Wer nur nach Geschmack entscheidet,<br />
liegt meist falsch.<br />
32 Karriereportale<br />
Neue Energie<br />
Der Energiedienstleister ista hatte vor zwei<br />
Jahren ein Problem: Bei den Bewerbern kam<br />
der mittelständische Charme des Weltmarktführers<br />
nicht recht an. Es folgte ein<br />
Turnaround in der Kommunikation. Auch<br />
das Karriereportal wurde umgebaut.<br />
34 Strategie<br />
Innere Werte<br />
Eigentlich wollte die KUKA AG nur einen<br />
neuen Personalmarketing-Auftritt – jetzt<br />
baut sie am Hauptsitz eine Kinderkrippe.<br />
Und dabei hatte sie ihre Mitarbeiter nur<br />
nach der Arbeitgeberattraktivität befragt.<br />
Im pres sum<br />
Herausgeber: Jürgen Scholl<br />
Re dak ti on: Erwin Stickling, Chefredakteur; Cliff Lehnen,<br />
Redakteur; Winfried Gertz, freier Mitarbeiter; Christiane<br />
Siemann, freie Mitarbeiterin<br />
Re dak ti ons an schrift: Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH,<br />
Luxemburger Straße 449, 50939 Köln,<br />
Te le fon: 0221/94373-7653, Fax: 0221/94373-7757,<br />
E-Mail: per so nal wirt schaft@wol ters klu wer.de,<br />
www.per so nal wirt schaft.de<br />
Fach bei trä ge aus bereits erschienenen Ausgaben <strong>sind</strong><br />
ver füg bar un ter: www.per so nal wirt schaft.de<br />
Ge schäfts füh rer: Dr. Ul rich Her mann (Vorsitz),<br />
Michael Gloss, Christian Lindemann, Frank Schellmann<br />
Anzeigen:<br />
Karin Kamphausen (Verkaufsleitung),<br />
Telefon: 0221/94373-7629,<br />
E-Mail: kkamphausen@wolterskluwer.de<br />
Nadine Heckinger (Anzeigenmarketing),<br />
Telefon: 0221/94373-7729,<br />
E-Mail: nheckinger@wolterskluwer.de<br />
Jörg Walter (Anzeigenverkauf), wanema media,<br />
Telefon: 0931/304699-66, E-Mail: pw@wanema.de<br />
Karin Odening (Anzeigendisposition),<br />
Telefon: 0221/94373-7427,<br />
E-Mail: kodening@wolterskluwer.de<br />
Her stel lung: Frauke Helene Hille<br />
Ge stal tung: Art + Work Köln, Lars Au ha ge, Mar tin Schwarz<br />
Bildnachweis: Thinkstock; Seiten 6-10: Hartmut Bühler;<br />
Seite 14: Siemens.<br />
Dru cke rei und Lie fer an schrift für Bei la gen:<br />
Merkur Druck GmbH & Co. KG<br />
Am Gelskamp 20, D-32758 Detmold<br />
Co py right: Luch ter hand, ei ne Mar ke von<br />
Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH.<br />
© 2013 Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH, Köln.<br />
Beilagenhinweis: Mit dieser Ausgabe verteilen wir eine<br />
Beilage des TOTAL E-QUALITY Deutschland e.V..<br />
Wir bitten um freundliche Beachtung.<br />
3<br />
Sonderheft 08 | 2013<br />
www.personalwirtschaft.de
EMPLOYER BRANDING<br />
Round Table<br />
Mehr als ein Claim<br />
Eine starke Arbeitgebermarke senkt die Aufwendungen für Mitarbeiterbindung und Rekrutierung.<br />
Bei unserem Round Table berichten Personalmarketing-Experten, wie man es zum „Employer of Choice“<br />
bringt – und wie die Wirkung von Employer Branding-Maßnahmen gemessen werden kann.<br />
D<br />
ie Wahl des Arbeitgebers ist immer auch<br />
eine emotionale Angelegenheit. Das<br />
Image des Unternehmens und seiner Produkte<br />
oder die Höhe des Gehalts spielen<br />
zwar eine wesentliche Rolle; doch es <strong>sind</strong> oft<br />
gerade die weichen Faktoren – wie etwa<br />
das Arbeitsklima, die Anerkennung von Vorgesetzten<br />
oder familienfreundliche Arbeitszeiten<br />
–, die darüber bestimmen, ob ein Job<br />
attraktiv ist. Weiß ein potenzieller Kandidat,<br />
dass sich Mitarbeiter im Unternehmen X so<br />
wohlfühlen, dass sie gar nicht mehr wechseln<br />
wollen, wird er sich dort gerne bewerben.<br />
Doch wer wird schon einen Arbeitsplatz<br />
in die engere Auswahl ziehen, von dem<br />
bekannt ist, dass dort Misstrauen herrscht?<br />
Dass dort täglich eine zehnstündige Präsenz<br />
unausgesprochen gefordert wird und Mitarbeiter<br />
nur auf der Karrierewebsite Wertschätzung<br />
erfahren? Und wie reagiert ein<br />
Bewerber auf eine Firma, über die er – außer<br />
den auf der Website versprochenen „spannenden<br />
Arbeitsplätzen“ – nichts in Erfahrung<br />
bringen kann? Bevor er die Katze im<br />
Sack kauft, wird er im Zweifelsfall seine<br />
Bewerbung lieber an ein Unternehmen mit<br />
großem Namen schicken.<br />
Keine Frage: Unternehmen, die mit ihren<br />
Arbeitgeber-Eigenschaften punkten können,<br />
haben es leichter, ihre Mitarbeiter zu binden<br />
und neue Kräfte zu rekrutieren. Zwar<br />
kann Employer Branding das generelle Problem<br />
des Fachkräftemangels nicht lösen; das<br />
ist aber auch nicht die Aufgabe. Gelingendes<br />
Employer Branding stärkt Unternehmen<br />
vielmehr dabei, sich nach innen als attraktiver<br />
Arbeitgeber aufzustellen und dies nach<br />
außen zu kommunizieren. Das wiederum<br />
hilft, die besten Fachkräfte zu gewinnen und<br />
die Fluktuation gering zu halten.<br />
Die Variationsbreite, wie Unternehmen mit<br />
dem Thema Arbeitgebermarke umgehen, ist<br />
groß.<br />
„Prima Klima“<br />
Viele Unternehmen scheinen immer noch<br />
anzunehmen, dass sie automatisch eine<br />
Arbeitgebermarke kommunizieren, wenn<br />
sie „bunte Bildchen“ oder eine interaktive<br />
Karrierewebsite einsetzen – ohne ihren Mehr<strong>wert</strong><br />
als Arbeitgeber jemals fundiert erfasst<br />
zu haben. Andere Betriebe verwechseln die<br />
Wunschvorstellung des Vorstandes („Wir<br />
haben ein prima Klima!“) mit der Arbeitgebermarke.<br />
Zwischen der Wahrnehmung der<br />
Geschäftsführung und derjenigen der Mitarbeiter<br />
klafft oft eine große Lücke. „Diese<br />
Unternehmen müssen verstehen lernen,<br />
dass es die Mitarbeiter <strong>sind</strong>, die die Arbeitgebermarke<br />
maßgeblich verkörpern und<br />
nicht die Firmenleitung“, sagt Johanna Füllgraf,<br />
Agenturleiterin von advalue Media.<br />
Aufgabe von Experten sei es, die Erfahrungen<br />
der Mitarbeiter mit den Attributen und<br />
Werten des Arbeitgebers sowie den Visionen<br />
und Vorstellungen der Geschäftsleitung<br />
in Gleichklang zu bringen, gemeinsame Stärken<br />
herauszuarbeiten und zu einer Arbeitgebermarke<br />
zu profilieren.<br />
Daneben wächst gleichzeitig die Anzahl derjenigen<br />
Unternehmen, die nicht nur vollmundig<br />
über Employer Branding reden, sondern<br />
tatkräftig und professionell Konzepte<br />
umsetzen. Viele davon kommen aus dem<br />
Mittelstand, dem Gesundheitswesen oder<br />
der Energiewirtschaft, berichtet Christian<br />
Hagedorn, Geschäftsführer der Agentur Westpress.<br />
Zwar seien viele Auftraggeber „erschrocken<br />
darüber, dass man eine Arbeitgebermarke<br />
nicht wie ein Produkt kaufen kann“,<br />
und sie mehr erfordert als eine zielgruppenspezifische<br />
Anzeige entwerfen zu lassen;<br />
doch beschäftigten sie sich dann intensiv<br />
mit dem Prozess, der zu einer Arbeitgebermarke<br />
führt.<br />
Eine konsequent verfolgte Employer Branding-Strategie<br />
strahlt sogar auf das Image<br />
des Unternehmens insgesamt aus. Als<br />
Beispiel nennt Marketingleiter Dr. Sacha<br />
Knorr von StepStone die Stellenanzeigen-<br />
Kampagne der Deutschen Bahn, die derzeit<br />
auf allen Bahnhöfen zu sehen ist. Mit ihrer<br />
Breitenwirkung versucht sie vor allem auch<br />
die Einstellung von Kunden – in diesem Fall<br />
einer sehr heterogenen Zielgruppe – zu beeinflussen.<br />
„Wenn ein Unternehmen öffentlich<br />
positiv als Arbeitgeber wahrgenommen wird,<br />
profitiert das Unternehmen bestenfalls mitsamt<br />
seinen Produkten und Dienstleistungen.“<br />
Die Gründe aufzeigen<br />
Während die einen Employer Branding schon<br />
leben und die anderen die Aufgabe eher halbherzig<br />
umsetzen, gibt es ebenso Unternehmen,<br />
die sich fürchten, einen Blick auf ihr<br />
Image als Arbeitgeber zu werfen. Nicht weil<br />
sie sich für einen schlechten Arbeitgeber halten,<br />
sondern eher weil sie annehmen, dass<br />
eine Arbeitgebermarke nur kommuniziert<br />
werden dürfe, wenn das Unternehmen rundherum<br />
ein Top-Arbeitgeber ist. Doch diese<br />
Interpretation sei falsch, warnt Gisela Tscharf,<br />
Geschäftsführerin der Königsteiner Agentur.<br />
„Es gibt Gründe, warum Mitarbeiter bei ihrem<br />
Arbeitgeber <strong>sind</strong>. Diese gilt es herauszuarbeiten.<br />
Man muss nicht bereits in allen Kategorien<br />
preisverdächtig sein, um eine ansprechende<br />
Markenbotschaft zu entwickeln.“ Denn<br />
wo Licht sei, gebe es auch Schatten, ergänzt<br />
6<br />
Sonderheft 08 | 2013<br />
www.personalwirtschaft.de
Oliver Mattern, Milch & Zucker: „Das ist ein<br />
normales Geschehen.“ Über den Schatten zu<br />
sprechen, sei Aufgabe der Personalmarketing-Experten,<br />
„um das Licht zu verstehen.“<br />
Arbeitgeber müssten diesen Prozess nicht<br />
fürchten. Aber die Deutungshoheit über die<br />
Relevanz des Für und Wider liege bei den<br />
Mitarbeitern. Wenig Erfolg versprechend sei<br />
es daher, nicht die Basis der eigenen Attraktivität<br />
zu analysieren, sondern direkt bei den<br />
Maßnahmen anzusetzen. Solche Unternehmen<br />
verzichteten darauf, zu beschreiben „was<br />
wirklich drin ist und bilden nur die Verpackung<br />
ab.“ Man müsse kein perfekter Arbeitgeber<br />
sein, betont auch Sabine Vockrodt, Leiterin<br />
Job-Network bei W&V. Entscheidend sei<br />
es, als Arbeitgeber einzigartig und authentisch<br />
zu sein. Unternehmen sollten Merkmale<br />
finden, die sie von ihren Mitgestaltern auf<br />
dem Markt abheben und sie einzigartig<br />
machen: „Seien Sie ehrlich, geben Sie als<br />
Unternehmen nicht vor, was Sie nicht <strong>sind</strong> –<br />
nur so werden Sie als glaubwürdiger Arbeitgeber<br />
wahrgenommen.“<br />
„<br />
Einen Arbeitgeber zu einem<br />
Employer of Choice zu machen, ist<br />
das ureigene Feld eines Personalers.<br />
Johanna Füllgraf, Agenturleitung,<br />
advalue Media GmbH<br />
„ Erst wenn die Arbeitgebermarke<br />
intern getragen und gelebt wird,<br />
kann Employer Branding tragfähig<br />
sein.<br />
Christian Hagedorn, Geschäftsführer,<br />
Westpress GmbH & Co. KG<br />
Keine Ernte ohne Bodenbestellung<br />
„Präsentieren Sie mal eine innovative<br />
Kampagne und einen dynamischen Claim,<br />
wir haben Nachwuchsprobleme.“ Diesen<br />
Wunsch – und damit eine völlig irrige Vorstellung<br />
von Employer Branding – hören die<br />
Agenturen von Kunden häufiger und können<br />
ihn nicht erfüllen. Denn ein Slogan macht<br />
noch keinen attraktiven Arbeitgeber. Schnelle<br />
Ergebnisse – wie etwa den Anspruch, möglichst<br />
viele <strong>Bewerbungen</strong> innerhalb kürzester<br />
Zeit zu liefern, oder im Gegensatz dazu<br />
nur einige wenige von hoch qualifizierten<br />
Kandidaten – kann Employer Branding nicht<br />
liefern. Westpress-Chef Hagedorn: „Erst wenn<br />
die Hausaufgaben gemacht <strong>sind</strong>, die Arbeitgebermarke<br />
intern getragen und gelebt wird,<br />
dann erfolgt die Kommunikation nach draußen.“<br />
Auch setzen die Employer Branding-<br />
Experten nicht „mal eben“ eine neue Karriere-Website<br />
auf. Die sei ein häufiger geäußerter<br />
Wunsch von Kunden, berichtet Dirk<br />
J. Jöris, Concept Director Interactive von Köhler<br />
Kommunikation. „Kunden denken in<br />
Kanälen, pragmatisch und schnell, und sie<br />
wollen Ergebnisse.“ Doch erst wenn der Kern<br />
„freigelegt“ sei, könnten sie an der Schnittstelle<br />
von Personalmarketing und Personalmanagement<br />
ihr Handwerkszeug einsetzen.<br />
Tritt dann ein Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt<br />
mit einer Kampagne in Erscheinung,<br />
ist dies bestenfalls ein singuläres Ereignis.<br />
Von großen Marken lernen<br />
Eine Marke ist erst dann eine Marke, wenn<br />
sie von konsequenter Dauer ist. In der Welt<br />
der Produkte gibt es viele Vorbilder, etwa<br />
Coca-Cola oder Porsche. Udo A. Völke,<br />
Geschäftsführer von Personalwerk: „Übertragen<br />
auf die Arbeitgebermarke heißt dies:<br />
Erst wenn nach und nach die Defizite beseitigt<br />
<strong>sind</strong>, die Arbeitsgestaltung die Mitarbeiter<br />
zufrieden macht, die Führungskultur vorbildlich<br />
ist, wächst eine stabile Marke heran,<br />
die auch mal einen Managementfehler verträgt.“<br />
Aber um dorthin zu kommen, so Völke,<br />
„bedarf es konsequenter Anstrengungen<br />
und Investitionen für den Aufbau, die Kommunikation<br />
und die Durchsetzung einer Marke<br />
– sowohl innerhalb als auch außerhalb<br />
des Unternehmens.“<br />
Kommen die Mitarbeiter gerne zur Arbeit?<br />
Was schätzen sie an ihrem Arbeitgeber? Wie<br />
ist die Zusammenarbeit und wie das Betriebsklima?<br />
Um das Image als Arbeitgeber zu<br />
erfahren und gezielt einsetzen zu können,<br />
ist die Mitarbeiterbefragung ein Muss. Sie<br />
sollte von externen Fachleuten vorgenommen<br />
werden. „Wir gehen in Unternehmen<br />
und decken auf, was die Arbeitgebermarke<br />
im Kern ausmacht“, beschreibt Dirk J. Jöris,<br />
Köhler Kommunikation, diesen analytischen<br />
Schritt. Dabei kann das Ergebnis beispielsweise<br />
zeigen, dass die Wahrnehmung der<br />
Arbeitgebereigenschaften in der Unternehmenszentrale<br />
eine völlig andere ist als an<br />
den Standorten. Das müsse nicht zwingend<br />
negativ sein, sondern berge die Chance, den<br />
Charakter des Unternehmens zu erkennen.<br />
Zweifellos lassen die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen<br />
immer unterschiedliche<br />
Interpretationen zu. Ein Beispiel: Ergibt die<br />
interne Befragung, dass 50 Prozent der Mitarbeiter<br />
mit ihrem Arbeitsplatz zufrieden<br />
<strong>sind</strong>, führt dies beim Personalmanagement<br />
zu großer Freude. Zu Recht? Das Ergebnis<br />
Sonderheft 08 | 2013 www.personalwirtschaft.de 7
EMPLOYER BRANDING<br />
Round Table<br />
zeigt nämlich ebenso eindeutig, dass jeder<br />
zweite Mitarbeiter nicht wirklich zufrieden<br />
und damit die Wechselbereitschaft latent<br />
vorhanden ist. Das erläutert auch Johanna<br />
Füllgraf, advalue Media: „Unsere Aufgabe ist<br />
es, an dieser Stelle die Schwachstellen aufzuzeigen.<br />
Warum <strong>sind</strong> die Mitarbeiter nicht<br />
wirklich zufrieden?“ Unternehmen „fürchten“<br />
regelmäßig, dass ihr Personal hohe<br />
Gehälter, Dienstwagen, Massagen et cetera<br />
wünscht. Dagegen formulieren die Beschäftigten,<br />
dass ihnen eine bessere und transparente<br />
interne Kommunikation wichtig ist,<br />
eindeutige Ziele und Visionen, ein gutes<br />
Betriebsklima und mehr Wertschätzung.<br />
HR-Handlungsfelder aufzeigen<br />
Unternehmen sollten vor allem bei der Aus<strong>wert</strong>ung<br />
der Analysen auf eine professionelle<br />
Beratung Wert legen, rät Sabine Vockrodt,<br />
W&V. Denn gerade in dieser Phase des<br />
Employer Branding-Prozesses sei es wichtig,<br />
„einen Experten von außerhalb zu Rate<br />
zu ziehen, um interne Befindlichkeiten zu<br />
umgehen und das Optimum für eine effektive<br />
Umsetzung zu erzielen.“ Der Berater<br />
sollte dann im Idealfall aktiv coachen, Verbesserungsmöglichkeiten<br />
aufzeigen sowie<br />
Handlungsempfehlungen erarbeiten, die<br />
intern umgesetzt und im letzten Schritt nach<br />
draußen vermittelt werden. Diese Prozess-<br />
Schritte wissen etliche Unternehmen auch<br />
schon zu schätzen. „Im Dreiecksverhältnis<br />
Mitarbeiter, Geschäftsführung und Agentur<br />
klammern wir die Belange der Mitarbeiter<br />
nicht aus, sondern nutzen sie eher gezielt,<br />
um Employer Branding von innen heraus<br />
zu betreiben“, so Oliver Mattern, Milch &<br />
Zucker. Bei der Analyse der Ergebnisse werde<br />
der Handlungsbedarf aufgezeigt. Einerseits<br />
zeigten sich schnell realisierbare Maßnahmen,<br />
wie die Arbeitsplatzgestaltung.<br />
Andererseits gehe es um substanzielle Aufgaben,<br />
die jetzt oder mittelfristig zu Wettbewerbsnachteilen<br />
führen könnten: etwa, wenn<br />
flexible Arbeitszeitmodelle oder Entwicklungsperspektiven<br />
für hoch talentierte Mitarbeiter<br />
fehlen.<br />
Die Gespräche mit Personalern und Geschäftsführern<br />
hätten somit oft den „Charakter<br />
einer Beratung“, beschreibt Königsteiner-Chefin<br />
Gisela Tscharf den Prozess.<br />
Die Unternehmen würden mit dem Blick von<br />
außen betrachtet. Wesentlich sei die Klärung,<br />
„wo das Unternehmen steht und wo<br />
es hin will und welche Ziele und Zielgruppen<br />
erreicht werden sollen.“ Geht es um dauerhafte<br />
Nachwuchssicherung, Besetzung<br />
neuer Projekte oder Standorte? Soll die Schärfung<br />
des Profils die Passgenauigkeit der<br />
Bewerber erhöhen? Erst daraufhin werden<br />
interne Maßnahmen und eine passende<br />
Kampagne entwickelt. „Welche Medien<br />
gewählt werden, ist nur ein kleiner Puzzle-<br />
Stein in diesem Prozess“, so Tscharf.<br />
Stellenanzeigen und Kanäle<br />
„<br />
„<br />
Social Media ist kein Marketinginstrument,<br />
sondern eine Dialogplattform.<br />
Arbeitgeber werden dort<br />
erst ernst- und wahrgenommen,<br />
wenn sie sich dem offenen Dialog<br />
stellen.<br />
Dirk Jörg Jöris, Concept Director Interactive,<br />
Köhler Kommunikation Werbeagentur GmbH<br />
Die Darstellung der<br />
Arbeitgebermarke in<br />
Online-Stellenanzeigen sorgt<br />
für zusätzliche Aufmerksamkeit<br />
bei den Bewerbern.<br />
Dr. Sacha Knorr, Leiter Marketing,<br />
StepStone Deutschland GmbH<br />
Ist das Profil erfasst, beginnt der kreativhandwerkliche<br />
Teil der Agenturen – die Kommunikation<br />
nach außen. Dabei verfolgen die<br />
meisten Unternehmen vorrangig das Ziel,<br />
ihr Recruiting zu verbessern. Ausgangspunkt<br />
ist die Stellenausschreibung, die ihre<br />
Arbeitgeber-Marke widerspiegeln soll. „Diese<br />
reflektiert sich in aussagekräftigeren Stellenanzeigen,<br />
die den Kandidaten ein besseres<br />
Bild vermitteln und somit die Chancen<br />
auf eine hohe Bewerberresonanz verbessern“,<br />
berichtet Sacha Knorr, StepStone. Die<br />
Online-Stellenanzeige ist nach wie vor das<br />
mit Abstand meistgenutzte und effektivste<br />
Recruiting Tool. Lege sie ihren Fokus auf die<br />
Darstellung der Arbeitgebermarke, so Knorr,<br />
sorge sie für zusätzliche Aufmerksamkeit<br />
bei Bewerbern und erfülle deren Ansprüche<br />
an weitergehender Information perfekt. Im<br />
weiteren Schritt stellt sich die Frage nach<br />
den passenden Kanälen. Die meisten Medien<br />
beziehungsweise Verlage hantierten mit<br />
Kenngrößen, die keine direkte Aussage über<br />
die Leistungsfähigkeit zuließen, so Christian<br />
Hagedorn von Westpress. Seine Agentur<br />
untersucht regelmäßig, welche Mediengattung<br />
und welches Medium für welches<br />
Berufsfeld die richtige Wahl ist. Der unabhängige<br />
Medialeistungstest misst die Qualität<br />
einer Stellenausschreibung nicht anhand<br />
theoretischer Verbreitungsgebiete und Reichweiten,<br />
sondern gibt eine Antwort auf die<br />
Frage: Wie viele <strong>Bewerbungen</strong> mit welcher<br />
Qualität über welches Medium erhalten die<br />
8<br />
Sonderheft 08 | 2013<br />
www.personalwirtschaft.de
Personalabteilungen? Der Trend der diesjährigen<br />
Untersuchung: Für einige Berufsgruppen,<br />
speziell im Bereich der Professionals<br />
und High Potentials, ist Print nach wie<br />
vor das Medium der Wahl. Die bisherige<br />
Erkenntnis: Print ist nicht tot, obgleich Online<br />
weiterhin an Stellen<strong>wert</strong> gewinnt. Eine<br />
weitere wichtige Aussage von Christian Hagedorn:<br />
Erfolgsentscheidend ist der Medienmix,<br />
sowohl intermedial (eine Position in<br />
mehreren zielgruppenspezifischen Jobbörsen)<br />
als auch über mehrere Medien (Print<br />
kombiniert mit Online, Events et cetera).<br />
Die Marke kommunizieren<br />
„<br />
Im Dreiecksverhältnis Mitarbeiter,<br />
Geschäftsführung und Agentur<br />
sollen die Belange der Mitarbeiter<br />
nicht ausgeklammert, sondern<br />
gezielt genutzt werden, um die<br />
Arbeitgeber-Marke aufzubauen.<br />
Oliver Mattern, Direktor Employer Brand<br />
Management, Milch & Zucker<br />
„ Arbeitgeber müssen nicht bereits<br />
in allen Kategorien preisverdächtig<br />
sein, um eine ansprechende<br />
Markenbotschaft zu entwickeln.<br />
Gisela Tscharf, Geschäftsführerin,<br />
Königsteiner Agentur GmbH<br />
Immer noch nehmen viele Auftraggeber an,<br />
Employer Branding bedeute vor allem Recruiting.<br />
Dabei „verfolgt es ein langfristiges Ziel,<br />
es geht um die dauerhafte Etablierung einer<br />
Arbeitgebermarke“, betont Udo A. Völke.<br />
Welchem Kanal – wenn überhaupt – eine<br />
Priorität eingeräumt werde, hänge davon ab,<br />
welche Zielgruppe mit welcher Botschaft<br />
erreicht werden solle, erläutert der Geschäftsführer<br />
von Personalwerk. Employer Branding<br />
laufe über alle Kanäle, die auch im<br />
klassischen Marketing bei gleichen Problemstelllungen<br />
und Zielen zum Einsatz kommen.<br />
Das Ziel laute, in den Köpfen der Zielgruppe<br />
zum „Relevant Set“ zu gehören. Das<br />
könnten bei Auszubildenden beispielsweise<br />
die Eltern sein, so Völke. Meistens wollten<br />
Unternehmen parallel beispielsweise die<br />
Generation 50plus und Nachwuchskräfte<br />
erreichen. Sie müssten dann berücksichtigen,<br />
dass die Verschiedenartigkeit der Stellenanforderungen<br />
und die verschiedenen<br />
Motivationsstrukturen der unterschiedlichen<br />
Zielgruppen zwar einen konsistenten Markenkern<br />
erfordere, zugleich aber eine differenzierte<br />
Kommunikation mit den Zielgruppen.<br />
So haben sich Social Media-Kanäle als Instrument<br />
der Kommunikation der Arbeitgeber-<br />
Marke bewährt. Die anfängliche Erwartung,<br />
dass sie sich zu einem Recruitingtool entwickeln<br />
könnten, stellt sich bislang kaum ein,<br />
berichtet Dirk J. Jöris von Köhler Kommunikation.<br />
Wichtig sei, zu erkennen: „Social<br />
Media ist kein Marketinginstrument, sondern<br />
eine Dialogplattform. Fans und Follower<br />
wollen kommunizieren. Arbeitgeber werden<br />
dort erst ernst- und wahrgenommen,<br />
wenn sie sich dem offenen Dialog stellen.“<br />
Das fällt vielen noch schwer. Doch Social<br />
Media ist der ideale Kanal, über den<br />
Mitarbeiter als Markenbotschafter für ihr<br />
Unternehmen auftreten können, so Sabine<br />
Vockrodt, W&V. Wichtig sei, dass Social<br />
Media-Kommunikation von innen getrieben<br />
werde. Unternehmen sollten sich die „Zügel“<br />
nicht aus der Hand nehmen lassen und ihre<br />
Social Media-Aktivitäten nicht komplett nach<br />
draußen geben. Sie empfiehlt einen crossmedialen<br />
Ansatz für eine ausgewogene<br />
Employer Branding-Strategie. Wenn Inhalte<br />
über verschiedene Medienkanäle gespielt<br />
und miteinander verzahnt würden, „ist das<br />
für die Zielgruppe spannender und erhöht<br />
das Involvement.“<br />
Social Media führen aber auch dazu, dass<br />
viele Unternehmen derzeit ein Horrorszenario<br />
befürchten: den Shitstorm. Wie reagieren?<br />
„Mit Augenmaß und kühlem Kopf“,<br />
rät Jöris. Am besten sei es, ein Social Media-<br />
Team einsetzen, dass derartige Szenarien<br />
bereits durchdenkt und einen Notfallplan<br />
zur Deeskalation entwickelt. Reaktionen<br />
sollten angemessen und vor allem ehrlich<br />
ausfallen. Dann finden sich auch Fans, die<br />
das Unternehmen in seiner Sichtweise<br />
unterstützen. Jöris gibt aber auch Entwarnung:<br />
„Die Gefahr eines großen Shitstorms,<br />
insbesondere bei mittelständischen Unternehmen,<br />
wird häufig überschätzt. Wer offen<br />
und fair mit Bewerbern, Mitarbeitern, Kunden<br />
und Partnern umgeht, läuft kaum<br />
Gefahr, zur offenen Zielscheibe zu werden.“<br />
Wirkung belegt?<br />
Eine Wirksamkeitsforschung wie in der<br />
klassischen Werbung gibt es kaum für Personalanzeigen<br />
und Personalwerbung. In der<br />
Planungsphase stützten sich die Personalmarketing-Berater<br />
– wie in der Werbung<br />
auch – auf alle gängigen Marktanalysen, also<br />
etwa die Allensbacher Werbeträgeranalyse,<br />
die Typologie der Wünsche (TdW) oder die<br />
Leseranalyse Entscheider (LAE), berichtet<br />
Johanna Füllgraf, advalue. Diese Daten gäben<br />
Sonderheft 08 | 2013 www.personalwirtschaft.de 9
EMPLOYER BRANDING<br />
Round Table<br />
„<br />
„<br />
Seien Sie ehrlich, geben Sie<br />
als Unternehmen nicht vor, was<br />
Sie nicht <strong>sind</strong>. Nur so werden<br />
Sie als glaubwürdiger Arbeitgeber<br />
wahrgenommen.<br />
Sabine Vockrodt, Leiterin Job-Network, W&V<br />
Eine Marke ist erst eine Marke,<br />
wenn sie von konsequenter Dauer<br />
ist. Das bedarf konsequenter<br />
Anstrengungen und Investitionen.<br />
Udo A. Völke, Geschäftsführer, Personalwerk GmbH<br />
Auch bei Köhler Kommunikation werden in<br />
Abstimmung mit dem Kunden Messpunkte<br />
festgelegt und ausge<strong>wert</strong>et. Dirk J. Jöris<br />
macht zudem darauf aufmerksam, dass sich<br />
die Resonanz auf Social Media-Aktivitäten<br />
durchaus messen und in Rankings feststellen<br />
lässt, wie über Facebook-Statistiken, Webanalyse-Tools<br />
wie Google Analytics oder<br />
Piwik. Darüber hinaus bieten Dritthersteller<br />
spezielle kostenpflichtige Lösungen zum<br />
User Tracking an.<br />
Großen Inhalt für kleinen Preis – das ist der<br />
Wunschtraum vieler Einkäufer. Die Wertschätzung<br />
für eine fundierte Kampagne ist<br />
noch nicht überall vorhanden. Zudem das<br />
Wissen fehlt: lieber schnell eine coole Anzeige<br />
als eine gründlich verortete Arbeitgeber-<br />
Marke. Natürlich erfordere Employer Branding<br />
Investitionen, betont Sacha Knorr von<br />
StepStone Deutschland. Diese würden sich<br />
langfristig auszahlen, denn der Höhepunkt<br />
des viel beschworenen Fachkräftemangels<br />
liege noch vor den Unternehmen. „Will ein<br />
Unternehmen sich langfristig erfolgreich im<br />
Wettbewerb um die besten Kandidaten<br />
behaupten, muss es sich einen Ruf als attraktiver<br />
Arbeitgeber aufbauen.“ Das gehe nicht<br />
von heute auf morgen, sondern müsse als<br />
mittelfristige Aufgabe angesehen werden.<br />
wesentliche Planungssicherheit und böten<br />
repräsentative Ergebnisse zu Mediennutzungs-,<br />
Freizeit-, sowie Pendlerverhalten<br />
oder auch soziografische Hintergrundinformationen<br />
zu den Zielgruppen.<br />
Gut untersucht ist dagegen die Wahrnehmung<br />
beim Lesen von Online-Stellenanzeigen<br />
in der Eye-Tracking-Studie von Jobware.<br />
Die Ergebnisse lieferten sehr „konkrete<br />
Handlungsempfehlungen für die Gestaltung<br />
und den Aufbau von Stellenanzeigen<br />
im Online- und Mobile-Bereich“, so Gisela<br />
Tscharf, Königsteiner Agentur. „Eigentlich<br />
sollten die Erkenntnisse bei jedem neuen<br />
Layout zur Anwendung kommen.“<br />
Anders als im Produktmarketing können die<br />
Employer Branding-Experten jedoch die Auswirkung<br />
ihrer Aktivitäten oft nicht mit Fallzahlen<br />
belegen, weil die Zielgruppen deutlich<br />
enger segmentiert <strong>sind</strong>. Auch fehlten<br />
Kennziffern, weil die Agenturen beispielsweise<br />
die Karrierewebsites gestalten, aber<br />
nicht hosten, so Oliver Mattern von Milch &<br />
Zucker. Er beschreibt einen probaten Weg<br />
der Kontrolle von Employer Branding-Maßnahmen:<br />
Nach einer Null-Messung einige<br />
man sich mit dem Kunden auf konkrete<br />
Erfolgsfaktoren zum Zeitpunkt x. Dies könne<br />
etwa die Verbesserung der externen Wahrnehmung<br />
anhand von Rankings sein, die<br />
gesteigerte Bekanntheit auf Basis von mehr<br />
(Initiativ-)<strong>Bewerbungen</strong>, eine höhere Vertrautheit<br />
mittels besserer Passung (qualitatives<br />
Maß) oder eine stimmige Identität durch<br />
geringere Frühfluktuation: „Insgesamt ist<br />
die Messung der Resultate professioneller<br />
geworden, aber letztlich funktioniert sie<br />
immer noch in einigen Teilen über ‚trial and<br />
error.‘“<br />
Investitionen erforderlich<br />
HR muss Weichen stellen<br />
Doch wer treibt diesen Prozess an? Die Meinungen<br />
gehen auseinander. „Weniger das<br />
Personalmanagement als die Geschäftsleitung<br />
ist in der Pflicht“, meint Udo A. Völke<br />
von Personalwerk. Sie müsse die Wichtigkeit<br />
einer Arbeitgebermarke erkennen und<br />
deren Umsetzung in allen Unternehmensbereichen<br />
fördern und fordern. Anders die<br />
Haltung von Johanna Füllgraf, advalue: „Nicht<br />
nur Statist sein, lautet mein Appell an die<br />
Personalmanager. Employer Branding ist ein<br />
strategischer Prozess und die Basis für die<br />
künftige erfolgreiche Personalarbeit.“ Hier<br />
müsse sich das HR Management aktiv einbringen<br />
und die Weichen stellen.<br />
Ob nun Geschäftsführung oder Personalmanagement:<br />
Beide müssen ein verstärktes Interesse<br />
daran haben, dass die Fluktuation gering<br />
ist und neue Mitarbeiter leichter zu gewinnen<br />
<strong>sind</strong>. Ein spaßiges Unternehmens-Video<br />
bei You Tube oder originelle Slogans auf der<br />
Karriere-Website bringen zwar Aufmerksamkeit,<br />
aber heben ein Unternehmen noch nicht<br />
in den Stand des „Employer of Choice“. Diesen<br />
Ritterschlag erfährt es erst dann, wenn<br />
auch die eigenen Beschäftigten zufrieden mit<br />
ihrem Arbeitgeber <strong>sind</strong> und vorzugsweise<br />
gar nicht mehr wechseln wollen.<br />
Christiane Siemann, freie Journalistin, Bad Tölz<br />
10<br />
Sonderheft 08 | 2013<br />
www.personalwirtschaft.de
EMPLOYER BRANDING<br />
Interview<br />
„<strong>Passgenaue</strong> <strong>Bewerbungen</strong><br />
<strong>sind</strong> <strong>bares</strong> <strong>Geld</strong> <strong>wert</strong>“<br />
Mit dem Slogan „Create Your Own Career“ sucht Dr. Nico Rose Management-Nachwuchs<br />
für Bertelsmann. Doch wie überzeugt man Top-BWLer von einer Karriere im Medienkonzern?<br />
Roses Rezept: Persönlicher Kontakt, langfristige Bindung – und Hartnäckigkeit.<br />
Dr. Nico Rose, Senior Director Corporate<br />
Management Development, Bertelsmann<br />
Personalwirtschaft: Herr Rose, mit Ihren<br />
Employer Branding-Aktivitäten fokussieren<br />
Sie die besten Absolventen der<br />
besten Unis. Doch interessanterweise<br />
umschiffen Sie sorgfältig das Wörtchen<br />
„Elite“. Trauen Sie sich nicht, das Kind<br />
beim Namen zu nennen?<br />
Nico Rose: Da müsste man zunächst definieren,<br />
was genau gemeint ist. Klar ist: Wir<br />
wollen im Bereich BWL die Besten – zumindest<br />
für bestimmte Positionen im Konzern.<br />
Leute, die bei uns etwa in der Unternehmensentwicklung<br />
anfangen, haben häufig<br />
auch ein Angebot von McKinsey, BCG und<br />
Co. – oder sie kommen von dort, wenn sie<br />
auf einem höheren Level einsteigen. Deswegen<br />
kann man schon sagen, dass wir in<br />
einigen Corporate-Bereichen die Leistungselite<br />
suchen.<br />
Sie werben um diese Zielgruppe mit dem<br />
Slogan „Create Your Own Career“. Das<br />
ist ein starkes Versprechen. Wie sieht die<br />
Realität aus?<br />
Wir wollen Leute, die sich richtig was<br />
zutrauen, wir fördern sie gerne und bieten<br />
jede Menge Optionen – aber sie müssen<br />
uns auch selbst sagen, was sie wollen.<br />
Jeder darf und soll bei uns auch Unternehmer<br />
der eigenen Karriere sein. Wenn<br />
jemand einen fest vorgegebenen Karrierepfad<br />
sucht, dann soll er ruhig zu einer<br />
der großen Unternehmensberatungen<br />
geben. Da gibt es kein links und kein rechts,<br />
aber die Aussicht, nach zehn oder zwölf<br />
Jahren Partner zu sein. Bei uns gibt es kein<br />
„up or out“, man darf sich seitwärts<br />
bewegen und auch quer durch die verschiedenen<br />
Geschäftsbereiche. Und noch etwas<br />
macht uns grundlegend anders: Hier<br />
übernehmen junge Leute sehr früh Verantwortung.<br />
Steigt etwa ein 24-jähriger Master-Absolvent<br />
bei unserem Dienstleistungsbereich<br />
Arvato anderthalb Jahre als<br />
Assistent eines Bereichsvorstands ein und<br />
macht seine Sache gut, kann es sein, dass<br />
er – wenn er sich das zutraut und das will<br />
– im Anschluss einen Standort mit 1500<br />
Mitarbeitern leitet. Das ist nicht jedermanns<br />
Sache, aber alles Kern von „Create Your<br />
Own Career“.<br />
Hat ein künftiger Medienmanager nicht<br />
wesentlich kreativer zu denken als ein<br />
junger Berater, der sich 16 Stunden lang<br />
durch Excel und Powerpoint wühlt?<br />
Auch unter den Beratern gibt es ja solche<br />
und solche. Kreativität ist uns neben dem<br />
Unternehmertum sehr wichtig. Selbst wenn<br />
es um klassische Management-Funktionen<br />
geht: Neben der fachlichen Kompetenz achten<br />
wir immer darauf, dass der Bewerber<br />
einen Bezug zu Medien, zu unseren Produkten<br />
hat. Zugespitzt gesagt: Wenn zwei<br />
Bewerber im Rennen um eine Stelle gleichauf<br />
liegen, gewinnt derjenige, der nebenbei<br />
in einer Band spielt oder Chefredakteur der<br />
Abi-Zeitung war. Darüber hinaus muss man<br />
bei uns sehr schnell sein – im Kopf, aber<br />
auch im Handeln. Man muss in der Lage<br />
sein, sich auf rasant wechselnde Geschäftsfelder<br />
einzustellen.<br />
Sie setzen auf gezielte Ansprache statt<br />
auf breite Beliebtheit. Einmal im Jahr<br />
laden Sie rund 60 Top-Studierende zum<br />
Event „Talent Meets Bertelsmann“ nach<br />
Berlin ein. Recruiten Sie noch oder netzwerken<br />
Sie schon?<br />
Abgesehen von einigen ganz gezielten Anzeigen<br />
rund um „Talent Meets Bertelsmann“<br />
machen wir seit 2008 tatsächlich nichts,<br />
was klassisch in die Breite streut. Viele<br />
Unternehmen, die großen Advisory-Firmen<br />
etwa, <strong>sind</strong> ja in jedem Hochschulmagazin<br />
dreimal vertreten – mit Anzeigen, Features<br />
und so weiter. Wir gehen auch nur sehr selten<br />
auf große Absolventenkongresse. Das<br />
funktioniert für uns nicht, weil die Dachmarke<br />
Bertelsmann für Bewerber erst einmal<br />
erklärungsbedürftig ist: Es dauert zu<br />
lange, das attraktiv darzustellen. Daher laden<br />
wir lieber ausgewählte Leute für mehrere<br />
Tage zu uns ein, erleben sie in Aktion und<br />
stellen einen persönlichen, emotionalen<br />
Kontakt her. Das ist für uns sinnvoller als<br />
200 Leute für fünf Minuten am Messestand<br />
kennenzulernen.<br />
Was genau passiert bei den „Talent Meets<br />
Bertelsmann“-Events?<br />
Ein 08/15-Fallstudien-Wettbewerb mit ein<br />
paar Personalern und einem Stargast reicht<br />
glaube ich heute nicht mehr, um Top-Leute<br />
zu begeistern. Bei TMB haben wir mindestens<br />
eine 1:1-Betreuung der Studenten –<br />
und zwar nicht mit Personalern, sondern<br />
mit Executives ab der Ebene Vice President<br />
aufwärts. Die Studierenden präsentieren<br />
12<br />
Sonderheft 08 | 2013<br />
www.personalwirtschaft.de
ihre Cases vor dem Bertelsmann-Vorstand –<br />
und haben abends die Gelegenheit, mit den<br />
gleichen Entscheidungsträgern in entspannter<br />
Runde auf Augenhöhe zu kommunizieren.<br />
Das ist eine ganz eigene Form von Wertschätzung<br />
– neben der schönen Location,<br />
dem Catering von Sarah Wiener und einem<br />
Konzert von Mando Diao. Und das vielleicht<br />
Entscheidendste ist: Wer einmal bei TMB<br />
teilgenommen hat, bleibt Teil der Familie<br />
und wird jedes Jahr zu unseren Alumnitreffen<br />
eingeladen – komme, was wolle. Wir<br />
sehen also regelmäßig absolute A-Kandidaten<br />
wieder und bleiben auf persönlicher<br />
Ebene in Kontakt. Häufig kommt es so auch<br />
zeitlich versetzt zu Einstellungen. Natürlich<br />
geht ein Großteil derer, die zum Berufseinstieg<br />
parallel ein entsprechendes Angebot<br />
haben, nach wie vor erst in die Beratung.<br />
Doch wenn sie nach ein paar Jahren den<br />
Ausstieg suchen, <strong>sind</strong> wir da.<br />
Reden wir mal über Authentizität. Wird<br />
Ihnen in deutschen Employer Branding-<br />
Kampagnen auch zu viel gelächelt?<br />
Auf unseren Motiven lächelt jedenfalls niemand.<br />
Und ich halte auch wenig von Kampagnen,<br />
die eine möglichst diverse, möglichst<br />
glückliche Belegschaft möglichst<br />
einträchtig darstellen. Aber es ist nicht einfach,<br />
das überzeugend und authentisch zu<br />
lösen. In unserer Kampagne etwa zeigen<br />
wir echte Mitarbeiter in ihrem persönlichen<br />
Kontext. Alle von ihnen <strong>sind</strong> offensichtlich<br />
unterwegs, in Bewegung. Ebenfalls abgebildet<br />
<strong>sind</strong> die Stationen ihres Karrierewegs<br />
im Unternehmen. Wir haben diese Motive<br />
vor zwei Jahren im Rahmen einer Studie<br />
überprüfen lassen. Interessanterweise beurteilte<br />
ein Teil der Befragten diese realen Karrierewege<br />
als wenig glaubwürdig – das ist<br />
Zur Person<br />
Info<br />
Seit Ende 2010 verantwortet Dr. Nico Rose als<br />
„Senior Director Corporate Management Development“<br />
das konzernübergreifende Employer<br />
Branding der Bertelsmann-Gruppe. Außerdem<br />
ist er als Coach, Uni-Dozent, Redner und Autor<br />
aktiv. Er ist Diplom-Psychologe und wurde 2010<br />
an der EBS Business School in BWL promoviert.<br />
schon ein interessanter Befund rund um die<br />
viel gerühmte Authentizität.<br />
Recruiting-Videos gelten ja als next big<br />
thing, um diese Authentizitäts-Brücke<br />
zu schlagen. Auch Sie <strong>sind</strong> ein großer<br />
Fan davon. Aber verbrennt man sich da<br />
nicht wahnsinnig schnell die Finger? Bei<br />
neun von zehn Filmen bleibt doch der<br />
Eindruck: Gewollt und nicht gekonnt.<br />
Ich gebe zu, dass man da auf einem schmalen<br />
Grat wandelt, man denke nur an die<br />
2011 losgetretene Welle der Praktikanten-<br />
Raps. Die Grenze dessen, was die Zielgruppe<br />
cool findet, ist schnell erreicht. Klar ist<br />
aber, dass Bewerber heute einen Einblick<br />
in das jeweilige Unternehmen haben wollen.<br />
Wenn in einem Recruiting-Video also<br />
echte Mitarbeiter frei erzählen, die Kamera<br />
auch einmal durch das Büro schwenkt<br />
und eine echte Situation aus dem Arbeitsalltag<br />
einfängt und das Ganze originell oder<br />
sogar spontan gemacht ist, dann sehe ich<br />
das positiv. Denn so beantworten sich ziemlich<br />
zügig einige zentrale Bewerber-Fragen:<br />
Wer arbeitet da? Wie sieht es da aus? Und:<br />
Passt das alles zu mir?<br />
Sie haben einmal gesagt, durch Ihre<br />
Bemühungen im Bereich Employer Branding<br />
erhielten Sie nicht eine größere Zahl<br />
an <strong>Bewerbungen</strong>, dafür aber passendere.<br />
Ist das der Kern dessen, was für Sie<br />
gelungenes Employer Branding ausmacht?<br />
Im Wesentlichen ja. Denn nicht zuletzt geht<br />
es auch um Effizienz: <strong>Passgenaue</strong> <strong>Bewerbungen</strong><br />
zu erhalten, ist <strong>bares</strong> <strong>Geld</strong> <strong>wert</strong>.<br />
Zunächst einmal ist es natürlich leichter,<br />
5000 <strong>Bewerbungen</strong> zu screenen als 10 000.<br />
Effektiv ist das aber nur, wenn die Quote an<br />
qualifizierten <strong>Bewerbungen</strong> stimmt. Daher<br />
sehen wir uns zwei Kennzahlen regelmäßig<br />
genau an: Wie viele von 100 Bewerbern<br />
sehen wir als absolute A-Kandidaten, und<br />
wie vielen machen wir ein Angebot? Wenn<br />
wir es schaffen, diese zwei Werte durch<br />
gutes Employer Branding hochzutreiben,<br />
haben wir gute Argumente für unsere Arbeit.<br />
Sie wollen sagen: Dann klappt’s auch mit<br />
dem CFO.<br />
Harte Fakten <strong>sind</strong> immer hilfreich. Aber<br />
auch vermeintlich weiche Faktoren <strong>sind</strong><br />
Mehr zum Thema<br />
Einen detaillierten Einblick<br />
in die strategische<br />
Event-Kommunikation<br />
rund um „Talent Meets<br />
Bertelsmann“ gibt Nico<br />
Rose in der 2. Auflage<br />
des Personalwirtschaft-<br />
Buchs „Employer Branding“,<br />
herausgegeben<br />
von Armin Trost. Das<br />
Buch erscheint im<br />
August 2013. ISBN<br />
978-3-472-08535-5.<br />
langfristig finanziell relevant. Je besser ein<br />
Mitarbeiter zum Unternehmen passt, desto<br />
schneller kommt er nach dem Einstieg<br />
auf Spur, er bringt langfristig bessere Leistung,<br />
und die Wahrscheinlichkeit steigt, dass<br />
er lange bleibt. Deshalb bin ich überzeugt:<br />
Wer beim Employer Branding spart, tut dies<br />
definitiv am falschen Ende der Personalarbeit.<br />
Wenn sich – wie bei Ihren TMB-Events<br />
– das Management selbst um die besten<br />
Bewerber kümmert und Recruiting und<br />
Networking immer stärker verwachsen,<br />
welche Rolle bleibt noch für HR?<br />
Als Personaler ist man ja heute gefühlt eher<br />
Stolperstein: Insbesondere die Bewerber der<br />
Generation Y wollen am liebsten direkt mit<br />
ihren zukünftigen Kollegen und Vorgesetzten<br />
kommunizieren. Ich glaube, dass Recruiter<br />
künftig Plattformen schaffen müssen,<br />
um genau das zu ermöglichen. Das ist keine<br />
Frage der Wichtigkeit, sondern erfordert<br />
einfach andere Fähigkeiten. Die Frage lautet:<br />
Was möchte der Bewerber, und mit wem<br />
muss er als nächstes reden? Diesen Kontakt<br />
gilt es dann herzustellen. Grundsätzlich<br />
wird HR strukturell aber immer bedeutender:<br />
Talent Management – und das<br />
schließt für mich Employer Branding oder<br />
auch Demografiemanagement mit ein – wird<br />
zum zentralen Faktor der Personalarbeit,<br />
da lege ich mich fest. Denn was habe ich<br />
etwa von einer effizienten Personaladministration,<br />
wenn ich keine Leute mehr an<br />
Bord bekomme?<br />
Das Gespräch führte Cliff Lehnen.<br />
Sonderheft 08 | 2013 www.personalwirtschaft.de 13
EMPLOYER BRANDING<br />
Ortstermin<br />
Abschied von der Tradition<br />
Träger Tanker oder innovativer Pionier? Der Ruf von<br />
Siemens pendelt zwischen den Extremen. Um als attraktiver<br />
Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, wollen die<br />
Verantwortlichen vor allem eines: dem Konzern einen<br />
modernen Anstrich verleihen. Wir haben dabei zugesehen.<br />
D<br />
er Hermann-von-Siemens-Park im<br />
Münchner Stadtteil Obersendling ist<br />
ein guter Startpunkt, um Siemens zu verstehen:<br />
als Weltkonzern, als Arbeitgeber,<br />
und als Marke im Spagat zwischen Tradition<br />
und Moderne. Anfang der 1960er-<br />
Jahre eröffnet, diente die rund 14 Hektar<br />
große Grünanlage den Münchner Konzernmitarbeitern<br />
rund 50 Jahre lang als<br />
Erholungs- und Betriebssportstätte. Bis<br />
zum Sommer 2011, als der Konzern den<br />
Park ohne Vorwarnung schloss. Machte<br />
Siemens die Gründe auch nicht öffentlich,<br />
so lagen sie auf der Hand: Das Areal war<br />
zu teuer geworden. Einen Steinwurf von<br />
hier entfernt, wo einst knapp 25000 „Siemensianer“<br />
am weltweit größten Standort<br />
ihrem Tagwerk nachgingen, wird ein<br />
neuer Stadtteil aus dem Boden gestampft.<br />
Wo noch vor zehn Jahren Ingenieure an<br />
neuen Visionen feilten, entstehen Altenheime,<br />
Kindergärten und Supermärkte.<br />
Im auf der Anlage verbliebenen Tennisclub<br />
spielen noch zahlreiche Siemens-Mitarbeiter.<br />
Viele von ihnen haben Angst um<br />
ihre Arbeitsplätze. „Dauernd wird umstrukturiert“,<br />
ärgert sich ein Vertriebler. Ständig<br />
eröffne der Konzern neue Geschäftsfelder,<br />
nur um sie kurz darauf wieder<br />
abzustoßen. Dabei wisse doch jeder Verkäufer,<br />
dass ein Neugeschäft immer eine<br />
Anlaufzeit brauche, bis die ersten Aufträge<br />
kommen. Konzernchef Peter Löscher<br />
vertraue wohl schlechten Beratern. „Er<br />
spielt mit der Firma Monopoly“, verschafft<br />
sich der enttäuschte Mitarbeiter Luft.<br />
Licht und Schatten<br />
Unter Betriebswirten, Juristen und vor allem Ingenieuren<br />
eilt Siemens nach wie vor ein Ruf wie Donnerhall voraus.<br />
Und doch weht im Hermann-von-Siemens-<br />
Park auch der Wind der guten, alten Zeit:<br />
Mit keinem anderen Unternehmen wird das<br />
internationale Gütesiegel „Made in Germany“<br />
so assoziiert wie mit Siemens. Und in<br />
seiner Ingenieurkunst ist der 160-jährige<br />
Industriekonzern ohne Vergleich.<br />
Diese Tradition ist spürbar im Konzern, und<br />
sie wirkt sich auch positiv auf die Arbeitgebermarke<br />
aus. Unter Betriebswirten, Juristen<br />
und vor allem Ingenieuren eilt Siemens<br />
nach wie vor ein Ruf wie Donnerhall voraus.<br />
In aktuellen Absolventen-Befragungen taucht<br />
das Unternehmen stets unter den Top Ten<br />
auf. Im Trendence-Report 2013 etwa positioniert<br />
sich Siemens unmittelbar hinter den<br />
Autobauern auf Rang fünf, bei Universum<br />
auf Rang vier und bei Staufenbiel sogar auf<br />
Rang drei. Die beste Werbung bei jungen,<br />
aufstrebenden Fach- und Führungskräften<br />
macht der Konzern ohnehin mit geschäftlichen<br />
Erfolgen: wenn er etwa 675 Lokomotiven<br />
im Gesamt<strong>wert</strong> von zweieinhalb Milliarden<br />
Euro an die russische Eisenbahn verkauft<br />
oder aufgrund einer eigens entwickelten<br />
Technologie zur Versorgung von Schiffen<br />
mit Landstrom einen Nachhaltigkeitspreis<br />
einheimst. Und das <strong>sind</strong> nur zwei Beispiele<br />
aus diesem Jahr.<br />
Freilich ist Siemens nicht mehr Dauerlieferant<br />
von Erfolgsmeldungen. Immer wieder<br />
gerät der Konzern in wirtschaftliche Krisen<br />
und sieht sich Attacken von Aktionären,<br />
Gewerkschaften und Medien ausgesetzt.<br />
Kürzlich hat ihm bei der Zahl der in Europa<br />
angemeldeten Patente mit Samsung erstmals<br />
ein Wettbewerber den lange verteidigten Spitzenplatz<br />
streitig gemacht. Auch hinsichtlich<br />
der Produktivität klafft eine größer werdende<br />
Lücke zu General Electric und ABB. Und:<br />
Analysten geben dem Konzern die schlechtesten<br />
Noten seit Jahren.<br />
Ständig in Bewegung<br />
Unter den Mitarbeitern wächst der Frust,<br />
Siemens verliert zusehends Vertrauen: Grund<br />
ist die Salamitaktik, mit der die Konzernführung<br />
das laufende Sparprogramm „Siemens<br />
2014“ kommuniziert. Christoph Beck, BWL-<br />
Professor an der Hochschule Koblenz, warnt<br />
vor den Effekten einer verschleppten Kommunikation<br />
auf die Arbeitgebermarke. Besser<br />
sei es, Pläne frühzeitig offenzulegen – so<br />
könne die Marke sogar profiliert werden.<br />
Vernachlässige ein Konzern dieser Größe<br />
jedoch die Kommunikation und erführen Mit-<br />
14<br />
Sonderheft 08 | 2013<br />
www.personalwirtschaft.de
EMPLOYER BRANDING<br />
Ortstermin<br />
Übereinstimmend berichten Personalberater,<br />
dass besonders unter mittelständischen Unternehmen<br />
Siemens als „träger Tanker“ gilt: unbeweglich, der Zeit<br />
oft hinterher, wenig innovativ.<br />
arbeiter womöglich erst aus den Medien von<br />
geplanten Maßnahmen, könne das „die<br />
Arbeitgebermarke langfristig beschädigen“.<br />
Solche Kritik perlt an Personalvorstand Brigitte<br />
Ederer nicht ab. In einem Interview mit<br />
der Mitarbeiterzeitung „Siemens Welt“ hat<br />
sie sich kürzlich an die Belegschaft gewandt:<br />
Die Sehnsucht danach, dass sich nichts verändert,<br />
könne sie gut nachvollziehen, sagt<br />
sie. Aber Siemens dürfe im internationalen<br />
Umfeld „keine Sekunde stillstehen“. Nur so<br />
bleibe das Unternehmen auch in Zukunft ein<br />
attraktiver Arbeitgeber.<br />
Erfolg macht attraktiv<br />
Andrea Prehofer, Leiterin des globalen<br />
Employer Brandings und Recruitings, übersetzt<br />
diese Forderung pragmatisch: Indem<br />
der Konzern sich dem Markt anpasse, müsse<br />
er sich auch aus Bereichen zurückziehen,<br />
„in die wir einst große Hoffnungen investiert<br />
haben, dort aber nicht den gewünschten<br />
Erfolg erzielen konnten“.<br />
Was heißt das konkret für das Employer<br />
Branding des Weltkonzerns? Laut Prehofer<br />
möchte Siemens als Unternehmen wahrgenommen<br />
werden, „das tolle Innovationen<br />
hervorbringt und mit dem man Zukunft<br />
gestalten kann“. Zahlreiche Projekte, wie<br />
etwa der mithilfe von Siemens-Software entworfene<br />
Marsroboter Curiosity, legten dafür<br />
Zeugnis ab. Zu den im Unternehmen gelebten<br />
Werten zähle an vorderster Stelle Pioniergeist.<br />
Bewerber würden in Einstellungsgesprächen<br />
gefragt, was sie erreichen und<br />
verändern möchten. „Ferner wollen wir nachhaltig<br />
sein und Verantwortung übernehmen:<br />
gegenüber der Gesellschaft, Kunden und<br />
unseren Mitarbeitern“, so Prehofer. Deutlich<br />
wird: Vor allem bei jungen Menschen<br />
will man gut dastehen.<br />
Grundsätzlich, erklärt die Employer Branding-Chefin,<br />
profitiere eine Arbeitgeber -<br />
marke stets vom Geschäftserfolg. Menschen<br />
wollten einfach Teil eines erfolgreichen<br />
Unternehmens sein: „Dieser Ruf ist auf dem<br />
Arbeitsmarkt von großem Vorteil.“ Doch auf<br />
diesem Ruf ruht sich Siemens nicht aus.<br />
Auch im täglichen Wettbewerb um Nachwuchs<br />
verdient sich der Konzern gute Noten,<br />
bestätigt Employer Branding-Experte Beck:<br />
„Innovation verbinde ich bei Siemens auch<br />
mit dem Recruiting.“ Ein Beispiel: Bereits<br />
vor fünf Jahren drehte Siemens authentische<br />
Recruiting-Videos, als im Personalmarketing<br />
gemeinhin noch mit Hochglanzbroschüren<br />
kommuniziert wurde.<br />
Von innen nach außen<br />
Wenn also die Position von Siemens als<br />
begehrter Arbeitgeber so positiv ausfällt wie<br />
die Rankings nahelegen, worauf konzentrieren<br />
sich dann die Maßnahmen, um die Arbeitgebermarke<br />
zu festigen? Andrea Prehofer<br />
nennt zwei Schwerpunkte: die Außendarstellung<br />
sowie den Blick nach innen. Für den<br />
ersten Bereich investiert Siemens gezielt in<br />
Trainings für Mitarbeiter, die unmittelbar<br />
mit Bewerbern in Kontakt treten und „eine<br />
gute Visitenkarte“ abgeben sollen. Doch auch<br />
die zweite Disziplin ist Prehofer wichtig: „Wie<br />
agieren wir intern, etwa als Führungskraft?“<br />
Hier müssten Anspruch und Wirklichkeit<br />
zusammenpassen, denn Individualität stehe<br />
zunehmend im Fokus. „Die Arbeit zum<br />
reinen Broterwerb ist der Selbstverwirklichung<br />
durch Arbeit gewichen. Das muss sich<br />
in der Führung widerspiegeln.“<br />
Besondere Bedeutung komme deshalb dem<br />
Thema Diversity zu. „Menschen, die bei uns<br />
arbeiten, bringen ganz unterschiedliche<br />
Hintergründe und Erfahrungen ein“, sagt<br />
Prehofer. Siemens gebe ihnen die Chance,<br />
von einem Geschäftsbereich in einen anderen<br />
zu wechseln, aber auch in anderen Funktionen<br />
tätig zu sein: „Ich selbst bin Mathematikerin<br />
und damit quasi ein Exot im<br />
HR-Bereich.“<br />
So lobens<strong>wert</strong> diese Initiativen <strong>sind</strong>, bleibt<br />
Siemens ein schweres Erbe, das sich nicht<br />
leicht abschütteln lässt: die Führungskultur.<br />
Deren Grundzüge erinnern an die 1960er-<br />
Jahre – zeitgemäß wird sie niemand nennen.<br />
Kritik unerwünscht<br />
Unter Führungskräften und Beschäftigten<br />
gebe es ein „ausgeprägtes Hierarchiedenken“,<br />
sagt Helmut Winnerl, Vorsitzender des<br />
Betriebsrats am Münchener Standort Wittelsbacherplatz.<br />
Erwartet werde die „unkritische“<br />
Entgegennahme von Anordnungen.<br />
Verbesserungsvorschläge seien „häufig unerwünscht“.<br />
Beschäftigte müssten sich den Vorwurf<br />
gefallen lassen, dass sie ihre Kritik „nur<br />
hinter vorgehaltener Hand“ äußerten.<br />
Kritik an der Führungskultur äußert auch<br />
Gerlinde Aumiller, sie vertritt die Interessen<br />
von rund 5000 Schwerbehinderten im Konzern.<br />
Sie kämpft dagegen an, dass Führungskräfte<br />
„immer nur die Margen im Kopf<br />
haben“, wie sie in einem Interview mit der<br />
IG Metall-Zeitschrift „Profil“ sagte. Auf der<br />
Jahrestagung der Schwerbehindertenvertretung<br />
im April in Bad Kissingen beklagte<br />
Aumiller, dass die Einstellungszahlen bei<br />
Behinderten auffällig zurückgingen und der<br />
Druck auf Behinderte im Arbeitsalltag zunehme.<br />
Jedoch schreibe sie der Konzernleitung<br />
positiv zu, dass sie konstruktiv mit der<br />
Schwerbehindertenvertretung kooperiere<br />
und deren Ziele teile.<br />
Auch externe Beobachter schließen sich der<br />
Kritik am Führungsstil und am betrieblichen<br />
Miteinander an. Wie eine Personalberaterin<br />
aus Starnberg erläutert, teilten<br />
Auftraggeber ihren Headhuntern klipp und<br />
klar mit, Profile von Siemens seien unerwünscht.<br />
„Deren Kultur verträgt sich nicht<br />
mit uns“, heiße es. Gesucht seien Leute, die<br />
etwas voranbringen, keine „Besitzstandswahrer“.<br />
Einmal Siemens, immer Siemens<br />
Übereinstimmend berichten Personalberater,<br />
dass besonders unter mittelständischen Unternehmen<br />
Siemens als „träger Tanker“ gilt:<br />
unbeweglich, der Zeit oft hinterher, wenig<br />
innovativ. Viele Projekte kämen nur langsam<br />
in Gang. Diesen Ruf würden Mitarbeiter oft<br />
bestätigen. Auf attraktive Jobalternativen angesprochen,<br />
erwiesen Fach- und Führungskräf-<br />
16<br />
Sonderheft 08 | 2013<br />
www.personalwirtschaft.de
te von Siemens sich häufig als wenig flexibel<br />
und mobil. Sie äußerten zu hohe Gehaltswünsche.<br />
Und wer lange im Konzern gearbeitet<br />
habe, entwickle – vielleicht ohne sich dessen<br />
bewusst zu sein – eine „Beamtenmentalität“:<br />
einmal Siemens, immer Siemens.<br />
„Dass alle Marken<strong>wert</strong>e in allen Köpfen<br />
vollends angekommen <strong>sind</strong>, kann niemand<br />
ernsthaft behaupten“, räumt Andrea Prehofer<br />
ein. Dafür sei Siemens einfach zu unübersichtlich.<br />
„Wir müssen darauf achten, dass<br />
die Realität am Arbeitsplatz zu unserer<br />
Außendarstellung passt.“ Doch wie soll sich<br />
der erwünschte Wert „Pioniergeist“ mit dem<br />
Außenbild des „unbeweglichen Tankers“ vertragen?<br />
Um sich vom überkommenen Image zu<br />
lösen, setzt Siemens vor allem auf den Nachwuchs.<br />
Betriebsrat Winnerl stärkt dem Konzern<br />
ausdrücklich den Rücken. „Siemens<br />
bemüht sich sehr um junge Leute und unternimmt<br />
intensive Anstrengungen, sie zu<br />
qualifizieren.“ Die Zufriedenheit unter jungen<br />
Mitarbeitern sei auf hohem Niveau.<br />
Diesen Eindruck bestätigt das Arbeitgeberbe<strong>wert</strong>ungsportal<br />
Kununu.com. Aktuell<br />
<strong>sind</strong> dort rund 420 Beurteilungen von Siemens-Beschäftigten<br />
nachzulesen.<br />
Weg vom alten Image<br />
Laut Kununu-Sprecherin Tamara Frast<br />
beschränkt sich der gute Ruf von Siemens<br />
als Arbeitgeber nicht allein auf die Gruppe<br />
der jungen Mitarbeiter. Hervorgehoben würden<br />
in den Beurteilungen attraktive Teilzeit-<br />
Modelle für berufstätige Eltern, Azubi-Programme,<br />
aber auch Maßnahmen für ältere<br />
Arbeitnehmer, um länger fit im Erwerbsleben<br />
zu bleiben.<br />
Das kommt nicht nur im Kreis der Beschäftigten<br />
gut an, sondern auch in der HR Community.<br />
„Für seine innovativen Mitarbeiter-Programme“,<br />
sagt Frast, „wird Siemens<br />
von vielen HR-Leitern immer wieder als<br />
Best Practice zitiert.“ Um es deutlich zu<br />
sagen: Anscheinend ist es Siemens bereits<br />
gelungen, sich vom traditionellen Image zu<br />
lösen.<br />
Den Image-Vorkämpfern im Konzern könnte<br />
nichts Besseres passieren. Viele Menschen,<br />
sagt Prehofer, würden mit Siemens<br />
vielleicht etwas anderes verbinden als tatsächlich<br />
zutreffend sei. Dieses Bild könnten<br />
Einschätzungen von Beschäftigten<br />
zurechtrücken. „Unserer Arbeitgebermarke<br />
tut es gut, wenn Mitarbeiter nach außen<br />
zeigen, dass ihnen Siemens gefällt.“<br />
Dass der Imagewandel aber längst noch<br />
nicht abgeschlossen ist und drängende Probleme<br />
nach wie vor ungelöst <strong>sind</strong>, weiß niemand<br />
besser als Personalvorstand Brigitte<br />
Ederer. Sie nennt Ross und Reiter: „Besser<br />
können wir werden bei Führung und Wertschätzung<br />
von Mitarbeitern. Da gibt es wirklich<br />
Nachholbedarf.“<br />
Winfried Gertz
EMPLOYER BRANDING<br />
Kampagnen<br />
Typen statt Stereotype<br />
Viele Unternehmen zeigen ihre Mitarbeiter in der Personalkommunikation fröhlich lächelnd am Laptop im Büro.<br />
Das reicht nicht aus, um beim Bewerber anzukommen. Ein Plädoyer für mehr Einzigartigkeit.<br />
I<br />
n Bewerbungsgesprächen gibt es eine<br />
Frage, die jeden Kandidaten ins Schwitzen<br />
bringt: Warum <strong>sind</strong> gerade Sie für<br />
diesen Job der Richtige? Die Antworten<br />
<strong>sind</strong> bekannt: Ich bin motiviert, liebe die<br />
Herausforderung, bin kompetent – die<br />
Liste könnte ewig so weitergehen. Genauso<br />
gelangweilt wie Personaler von diesen<br />
vermeintlichen Persönlichkeitsmerkmalen<br />
<strong>sind</strong>, <strong>sind</strong> es potenzielle neue Mitarbeiter<br />
von den meisten aktuellen Employer<br />
Branding-Kampagnen. Denn ob Banken,<br />
Versicherungen oder Lebensmittelkonzerne<br />
– ein Großteil der Kampagnen zeigt<br />
monotone Motive und vermittelt austauschbare<br />
Botschaften. Die Einzigartigkeit<br />
bleibt häufig auf der Strecke.<br />
Von Mensch zu Mensch<br />
Beim Thema Personalmarketing den Menschen<br />
in den Vordergrund zu stellen, ist<br />
durchaus sinnvoll – denn schließlich geht<br />
es um Menschen. Tatsächlich <strong>sind</strong> die<br />
Mitarbeiter eines Unternehmens die wichtigsten<br />
Botschafter für die Arbeitgebermarke<br />
– ob in Anzeigen oder Videos. So<br />
können sich Bewerber leichter mit dem<br />
potenziellen Arbeitgeber identifizieren.<br />
Denn viele Kandidaten möchten schon<br />
vorab wissen, ob sie mit den neuen Kollegen<br />
auf einer Wellenlänge <strong>sind</strong> und ob<br />
sie zu einer Firma oder einem Konzern<br />
passen – und umgekehrt.<br />
Wer aber glaubt, es reiche aus, in der Werbung<br />
einfach nur fröhliche Mitarbeiter<br />
zu zeigen, um erfolgreiches Employer<br />
Branding zu betreiben, täuscht sich. Viele<br />
Arbeitgeber reduzieren den Menschen<br />
in ihrer Personalkommunikation auf<br />
Arbeitnehmer-Stereotypen: Ein netter Typ,<br />
der lächelnd vor dem Laptop im aufgeräumten<br />
Büro sitzt. Die Folge: austauschbare<br />
Kampagnenmotive und Botschaften,<br />
die nichts über das eigene Unternehmen<br />
aussagen. Für potenzielle Bewerber bleibt<br />
unklar, warum sie gerade für dieses Unternehmen<br />
arbeiten sollten.<br />
Das gewisse Etwas<br />
Viel authentischer und erfolgversprechender<br />
ist es daher, in der Kommunikation<br />
den ganzen Menschen in den<br />
Fokus zu stellen – mit seinen Emotionen,<br />
Leidenschaften und Eigenheiten.<br />
Ähnlich einheitlich und monoton wie die<br />
Bildsprache <strong>sind</strong> mittlerweile auch die<br />
Argumente im Employer Branding. Beinahe<br />
jedes Unternehmen bietet eine<br />
gesunde Work-Life-Balance, Homeoffice,<br />
Weiterbildungsmöglichkeiten und Aufstiegschancen.<br />
All das wird heute von<br />
Bewerbern als selbstverständlich erwartet.<br />
So mutieren die vermeintlichen Vorteile<br />
zu „Must-have-Faktoren“. Für das<br />
Recruiting bedeutet das: Natürlich sollten<br />
Arbeitgeber diese Aspekte weiterhin<br />
18<br />
Sonderheft 08 | 2013<br />
www.personalwirtschaft.de
kommunizieren – als Unterscheidungsmerkmal<br />
eignen sie sich aber nicht mehr.<br />
Um sich wirklich zu differenzieren, müssen<br />
die Unternehmen ihre „Employer<br />
Value Proposition“ herausarbeiten, also<br />
das Versprechen des Unternehmens an<br />
seine Bewerber und Mitarbeiter. Das ist<br />
häufig eher ein emotionaler Aspekt –<br />
und keiner der genannten „Must-have-<br />
Faktoren“. Denn die Wahl des Arbeitgebers<br />
oder des Arbeitsplatzes ist eine emotionale<br />
Angelegenheit – besonders für<br />
die Generation Y. Für sie gilt: Arbeitszeit<br />
ist Lebenszeit. Schließlich gehen wir<br />
jeden Tag zur Arbeit und verbringen<br />
einen großen Teil unseres Lebens mit<br />
den Kollegen.<br />
Mitarbeiter geben Antworten<br />
Die Suche nach dem emotionalen Faktor,<br />
der das eigene Unternehmen von den<br />
Wettbewerbern unterscheidet und die<br />
Zielgruppe erreicht, beginnt im Unternehmen<br />
selbst. Wie sieht die „Employer<br />
Value Proposition“ konkret aus?<br />
Welche Eigenschaften hat unsere Arbeitgebermarke?<br />
Welche Eigenheiten gilt es<br />
in den Vordergrund zu stellen?<br />
Antworten auf diese Fragen findet man<br />
häufig über eine Mitarbeiterbefragung:<br />
Was ist wichtig bei der Arbeit? Was macht<br />
für die Mitarbeiter die Unternehmenskultur<br />
aus? Worauf <strong>sind</strong> sie stolz? Was<br />
erzählen sie beim Feierabendbier den<br />
Freunden über den eigenen Arbeitgeber?<br />
Meist liegt hier der Schlüssel für<br />
tolle Employer Branding-Kampagnen, die<br />
den Kern des Unternehmens erlebbar<br />
machen.<br />
Dieser Kern – der emotionale Faktor –<br />
sollte mit Themen und Botschaften aufgeladen<br />
werden, die der Zielgruppe wichtig<br />
<strong>sind</strong>. So lässt sich eine Employer Branding-Kampagne<br />
entwickeln, die das<br />
Unternehmen authentisch und lebendig<br />
als Arbeitgeber zeigt. Markenexperten<br />
können dabei eine große Hilfe sein, um<br />
die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung<br />
einzuordnen und weiterzuentwickeln.<br />
Denn sie haben den Blick von außen auf<br />
das Unternehmen, sie sehen es mit anderen<br />
Augen als die Mitarbeiter.<br />
Forscherdrang und Mannschaftsgeist<br />
Wie es konkret gelingt, das emotionale<br />
Unterscheidungsmerkmal für das jeweilige<br />
Unternehmen herauszustellen, zeigen<br />
die folgenden Praxisbeispiele (siehe<br />
Abbildung 1, Seite 20).<br />
1. Merck<br />
Bei Gesprächen mit den Mitarbeitern des<br />
internationalen Pharma- und Chemiekonzerns<br />
Merck stellte sich heraus, dass<br />
sie eine besondere Leidenschaft für ihren<br />
Beruf haben. Neugier, Antriebskraft und<br />
der unermüdliche Drang, Neues zu ent-
EMPLOYER BRANDING<br />
Kampagnen<br />
Vier Kampagnenbeispiele Abbildung 1<br />
Sie haben Neugier nie verlernt?<br />
MAKE GREAT THINGS HAPPEN<br />
Perspektiven für Naturwissenschaftler: Sie wollen entdecken,<br />
erforschen, verändern? Dann haben wir viel gemeinsam. Von<br />
Medikamenten bis zu Flüssigkristallen für LCDs ist Merck pausenlos<br />
dabei, innovative Produkte zu entwickeln. Beste Bedingungen<br />
für Naturwissenschaftler, die auf jede Frage die richtige Antwort<br />
Merck<br />
Talente gesucht, die auf allen<br />
Feldern zu Hause <strong>sind</strong>.<br />
Im Jahr 2025 werden etwa 8 Mrd.<br />
Menschen auf der Erde leben. Moderne<br />
Erntemaschinen helfen, die<br />
steigende Nachfrage nach Nahrungsmitteln<br />
zu bedienen. CLAAS<br />
Produkte <strong>sind</strong> in 140 Ländern im<br />
Einsatz. Mit über 8.500 Mitarbeitern<br />
an 14 Standorten weltweit erzielen wir<br />
einen Umsatz von über 2,6 Mrd. €.<br />
Claas<br />
Das Traineeprogramm beim führenden Hersteller<br />
von Agrartechnik ist eine Saat, die aufgeht. Für<br />
ehrgeizige Talente, die Hightech-Maschinen genauso<br />
lieben wie internationale Herausforderungen.<br />
CLAAS öffnet Ihnen viele Perspektiven – z. B. wenn<br />
Sie sich in Richtung Controlling, Finanzen, Personal<br />
entwickeln wollen. Zukunft ernten: claas.jobs<br />
finden. Und mit unseren attraktiven Leistungen für Gesundheit und<br />
Familie finden Sie auch die Möglichkeit, die eigenen Batterien<br />
aufzuladen. Neugierig auf mehr?<br />
come2merck.de<br />
Bereit für ein Unternehmen, in dem das<br />
Herz mehr zählt als der Ellenbogen?<br />
Entdecke eine Ausbildung, in der Erfolg Mannschaftssport ist. Bei uns bist Du gleich mittendrin – und<br />
lange Stunden am Kopierer gehören nicht zu Deinem Programm. Werde Teil eines Teams, das Dich so<br />
schätzt, wie Du bist. Und das gemeinsam mit Dir Großes bewegen will. Klingt nicht nach Bank?<br />
Überzeuge Dich selbst von der neuen Commerzbank: www.commerzbank.de/karriere<br />
Commerzbank<br />
Spannende Aufgaben.<br />
Flexible Arbeitszeiten.<br />
Entdecken Sie Mainova gleich zweimal.<br />
Ihr Start bei Mainova ist ein Start in den Zukunftsmarkt Energie. Mit innovativen Projekten wie virtuellen<br />
Kraftwerken, intelligenten Netzen oder E-Mobilität. Gleichzeitig haben Sie alle Möglichkeiten, Ziele eigenverantwortlich<br />
und flexibel anzusteuern. Bei der Mainova schenken wir Ihnen Vertrauen und Verantwortung<br />
als Grundlage für Leistung und Erfolg. Zukunft persönlich nehmen: www.mainova-karriere.de<br />
Mainova<br />
decken, das <strong>sind</strong> die Leidenschaften, die<br />
in jedem Merck-Mitarbeiter stecken –<br />
und zwar von Kindesbeinen an. Deshalb<br />
bilden die Motive Mitarbeiter ab, für die<br />
der Beruf schon immer Berufung war:<br />
Schüler, Studenten, Absolventen und Professionals<br />
halten große Fotos aus ihrer<br />
Kindheit hoch. So zeigt eine Ärztin ein<br />
Bild, auf dem sie als kleines Mädchen<br />
ihren Teddy untersucht. Die Botschaft:<br />
Wer früher schon gerne auf Entdeckungstour<br />
ging, kann diese Leidenschaft nun<br />
im Job weiter ausleben.<br />
2. Commerzbank<br />
Während bei Merck der Forscherdrang<br />
im Vordergrund steht, verbindet die Mitarbeiter<br />
der Commerzbank der Mannschaftsgeist.<br />
Das ist für eine Bank eher<br />
ungewöhnlich – kennt man hier doch<br />
eher das Ellenbogen-Prinzip. Genau deshalb<br />
hat der Mannschaftsgeist ein so großes<br />
Differenzierungspotenzial gegenüber<br />
anderer HR-Kommunikation im<br />
Finanzbereich. Die Kampagne zeigt die<br />
Mitarbeiter als Fußball- oder Volleyballteam,<br />
kurz vor dem Anpfiff. Die Mitarbeiter<br />
<strong>sind</strong> höchst konzentriert und bereit<br />
für den Start – und für ein Unternehmen,<br />
in dem das Herz mehr zählt als die<br />
Ellenbogen.<br />
3. Claas<br />
Die Mitarbeiter des Landmaschinenherstellers<br />
Claas haben die Liebe zur Landwirtschaft<br />
gemeinsam. Das symbolisieren<br />
die grünen Gummistiefel, die die<br />
Mitarbeiter auf den Anzeigenmotiven<br />
tragen. So weiß der Betrachter sofort,<br />
was Claas ausmacht: Selbst diejenigen,<br />
die vorwiegend vom Schreibtisch aus<br />
arbeiten, stehen dabei gedanklich mit<br />
beiden Beinen mitten im Grünen. Wer<br />
mit einem solchen Ansatz den emotionalen<br />
Kern trifft und potenzielle Bewerber<br />
mit einer Kampagne erreicht, die<br />
über das übliche „Bei uns ist es einfach<br />
besser“ hinausgeht, zieht das Interesse<br />
auf sich.<br />
4. Mainova<br />
Ganz ohne Menschen kommt die Employer<br />
Branding-Kampagne des Energieversorgers<br />
Mainova aus. Sie greift die Bildsprache<br />
der Produktkampagne auf, die<br />
seit Jahren im Rhein-Main-Gebiet etabliert<br />
ist und hohe Sympathie<strong>wert</strong>e hat.<br />
Diesen<br />
Vorteil nutzt das Recruiting: Wie auf den<br />
Motiven für grünen Strom und andere<br />
Produkte zeichnet eine weiße Linie mit<br />
Stromstecker verschiedene Motive auf<br />
einem blauem Hintergrund. Die Botschaften<br />
wurden in Fokusgruppengesprächen<br />
mit den Mitarbeitern herausgearbeitet:<br />
Sie schätzen vor allem die innovativen<br />
Energieprojekte sowie die soziale Verantwortung<br />
der Mainova. Diese Aspekte<br />
finden sich in der Kampagne wieder.<br />
Die oben beschriebenen Anzeigenmotive<br />
<strong>sind</strong> nur ein Teil der jeweiligen Kampagnen.<br />
Denn das Medienverhalten der<br />
20<br />
Sonderheft 08 | 2013<br />
www.personalwirtschaft.de
Bausteine für erfolgreiche Employer Branding-Kampagnen<br />
Info<br />
Jede Personalkommunikation ist Kommunikation für Ihr Unternehmen<br />
Die Arbeitgebermarke überträgt immer auch das Image und die Werte des Unternehmens. Deshalb<br />
muss sie sich mit der Unternehmensmarke decken.<br />
Der ganze Mensch im Fokus<br />
Beim Employer Branding dreht sich alles um den Menschen. Ihm muss man die Möglichkeit geben,<br />
sich mit dem Unternehmen und dessen Mitarbeitern zu identifizieren. Der Fokus darf nicht nur auf der<br />
Arbeitskraft liegen. Der Mensch hat Bedürfnisse, Hobbies et cetera, und auf diese muss das Unternehmen<br />
eingehen.<br />
Bleiben Sie authentisch<br />
Das Unternehmen sollte so auftreten, wie es ist. Eine Scheinwelt vorzutäuschen bringt nichts, denn<br />
spätestens wenn der Bewerber im Haus ist, wird ihm die Realität schnell bewusst. Der authentische<br />
Auftritt wirkt nach außen und innen: Auch die Mitarbeiter müssen sich mit dem Employer Branding<br />
identifizieren können.<br />
Heben Sie sich ab<br />
Die Kommunikation muss die Einzigartigkeit der jeweiligen Arbeitgebermarke herausarbeiten und<br />
diese entsprechend mit Motiven und Botschaften zum Leben erwecken.<br />
Zeigen Sie Leidenschaft<br />
Jedes Unternehmen wünscht sich motivierte Mitarbeiter, für die der Beruf auch eine Leidenschaft ist.<br />
Diese Leidenschaft muss die Kommunikation durch Personen, Situationen oder auch Botschaften<br />
verdeutlichen.<br />
Bewerber hat sich verändert. Reichte es<br />
früher aus, Recruiting-Anzeigen zu schalten,<br />
müssen Unternehmen heute mit den<br />
potenziellen Bewerbern in den Dialog<br />
treten – und dazu die vielfältigen Kanäle<br />
des Personalmarketings nutzen: Karriere-Websites,<br />
Social Media, TV, Events,<br />
Outdoor oder Bewegtbild. Dazu gehört<br />
insbesondere die digitale Welt: An Social<br />
Media geht kein Weg vorbei. So nutzen<br />
heute schon fast 50 Prozent der<br />
Unternehmen Social Media zur Personalbeschaffung<br />
– vor allem über Xing<br />
und Facebook.<br />
Der Aufwand lohnt sich<br />
Der Schritt ins Social Web ist erst der<br />
Anfang: Bewerber lesen nicht mehr jeden<br />
Samstag die Stellenangebote der FAZ im<br />
Wohnzimmer – das erledigen sie heute<br />
unterwegs, im Café oder in der Straßenbahn.<br />
Mobile Endgeräte werden daher<br />
immer wichtiger. Studien zeigen, dass<br />
in den nächsten Jahren gerade die junge<br />
Zielgruppe vermehrt mit mobilen Endgeräten<br />
statt mit dem PC oder Laptop im<br />
Web surfen wird. Für Arbeitgeber wird<br />
es höchste Zeit zu prüfen, ob ihre Angebote<br />
auf die Restriktionen der mobilen<br />
Endgeräte zugeschnitten <strong>sind</strong>.<br />
Unter dem Strich verhält es sich doch so:<br />
Der Erfolg eines Unternehmens hängt<br />
stark von seinen Mitarbeitern ab. Jedes<br />
Unternehmen will motivierte Mitarbeiter,<br />
die sich einbringen, neue Ideen entwickeln<br />
und Spaß an der Arbeit haben.<br />
Mit gezieltem Employer Branding schaffen<br />
Unternehmen eine solide Identifikationsbasis<br />
für Bewerber, wenn der Fokus<br />
nicht nur auf dem Menschen als reine<br />
Arbeitskraft liegt und die Botschaft sich<br />
von der der Konkurrenz wirklich abhebt.<br />
So sprechen Unternehmen die Menschen<br />
an, für die ihre Arbeit nicht nur ein Beruf<br />
ist, sondern vielmehr ihre Berufung.<br />
Autor<br />
Andreas Liehr,<br />
Geschäftsführer, Huth + Wenzel<br />
Agentur für Kommunikation<br />
GWA, Frankfurt/Main,<br />
andreas.liehr@huth-wenzel.de<br />
Sonderheft 08 | 2013 www.personalwirtschaft.de 21
EMPLOYER BRANDING<br />
Organisationsentwicklung<br />
Eine Frage der Haltung<br />
Wie hängen Arbeitgebermarke und Organisationsentwicklung<br />
zusammen? Die Datev eG hat einen unternehmensweiten<br />
Beteiligungs- und Veränderungsprozess eingeleitet. Die Autoren<br />
schildern ihre Erfahrungen als Change Agents.<br />
A<br />
ttraktivität ist relativ. So auch Arbeitgeberattraktivität.<br />
Was heißt es also,<br />
als Arbeitgeber attraktiv zu sein? Einen<br />
Orientierungspunkt bietet hier die Unternehmensmarke.<br />
Sie bringt das Versprechen<br />
eines Unternehmens an seine<br />
Anspruchsgruppen auf den Punkt. In diesem<br />
Versprechen liegt auch der Schlüssel<br />
für die individuelle Attraktivität des<br />
Unternehmens als Arbeitgeber. Die Arbeitgebermarke<br />
leitet sich aus der Unternehmensmarke<br />
ab und formuliert das Versprechen<br />
eines Unternehmens an seine<br />
Mitarbeiter.<br />
Die identitätsorientierte Markenführung<br />
besagt, dass die Unternehmensmarke<br />
durch die Identität und Kultur des Unternehmens<br />
geprägt wird. Sie konstituiert<br />
sich aus dem Selbstbild der Akteure im<br />
Unternehmen. Ziel der Führung und Entwicklung<br />
einer Marke ist es, eine möglichst<br />
hohe Übereinstimmung zwischen<br />
der Identität und dem Image, also dem<br />
bei den Anspruchsgruppen erzeugten<br />
Fremdbild, zu erzielen. Die Marke entsteht<br />
also dort, wo Selbstbild (Identität)<br />
und Fremdbild (Image) aufeinandertreffen:<br />
im Handeln jedes einzelnen Mitarbeiters<br />
für seine Kunden.<br />
Mitarbeiter werden also zum Markenbotschafter<br />
ihres Unternehmens: Sie halten<br />
die Versprechen der Unternehmensmarke<br />
gegenüber Kunden, Partnern oder weiteren<br />
Anspruchsgruppen ein. Doch was<br />
verspricht das Unternehmen im Gegenzug<br />
den Mitarbeitern? Einen „attraktiven<br />
Arbeitsplatz“ etwa, mit „spannenden Aufgaben“<br />
und „hervorragenden Entwicklungsmöglichkeiten“?<br />
Diese „buzzwords“<br />
des Personalmarketings lassen den emanzipierten<br />
Arbeitnehmer – und besonders<br />
die Generation Y – erschaudern.<br />
Potentielle Mitarbeiter erwarten heute<br />
vielmehr Antworten auf die Frage: Wie<br />
wird im Unternehmen geführt, und welche<br />
Möglichkeiten zur Gestaltung meiner<br />
Arbeit habe ich als Mitarbeiter wirklich?<br />
Das Unternehmen, das auf diese<br />
Frage authentische Antworten geben<br />
kann, steigert seine Attraktivität. So<br />
gelingt es, diejenigen Mitarbeiter zu finden<br />
und zu binden, die wirklich zum<br />
Unternehmen passen.<br />
Führung entscheidet<br />
Dabei kann eine Marke nur stark werden<br />
durch Führungskräfte, die die Werte der<br />
Marke vorleben. Sie <strong>sind</strong> das entscheidende<br />
Bindeglied zur Vermittlung und<br />
Einhaltung der Versprechen der Arbeitgebermarke<br />
im Alltag. „Mitarbeiter kommen<br />
zu Unternehmen aufgrund ihrer<br />
attraktiven Marke und verlassen Unternehmen<br />
wegen der Führungskraft“ – so<br />
lautet eine zentrale Erkenntnis populärer<br />
Befragungen in Unternehmen. Aus<br />
diesem Grund ist die Entwicklung eines<br />
markenorientierten Führungsverständnisses<br />
so entscheidend. Nur so entfalten<br />
Führung und Unternehmensmarke ihre<br />
volle Wirkung.<br />
Die Unternehmensmarke wird also von<br />
innen – von den Mitarbeitern und den<br />
Führungskräften – getragen. Die Arbeitgebermarke<br />
und ein markenorientiertes<br />
Führungsverständnis der Führungskräfte<br />
<strong>sind</strong> die Säulen. Je stimmiger diese Elemente<br />
sich verstärken, desto wirkungsvoller<br />
kann die Unternehmensmarke ihre<br />
Kraft entfalten.<br />
Das System im Blick<br />
Organisationsentwicklung unterstützt den<br />
sozialen Wandel in Organisationen. Das<br />
Vorgehen ist prozessorientiert und beteiligt<br />
die Mitglieder der Organisation. Die<br />
systemisch orientierte Organisationsentwicklung<br />
geht einen Schritt weiter und<br />
verdeutlicht, dass sich komplexe Probleme<br />
nicht lösen lassen, wenn die Aufmerksamkeit<br />
im Veränderungsprozess lediglich<br />
auf ein Element gerichtet wird. Es ist<br />
vielmehr das gesamte System in den Blick<br />
zu nehmen. Die Lösung entsteht von innen,<br />
denn die Experten des „Problems“ <strong>sind</strong><br />
die Mitglieder der Organisation selbst.<br />
22<br />
Sonderheft 08 | 2013<br />
www.personalwirtschaft.de
Bereits aus dieser verkürzten Beschreibung<br />
von Organisationsentwicklung wird<br />
deutlich, dass systemische Organisationsentwicklung<br />
als Weg zur Umsetzung des<br />
Konzepts der Marke hervorragend passt.<br />
Marken <strong>sind</strong> Versprechen im Hinblick auf<br />
Qualität und Vertrauen. Sie beschränken<br />
sich folglich nicht nur auf ein einzelnes<br />
Element, sondern nehmen ein ganzes<br />
Bündel von Elementen fokussiert in den<br />
Blick. Die Kraft der Marke kommt immer<br />
von innen, und die systemische Organisationsentwicklung<br />
identifiziert die Mitglieder<br />
der Organisation als Träger des<br />
Veränderungsprozesses.<br />
Die Marke als Leitbild für Veränderung<br />
bietet Orientierung in der Vielzahl der<br />
Möglichkeiten unternehmerischen Handelns.<br />
Jedes erfolgreiche Markenversprechen<br />
hat schon einen mehr oder weniger<br />
hohen realisierten „Ist-Anteil“, enthält<br />
aber zugleich immer auch einen „Soll-<br />
Anteil“, den es noch zu erreichen gilt.<br />
Organisationsentwicklung hilft, das<br />
Bewusstsein für den „Ist-Anteil“ zu schärfen<br />
und die Aufmerksamkeit auf den „Soll-<br />
Anteil“ zu richten.<br />
Führung durch Markenorientierung<br />
Führung im Sinne der Arbeitgebermarke Abbildung 1<br />
Übersetzung<br />
Arbeitgebermarke<br />
Ziel:<br />
Profil und Attraktivität<br />
als Arbeitgeber durch<br />
Differenzierung und<br />
Authentizität<br />
Der Anspruch der Marke Datev ist es,<br />
Zukunft gemeinsam zu gestalten. Die<br />
Genossenschaft unterstützt ihre Mitglieder<br />
und Kunden mit erstklassigen,<br />
zukunftsorientierten Lösungen auf dem<br />
Weg zum Erfolg. Gestalten heißt ganz konkret,<br />
die Herausforderungen der Zukunft<br />
anzunehmen und praktikable Lösungen<br />
anzubieten.<br />
Dazu wurde das bisherige Führungsverständnis<br />
bei Datev – geprägt von Kompetenzkriterien<br />
und einem situativen<br />
Führungsstil –, weiterentwickelt und im<br />
Sinne der Unternehmensmarke fokussiert.<br />
Von zentraler Bedeutung war dabei,<br />
dass Mitarbeiter, Führungskräfte, Ge -<br />
schäftsleitung und auch Externe wie beispielsweise<br />
Trainer in der Weiterbildung<br />
den Entwicklungsprozess mitgestaltet<br />
haben.<br />
Das markenorientierte Führungsverständnis<br />
der Datev ist Ergebnis eines unternehmensweiten<br />
Organisationsentwicklungsprozesses<br />
und lautet:<br />
Souverän gestalten, gestalten lassen<br />
und Gestaltung einfordern.<br />
Aus dem Führungsverständnis wurden<br />
markenspezifische Attribute abgeleitet.<br />
Diese konkretisieren die Erwartungen an<br />
das Verhalten der Führungskräfte bei<br />
Datev. Die Führungsattribute lauten mutig,<br />
direkt, souverän, pragmatisch, fordernd<br />
und weitblickend.<br />
Das markenorientierte Führungsverständnis<br />
ist nicht als abschließend definiertes<br />
Regelwerk zu verstehen. Es zielt auf die<br />
Haltung der Führungskräfte in ihrer täglichen<br />
Arbeit ab und bietet ihnen eine Hilfestellung<br />
bei Entscheidungen. Wenn beispielsweise<br />
ein Team- oder Abteilungsleiter<br />
im Umgang mit seinen Mitarbeitern mehrere<br />
Handlungsoptionen sieht, wählt er<br />
die Option, mit der er am ehesten „souverän<br />
gestaltet, gestalten lässt und Gestaltung<br />
einfordert“. Durch die bewusste Ausrichtung<br />
von Führung an der Marke<br />
nehmen wirkungsvolle Aktivitäten im<br />
Unternehmen zu. Führung wird dadurch<br />
noch produktiver. „Mich hat der Ansatz,<br />
Führung bei Datev an der Marke auszurichten,<br />
sofort überzeugt. Als Führungskräfte<br />
müssen wir unseren Mitarbeitern<br />
Unternehmensmarke DATEV<br />
Zukunft gestalten. Gemeinsam.<br />
Unterstützung<br />
Führungskräfte <strong>sind</strong> das Bindeglied zur Vermittlung und Einhaltung der Versprechen der<br />
Arbeitgebermarke im Alltag.<br />
noch größere Gestaltungsräume er -<br />
schließen. Auf diese Weise nutzen wir<br />
deren Kompetenz, schaffen ein motivierendes<br />
Klima und verkürzen unsere Timeto-Market-Prozesse“,<br />
sagt Ulf Schubert,<br />
Leiter User Experience.<br />
Learnings<br />
Übersetzung<br />
Führung bei DATEV<br />
Ziel:<br />
Fuhrung ist<br />
markenorientiert –<br />
Fuhrungskräfte<br />
handeln im Sinne<br />
der Marke<br />
1. Arbeitgebermarken knüpfen im „Ist“<br />
an. Doch haben sie auch einen noch<br />
nicht realisierten „Soll-Anteil“ – das<br />
macht sie authentisch und erlebbar.<br />
Ein Projektteam aus Marketing und HR,<br />
unterstützt von externen Beratern, hat<br />
viele Interviews und Diskussionen mit<br />
Mitarbeitern und Führungskräften ge -<br />
führt. So wurde sichtbar, wie die besondere<br />
Identität der Marke Datev die Arbeit<br />
im Unternehmen prägt. Auf einen Aspekt<br />
wurde ganz besonders geachtet: Führung<br />
bei Datev. Die Befragten hatten darauf viele<br />
interessante Antworten. Im Ergebnis<br />
konnten wir benennen, wofür Datev als<br />
Arbeitgeber steht und wie im Unternehmen<br />
geführt wird. Um auch den „Soll-<br />
Anteil“ – also den Grad des Veränderungsimpulses<br />
– bewusst festzulegen, wurden<br />
vier Positionierungsalternativen erarbeitet.<br />
Die Geschäftsleitung hat sich mit Blick<br />
auf die zukünftigen Herausforderungen<br />
Quelle: Datev eG<br />
Sonderheft 08 | 2013 www.personalwirtschaft.de 23
EMPLOYER BRANDING<br />
Organisationsentwicklung<br />
Mehr zum Thema<br />
Foster, C., Punjaisri, K., & Cheng, R. (2010).<br />
Exploring the relationship between corporate<br />
internal and employer branding. Journal of<br />
Product & Brand Management 19(6), 401-409.<br />
Grubendorfer, Ch. (2012). Leadership Branding.<br />
Wie Sie Führung wirksam und Ihr Unternehmen<br />
zu einer starken Marke machen (1. Aufl.).<br />
Wiesbaden: Gabler.<br />
Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.).<br />
Markenmanagement. Identitätsorientierte<br />
Markenführung und praktische Umsetzung<br />
(2. Aufl.). Wiesbaden: Gabler.<br />
Simon, F. (2009). Gemeinsam <strong>sind</strong> wir blöd?<br />
Die Intelligenz von Unternehmen, Managern<br />
und Märkten (3. Aufl.). Heidelberg: Carl-Auer.<br />
Markenorientiertes Führungsverständnis Abbildung 2<br />
weitblickend<br />
pragmatisch<br />
mutig<br />
Das markenorientierte Führungsverständnis zielt auf die Haltung der Führungskräfte in<br />
der täglichen Arbeit ab und bietet eine Hilfestellung bei Entscheidungen.<br />
für die Alternative entschieden, die am<br />
weitesten im Soll liegt. „Mit Blick auf die<br />
letzten zwei Jahre kann ich sagen, wir<br />
haben damit wichtige Weichen für eine<br />
erfolgreiche Markenführung geschaffen<br />
und einen spürbaren Veränderungsprozess<br />
im Unternehmen eingeleitet“, sagt<br />
Alexander Pohl, Projektmitglied aus dem<br />
Bereich Imagekommunikation.<br />
2. Ein markenorientiertes Führungsverständnis<br />
schafft Orientierung.<br />
Führungskräfte <strong>sind</strong> ein wichtiger Transmissionsriemen,<br />
weil sie in Organisationen<br />
eine herausragende Stellung einnehmen.<br />
Sie wirken als Leuchtturm und<br />
Übersetzer der Unternehmensmarke ins<br />
tägliche Handeln. Das Führungsverständnis<br />
und die sechs Führungsattribute <strong>sind</strong><br />
der Rahmen, in dem jede Führungskraft<br />
bei Datev ihren persönlichen Stil entwickeln<br />
kann und soll. Der Rahmen gibt<br />
Orientierung und trägt zugleich dazu bei,<br />
dass wir eine starke Führungsmannschaft<br />
haben. Führung bei Datev soll insgesamt<br />
zur Unternehmensmarke und zu unserer<br />
Rolle als attraktiver Arbeitgeber passen.<br />
3. Aufmerksamkeitsfokussierung löst<br />
Energie im Unternehmen aus.<br />
Arbeitgebermarke und Führungsverständnis<br />
<strong>sind</strong> Versprechen des Unternehmens<br />
an neue Mitarbeiter und an diejenigen,<br />
die bereits im Unternehmen tätig <strong>sind</strong>.<br />
Sie prägen die Kommunikation im Unternehmen.<br />
Dieser Fokussierung kann sich<br />
letztendlich niemand entziehen, und das<br />
löst Energie aus. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor<br />
dafür ist es, diese Versprechen in<br />
der internen Kommunikation zum Thema<br />
zu machen: Es geht um Reflektion.<br />
Dazu eignen sich besonders Veranstaltungen<br />
mit Werkstattcharakter.<br />
Mit ressourcenorientiertem Blick wird<br />
dabei zunächst gemeinsam erarbeitet,<br />
welche Versprechen von Arbeitgebermarke<br />
und Führungsverständnis schon heute<br />
erfüllt werden. Im zweiten Schritt werden<br />
Maßnahmen vereinbart, um dies<br />
zukünftig noch zu erweitern. Dabei wird<br />
jeder Mitarbeiter in seiner Verantwortung<br />
angesprochen. Und jeder kann für<br />
sich selbst prüfen, wie viel Veränderung<br />
noch erforderlich ist, um die Markenversprechen<br />
umzusetzen.<br />
„Wir haben in mehreren Großveranstaltungen<br />
gemeinsam mit unserem Entwicklungskollegen<br />
Mitarbeiterwerkstätten<br />
durchgeführt. Dabei <strong>sind</strong> neben der<br />
Stärkung der persönlichen Netzwerke<br />
unter den Mitarbeitern viele erfolgversprechende<br />
Ideen und konkrete Ansatzpunkte<br />
für Verbesserungen erarbeitet<br />
worden, die im Nachgang aufgegriffen,<br />
weiterentwickelt und umgesetzt wurden.<br />
Unseren Gestaltungsauftrag konnten wir<br />
Führungskräfte zusammen mit unseren<br />
Mitarbeitern so noch besser erfüllen“,<br />
Souverän gestalten,<br />
gestalten lassen und<br />
Gestaltung einfordern<br />
souverän<br />
direkt<br />
fordernd<br />
sagt Karin Schlag, Leiterin Produktmanagement<br />
Kanzlei-Rechnungswesen.<br />
4. Das System Unternehmen entscheidet<br />
selbst, was es lernt.<br />
Systeme <strong>sind</strong> nicht „künstlich“ zu etwas<br />
zu bewegen, zu dem sie nicht auch selbst<br />
in der Lage wären. Sie entscheiden, was<br />
sie lernen. Auf der anderen Seite darf kulturelle<br />
Veränderung im Unternehmen<br />
nicht beliebig bleiben oder sich selbst<br />
überlassen werden. Organisationsentwicklung<br />
kann die Zielformulierung<br />
schärfen und den Prozess beschleunigen.<br />
Die Unternehmensmarke und ihre Versprechen<br />
<strong>sind</strong> deshalb als Orientierungspunkt<br />
für Veränderung sehr gut geeignet.<br />
Autor<br />
Christian Kaiser,<br />
Leiter der Abteilung<br />
Personalstrategie,<br />
Datev eG, Nürnberg,<br />
christian.kaiser@datev.de<br />
Autor<br />
Martin Zirm,<br />
Mitarbeiter in der Abteilung<br />
Personalstrategie,<br />
Datev eG, Nürnberg,<br />
martin.zirm@datev.de<br />
Quelle: Datev eG<br />
24<br />
Sonderheft 08 | 2013<br />
www.personalwirtschaft.de
Karrieremessen<br />
EMPLOYER BRANDING<br />
Live und in Farbe<br />
Messeauftritte gehören seit jeher zum Personalmarketing. Näher als am Messestand kommen sich Bewerber<br />
und Unternehmen selten. Doch die Kommunikation um den Messekontakt herum ändert sich. Die Karrieremesse<br />
wird zum strategischen Baustein des modernen Employer Branding.<br />
V<br />
erantwortliche im Employer Branding<br />
und Personalmarketing stehen<br />
stetig in der Pflicht, sich ihren dynamischen<br />
Zielgruppen anzupassen. Der Auftritt<br />
auf Karrieremessen ist hierbei vom<br />
Stand-Alone-Event zum integrierten Baustein<br />
einer zunehmend digitalen Medienarbeit<br />
geworden: Messeauftritte liefern<br />
lange vor dem Event Content auf Web site,<br />
Facebook oder Twitter und füttern nach<br />
der Messe erneut diese Kanäle.<br />
„Als Realwelt-Event ist der Messeauftritt<br />
eine ideale Erweiterung und ein willkommener<br />
Kommunikationsanlass für digitale<br />
Kommunikation, da er mittels Faceto-Face-Kontakt<br />
deutlich über die Mittel<br />
der digitalen Sphäre hinausgeht“, sagt<br />
Robindro Ullah, Head of Employer Branding<br />
and HR Communication der VOITH<br />
GmbH. „Andersherum ist die Nutzung<br />
von Mitteln wie Social Media ideal, die<br />
Messepräsenz bekannt zu machen und<br />
mit Markenbotschaften aufzuladen. Da -<br />
rüber hinaus muss zukünftig eine Verzahnung<br />
von realer und virtueller Welt<br />
erfolgen. Zum Beispiel könnte man einen<br />
Touchpoint nehmen, der an jedem Messestand<br />
vorhanden ist. Über ein zu Messebeginn<br />
verteiltes Armband kann dann<br />
ein Like auf die jeweilige Karriere-Fanpage<br />
gesendet werden.“<br />
Inwieweit man es schafft, mit der Zielgruppe<br />
zu netzwerken, hängt gerade im<br />
digitalen Bereich maßgeblich von der Kreativität<br />
der Unternehmen ab. „Heute können<br />
Bewerber in einen regelmäßigen Dialog<br />
mit dem Unternehmen treten. Neben<br />
klassischen Karrieremessen gibt es eine<br />
Vielzahl an Aktivitäten an den Universitäten,<br />
auf Recruiting-Veranstaltungen,<br />
in Unternehmens-Workshops oder auch<br />
in den sozialen Medien. Oftmals ergeben<br />
sich so bereits gute Beziehungen zu einem<br />
Kandidaten, die dann in ein Bewerbungsgespräch<br />
münden, wenn eine passende<br />
Stelle zu besetzen ist“, erklärt Bernd<br />
Schmitz, Leiter Hochschulmarketing bei<br />
Bayer.<br />
Medialer Stilwechsel<br />
Mit den Medien ändert sich auch der Stil:<br />
Durch Adaption eines neuen, digitalen<br />
Kommunikationsstils – etwa auf Facebook<br />
– bewegen Unternehmen sich aktiv<br />
auf die Privatsphäre der Kandidaten zu.<br />
„Junge Menschen <strong>sind</strong> es dadurch immer<br />
mehr gewohnt, von potenziellen Arbeitgebern<br />
als Person angesprochen und nicht<br />
lediglich als Bewerber taxiert zu werden“,<br />
erklärt Jochen Kienbaum, Vorsitzender<br />
der Geschäftsführung von Kienbaum Consultants<br />
International sowie Kienbaum<br />
Executive Consultants. „Der Messeauftritt<br />
als Face-to-Face-Event steht hier ganz<br />
besonders in der Pflicht, zeitgemäßes Fingerspitzengefühl<br />
auszudrücken.“<br />
Aus seiner praktischen Erfahrung auf<br />
Hochschulmessen berichtet Marc-Oliver<br />
Dorn, Personalreferent bei der Hannover<br />
Rück hierzu: „Ob die Studierenden in<br />
Jeans oder Anzug kommen, spielt für uns<br />
überhaupt keine Rolle. Dafür versuchen<br />
wir umgekehrt, unserer Zielgruppe einen<br />
Mehr<strong>wert</strong> zu liefern, den Studierende nur<br />
im direkten Kontakt mit uns erleben können.<br />
Zum Beispiel halten wir schon seit<br />
Jahren keine klassischen Unternehmens -<br />
präsentationen mehr, sondern stellen<br />
Sonderheft 08 | 2013 www.personalwirtschaft.de 25
EMPLOYER BRANDING<br />
Karrieremessen<br />
unsere Expertise im Bewerbungsprozess<br />
zur Verfügung oder lassen Kollegen aus<br />
den Fachbereichen von ihren persönlichen<br />
Studien- und Berufserfahrungen berichten.“<br />
Authentizität zahlt sich aus<br />
Auf der Messe entscheidet ein Faktor ganz<br />
besonders: Authentizität. Die Face-to-Face-<br />
Situation hat eine starke persönliche Komponente.<br />
„Ein Messeauftritt beinhaltet<br />
durchaus Risiken. Eine authentische und<br />
verbindliche positive Erfahrung massenhaft<br />
live herzustellen, ist keineswegs trivial,“<br />
bestätigt Frank Schmith, Leiter Konzern-Personalmarketing<br />
und -auswahl bei<br />
der Deutschen Lufthansa AG.<br />
Das Standpersonal steht an vorderster<br />
Front, wenn es darum geht, einen persönlichen<br />
Eindruck zu vermitteln. Dr.<br />
Folke Werner, Leiter Personalmarketing<br />
und Recruiting bei PwC, betont: „Unsere<br />
Mitarbeiter am Messestand <strong>sind</strong> die<br />
entscheidenden Botschafter für unsere<br />
Unternehmensmarke. Ihnen muss der<br />
Messebesucher eine authentische Begeis -<br />
terung für PwC anmerken.“ Erfolgreich<br />
ist der aktiv kommunizierende Markenbotschafter,<br />
dem die Begeisterung für das<br />
Unternehmen körpersprachlich anzumerken<br />
ist – eine Rolle, die schwer zu<br />
besetzen ist und die immer Leidenschaft<br />
erfordert. Eine Leidenschaft, die Marc-<br />
Stefan Brodbeck, Leiter Recruiting &<br />
Talent Acquisition der Telekom auf den<br />
Punkt bringt: „Wir <strong>sind</strong> gerne auf Messen.<br />
Weil wir die Telekom so zeigen können,<br />
wie sie wirklich ist. Die Besucher<br />
erleben, was bei uns Spannendes passiert.“<br />
Damit der Funke gleich auf der<br />
Messe überspringe, habe die Telekom die<br />
Spezialisten aus den Fachbereichen<br />
dabei – von ihrem Thema begeisterte<br />
Experten, die fesselnd erzählen können.<br />
„Sich bewerben – das ist für viele eine<br />
Hürde. Wir wollen es den Kandidaten<br />
leichter machen“, sagt Brodbeck. „Deshalb<br />
ist der Spaß bei uns ein Muss. Ein<br />
Beispiel ist unsere Kletterwand auf der<br />
CeBIT. Nach dieser ‚Mutprobe‘ läuft der<br />
erste Kontakt zwischen Bewerber und Fir-<br />
menvertreter oft spielerisch und locker.“<br />
Gerade weil Messeauftritte zum Standardrepertoire<br />
des Personalmarketings gehören,<br />
werden sie mitunter „nach bewährtem<br />
Schema“ abgearbeitet. Die<br />
Rückkopplung mit den aktuellen strategischen<br />
Zielen ist aber äußerst wichtig<br />
und durch die Flexibilität des Mediums<br />
Messe auch machbar. „Die Chance, konkrete<br />
Gespräche mit Kandidaten zu führen,<br />
sie kennenzulernen und gleichzeitig<br />
die Arbeitgebermarke zu fördern,<br />
verlangt eine strategische Herangehensweise“,<br />
sagt Tatjana Thiel, Leiterin der<br />
MAN Academy. „Die Auswahl der Messen,<br />
ihre Besucherstruktur, die Dimensionen<br />
von Stand und Kommunikationsmöglichkeiten<br />
müssen genau geprüft und<br />
auf die Unternehmensziele abgestimmt<br />
werden. Nur so ist es möglich, innerhalb<br />
des vergleichsweise kurzen Zeitraums<br />
einer Messe und ihren vielen Optionen,<br />
das Maximum aus dem Event herauszuholen.“<br />
In der Praxis<br />
Wer je für einen Auftritt auf einer Karrieremesse<br />
verantwortlich war, weiß, dass<br />
eine gute Planung Grundbedingung für<br />
den Erfolg ist und auch vor Ort die Nerven<br />
schont. Um einen Messeauftritt live im<br />
Griff zu haben, <strong>sind</strong> vier Elemente entscheidend:<br />
Eine solide Budgetplanung, ein Verständnis<br />
für den Gesamtprozess, Aufbau<br />
und Gestaltung des Stands und die<br />
Zusammensetzung des Teams vor Ort.<br />
Inwieweit Entscheider diese Punkte im<br />
Vorfeld durchdringen, entscheidet über<br />
ihren Erfolg.<br />
1. Budget<br />
Die Budgetplanung eines Messeauftritts<br />
ist komplex, da in verschiedenen Bereichen<br />
gehaushaltet werden muss und es<br />
neben „Pflichtausgaben“ auch die flexible<br />
„Marketing-Kür“ gibt. Pflicht <strong>sind</strong><br />
Miete für die Standfläche, Standbau und<br />
Messenebenkosten – strategisch weichenstellend<br />
<strong>sind</strong> hierbei Größe und Platzierung<br />
der anzumietenden Standfläche.<br />
Ebenfalls zur Pflicht gehören Aufwendungen<br />
für Design, Branding, Aufbau und Einrichtung<br />
des Standes, Personalkosten<br />
sowie Reise- und Übernachtungskosten.<br />
Das Budget für Kommunikation und Marketing<br />
kann und sollte demgegenüber in<br />
sehr hohem Maße individuell, sozusagen<br />
als Kür gestaltet werden. Hierzu gehören<br />
zum Beispiel Recruiting-Angebote des<br />
Messeanbieters, Promotion- und Marketingaktivitäten<br />
vor Ort sowie Give-aways,<br />
Broschüren et cetera.<br />
Um die Messe in hohem Maße über die<br />
Präsenztage hinaus wirken zu lassen, <strong>sind</strong><br />
auch Investitionen in Marketingaktivitäten<br />
im Vorfeld (Anzeigen, Onlinemarketing<br />
et cetera) sowie Ressourcen für das<br />
Follow-up elementar. Hierzu Dr. Christian<br />
Wein, Personalentwickler bei der Axel<br />
Springer AG: „Gerade das Follow-up ist<br />
für eine wirklich professionelle Arbeit<br />
extrem wichtig: Es muss vorher festgelegt<br />
werden, mit welchen Maßnahmen innerhalb<br />
welcher Zeit und durch wen die<br />
anschließende Vertiefung der Messekontakte<br />
erfolgt – ohne professionelles Follow-up<br />
wird die beste Messeperformance<br />
unauthentisch und verfehlt ihr eigentliches<br />
Ziel.“ Marc-Stefan Brodbeck von der<br />
Telekom ergänzt hierzu: „Nach der Messe<br />
ist vor der Bewerbung. Dann geht es<br />
für unsere Recruiter erst richtig los. Wir<br />
bleiben mit den Kandidaten in Verbindung,<br />
leiten ihnen passende Stellen für<br />
ihr Profil zu, ermuntern sie, uns eine<br />
Bewerbung zu schicken. Das ist wichtig<br />
für einen nachhaltigen Recruiting-Erfolg.“<br />
2. Gesamtprozess<br />
Obwohl ein Messeauftritt je nach Unternehmenssituation<br />
und -strategie individuell<br />
sein muss, gibt es ein Erfolgsrezept,<br />
das in jeder Situation wirkt. Es besteht<br />
daraus, den Messeauftritt zu durchdringen<br />
und jeden wichtigen Einzelprozess<br />
in seiner Bedeutung zu verstehen. Prof.<br />
Dr. Anja Seng von der Hochschule für<br />
Oekonomie und Management fasst dies<br />
wie folgt zusammen: „Es ist entscheidend,<br />
allen Beteiligten das Ziel des Events und<br />
der jeweiligen Unternehmensteilnahme<br />
aufzuzeigen. Nur so kann jeder Einzelne<br />
seinen Teil zur Zielerreichung beitragen<br />
und seine Aufgabe dabei bestmöglich<br />
26<br />
Sonderheft 08 | 2013<br />
www.personalwirtschaft.de
erfüllen.“ Der Gesamtprozess des Messeauftritts<br />
lässt sich in pragmatisch in sechs<br />
Schritte einteilen:<br />
1. Einbindung in das Personalmarketing<br />
2. Auswahl geeigneter Messen<br />
3. Begleitendes Marketing<br />
4. Infrastruktur (Stand-, Detailplanung<br />
und Vorbereitung)<br />
5. Die Messe<br />
6. Follow-up (Marketing, Kontaktpflege)<br />
Wer seine Performance auf Messen verbessern<br />
möchte, sollte jeden dieser Schritte<br />
optimieren. Hierbei gilt es häufig,<br />
scheinbar bewährte Routinen zu hinterfragen.<br />
Als siebter Punkt lässt sich daher<br />
eine differenzierte Erfolgsmessung nennen.<br />
In diesem Bereich <strong>sind</strong> verschiedene<br />
KPIs denkbar – letztlich kommt es aber<br />
auf die Menge und die Tiefe der realisierten<br />
Kontakte mit der Zielgruppe an.<br />
3. Stand<br />
„Der erste Eindruck der Besucher von der<br />
Gesamtattraktivität des Standes entscheidet<br />
innerhalb von maximal zehn Sekunden,<br />
ob ein Vorbeigehender Ihnen überhaupt<br />
eine Chance gibt und sich nähert“,<br />
so Jens Hartung, Leiter Personalmarketing<br />
Konzern bei der RWE AG. Größe und<br />
Ausstattung des Messestandes sollten<br />
hier der Bedeutung des Unternehmens<br />
entsprechen. „Der Messestand muss auch<br />
an die emotionale Seite des Besuchers<br />
appellieren und dem Markenversprechen<br />
des Employer Branding gerecht werden.<br />
Wenn allerdings bei der Kundenwahrnehmung<br />
das Unternehmen nicht infrage<br />
kommt, hilft auch ein attraktiver Stand<br />
leider nicht weiter“, erklärt Jens Hartung.<br />
„Dennoch: Denkt der Besucher ‚das Unternehmen<br />
könnte doch interessant sein‘,<br />
gibt es eine sehr gute Kontaktanbahnungschance.<br />
Bei der Ausgestaltung des Standes<br />
gibt es nach unserer Erfahrung<br />
gefühlte Barrieren. Das können Farben,<br />
Kabelkanäle, Podeste, zu laute Mediaeinspielungen<br />
sein, die den Zutritt erschweren.<br />
Die Basiskommunikation beim<br />
Employer Branding am Stand ist weiterhin<br />
das persönliche Gespräch. Hier können<br />
Unternehmen wirklich einen Unterschied<br />
machen.“ Die Chance zur<br />
persönlichen Kommunikation steht im<br />
Vordergrund des Messeauftritts – diesem<br />
Fakt muss sich das Standdesign kompromisslos<br />
unterordnen. Hierbei gilt häufig<br />
die Regel „weniger ist mehr“. Messebauliche<br />
Schnörkel können mitunter <strong>wert</strong>volles<br />
Budget binden, ohne einen Mehr<strong>wert</strong><br />
zu liefern.<br />
4. Team<br />
Auf nichts reagieren Menschen sensibler<br />
als auf die verbalen und nonverbalen<br />
Signale eines Gesprächspartners. „Je talentierter,<br />
vorbereiteter und motivierter die<br />
HR-Kollegen am Messestand <strong>sind</strong>, umso<br />
größer <strong>sind</strong> die Chancen, interessierte<br />
Bewerber kommunikativ zu begeistern“,<br />
so Claudia Trillig, Director Strategic Development<br />
bei Baker & McKenzie Deutschland.<br />
„Für möglichst viele Personen attraktiv<br />
zu sein, einen nachhaltigen positiven<br />
Eindruck zu machen und die eigene Marke<br />
zu stärken – diese Aufgabe ist eine<br />
echte Herausforderung.“<br />
Fachkompetenz am Stand ist wichtig –<br />
Standbesucher gewisser Fachrichtungen<br />
empfinden reine Personalerteams als<br />
unzureichend. Generell aber gilt: Für eine<br />
gute Wirkung auf Messen ist vor allem<br />
Persönlichkeit gefragt. Um Kontakte und<br />
Begegnungen aktiv herbeizuführen, <strong>sind</strong><br />
Aufgeschlossenheit, sicheres Auftreten<br />
und ein geschickter sprachlicher Ausdruck<br />
die Key-Qualifikationen. Daher ist<br />
eine konsequente Auswahl des Standpersonals<br />
häufig der Garant für Erfolg.<br />
Während der Messe entsteht immer eine<br />
Gruppendynamik beziehungsweise Live-<br />
Atmosphäre. Wenn das Team die strategischen<br />
Ziele kennt und motiviert ist, schafft<br />
gerade diese Dynamik einen wichtigen<br />
Mehr<strong>wert</strong>. Körperliche und mentale Belastbarkeit<br />
<strong>sind</strong> hierbei extrem wichtig.<br />
„Neben der Fähigkeit, Leute am Stand zu<br />
aktivieren und ein Gespräch zu starten,<br />
was Profis schon mit kleinen Gesten erreichen,<br />
ist die Gesprächsführung ein zentraler<br />
Aspekt. Erfolgsentscheidend ist,<br />
durch gute Argumentation und Fragetechnik<br />
das Gespräch auf Augenhöhe zu führen<br />
und dennoch die eigenen Gesprächsziele<br />
nicht aus den Augen zu verlieren“,<br />
sagt Christian Jost, Head of Talent Management<br />
beim Recruiting-Experten Hays. Wie<br />
wird das Interesse des Besuchers geweckt?<br />
Wie und wann wird er angesprochen? Wie<br />
werden Daten für ein Follow-up gesichert?<br />
Diese Fragen gilt es bereits im Vorfeld<br />
gründlich zu klären, damit jeder Mitarbeiter<br />
auf der Basis des gemeinsamen<br />
Plans individuell improvisieren kann.<br />
Die Kombination entscheidet<br />
Der Erfolg auf einer Bewerbermesse<br />
besteht aus der geschickten Kombination<br />
verschiedener Medien und Kommunikationstechniken.<br />
Vor allem über digitale<br />
Schnittstellen sollte ein umfassendes Marketing<br />
erfolgen. Und: Wer im Vorfeld seine<br />
strategischen Ziele definiert und den<br />
Ehrgeiz zur stetigen Verbesserung aller<br />
Elemente mitbringt, hat beste Chancen,<br />
den Erfolg der Veranstaltung zu erhöhen.<br />
Vor Ort ist der wichtigste Faktor nach wie<br />
vor das Team. Kompetente und sympathische<br />
Ansprechpartner zahlen direkt auf<br />
das Unternehmensimage ein. Über das<br />
reine Marketing hinaus hat eine Messepräsenz<br />
einen direkten Bezug zur Arbeitgebermarke:<br />
Mit dem Unternehmensstand<br />
hat die Zielgruppe nicht lediglich ein weiteres<br />
Medium vor sich – sie erhält vielmehr<br />
einen direkten Einblick in das Unternehmen<br />
und lernt die Mitarbeiter als<br />
Menschen kennen. Menschen und mediale<br />
Vielfalt: So gibt der Messestand Unternehmen<br />
die Chance, die Arbeitgebermarke<br />
live vorzuleben. Dies ist und bleibt eine<br />
spannende Herausforderung, die viele<br />
Chancen bietet.<br />
Autor<br />
Oliver Viel,<br />
freier Berater für HR-Strategie,<br />
Berlin, kontakt@oliverviel.com<br />
Autor<br />
Christian Plothe,<br />
Geschäftsführer, Staufenbiel<br />
Institut GmbH, Köln,<br />
christian.plothe@staufenbiel.de<br />
Sonderheft 08 | 2013 www.personalwirtschaft.de 27
EMPLOYER BRANDING<br />
Kreation<br />
Alles außer gewöhnlich<br />
Die Gestaltung von Employer Branding-Kampagnen zu beurteilen, ist anspruchsvoll.<br />
Häufig wird aus dem Bauch heraus be<strong>wert</strong>et: „Warum Grün? Ich mag viel lieber Gelb!“<br />
Wer nur nach Geschmack entscheidet, liegt meist falsch.<br />
S<br />
ie konzipieren, beurteilen und entscheiden<br />
über Marketing-, Werbeoder<br />
Kommunikationsmaßnahmen im<br />
Personalmarketing und Employer Branding?<br />
Das Ergebnis dieser Überlegungen<br />
und Anstrengungen kommt früher oder<br />
später in Form von Gestaltung ans Tageslicht<br />
– sichtbar, lesbar und erlebbar. Sind<br />
Sie sicher, dass Konzeption, Grafikdesign<br />
und Text bei Ihrer Zielgruppe ankommen?<br />
Der Weg zur Gestaltung<br />
1. Das Briefing<br />
Vor jeder Gestaltungsarbeit steht das<br />
Kreativ-Briefing. Es definiert die Zielgruppe,<br />
das Kommunikationsziel und den<br />
Employee Benefit – das einzigartige, emotionale<br />
Versprechen an die Zielgruppe –<br />
sowie den Reason Why und die Tonalität<br />
der Gestaltung. Damit ist es ein Instru-<br />
ment zur Moderation der Gestalter und<br />
Entscheider. Es ist die Be<strong>wert</strong>ungsgrundlage<br />
der Gestaltung, wird von allen Entscheidern<br />
abgenommen und dient der<br />
Objektivierung: Die Entscheidung wird<br />
nicht mehr aus dem Bauch heraus gefällt,<br />
sondern auf Basis des Briefings.<br />
2. Die Konzeption<br />
Gestaltungsqualität ist Unternehmensqualität.<br />
Gute Ideen <strong>wert</strong>en jedes Unternehmen<br />
auf. Die Rezipienten zollen der<br />
Gestaltung Respekt, und das zahlt in das<br />
Image des Unternehmens ein. Das ist wichtig<br />
in einem immer offensiver operierenden<br />
Umfeld, denn die Lautstärke der<br />
Personalmarketing-Kampagnen nimmt<br />
insgesamt zu.<br />
Gestaltung kann branchenspezifische Konventionen<br />
aufweisen. Zum Beispiel gleiche<br />
Versprechen, Tonalitäten, Codes, Bilder<br />
oder Texte. Sobald diese aber zur Konvention<br />
werden, wirken sie klischeehaft und<br />
unglaubwürdig. Nicht die Konvention einer<br />
Branche ist der Maßstab für wirkungsvolle<br />
Gestaltung, sondern vielmehr die Abweichung<br />
davon! Kommt Ihnen etwas bekannt<br />
vor? Haben Sie das schon einmal so gesehen?<br />
Dann streichen Sie es. Betrachten Sie<br />
die Kampagnen der Konkurrenz. Danach<br />
wissen Sie, wie Sie nicht gestalten.<br />
Gute Gestaltung hebt Sie ab. Die Botschaft<br />
wird emotionalisiert, und das steigert die<br />
Erinnerung beim Rezipienten. Eine gute<br />
Anzeige ist eigenständig in Bild und Text.<br />
Sie präsentiert eine neue Idee, die auf<br />
Einstellungen, Motive und Lebenswelt der<br />
Bewerber eingeht.<br />
3. Der Fokus<br />
Eine Anzeige ist kein Bauchladen. Weniger<br />
ist mehr: Es geht um Vertiefung statt<br />
28<br />
Sonderheft 08 | 2013<br />
www.personalwirtschaft.de
um Fläche. Vertiefung meint, dass nicht<br />
jede Information in eine Anzeige muss –<br />
vielleicht ist sie in einem Flyer, auf der<br />
Internetseite oder am Messestand besser<br />
aufgehoben. Wenn Sie viele Botschaften<br />
kommunizieren wollen, denken Sie in Stufen:<br />
Information sollte fragmentiert, gut<br />
strukturiert und mehrstufig in die Tiefe<br />
auf unterschiedliche Werbemittel oder<br />
Medien verteilt werden.<br />
4. Die Idee<br />
Die Idee übersetzt die zentrale Botschaft –<br />
den Employee Benefit – in eine dramatische<br />
Form von Text, Grafikdesign und<br />
Story. Sie schafft Aufmerksamkeit. Sie<br />
emotionalisiert, steigert die Überzeugungskraft<br />
der Botschaft und transportiert<br />
die Inhalte ins Gedächtnis. Jede gute<br />
Idee ist eine Abweichung von Bekanntem<br />
– von Normen, Mustern, Regeln oder<br />
Konventionen. In der Abweichung liegt<br />
eine Erkenntnis, die direkt zum Versprechen<br />
führt. Gute Ideen besitzen eine klar<br />
erkennbare Form und Mechanik. Ist die<br />
Form nicht eindeutig, bleibt die Idee missverständlich.<br />
Die gute Idee lässt sich in<br />
einem Satz beschreiben, sie ist verblüffend,<br />
intelligent, wahrhaftig und fokussiert.<br />
Die beste Idee ist einzigartig.<br />
5. Die Story<br />
Überall, wo Ideen in Bild und Text erzählerisch<br />
wirken, wecken sie Emotionen und<br />
steigern so die Aufmerksamkeit. Die Erinnerung<br />
wird verbessert und die Verweildauer<br />
steigt.<br />
Gute Gestaltung folgt den Prämissen: Erleben<br />
statt erklären, berühren statt belehren<br />
und erfahren statt behaupten.<br />
Was leistet die Story?<br />
l Sie erhöht die Aufmerksamkeit,<br />
l erzeugt Spannung,<br />
l verbessert die Verständlichkeit,<br />
l steigert das Interesse,<br />
l weckt Sehnsucht und Emotion,<br />
l bietet Unterhaltungs<strong>wert</strong>,<br />
l intensiviert die Erinnerung,<br />
l fördert das Lesevergnügen<br />
l und verändert die Tonalität.<br />
Schon mit diesen ersten fünf Grundregeln<br />
im Hinterkopf können wir zwei Stellenanzeigen<br />
unter die Lupe nehmen<br />
(s. Abbildung 1). Im Vergleich werden<br />
einige Punkte deutlich:<br />
Anzeige 1 mangelt es an einer guten Idee.<br />
Es erfolgt keine gestalterische Übersetzung<br />
des Versprechens „Mitgestalten“.<br />
Der Employee Benefit ist nicht einzigartig<br />
formuliert. Die Anzeige bleibt rational,<br />
behauptend und beschreibend statt<br />
erzählend. Anzeige 2 hingegen überzeugt<br />
mit einer einzigartigen Idee: Fahrzeugteile<br />
von Brose formen ein überraschendes<br />
Bild mit starkem Bezug zum Unternehmen.<br />
Die Headline „Schlaue Füchse<br />
gesucht“ interpretiert das Bild, fordert<br />
Rationalität versus Aktivierung Abbildung 1<br />
Beiten Burkhardt Rechtsanwälte<br />
Brose<br />
heraus und aktiviert. Die Anzeige überzeugt<br />
durch grafische Einfachheit und<br />
Symbolkraft.<br />
Text-Konzeption<br />
Sehen Sie sich die Zitate in Abbildung 2<br />
an: Sie bedienen sich bekannter Worthülsen<br />
und Floskeln. Die Substantive <strong>sind</strong><br />
inhaltsleer, austauschbar und verwaschen.<br />
Aktivierung, Motivation und Emotionalisierung<br />
bleiben auf niedrigem Niveau. Es<br />
wimmelt von Buzzwörtern. So wird es<br />
schwer, den Bewerber zu begeistern. Leider<br />
<strong>sind</strong> viele Werbetexte in Branchen-<br />
Floskeln, Phrasen, Substantive Abbildung 2<br />
2a) Strabag 2b) Barmenia<br />
2c) Lidl 2d) Beuwens<br />
2e) Kirkland & Ellis 2f) MLP<br />
Sonderheft 08 | 2013 www.personalwirtschaft.de 29
EMPLOYER BRANDING<br />
Kreation<br />
konventionen festgefahren. Ein Jargon hat<br />
sich ausgeprägt. Das führt dazu, dass<br />
Leser die Inhalte eines Textes kennen,<br />
noch bevor sie ihn gelesen haben. Headlines<br />
werden austauschbar. Wenn sich die<br />
Versprechen gleichen, hebt nur die überraschende<br />
Gestaltung von der Konkurrenz<br />
ab. Fangt das Phrasenschwein ein!<br />
Je emotionaler, konkreter und dramatischer<br />
eine Headline ist, desto stärker<br />
berührt sie die Leser. Sie fühlen sich verstanden<br />
und denken über das Thema nach.<br />
Indem sie die gestaltete Botschaft dekodieren,<br />
lernen sie das Versprechen. Die<br />
Dekodierung ist der erste Schritt zur Erinnerung<br />
der Botschaft. Eröffnet die Headline<br />
einen neuen, überraschenden Kontext,<br />
gewinnen Leser Erkenntnis.<br />
Was <strong>sind</strong> die Kriterien einer guten<br />
Headline?<br />
l Einzigartiges, klares Versprechen und<br />
eindeutiger Nutzen (Employee Benefit)<br />
l Aufmerksamkeitsstark<br />
l Überraschende Perspektive, abweichend<br />
vom Erwarteten<br />
l Erzählend statt beschreibend<br />
l Emotional berührend<br />
l Neugierde weckend<br />
l Direkte Ansprache des Lesers<br />
l Semantischer Bezug zum Thema<br />
l Verständlich, konkret, präzise<br />
l Ausgeprägte Tonalität, einprägsam<br />
l Zum Nachdenken anregend<br />
l Stilsicher ohne Worthülsen oder Floskeln<br />
Leere Phrasen und zusammengesetzte<br />
Substantive verunstalten Headlines und<br />
Fließtexte. Sie haben Saft und Kraft verloren,<br />
<strong>sind</strong> abgenutzt, austauschbar und<br />
bedeutungslos. Ob das daran liegt, dass<br />
sie gewissen Moden oder einem branchen-<br />
oder zielgruppenspezifischen Jargon<br />
unterliegen, ist nachrangig. Wer so<br />
textet, schreibt entweder hohl, trendy oder<br />
unverständlich. Die Textstelle bleibt jedenfalls<br />
für die Werbewirkung ungenutzt.<br />
Abbildung 3 zeigt Beispiele, die es besser<br />
machen. Anzeigenzitat 3a gibt ein<br />
starkes Versprechen. Die Headline spricht<br />
ein Motiv vieler Studienabgänger an: Raus<br />
aus der Uni, rein in den Beruf! Die Rhe-<br />
torik ist gelungen, die Überschrift arbeitet<br />
mit einer überraschenden Wendung,<br />
kommt auf einen guten Punkt und regt<br />
zum Nachdenken an.<br />
Beispiel 3b ist wahrhaftig und erzählt<br />
eine kleine Geschichte. Sie schildert einen<br />
Glücksmoment, den man sich als Berufener<br />
wünscht. Die Geschichte ist emotional,<br />
unterhaltend und überzeugend.<br />
Durch Erzählen in Bild und Text wie in<br />
Beispiel 3c kann man junge Menschen<br />
leicht für spannende Aufgaben faszinieren.<br />
Das ist wirkungsvoller, als nur die Aufgabe<br />
zu beschreiben. Die Frage zieht Leser<br />
in den Text, und der zweite Satz bezieht<br />
sich auf die Geschichte des Bildes.<br />
Layout-Konzeption<br />
Am Anfang steht die Gestaltungsidee, und<br />
darauf baut das Layout auf. Es unterstützt<br />
die Idee und verhilft ihr zu eindrucksvoller<br />
Wahrnehmung. Im Englischen: „Form<br />
follows idea. Form follows function. Form<br />
follows focus.“<br />
Fragen zur Beurteilung des Layouts:<br />
l Ist die Gestaltungsidee augenfällig?<br />
l Dominiert die Gestaltungsidee den Rest?<br />
l Wird die zentrale Idee von Nebenbotschaften<br />
erdrückt?<br />
l Arbeitet die zentrale Botschaft?<br />
l Ist die Blickführung klar?<br />
l Werden die Informationen strukturiert<br />
und gewichtet dargeboten?<br />
l Sind die Informationsgaben zügig wahrnehmbar?<br />
l Folgt das Layout einer Design-Philosophie?<br />
Welcher?<br />
Der Mensch ist ein Augentier. Er nimmt<br />
das Bild vor dem Text wahr. Das Layout<br />
Emotionen statt Erklärungen Abbildung 3<br />
3a) Cortal Consors<br />
3b) Sick 3c) Dräger<br />
Studie zur Kreativität im Anzeigenmarketing<br />
Über 950 Employer Branding-Anzeigen analysiert<br />
Das Trendence Institut und das Creative Game Institut haben im Laufe des letztes Jahres über 950<br />
Employer Branding-Anzeigen nach gestalterischen Qualitätskriterien untersucht. Die Fragen, die sie<br />
stellten: Wie wirkt gute Gestaltung? Was zeichnet gute Gestaltungs-Konzeption aus? Was leistet eine<br />
Idee? Wie müssen Grafikdesign und Text beurteilt werden? Auszüge der Arbeit stellen wir hier vor. Die<br />
ausführliche Diskussion aller Kriterien und die konkrete Beurteilung der Anzeigen finden Sie in der<br />
Gesamtstudie „Kreativ Direktion Employer Branding“, verfügbar unter www.creativegame.de.<br />
Kreativität in der Spitze, Nachholbedarf in der Breite<br />
Den Autoren zufolge ist die Gestaltungsqualität der Employer Branding- und Stellenanzeigen in der<br />
Spitze gestiegen, insbesondere die Anzeigen der meinungs- und marktführenden Unternehmen würden<br />
stetig besser. Erfolgreiche Anzeigen weichten ab vom Gelernten und erlangten dadurch Aufmerksamkeit.<br />
Doch nur wenige Unternehmen, so die Autoren, setzten sich durch Kreativität, Emotionalisierung<br />
und Aktivierung ab. In der Breite bleibe die Gestaltungsqualität durchschnittlich bis mangelhaft,<br />
insgesamt bestehe im Bereich Konzeption und Kreativität Nachholbedarf. Die Autoren beklagen mangelnde<br />
Qualität etwa bei Anzeigenideen, Grafikdesign, Layout, Typografie, Text und Fotografie.<br />
Info<br />
30<br />
Sonderheft 08 | 2013<br />
www.personalwirtschaft.de
führt den Blick. Die Orientierung und<br />
Blickführung auf Flächen und Formaten<br />
erfolgt aufgrund der Verteilung und<br />
Gewichtung grafischer Elemente. Ziel<br />
eines guten Anzeigen-Layouts ist es,<br />
den Blick über diese Elemente zu führen.<br />
Dadurch erfolgt die Informationsaufnahme<br />
in einer beabsichtigten<br />
Reihenfolge und bestimmt die Interpretation<br />
der Gestaltung. Jedes grafische<br />
Element hat ein Eigengewicht. Sind alle<br />
Gewichte gleich schwer, kann sich keines<br />
der Elemente durchsetzen.<br />
Für die Beurteilung von Layouts und<br />
die Prüfung der Verständlichkeit verschaffen<br />
Sie sich Klarheit über die<br />
Reihenfolge der Wahrnehmung. In<br />
welcher Folge werden Bild, Bildunterschrift,<br />
Headline, Sub-Headline, Fließtext,<br />
Design, Branding und Claim gesehen?<br />
Welches Objekt wird als erstes,<br />
zweites und drittes, viertes, fünftes oder<br />
sechstes Objekt wahrgenommen? Hie -<br />
raus lässt sich ableiten, ob die Idee und<br />
die Informationsgaben insgesamt funktionieren.<br />
Haben Sie sich davon ein Bild<br />
gemacht, ist eine Neuordnung der grafischen<br />
Elemente, der Abbildungen und<br />
der Typografie leichter.<br />
Creative Game<br />
Machen wir eine kleine Übung: Betrachten<br />
Sie zunächst Anzeigenzitat 4a (Lidl).<br />
Wo liegen Ihre ersten Blickkontakte? In<br />
welcher Reihenfolge nehmen Sie die einzelnen<br />
Elemente wahr? Wie viele Objekt-<br />
Hierarchien erkennen Sie? Was leiten Sie<br />
daraus ab?<br />
Das Beispiel verdeutlicht, dass die Hie -<br />
rarchien der Wahrnehmung nicht eindeutig<br />
funktionieren. Das Objekt erster Ordnung<br />
ist das Bild des Rezeptbuchs. Das<br />
Objekt zweiter Ordnung ist die Headline<br />
„Gemüsespieße“. Das Branding des Absenders<br />
ist das Objekt dritter Ordnung. Vielleicht<br />
wird dann der Claim „Lidl lohnt<br />
sich“ gelesen, und dann der Text: „Lidl<br />
Studentenfutter“. Im weiteren Blickverlauf<br />
fällt vermutlich der rote Störer ins<br />
Auge: „Haben Sie auch außerhalb der<br />
Küche das Zeug zum Chef?“<br />
Gemüsespieße auf der Suche nach Innovation Abbildung 4<br />
4a) Lidl 4b) P&G<br />
Merken Sie was? Die Botschaft der Anzeige<br />
ist bis jetzt noch nicht angekommen.<br />
Die Interpretation gelingt nicht zügig.<br />
Was haben Bild und Rezept mit einer<br />
Bewerbung bei Lidl zu tun? Eines gelingt<br />
dieser Anzeige gut: Sie wirbt für leckere<br />
Gemüsespieße bei Lidl. Doch es dauert<br />
zu lange, bis man zur Auflösung „Dann<br />
bewerben Sie sich jetzt für das Traineeprogramm<br />
zum Verkaufsleiter bei Lidl“<br />
gelangt. Je nach Interpretation wird dieser<br />
wichtige Satz erst als Objekt fünfter,<br />
sechster oder gar siebter Ordnung wahrgenommen<br />
– und das ist zu spät. Im<br />
Zweifelsfall hat der Interessent schon<br />
umgeblättert, weil ihn Rezepte nicht inte -<br />
ressieren – oder er hat sich als Hobbykoch<br />
im Rezept festgelesen.<br />
Auch Abbildung 4b (P&G) ist ein Beispiel<br />
dafür, wie es nicht geht. Die Anzeige ist<br />
leider überfrachtet und besitzt keine Idee.<br />
Was hat etwa das Bild mit der Frage in<br />
der Überschrift „Auf der Suche nach Innovation?“<br />
zu tun? Die Hervorhebung als<br />
Testsieger, die Produktlogos, der QR-Code,<br />
der Facebook-Button – alles ist zu viel. Je<br />
nach Zählart kann man bis zu zehn unterschiedliche<br />
Schriftgrößen und Schriftschnitte<br />
identifizieren, und die Anordnung<br />
der Schrift lässt kein Raster<br />
erkennen. Hier stehen viele Einzelteile<br />
ohne Konzept nebeneinander, ein klares<br />
Layout ist nicht vorhanden.<br />
Zukunftsmusik?<br />
Die Frage „Wo und wie erreichen wir unsere<br />
Zielgruppe effektiv und unerwartet überraschend?“<br />
wird immer wichtiger für<br />
Kreative und Entscheider im Employer<br />
Branding. Gelernte Kategorien vermischen<br />
sich zusehends: Eine Stellenanzeige wird<br />
zur Imagekampagne, eine Imagekam -<br />
pagne zur Employer Branding-Kampagne<br />
oder eine Produktkampagne zur Stellenanzeige.<br />
Ein Tablettaufleger in der Mensa<br />
wird zum Gewinnspiel für ein Trainee-Programm,<br />
ein TV-Spot wirbt für eine Traumstelle,<br />
auf einem Joghurtbecheretikett klebt<br />
der Hinweis auf ein Ausbildungsprogramm.<br />
In der U-Bahn an der Universität hängen<br />
Plakate für ein Assessment-Center, im Postpaket<br />
liegt eine Stellenanzeige – und so<br />
weiter … Jetzt geht die kreative Schlacht<br />
um Talente erst richtig los. Es beginnt die<br />
Phase der Differenzierung, der smarten,<br />
intelligenten Strategien und Kampagnen.<br />
Autor<br />
Dr. Albert Heiser, Inhaber,<br />
Creative Game Institut, Berlin,<br />
albert.heiser@creativegame.de<br />
Sonderheft 08 | 2013 www.personalwirtschaft.de 31
EMPLOYER BRANDING<br />
Karriereportale<br />
Neue Energie<br />
Der Energiedienstleister ista hatte vor zwei Jahren ein<br />
Problem: Bei den Bewerbern kam der mittelständische<br />
Charme des Weltmarktführers nicht recht an. Es<br />
folgte ein Turnaround in der Kommunikation. Auch das<br />
Karriereportal wurde umgebaut.<br />
D<br />
er Energiedienstleister ista mit Firmensitz<br />
in Essen ist Weltmarktführer<br />
im Bereich der verbrauchsgerechten<br />
Erfassung und Abrechnung von Wärme<br />
und Warmwasser. Neben unserem starken<br />
Heimatmarkt Deutschland <strong>sind</strong> wir<br />
in insgesamt 25 Ländern mit mehr als<br />
4600 Mitarbeitern aktiv. Und dennoch<br />
erging es uns in Sachen Arbeitgebermarke<br />
bis vor zwei Jahren kaum anders als<br />
anderen Mittelständlern. Hidden Champions<br />
kennen das Problem: Während sie<br />
bei ihren Kunden eine hohe Bekanntheit<br />
und positives Ansehen genießen, fehlt<br />
ihnen bei latent oder konkret wechselwilligen<br />
Bewerbern oft die Wahrnehmung<br />
als attraktiver Arbeitgeber.<br />
Deshalb haben wir 2011 einen strategisch<br />
wichtigen Schritt vollzogen: die Wende<br />
hin zum langfristig ausgerichteten<br />
Employer Branding. Um das Arbeitgeberprofil<br />
zu stärken, war unser Ziel, unsere<br />
Werte aus der Unternehmenspositionierung<br />
deutlicher und systematischer in<br />
das Employer Branding einzubeziehen,<br />
die eigenen Mitarbeiter zu Botschaftern<br />
der Arbeitgebermarke zu machen und<br />
den Dialog mit den Bewerbern voranzubringen.<br />
Ein wichtiger Aspekt war dabei der<br />
Launch unseres neuen Karriereportals<br />
karriere.ista.de im März dieses Jahres.<br />
Zwar ist es für eine umfassende Be<strong>wert</strong>ung<br />
zu früh; doch belegen erste Erfolge,<br />
dass wir auf dem richtigen Weg <strong>sind</strong>. So<br />
ist etwa die Zahl der Nutzer auf dem<br />
Portal allein zwischen März und Juni um<br />
39 Prozent gestiegen. Und auch die Zahl<br />
der Bewerber steigt. Externe Experten<br />
loben die Struktur und die hohe Informationsdichte<br />
des Webauftritts: Der Besucher<br />
des Portals erhält nicht nur einen<br />
Überblick über Einstiegs- und Karrieremöglichkeiten,<br />
sondern auch über die<br />
Produkt- und Servicewelt des Unternehmens.<br />
Und: Mitarbeiter aus verschiedenen<br />
Ländern und Unternehmensbereichen<br />
beschreiben in Video-Statements<br />
praxisnah ihre Tätigkeiten oder kommentieren<br />
ganz individuell ihre Erfahrungen<br />
bei der Einarbeitung.<br />
Mobil und sozial<br />
Wichtig war uns, die junge Zielgruppe<br />
auch mobil zu erreichen. Design, Ansicht<br />
und Steuerungsfunktionen des Portals<br />
<strong>sind</strong> deshalb mobilfähig und passen sich<br />
den Anforderungen von Tablet-PCs und<br />
Smartphones an – das ist bisher die Ausnahme<br />
bei Karriereportalen mittelständischer<br />
Unternehmen. Ausgewählte Social<br />
Media-Kanäle (YouTube, Kununu,<br />
LinkedIn, Xing) <strong>sind</strong> direkt verlinkt, ebenso<br />
wie der Pressebereich („Newsroom“).<br />
Auch zum Mitarbeiterblog gelangt man<br />
mit einem Klick: Hier berichten Mitarbeiter<br />
über alle Hierarchiestufen hinweg zu<br />
Branchen- und Unternehmensthemen.<br />
Die Unterseiten <strong>sind</strong> durch zusätzliche<br />
Contentboxen und Funktionen klar strukturiert.<br />
Ein potenzieller Bewerber kann<br />
sich so einen umfassenden Überblick über<br />
seinen künftigen Arbeitgeber verschaffen<br />
und für die Kontaktaufnahme aus drei<br />
verschiedenen Kanälen auswählen: über<br />
das e-Recruitment Tool auf dem Karriereportal,<br />
die unternehmenseigenen Social<br />
Media Sites oder direkte Mails an den<br />
Bereich Human Resources.<br />
Einbindung der Mitarbeiter<br />
Aus HR-Sicht zeichnet sich das Projekt<br />
besonders durch die strategiegeleitete,<br />
systematische Herangehensweise und<br />
den nach innen gerichteten Blick auf die<br />
Unternehmens<strong>wert</strong>e aus: Von Anfang an<br />
waren Mitarbeiter und Führungskräfte<br />
in die Entwicklung eines authentischen,<br />
unverwechselbaren Arbeitgeberprofils<br />
eingebunden. Wir wollten zeigen, dass<br />
ista an seine Leute glaubt und der Mensch<br />
im Vordergrund steht. Bei der kreativen<br />
Umsetzung des Konzepts wählte das Projektteam<br />
Mitarbeiter nach vorgegebenen<br />
Kriterien bezüglich Region, Funktion und<br />
Position aus. Sie nahmen dann an Foto -<br />
shootings für die Kampagnenmotive teil.<br />
Auf externe Models haben wir bewusst<br />
verzichtet.<br />
32<br />
Sonderheft 08 | 2013<br />
www.personalwirtschaft.de
Kollegen aus Rumänien, Polen oder den<br />
USA, Controller, Vertriebsmitarbeiter,<br />
Auszubildende oder Führungskräfte<br />
geben der Kampagne damit ihr Gesicht<br />
und zeigen einen Querschnitt der beruflichen<br />
Vielfalt im Unternehmen. Dadurch<br />
wirkte das Projekt auch als gezieltes<br />
Employee Branding nach innen, die Identifikation<br />
der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber<br />
wurde nachhaltig gestärkt. Das<br />
„Modeln“ machte den Mitarbeitern Spaß<br />
und erfüllte sie mit Stolz, wie zahlreiche<br />
Beteiligte im Nachgang unterstrichen.<br />
Außerdem konnte die Kampagne die Internationalität<br />
des Unternehmens deutlich<br />
machen.<br />
Neues Karriereportal<br />
Abbildung<br />
Quelle: ista<br />
Analyse, Konzeption, Umsetzung<br />
Ein ganzheitliches Employer Branding<br />
leitet aus Unternehmenspositionierung<br />
und -<strong>wert</strong>en die Kernaussagen für die<br />
Arbeitgeberidentität ab und wirkt gleichermaßen<br />
nach innen (Mitarbeiterbindung)<br />
und nach außen (Mitarbeitergewinnung).<br />
Operationalisiert werden die<br />
Ziele des Employer Branding durch Maßnahmen<br />
des Personalmarketings und im<br />
Recruitment. Das <strong>sind</strong> neben dem Webauftritt<br />
beispielsweise Image- und Stellenanzeigen,<br />
Messeauftritte oder Flyer<br />
und Broschüren für ausgewählte Bewerberzielgruppen.<br />
Employer Branding-Ziele<br />
für Mitarbeiter <strong>sind</strong> eine stärkere Identität<br />
mit dem Arbeitgeber und eine<br />
langfristige Bindung an das Unternehmen.<br />
Externe Ziele <strong>sind</strong> unter anderem,<br />
den Bekanntheitsgrad als Arbeitgeber zu<br />
steigern, die Wahrnehmung als attraktiven<br />
Arbeitgeber zu verbessern, die Bewerberzahlen<br />
für Schlüsselpositionen zu steigern<br />
oder neue Bewerber-Zielgruppen zu<br />
erschließen.<br />
Zunächst wurden Führungskräfte und<br />
Mitarbeiter der Essener Unternehmenszentrale<br />
sowie an internationalen Standorten<br />
befragt, wofür ista als Arbeitgeber<br />
steht. „Verantwortungsvoll“, „dynamisch“<br />
und „lösungsorientiert“ – diese Markenattribute<br />
standen nach der Analyse der<br />
zahlreichen Interviews als Kern<strong>wert</strong>e fest.<br />
Sie dienten als Ausgangsbasis für den<br />
Design und Steuerung des Portals <strong>sind</strong> mobilfähig und mit diversen Social Media-Kanälen verknüpft.<br />
Videos zeigen Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern und Unternehmensbereichen.<br />
nächsten Projektschritt: die Ableitung des<br />
Kreativkonzepts.<br />
Die Kern<strong>wert</strong>e wurden in Form von Bilderwelten,<br />
Fotos und Videos visualisiert<br />
und sprachlich durch den Claim „Die Welt<br />
steckt voller Energie. Ich manage sie.“<br />
konkretisiert. Der Satz „Die Welt steckt<br />
voller Energie“ verdeutlicht dabei Dynamik<br />
und Internationalität und nimmt<br />
Bezug auf die Energiebranche; der Zusatz<br />
„ich manage sie“ steht für Verantwortungsbereitschaft<br />
und Selbstbewusstsein.<br />
Die Motive werden in allen Kommunikationstools<br />
und Maßnahmen verwendet,<br />
bieten einen Wiedererkennungs<strong>wert</strong> und<br />
finden sich auch auf der Internetplattform<br />
wieder. Dadurch erfolgt die Integration<br />
der strategischen Ideen der Kampagne<br />
über alle Kommunikationskanäle hinweg.<br />
Das neue Karriereportal verwendet auf<br />
der Startseite sechs bildschirmfüllende,<br />
auf unterschiedliche Browsergrößen skalierbare<br />
Motive im automatischen Bildwechsel.<br />
Weiterer Ausbau<br />
Eine starke Arbeitgebermarke und gelebte<br />
Werte steigern nicht nur die Attraktivität<br />
des Arbeitgebers nach außen, sondern<br />
binden die Mitarbeiter auch langfristig<br />
an das Unternehmen. Das HR-Projektteam<br />
war auf die Einbeziehung von<br />
nationalen und internationalen Mitarbeitern<br />
und Führungskräften bedacht, um<br />
eine global funktionierende Arbeitgebermarke<br />
zu kreieren. Damit ist es gelungen,<br />
eine Employer Branding-Kampagne<br />
von der Strategie bis zur Umsetzung<br />
durchgängig und vernetzt zu gestalten –<br />
um das zu leisten, muss man kein DAX-<br />
30-Konzern sein.<br />
Die Entwicklung des Karriereportals wurde<br />
aus Deutschland unter Einbeziehung<br />
der bedeutendsten internationalen Märkte<br />
gesteuert. Zeitnah erfolgt der Rollout<br />
des Karriereportals für die Märkte Luxemburg,<br />
Schweiz und Österreich unter<br />
Berücksichtigung der lokalen Besonderheiten.<br />
Parallel dazu erfolgt die Ausweitung<br />
der Social Media-Strategie.<br />
Autorin<br />
Anette Kreitel-Suciu,<br />
Bereichsleiterin Human Resources<br />
Region Central Europe,<br />
ista Deutschland GmbH, Essen,<br />
Anette.Kreitel-Suciu@ista.com<br />
Sonderheft 08 | 2013 www.personalwirtschaft.de 33
EMPLOYER BRANDING<br />
Karrieremessen<br />
Strategie<br />
Innere Werte<br />
Eigentlich wollte die KUKA AG nur einen neuen Personalmarketing-Auftritt – jetzt baut sie am Hauptsitz eine<br />
Kinderkrippe. Und dabei hatte sie ihre Mitarbeiter nur nach der Arbeitgeberattraktivität befragt.<br />
D<br />
ie KUKA AG ist ein mittelständisches<br />
Unternehmen im Bereich Maschinenbau<br />
mit Hauptsitz in Augsburg. Weltweit<br />
werden aktuell rund 7300 Mitarbeiter<br />
beschäftigt. KUKA zählt zu den führenden<br />
Anbietern von Robotern und automatisierten<br />
Produktionsanlagen. Ein Unternehmen<br />
in dieser Größenordnung und<br />
mit dieser Spezialisierung hat permanenten<br />
Bedarf an Ingenieuren, Softwareentwicklern<br />
und Mechatronikern sowie<br />
Absolventen und Studenten der MINT-<br />
Fächer – Fachrichtungen, die bereits heute<br />
sehr gefragt und in vielen Unternehmen<br />
unterbesetzt <strong>sind</strong>.<br />
Nah an der Unternehmensstrategie<br />
Zur Darstellung einer attraktiven Arbeitgebermarke<br />
reicht es nicht aus, bunte<br />
Bildchen zu malen oder hohe Gehälter zu<br />
zahlen. Ziel muss ein Employer Branding<br />
sein, das die Arbeitgeberpositionierung<br />
ebenso glaubwürdig wie attraktiv vermittelt<br />
– sowohl intern als auch extern.<br />
Ein identitätsbasierter Ansatz ist dabei<br />
die Methode der Wahl. Konzeptioneller<br />
Kern ist hierfür eine Arbeitgebermarkenstrategie,<br />
die die Unternehmensmarke<br />
spezifiziert oder adaptiert. Entwicklung,<br />
Umsetzung und Messung dieser Strategie<br />
zielen unmittelbar darauf ab, die Mitarbeitergewinnung<br />
und -bindung sowie<br />
das Unternehmensimage nachhaltig zu<br />
optimieren. Das zahlt in der Folge auch<br />
positiv auf die Unternehmenskultur ein<br />
und kann die Leistungsbereitschaft verstärken.<br />
Aus diesem Grund ist es wichtig, Employer<br />
Branding nicht nebenher zu betreiben,<br />
sondern im Kontext der Unternehmensstrategie<br />
zu sehen. Es <strong>sind</strong> tiefgreifende<br />
Analysen notwendig, um am Ende auch<br />
das richtige und zugleich zukunftsgerichtete<br />
Bild des Arbeitgebers zeichnen und<br />
mit den passenden Versprechen an Mitarbeiter<br />
und Bewerber versehen zu können.<br />
Damit dieses Ergebnis dann auch<br />
auf Akzeptanz auf allen Ebenen trifft, gilt<br />
es, von Beginn an die richtigen Leute zu<br />
involvieren.<br />
Wahre Schönheit kommt von innen<br />
KUKA hat dies bei der Entwicklung der<br />
Arbeitgebermarke berücksichtigt und<br />
110 Mitarbeiter aus unterschiedlichen<br />
Hierarchieebenen und Berufsgruppen<br />
eingebunden. Im Auftrag des Unternehmens<br />
hat die milch & zucker AG Workshops,<br />
Managementinterviews und Fokusgruppen<br />
durchgeführt, um ein möglichst<br />
authentisches Bild von KUKA als Arbeitgeber<br />
zu erhalten. In den Gesprächen<br />
wurden sowohl Merkmale der Arbeitgeberattraktivität<br />
als auch Ansätze für Verbesserungen<br />
der Unternehmensrealität<br />
thematisiert.<br />
Nach intensiven Analyseschritten kristallisierte<br />
sich heraus, dass die beteiligten<br />
Mitarbeiter drei Dinge miteinander<br />
teilen: die Faszination und Leidenschaft<br />
für ihr Unternehmen, für die Robotertechnologie<br />
und für ihre Arbeit. Um dies auch<br />
34<br />
Sonderheft 08 | 2013<br />
www.personalwirtschaft.de
an neue Mitarbeiter, Bewerber und potenzielle<br />
Talente transportieren zu können,<br />
wurde die Quintessenz daraus als konkretes<br />
Nutzenversprechen (Employer<br />
Value Proposition), das auch gleichzeitig<br />
auffordernden Charakter hat, auf den<br />
Punkt gebracht: „Die Zukunft begeistern.“<br />
Konkrete Erwartungen<br />
Junge Talente heute begeistern, um sie<br />
morgen als Mitarbeiter begrüßen zu können<br />
– das ist ein großes Thema in vielen<br />
Unternehmen. Den Entwicklungen des<br />
demografischen Wandels kann auch das<br />
Employer Branding nicht entgegenwirken.<br />
Es kann jedoch Unternehmen dabei<br />
unterstützen, von Talenten und Bewerbern<br />
bei der Wahl als Arbeitgeber mit in<br />
Betracht gezogen zu werden. Unternehmen<br />
können dadurch bei den Wunschkandidaten<br />
nicht nur für sich werben,<br />
sondern sich sogar regelrecht bewerben.<br />
Zwar ist heute noch eine Vielzahl an<br />
Bewerbern vorhanden, und gerade die<br />
bekannten Marken können aus zahlreichen<br />
Interessenten auswählen, aber das<br />
wird sich ändern. Ein Unternehmen wie<br />
KUKA, das in der breiten Bevölkerung<br />
nicht so bekannt ist, muss daher vorbauen<br />
und bereits jetzt das Profil als Arbeitgeber<br />
schärfen. „Die Bewerber wählen<br />
gezielter aus als früher. Sie haben konkrete<br />
Erwartungen an ihren künftigen<br />
Arbeitgeber und sehen sich diesen ganz<br />
genau an“, beobachtet Personalleiter<br />
Klaus-Stefan Remmler von der KUKA AG.<br />
Zielgruppen im Blick<br />
Aus diesem Grund spricht KUKA gezielt<br />
die wichtigsten Zielgruppen an: Ingenieure,<br />
Softwareentwickler und Mechatroniker<br />
mit Berufserfahrung, aber auch Studenten<br />
der MINT-Fächer. Dazu hat die<br />
Arbeitgebermarke KUKA neben dem<br />
Claim „Die Zukunft begeistern“ ein neues<br />
Aussehen bekommen. So haben wir<br />
sukzessive mit KUKA nach der Definition<br />
der Arbeitgebermarke auch die Image -<br />
motive entwickelt, Fotoshootings durchgeführt,<br />
die Karrierewebseite überarbeitet,<br />
Stellenanzeigen, Broschüren und weite-<br />
re Kommunikationsmittel gestaltet. Im<br />
April auf der Hannover Messe präsentierte<br />
KUKA die ersten Werbemittel seines<br />
neuen Auftritts als attraktiver Arbeitgeber<br />
in der Hightech-Branche.<br />
Ob sich diese umfassende Arbeit bewährt,<br />
wird sich erst in einigen Monaten und Jahren<br />
zeigen. Dass es die KUKA AG mit ihrem<br />
Versprechen als Arbeitgeber im Hinblick<br />
auf Faszination und Leidenschaft ernst<br />
meint, das wird allerdings schon heute<br />
deutlich. Regelmäßig werden neue Mitarbeiter<br />
zu ihrem Vorher-Nachher Erlebnis<br />
befragt, um an den entsprechenden Stellschrauben<br />
nachjustieren zu können. Auch<br />
die bereits vorhandenen Mitarbeiter profitieren<br />
von den Anstrengungen rund um<br />
die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität.<br />
Effekte im Arbeitsalltag<br />
So führte die Arbeit an der Arbeitgebermarke<br />
schon konkret zur Verbesserung<br />
der Arbeitsrealität. In den Gesprächen<br />
der Fokusgruppen wurde etwa der<br />
Wunsch nach mehr Parkplätzen sowie<br />
nach einer Betreuungseinrichtung für<br />
Kinder deutlich. Diese Bedürfnisse wurden<br />
aufgegriffen: Neue Parkmöglichkeiten<br />
wurden geschaffen, eine Kinderkrippe<br />
auf dem KUKA-Gelände ist aktuell im<br />
Bau. Das Leistungsversprechen „Die<br />
Zukunft begeistern“ wird also nicht nur<br />
Bewerbern gegeben, sondern auch nach<br />
innen transportiert, damit die heutigen<br />
und zukünftigen „KUKAner“ auch weiterhin<br />
mit Faszination und Leidenschaft bei<br />
der Arbeit <strong>sind</strong>.<br />
Autor<br />
Carsten Franke,<br />
CEO, milch & zucker AG,<br />
Bad Nauheim,<br />
c.franke@milchundzucker.de<br />
Autor<br />
Oliver Mattern,<br />
Director Employer Brand<br />
Management, milch & zucker<br />
AG, Bad Nauheim,<br />
o.mattern@milchundzucker.de<br />
Sonderheft 08 | 2013 www.personalwirtschaft.de 35
EMPLOYER BRANDING<br />
KMU<br />
Klein, aber fein<br />
Kleine Unternehmen und Mittelständler haben<br />
Bewerbern oft viel zu bieten. Doch im Recruiting ziehen<br />
sie gegen Großkonzerne häufig den Kürzeren. Trotzdem<br />
sollten sie sich auf ihre Stärken besinnen. Denn auch<br />
in der Kommunikation gilt: Manchmal ist weniger mehr.<br />
D<br />
ie Krux des Recruitings lässt sich auf<br />
eine Aussage verknappen: Ohne Mitarbeiter<br />
kein Unternehmen. Gerade für<br />
kleine und mittelständische Unternehmen<br />
(KMU) hat dieser Satz besondere Brisanz.<br />
Denn die Recruiting-Welt hat sich<br />
in den letzten Jahren grundlegend verändert.<br />
Zahllose Jobbörsen buhlen um die<br />
Gunst der Kunden, Personaldienstleister<br />
versprechen die Lösung in der hauseigenen<br />
Datenbank, Facebook lockt als<br />
Medium der Moderne. Und gehören Hochschulbörsen,<br />
Social Media und die mobile<br />
Karriereseite heute nicht einfach dazu?<br />
Diese Vielfalt ist von kleinen Unternehmen<br />
nicht zu stemmen. Sie erreichen<br />
weder Mengenrabatt bei Jobbörsen, noch<br />
können sie auf jede Hochschulmesse tagelang<br />
Mitarbeiter entsenden und dabei<br />
gleichzeitig für unterschiedliche Positionen<br />
im Unternehmen werben. Im Gegensatz<br />
zu Großunternehmen ist ihr Aufwand<br />
pro Vakanz wesentlich höher.<br />
Den Anschluss nicht verlieren<br />
KMU mit bis zu 250 Mitarbeitern bieten<br />
mehr als drei Viertel aller offenen Stellen,<br />
doch haben sie gleichzeitig die größten<br />
Probleme, diese Stellen in bester Qualität<br />
zu besetzen. Zu diesem Ergebnis<br />
kommt das Institut für Arbeitsmarkt und<br />
Berufsforschung (IAB) und leitet daraus<br />
Handlungsempfehlungen ab. Dazu zählt,<br />
Inserate stärker überregional zu verbreiten,<br />
etwa über Online-Stellenbörsen. So<br />
könne eine breitere Öffentlichkeit und<br />
damit eine höhere Zahl an Bewerbern<br />
erreicht werden. Das erscheint jedoch<br />
etwas kurz gegriffen.<br />
Die wesentlichste Änderung am Arbeitsmarkt<br />
ist die geänderte Beziehung zwischen<br />
Stellenanbieter und Suchendem.<br />
Auch wenn es schon in der Vergangenheit<br />
Bewerberknappheit gegeben hat, war<br />
bislang das Prozedere der Mitarbeitersuche<br />
maßgeblich vom suchenden Arbeitgeber<br />
geprägt. Heute müssen Arbeitgeber<br />
den Stellensuchenden umwerben. Es<br />
ist auch Zeit, den Blick zu weiten: Immer<br />
noch suchen viele Mittelständler ganz<br />
bewusst nur regional. Damit verschenken<br />
sie Potential, auf das sie heutzutage<br />
eigentlich nicht mehr verzichten können.<br />
Nicht zuletzt durch die neuen Medien<br />
geht es dabei weniger um Werbung im<br />
herkömmlichen Sinn, sondern immer<br />
mehr um Glaubwürdigkeit und Erkennbarkeit.<br />
Alles auf den Prüfstand<br />
Gerade hier liegt die – bislang kaum<br />
genutzte – Chance der „Kleinen“. Die gute<br />
Nachricht dabei: Es müssen gar nicht alle<br />
Kanäle bespielt werden. Allerdings geht<br />
es auch um deutlich mehr als einfach von<br />
einem althergebrachten Recruitingweg<br />
auf einen moderneren zu wechseln. Es<br />
geht um ein Gesamtkonzept. Und dafür<br />
muss alles auf den Prüfstand. Die ganz<br />
spezifischen Vorteile als Arbeitgeber müssen<br />
am Markt sichtbar sein, um so in der<br />
Fülle der Anbietenden erst einmal von<br />
den richtigen Bewerbern als attraktiv<br />
wahrgenommen zu werden. Dafür müssen<br />
KMU grundlegende Hausaufgaben<br />
machen und schrittweise vorgehen:<br />
Schritt 1: Was <strong>sind</strong> unsere Werte?<br />
Es überrascht wenig, dass bei kleinen,<br />
inhabergeführten Unternehmen häufig<br />
die Unternehmens<strong>wert</strong>e mit den persönlichen<br />
Werten des Unternehmenslenkers<br />
übereinstimmen. Recruiting ist dann nicht<br />
selten eine Bauchentscheidung nach dem<br />
Motto: „Wenn ich einen sehe, dann weiß<br />
ich schon, ob er zu uns passt.“ Und oftmals<br />
<strong>sind</strong> diese intuitiven Entscheidungen<br />
auch richtig. Nur findet eine solche<br />
Entscheidung nicht strukturiert und ohne<br />
nachvollziehbaren Filter statt. Es gilt also,<br />
die Intuition zu institutionalisieren. Denn<br />
nur, wenn die hinter einer Einstellung stehenden<br />
Faktoren erkennbar und bewusst<br />
<strong>sind</strong>, können daraus gezielte Recruitingmaßnahmen<br />
abgeleitet werden.<br />
Der Weg dahin gleicht einem Selbstfindungsprozess.<br />
Wofür steht mein Unter-<br />
36<br />
Sonderheft 08 | 2013<br />
www.personalwirtschaft.de
nehmen? Was macht mein Unternehmen<br />
unverwechselbar bei Kunden, Mitarbeitern,<br />
Lieferanten? Wie wird es gesehen<br />
in der Region, in der Öffentlichkeit, in der<br />
Presse? Wie ticken wir? Welche Kultur,<br />
welche Werte gelten in unserem Unternehmen?<br />
Damit <strong>sind</strong> selten die geduldigen<br />
Formulierungen im goldenen Rahmen<br />
an der Wand gemeint, sondern die<br />
Werte, die im Unternehmen wirklich<br />
zählen und auch vorgelebt werden.<br />
Getreu der Weisheit „Wer hohe Türme<br />
bauen will, möge lange beim Fundament<br />
verweilen“, ist diese Vorarbeit die wichtigste.<br />
Sie rechtfertigt erheblichen Aufwand.<br />
Das Vorgehen ähnelt dem Prozess<br />
zur Entwicklung einer Produktmarke.<br />
Dabei gilt es, möglichst umfassend alle<br />
Merkmale und Spezifika des Unternehmens<br />
zu sammeln, zu verdichten und eine<br />
unverwechselbare Identität daraus zu entwickeln,<br />
an der sich letztlich alle Unternehmensbereiche<br />
– insbesondere das<br />
Recruiting – orientieren können.<br />
Schritt 2: Wen brauche ich?<br />
Bei der Personalbedarfsplanung geht es<br />
im Idealfall nicht um einzelne Vakanzen,<br />
sondern eine möglichst langfristige<br />
Planung. KMU haben hier gegenüber<br />
Großunternehmen den Vorteil, dass Unternehmensstrategie<br />
und HR aneinander<br />
gekoppelt <strong>sind</strong>. Management und Personalabteilung<br />
können Hand in Hand disponieren.<br />
Entscheidend <strong>sind</strong> folgende Fragen:<br />
Wie sieht unser Personalbedarf<br />
künftig aus? Werden etwa mehr gewerbliche<br />
Fachkräfte in der Produktion benötigt?<br />
Brauchen wir Spezialisten für<br />
bestimmte Bereiche? Soll das Team<br />
erweitert oder verjüngt werden durch die<br />
Gewinnung von Absolventen? Wer seine<br />
Zielgruppe auf diese Weise konkret definiert,<br />
hat zwei Vorteile: Erstens können<br />
Sie im nächsten Schritt viel gezielter konkrete<br />
Kampagnen ableiten. Und zweitens<br />
wissen Sie genau, welche Maßnahmen<br />
Sie weglassen können. Das ist gerade bei<br />
begrenzten Budgets entscheidend.<br />
Schritt 3: Wie sage ich es weiter?<br />
Ein gewählter Kommunikationskanal gibt<br />
auch ein Bild nach außen, sollte also zur<br />
erarbeiteten Positionierung passen. Im<br />
Fokus steht aber sicher die Frage: Wo hält<br />
sich meine Zielgruppe auf, und welche<br />
Medien nutzt sie? Dies bestimmt die Auswahl<br />
der Recruitingwege.<br />
Hier ist durchaus Mut zur Lücke angeraten.<br />
Vielleicht erreicht man so nicht alle<br />
Bewerberkreise. Gleichzeitig aber werden<br />
passende Bewerber umso gezielter<br />
angesprochen. Sie nehmen den potentiellen<br />
Arbeitgeber nicht nur wahr, sondern<br />
identifizieren ihn auch als attraktiv. Wenn<br />
die Werte von Unternehmen und Bewerber<br />
übereinstimmen, ist der Grundstein<br />
einer Zusammenarbeit gelegt: Dann kann<br />
es plötzlich doch der überregionale Bewerber<br />
sein, der genau zum Unternehmen<br />
passt – obwohl man sich vielleicht ursprünglich<br />
auf die Region fokussiert hatte.<br />
Jede Menge Potenzial<br />
Richtig erarbeitet, kann eine Arbeitgebermarke<br />
über Jahrzehnte tragen. Recruiting -<br />
wege und Zielgruppen bleiben jedoch<br />
ständig in Bewegung. Deshalb kommt<br />
man trotz allem um eine regelmäßige<br />
Überprüfung der gewählten Maßnahmen<br />
nicht herum.<br />
Die Beschäftigung mit den eigenen Werten<br />
als Arbeitgeber lohnt sich gerade für<br />
KMU. Aktuelle Untersuchungen zum Thema<br />
Mitarbeiterzufriedenheit belegen: Faktoren<br />
wie persönliche Anerkennung und<br />
die Möglichkeit, die eigenen Fähigkeiten<br />
bestmöglich einzubringen, gewinnen<br />
immer mehr an Bedeutung. An diesen<br />
Stellschrauben können kleine Betriebe<br />
sehr effizient drehen, und ihre Bereitschaft<br />
dazu ist vielerorts bereits sehr hoch.<br />
KMU, die sich mit höchster Innovation<br />
erfolgreich am Weltmarkt behaupten,<br />
haben eine Menge zu bieten – nur müssen<br />
sie das auch den Bewerbern unverkennbar<br />
vermitteln.<br />
Autorin<br />
Monika Gräter, Inhaberin,<br />
unternehmensberatung<br />
monika gräter, Landshut ,<br />
mail@monika-graeter.com<br />
Sonderheft 08 | 2013 www.personalwirtschaft.de 37
EMPLOYER BRANDING<br />
Essay<br />
Wenn der FC Bayern kommt, wird’s eng<br />
Richtig verstandenes Employer Branding besteht nicht nur aus Kommunikation. Es geht um das marktgerechte<br />
Angebot von Arbeitgebern an Talente. Fußballvereine und Unternehmen können dabei voneinander lernen.<br />
D<br />
ie neue Bundesliga-Saison steht vor<br />
der Tür, und das größte Talent des<br />
deutschen Fußballs hat die Seiten gewechselt.<br />
Seit seinem neunten Lebensjahr war<br />
Mario Götze für Borussia Dortmund aktiv,<br />
führte sie zu zwei Deutschen Meistertiteln<br />
und ins Champions League-Finale.<br />
Und doch läuft er künftig in den Farben<br />
des Rekordmeisters und Triple-Siegers<br />
Bayern München auf.<br />
Warum kommen Talente, und warum bleiben<br />
sie? Geht es ihnen etwa nur ums <strong>Geld</strong>?<br />
Gibt es Möglichkeiten, Talente zu halten,<br />
auch wenn man weniger zahlt als der<br />
Wettbewerb? Was macht Arbeitgeber sonst<br />
noch attraktiv? Diese Fragen stellen sich<br />
Unternehmen und Fußballvereine gleichermaßen.<br />
Und auch ein Team wie Borussia<br />
Dortmund muss trotz der Erfolgsgeschichte<br />
der letzten Jahre anerkennen:<br />
Wenn die ganz Großen der Branche<br />
anklopfen, rücken Werte wie lokale Identifikation,<br />
persönliche Verbundenheit und<br />
emotionale Zugehörigkeit in den Hintergrund.<br />
Die Realität ist ernüchternd: Ist<br />
ein Spieler richtig <strong>wert</strong>voll geworden,<br />
spielen <strong>Geld</strong> und Marktmacht die Hauptrolle.<br />
Doch besteht der Profifußball nicht nur<br />
aus Tabellenführern; genauso wenig kann<br />
jedes Unternehmen Marktführer sein.<br />
Ein Blick aufs Thema aus vergleichender<br />
Perspektive liefert daher Impulse und<br />
Denk anstöße für beide Seiten: Wie gewinnen<br />
kleinere Fußballvereine Talente, und<br />
wie halten und entwickeln sie diese –<br />
auch aufgrund ihrer Arbeitgeberattraktivität<br />
– zumindest so lange, bis sie gegen<br />
attraktive Transfersummen abgegeben<br />
werden?<br />
Früh werben<br />
Gute Chancen haben Vereine wie Unternehmen,<br />
wenn sie früh um Talente werben.<br />
Entscheidend für den langfristigen<br />
Erfolg <strong>sind</strong> die Angebote, die Vereine in<br />
dieser Phase machen können. In der<br />
Bundesliga <strong>sind</strong> talentierte Jungprofis<br />
umworben, dadurch verdienen sie oft<br />
bereits in jungen Jahren sehr viel <strong>Geld</strong>.<br />
Ein Top-Talent wie Götze steht bereits mit<br />
17 Jahren vor über 80 000 Zuschauern<br />
auf dem Platz. Das führt dazu, dass viele<br />
Spieler sich in einer Welt einrichten,<br />
in der es kaum Probleme gibt und in der<br />
sie hofiert werden. Wenn Vereine in diesem<br />
Alter ansetzen und den Talenten den<br />
Blick über den Tellerrand der nächsten<br />
15 Jahre ermöglichen, dann ist es durchaus<br />
möglich, sie länger zu halten.<br />
Dazu gehört, Talente für das Thema „langfristige<br />
Karriere“ zu sensibilisieren und<br />
den Fokus nicht ausschließlich auf das<br />
Einstiegsgehalt zu richten. Es gehört auch<br />
dazu, Jungprofis einen Überblick über die<br />
Möglichkeiten innerhalb ihrer Karriere<br />
zu geben und ihnen Perspektiven für die<br />
Zeit danach zu vermitteln. Die aktive Förderung<br />
von Aus- und Weiterbildungsprogrammen<br />
gehört ebenso dazu wie ein entsprechendes<br />
Coaching. Die Augen für<br />
50 Jahre Berufsleben statt für 15 Jahre<br />
Karriere zu öffnen, erfordert ein sensibles<br />
Vorgehen.<br />
Das große Ganze betonen<br />
Auch bei Unternehmen funktioniert dieses<br />
Vorgehen. Viele mittelständische<br />
Unternehmen <strong>sind</strong> dadurch erfolgreich,<br />
dass sie das Augenmerk der Talente nicht<br />
nur auf den großen Namen oder das Einstiegsgehalt<br />
richten, sondern dass sie für<br />
die gesamte Karrierephase sensibilisieren.<br />
Sie zeigen langfristige Ausbildungs-<br />
38<br />
Sonderheft 08 | 2013<br />
www.personalwirtschaft.de
und Entwicklungsmöglichkeiten auf, die<br />
transparenter und realistischer als in<br />
Großunternehmen <strong>sind</strong>, sie verweisen auf<br />
die praktischen Gestaltungs- und Lernmöglichkeiten<br />
in überschaubaren Strukturen<br />
oder auch auf die Möglichkeit, früher<br />
Verantwortung zu übernehmen. Auch<br />
dabei ist es wichtig, Talente zu sensibilisieren,<br />
auf ihre Präferenzen und Wünsche<br />
einzugehen – aber gleichzeitig auch<br />
ein Gefühl für Realismus zu vermitteln.<br />
Perspektiven bieten<br />
Ein weiterer wichtiger Treiber für Arbeitgeberattraktivität<br />
ist das klare Aufzeigen<br />
von langfristigen Perspektiven und eine<br />
entsprechende Nachfolgeplanung. Auch<br />
das kann bei Vereinen funktionieren:<br />
Wenn frühzeitig die Perspektive für die<br />
Übernahme von Management- oder sportlicher<br />
Verantwortung nach der Fußballkarriere<br />
aufgezeigt werden kann und<br />
idealerweise auch die entsprechende Ausbildung<br />
angemessen gefördert wird, ist<br />
das durchaus ein Bindungs- oder Gewinnungsinstrument<br />
im Profifußball. Unternehmenskultur,<br />
Atmosphäre oder das<br />
„Betriebsklima“ spielen in nahezu allen<br />
Bewerberzielgruppen eine große Rolle für<br />
die Attraktivität von Arbeitgebern. Dazu<br />
gehören entsprechend qualifizierte und<br />
akzeptierte Führungskräfte genauso wie<br />
ein klares Verständnis der Mitarbeiter für<br />
die Unternehmenskultur und die Personalpolitik<br />
des Unternehmens.<br />
Hinzu kommen regionale Aspekte: Gerade<br />
Arbeitgeber mit Standorten außerhalb<br />
von Ballungszentren versuchen gezielt,<br />
Talente aus der Region zu binden oder sie<br />
nach Studium und ersten Berufsjahren<br />
in die Region zurückzuholen. Entsprechende<br />
Maßnahmen beginnen mit Kontakten<br />
zu Hochschulen in der Region und<br />
reichen bis hin zu Kooperationen mit dem<br />
Städtemarketing der entsprechenden<br />
Stand orte.<br />
In der Bundesliga <strong>sind</strong> Vereine wie der<br />
SC Freiburg oder Mainz 05 mit entsprechenden<br />
Strategien erfolgreich: Langfris -<br />
tig arbeitende Führungskräfte, ein guter<br />
Zugriff auf die Talente der Region, ein<br />
Bundesligaprofi und Berater<br />
Thomas Riedl und Michael Eger haben<br />
ihre Wurzeln in Kaiserslautern. Wer einmal<br />
als kleiner Junge am Betzenberg<br />
war, will ein Roter Teufel werden. Riedl<br />
ist das gelungen. Er wurde mit dem FCK<br />
1998 als Aufsteiger Deutscher Meister<br />
und spielte mit seinem Heimatverein in<br />
der Champions League. Sein Schulkamerad<br />
Michael Eger ist seit zwölf Jahren<br />
Unternehmensberater an der Schnittstelle<br />
zwischen Kommunikation und Personalmanagement.<br />
Er ist heute bei der Promerit<br />
Management Consulting AG als<br />
Manager für den Bereich Employer Branding/Arbeitgeberattraktivität<br />
zuständig. Thomas Riedl Michael Eger<br />
guter Ruf bei der Ausbildung von Spitzenkräften<br />
– das <strong>sind</strong> unter anderem die<br />
Faktoren, die dort seit Jahren Fußball auf<br />
hohem Niveau möglich machen. Und doch<br />
bleiben auch diese Vereine häufig Ausbildungsbetriebe<br />
für die Klubs auf der<br />
nächsthöheren Stufe: Talente kommen in<br />
jungen Jahren, bleiben eine begrenzte<br />
Zeit, bringen Leistung, schaffen Perspektiven<br />
und bilden einen gewissen Markt<strong>wert</strong>.<br />
Schließlich wechseln sie aber doch<br />
zu einem größeren Arbeitgeber. Wo einige<br />
Unternehmen durch entsprechende<br />
Karriereperspektiven der Abwanderung<br />
entgegensteuern können, bleibt für Vereine<br />
nur der Trost, Chancen auf Transfer -<br />
erlöse zu haben.<br />
Auf Qualität setzen<br />
Entscheidend für den Zugang zu Talenten<br />
<strong>sind</strong> aber nicht nur die Angebote, sondern<br />
auch die Qualität des Recruitings. Während<br />
die meisten Unternehmen nach wie<br />
vor eher passiv rekrutieren und über die<br />
Schaltung von Image- und Stellenanzeigen<br />
auf <strong>Bewerbungen</strong> hoffen, gehen<br />
Profivereine schon sehr lange aktiv vor.<br />
Weltumspannende Scouting-Systeme,<br />
Datenbanken und die Identifikation von<br />
Talenten im Jugendalter <strong>sind</strong> ausgefeilt.<br />
Vereine, die über ein gutes Scouting verfügen<br />
und die darüber hinaus die oben<br />
skizzierten Angebote machen können,<br />
haben einen deutlichen Wettbewerbsvorteil.<br />
Sicher ist ein solches System nicht<br />
für alle Zielgruppen in normalen Unternehmen<br />
sinnvoll und machbar. Ansätze<br />
wie Talent Relation ship Management oder<br />
Active Sourcing zeigen jedoch, dass für<br />
kritische Zielgruppen die aus dem Profifußball<br />
bekannten Mechanismen sinnvoll<br />
<strong>sind</strong>.<br />
Das zeigt sich durchaus auch im sich<br />
ändernden Selbstverständnis von Personalberatern.<br />
Wo traditionell das aus -<br />
schließliche Interesse der Unternehmen,<br />
das heißt der Auftraggeber ihr Handeln<br />
bestimmte, rücken in engen Arbeitsmärkten<br />
immer mehr die Talente selbst in den<br />
Fokus. Viele Personalberater verstehen<br />
sich mittlerweile als Anwalt der Talente<br />
und liefern neben potenziellen Arbeitgebern<br />
durchaus auch entsprechendes Coaching<br />
und Karrierehilfen – fast schon wie<br />
Spielerberater beim Profifußball.<br />
Den Spiegel vorhalten<br />
Autoren<br />
In einigen Bereichen <strong>sind</strong> die beiden Welten<br />
vergleichbar, in anderen nicht. Wichtig<br />
ist immer, die Talente zu verstehen<br />
und sich mit ihnen auseinanderzusetzen.<br />
Wenn der „FC Bayern“ kommt, wird’s in<br />
beiden Welten eng– bei kleineren Bundesligavereinen<br />
wie in kleineren Unternehmen.<br />
Eine ehrliche und kreative Auseinandersetzung<br />
mit der eigenen Attraktivität<br />
führt aber in der Regel zu einem direkten<br />
Wettbewerbsvorteil.<br />
Sonderheft 08 | 2013 www.personalwirtschaft.de 39
MARKTCHECK<br />
Employer Branding<br />
Anbieter Employer Branding<br />
Unternehmen<br />
advalueMEDIA GmbH<br />
Unter den Eichen 5<br />
65195 Wiesbaden<br />
Telefon: 0611/2384421<br />
johanna.fullgraf@advaluemedia.com<br />
www.advaluemedia.de<br />
GF: Dr. Albert Nußbaum<br />
ASP: Johanna Füllgraf<br />
augenmaß: employer bran -<br />
ding – personalmarketing<br />
Killinger Straße 39<br />
91056 Erlangen<br />
Telefon: 09131/9262496<br />
info@augenmass.eu<br />
www.augenmass.eu<br />
GF 1 : Peter Böttger<br />
ASP 2 : Peter Böttger<br />
Gründungsjahr<br />
Angebot EB seit<br />
Feste Mitarbeiter<br />
gesamt<br />
Feste Mitarbeiter im<br />
Bereich EB<br />
Kernkompetenzen<br />
2001 2001 10 5 o Kommunikation<br />
o Markenberatung<br />
p Personalmarketing<br />
o HR-Beratung<br />
1998 1998 2 2 p Kommunikation<br />
p Markenberatung<br />
p Personalmarketing<br />
o HR-Beratung<br />
Abgeschlossene EB-<br />
Projekte seit 2011<br />
Aktuelle Kundenzahl<br />
im Bereich EB<br />
Dienstleistungen im Detail<br />
5 3 p national p international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung<br />
p Kreation<br />
p Klassische Werbung/Media<br />
p PR p Online p Social Media<br />
p TV-/Videoproduktion<br />
p Sonstige: SEO, SEM, Texte,<br />
Übersetzungen<br />
k.A. 15 p national p international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung:<br />
p Kreation<br />
o Klassische Werbung/Media<br />
p PR p Online p Social Media<br />
o TV-/Videoproduktion<br />
Branchen- oder<br />
Zielgruppen-<br />
Spezialisierung<br />
Branchenübergreifend<br />
aktiv<br />
p Recruiting<br />
o E-Recruiting<br />
o HR-PR<br />
p Social-Media-<br />
Beratung<br />
p Weitere:<br />
Crossmediale<br />
Rekrutierungskampagnen<br />
Automobilzuliefererindustrie,<br />
mittelständische<br />
B-2-B<br />
Unternehmen<br />
Referenzkunden<br />
Cameron,<br />
Chemetall, WIKUS<br />
Brose Fahrzeugteile,<br />
Karrierenetzwerk<br />
Ostbayern,<br />
Lear Corporation<br />
Weitere<br />
HR-Dienstleistungen<br />
p Recruiting<br />
o E-Recruiting<br />
p HR-PR<br />
p Social Media-<br />
Beratung<br />
Batten & Company GmbH<br />
Königsallee 92<br />
40212 Düsseldorf<br />
Telefon: 0211/13798873<br />
bjoern.sander@battencompany.com<br />
www.batten-company.com<br />
GF: Udo Klein-Bölting<br />
ASP: Björn Sander<br />
1999 2004 80 k.A. p Kommunikation<br />
p Markenberatung<br />
p Personalmarketing<br />
o HR-Beratung<br />
p Andere: Marketing,<br />
Vertrieb, Organisation,<br />
CRM<br />
4 3 p national p international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung:<br />
o Kreation<br />
o Klassische Werbung/Media<br />
o PR o Online o Social Media<br />
o TV-/Videoproduktion<br />
p Sonstige: Markenführung,<br />
Marktforschung, Budgetallokation<br />
Branchenübergreifend<br />
aktiv<br />
Allianz, Audi,<br />
Daimler<br />
o Recruiting<br />
o E-Recruiting<br />
o HR-PR<br />
p Social Media-<br />
Beratung<br />
Callies & Schewe<br />
Kommunikation GmbH<br />
Mollstraße 40<br />
68165 Mannheim<br />
Telefon: 0621/40547960<br />
info@calliesundschewe.de<br />
www.calliesundschewe.de<br />
GF: Sebastian Callies, Kim<br />
Schewe<br />
ASP: Lilia Rode<br />
2008 2010 16 k.A. p Kommunikation<br />
p Markenberatung<br />
o Personalmarketing<br />
o HR-Beratung<br />
5 3 p national p international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung:<br />
p Kreation<br />
p Klassische Werbung/Media<br />
p PR p Online p Social Media<br />
p TV-/Videoproduktion<br />
Software, IT, Consulting,<br />
Expert Recruiting Consultancy<br />
Hays, Protiviti, Tata<br />
Services<br />
o Recruiting<br />
o E-Recruiting<br />
o HR-PR<br />
p Social Media-<br />
Beratung<br />
compamedia GmbH<br />
Nußdorfer Straße 4<br />
88662 Überlingen<br />
Telefon: 07551/9498640<br />
info@compamedia.de<br />
www.compamedia.de<br />
GF: Joachim Schuble, Silke<br />
Masurat<br />
ASP: Sven Kamerar<br />
DEBA Deutsche Employer<br />
Branding Akademie GmbH<br />
Friedrichstraße 200<br />
10117 Berlin<br />
Telefon: 030/800932080<br />
kriegler@employerbranding.org<br />
www.employerbranding.org<br />
GF: Wolf Reiner Kriegler<br />
ASP: Wolf Reiner Kriegler<br />
1993 2002 19 7 o Kommunikation<br />
o Markenberatung<br />
o Personalmarketing<br />
p HR-Beratung<br />
p Andere: Arbeitgeberwettbewerbe/<br />
Benchmarkings<br />
(Betreiber „Top<br />
Job“)<br />
80 3 180 4 p national o international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung:<br />
o Kreation<br />
o Klassische Werbung/Media<br />
o PR o Online o Social Media<br />
o TV-/Videoproduktion<br />
p Sonstige: Organisationsentwicklung<br />
40 17 p national p international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung:<br />
o Kreation<br />
o Klassische Werbung/Media<br />
o PR o Online o Social Media<br />
o TV-/Videoproduktion<br />
p Sonstige: Entwicklung Employer Value<br />
Proposition (EVP), Employer Brand<br />
Management und Controlling<br />
Mittelstand k.A. o Recruiting<br />
o E-Recruiting<br />
p HR-PR<br />
o Social Media-<br />
Beratung<br />
2006 2006 12 12 o Kommunikation<br />
p Markenberatung<br />
o Personalmarketing<br />
o HR-Beratung<br />
p Andere:<br />
Ausschließlich auf<br />
EB spezialisierter<br />
Lösungs- und<br />
Weiterbildungsanbieter<br />
Branchenübergreifend<br />
aktiv<br />
BMW Group,<br />
Thomas Sabo,<br />
Volksbanken Raiffeisenbanken<br />
o Recruiting<br />
o E-Recruiting<br />
o HR-PR<br />
o Social Media-<br />
Beratung<br />
p Weitere: Organisationsentwicklung,<br />
KPIs,Crossmedia,<br />
Weiterbildung<br />
Dr. Schmidt & Partner<br />
Personalwerbung GmbH<br />
Ulzburger Straße 115<br />
22850 Norderstedt<br />
Telefon: 040/5250010<br />
agentur@drsp-group.com<br />
www.drsp-group.com<br />
GF: Dr. Lothar Schmidt<br />
ASP: Matthias Adrion<br />
1986 1995 20 8 p Kommunikation<br />
p Markenberatung<br />
p Personalmarketing<br />
p HR-Beratung<br />
k.A. 10 p national p international<br />
Branchenübergreifend<br />
aktiv<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung:<br />
p Kreation<br />
p Klassische Werbung/Media<br />
p PR p Online p Social Media<br />
p TV-/Videoproduktion<br />
p Sonstige: Eventmanagement, Coaching<br />
BSH Bosch &<br />
Siemens Haushaltsgeräte,<br />
E.ON,<br />
Tognum<br />
p Recruiting<br />
p E-Recruiting<br />
p HR-PR<br />
p Social Media-<br />
Beratung<br />
p Weitere: Executive<br />
Search, Stellenanzeigenmanagement<br />
DS Media Team GmbH<br />
Rathausallee 74<br />
22846 Norderstedt<br />
Telefon: 040/5267880<br />
info@ds-media-team.de<br />
www.ds-media-team.de<br />
GF: Edeltraud Dietz-Stang<br />
ASP: Thorsten Riemann<br />
2003 2009 20 k.A. p Kommunikation<br />
o Markenberatung<br />
p Personalmarketing<br />
o HR-Beratung<br />
k.A. k.A. p national p international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung:<br />
p Kreation<br />
p Klassische Werbung/Media<br />
o PR p Online p Social Media<br />
o TV-/Videoproduktion<br />
Branchenübergreifend<br />
aktiv<br />
k.A.<br />
p Recruiting<br />
p E-Recruiting<br />
o HR-PR<br />
p Social Media-<br />
Beratung<br />
HanseArt GmbH & Co. KG<br />
Bergstraße 54<br />
44791 Bochum<br />
Telefon: 0234/9512130<br />
info@hanseart.de<br />
www.hanseart.de<br />
GF: Ralph Engler, Knut M.<br />
Rieniets<br />
ASP: Ralph Engler<br />
1983 1983 6 6 p Kommunikation<br />
p Markenberatung<br />
p Personalmarketing<br />
p HR-Beratung<br />
o Andere:<br />
ca.<br />
20<br />
ca.<br />
20<br />
p national o international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung:<br />
p Kreation<br />
p Klassische Werbung/Media<br />
p PR p Online p Social Media<br />
p TV-/Videoproduktion<br />
Branchenübergreifend<br />
aktiv<br />
Dell, Puma,<br />
Schwartau<br />
o Recruiting<br />
o E-Recruiting<br />
p HR-PR<br />
p Social Media-<br />
Beratung<br />
©2013 Personalwirtschaft, Quelle: Eigenauskünfte der Befragten (Angaben ohne Gewähr). Stand: 4. Juli 2013.<br />
1)<br />
Geschäftsführung<br />
2)<br />
Ansprechpartner EB<br />
3)<br />
Inkl. an Workshops teiln. Unternehmen<br />
4)<br />
inkl. Auszeichnungen „Top Job“<br />
40<br />
Sonderheft 08 | 2013<br />
www.personalwirtschaft.de
Unternehmen<br />
Gründungsjahr<br />
Angebot EB seit<br />
Feste Mitarbeiter<br />
gesamt<br />
Feste Mitarbeiter im<br />
Bereich EB<br />
Kernkompetenzen<br />
Abgeschlossene EB-<br />
Projekte seit 2011<br />
Aktuelle Kundenzahl<br />
im Bereich EB<br />
Dienstleistungen im Detail<br />
Branchen- oder<br />
Zielgruppen-<br />
Spezialisierung<br />
Referenzkunden<br />
Weitere<br />
HR-Dienstleistungen<br />
Hienerwadel<br />
Personalmarketing GmbH<br />
Gottlob-Bauknecht-Straße 21<br />
75365 Calw<br />
Telefon: 07051/92980<br />
kontakt@hienerwadel.de<br />
www.hienerwadel.de<br />
GF: Birgit Hienerwadel<br />
ASP: Birgit Hienerwadel<br />
2002 k.A. 14 k.A. p Kommunikation<br />
o Markenberatung<br />
p Personalmarketing<br />
o HR-Beratung<br />
k.A. 10 p national o international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung:<br />
p Kreation<br />
p Klassische Werbung/Media<br />
p PR p Online p Social Media<br />
o TV-/Videoproduktion<br />
Branchenübergreifend<br />
aktiv<br />
Geberit, Kärcher,<br />
Sto AG<br />
o Recruiting<br />
p E-Recruiting<br />
p HR-PR<br />
p Social Media-<br />
Beratung<br />
Interbrand GmbH<br />
Weinsbergstraße 118a<br />
50823 Köln<br />
Telefon: 0221/951720<br />
cee-contact@interbrand.com<br />
www.interbrand.de<br />
GF: Richard Veit, ASP: Nina Oswald<br />
1974 2009 95 20 p Kommunikation<br />
p Markenberatung<br />
p Personalmarketing<br />
o HR-Beratung<br />
8 6 p national o international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
o Umsetzung:<br />
o Kreation<br />
o Klassische Werbung/Media<br />
o PR o Online o Social Media<br />
o TV-/Videoproduktion<br />
Branchenübergreifend<br />
aktiv<br />
k.A.<br />
o Recruiting<br />
o E-Recruiting<br />
o HR-PR<br />
p Social Media-<br />
Beratung<br />
JobTV24<br />
c/o MovingIMAGE24 GmbH<br />
Stralauer Allee 7<br />
10245 Berlin<br />
Telefon: 030/330966000<br />
jobtv24@movingimage24.de<br />
www.business.jobtv24.de<br />
GF: Dr. Rainer Zugehör<br />
ASP: Kathrin Schneider<br />
100 5 500 6 p national p international<br />
o Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung:<br />
p Kreation<br />
o Klassische Werbung/Media<br />
o PR p Online o Social Media<br />
p TV-/Videoproduktion<br />
2006 2006 50 12 p Kommunikation<br />
o Markenberatung<br />
p Personalmarketing<br />
o HR-Beratung<br />
p Andere: Videoproduktion<br />
Branchenübergreifend<br />
aktiv<br />
BMW Group,<br />
Brillux, TÜV Süd<br />
o Recruiting<br />
p E-Recruiting<br />
o HR-PR<br />
o Social Media-<br />
Beratung<br />
Köhler Kommunikation<br />
Werbeagentur GmbH<br />
Am Trippelsberg 43<br />
40589 Düsseldorf<br />
Telefon: 0211/601800<br />
jan.koehler@<br />
koehlerkommunikation.de<br />
www.koehlerkommunikation.de<br />
GF: Jan Köhler, ASP: Jan Köhler<br />
1990 1995 21 18 pKommunikation<br />
pMarkenberatung<br />
pPersonalmarketing<br />
pHR-Beratung<br />
ca.<br />
55<br />
38 p national p international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung<br />
p Kreation<br />
p Klassische Werbung/Media<br />
o PR p Online p Social Media<br />
p TV-/Videoproduktion<br />
Branchenübergreifend<br />
aktiv<br />
Henkel, Penny, ZEIT<br />
Verlagsgruppe<br />
o Recruiting<br />
o E-Recruiting<br />
o HR-PR<br />
p Social Media-<br />
Beratung<br />
KÖNIGSTEINER AGENTUR<br />
Schockenriedstraße 44<br />
70565 Stuttgart<br />
Telefon: 0711/990070<br />
s@koenigsteiner.com<br />
www.koenigsteiner-agentur.de<br />
GF: Martina Gronemeyer, Ralf<br />
Kuncser, Gisela Tscharf<br />
ASP: Katrin Gohl, Katja Hilbold<br />
1967 2006 150 14 o Kommunikation<br />
o Markenberatung<br />
p Personalmarketing<br />
oHR-Beratung<br />
k.A. 63 p national o international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung<br />
p Kreation<br />
oKlassische Werbung/Media<br />
o PR p Online p Social Media<br />
p TV-/Videoproduktion<br />
Branchenübergreifend<br />
aktiv<br />
k.A.<br />
p Recruiting<br />
p E-Recruiting<br />
o HR-PR<br />
p Social Media-<br />
Beratung<br />
p Weitere: Personalberatung<br />
Maisberger – Ges. für<br />
strategische Unternehmenskommunikation<br />
mbH<br />
Claudius-Keller-Straße 3c<br />
81669 München<br />
Telefon: 089/41959910<br />
hr@maisberger.com<br />
www.maisberger.com<br />
GF: Christian Kvech, Beate<br />
Faderl, Dr. Alexander Pschera<br />
ASP: Isabelle Lissel-Erhard<br />
1989 2000 40 9 p Kommunikation<br />
o Markenberatung<br />
o Personalmarketing<br />
o HR-Beratung<br />
15 5 p national p international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung:<br />
p Kreation<br />
p Klassische Werbung/Media<br />
p PR p Online p Social Media<br />
p TV-/Videoproduktion<br />
ITK, Hightech, Industrie,<br />
Beratung, Dienst-<br />
Edenred Deutsch-<br />
AGCO/Fendt,<br />
leistung<br />
land, Vinnolit<br />
o Recruiting<br />
o E-Recruiting<br />
p HR-PR<br />
p Social Media-<br />
Beratung<br />
mediaintown GmbH & Co. KG<br />
Dieselstraße 22<br />
61184 Karben<br />
Telefon: 06039/93810<br />
info@mediaintown.de<br />
www.mediaintown.de<br />
GF: Stefan Kraft<br />
ASP: Markus Rausch<br />
2001 2007 54 3 o Kommunikation<br />
o Markenberatung<br />
p Personalmarketing<br />
p HR-Beratung<br />
k.A. k.A. p national o international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung:<br />
p Kreation<br />
p Klassische Werbung/Media<br />
o PR p Online p Social Media<br />
o TV-/Videoproduktion<br />
Branchenübergreifend<br />
aktiv<br />
Karstadt,<br />
Santander, Staples<br />
p Recruiting<br />
p E-Recruiting<br />
o HR-PR<br />
p Social Media-<br />
Beratung<br />
Medienfabrik Gütersloh<br />
GmbH – embrace<br />
Carl-Bertelsmann-Straße 33<br />
33311 Gütersloh<br />
Telefon: 05241/23480518<br />
gero.hesse@medienfabrik.de<br />
www.embrace.medienfabrik.de<br />
GF: Gero Hesse, ASP: Gero Hesse<br />
2011 2011 ca.<br />
70<br />
ca.<br />
30<br />
p Kommunikation<br />
p Markenberatung<br />
p Personalmarketing<br />
p HR-Beratung<br />
p Andere: Talent<br />
Relations/Karriere-<br />
Netzwerke (Betrei -<br />
ber „careerloft“)<br />
13 5 p national p international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung:<br />
p Kreation<br />
p Klassische Werbung/Media<br />
p PR p Online p Social Media<br />
p TV-/Videoproduktion<br />
p Sonstige: Karriere-Netzwerke<br />
Branchenübergreifend<br />
aktiv<br />
Bertelsmann, Ernst<br />
& Young<br />
p Recruiting<br />
p E-Recruiting<br />
o HR-PR<br />
p Social Media-<br />
Beratung<br />
p Weitere: Recruiting<br />
Process Outsourcing<br />
milch & zucker –<br />
The Marketing & Software<br />
Company AG<br />
Küchlerstraße 1a<br />
61231 Bad Nauheim<br />
Telefon: 06032/93400<br />
hr-marketing@milchundzucker.de<br />
www.milchundzucker.de<br />
GF: Carsten Franke, Kai Pawlik,<br />
Michael Palmen, Ingolf Teetz<br />
ASP: Oliver Mattern, Jan<br />
Willand, Kai Pawlik, Carsten<br />
Franke<br />
1999 1999 100 7/8/8<br />
7<br />
p Kommunikation<br />
p Markenberatung<br />
p Personalmarketing<br />
o HR-Beratung<br />
p Andere: Softwareentwicklung<br />
18 61 p national p international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung:<br />
p Kreation<br />
p Klassische Werbung/Media<br />
o PR p Online p Social Media<br />
p TV-/Videoproduktion<br />
k.A.<br />
DPD, Hugo Boss,<br />
Kuka<br />
o Recruiting<br />
p E-Recruiting<br />
o HR-PR<br />
p Social Media-<br />
Beratung<br />
5)<br />
Videoproduktion und Beratung<br />
6)<br />
Videoproduktion und Beratung<br />
7)<br />
Agenturbereich: 7 (Strategie), 8 (Personalmarketing), 8 (Kreation)<br />
Sonderheft 08 | 2013 www.personalwirtschaft.de 41
MARKTCHECK<br />
Employer Branding<br />
Anbieter Employer Branding<br />
Unternehmen<br />
Personalwerk GmbH<br />
Kreuzberger Ring 24<br />
65205 Wiesbaden<br />
Telefon: 0611/711880<br />
info@personalwerk.de<br />
www.personalwerk.de<br />
GF: Patric Cloos, Bernhard<br />
Rauscher, Udo A. Völke<br />
ASP: Stefan Wagner, Patric Cloos<br />
Promerit Management<br />
Consulting AG<br />
Speicherstraße 57<br />
60327 Frankfurt am Main<br />
Telefon: 069/505008600<br />
welcome@promerit.com<br />
www.promerit.com<br />
Vorstand: Kai Anderson, Nicole<br />
Gilbert, Anton Schilcher, Dr.<br />
Daniel Tasch, ASP: Michael Eger<br />
rheinfaktor – Agentur für<br />
Kommunikation GmbH<br />
Zollstockgürtel 57<br />
50969 Köln<br />
Telefon: 0221/88046115<br />
info@rheinfaktor.de<br />
www.rheinfaktor.de<br />
GF: Kai Danneberg, Iris Westermeier,<br />
ASP: Ann-Christin Mai<br />
rheinland relations GmbH<br />
Gottfried-Claren-Straße 5<br />
53225 Bonn<br />
Telefon: 0228/55526595<br />
info@rr-pr.com<br />
www.rr-pr.com<br />
GF: Christian Windeck<br />
Gründungsjahr<br />
Angebot EB seit<br />
Feste Mitarbeiter<br />
gesamt<br />
Feste Mitarbeiter im<br />
Bereich EB<br />
Kernkompetenzen<br />
1980 2003 50 6 p Kommunikation<br />
p Markenberatung<br />
p Personalmarketing<br />
o HR-Beratung<br />
p Andere: Personalwerbung<br />
1999 2005 80 10 o Kommunikation<br />
o Markenberatung<br />
o Personalmarketing<br />
p HR-Beratung<br />
1998 2003 25 5 p Kommunikation<br />
p Markenberatung<br />
o Personalmarketing<br />
o HR-Beratung<br />
2008 2010 6 3 o Kommunikation<br />
p Markenberatung<br />
o Personalmarketing<br />
o HR-Beratung<br />
Abgeschlossene EB-<br />
Projekte seit 2011<br />
Aktuelle Kundenzahl<br />
im Bereich EB<br />
Dienstleistungen im Detail<br />
Branchen- oder<br />
Zielgruppen-<br />
Spezialisierung<br />
45 50 p national p international<br />
Branchenübergreifend<br />
aktiv<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung:<br />
p Kreation<br />
p Klassische Werbung/Media<br />
p PR p Online p Social Media<br />
p TV-/Videoproduktion<br />
p Sonstige: Fotoproduktion, Programmierung/Entwicklung<br />
40 15 p national o international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung:<br />
p Kreation<br />
p Klassische Werbung/Media<br />
p PR p Online p Social Media<br />
p TV-/Videoproduktion<br />
7 5 p national p international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung:<br />
p Kreation<br />
p Klassische Werbung/Media<br />
p PR p Online p Social Media<br />
o TV-/Videoproduktion<br />
4 3 p national o international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung:<br />
o Kreation<br />
o Klassische Werbung/Media<br />
p PR p Online p Social Media<br />
o TV-/Videoproduktion<br />
Branchenübergreifend<br />
aktiv<br />
Branchenübergreifend<br />
aktiv<br />
Personaldienstleistungen/Zeitarbeit,<br />
Soziales, gemeinnützige<br />
Unternehmen<br />
Referenzkunden<br />
Weitere<br />
HR-Dienstleistungen<br />
Mars, Steigenberger,<br />
Volkswagen p E-Recruiting<br />
p Recruiting<br />
Financial Services p HR-PR<br />
p Social Media-<br />
Beratung<br />
p Weitere: Bewerber-<br />
management-<br />
Software<br />
Lekkerland, Melitta,<br />
Sky<br />
InfraServ<br />
Knapsack,<br />
msg systems,<br />
Sandvik Coromant<br />
APM Personal-<br />
Leasing, Initiative<br />
bonnfairbindet,<br />
Initiative Qualitätssiegel<br />
Zeitarbeit<br />
p Recruiting<br />
p E-Recruiting<br />
p HR-PR<br />
p Social Media-<br />
Beratung<br />
p Weitere: Employer<br />
Value Management,<br />
Change Management,<br />
internes<br />
Employer Branding<br />
p Recruiting<br />
o E-Recruiting<br />
p HR-PR<br />
p Social-Media-<br />
Beratung<br />
o Recruiting<br />
o E-Recruiting<br />
p HR-PR<br />
p Social Media-<br />
Beratung<br />
SIGNUM communication<br />
Werbeagentur GmbH<br />
Lange Rötterstraße 11<br />
68167 Mannheim<br />
Telefon: 0621/339740<br />
mail@signum-web.de<br />
www.signum-web.de<br />
GF: Werner Idstein, Jens<br />
Johansson, ASP: Werner Idstein,<br />
Daniel Grieshaber<br />
STAMMPLATZ Kommunikation<br />
Rudolf-Diesel-Straße 10-12<br />
50226 Frechen<br />
Telefon: 02234/9336526<br />
theisen@stammplatzkommunikation.de<br />
www.stammplatzkommunikation.de<br />
GF: Sascha Theisen<br />
ASP: Sascha Theisen<br />
trendence Institut GmbH<br />
Markgrafenstraße 62<br />
10969 Berlin<br />
Telefon: 030/25929880<br />
info@trendence.com<br />
www.trendence.com<br />
GF: Holger Koch<br />
WESTPRESS Agentur für<br />
Personalmarketing<br />
Kreativ-Allee<br />
59069 Hamm<br />
Telefon: 02385/9300<br />
info@westpress.de<br />
westpress.de<br />
GF: Christian Hagedorn,<br />
Holger Klein<br />
ASP: Christian Hagedorn<br />
1990 2005 ca.<br />
40<br />
ca. 8<br />
p Kommunikation<br />
p Markenberatung<br />
o Personalmarketing<br />
o HR-Beratung<br />
p Andere: Corporate<br />
Publishing<br />
2013 2013 1 1 p Kommunikation<br />
p Markenberatung<br />
p Personalmarketing<br />
o HR-Beratung<br />
1999 1999 50 50 o Kommunikation<br />
o Markenberatung<br />
o Personalmarketing<br />
p HR-Beratung<br />
1953 1998 135 17 p Kommunikation<br />
o Markenberatung<br />
p Personalmarketing<br />
p HR-Beratung<br />
p Andere: Grafik-<br />
Design, CI/CD-<br />
Entwicklung,<br />
IT-Unterstützung<br />
für HR-Prozesse<br />
3 5 p national p international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung:<br />
p Kreation<br />
o Klassische Werbung/Media<br />
p PR p Online p Social Media<br />
p TV-/Videoproduktion<br />
p Sonstige: Corporate Publishing<br />
4 3 p national o international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung:<br />
o Kreation<br />
o Klassische Werbung/Media<br />
p PR p Online p Social Media<br />
o TV-/Videoproduktion<br />
150 8 30 9 p national p international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
o Umsetzung:<br />
o Kreation<br />
o Klassische Werbung/Media<br />
o PR o Online o Social Media<br />
o TV-/Videoproduktion<br />
p Sonstige: Marktforschung, Kampagnen<br />
23 4 p national p international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung<br />
p Kreation<br />
p Klassische Werbung/Media<br />
o PR p Online p Social Media<br />
o TV-/Videoproduktion<br />
Branchenübergreifend<br />
aktiv<br />
Online-Marken,<br />
Mittelstand<br />
k.A.<br />
k.A.<br />
HeidelbergCement,<br />
Pepperl+Fuchs,<br />
Phoenix Pharmahandel<br />
Appgenco,<br />
Castenow, SMS<br />
Group<br />
Audi, Deutsche<br />
Bahn, KPMG<br />
ABB AG, Kaldewei,<br />
Postbank<br />
o Recruiting<br />
o E-Recruiting<br />
p HR-PR<br />
p Social Media-<br />
Beratung<br />
o Recruiting<br />
p E-Recruiting<br />
p HR-PR<br />
p Social Media-<br />
Beratung<br />
o Recruiting<br />
o E-Recruiting<br />
p HR-PR<br />
p Social Media-<br />
Beratung<br />
p Weitere: HR-Marktforschung,<br />
Website-<br />
Tests, Copytests<br />
p Recruiting<br />
p E-Recruiting<br />
o HR-PR<br />
p Social Media-<br />
Beratung<br />
p Weitere: Personal -<br />
beratung, Implementierung<br />
von<br />
Bewerbermanagementsystemen<br />
Wortwahl – Agentur für<br />
Unternehmenskommunikation<br />
GbR<br />
Bahnhofstraße 123<br />
63263 Neu-Isenburg<br />
Telefon: 06102/366780<br />
info@wortwahl.de<br />
www.wortwahl.de<br />
GF: Anja Kürschner, Murtaza<br />
Akbar, ASP: Murtaza Akbar<br />
1999 2005 6 4 p Kommunikation<br />
o Markenberatung<br />
o Personalmarketing<br />
p HR-Beratung<br />
9 6 p national o international<br />
p Konzeption/Strategie<br />
p Umsetzung:<br />
p Kreation<br />
o Klassische Werbung/Media<br />
p PR p Online p Social Media<br />
o TV-/Videoproduktion<br />
p Sonstige: Corporate Publishing,<br />
Content-Marketing<br />
k.A.<br />
Commerzbank,<br />
Fresenius, Siemens o Recruiting<br />
o E-Recruiting<br />
p HR-PR<br />
p Social Media-<br />
Beratung<br />
p Weitere: Mitarbeitermagazine<br />
(Print und<br />
online), HR-Content-<br />
Marketing<br />
8)<br />
inkl. Imageanalysen<br />
9)<br />
inkl. Imageanalysen<br />
42<br />
Sonderheft 08 | 2013<br />
www.personalwirtschaft.de