Horváth & Partners Wissenschaftskonferenz 2010 Strategien für den

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EMPLoyER BRANDING
Profil zeigen!
Markenbildung an wissenschaftlichen Einrichtungen vorantreiben
Damit Mitarbeiter und Forschungseinrichtung zusammenpassen: Mit Hilfe einer starken Arbeitgebermarke hoch qualifizierte
und motivierte Mitarbeiter und Wettbewerbsvorteile gewinnen. Foto: Rainer Sturm/Pixelio
noch vor ein paar Jahren war employer
Branding fast ausschließlich eine ange-
legenheit für Wirtschaftsunternehmen. in
zunehmendem Maße präsentieren sich
heute auch hochschulen und außeruniversitäre
forschungseinrichtungen bewusst
als attraktive arbeitgeber. Denn der Wissenschaftsbetrieb
steht vor den gleichen
herausforderungen wie viele firmen in der
freien Wirtschaft: alle wetteifern um kluge
Köpfe mit innovativen ideen, denn hoch
qualifizierte arbeitskräfte sind das aushängeschild
– insbesondere für wissenschaftliche
einrichtung. Was aber macht
einen wissenschaftlichen arbeitgeber attraktiv
und welche chancen und herausforderungen
sind mit employer Branding
für den akademischen raum verbunden?
Das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt
(DLR) setzt seit zwei Jahren bewusst auf die
Entwicklung einer Arbeitgebermarke. „Dabei
wissenschaftsmanagement 2 • märz/april • 2010
geht es uns nicht darum, etwas zu erfinden,
sondern die eigenen Potenziale zu erkennen
und medienwirksam umzusetzen“, erklärt
Christian Jenssen, Leiter des Zentralen Personalmarketing
des DLR. 2009 wurde in einem
ersten Schritt ein wissenschaftliches Grundlagenkonzept
einschließlich einer intensiven
internen und externen Marktforschung entwickelt.
Befragt wurden die eigenen Mitarbeiter,
die Führungskräfte, der Vorstand sowie die relevante
Zielgruppe, d.h. Doktoranden und Uni-
Absolventen. Die gesammelten Daten wurden
mit statistischen Methoden ausgewertet. Auf
dieser Grundlage wurden in der letzten Phase
Handlungsalternativen entwickelt. „Die Diskussion
um Employer Branding hat uns inspiriert“,
sagt Jenssen, denn „ob Wirtschaftsunternehmen
oder außeruniversitäre Forschungseinrichtung,
in beiden Fällen ist es das Ziel, ein
Arbeitgeberimage glaubwürdig am Markt zu
etablieren.“ Unterschiede zeigten sich aber in
der Umsetzung, da die jeweiligen Möglichkeiten
doch sehr verschieden seien.
Nur wenige außeruniversitäre Forschungseinrichtungen
und noch weniger Hochschulen
arbeiten bislang so strategisch wie das DLR
an der Entwicklung einer eigenen Marke.
„Auch wenn die meisten wissenschaftlichen
Einrichtungen an ihrem Arbeitgeberprofil arbeiten,
eine Employer-Branding-Strategie
ist bisher aber nur an wenigen Hochschulen
erkennbar“, so die Einschätzung von Herbert
Asselmeyer, Leiter des Studiengangs „organization
Studies“ an der Universität Hildesheim.
Bislang werde überwiegend nur punktuell reagiert,
zum Beispiel bei Neubesetzungen oder
bei Bleibeverhandlungen von Professoren. Ein
weiteres Problem liege darin, „dass die gut
gemeinten Initiativen zur Arbeitsplatzaufwertung
in der Alltagskommunikation von vielen
anderen Themen erstickt werden“.
Mit individuellen Angeboten punkten
Trotzdem haben viele wissenschaftliche Einrichtungen
Maßnahmen entwickelt, um sich als
attraktiver und glaubwürdiger Arbeitgeber zu
positionieren: mit ansprechenden Berufungsund
Bleibe-Verhandlungen, größtmöglichem
Entgegenkommen von Bewerberwünschen
und Zugeständnissen bei der Gestaltung der
Arbeitsbedingungen. Jede Einrichtung setzt
zudem bewusst eigene Akzente und wirbt mit
Angeboten, die – im besten Falle – andere Einrichtungen
nicht anbieten können.
Um herausragende Wissenschaftler zu gewinnen,
umwirbt beispielsweise die Universitätsleitung
der TU Kaiserlautern potenzielle
Mitarbeiter mit Professuren auf Lebenszeit
sowie mit Juniorprofessuren. Das noch junge
Graduierten-Programm des DLR, das neben
der fachlichen Qualifikation auf außerfach-